UNIVERZITA KONŠTANTÍNA FILOZOFA V NITRE

FILOZOFICKÁ FAKULTA

DIPLOMOVÁ PRÁCA

2011 Bc. Peter Blaha

UNIVERZITA KONŠTANTÍNA FILOZOFA V NITRE

FILOZOFICKÁ FAKULTA

PRÍSPEVOK ETICKEJ EXPERTÍZY K FORMOVANIU

ETICKEJ KLÍMY V ORGANIZÁCII

Diplomová práca

Študijný program: Aplikovaná etika – etická expertíza a etické poradenstvo

Školiace pracovisko: Katedra všeobecnej a aplikovanej etiky

Školiteľ: prof. PhDr. Dalimír Hajko, DrSc.

2011 Bc. Peter Blaha

ZADANIE ZÁVERE ČNEJ PRÁCE

Abstrakt

BLAHA, Peter Bc.: Príspevok etickej expertízy k formovaniu etickej klímy v organizácií.

[Diplomová práca] Bc. Blaha Peter : Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre, Filozofická

fakulta, Katedra všeobecnej a aplikovanej etiky. Školiteľ: prof. PhDr. Dalimír Hajko,

DrSc. Stupeň: magister etickej expertízy a etického poradenstva. Nitra: FF UKF, 2011,

75 s.

Cieľom diplomovej práce je poukázať na dôležitosť etiky v organizáciách. Pre

účely pochopenia uvedenej problematiky bolo potrebné stručne zhrnúť základné teoretické

poznatky v danej oblasti so zameraním na etiku v podniku a s tým spojenú organizačnú

kultúru a etiku v manažmente. Diplomová práca sa uvedenou problematikou zaoberá

v šiestich teoretických kapitolách. Informácie sme čerpali z odbornej literatúry.

Kľúčové slova: organizácia, kultúra, podnikateľská etika, etický audit, manažment.

Abstract BLAHA, Peter Bc.: The contribution of ethical expertise to shape the ethical climate in

organizations. [Thesis] Bc. Blaha Peter: Constantine the Philosopher University in Nitra,

Faculty of Arts, Department of Applied Ethics. The trainer: prof. PhDr. Dalimír Hájek,

DrSc. Academic degree: The Master of Ethical Expertise and Ethical Consultancy. Nitra:

FF UKF, 2011, 75 p.

The aim of this thesis is to highlight the importance of ethics in organizations. For

purposes of understanding the issue was necessary to briefly summarize the basic

theoretical knowledge in the field with a focus on ethics in business and the associated

organizational culture and ethics in management. The thesis deals with this issue in six

theoretical chapters. Information we draw from the literature.

Key words: organization, culture, business ethics, ethics audits, management.

Obsah

Úvod .....................................................................................................................................7

1 Etika a jej miesto v organizáciách .................................................................................. 9

1.1 Základné pojmy ........................................................................................................... 9

1.2 História podnikateľskej etiky ....................................................................................10

1.3 Podnikateľská etika ako vedná disciplína .................................................................11

1.4 Príčiny vzniku podnikateľskej etiky .........................................................................11

1.4.1 Podnikateľská etika v USA ............................................................................... 12

1.4.2 Podnikateľská etika v Európe ........................................................................... 13

1.4.3 Podnikateľská etika na Slovensku .................................................................... 13

2 Manažment a etika ......................................................................................................... 15

2.1 Manažér ..................................................................................................................... 15

2.1.1 Etické minimum manažéra ................................................................................16

2.2 Manažment ................................................................................................................. 17

2.2.1 Funkcie manažmentu ........................................................................................ 17

2.2.2 Manažérske úlohy ............................................................................................. 18

2.3 Organizácia .................................................................................................................18

2.4 Manažérske znalosti ................................................................................................... 19

2.5 Ciele manažérov a organizácií .................................................................................... 20

2.6 Manažérska etika ....................................................................................................... 20

2.7 Etika podnikania ........................................................................................................ 22

3 Vzťah etiky a ekonomiky .............................................................................................. 23

3.1 Tri úrovne prieniku etiky a ekonomiky ..................................................................... 23

3.2 Vplyv etiky na podnikovú kultúru ............................................................................. 26

3.3 Vzťah etiky a zisku .................................................................................................... 28

3.4 Začlenenie etiky do organizácii ................................................................................. 29

4 Etický a sociálny audit v organizáciách ....................................................................... 31

4.1 Audit .......................................................................................................................... 31

4.2 Audit podnikovej kultúry ........................................................................................... 32

4.3 Finančný a nefinančný audit ...................................................................................... 32

4.4 Etický a sociálny audit ............................................................................................... 33

4.5 Základné kritéria auditu ............................................................................................. 35

4.6 Metódy uskutočňovania auditu .................................................................................. 35

4.7 Efektivita etického auditu .......................................................................................... 36

4.8 Význam etického a sociálneho auditu ....................................................................... 37

4.9 Podniková kultúra – prostredníctvom kultúrneho auditu .......................................... 37

4.10 Vnútorné hodnotenie kultúry ................................................................................... 38

4.11 Podniková kultúra s etickou dimenziou ................................................................... 39

5 Firemná kultúra ............................................................................................................. 45

5.1 Úloha firemnej kultúry ............................................................................................... 45

5.2 Podstata organizačnej kultúry .................................................................................... 47

5.3 Typy firemnej kultúry ................................................................................................ 50

5.4 Kultúra medzinárodnej firmy ..................................................................................... 54

5.5 Znaky a symboly firemnej kultúry ............................................................................. 58

5.6 Prvky firemnej kultúry ............................................................................................... 60

5.7 Prejavy firemnej kultúry ............................................................................................ 64

5.8 Podniková kultúra – prostredníctvom kultúrneho auditu .......................................... 66

5.9 Problémy firemnej kultúry ......................................................................................... 68

6 Japonský model............................................................................................................... 69

6.1 Prvky organizácií japonského systému ...................................................................... 69

6.2 Etika a etiketa v Japonskom modeli podnikania ........................................................ 70

Záver .................................................................................................................................. 72

Zoznam použitej literatúry .............................................................................................. 74

7

ÚVOD

Kultúry boli vo vývine ľudstva akousi barličkou, aby človek prežil. Ľudia si

vytvorili istý spoločenský poriadok, pretože inak by bol svet chaotický. Vytvorením

určitého stupňa poriadku, opakovateľnosti sa život stáva ľahším, predvídateľnejším.

Kultúry kryjú len obmedzený chaos, pretože ten chaos stále hrozí, stále vznikajú nové

problémy. Kultúra organizácie je dielom kolektívnym. Jedinec nemôže byť autorom

kultúry. Kultúra je založená historický a človek sa do istej kultúry rodí, len ju potom

dotvára.

Veľké množstvo organizácii je proti etike. Sú toho názoru, že etika je pre ich

organizáciu luxus. Stretávame sa s názormi, že etika je len teória ale prax je iná, etika

zvyšuje náklady....V našej spoločnosti sa etika presadzuje veľmi ťažko. Máme obavy

a strach, že nás etika bude obmedzovať. Ak prijmeme požiadavku zlatého pravidla t.j.

neškodiť iným bytostiam, naše konanie pri prijímaní etiky musí byť dobrovoľné založené

na pochopení rešpektovania určitých princípov nevyhnutných pre pokojný život. V našej

spoločnosti dochádza k inflácií etiky, pretože máme negatívny postoj k etike.

Primárnym cieľom každého podnikania je zisk, ktorého výška je závislá na ľuďoch.

Manažéri firiem by si mali uvedomiť, aké sú ľudské zdroje veľmi dôležité pre rozvoj

každej firmy. Sú pôvodom trhových služieb, tovarov. Preto by mali byť vo firme okrem

dobrých pracovných podmienok vytvorené pozitívne vzťahy na pracovisku v zmysle

etického a morálneho prístupu k zamestnancom. Kvalitná podniková kultúra a etika sú

neodlučiteľnými a životne dôležitými faktormi pre prežitie a dlhodobý rozvoj podniku.

V súčasných podmienkach podnikania sa vždy manažéri snažia predovšetkým o zisk

a k zamestnancom sa správajú nielen neeticky, dokonca niekedy až s neľudským

prístupom. Manažéri firiem by mali analyzovať externé determinanty a interné zdroje

(vrátane ľudských) za účelom ďalšieho rozvoja každého podnikania. Etický audit

a expertíza sú javy, ktoré by mali viesť k poznaniu etickej klímy na pracovisku,

preverovanie etických štandardov a sú predpokladom etického rozvoja tej – ktorej firmy.

Cieľom diplomovej práce je poukázať na dôležitosť etiky v organizáciách, aby

etika bola vžitá nielen v manažéroch, ale aj zamestnancoch. Prácu sme rozdelili do šiestich

kapitol. V prvej kapitole sme považovali za nevyhnutné charakterizovať etiku a jej

nevyhnutné postavenie v organizáciách. V druhej kapitole sme zadefinovali základné

pojmy manažmentu a riešime prepojenie etiky v manažmente. Nosné kapitoly sú tretia

a štvrtá, kde sme sa zamerali na vzťah etiky a ekonomiky, a etický a sociálny audit

8

v organizáciách. V piatej kapitole sme sa venovali firemnej kultúre, kde sme spracovali

poznatky, ktoré by mohli ukázať pohľad do danej problematiky a ujasniť predstavu o tom,

čo rozumieme pod organizačnou kultúrou. Poslednú kapitolu sme zamerali na japonský

model manažmentu a jeho záujem o človeka.

9

1 Etika a jej miesto v organizáciách

Každá ľudská činnosť sa riadi určitými uznávanými pravidlami. Nejde len o normy,

predpisy, smernice či zákony, ale máme na mysli dodržiavanie etických noriem a zásad

v konaní a správaní ľudí v rozličných životných situáciách.

1.1 Základné pojmy

Etika je hranične chápaná ako filozofická disciplína. Etika patrí do sféry

filozofovania, ktorá je označená ako praktická filozofia. Jej prvoradou úlohou je hľadanie

odpovedí na praktické otázky nášho života, ako a na základe čoho sa máme rozhodovať

o našom živote, ako konať a ako sa správať. Pojem etika sa etymologicky odvodzuje od

starogréckeho slova éthos – označovala miesto pastva, stajňu zvierat, neskôr bol pojem

prenesený na život človeka, označoval bydlisko, spoločný príbytok. Odtiaľ slovo nadobúda

význam charakteru jednotlivého človeka vo vzťahu k spoločnému mravu a nakoniec sa

používa v zmysle: zvyk, obyčaj, spôsob myslenia, mravy v určitom spoločenstve,

charakter, temperament. História pojmu etika sa opakuje aj na rímskom území. Ethos sa

spája s mravným správaním sa, ktoré sa riadi podľa toho, čo sa v danej spoločnosti v živote

týchto ľudí stalo tradíciou, obyčajom zvykom, normou (Podľa: Fobel, 2000, s. 9).

Latinskou obdobou starogréckeho pojmu éthos je slovo mos. Pojem mos sa

prekladá ako mrav, obyčaj, charakter, správanie sa, predpis, zákon. Rimania vytvorili

z pojmu mos prídavné meno moralis. Podobne ako v grécku, aj v Ríme, ale neskoršie je

utvorený pojem moralitas (morálka). Môžeme povedať, že etymologicky sa pojmy ethica

a moralitas zhodujú. Dnes sa pojem etika používa pre označenie vedy o etických cnostiach.

Morálka je pojem pod ktorým chápeme reálny jav, ktorý je etikou skúmaný. Bežne sa tieto

dva pojmy stotožňujú (Fobel, 2000; s. 8-9).

Morálka je sústava pravidiel, hodnôt a mravných citov ľudského správania sa.

Existencia človeka je podriadená nie len času, priestoru, ale zároveň odráža prirodzené

vzťahy človeka k človeku. Človek je jedinečný a nenahraditeľný, je ohniskom postojov

a stavov, ktoré označujeme ako láska, šťastie, zodpovednosť, ale tiež výčitky svedomia.

Morálka plní predovšetkým funkciu životného vodítka. Základnou platformou je

prirodzený zákon morálky. Tento zákon hovorí ako má človek jednať a správať sa, aby bol

v zhode so svojou prirodzenosťou. Človek sám určuje ciele svojej činnosti, a preto sa od

neho očakáva, že bude jednať cieľavedomé, v na viazanosti na prirodzenosť človeka.

10

Veľký význam má v tomto procesu rozum. Človek prostredníctvom rozumu poznáva

dobro, ale aj zlo. Prirodzený mravný zákon sa nedá zmeniť, pretože je v hĺbke nášho

ľudstva a tvorí základ humanity človeka (Seknička, 2007, s.36).

Etika sa nazýva praktickou filozofiou, pretože zo základných noetických a

metafyzických poznatkov odvodzuje praktické pravidlá pre konanie ľudí. Etika ako

praktická filozofia pomáha človeku poznať, aký má v reálnom živote zaujať postoj.

Pomáha mu vyriešiť večnú etickú otázku: „ Čo mám alebo čo by som mal urobiť ?“, Čo je

správne?“ (Remišová, 1997, s.12).

Organizačná etika stredobodom záujmu je uplatňovanie etiky v podnikaní. Každá

organizácia je skupinou ľudí, ktorí spolu pracujú na dosiahnutí spoločenského zámeru.

Týmto zámerom môže byť snaha ponúknuť na trh výrobok alebo službu hlavne pre zisk.

Pravda, nie všetky organizácie uskutočňujú svoju činnosť na základe ziskového kritéria.

Bezprostredná blízkosť etiky vo všeobecnosti a etiky aplikovanej v podnikateľskom

kontexte má za následok, že individuálnu etiku jednotlivca nemožno oddeliť od jeho etiky

v organizácii. Ak ľudia v podnikateľských i nepodnikateľských organizáciách majú mať

„jemný cit pre etické odtiene“ svojich rozhodnutí, musia mať určitý morálny štandard,

musí im byť vlastný súbor základných morálnych noriem. Tieto morálne normy sú

základom morálneho správania (Luknič, 1994, s. 16-17).

1.2 História podnikateľskej etiky

Samotný vývoj podnikateľskej etiky môžeme rozdeliť do štyroch štádií.

• Prvé štádium, ktoré prebiehalo približne v rokoch 1900 – 1920 sa dá označiť ako

proces hľadania etiky.

• Druhé štádium prebiehalo v rokoch 1920 – 1950 a bolo spojené s rozvojom

profesionalizmu a podnikateľskej etiky.

• Po skončení druhej svetovej vojny sa s rekonštrukciou hospodárstva začína štádium

tretie, ktoré možno vymedziť ako obdobie narastajúcej komplexnosti

podnikateľskej etiky.

• Posledné štádium ktoré zhruba od roku 1970 trvá dodnes, je obdobím v ktorom sa

podnikateľská etika stala samostatnou disciplínou (Luknič, 1994, s. 22).

11

1.3 Podnikateľská etika ako vedná disciplína

Záujem o podnikateľskú etiku narastal najmä v Spojených štátoch. O tento

stúpajúci záujem sa zaslúžili nasledovné faktory: hnutie za občianske práva, vojna vo

Vietname hnutie za ochranu spotrebiteľa a životného prostredia, záujem o práva

pracujúcich, o menšiny, nárast počtu pracujúcich žien, záujem o práva pracujúcich, zmeny

v oblasti zdravotníctva, technologický rozvoj atď. Žiaden z faktorov nie je dostatočným

vysvetlením, vo svojom súhrne však vysvetľujú príčinné vzťahy rozvoja podnikateľskej

etiky, a jej vzťah k iným disciplínam.

Za posledných 20 rokov sa podnikateľská etika ako vedná disciplína pevne

udomácnila. Legitímnosť podnikateľskej etiky ako akademickej disciplíny nie je založená

len na jej úspechov, ale na schopnosti vytvoriť princípy pre formulovanie a aplikáciu

teórie, na rozvoji poznatkov, kvalite výskumu a na napĺňaní úloh univerzít vytvoriť

vyzretého, integrovaného a sociálne zodpovedného jedinca (Luknič, 1994, s. 26).

V súčasnosti nadobúda problematika etiky v našich podmienkach stále väčší

význam v súvislosti s prechodom na trhovú ekonomiku. Etika v trhovom hospodárstve

vytvára základy pre správne partnerské vzťahy, spoluprácu a korporáciu, na ktorých je

založený svetový hospodársky systém (Hanuláková, 1996, s. 12).

V zahraničnej literatúre nachádzame množstvo definícií pojmu podnikateľská etika.

Uvedieme aspoň niektoré:

„Podnikateľská etika je definovaná vzťahom etiky a podnikania. Zaoberá sa

štúdiom morálnosti a nemorálnosti, ako aj možnosťami spravodlivosti ekonomických

systémov“ (Hanuláková, 1996, s. 12).

1.4 Príčiny vzniku podnikateľskej etiky

Podnikateľská etika sa v posledných desaťročiach rozvíja v celom svete obrovským

tempom. Vznik a rozvoj podnikateľskej etiky je súčasťou celkového kultúrneho

smerovania ľudstva ako celku. Potvrdzuje to skutočnosť, že v podnikateľskej etike ide

o skúmanie ekonomických aktivít na základe hodnôt. Podnikateľská etika prezentuje

ekonomiku založenú na humánnom princípe, ktorý zdôrazňuje, že podnikateľské aktivity

nie sú samoúčelné, ale uskutočňujú sa pre ľudí a s ľuďmi, a že podnikanie má slúžiť

životu.

12

„Etické prvky vždy existovali v ekonomickom živote. Tam kde sú ľudia, tam je vždy

aj morálka. Iná otázka je, o akú morálku ide, akú kvalitu majú jej normy, princípy, ideály.

Podľa nášho názoru, dnes vznikla potreba tieto normy prehodnotiť. Práve potreba zmeniť

existujúce morálne normy v ekonomickom živote, ktorý z hľadiska ľudského bytia má pre

človeka zásadný význam, predstavuje najdôležitejšiu príčinu vzniku novej disciplíny –

podnikateľskej etiky.“ (Remišová, 1999, s. 2).

Ľudstvo sa dostalo na takú úroveň rozvoja, na ktorej vznikla akútna potreba

vedeckej analýzy a syntézy etických prvkov v najdôležitejšej sfére z hľadiska prežitia

ľudstva ako celku, vo sfére ekonomiky.

„Etické ekonomické normy sú špeciálnym prípadom všeobecne platných etických

noriem – ide o špeciálnu alebo aplikovanú etiku. Základné princípy sú, alebo môžu byť,

pre všetky špeciálne etiky tie isté. Hospodársky život neexistoval nikdy bez etických noriem.

V súčasnosti sa len tieto normy viac zviditeľnili. Dostali sa do konfliktu s predstavami o

humánnom, racionálnom, spravodlivom a dobrom živote.“ ( Remišová, 1999, s. 29).

1.4.1 Podnikateľská etika v USA

Podnikateľská etika vznikla v USA. Prvotne sa rozvíjali len teologické

a náboženské aktivity. Na etiku v hospodárstve sa nazeralo ako na etiku v rodine, politike,

v povolaní. V 60. rokoch sa nahromadilo v USA veľa morálnych problémov, ktoré sa

týkali nielen ekonomiky, ale celého spoločenského života vôbec. Veľkou morálnou výzvou

pre celé USA bola vojna vo Vietname, ktorá nastolila otázky občianskej poslušnosti voči

štátnej moci a ľudských právach. Mnohé aféry odhalili porušovanie morálnych noriem v

hospodárskej sfére. Vznikla potreba odpovedať na otázky v čom spočíva morálna

zodpovednosť korporácií, ako sa vysporiadať s existujúcou diskrimináciou

v zamestnaneckých vzťahoch, kde sú hranice lojality, či majú ľudia právo zverejňovať

veci, o ktorých sú presvedčení, že sú neetické a pod. Po prvý raz sa začínajú nastoľovať

otázky sociálnych záväzkov hospodárskej sféry v podnikaní. Aféry ako Watergate,

problémy podplácania a korupcie sa prostredníctvom masovokomunikačných prostriedkov

stávajú verejnou záležitosťou.

V 80. rokoch sa podnikateľská etika v USA sformovala ako akademická disciplína.

Vymedzili sa hlavné okruhy jej činnosti a všeobecne sa akceptovala jej definícia ako

interakcia etiky a ekonomiky, ktorá sa odohráva na troch úrovniach. Podnikateľská etika

sa chápe ako interdisciplinárna veda, ktorej skúmanie môže byť tak zo strany ekonómie

13

ako aj zo strany filozofie a etiky. Mnohé korporácie a firmy v USA si budujú vlastné

oddelenia pre etiku. Podnikateľská etika sa tam inštitucionalizovala a stala sa

neoddeliteľnou súčasťou podnikovej kultúry.

1.4.2 Podnikateľská etika v Európe

Sociálno-ekonomický vývoj v Európe v 80. XX. storočia si vyžiadal potrebu

venovať viac pozornosti etickým otázkam. V Holandsku, Nemecku a Švajčiarsku sa začal

búrlivý rozvoj podnikateľskej etiky ako akademickej disciplíny. V roku 1982 začali

vydávať v Holandsku dnes už svetoznámy renomovaný časopis Journal of Business Ethics.

Vznikajú prvé katedry, vedecké pracoviská pre podnikateľskú etiku. Jednou z

najvýznamnejších udalostí v krátkych dejinách podnikateľskej etiky v Európe bolo

založenie organizácie EBEN (the European Business Ethics Network) v novembri 1987 na

1. európskej konferencii o podnikateľskej etike. Za posledných desať rokov sa záujem o

podnikateľskú etiku rozšíril do celej Európskej únie.

1.4.3 Podnikateľská etika na Slovensku

Otázka o mieste etiky v ekonomike, zvlášť v podnikaní, vystupuje dnes na

Slovensku na pozadí transformujúcej sa ekonomiky. V rámci vysokých škôl i v oblasti

sociálno-vedného výskumu sa etablovalo niekoľko špecializovaných pracovísk

poskytujúcich inštitucionálne zázemie odborníkom orientujúcim sa na podnikateľskú etiku

(v Bratislave najmä na Ekonomickej univerzite a na pôde Slovenskej akadémie vied). Dnes

si v slovenčine môžeme prečítať viacero publikácii o podnikateľskej etike už od

spomenutej Anny Remišovej (A. Remišová : Podnikateľská etika. Úvod do problematiky.

Bratislava, 1997, Remišová A.: Podnikateľská etika ako integračná veda. In: Filozofia

1998, č.2, Remišová A.: Etické kódexy. Bratislava, 1998). Arnolda Lukniča (Luknič A.S.:

Štvrtý rozmer podnikania – etika, SAP, Bratislava, 1994). Hanulákovej Evy (Hanuláková

E.: Podnikateľská etika, Bratislava 1997), a zo SAV v Bratislave od Dagmar Smrekovej a

Zuzany Palovičovej. (Smreková D., Palovičová Z.: Podnikateľská a enviromentálna etika,

IRIS, Bratislava, 1999). Okrem toho sa začínajú využívať možnosti vzdelávania

zamestnancov v problematike podnikateľskej etiky.

Podľa výskumu A. Remišovej, zo sledovanej vzorky 276 podnikov má etický

kódex len 18,1% podnikov, z ktorých väčšina poskytuje služby, teda sú to firmy, ktoré

14

prichádzajú do styku s klientom. V USA má etický kódex 80% podnikov, v západnej

Európe je to 30 – 40% podnikov, ktoré majú etický kódex. Etický kódex je u nás niečo

nové, väčšina podnikov nevie čo by mal obsahovať.

15

2 Manažment a etika

Ak pod pojmom etika rozumieme súbor princípov a zásad, ktoré umožňujú

rozlišovať medzi tým, čo je dobré, zlé, správne či nesprávne, musíme povedať, že

v poslednom období sa stále viac úloha a postavenie etiky stáva stredom pozornosti

manažérov a verejnosti. Túto skutočnosť ovplyvňuje viacero faktorov, okrem iných rôzne

aféry okolo neetického správania niektorých veľkých firiem. Podnikateľská etika sa

dostáva do popredia aj preto, že z dlhodobého hľadiska je neetický manažment tak pre

firmy, ako aj pre celú spoločnosť mimoriadne nákladný; manažéri si uvedomujú, že

chápanie etiky v manažérskom rozhodovaní predstavuje veľmi zložitý a vyzývajúci

fenomén.

2.1 Manažér

Manažér je ten, kto pracuje s ľuďmi a koordinuje ich aktivity tak, aby sa dosiahli

ciele organizácie. Koordinuje prácu skupín v jednotlivých oddeleniach alebo pracuje

s jednotlivcami. Môže tiež zahŕňať koordináciu práce tímu, zložených z pracovníkov

rôznych oddelení alebo osôb pôsobiacich mimo organizácií, ako sú dočasní zamestnanci

alebo zamestnanci dodávateľov (Robbins, Coulter, 2004, s. 22).

Typické rozdelenie manažérov (viď. obrázok č. 1) je na:

• manažéri prvej línie,

• strední manažéri.

• vrcholoví manažéri.

Manažéri prvej línie predstavujú najnižšiu úroveň managementu a riadia prácu

zamestnancov (nemanažerov), ktorí tvoria vlastnú produkciu organizácie. Sú to napríklad

manažéri liniek, manažéri kancelárií a predáci.

Strední manažéri sa nachádzajú medzi manažérmi prvej línie a vrcholovými

manažérmi a riadia prácu manažérov prvej línie. Patria sem vedúci oddelení, vedúci

projektov, manažéri závodov.

Vrcholoví manažéri sú zodpovední za rozhodovanie v rámci organizácie, za

formulovanie plánov a cieľov. Obvykle sa ich funkcia nazýva výkonný viceprezident,

prezident, riaditeľ operácií, výkonný riaditeľ alebo predseda (Robbins, Coulter, 2004, s.

23).

16

Vrcholoví

manažéri

Strední manažéri

Manažéri prvej línie

Zamestnanci (nemanažeri)

Obrázok č. 1 Organizačná úroveň

2.1.1 Etické minimum manažéra

Každý človek vrátane manažéra je nositeľom určitých morálnych hodnôt, ktoré sú

vnútorným regulátorom jeho správania. Niektorí jednotlivci majú prah morálnej citlivosti

nižší, iní vyšší. Jedni zdedili základy individuálnej morálky priamo alebo nepriamo z

rôznych náboženských alebo humanitných etík iní sa mylne domnievajú, že nie sú otrokmi

žiadnej cudzej morálky.

Pre výkon povolania je veľmi dôležité, aby sa profesijná etika v maximálnej miere

zhodovala s osobnostnou morálkou, tak by sa predišlo morálnej schizofrénii. Všeobecne sa

očakáva, že pokiaľ dochádza ku kontaktu s príslušníkom určitej profesijnej skupiny, jeho

správanie bude korešpondovať s uznávanými hodnotami a normami danej skupiny.

Etické minimum manažéra ako príslušníka určitej profesie je odvodené z hlavného

cieľa tejto profesie, ktorej hlavným cieľom je zabezpečiť prostredníctvom riadenia

pozitívnu ekonomickú bilanciu podnikateľského subjektu pri rešpektovaní spoločenského

záujmu, ktoré je označované v manažérskej etike ako spoločenské dobro. Znamená to, že

manažér musí na jednej strane dobre poznať ním riadený objekt a na druhej strane

rešpektovať záujmy všetkých zainteresovaných ako sú podnikatelia, záujmové skupiny,

zamestnanci a podobne (Janotová, Farkašová, 2000, s. 13).

Pri hľadaní odpovedí na otázku, čo by malo obsahovať etické minimum manažéra,

sa zhodli odborníci v tom, že by to mali byť elementárne pravidlá slušnosti, ktoré svojím

obsahom zasahujú do všetkých úrovní spoločenských vzťahov, v centre ktorých je

manažér. Osoba manažéra predstavuje akýsi integrujúci subjekt, zohľadňujúci záujmy

a potreby rôznych subjektov, ktoré sú vlastné:

17

• „jemu ako osobe, indivíduu,

• jeho zamestnávateľom (vlastníkom),

• jeho spolupracovníkom (nadriadeným, podriadeným a kolegom),

• zákazníkom,

• ostatným záujmovým skupinám ,

• manažérskemu „stavu“(Janotová, Farkašová, 2000, s. 14).

2.2 Manažment

Znamená proces koordinácie pracovných aktivít ľudí tak, aby boli prevedené

účinne a efektívne. Proces reprezentuje prebiehajúce funkcie alebo hlavné aktivity

manažérov. Koordinácie práce ostatných znamená to, čo odlišuje manažérske pozície od

nemanažérskych. Manažment znamená tiež účinné a efektívne uskutočňovanie činností

alebo usilovanie manažérov o tento cieľ (Robbins, Coulter, 2004, s. 23).

Účinnosť znamená dosiahnutie väčších výstupov ako sú vstupy. Manažéri majú

vždy obmedzené vstupy – ľudí, peniaze a zariadenia a preto sa zameriavajú na lepšie

využitie týchto zdrojov.

Efektivita je označovaná ako „robiť správne veci“. Manažment je zameraný nielen

na realizáciu určitých činností a dosiahnutie cieľov organizácie (efektivita), ale aj na to,

aby bolo všetko prevedené čo najúčinnejšie. Zlý manažment sa prejavuje nízkou

účinnosťou a efektivitou alebo efektivitou dosiahnutou vďaka nízkej účinnosti (Robbins,

Coulter, 2004 s. 24).

2.2.1 Funkcie manažmentu

Medzi základné funkcie manažmentu patrí:

• Plánovanie, ktoré zahrňuje formulovanie plánov, ktoré budú koordinovať

a integrovať jednotlivé činnosti.

• Organizovanie, predstavuje stanovenie úloh, ktoré majú byť splnené, určené,

kto ich splní, ako majú byť zoskupené, kto a komu o nich bude podávať

informácie, kto a o čom bude rozhodovať.

18

• Vedenie, zahrňuje motivovanie podriadených, ovplyvňovanie spôsobu práce

jednotlivcov alebo tímu, výber najvhodnejších komunikačných kanálov

a zvládanie problémov, spôsobených chovaním zamestnancov.

• Kontrola, jej hlavným účelom a obsahom je monitorovanie, zrovnávanie

a hľadanie nápravných opatrení (Robbins, Coulter, s. 25).

2.2.2 Manažérske úlohy

Predstavujú špecifickú kategóriu chovania manažérov. Manažérske úlohy

definované Mintzbergom, môžu byť zoskupené podľa toho, či patria do oblasti

medziľudských vzťahov, podávania informácií alebo rozhodovania.

Úlohy pre medziľudské vzťahy zahrňujú ľudí ako sú podriadení a osoby mimo

organizáciu a ďalšie povinnosti, ktoré majú ceremoniálny a symbolický charakter.

Môžeme tu rozlíšiť tri úlohy: manažér s autoritou, vodca, a budovateľ vzťahov.

Úlohy pre predávanie informácií v nich manažéri prijímajú, zhromažďujú

a rozširujú informácie. Tu rozlišujeme tri varianty: monitorovanie, rozširovanie a hovorca.

Úlohy pre rozhodovanie v nich sa uskutočňuje výber, existujú tu štyri varianty:

podnikateľ, krízový manažér, alokátor zdrojov a vyjednávač (Robbins, Coulter, s. 26).

2.3 Organizácia

Predstavuje dobrovoľné združenie ľudí, ktorých cieľom je naplniť určitý účel.

Príkladom organizácie je univerzita alebo fakulta, ministerstvo alebo cirkev. Organizácie

majú tri základné vlastnosti (viď. obrázok č. 2).

Obrázok č. 2 Charakteristické znaky organizácie

Jednoznačný

účel

Štruktúra

Ľudia

19

Každá organizácia musí mať jednoznačný účel, ktorý je vyjadrený v cieľoch alebo

v súbore cieľov, ktorých chce organizácia dosiahnuť. Organizácia sa skladá z ľudí, keď

jednotlivec pracuje samostatne, nie je to organizácia. Všetky organizácie vytvárajú určitú

štruktúru, v ktorej jej členovia pracujú. Štruktúra môže byť otvorená a flexibilná, s voľným

vymedzením hraníc medzi pracovnými povinnosťami alebo veľmi striktná a tradičná,

s jasne vymedzenými pravidlami, niektorí členovia môžu byť „šéfovia“, ktorí majú

právomoc riadiť ostatných. Organizácia je entita s výlučným účelom, je zložená z ľudí

a má určitú štruktúru. (Robbins, Coulter, 2004, s. 33).

2.4 Manažérske znalosti

Manažéri k výkonu svojej funkcie potrebujú tri základné znalosti:

• technické znalosti,

• ľudské znalosti,

• koncepčné znalosti.

Technické znalosti obsahujú znalosti a schopnosti v určitých špecifických

oblastiach: inženýring, výpočtová technika, účtovníctvo alebo výroba. Tieto znalosti sú

dôležitejšie pre manažérov na nižšej úrovni, lebo pracujú s ľuďmi, ktorí vyrábajú alebo

tvoria.

Ľudské znalosti predstavujú schopnosti spolupracovať s ľuďmi, buď

s jednotlivcami alebo skupinami. Ak má manažér dobré ľudské znalosti je schopný dostať

zo svojich ľudí to najlepšie. Vedia, ako komunikovať, motivovať, viesť a zvýšiť nadšenie

a dôveru. Tieto znalosti sú dôležité na všetkých úrovniach manažmentu.

Koncepčné znalosti zahrňujú schopnosť koncepčne a komplexne myslieť.

Umožňujú manažérom vnímať organizáciu ako celok, chápať vzťahy medzi jednotlivými

časťami a vidieť, v akom súlade je organizácia s širším prostredím. Tieto znalosti sú

dôležitejšie pre vrcholových manažérov. Vzťah týchto znalostí s úrovňami manažmentu

(viz. obrázok č. 3) (Robbins, Coulter, 2004, s. 28).

20

Vrcholový

manažment

Stredný

manažment

Nižšia úroveň

manažmentu

Miera dôležitosti

Obrázok č. 3 Znalosti na rôznych úrovniach manažmentu

2.5 Ciele manažérov a organizácií

Cieľom manažérov ziskových organizácií je generovať zisk, kým cieľom

manažérov neziskových organizácií je produkovať „niečo iné“, väčšinou uspokojovať

potreby mimo rámec tržných vzťahov. Zisk je v skutočnosti len meradlom vytvorenej

nadhodnoty vyjadrenej rozdielom sumy predaja a celkových výdajov v danej mene.

Z etických dôvodov by mala byť vo všetkých druhoch organizácie žiaducim cieľom

nadhodnota, teda optimálne využitie disponibilných zdrojov a maximalizácia utility oproti

súčtu úsilia osamotených jednotlivcov zameraných rovnakým smerom.

Manažéri musia vytvárať také prostredie, v ktorom môžu ľudia dosahovať

skupinových cieľov pri minimálnej spotrebe času a peňazí, materiálu a pri minimálnej

osobnej nespokojnosti, alebo také prostredie, v ktorom môžu dosiahnuť žiaducich cieľov

pomocou reálne disponibilných zdrojov. Musia stanoviť určité ciele a mali by ich

dosiahnuť s minimálnou spotrebou zdrojov (Cejthamr, Dědina, 2010 s.20).

2.6 Manažérska etika

Predmetom manažérskej etiky sú etické otázky oprávnenia, ohraničenia a plne

zodpovedného disponovania mocou riadiacich pracovníkov vo vzťahu k spolupracovníkom

Koncepčné

znalosti

Ľudské

znalosti

Technické

znalosti

21

vo formálne organizovanom, pracovnom a hierarchizovanie štruktúrovanom sociálnom

systéme. Etiku manažmentu nie je správne zužovať len na oblasť vzťahov manažérov

a ostatných zamestnancov, ale práve tento vzťah je vždy prítomným imanentným

„pozadím“, či „tichým spoločníkom“ všetkých ďalších špecializovaných aktivít vo

všetkých manažérskych činnostiach. Pri hlbšom pohľade na manažérsku činnosť vidíme,

že každý manažér disponuje určitou mocou, ktorá mu vyplýva z jeho úlohy, resp. z funkcie

ktorú mu „prepožičalo“ jeho zaradenie v hierarchizovanej štruktúre inštitúcie. Z pohľadu

etiky manažmentu ide o menej individuálnu etiku jednotlivých manažérov ako

o stanovenie normatívnych základných princípov pri tvorbe vzťahov medzi nadriadenými

a podriadenými, medzi predstavenými a spolupracovníkmi (Remišová, 1997, s. 75-77).

Medzi základné etické východiská manažmentu patrí

• konsenzové uznanie vzťahov v organizácií,

• humanizmus,

• zodpovednosť

Konsenzové uznanie vzťahov v organizácii znamená akceptovanie myšlienky, že

všetky väzby a vzťahy v hierarchizovanej štruktúre riadenia sú založené na zmluvnom

základe, ktorý má záväzný charakter pre všetky zúčastnené strany.

Podstata humanizmu spočíva, že manažéri by si mali byť vo svojej práci vedomí, že

v podnikoch pracujú ľudia, nie funkcie alebo roly. Práve oddelenie osobnosti človeka od

jeho pracovného zaradenia v hierarchizovanej organizácii, patrí podľa výskumov

k základným chybám v procese riadenia ľudí zo strany manažérov. Takýto typ riadenia sa

nazýva technické riadenie.

Zodpovednosť hovorí o tom, že manažér ako profesionál musí uvažovať

o predvídateľných dôsledkoch svojich rozhodnutí a to tak vo vzťahu k interným, ako aj

k externým záujmovým skupinám.

Manažérska etika nie je zavadzaná len pre oblasť podnikania, štátnej a verejnej

správy. Má uplatnenie vo všetkých oblastiach, kde existuje manažment. Vedú k tomu

nasledujúce dôvody:

• spoločným menovateľom činností ovplyvňujúcich vývoj a chovanie

riadeného objektu je riadenie. Manažér svoju činnosťou a svojimi postojmi

usmerňuje chovanie svojich podriadených a na základe stimulovania ich

motivácie a identity s vymedzenými cieľmi tak s celou štruktúrou riadeného

objektu,

22

• efektívnosť riadenia je významne závislá na úrovni interpersonálnych

vzťahov a na úrovní komunikácie. Ich ovplyvňovanie vyplýva z etických

postojov manažéra,

• etika sa realizuje na základe riadenia medziľudských vzťahov. Ich žiaduca

úroveň je výsledkom úspechu alebo neúspechu úsilia manažéra získať

spolupracovníkov pre tvorivú spoluprácu v procese plnenie cieľov

riadeného objektu (Dytrt, 2006, s. 52).

2.7 Etika podnikania

K etike podnikania rozlišujeme štyri základné prístupy:

• utilitárny prístup,

• prístup zohľadňujúci ľudské práva,

• teória spravodlivosti,

• teória zjednocujúcich spoločenských zmlúv.

Utilitárny pojem hovorí, že etické rozhodnutia sa uskutočňujú na základe ich

výstupov či následkov. Táto teória využíva kvantitatívnu metódu pre etické rozhodovanie

a pre zaistenie toho, aby bolo vykonané čo najviac dobra pre najviac ľudí. Utilitarizmus

podporuje účinnosť a produktivitu a je v súlade s cieľom maximalizácie zisku.

Prístup zohľadňujúci ľudské práva, alebo rešpektovanie a ochraňovanie slobody,

práva na súkromia, slobodu myslenia, slova, ochranu života a zaistenia bezpečnosti.

Tento prístup je založený na ochrane základných osobných práv, ale môže mať negatívny

dopad na organizáciu. Môže spomaľovať produktivitu a efektivitu tým, že vytvára

prostredie, kde sa viac pozerá na ľudské práva ako na prácu samotnú.

Pri teórií spravodlivosti manažéri poctivo dodržujú a podporujú všetky pravidlá

a obmedzenia. Manažér môže použiť tento prístup, keď bude rozhodovať o mzdovom

zaradení tak, že každý, kto má rovnaké znalosti, výkonnosť alebo zodpovednosť bez

ohľadu na pohlavie, charakter, rasu alebo obľúbenosť, bude mať rovnakú mzdu.

Teória zjednocujúcich spoločenských zmlúv hovorí, že etické rozhodovanie musí

byť založené na empirických a normatívnych faktoroch. Tento pohľad na etiku

v podnikania sa odlišuje od predchádzajúcich tým, že manažéri musia brať v úvahu

exitujúce etické normy v danom sektore, aby mohli stanoviť, ktoré rozhodnutie je správne

a ktoré zlé (Robbins, Coulter, 2004, s.128-129).

23

3 VZŤAH ETIKY A EKONOMIKY

Samotný vzťah etiky a ekonomiky má Aristotelovské chápanie hospodárskeho

systému, kde bol etický a ekonomický prístup chápaný ako neoddeliteľný celok. Prienik

etiky a ekonomiky má tri úrovne – makroúroveň, mezoúroveň a mikroúroveň. Jednotlivým

úrovniam sa budeme venovať v nasledujúcej podkapitole.

3.1 Tri úrovne prieniku etiky a ekonomiky

Prienik etiky a ekonomiky – tri úrovne rozdelené v závislosti od subjektu konania

hospodárskej činnosti.

Makroúroveň. Na makroúrovni sa chápe etika ako určitá systematika. Hlavným

subjektom činnosti je štát, vláda, zákonodarné orgány. Ide tu o stanovenie základného

etického rámca, v ktorom sa uskutočňuje hospodárska činnosť, o otázky sociálnej politiky,

o stanovenie hospodárskej politiky, finančnej, daňovej, o stanovenie stratégie v

medzinárodných vzťahoch o vytýčenie priorít z hľadiska orientácie hospodárstva. Štát

prostredníctvom legislatívy utvára priestor pre etické a neetické správanie sa podnikov,

firiem i jednotlivcov.

Mezoúroveň. Na mezoúrovni ide o pôsobenie a skúmanie etických noriem na

úrovni inštitúcií, jednotlivých podnikateľských subjektov, nezávisle od stupňa ich

organizovanosti, veľkosti alebo spôsobu organizovania – koncerny, odbory, profesijné

združenia, záujmové spolky a pod. Na tejto úrovni vystupuje subjekt ako právnická osoba.

Stredná úroveň etického a ekonomického prieniku odráža etický rámec, ktorý si utvára

samotná firma alebo podnik. Implementácia etiky na mezoúrovni má podobu

inštitucionalizácie. Jednou z najčastejších je etický kódex firmy. Dominantné postavenie

patrí interakcii medzi zamestnancami a zamestnávateľom. Etický základ majú i vzťahy k

ekonomickým partnerom, zákazníkom, ale i k akcionárom a vôbec všetkým

zainteresovaným subjektom. Vytváranie imidžu firmy ako férovej, založenej na

rešpektovaní a dodržiavaní zásad slušnosti a poctivosti v podnikateľských aktivitách, je pre

podnik veľkou devízou. Podľa A. Remišovej vzťah etiky a ekonomiky na mezoúrovni

môže byť veľmi rozdielny:

“1. Organizácia môže úplne popierať existenciu etiky v ekonomike a správať sa amorálne

– môžeme ju nazvať neetická organizácia.

24

2. Organizácia môže úplne popierať existenciu etiky v ekonomike a správať sa len v súlade

s platným právom – môže sa nazvať legislatívna firma.

3. Organizácia sa správa účelovo, t.j. používa etiku vtedy, keď jej pomáha zvýšiť zisk.

Nazvime ju pragmatická firma.

4. Organizácia sa správa v súlade s požiadavkami podnikateľskej etiky, nazvime ju etická

firma. ... Na mezoúrovni môže dôjsť ku kolízii hodnôt a etických princípov, ktoré sú vlastné

jednotlivcovi, a etickými požiadavkami zo strany podniku. Človek potrebuje pre svoj

plnohodnotný život žiť v súlade so svojim presvedčením a svedomím. Ak však organizácia

vyžaduje od neho niečo iné, vzniká dilema, čie etické hodnoty má uprednostniť a

analogicky, kto potom nesie zodpovednosť za predpísané konanie. Tento problém patrí

k zásadným otázkam v podnikaní“. (Remišová, 1999, s. 42-43).

Mikroúroveň. Mikroúroveň v podnikateľskej etike predstavuje jednotlivý človek,

jednotlivé indivíduum, ako reálne existujúci a pôsobiaci subjekt vo sfére ekonomiky – či

už vystupuje ako produkujúci, kupujúci, konzument, podnikateľ, akcionár, manažér a pod.

Individuálne rozhodovanie a adekvátne konanie v profesijnej podnikateľskej činnosti je

ovplyvnené nielen vedomostnou úrovňou podnikateľa, ale aj systémom jeho subjektívnych

hodnôt, postojmi, motívmi. Celková hodnotová orientácia sa utvára počas života, na

základe získanej subjektívnej skúsenosti. Arzenál jeho hodnôt a jeho etické cítenie je často

najdôležitejším momentom v procese rozhodovania v jeho praktickej podnikateľskej

činnosti. Je preto žiaduce, aby každý jednotlivý subjekt v podnikaní bol schopný etického

cítenia a dostatočne racionálny, aby mohol usudzovať o dôsledkoch svojho konania čo

najvšestrannejšie a s ohľadom na všetkých zainteresovaných. Čisté svedomie jednotlivca a

jeho mravné konanie nemôžu nahradiť etické zlyhanie inštitúcií alebo spoločenského

systému.

Prehľad niektorých etických problémov v ekonomike na Slovensku (Remišová, 1999, s.58-

60).

Na makroúrovni sú to nasledovné problémy: absencia etického rámca pre proces

privatizácie, nedostatočná ochrana súkromného vlastníctva, tzv. malých akcionárov,

korupcia, bratie, dávanie úplatkov, chudoba, znečisťovanie životného prostredia,

neefektívne zaobchádzanie s prírodnými zdrojmi, neprimerané zaobchádzanie so

zvieratami na komerčné účely, sociálna nespravodlivosť, nezamestnanosť, neplnenie si

daňovej povinnosti, podvody na burze, mzdové deformácie, nedokonalá legislatíva,

absencia kontrolných mechanizmov, absencia donucovania, atď.

25

Na mezoúrovni: vo vzťahu k zamestnancom sú to problémy: diskriminácia

v pracovných vzťahoch, nespravodlivá mzda, prijímanie pracovníkov, odmeňovanie

pracovníkov, podmienky pre vzdelávanie pracovníkov, pracovné podmienky, garancia

alebo porušenie ľudských práv, nekorektné vzťahy na pracovisku, prepúšťanie, neplatenie

sociálnych odvodov za svojich pracovníkov, nepravdivé informácie o svojich výkonoch,

zámerné nedodržiavanie technologických predpisov, porušovanie pracovnej disciplíny,

zneužívanie majetku firmy na súkromné účely, defraudácia, útek od zodpovednosti, či jej

presun, atď.

Na mezoúrovni vo vzťahu k externým skupinám sú to problémy: úmyselné

nedodržiavanie zmluvných podmienok, neplatenie za poskytnutý tovar, služby, nekvalitné

výrobky alebo služby, konflikt záujmov, zverejňovanie informácií o klientoch, uvádzacie

ceny, manipulácia so zákazníkmi, zavádzajúce balenie, nepravdivé informácie o výrobku,

vynášanie interných informácií, nezdvorilé správanie k zákazníkom, diskriminácia určitých

zákazníkov, nekalá súťaž, nedôveryhodnosť voči obchodným partnerom a pod.

Na mikroúrovni sú to problémy: nízka právna a etická úroveň človeka ako

spotrebiteľa, nízke sebavedomie zákazníka a spotrebiteľa, tolerovanie nezdvorilosti zo

strany predajcov, nespravodlivá mzda, tolerovanie nepoctivých praktík v predaji, dávanie

úplatkov, prijímanie darov v zamestnaní, nízke nároky na kvalitu poskytovaných služieb,

sexuálne obťažovanie, nedostatočné poznanie vlastných práv ako zamestnancov, kúpa

kradnutého tovaru, absencia tolerancie v kolegiálnych vzťahoch, nezodpovedný prístup k

plneniu pracovných povinností, šikanovanie alebo tolerovanie šikanovania na pracovisku,

nekritická poslušnosť na pracovisku.

Jana Vorlíčková uvádza, že prenikanie „etického vedomia“ do podnikateľskej sféry

nie jednoduché a bezkonfliktné. Existuje množstvo situácií, ktoré tento proces brzdia,

konkrétne sú to:

- „uprednostňovanie krátkodobých ziskov pred dlhodobými záujmami,

- pravidelné porušovanie vnútro firemných alebo profesionálnych etických kódexov,

- hľadanie rýchlych rozhodnutí alebo jednoduchých riešení svojich etických

problémov,

- absencia etických postojov, ak ide o finančné otázky,

- chápanie etiky iba ako nástroja na posilnenie svojho imidžu,

- prístup k svojim zamestnancom vrátane ich hodnotenia,

- absencia jasných komunikačných kanálov vnútri organizácie,

- vyostrovanie rozdielov medzi osobnými hodnotami zamestnancov v súkromí a na

26

pracovisku,

- vytváranie vnútorných podmienok, odvádzajúcich od etického správania“.

(Vorlíčková, 2001, s.9).

3.2 Vplyv etiky na podnikovú kultúru

Podniková kultúra predstavuje jedinečný fenomén, ktorý spoluvytvára imidž

podnikateľského subjektu. Inými slovami, podniková kultúra sa podieľa nielen na tom, čo

daný subjekt produkuje (tovar, službu), ale predovšetkým ako, akým spôsobom.

V závislosti od toho možno konštatovať, že koľko existuje podnikateľských subjektov –

toľko existuje aj podnikových kultúr. Podniková kultúra je vnímaná ako súbor názorov,

zvykov, hodnotových systémov, noriem správania, komunikácie a pod. v podnikaní.

Nezastupiteľné miesto v napĺňaní programu podnikovej kultúry zohrávajú najmä manažéri,

ktorí sa svojím správaním priamo i nepriamo podieľajú na jej budovaní. Podnikovú kultúru

si často mnohé podnikateľské subjekty zamieňajú s honosnými budovami, exkluzívnymi

autami, zariadením atď. Rozhodne aj tieto atribúty prispievajú k podnikovej kultúre, ale

z hľadiska dosahovania dlhodobejších ziskov a životnosti podnikateľského subjektu je to

veľmi málo, o čom nás môžu presvedčiť i mnohé prípady z domáceho podnikateľského

prostredia. V tomto smere si treba osvojiť myšlienku, že podnikovú kultúru „robia“

predovšetkým ľudia a to počnúc vlastníkom a končiac vrátnikom, t.j. všetci bez rozdielu.

Formovanie podnikovej kultúry je dlhodobý proces. Začína sa formovať už v štádiu

stanovenia podnikateľského cieľa a následne sa formuje a dotvára počas celej existencie

podnikateľského subjektu. Pojmom podnikateľský subjekt sa označuje každá fyzická alebo

právnická osoba, ktorá na základe príslušnej registrácie stanovenej zákonom vstupuje do

ekonomických tržných vzťahov za účelom podnikania. Z uvedenej charakteristiky

vyplýva, že pod pojmom podnikateľský subjekt sa rozumejú:

- jednotlivci – fyzické osoby,

- podniky (od málopočetných až po veľké nadnárodné korporácie) – právnické osoby

(Janotová, 2005, s. 36).

V oboch prípadoch sa hovorí o „osobách“. Už táto skutočnosť nepriamo poukazuje

na to, že od podnikateľských subjektov sa očakáva to, čo aj od jednotlivcov, t.j. okrem

iného aj dodržiavanie právnych a etických noriem.

Nie tak dávno v odborných kruhoch existovali rôzne názory na to, či má etika

miesto v podnikaní. Škála týchto názorov bola veľmi pestrá a to od krajne negativistických

27

až po pozitívne. Dnes možno konštatovať, že rozčerená hladina sa upokojila a etika sa

plným právom etablovala ako prirodzená súčasť podnikovej kultúry.

Na úroveň a kvalitu podnikateľskej etiky a implicitne aj podnikovej kultúry majú

vplyv mnohé faktory, pretože podnikateľský subjekt sa nenachádza vo vzduchoprázdne,

ale v systéme rôznych vzťahov, ktoré ju ovplyvňujú (Janotová, 2005, s. 37).

Výrazný podiel na vytváraní podnikovej kultúry okrem podnikateľskej etiky

zohrávajú aj ďalšie vonkajšie a vnútorné faktory. Z vonkajších faktorov je to predovšetkým

národná kultúra (hmotná a nehmotná), tradície a kultúra samotného podnikania, ale

i samotní zákazníci, konkurenti, dodávatelia, politický systém (právny rámec

podnikateľských aktivít, zákony, nariadenia) a pod. Medzi vnútorné faktory patria

predovšetkým podnikatelia, akcionári, ľudské zdroje (manažéri, zamestnanci), ale aj neživé

aktíva (budovy, zariadenia, kapitál).

Podľa nášho názoru podniková kultúra musí byť všade prítomná. Je nasmerovaná

smerom dovnútra podniku i smerom von. Jej dopad je priamy alebo nepriamy ako na ľudí

(spotrebitelia, zamestnanci, akcionári, konkurenti, ...), tak aj mimo nich (výrobky, služba,

životné prostredie, zisk, ...). Všeobecne platí, že podnikateľské subjekty, ktoré

dlhodobejšie pôsobia v trhovom prostredí, sú tie, ktoré majú stabilnú podnikovú kultúru.

Naopak, podnikateľské subjekty, ktoré neberú do úvahy fenomén podnikovej kultúry,

rýchlo kolabujú. Ako príklad možno uviesť z domácej praxe tiežpodnikateľov

a podnikateľov. Vidina rýchleho zisku, bez rešpektovania čo i len elementárnej podnikovej

kultúry priviedla ku krachu nielen ich podnik, ale značne destabilizovala hospodárstvo

krajiny a narušila verejnú mienku vo vzťahu k podnikaniu a transformačnému procesu,

ktorý v mnohých ohľadoch bol až protiprávny.

Podnikateľské subjekty rešpektujú podnikovú kultúru a teda dlhodobo pôsobiace na

trhu sa prezentujú:

- špičkovými výkonmi všetkých manažérov a zamestnancov,

- novátorstvom,

- serióznosťou,

- spokojnosťou zákazníka,

- sociálnou zodpovednosťou za zamestnancov,

- spravodlivosťou v odmeňovaní,

- zvyšovaním kvalifikácie a pod. (Janotová, 2005, s. 38).

Podiel manažérskej etiky na podnikovej kultúre je značný. Niektorí autori udávajú

až jej 50 % podiel. Vyplýva to predovšetkým z funkcií a rolí, ktoré plní manažment počas

28

pracovného výkonu a poslania podnikateľského subjektu „byť tu pre ľudí“. Zvlášť

vrcholový a stredný manažment je v tomto smere na exponovanom mieste. Neustály

kontakt s internými a externými záujmovými skupinami ho núti k pernamentnému

zdokonaľovaniu podnikovej kultúry, vrátane dodržiavania manažérskej etiky. Ak by tomu

tak nebolo, vystavoval by sa vážnemu riziku, že čoskoro stratí ich dôveru a na základe

starého múdreho exempla trahunt (lat. príklady priťahujú ) demoralizoval by aj ostatných.

Keďže podnikateľský subjekt ako právnická osoba predstavuje agregát rôznych

jednotlivcov, prvoradou povinnosťou manažmentu je zosúladiť nielen ich činnosť

zameranú na dosahovanie ekonomických cieľov, ale aj jeho správanie zamerané na

vytváranie spoločenského dobra, t.j. spoločenských efektívnych hodnôt. Len v tomto

prípade sa dostaví pozitívny synergický efekt podnikovej kultúry vrátane manažérskej

etiky. V prvom momente sa môže javiť táto požiadavka ako nedemokratická, potláčajúca

slobodu jednotlivca, ale na mezoúrovni je to nevyhnutná podmienka zodpovedného

prístupu manažmentu i všetkých zainteresovaných skupín voči „vlastnému“ podniku ako aj

iným podnikateľským subjektom vstupujúcim do „hry“.

Na margo problému uvádzame poznámku, že súčasná situácia v domácom trhovom

prostredí nie je v tomto smere priaznivá, hoci v posledných rokoch badať pozitívne zmeny.

Absentovanie podnikovej kultúry a elementárnej podnikovej etiky často núti ľudí,

predovšetkým zamestnancov, konať amorálne zo strachu z prípadnej straty zamestnania, čo

pri vysokej miere nezamestnanosti pôsobí na tých, čo nechcú prísť o svoju prácu,

frustrujúco. Efekt takéhoto správania je rovnaký ako keby aj vystúpili proti neetickým

praktikám, pretože za relatívne krátke časové obdobie zväčša dochádza k zániku takéhoto

neetického podnikateľského subjektu. Ani podnikateľská prax v ekonomikách vyspelých

krajín nie je v tomto smere vždy pozitívna. Rozdiel je však v tom, že následky tohto

prístupu (materiálne a morálne) nesú okrem iného aj samotní vlastníci, čo je v mnohých

prípadoch dané (u nás zatiaľ neexistujúcimi) právnymi normami.

Aby existovala určitá prevencia proti neetickým praktikám a na podporu etického

konania v podnikaní a konkrétne aj v manažérskej práci, odporúča sa inštitucionalizovať

etiku do manažérskej praxe (Janotová, 2005, s. 40).

3.3 Vzťah etiky a zisku

Vzťah medzi uplatňovaním etiky v podnikaní a vývojom ziskovosti podnikania je

veľmi vyhrotený. Zastávame názor, že etické správanie a zodpovednosť podnikateľa voči

29

spoločnosti sa stávajú rovnako dôležitou konkurenčnou výhodou, akou sú veľké inovačné

investície alebo personálne premeny. Byť etickým len preto, že predpokladáme zvýšenie

ziskov, nie je správny dôvod na uplatňovanie etiky. „Podnikanie musí byť etické, pretože

chce byť etické, nezávislé od toho, že aplikácia etiky v podnikaní môže priniesť i zníženie

ziskov.“(Luknič, 1994, s. 129).

Zisk je prostriedkom na dosiahnutie iných cieľov, nie je to len cieľ sám osebe.

Cieľom podniku by malo byť to, čo chce robiť a ako to chce robiť. Z toho implicitne

vyplýva aj zásada, že primárny, nie maximálny zisk je adekvátnym cieľom etického

podnikania.

Etický model organizácie je určovaný organizačnou kultúrou a naopak pomáha

definovať túto kultúru. Je to najmä korporatívna kultúra, ktorá sa podriaďuje etickému

vývoju. Keďže kultúry jednotlivých organizácií sa odlišujú, vývoj etickej kultúry môžeme

v prípade konkrétnej firmy klasifikovať do jedného z piatich základných stupňov etického

vývoja:

• amorálna organizácia

• právne formalistická organizácia

• spoločensky zodpovedná organizácia

• vznikajúca etická organizácia

• etická organizácia.

Záujem o zisk a etiku podnikania a o vzájomný podiel týchto dvoch komponentov

v smerovaní činnosti podniku sa mení z nerovnovážneho záujmu na záujem rovnovážny

v smere od amorálnej organizácie k etickej organizácii (Luknič, 1994, s. 129-131).

3.4 Začlenenie etiky do organizácii

Na to, aby sa darilo rozvíjať vedomie spoločenskej zodpovednosti organizácie, je

nevyhnutné určiť a špecifikovať preferenčné etické hodnoty organizácie. Tieto hodnoty

musia byť dostatočne výrazné, aby v konkrétnych situáciách prevyšovali individuálne

preferencie, ktoré najčastejšie vedú zamestnancov k neetickému správaniu.

Postup, ktorým by mali podniky uskutočniť pozitívne zmeny vo svojej kultúre,

môžeme rozdeliť do siedmich krokov:

• uznať nevyhnutnosť zmeny kultúry,

• začínať malými vecami a zmenami,

30

• modelovať zmeny,

• oznámiť zmeny všetkým zamestnancom organizácie

• otvoriť komunikačné kanály,

• učiť zamestnancov, ako pristupovať k novému systému,

• byť trpezlivý (Luknič, 1994, s. 149-150).

31

4 Etický a sociálny audit v organizáciách

Slovo audit je latinského pôvodu audire – počuť, počúvať) Audit je v histórii

najčastejšie spájaný s kontrolou rímskych provincií, kontroly sa týkali porovnania príjmov

a výdajov. Niektorí autori poukazujú na audítorskú činnosť starých Egypťanov, ktorí

žiadali informácie o daňových príjmoch z dvoch nezávislých zdrojov.

Od polovice 19. storočia sa vo Veľkej Británii začína s pravidelnou kontrolou účtu

a účtovnou závierkou. Prvá zákonná úprava auditu pochádza z Veľkej Británie z roku

1844, v Zákone o britských akciových spoločnostiach. Britské zákonodarstvo vyžaduje

povinný audit až v roku 1947.

V Slovenskej republike sa povinný audit vzťahuje na tie subjekty, u ktorých je

povinnosť overenia účtovnej závierky audítorom požadovaná obchodným zákonníkom,

zákonom o účtovníctve alebo inými zákonnými normami.

Ekonomické subjekty môžu vykonať nepovinný audit i v prípadoch

nepomenovaných legislatívou, napríklad pre overenie účtovnej závierky a úrovne

hospodárenia pre vlastníkov, manažérov a pre banky pri poskytovaní úverov (Putnová,

Seknička, 2007, s. 143).

4.1 Audit

Rozoznávame dve definície auditu, ktoré sa vzťahujú k hodnoteniu ekonomických

činností:

1. „Cieľom auditu účtovnej závierky je umožniť audítorovi vyjadriť názor, či je

účtovná závierka vyhotovená vo všetkých významných aspektoch v súlade

s používanými účtovnými zásadami.“

2. „Audit je systematický proces objektívneho získavania a vyhodnocovania dôkazov,

týkajúcich sa informácií o ekonomických činnostiach a udalostiach, s cieľom zistiť

informácie, týkajúce sa ekonomických činností a udalostí, s cieľom zistiť mieru

súladu medzi týmito informáciami a stanovenými kritériami a oznámiť výsledky

zainteresovaným záujemcom.“ (Putnová, Seknička, 2007, s. 144).

32

4.2 Audit podnikovej kultúry

Audit je definovaný ako systematické a periodické skúmanie a hodnotenie chovania

podniku, jeho cieľov a zvolených stratégií a spôsobu ich uskutočňovania. Ich cieľom je

identifikovať problémové okruhy, príležitosti a hrozby a odporučiť plán smerujúci

k zdokonaleniu a zefektívneniu procesu realizácie zvolenej stratégie podniku ako

dominantného východiska a pre zabezpečenie jeho dlhodobej prosperity (Šigut, 2004, s.

21).

Pri audite poskytuje audítor primerané uistenie, že údaje podliehajúce auditu

neobsahujú významnú nesprávnosť. Záver audítora je uvedený v správe audítora priamo

ako pozitívne uistenie, že finančné výkazy poskytujú pravdivý a objektívny pohľad alebo

že finančné výkazy vyjadrujú objektívne vo všetkých významných súvislostiach. Na

základe správy audítora môžu vlastníci pristúpiť k finančným výkazom zostaveným

vedením spoločnosti ako k takým výkazom, ktoré neobsahujú významné nesprávnosti

a môžu ich použiť ako základ pre svoje rozhodovanie. Dôležité je uvedomiť si, že napriek

takémuto záveru môžu finančné výkazy obsahovať nesprávnosti, ale nie také významné

aby ovplyvňovali rozhodovanie ich používateľov (Kaszasová, Paule, 2005, s. 13).

4.3 Finančný a nefinančný audit

Nefinančný audit – predstavuje snahu definovať, kvantifikovať a kontrolovať

faktory, ktoré nemajú v ekonomickej analýze svoju kategóriu, ale sa významne podieľajú

na hospodárskom výsledku firmy a medzi ktoré napríklad patrí:

• enviromentálny audit,

• personálny audit,

• audit produktivity,

• technologický audit,

• audit akosti,

• audit informačných technológií,

• audit spokojnosti zákazníkov,

• etický a sociálny audit.

Finančný audit – predpisuje vybraným ekonomickým subjektom zákon,

nefinančné audity sú závislé na ochote a dobrovoľnosti k nefinančnému auditu pristúpiť.

33

Medzi finančným a nefinančným auditom existuje viac rozdielov (viď. tabuľka č. 1).

Zásadný rozdiel spočíva predovšetkým v povinnosti auditovať firmu (Putnová, Seknička,

2007, s. 145).

Finančný audit

Nefinančný audit (etický a sociálny)

Majú presne definované etalony (právne

rady)

Etalony sú podnikové, prípadne porovnané s

konkurenciou

Postup je v každej organizácií zhodný

Postup je v každej organizácií odlišný

(záleží na veľkosti, predmetu podnikania,

právnej forme a pod.)

Sú primárne určené osobám mimo podnik

Je určený predovšetkým pre vlastný podnik

(ako spätná väzba)

Audit sa opakuje 1 x ročne

Audit sa obvykle opakuje za 18 až 24

mesiacov

Tab. č. 1 Základné rozdiely v uskutočnení finančného a nefinančného auditu.

4.4 Etický a sociálny audit

Vo svete je stále častejším a obvyklejším spôsobom kontroly forma sociálneho

auditu, ktorá zahrňuje štyri základné dimenzie:

• zamestnaneckú politiku,

• ekonomický rozvoj spoločnosti,

• environmentálnu politiku,

• dobročinnosť.

Etický audit býva súčasťou sociálneho auditu a je orientovaný predovšetkým na:

• systematické hodnotenie etického programu v organizácií,

• preverovanie etických štandardov (Putnová, Seknička, 2007, s. 148).

Etický audit je dôležitým nástrojom rozvíjania etického správania v rámci

organizácie. Primárnym účelom etického auditu je meranie etickej klímy vnútri

34

organizácie. Audit je dôležitý, lebo mnohí manažéri nepoznajú rozsah etických konfliktov.

Etický audit sa používa na zlepšenie morálky zamestnancov spoločnosti, zvýšenie

produktivity a zníženie fluktuácie pracovníkov.

Existujú rôzne typy etického auditu. Jedným z nich je Audit integrity – žiada od

respondentov ohodnotiť, ako dobre je každý z nasledujúcich šiestich etických návykov

praktizovaný v ich organizácii:

• riešenie etických problémov priamo a uvážlivo,

• interaktívna zodpovednosť na základe dôvery a rešpektu,

• existencia modelu personálnej integrity vedenia v celej organizácií,

• rozdelenie cieľa a riadenia organizácie,

• zohľadnenie rozličných skupín, ovplyvňovaných činnosťou organizácie,

• praktizovanie osobnej integrity.

Tento typ auditu meria medzeru medzi ideálom a skutočnosťou. Táto medzera v realite sa

môže porovnávať medzi rozličnými skupinami, ako sú manažment a zamestnanci (Luknič,

1994, s. 147).

Druhý typ je Rýchly etický test – meria etickú zhodnosť, respondenti ohodnocujú

položky v sedembodovej škále, od „plne nesúhlasím“ po „úplne súhlasím“. Test je

samohodnotiaci, takže účastníci môžu okamžite vidieť výsledky. Tento typ auditu sa

nepokúša definovať, aké by mali byť hodnoty organizácie, ale pokúša sa ohodnotiť

spojenie medzi politikou, praxou a všeobecnou efektívnosťou procesu etického

manažmentu (Luknič, 1994, s. 148).

Tretí typ etického auditu je Odhad morálnych hodnôt a zraniteľných miest – začína

sa osobnými pohovormi, ktoré sú modelované na preskúmanie štyroch základných oblastí:

• vedomosti: ako sú pracovníci oboznámení s oficiálnou politikou spoločnosti,

• mravné hodnoty: ako je stanovená politika spoločnosti porovnateľná so skutočným

správaním zamestnancov,

• názory: čo si zamestnanci myslia o živote vnútri organizácie,

• schopnosti: či sú manažéri a zamestnanci schopní rozoznávať potenciálne etické

konflikty a prijímať správne rozhodnutia (Luknič, 1994, s. 149).

Spoločnosti by sa nemali obávať etického auditu. Audity sú určené na to, aby

pomohli rozvinúť u manažérov cit pre slabé miesta vnútri organizácie a pre to, ako ich

prekonať. Sú dôležité, lebo môžu odkryť nedostatky v etických praktikách vnútri

spoločnosti, ktoré môžu ohroziť podnikateľské plány, spôsobiť poruchy a znížiť

35

efektívnosť spoločnosti zvnútra. Najväčšou hodnotou etického auditu nie je identifikácia

problémov, ale kontrola v záujme zvýšenie dokonalosti (Luknič, 1994, s. 149).

4.5 Základné kritéria auditu

Východiskom pre auditovanie je kontrola plnenia vnútorných predpisov, kódexu,

nariadení a smerníc, ktoré zohľadňujú špecifickú situáciu firmy, v ktorej audit prebieha.

Nie je možné sa spoľahnúť na jednotnú normu auditovania (ako napríklad u finančného

auditu), ktorá by bola platná pre všetky typy súkromných spoločností, inštitúcií štátnej

alebo verejnej správy. Etický a sociálny audit je audit na mieru (Putnová, Seknička, 2007,

s. 149).

Zdroje auditu

Schéma zobrazuje jednotlivé zdroje, ktoré je potrebné do auditovania zahrnúť:

Obrázok č. 4 Zdroje auditu

4.6 Metódy uskutočňovania auditu

Rozlišujeme dva typy auditu:

1. Interný audit, ktorým firma môže poveriť svojich zamestnancov

uskutočňovaním tohto auditu. Vytvorí tím, ktorý pokrýva záujmy primárnych

stakeholdrov. Táto skupina môže dobre poslúžiť k získaniu dostatočného množstva

Požiadavky na audit

Skúsenosti

auditora

Identifikovateľné

potreby

Formálne

a neformálne

zistenie

Technická,

časová

a finančná Prehodnotenie

výsledkov

Výsledky auditu

Pripomienky

zúčastnených

36

informácií. Podmienkou je zaistiť vhodné metodické vedenie. Ide o kombinovanú formu,

ktorá sa opiera o vlastných zamestnancov, profesionálne metodicky vedené. Interný audit

vychádza z podnikového informačného a kontrolného systému a je vypracovaný v rámci

podniku oddelením, ktoré je priamo podriadené vedeniu (Putnová, Seknička, 2007 s. 151).

Audit podnikovej kultúry skúma spojitosti medzi víziou podniku a podnikovou

kultúrou, či je vízia k dispozícií zamestnancom, či si manažéri mohli svoje vízie vyjasniť

medzi sebou. Audit podnikovej kultúry nemôže byť delegovaný, musí zahrnúť hlavných

tvorcov rozhodnutí podniku. Úspešný audit ukáže manažérom bariéry podnikovej kultúry

a pomáha k rýchlejšiemu procesu zmien (Šigut, 2004, s. 21).

2. Externý audit ponúka možnosť využiť služieb veľkých audítorských domov,

ktoré spoločnosť preveruje finančne. Ideálne pre uskutočňovanie externého etického

a sociálneho auditu je konzultantská alebo poradenská firma, ktorá nedisponuje

informáciami o ekonomickej situácií spoločnosti (Putnová, Seknička, 2007, s. 151).

4.7 Efektivita etického auditu

Pre dosiahnutie efektívneho a kvalitného auditu je dôležité dodržať tieto princípy:

• Rozsah predstavuje požiadavku, že do procesu budú zahrnutí všetci zásadní

podielnici, nielen tí „hlasití“. Potom bude hodnotenie obsahovať viacero názorov.

• Porovnateľnosť je schopnosť pomerať výsledky auditu s predchádzajúcimi

výsledkami a porovnať ich v čase.

• Kompletnosť znamená, že nebude žiadna oblasť z auditu vyňatá.

• Priebeh ukazuje čím musí organizácia prejsť, aby bola pripravená na audit.

• Systémy a politika manažmentu sú potrebné k zaisteniu toho, že proces auditu

bude riadený a kontrolovaný.

• Informácie získané počas auditu musia byť verejné, ak má byť audit účinný.

Otázka koľko ľudí by malo byť informovaných, by mala byť prediskutovaná

najskôr.

• Priebežné zlepšovanie zaisťuje, že audit nie je len retrospektívny, ale ukazuje aké

zmeny treba uskutočniť (Putnová, Seknička, 2007 s. 153).

37

4.8 Význam etického a sociálneho auditu

Audit by mal sledovať tieto ciele:

• Kontrola riadenia , audit zisťuje jednotné riadenie, jednoznačný alebo

nejednoznačný prístup. Kvalitné prevedenie by malo zistiť existenciu skupín

s neformálnou autoritou vo firme a jej cieľov. V zložitej situácií sa niekedy

nachádzajú firmy alebo úrady, v ktorých slúžia intrigy a účelové vytváranie koalícií

k presadeniu osobných záujmov, čo vedie k zníženiu energie zamestnancov. Ich

ekonomická situácia, úroveň manažmentu, či kultúra organizácie neponúkajú

prostriedky pre objektívne zistenie.

• Transparentnosť pre všetky skupiny „stakeholders“, ide o skupinu

zamestnancov, zákazníkov, manažmentu, vlastníkov, dodávateľov a miestnej

komunity, v ktorých firma uskutočňuje svoju podnikateľskú aktivitu. Presné

a skoré informácie sú predpokladom dlhodobej spolupráce pre tieto skupiny.

Záujem firiem by mal byť dôraznejší nielen voči vlastným zamestnancom, ale aj

voči komunite, ktorá je územne, ekonomicky i ekologicky s firmou spojená.

Dostatočná informovanosť prehlbuje pozitívnu väzbu medzi skupinami a posilňuje

dôveru a lojalitu voči firme.

• Analýza sociálneho klimatu v spoločnosti znamená, že veľkosť firmy často

nedovoľuje manažmentu vidieť dôsledky svojich rozhodnutí. Etický a sociálny

audit ponúka manažmentu v tomto ohľade spätnú väzbu. Audit slúži k motivácií

zamestnancov, lebo o ich názory sa vedenie zaujíma, sú pre nich dôležité. Znižuje

stresové zaťaženie, lebo je možné svoje problémy prezentovať legitímnou formou,

bez toho aby si zamestnanci museli pripadať ako „potížisté“. Vytvorenie

formálneho priestoru pre analýzu vedie k ozdraveniu medziľudských vzťahov

(Putnová, Seknička, 2007, s. 157 - 158).

4.9 Podniková kultúra – prostredníctvom kultúrneho auditu

Externé hodnotenie

1. Fyzický rámec – pýcha každého podniku sa premieta do jej budov a

umiestnenie. Podniky so silnou kultúrou sa v dostatočnej miere starajú o svojich

zamestnancov.

2. Ako podnik informuje o svojej kultúre – (výročné správy, štvrťročné priebežné

38

správy, vyhlásenia do tlače). Podniky so silnou kultúrou si uvedomujú

dôležitosť hodnôt svojich ľudí. Podniky so slabými kultúrami sú zamerané bez

zreteľa na ľudský faktor.

3. Ako podnik prijíma vonkajšie návštevy – oblasť prijímania vonkajších

návštevníkov výrazne odzrkadľuje hodnoty podnikovej kultúry. Štýl prijatia je

nesmierne dôležitý. Podniky so silnou kultúrou si veľmi zakladajú na

obradnejších postupoch.

4. Rozhovor s ľuďmi z podniku – Aký je podnik? Pracuje sa v ňom dobre?

Porozprávajte o histórii podniku. Prečo je podnik úspešný? Aký ľudia v

podniku pracujú? Aké sú pracovné pomery?

5. Pozorujte ako ľudia využívajú svoj pracovný čas – aktivity ľudí sú

determinované ich vlastnými hodnotami a hodnotami organizácie. Porovnanie

toho, čo ľudia hovoria a čo robia vo svojom pracovnom čase, je dobrým

meradlom kultúrnej kohézie.

6. Interpretácia poznatkov – pokúste sa rozpoznať, či sa organizácia orientuje skôr

dovnútra alebo navonok. Je podniková kultúra zamerané dovnútra (všetky

podstatné predstavy, zvyky, vzory sa vzťahujú k vnútorným záležitostiam? Ak

áno, potom ťažko a pomaly ju môže významnejšie ohroziť niečo zvonku

(Luknič, 1994, s. 143).

4.10 Vnútorné hodnotenie kultúry

Treba zdôrazniť, že hlavným problémom uplatňovania tohto prístupu je

objektívnosť získaných odpovedí.

1. Kariéru chápte ako proces napredovania zamestnancov.- Ktoré divízie a aktivity v

podniku podnecujú vzostup zamestnancov? Čo má urobiť zamestnanec, aby sa

presadil a bol povýšený?

2. Ako dlho zostávajú ľudia v tom istom zamestnaní?- Dĺžka výkonu povolania je

kritická pri hodnotení podnikovej kultúry.

3. Všímajte si obsah toho, o čom sa diskutovalo alebo písalo. – Kultúra sa zaoberá

tým, čo má pre ňu najvyššiu hodnotu. Je nutné si všímať aké podnety prichádzajú

od zamestnancov do podnikových schránok a koľko času sa strávi diskusiou nad

jednotlivými podnetmi na pracovných schôdzach.

4. Osobnú pozornosť venujte anekdotám a historkám zo života podniku. – Historky,

39

ktoré opakuje veľa zamestnancov, sú dôležité. Čo je ich zámerom? O čom sú?

(Napríklad zákazníci, politické nezhody a pod. )

5. Interpretácia poznatkov pri slabej kultúre. – Nemajú jasné predstavy ako uspieť v

podnikaní. Môžu mať naopak veľa takýchto predstáv, ktoré sa však nedajú

zosúladiť. Rôzne skupiny v podniku majú zásadne rozdielne predstavy a hodnoty.

Tieto rôzne skupiny majú deštruktívne vzory, komunikáciu nestavajú na spoločnom

dorozumení o tom čo je dôležité. Majú ustálené zvyky, ktoré sú buď

neusporiadané, alebo si vo svojej podstate protirečia (Luknič, 1994, s. 144).

4.11 Podniková kultúra s etickou dimenziou

Vychádzajme z predpokladu, že sa organizácia rozhodla zaoberať podnikovou kultúrou

s úmyslom rozvinúť v nej etickú dimenziu. Nepochybne má svoju predstavu, čo to

znamená a čo by mala robiť. Napriek tomu neškodí inšpirovať sa teóriou, aby celý proces

zvládla účelne, účinne a bez nezvratných deštruktívnych krokov. Rovnako treba pamätať

na monitorovanie a ošetrovanie takto naladenej podnikovej kultúry v budúcnosti. Tí, ktorí

začínajú budovať kultúru nového, vznikajúceho podniku, sú v istej výhode, lebo súčasne

formulujú novú politiku riadenia ľudských zdrojov a prispôsobujú ostatné znaky firemnej

kultúry očakávanému smerovaniu. Ostatní budú mať situáciu sťaženú o dôslednú analýzu

súčasnej podnikovej kultúry a jej existujúcej etickej dimenzie, ďalej o vytvorenie

kompatibilných etických noriem, ako aj zmeny hodnotového systému v riadiacich

postupoch podniku – etickej infraštruktúry. Stretnú sa s množstvom rozdielnych reakcií,

požiadaviek na kompromisy ale aj s odmietnutím a odporom (Jelenčík, 2006, s. 2).

Tri základné, stále platiace predpoklady úspešnosti etickej reformy v podniku sú:

• Všeobecná akceptácia,

• Primeranosť a záväznosť reformy na všetkých úrovniach riadenia,

• Transparentnosť riadenia.

Stavať život podniku na etickej dimenzii je:

• Perspektívne – ktorákoľvek zložka sociálneho systému bude skôr či neskôr priamo

Organické (prirodzene vyplývajúce) – s morálkou sme v akomkoľvek sociálnom

systéme neustále konfrontovaní od kolísky až po hrob,

40

• Relevantné (primerané a potrebné) – morálka a etika sú základom formálnych

i neformálnych, výchovných i rozhodovacích systémov všetkých kultúr, vymedzujú

tiež kategórie vnímania javov a procesov v rozmanitých oblastiach – umelú

inteligenciu a genetické inžinierstvo nevynímajúc,

• Systémové – všetko, čo tvorí normovateľné, efektívne, výkonné, opakovateľné

postupy riadenia vo zvyšujúcich sa nárokoch na rýchlosť rozhodovania

s rozvíjajúcou sa technologickou podporou je prínosom, etika a morálka najviac

nesú významný aspekt spravodlivosti, potrebný v politike riadenia ľudských

zdrojov,

• zapojená do riešenia závažných globálnych výziev, nesúcich v podstate etický

rozmer (napríklad zabezpečenie trvalo udržateľného rozvoja, integrácia zdravotne

postihnutých a iné) (Jelenčík, 2006, s. 3).

Prevencia

Aj keď to môže byť pre mnohých prekvapujúce, direktívne opatrenia a sankcie majú

(podobne ako v ochrane zákonnosti) najnižšiu účinnosť. O niečo lepšie je na to osveta,

výchova a rôzne formy motivácie pre podporu eticky korektného konania. Najbezpečnejšie

je však eliminovať príležitosti k neetickému konaniu. Vtedy robíme všetko pre odstránenie

zlyhania z chybných manažérskych rozhodnutí či zlyhania ľudského faktoru.

Ďalej sa budeme venovať všetkým trom prístupom:

Direktívne opatrenia so sankciami a jeho charakteristika:

- Prijatie ultimatívnych etických noriem – kódexu,

- Vytvorenie systému kontroly plnenia noriem, jeho ochranu pred znefunkčnením,

obchádzaním,

- Periodické organizovanie diskusií k problémom etického konania (skupinové,

celoorganizačné),

- Prijatie tzv. korporátnej dohody, čiže vymedzenia záväzkov, zodpovednosti,

povinnosti, postihov a pôžitkov v jednotlivých riadiacich úrovniach organizácie,

- Uskutočňovanie dôslednej politiky riadenia ľudských zdrojov,

- Vyhľadávanie poškodených,

- Integrovanie etických noriem, firemného protokolu, korporátnej dohody

s ustanoveniami zákonníka práce do pracovnej zmluvy všetkých pracovných miest

plošne,

41

- Dôsledné prezentovanie jednotlivých sankcií a ich poslania,

- Jasné delegovanie zodpovednosti za výkon sankcií, ochrana zodpovedných pred

diskreditáciou a pomstou,

- Nekompromisné vykonávanie sankcií,

- Dôsledné dobudovanie (rekonštrukcia) podnikovej kultúry s etickou dimenziou

a etická socializácia v organizácii,

- Jasné delegovanie zodpovednosti za podnikovú kultúru, ochrana zodpovedných

pred diskreditáciou (Jelenčík, 2006, s. 12-13).

Osveta, výchova, motivácia a jeho charakteristika

- Prijatie ultimatívnych etických noriem – kódexu,

- Dôsledné dobudovanie (rekonštrukcia) podnikovej kultúry s etickou dimenziou

a etická socializácia

- Uskutočňovanie dôslednej politiky riadenia ľudských zdrojov s osobitnou

podporou programov rozvoja kariéry,

- Zavedenie pružného systémy odmeňovania, zabezpečujúceho pokrytie primeraných

životných nárokov zamestnancov v meniacich sa podmienkach pracovnej pozície

a vplyvov externého prostredia,

- Podpora a integrácia etických programov z vnútra organizácie do jej externého

prostredia a naopak,

- Zdôrazňovanie etickej dimenzie konania pri zácviku, výchove a vzdelávaní,

- Odmeňovanie eticky pozitívnych činov a správania (najmä dlhodobého),

- Podpora a integrácia morálne integrovaných osobností (do tímov),

- Vyhľadávanie poškodených z neetického konania organizácie a ich odškodňovanie,

- Ochrana pracovníkov zodpovedných za motiváciu proti diskreditácii (Jelenčík, s.

13-14).

Eliminácia rizík neetického konania a jeho charakteristika:

- Vytvorenie systému vyhľadávania kritických bodov z hľadiska možných

porušení etických princípov a jeho ochrana,

- Určenie záväzných kritérií pre rozhodovanie v organizácii (rozhodovanie je tu

vnímané v širších súvislostiach nielen ako výber, ale aj ako postoj,

nasmerovanie, určenie politiky organizácie),

42

- Skracovanie času rozhodovaní (ktoré môžu byť dôvodom na porušenie etických

princípov),

- Predlžovanie časov dáva priestor ku korumpovaniu alebo vydieraniu,

- Zabezpečenie transparentnosti rozhodovania (napríklad verejnou kontrolou),

- Rozdelenie predmetu rozhodovania na časti, o ktorých sa bude rozhodovať

izolovane (napríklad podľa odborností, operačnej náväznosti a podobne),

- Formovanie tieňovej rozhodovacej skupiny potvrdzujúcej závery hlavného

rozhodovacieho tímu,

- Okamžitá implementácia výsledkov rozhodnutí,

- Delegovanie morálne integrovaných a kompetentných osobností do kľúčových

pozícií v podniku,

- Eliminovanie izolovaných zodpovedností a koncentrácie moci na jednotlivca

v maximálnej miere,

- Nahrádzanie izolovaného individuálneho rozhodovania a kontroly tímovou

činnosťou alebo technologickou podporou s cieľom eliminovať zlyhanie

ľudského faktora,

- Zavedenie rotácie osôb v tímoch a na pozíciách,

- Umožnenie externých kontrol v oblasti výkonu profesných činností a ich

kvality medzi skupinami, ale aj z externého prostredia organizácie,

- Vyhľadávanie poškodených a zisťovanie okolností, ako k porušeniu etických

princípov prišlo, zabezpečenie rýchlych krokov, smerujúcich k náprave,

- Profesionálne riadenie kultúry a etická socializácia v organizácii s výraznou

podporou etickej samoregulácie (Jelenčík, 2006, s.14- 15).

Voľba prístupu

Z požiadaviek jednotlivých prístupov vidieť, čo najlepšie vyhovuje možnostiam a klíme

v každej jednej organizácii.

Zhrnutie

Zásady, na ktoré by sa malo v praxi pamätať:

• Vytvárať alebo meniť podnikovú kultúru s etickou dimenziou je organické,

relevantné, systémové, perspektívne a užitočne – teda správne,

• Podnikovú kultúru môžeme z hľadiska morálky a etiky ovplyvňovať

prostredníctvom:

- morálne korektnej histórie organizácie (alebo snáh o jej nápravu),

43

• Vízie (konečného cieľa organizácie)

• Bezvýhradnou akceptáciou demokratického právneho systému,

• Primeranými riadiacimi hodnotami organizácie,

• Strategickými cieľmi,

• Prijatými a aplikovanými etickými normami – kódexmi,

• Spravodlivou a systémovou politikou riadenia ľudských zdrojov,

• Akceptáciou podpory externého prostredia v oblasti profesijnej etiky,

• Zmena podnikovej kultúry smerom ku kultúre etiky sa môže uskutočniť iba

v podmienkach:

• Všeobecnej akceptácie v internom prostredí,

• Primeranosti a záväznosti reformy na všetkých úrovniach riadenia,

• Transparentnosti konania vo vnútri organizácie i navonok,

• Vo svojom úsilí nesmie organizácia zastať na polceste,

• Nesmie očakávať len pozitívne reakcie,

• Nemožno snívať o výsledku ihneď,

• Výsledok nemusí byť totožný s víziami pri štarte,

• Organizácie si musí dôsledne pripraviť PR, ktoré pomôžu vysvetliť zámery,

podstatu, prínosy zmeny a prezentovať prvé pozitívne skúsenosti s novou kultúrou

ako motivačný program pre ľudské zdroje,

• Pravdepodobne ani pri vysoko profesionálnom prístupe k tvorbe etických noriem sa

nevyhne určitým nedostatkom – vyváži ich zisk zo samotných úvah o etickej

dimenzii podnikovej kultúry,

• Etické kódexy a normy musia byť relevantne zrozumiteľné, komplexné

a realizovateľné (Jelenčík, 2006, s. 15-16).

• Skôr ako organizácie pristúpi k tvorbe novej podnikovej kultúry a začne

pripravovať zmeny, je potrebné analyzovať etické postoje,

• Pri analýze jestvujúcej podnikovej kultúry si organizácia musí dávať pozor aj na

etické postoje externého prostredia – organizácie nikdy nepôsobia izolovane od

vplyvov spoločnosti, verejnej mienky, trhu a podobne,

• Organizácie vždy môže uplatniť stratégiu na podporu etiky v organizácii,

• Keď organizácia vytvorí podnikovú kultúru s etickou dimenziou, je morálne

zaviazaná realizovať stratégiu jej podpory,

44

• Podporu si môže organizácia vybrať sankciami alebo bez sankcií a eliminovaním

príležitostí morálne zlyhať,

• Výber typu podpory je závislý od podmienok v organizácii, dlhodobo sa ako

najefektívnejšie ukazuje eliminovanie príležitostí morálne zlyhať,

• Ak organizácia váha, či sa o zmenu podnikovej kultúry pokúsiť – musí mať

odvahu, každý bez výnimky má morálnu povinnosť konať tak, aby poskytol čo

najviac dobra čo najväčšiemu počtu ľudí počas čo najdlhšej doby (Jelenčík, 2006,

s. 17).

Prečo sa ľudia v organizácii správajú neetický?

Podniky sa nachádzajú v etickom riziku, ak ich postoje alebo praktiky:

• uprednostňujú krátkodobé zisky pred dlhodobými záujmami

• pravidelne porušujú etické kódexy

• hľadajú rýchle rozhodnutia alebo jednoduché riešenia svojich komplexných

etických problémov

• strácajú etický postoj ak ide o finančné náklady

• v etike vidia iba nástroj na posilnenie imidžu

• zaobchádzajú so zamestnancami ináč ako sa zákazníkmi

• sú neobjektívne pri hodnotení výkonových noriem pracovníkov

• po strádajú postupy a koncepcie na riešenie problémov

• neuplatňujú postupy riešenia sťažností

• nemajú jasné komunikačné kanály vnútri organizácie

• sú nevšímavé k potrebám a požiadavkám stakeholderov

• vedú k vyostrovaniu rozdielov medzi osobnými hodnotami zamestnancov v

súkromí a ich hodnotami na pracovisku

• vytvárajú vnútorné podmienky, ktoré odrádzajú od etického správania, alebo

podnecujú neetické správanie (Luknič, 1994, s. 139).

Rôzne kombinácie týchto praktík, vytvárajúcich v organizácii situáciu etického rizika,

stávajú sa živnou pôdou pre neetické správanie jednotlivých pracovníkov.

45

5 Firemná kultúra

Kultúra je veľmi široký pojem, ktorý v sebe zahŕňa aj také špecifiká, ako sú

národná kultúra, ľudová kultúra, kresťanská kultúra, ale aj podniková kultúra.

Záujem o podnikovú kultúru v západných štátoch a predovšetkým v spojených

štátoch amerických sa začal výrazne prejavovať od polovice osemdesiatych rokov. Bolo to

potom, čo teoretici v oblasti riadenia i praktickí manažéri znovu ,, objavili“ dôležitosť

a význam ľudského faktora v podnikaní. Potvrdili, že každá organizácia má svoju vlastnú

unikátnu kultúru a jej prislúchajúce špecifické hodnoty. Väčšina organizácií sa však

nepokúšala vytvárať vedome a plánovite určitú kultúru. Kultúra organizácií bola a ešte aj

dnes je vo väčšine vytváraná spontánne na základe hodnôt stanovovaných zakladateľmi

firiem alebo predstaviteľmi vrcholného manažmentu firiem. Je však pravda, že najlepšie

firmy sa vždy zaujímali o podnikovú kultúru, aj keď oficiálne to nedeklarovali. Dnes, na

rozdiel od predchádzajúceho obdobia, sa o podnikovej kultúre otvorene hovorí, objasňuje

sa jej dosah aj obsah v presvedčení, že podniková kultúra zohráva významnú úlohu

v imidži firmy i v budovaní schopností riešiť problémy a reagovaní na meniace sa

podmienky v externom prostredí.

5.1 Úloha firemnej kultúry

Zdrojom rozdielnosti názorov, čo sa týka významu a hodnoty firemnej kultúry, má

pôvod v rozdielnych vedných oboroch, ktoré tento pojem študujú. Veľa definícii je

vzájomne nezlučiteľných spoločne s počtom dimenzií. Ak definujeme kultúru nestranným

spôsobom ako organizačnú premenu, potom implicitne chápeme, že kultúra môže byť a je

aktívne riadená. Ak pozeráme na kultúru ako na výkladovú, nerozoznateľnú od organizácie

samotnej, máme tendenciu uznať, že je to oveľa hlbší pojem, ktorý možno pochopiť iba za

subjektívnych podmienok. V tomto prípade sa riadenie a zámerná zmena kultúry

považovala za pochybnú skúsenosť (Brooks, 2003, s. 219).

Na ozrejmenie uvádzame niekoľko príkladov spomedzi mnohých definícií podnikovej

kultúry.

1. “Podniková kultúra je predovšetkým komplexom názorov vrcholového manažmentu

podniku, týkajúcich sa jeho riadenia samého manažmentu a ostatných

zamestnancov a usmerňovanie ich činnosti s cieľovými zámermi korporácie. Hoci

46

vrcholový manažment často nepociťuje dôveru zamestnancov, jeho rozhodnutia

majú napriek tomu významný vplyv na usmerňovanie ich činnosti. “ (Luknič, 1994,

s. 154).

2. “Podniková kultúra je modelom a zmesou čiastkových hodnôt a názorov, ktoré sú

významné pre členov určitej inštitúcie. Tieto hodnoty sa im predostierajú

prostredníctvom určitých pravidiel správania vo svojej organizácii. “(Luknič,

1994, s. 154).

3. „Organizačná kultúra je súbor spoločne zdieľaných prestav, ktoré si členovia

organizácie osvojili v snahe prispôsobiť sa prostrediu a vnútorne sa stmeliť.

Osvedčil sa na toľko, že sa mu učia noví pracovníci ako správnemu chápaniu

organizačných skutočností, správnemu spôsobu premýšľaniu o týchto faktoch

a žiaducim citovým vzťahom voči týmto faktom“. (Bělohlávek-Košťan-Šuler, 2006,

s. 72).

4. “Podniková kultúra zvyčajne zodpovedá podnikateľskému štýlu určitého podniku a

spravidla aj jeho hodnotám. Je to súbor názorov, zvykov, hodnotových systémov,

noriem správania a spôsobov podnikania, ktoré sú pre každú organizáciu jedinečné

a určujú charakter činnosti korporácie. Sú výrazom absolútnych i osobitných typov

správania a emócií, charakterizujúcich život organizácie. “ (Luknič, 1994, s. 154).

Podniková kultúra je kultúra prestupujúca celým plánovacím procesom.

Ovplyvňuje tento proces a sama je ním ovplyvňovaná.

Organizačná kultúra má normatívny význam. Ukazuje, aké chovanie sa očakáva od

členov organizácie, aké chovanie bude postihované a aké oceňované. Ak sú kritéria jasné

a jednoznačné, a sú prijímané veľkou väčšinou členov organizácie, hovoríme o silnej

organizačnej kultúre. Silná organizačná kultúra dokáže usmerniť jednanie ľudí

v organizácií. V kultúre každej organizácie sa prelína viacero úrovní:

• Nadnárodná organizačná kultúra , industriálna kultúra vyspelých krajín. Táto

kultúra sa formovala po storočí na základoch euroamerické civilizácie a šírila sa

s rozvojom priemyslu a hospodárstva do celého sveta.

• Národná kultúra vyjadruje zvláštnosti dané národnou tradíciou. Boli študované

najmä rysy japonskej organizačnej kultúry, ktorá sa vyznačuje kolektivizmom

a vysokým citom pre povinnosť.

• Kultúra vlastnej organizácie, ktorá sa vytvorila vývojom a príspevkom ľudí

v rámci jednej krajiny.

47

• Subkultúry divízii alebo útvarov v rámci organizácie, ľudí so spoločnosťou

profesií v organizácií, v ktorej sú špecifické charakteristiky – kultúra účtovníkov,

kultúra prevádzkových pracovníkov alebo kultúra vrcholových manažérov

(Bělohlávek-Košťan-Šuler, 2006, s. 72).

5.2 Podstata organizačnej kultúry

Ľudia majú potrebu k niekomu patriť a tá ich vedie k snahe začleniť sa do určitého

spoločenstva ľudí s rovnakými záujmami. Chcú patriť k svojmu tímu, k organizácii.

Využitie tejto ľudskej potreby v riadení predpokladá však vzájomnú prepojenosť osobných

a podnikových hodnôt. V nadväznosti na tieto skutočnosti možno firemnú ( podnikovú)

kultúru chápať ako riadiacu zložku podniku.

Podnik je ekonomický a právny subjekt, ktorý existuje na trhu, ako ja v spoločnosti.

Voči ostatnej spoločnosti vystupuje ako jednotný celok, ale vnútorne je tvorený hlavne

ľuďmi, a tí sa od seba odlišujú. Podniková kultúra by mala byť niečím, čo ich zjednocuje

a zároveň by sa na jej tvorbe mal podieľať každý, kto v podniku pracuje (Čihovská-

Hanulákováň-Lipianská, 2001, s. 38).

Jednotlivci sa v kultúre líšia, a to je produktom rozdielnosti pováh. Kultúra môže

viesť k tomu, že jedna skupina ľudí sa správa, myslí a dokonca vypadá inak než druhá.

Tieto odlišné skupiny môžu mať rozdielne názory, rozdielne hodnoty a rozdielnu

interpretáciu vecí okolo seba. Tiež môže existovať kultúra, ktorá sa skladá z dvoch alebo

viacerých subkultúr. Napríklad v zdravotných sektoroch funguje vedľa seba celá rada

subkulturných skupín. Lekári, zdravotné sestry, pomocné sily a manažéri, každý má svoju

vlastnú kultúrnu identitu. Každá skupina má svoje vlastné hodnoty, názory a pravidla

správania sa, ktoré riadi ich činnosť, každý ma svoje vlastné rituály a obrady, vlastné

dejiny, ktoré hovoria o organizačnom živote (Brooks, 2003, s. 216 -217).

Organizačná kultúra predstavuje určitý systém predpokladov, predstáv, noriem

a hodnôt, ktoré sa v organizácii prijali a rozvinuli a majú veľký vplyv na konanie,

uvažovanie a vystupovanie zamestnancov. Navonok sa prejavuje ako forma spoločenského

styku zamestnancov, v spoločných zvykoch, oblečení, vybavení a podobne. Základné

spôsoby správania sa stávajú vzorom pre ďalších zamestnancov. Uvedená podstata

organizačnej kultúry sa odvíja z toho, že ľudia majú potrebu niekde patriť a tá ich vedie

k snahe začleniť sa do určitého spoločenstva ľudí s rovnakými záujmami. Chcú patriť

k svojej organizácii. Organizačná kultúra predstavuje súhrn výsledkov ľudskej vzdelanosti,

48

súhrn materiálnych a duchovných hodnôt kreovaných prácou v priebehu vývoja

spoločnosti. Organizačná kultúra je odrazom ľudských dispozícií myslenia a správania sa

a pôsobí na ľudské vedomie i podvedomie. Dáva cieľ každodennému pracovnému

snaženiu a nabáda zamestnancov na dosahovanie čo najlepších výsledkov (Kachaňaková,

2010, s. 17-18).

E .H. Shein tvrdil, že organizačná kultúra sa nachádza na týchto troch úrovniach :

• v predpokladoch a názoroch ľudí sa sťažujúcim postavením , ktoré ovplyvňuje náš

„zdravý“ pohľad na organizačný svet. Jedná sa o predpoklady o charakteru

pracovného prostredia, všeobecne o ľudskej povahe a o vzťahoch na pracovisku.

Tieto základné predpoklady a názory formujú

• kultúrne hodnoty, ktoré ležia na strednej úrovní, a

• na povrchu sa kultúra prejavuje sama, ako tvrdí Schein (1985), v správaní

a kultúrnych ľudských výtvoroch, ako sú rysy stavebných plánov a technológie

(Brooks, 2003, s. 221).

Obrázok č. 5 Tri úrovne kultúry

Podľa E. H. Sheina pri skúmaní a analyzovaní podnikovej kultúry nemožno

vychádzať len z jej určitých, ľahko zistiteľných znakov, prostredníctvom ktorých podnik

prezentuje svoju kultúru navonok, ale je potrebné vychádzať z toho, čo je vnútri ľudského

potenciálu. Ide o komplex spôsobov myslenia, cítenia a vnímania v rôznych situáciách.

V tomto spočíva základ pochopenia hodnôt, ktoré organizácia prijala a ktoré vyhlasovala

za svoje.

Správanie

Hodnoty

Predpoklady a pravdepodobné

názory

49

Z iného pohľadu sa pod kultúrou podniku ,, skrývajú medzi iným dlhoročné,

nemenné, efektívne vžité hodnotové vzťahy voči výrobku, značke. Obsahuje ďalej

dlhodobo rovnaké správanie sa ľudí v jednom podniku v určitých situáciách, napr.:

• v riadení spolupracovníkov,

• vo vybavovaní reklamácií,

• v celkovej politike,

• v kvalite produktov,

• v dizajne.

Najvýstižnejšie definuje podnikovú kultúru E. Kulhavý, keď hovorí, že podniková

kultúra vyjadruje: Komplex ekonomických a metaekonomických hodnôt a noriem, zvykov

a obyčají, mýtov a rituálov, ceremónií a liturgií, základných presvedčení a mienok,

poriadkov a pravidiel, vzorov, postojov a nepísaných zákonov, ktoré sú založené na

minulosti a existujú v prítomnosti, spôsoby správania z toho odvodené, hlavne správanie

v rámci riadenia, ale nielen toto (tiež aj napr. správanie telefonistky a vrátnika), ako aj,

materiálna a nemateriálna manifestácia podnikovej kultúry, vyplývajúca z chovania ľudí

činných v podniku (Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 39).

Na základe uvedených definícií možno konštatovať, že kultúra má multifaktoriálnu

podmienenosť, je silne závislá na kultúre prostredia. Premietajú sa do nej tradície

z domova a rodiny, charakter podniku (odlišný charakter vzťahov je napríklad

v zdravotníctve ako v baníctve). Na tvorbe kultúry sa podieľajú skúsenosti ľudí z obdobia

zmien, ktorými podnik či spoločnosť prechádzali. S pojmom kultúra súvisí príslušnosť,

lojalita, angažovanosť, komunikácia, štýl práce pracovníkov.

Predstava o tom, že nie každý podnik má vytvorenú podnikovú kultúru, je

nesprávna. Má ju každý podnik a môže mať pozitívnu, alebo negatívnu podobu. To je

dôvod, prečo sa musí vedenie snažiť o jej uvedomelé ovplyvňovanie.

Tvorba podnikovej kultúry ako aj jej zmena predstavuje dlhodobý proces.

Podniková kultúra sa formuje so vznikom podniku.

Začiatky kultúry podniku prebiehali vo všeobecnosti spontánne a nebadane. Kultúre

sa nedá vydať rozkaz zhora nadol, nedá sa ani zvonku vytvárať a dodávať, môže vyrásť len

z inštitúcie. Rozvoj podnikovej kultúry je permanentný, nekonečný proces. Jej tvorcami

môžu byť zakladatelia podniku alebo vrcholoví manažéri, ako aj zamestnanci, ktorí sú

50

výraznými osobnosťami, a všetci títo podnik dlhodobo ovplyvnia svojimi osobnými, ako aj

manažérskymi schopnosťami (Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 40).

5.3 Typy firemnej kultúry

I keď je každý podnik aj so svojou kultúrou jedinečný, niektorí autori sa snažia

vymedziť určité typy podnikovej kultúry a to podľa vybraných spoločných znakov.

Keďže rôzni autori vymedzujú rôzne typy podnikovej kultúry a to podľa rôznych kritérií,

uvedieme iba niektoré.

Výskum reálnych charakteristík organizácií a identifikácie typických obsahov

organizačnej kultúry, prehlbuje vedecké poznanie v danej oblasti a prispieva k rozvoji

teórie. Význam vyvinutých typológií spočíva v tom, že:

• manažérom v praxi umožňuje porovnávať obsah kultúry ich organizácie

s typickými prípadmi, ktoré v realite existujú,

• predstavujú teoretický základ pre vývoj diagnostických nástrojov použiteľných

v poradenskej činnosti.

Typológia, ktorá bola doposiaľ vyvinutá, identifikuje typické obsahy organizačných

kultúr, z rôznych uhľov pohľadu a vo vzťahu k rôznym aspektom organizácie alebo

vonkajšieho prostredia, ktoré organizácia ovplyvňuje. Rozlišujeme štyri základné skupiny

typológií organizačných kultúr:

1. typológie formulované vo vzťahu k organizačnej štruktúre,

2. typológie formulované vo vzťahu k vplyvu prostredia a reakcii organizácie na

prostredie,

3. typológie formulované vo vzťahu k fázy vývoja organizácie,

4. typológie formulované vo vzťahu k tendenciám v chovaní organizácie

(Lukášová, 2010, s. 99).

Štrukturálny pohľad na kultúru spolieha na to, ako sú štruktúrované role v

organizácii. Príkladom je práca Ch. Handyho (1989) o kultúre, prevzatá z Harrisonoveho

diela (1972). Táto práca určila štyri typy kultúry založenej na štrukturálnych rysoch

usporiadania. Handy tvrdí, že mocenské kultúry sa nachádzajú v malých podnikateľských

firmách, funkčné kultúry vo veľkých byrokratických organizáciách, úlohové kultúry sú v

organizáciách maticovitého typu.

Typy kultúr podľa Hndyho a Harrisona:

• Mocenská kultúra- často sa vyskytuje v malých podnikateľských organizáciách,

51

mocenská kultúra spočíva na centrálnej moci, neformálnej komunikácii a dôvere.

Jednotný cieľ vylučuje potrebu byrokracie. Schopnosti pružnosť a dynamickosť sú

najdôležitejšie. Mocenské kultúry kladú významné požiadavky na personál. Tento

typ kultúry možno zobraziť ako pavučinu.

• Funkčná kultúra- na rozdiel od menšej mocenskej kultúry je tento typ kultúry

charakterizovaný vysokou úrovňou byrokracie a formálnosti. Malá skupina

vedúcich pracovníkov riadi koordináciu medzi špecialistami a funkčnými

oblasťami. Pravidlá, postupy a popisy práce sú normou. Práca je rozumne

rozložená medzi zamestnancov. Poskytujú zamestnancom pocit bezpečia.

• Pracovná kultúra- často sa vyskytuje v organizáciách maticového typu.

Zamestnanci sa snažia udržiavať spoločnú a hromadnú zodpovednosť a pracujú

pomerne samostatne. Vplyv je založený na odbornosti nie na postavení. Pracovne

rozhodnutie je možné povedať rýchlo, z čoho vyplýva pružnosť organizácie.

• Osobnostná kultúra- hlavným rysom tejto kultúry je jednotlivec a tato kultúra

existuje iba vtedy, ak sa jednotlivci dajú dohromady, pretože vidia nejaký

obojstranný úžitok. Príkladom tohto typu kultúry sú skupiny profesionálov, alebo i

spoločenstvo “hippies”. Neexistuje formálne riadenie a ani žiadny jednotlivý cieľ.

Pri ovládaní organizácie prevažujú individuálne ciele. Autorita je spoločná a

založená na odbornosti a vzájomných ohľadoch (Brooks, 2003, s. 222-223).

Známa je klasifikácia podnikových kultúr podľa Deala a Kennedyho, ktorí taktiež

členia kultúrne typy do štyroch skupín:

Podniková kultúra „všetko alebo nič“. Je to svet individualistov. Hľadajú sa

šampióni s originálnymi myšlienkami. Vysoko sa hodnotí energické konanie a správanie

vymykajúce sa z rámca každodennosti. Komunikácia je nekonvenčná, plná nových

výrazov. Ak chcú noví pracovníci získať uznanie, musia sa vedieť presadiť. Každý sa

môže veľmi rýchlo dostať na vrchol, ale práve tak rýchlo aj spadnúť. Môžu sa prejavovať

emócie, no nesmú vyjadrovať bolesť. Muži a ženy sú rovnoprávni.

Podniková kultúra „chlieb a hry“. Do popredia sa dostáva orientácia na vonkajší

svet. Všetci pokladajú za dôležité priateľské a príjemné vystupovanie. V rámci organizácie

je na prvom mieste bezproblémová tímová spolupráca. Cení sa ustavičná aktivita.

V takýchto podnikoch sa často organizujú oslavy, ktorých súčasťou je udeľovanie rôznych

vyznamenaní a ocenení. Rozhovory sa týkajú hlavne problémových zákazníkov. Jazyk

firmy je skromný, no plný tajomných skratiek. Výrazy sa preberajú zo sveta športu (polčas,

chybný štart, červená karta...).

52

Analyticko-projektová podniková kultúra. Všetko úsilie sa koncentruje na výber

správneho rozhodnutia, pretože chybné rozhodnutie predstavuje veľké ohrozenie. Okolie

sa tu vníma ako hrozba. Verí sa vo vedecko-technickú racionalitu. Hlavným dejiskom

firmy je schôdza. Spája najrôznejšie horizontálne a vertikálne zložky podniku a má veľmi

prísny zasadací poriadok. Časové perspektívy sa vypracovávajú na dlhší čas, všetko je

starostlivo premyslené a naplánované. Hektickosť a nervozita sa považujú za chyby.

Ideálom je všestranná, uvedomelá a zrelá osobnosť. Kariéra sa buduje roky, bleskový

postup prakticky nie je možný. Starší pracovníci majú spravidla svojich chránencov,

ktorým pomáhajú v postupe. Hrdinami sú ľudia, ktorí s neotrasiteľnou húževnatosťou

pracujú na myšlienkach, ktorých sa firemné vedenie už dávno vzdalo. Oblečenie sa

preferuje nenápadné až konzervatívne. Spôsob vyjadrovania a spoločenské vystupovanie je

veľmi zdvorilé. Prejavovanie emócií sa považuje za nevhodné.

Procesná podniková kultúra. Všetko sa koncentruje na proces a jeho priebeh,

celkový cieľ hrá iba vedľajšiu úlohu. Prvoradý je perfektný pracovný výkon. Nesmú sa

robiť nijaké chyby. Hlavnými vzormi orientácie sú nedôverčivosť a snaha o vlastnú

ochranu. Hrdinovia sú ľudia, ktorí sú schopní samostatne a bezchybne pracovať, a to aj za

mimoriadne nepriaznivých podmienok. Spoločenský život sa riadi podľa prísneho

poriadku (oblečenie, spoločenské spôsoby, okruh priateľov, pôsobnosť...). pri povýšení

každý vopred vie, aké privilégiá sú s tým spojené (prenosný telefón, nové koberce, väčšie

okná, svetlejšia kancelária...). takéto symboly postavenia sa cenia viac ako finančné

ohodnotenie. Intrigy na pracovisku sú bežné. Firemné oslavy nehrajú dôležitú úlohu.

Významné sú však jubileá, ako napr. 25 rokov odpracovaných vo firme. Spôsob

vyjadrovania je korektný, zameraný na detaily (Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s.

56).

Ďalšou možnou kategorizáciou je rozdelenie typov kultúry firmy podľa výrazných

determinantov. Z celého spektra determinantov ovplyvňujúcich charakter kultúry firmy je

možné vybrať tie, ktoré majú v uvažovaných podmienkach a čase obzvlášť citeľný dopad.

Medzi dôležité determinanty patrí tiež „miera rizikovosti predmetu podnikania“ a „spätná

väzba trhu, jej rýchlosť“.

Mierou rizikovosti predmetu podnikania rozumieme intenzitu ohrozenia ďalšej

prosperity firmy jedným neúspechom v niektorej z aktivít firmy. Rýchlosť spätnej väzby

trhu vyjadríme dobou, ktorá uplynie od vyvinutia nejakej aktivity vo firme (ponuky

nového produktu, zníženia cien, technickej inovácie, voľby nového distribučného kanála...)

do chvíle, kedy je vo firme známe, ako túto aktivitu hodnotí zákazník. „Kultúra ostrých

53

chlapcov“. Je typická pre firmy s vysokou mierou rizikovosti podnikania a súčasne

rýchlou spätnou väzbou trhu (reklamné agentúry, cestovné kancelárie, firmy produkujúce

kozmetiku), je orientovaná na individuálne špičkové výkony, nepraje veľmi tímovej práci,

skôr vyvoláva potrebu krytia vlastného chrbta. Jej dôležitým životne nevyhnutným

nástrojom je účelný marketing. Pracovníci často žijú pod vplyvom hesla „Si len tak dobrý,

ako je dobrý tvoj posledný úspech“.

„Kultúra priateľských experimentov“. Často panuje v podnikoch so širokým sortimentom

produkcie (drobnejší spotrebný tovar, nábytok, ľahký priemysel,), je vďaka malej miere

ohrozenia neúspechom a súčasne rýchlemu vedomiu toho, čo sa podarilo a čo nie,

priaznivá pre inovácie, experimentovanie. Pritom dovoľuje rozvíjať aj ľudskú stránku

práce, budovať zohrané tímy. Dobré výkony bývajú náležito oceňované, pri neúspechu sa

„svet nezrúti“ – hlavne aby sa to podarilo zajtra... s úspechom sú využívané inovačné tímy.

Heslo znie: „Za veľa muziky – veľa peňazí“.

„Kultúra jazdy na istotu“. Panuje v podnikoch silne ohrozených potenciálnym

neúspechom aj skutočnosťou, že chyba, ktorú urobíme dnes, sa prejaví bohvie kedy, za to

s tým väčšou parádou. Eliminácia rizík, nechuť k neosvedčeným postupom,

mnohonásobné preverovanie a kontrola sú typické rysy kultúry, napr. v leteckom

priemysle, chemickom, farmaceutickom, jadrovom výskume. Často môžeme počuť: „je tu

päť rokov a nič o tom nevie“.

„Kultúra mušličiek“ – riziko je malé a časové oneskorenie spätnej väzby je veľké – orgány

štátnej správy, školstva... chýba ohrozenie, chýba bohužiaľ aj motív (a často aj prostriedky)

k snahe byť lepší, niečo meniť a rozvíjať. Pozornosť sa teda sústreďuje na výkazníctvo,

lebo „nie je dôležité čo a ako robíme, ale ako to hodnotia nadriadení“. (Čihovská-

Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 57).

Typológia organizačnej kultúry mapujú zložitý obsah sociálnej reality organizácií

a umožňuje pochopiť podstatné charakteristiky, vytvárajúce rozdiely medzi organizáciami.

Znalosť typológii organizačnej kultúry má pre manažérov význam predovšetkým

poznávací, čo zvyšuje ich vnímavosť ku kultúrnym prejavom, s ktorými sa v organizácií

stretávajú. Umožňuje im porovnávať obsahy kultúry svojej organizácie s typickými

prípadmi, ktoré v realite existujú a premýšľať nad tým, akú kultúru ich organizácia má

v súčasnosti a akú kultúru by mala mať, aby bola úspešná. Ak chce manažér využiť

typológiu organizačnej kultúry ako nástroj pre poznanie kultúry ich organizácie, mal by

zvážiť, akú sú hlavné zdroje ich kultúry: nakoľko zásadný vplyv má organizačná štruktúra,

vonkajšie prostredie či treba súčasný vrcholový manažment a jeho štýl riadenia. Podľa

54

toho môžu zvoliť jednu alebo niekoľko typológií, ktoré sú pre poznanie kultúry ich

organizácie najviac relevantné (Lukášová, 2010, s. 137).

5.4 Kultúra medzinárodnej firmy

Internacionalizácia a globalizácia hospodárskeho života čoraz výraznejšie zasahujú

aj do formovania podnikovej kultúry. Stretnutie dvoch alebo viacerých národných

a súčasne podnikových kultúr predstavuje často zložitý problém, osobitne ak ide o silné

vzájomne si konkurujúce systémy. Vynára sa tu otázka ako ovplyvňuje národná kultúra

podnikovú kultúru a či je vôbec reálne, aby prvky rôznych národných kultúr vzrástli

v rámci jedného podniku.

Pre každú spoločnosť a jej kultúru je totiž charakteristická iná hierarchia hodnôt, ktorú

ľudia i pracovníci prenášajú prostredníctvom svojej hodnotovej orientácie do organizácie.

Národná kultúra ovplyvňuje konanie ľudí, určuje ako jednotlivci plnia rozličné úlohy

v živote spoločnosti, determinuje spôsoby ich chovania a myslenia (Čihovská-Hanuláková-

Lipianska, 2001, s. 58).

Existujú názory, ktoré tvrdia, že národná kultúra má v porovnaní s podnikovou

kultúrou prevládajúci vplyv. Tento problém sa prejaví vtedy, keď zásady manažmentu

podniku sú v rozpore s hodnotami a sociálnymi normami vyjadrujúcimi príslušnú kultúru.

Tento „kultúrny relativizmus“ má svojich priaznivcov hlavne v Ázii a v románskych

kultúrach, napríklad vo Francúzsku. Uvedený smer zdôrazňuje, že hlavné sú sociálne

vzťahy vychádzajúce z národnej kultúry a až pod nimi sú normy a pravidlá podniku, ktoré

tieto vzťahy upravujú. Dôvodom je predstava, že spoločenská realita je veľmi dynamická

a premenlivá a preto neunesie univerzálne a trvalé normy. Je potrebné rešpektovať a riadiť

sa rozdielnymi pohľadmi rovnako na realitu ako na sociálne vzťahy. „osobné alebo

dokonca priateľské vzťahy, ich rozvíjanie a upevňovanie je síce časovo a emocionálne

náročné, ale nechápe sa ako strata času. Naopak, je to dôležitý základ vzájomnej dôvery

a dlhodobých podnikateľských a obchodných úspechov.“ (Čihovská-Hanuláková-

Lipianska, 2001, s. 59).

Pri formovaní konkrétnej podnikovej kultúry medzinárodnej spoločnosti je

potrebné vychádzať z viacerých faktorov. Na prvom mieste je to poslanie, zámer a ciele

spoločnosti, ktoré chce dosiahnuť v medzinárodnom prostredí, veľkosť a objem

zahraničných aktivít, výber krajiny alebo krajín (a ich kultúra), v ktorých chce podnikanie

realizovať, ako aj spôsob vstupu na vybraný trh (export, spoločný podnik, priame

55

investície). Všetky tieto činitele rozhodujú o tom, aký typ stratégie podnikovej kultúry

bude najlepšie vyhovovať pre riadenie takejto medzinárodnej spoločnosti.

Modelové riešenie prináša tri základné stratégie, ktorého výsledkom sú tri modely

podnikovej kultúry v medzinárodných spoločnostiach:

Globálna podniková kultúra sa vyznačuje týmito charakteristikami:

• Centralizované a koordinované politiky a praktiky,

• Rozšírenie základných prvkov podnikovej kultúry materského podniku do všetkých

filiálok v rôznych krajinách,

• Uniformované riadenie ľudských zdrojov (riadiaci i výkonní pracovníci zväčša

prichádzajú z materského podniku).

Polycentrická podniková kultúra je známa s týmito charakteristikami:

• Decentralizované riadenie filiálok vychádzajúce z miestnych tradícií, skúseností

a národných kultúrnych špecifík a rešpektujúce jednotnú podnikateľskú filozofiu,

• Vytváranie špecifických subkultúr v každej filiálke,

• Výber riadiacich pracovníkov z miestnych zdrojov (organizované stretnutia na

riešenie spoločných problémov).

Geocentrická podniková kultúra sa vyznačuje týmito podnikovými charakteristikami:

• Integrovaná jednotná kultúra vytvorená na základe spoločného hodnotového

systému (využitie špecifických prvkov národných kultúr pri tvorbe spoločnej

kultúry),

• Centrálne zabezpečovanie podnikateľských zámerov a koordinácie,

• Značné delegovanie rozhodovacích právomocí do filiálok,

• Náročné riadenie ľudských zdrojov, najmä z hľadiska ich kvalifikačnej prípravy

(Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 60).

Hodnotenie uvedených troch možností pri formovaní podnikovej kultúry

medzinárodných spoločností nie je jednoznačné. Každá z možností má svoje výhody aj

nevýhody. Za perspektívne riešenie sa považuje tretí, geocentrický model, ktorý sa

označuje aj ako synergický model.

56

Zhrnutie

Podniková kultúra ako tzv. mäkký komponent organizácie má významnú úlohu

pri formovaní imidžu firmy i v budovaní schopností riešiť problémy a reagovať na rýchlo

sa meniace podmienky externého prostredia.

Podniková kultúra sa chápe veľmi široko – ako súbor hodnôt, symbolov, postojov,

etických východísk, predpokladov a perspektív, ktoré vplývajú na konanie zamestnancov

navzájom i vo vzťahu k vonkajšiemu okoliu.

Každý podnik má svoju kultúru, podniková kultúra sa formuluje so vznikom podniku. Jej

tvorcami sú zakladatelia firmy, vrcholoví manažéri, ale aj zamestnanci, ktorí sa stali

výraznými osobnosťami a významne ovplyvnili svojimi schopnosťami vývoj podniku.

Podniková kultúra je dynamická a preto sa neustále vyvíja. Podniková kultúra sa prejavuje

určitými dimenziami. Sú to: nemateriálna manifestácia dovnútra (podniková klíma),

nemateriálna manifestácia navonok (správanie sa podniku voči zákazníkom, dodávateľom,

verejnosti), materiálna manifestácia navonok (najdôležitejším materiálnym prejavom

podnikovej kultúry navonok je produkt, prostredie, v ktorom sa produkt predáva atď.)

a materiálna manifestácia dovnútra (pracovné prostredie, budovy, haly, kancelárie

pracovníkov).

Medzi základné prvky podnikovej kultúry patria: predstavy, prístupy a hodnoty. Predstavy

si vytvárajú zamestnanci o svojom podniku hľadaním odpovedí na otázky: aké sú zámery

vedenia firmy, aké sa očakáva správanie zamestnancov vo vzťahu k vedeniu firmy, ap.

Manažment musí dať preto pracovníkom zodpovedajúce informácie a tak ovplyvniť ich

predstavy a vytváraný imidž o podniku. Prístupy hovoria o konaní ľudí v organizácii.

Prejavy ľudí v podniku na základe ich vzťahu k firme a ich pracovných schopností

môžeme rozdeliť na sovie, líščie, ovčie a oslie. Druhý spôsob rozdeľuje prejav ľudí podľa

ich prístupov v podniku na aktivistické, teoretické, reflexné a pragmatické prejavy.

Hodnoty sú uznávané, chcené a zaväzujúce statky alebo idey pôsobiace na chovanie

človeka (Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 61).

Na podnikovú kultúru a jej zmenu vplýva mnoho faktorov. Najvýznamnejšie je

členenie týchto činiteľov na vonkajšie a vnútorné. Vnútorné (interné) majú svoj pôvod

v podniku, vonkajšie (externé) pôsobia na organizáciu z vonkajšieho prostredia. Všetky

tieto faktory je potrebné v podniku pravidelne monitorovať a vyhodnocovať.

Internacionalizácia a globalizácia hospodárskeho života čoraz výraznejšie zasahujú aj do

formovania podnikovej kultúry. Nastoľuje sa preto otázka, ako ovplyvňuje národná kultúra

podnikovú kultúru a či je vôbec reálne, aby prvky rôznych národných kultúr zrástli v rámci

57

jedného podniku. Pri formovaní podnikovej kultúry medzinárodných firiem sa využívajú

tie stratégie, ktoré ponúkajú modelové riešenie tohto problému i globálna podniková

kultúra, polycentrická podniková kultúra a geocentrická podniková kultúra (Čihovská-

Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 62).

Podniková kultúra musí byť vyjadrená v spoločných hodnotách organizácie. Ide o systém

hodnôt, ktorý organizácia uznáva, ktorý vymedzuje správanie sa pracovníkov organizácie,

a ktorý ju odlišuje od iných organizácií. Podniková kultúra charakterizuje to, čo sa

v podniku traduje, o čom sa vie. Bližšie ju možno určiť podľa týchto charakteristík: miera

rozpätia medzi pracovnými pozíciami, informovanosť, vzťah k neistote, dominantný

nositeľ úspechu, prevažujúci spôsob myslenia, najúčinnejšie stimuly, miera stotožnenia

pracovníkov s podnikom, hlavná idea podniku a jej pôvod, podnikové rituály, legendy,

ktoré sa tradujú, podnikoví hrdinovia.

Kultúra podniku je ovplyvňovaná súčasne zložkami externej kultúry a osobitosťami

vlastnými v každom podniku.

Medzi externé premenné kultúry patria:

• Kultúra národná – kultúra krajiny, v ktorej je podnik situovaný a ktorú pracovníci

podniku preberajú.

• Subkultúry – kultúra každej skupiny, tvoriacej podnik, regionálne, sociálne, etnické

osobitosti pracovníkov, funkcionárne pracovné oblasti (výrobná, marketingová

kultúra a pod.).

Externá kultúra vchádza do kultúry podniku. Podnik nemôže ignorovať hodnoty

svojich pracovníkov ak chce zabezpečiť ich príslušnosť k normám, ktoré chce

presadzovať.

Súbor externých premenných nestačí na úplné pochopenie kultúry podniku. Je potrebné

zobrať do úvahy zvláštnosti samotného podniku (Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001,

s. 41).

Premenné vo vnútri podniku sú:

• História podniku – predstavy (koncepcia) podniku. Každý podnik má svoju

históriu, skúsenosti a ich analýza pomáha manažérom pri prijímaní

strategických rozhodnutí. Analýza histórie umožňuje zistiť tendencie vývoja

hodnôt. Môžu sa týkať vývoja štruktúry, technológie, konkurencie, inovácie,

sociálnej politiky, menovite personálnej politiky, udalostí vo firme, top

manažmentu počas rozličných fáz vývoja podniku;

58

• Hodnoty – podnik môže zachovať, posilniť a rozvíjať niektoré základné

hodnoty pracovníkov. Systém hodnôt zodpovedá spôsobu myslenia,

presvedčenia, očakávania pracovníkov. Teda kultúra podniku je systém hodnôt

tvorený v interakcii s inými systémami podniku.

Ako hodnoty sa najčastejšie uvádzajú: služby zákazníkom, úcta k individualite,

rozvoj personálu, profesionalizmus a kompetencie, samostatnosť, zodpovednosť.

Podniková kultúra obsahuje súbor podnikových imperatívov. Patria sem všeobecné platné

predpisy, príkazy, priania alebo žiadosti, ktoré isté činnosti zakazujú alebo prikazujú.

Podniková kultúra teda obsahuje systém hodnôt a noriem, dáva odporúčania, inšpiruje na

vymedzené názory, presvedčenia a postoje, tieto odporúča alebo povinne predpisuje.

Ústredné hodnotové predstavy sú základňou pre všeobecné normy chovania. Poskytujú

výklad, aké základné postoje voči podniku sa od spolupracovníkov očakávajú. Tieto

hodnoty a normy dávajú všetkým pracovníkom smernice, ako a za akých všeobecných

a rámcových podmienok svoje ciele dosiahnu, alebo majú svoju prácu zvládnuť. Dobre

formulovaný, na dielčie oblasti rozložený a pracovníkmi správne zavedený podnikový vzor

môže zlepšiť komunikáciu navonok, ale aj riešiť konflikty. (Čihovská-Hanuláková-

Lipianska, 2001, s. 42)

Pri rozdielnych názoroch poskytuje vzor rozhodovaciu pomoc. Je základňou pre

ciele a stratégie. Je pomocou pri rozhodovaní, pri riadení a delegovaní. Pomáha spracovať

a dodržovať jasnú podnikovú identitu, je jej základom. Pomáha aj pri výbere

zamestnancov.

Vzor spravidla obsahuje vedúcu ideu (poslanie) s popísaním výkonov a podnikové

zásady s popisom noriem chovania. K popísaniu výkonov patria okrem iného aj údaje

o úrovni kvality, o príslušných technológiách atď., rovnako ako profilovanie podniku

navonok, medzi iným prostredníctvom strategických pozícií úspechu. Podstatné pritom je,

aby bol popis dostatočne všeobecný a umožňoval prispôsobivé, dlhodobé usmerňovanie

podniku.

5.5 Znaky a symboly firemnej kultúry

Každá firma má jedinečnú podnikovú kultúru, ktorá je úplne špecifická a odlišná od

inej podnikovej kultúry. Je to preto, že vo firme pracujú ľudia, ktorí sú tiež rôzni a títo

59

ľudia ju vlastne tvoria a ovplyvňujú. Napriek tomu možno definovať niekoľko znakov,

ktoré sú pre všetky podniky a ich kultúru rovnaké.

Keďže rôzni autori definujú podnikovú kultúru rôzne, tieto znaky podnikovej

kultúry nám poslúžia ako zjednocujúci prvok pri chápaní jej podstaty. Uvedené znaky sú

všeobecné a platia pre všetky typy podnikovej kultúry.

Základné znaky podnikovej kultúry sú:

• Tradícia. Znamená, že pôvod podnikovej kultúry je v minulosti a že sa vytvárala

počas dlhej doby až ku konečnej štruktúre názorov, noriem a hodnôt z hľadiska

súčasného aj budúceho chovania (Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 45).

• Schopnosť zmeny. Charakterizuje možnosť prispôsobenia podnikovej kultúry

podľa vonkajších aj vnútorných vplyvov, čo má význam najmä vzhľadom

k vysokej spoločenskej, ekonomickej a technologickej dynamike.

• Viacvrstevnosť. Znamená, že podniková kultúra ako systém je vytvorená

z najrôznejších subkultúr, ktoré sa vzájomne pozitívne či negatívne ovplyvňujú.

• Schopnosť prevziať ju ako skúsenosť a naučiť sa ju. Znamená, že podnikovú

kultúru môžu pracovníci identifikovať podľa jej symbolov a v dlhodobom procese

ju môžu prijať alebo odmietnuť.

• Prekročenie individuality. Znamená, že jednotlivé osobnosti síce môžu kultúru

vyjadrovať, ale tá sa nakoniec behom času stále viac osamostatňuje a preberá stále

viac skupinové vplyvy.

Významným prostriedkom firemnej kultúry sú aj symboly. Symbol je znak, ktorý

má komplexný komunikatívny (významový) obsah, ktorý je jednoduché pochopiť. Môže

mať ideálnu a materiálnu podobu. Predstavuje základný prvok aj najjednoduchšej

komunikácie, ktorá bez jeho obsahového a významového pochopenia všetkými účastníkmi

nie je možná.

Pre podnikovú kultúru sú dôležité:

• Verbálne symboly (slovné heslá, historky),

• Symbolické správanie sa (obyčaje, rituály, ceremoniály),

• Symbolické artefakty materiálnej povahy (logo, farby, architektúra).

60

• Hrdinovia. Zosobňujú hodnoty firmy. Takíto vodcovia posilňujú základné hodnoty

kultúry organizácie tým, že úspech robia dosiahnuteľným a ľudským. Poskytujú

modely správania, sú symbolom firmy pre ostatných, zachovávajú to, čo robí

organizáciu výnimočnou, určujú normy činnosti a motivujú zamestnancov. Riadiaci

pracovníci napomáhajú formovanie takých hrdinov, ktorí odrážajú nové alebo

želané hodnoty, čím urýchľujú proces zmien (Čihovská-Hanuláková-Lipianska,

2001, s. 46).

5.6 Prvky firemnej kultúry

L. Pfeifer a M. Umlaufová pristupujú z dvoch pohľadov ku kategorizácii ľudí

v podniku a podľa ich prejavov, ktoré sú vyjadrením ich prístupov navonok.

Prvý z týchto prístupov si všíma to, aká kombinácia vzťahu k záujmom firmy na jednej

strane a spôsobilosti na strane druhej sa u človeka prejavuje.

Za „sovími prejavmi“ sa skrýva prístup typický spoľahlivosťou, múdrosťou,

dôveryhodnosťou, samostatnosťou. Taktiež ale v tomto prístupe nachádzame vysoké

nároky, značnú mieru kritickosti, väčšinou však spojené s nevyhnutnou dávkou tolerancie,

ako to u oprávnenej kritiky býva.

„Líščie“ prejavy skrývajú prísľub dobrého profesionálneho výkonu, spojeného ale s istou

dávkou vypočítavosti a nespoľahlivosti. Predvídať chovanie človeka s líščím prístupom je

možné za predpokladu, že nezabudneme na fakt, že dominantným kritériom je preňho

predovšetkým vlastný profit.

„Ovčie“ prejavy predznamenávajú prístup charakteristický oddanosťou autoritám,

spoľahlivosťou pri napodobovaní vzorov, dôverou v objasnené ciele. Na druhej strane tiež

malou mierou vlastnej iniciatívy alebo tvorivosti, bezradnosťou v krízových situáciách.

„Oslie“ prejavy sú typické pre prístup svojhlavý, nevypočítateľný, s malou spoľahlivosťou

a pritom sotva podopretý náležitou schopnosťou.

Druhý pohľad rozdeľuje ľudí do štyroch kategórií podľa prejavov, ktoré odhaľujú ich

prístupy k organizácii. Sú to:

• Aktivistické prejavy. Sú príznačné pre človeka, ktorý s radosťou robí úplne nové

nevyskúšané veci. Rád zbiera nové skúsenosti, rád rozbieha nové, dokonca aj

riskantné aktivity. Má sklon konať impulzívne, tvorivo, hľadať vždy iný spôsob,

ako je ten, ktorý sa už osvedčil. Aktivisti bývajú málo trpezliví, sú vznetliví, robí

61

im problémy dotiahnuť veci do konca – je pre nich lákavejšie opustiť už rozbehnuté

projekty kvôli novému nápadu, ktorý ich zaujal (Čihovská-Hanuláková-Lipianska,

2001, s. 52).

• Teoretické prejavy. Vyslúžili si svoj názov nie preto, že by boli vedátorstvom

odtrhnutým od životnej reality, ale preto, že je pre ne typické to, čo každej správnej

teórii nesmie chýbať – poriadok, systém, logika, väzby, usporiadanosť. To sú totiž

rysy, ktoré na svojej práci uprednostňujú ľudia vyznačujúci sa týmito prejavmi.

Radi hľadajú, čo je príčinou čoho, dokážu nájsť v probléme štruktúru, vniesť do

zmätku poriadok, nájsť väzby. „teoretici“ s obľubou používajú modely a vzory,

pretože im uľahčujú práve postup, podľa vopred jasného systému. Ľudia

s teoretickými prejavmi pristupujú k veci s rozvahou, systematicky, hľadajú

a budujú poriadok.

• Reflexné prejavy. Taktiež nám budú ľahšie pochopiteľné, ak si pripomenieme, že

pojem „reflexia“ znamená premýšľanie, premietanie, rozjímanie, uvažovanie. To sú

totiž presne rysy, ktoré sú typické pre ľudí s danými prejavmi. Ľudia s reflexným

prístupom sú šťastní, ak majú dostatok času na zhromaždenie všetkých potrebných

detailov a na to, aby ich v kľude zvážili. Nikdy sa neunáhlia. Majú nekonečnú

trpezlivosť, horšie to býva s rozhodnosťou.

• Pragmatické prejavy. Sú nám zrozumiteľné bez problémov. Skrýva sa za nimi

prístup veľmi praktický, založený na chladnom rešpektovaní toho, čím nie je

možné pohnúť, zameraný na hmatateľné praktické efekty, na ktoré – pokiaľ možno

– nie je nutné dlho čakať. Realistický pohľad na vec môže nositeľa pragmatického

prístupu niekedy stiahnuť až k prízemnosti.

Hodnoty - chápeme ich ako uznávané, chcené a zaväzujúce statky alebo idey, pôsobiace

na chovanie človeka. Rozlišujeme dva druhy hodnôt:

• Inštrumentálne a

• Morálne.

Inštrumentálne hodnoty. Vedú k naplneniu potrieb satisfakcie (plat, materiálne podmienky,

realizácia nápadu).

Morálne hodnoty. Prejavujú sa v pocite hrdosti alebo poníženia (pomoc ľuďom, záchrana

prírody).

62

Väzba medzi hodnotami, ktoré človek vyznáva, a jeho chovaním nie je vždy priama.

Niekedy aj keď poznáme človeka dobre a poznáme aj jeho hodnotový systém, nemôžeme

presne povedať, ako sa zachová.

Hodnoty môžu na chovanie človeka pôsobiť rôznym spôsobom. Môžu ho obmedzovať

(brániť mu, aby niečo urobil), poznamenať (pôsobia tak, aby sa človek s niečím stotožnil)

alebo vyzývať (provokovať k určitej akcii, činnosti).

Determinanty firemnej kultúry

Pod determinantami podnikovej kultúry chápeme všetko to, čo na podnikovú kultúru

výrazne vplýva, čo ju ovplyvňuje. Uviedli sme, že tvorbu a zmenu kultúry v podniku

ovplyvňujú hlavne ľudia. Ale okrem ľudí na ňu pôsobí množstvo iných dôležitých

faktorov, ktoré nemožno opomenúť (Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 53).

Faktory, ktoré pôsobia na podnikovú kultúru by sme mohli rozdeliť podľa mnohých

hľadísk, avšak najvýznamnejším hľadiskom je ich pôvod. Podľa neho rozdeľujeme tieto

determinanty na interné a externé (teda vnútorné a vonkajšie). Interné majú pôvod

v samotnom podniku. Externé, keďže podnik je otvorený systém, naň pôsobia

z vonkajšieho prostredia.

Pre rôzne potreby môžeme samozrejme použiť aj iné hľadiská, ako napríklad:

• Hmotné determinanty (majetok firmy, technické vybavenie...),

• Nehmotné determinanty (záujmy vlastníkov, záujmy manažmentu...),

• Ovplyvniteľné determinanty (vzdelanostná úroveň zamestnancov, právna forma

podniku...),

• Neovplyvniteľné determinanty (vek podniku, národná mentalita...) a pod.

Ďalším znakom, ktorý najviac umožní pochopiť podnikovú kultúru v celej jej podstate, je

typológia podnikovej kultúry. Podnikovú kultúru sme doteraz interpretovali ako výsledok

historického procesu, ktorého priebeh a výsledky nachádzajú svoje vyjadrenie v ľudskom

vyjadrovaní a konaní. Na základe tejto definície však nie je možné diferencovane posúdiť

ekonomické dôsledky jednotlivých foriem prejavu podnikovej kultúry. Preto je vhodné

uviesť typológiu rôznych fenoménov kultúry podľa vhodných kritérií.

Vonkajšie vplyvy:

• Trhová pozícia

• Rýchlosť spätnej väzby trhu – konkurenti

63

• Charakter kultúr vyšších stupňov

o Dejiny

o Národná mentalita

o Kultúra materského podniku

• Geografická dislokácia – regionálne vplyvy

• Ekonomický systém

• Sociálny systém

• Politické preferencie

• Legislatíva

• Ekológia

• Úroveň vedy a výskumu v odbore podnikania

Vnútorné vplyvy: • História podniku

o vplyv zakladateľa

o vek podniku

o etapa vývoja

• Veľkosť podniku

• Majetok podniku

• Právna forma podniku

• Predmet podnikania

o miera ziskovosti

• Používané štruktúry a procesy

• Dominantná technológia

• Stratégia podniku

• Spôsobilosť a schopnosti riadiacich síl (kvalita riadiacich impulzov)

• Zamestnanci

o mentalita

o vzdelanie

o postoje k rastu (Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 54).

64

5.7 Prejavy firemnej kultúry

Marketingovo riadené firmy sú primárne zamerané na uspokojovanie potrieb

zákazníkov. K tomu im pomáhajú nielen pevné organizačné normy označované ako tvrdé

komponenty organizácie, ale aj tzv. mäkký komponent, za ktorý sa považuje podniková

kultúra. V predchádzajúcej časti sme deklarovali, že podniková kultúra má materiálne

a nemateriálne prejavy, a to ako vnútri podniku, tak aj voči vonkajšiemu prostrediu. Tieto

E. Kulhavý rozdelil do štyroch skupín:

• Nemateriálna manifestácia dovnútra,

• Nemateriálna manifestácia navonok,

• Materiálna manifestácia dovnútra,

• Materiálna manifestácia navonok,

Nemateriálna manifestácia dovnútra. Pojem – nemateriálna manifestácia dovnútra – možno

jednoduchšie vyjadriť ako podniková klíma. Možno pod tým chápať vzťahy v podniku,

a to ako medzi nadriadenými a podriadenými, tak aj horizontálne vzťahy, a tiež formu

spoločenského styku. Dôležité je tiež, aký vzťah si zamestnanci vytvorili k podniku; či je

to len miesto, kde si musia urobiť svoju prácu, aby dostali plat, alebo chápu ciele podniku

ako vlastné, identifikujú sa s nimi a sú s podnikom zžití. To vo veľkej miere závisí od

sociálneho postavenia zamestnancov.

Na druhej strane to nie je len otázka prístupu zamestnancov k podniku, ale aj podniku

k zamestnancom. To, ako je v podniku delegovaná právomoc a ako sú šírené informácie,

vplýva vo veľkom rozsahu na motiváciu pracovníkov. Pokiaľ zamestnanec nemá dostatok

priestoru a to, aby sa aspoň v určitých veciach sám rozhodoval, a má svoju prácu dopredu

nalinkovanú, nezíska pocit, že je v podniku dôležitý. Ani na výsledkoch podniku mu

nebude záležať, aspoň do tej miery, kým to neovplyvní výšku jeho odmeny (Čihovská-

Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 43).

Práve preto by mal každý zamestnanec vedieť, ako prispieva k dosahovaniu cieľov

podniku. Na to ale musí poznať ciele podniku a aj to, ako podnik postupuje a napreduje pri

ich plnení. Manažment by mal dať zamestnancom priestor, aby sa k problémom vyjadrili

a prípadne navrhli riešenia. V týchto otázkach môže zohrávať dôležitú úlohu

vnútropodnikový informačný systém.

65

Nemateriálna manifestácia navonok. Zákazníci a celé okolie podniku pociťujú v dennej

interakcii signály, ktoré podnik vysiela. Ako uvádza V. Melechovská ,,Čo zákazníci voči

podniku cítia a čo vidia, určuje ich emocionálny postoj voči podniku.“

Imidž firmy je vlastne odpoveďou na otázku ako nás vidí okolitý svet a ako vážne nás berú

zákazníci, obchodní partneri a ostatná verejnosť.

Táto časť podnikovej kultúry vyjadruje správanie sa podniku navonok, to znamená

chovanie voči zákazníkom, dodávateľom, voči celej verejnosti. Verejnosť môžeme

rozdeliť na úzku verejnosť a na širšiu verejnosť. Úzka verejnosť zahŕňa subjekty, ktoré

majú priamy vplyv na činnosť podniku, t.j. banky, dodávatelia, poisťovne, dopravcovia.

Širšia verejnosť nemá síce s podnikom žiadne obchodné vzťahy, ale i tak je pre podnik

veľmi dôležitá.

Jeden z prostriedkov, veľmi významný, ktorým môže podnik na verejnosť pôsobiť, je

public relations. Public relations znamená ,,vytváranie dobrých vzťahov k verejnosti

prostredníctvom udržiavania priaznivej publicity, budovania ,,corporate imidž“,

dementovaním, resp. odvracaním nepríjemných a firme škodiacich príhod, historiek

a udalostí.“ Je súčasťou komunikácie (promotion), ktorá je jednou zo štyroch prvkov

marketingového mixu. Nielen public relations, ale celá komunikácia je súčasťou

podnikovej kultúry (reklama, podpora predaja, public relations, osobný predaj).

Príkladom pôsobenia firmy na okolie cez Promotion je firma Benetton. Ve celom svete sú

známe jej ,,poburujúce“ bilboardy, ktoré vyvolávajú ako pozitívne, tak aj negatívne

reakcie, a ktoré nútia ľudí premýšľať o takých problémoch, ako je rasová diskriminácia,

AIDS alebo vojna.

Osobný predaj zas dokazuje, že na tvorbu podnikového imidžu majú vplyv všetci

zamestnanci podniku, nielen manažment. Prostredie hodnotí podnik tiež podľa

vystupovania predávajúcich, rovnako ako podľa spôsobu jazdy auta, ktorý riadi podnikové

auto.

Ako sme už spomínali, podnik môže mať pozitívny alebo negatívny imidž. Pozitívny imidž

si môže vytvoriť napr. pomocou sponzoringu alebo mecenášstva (mecenáš na rozdiel od

sponzora neočakáva protislužbu). Negatívny imidž môže firma získať napr. ak sa nespráva

ekologicky.

Materiálna manifestácia navonok. Najdôležitejším materiálnym prejavom podnikovej

kultúry navonok je produkt. Ten má najväčšiu zásluhu na tom, že je podnik na trhu

úspešný alebo neúspešný. Produkt často neplní iba pôvodnú funkciu (ako napr. odev –

66

ochrana pred zimou), ale má aj imidžovú funkciu, dáva pocit uznania. Tú plnia hlavne

,,značkové“ produkty (Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 44).

Okrem výrobku vplýva na zákazníka aj prostredie, v ktorom sa produkt predáva.

Môžu to byť vlastné podnikové predajne, výstavné plochy, priestory firmy, kde prichádza

klient s firmou do kontaktu a ktoré sú priamo pre klienta určené.

Podnik sa navonok prezentuje aj svojím logom, propagačnými materiálmi ako aj

formálnym firemným oblečením zamestnancov (napr. uniformy), ktorí prichádzajú do

kontaktu s klientom.

Materiálna manifestácia dovnútra. Možno pod ňou chápať hlavne fyzické prostredie,

v ktorom zamestnanci pracujú. Sú to budovy, výrobné haly, kancelárie. O kultúre podniku

vypovedajú aj vstupné priestory podniku , chodby, ako aj toalety.

Na výkon zamestnancov má veľký vplyv aj to, v akom prostredí pracujú. Preto by malo

byť prostredie príjemné na pohľad, tak aj pohodlné pri práci. Príjemné prostredie môžu

tvoriť čisto vymaľované steny, koberec, obrazy na stenách, kvety a podobne.

Ešte viac ako príjemné by malo byť prostredie bezpečné a účelné. Priestory musia byť

dostatočne osvetlené, vetrané, nehlučné a pod. je samozrejmé, že nemôžeme očakávať, že

napr. prostredie vo výrobnej hale bude nehlučné a príjemné, že tam budú koberce a obrazy

na stenách. Všetko toto treba brať s ohľadom na účel priestorov a zariadiť ich podľa

možností čo najlepšie.

Na to, aby pracovník mohol poriadne vykonávať svoju prácu, potrebuje mať k dispozícii

všetky pracovné pomôcky a prostriedky, ktoré potrebuje. Ťažko si dnes napríklad

predstaviť účtovníka vo veľkej firme, ktorý by nerobil účtovníctvo na počítači. Počítač sa

stáva súčasťou väčšiny kancelárií ako vo výrobných, tak aj v nevýrobných podnikoch

(Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 45).

5.8 Podniková kultúra – prostredníctvom kultúrneho auditu

Externé hodnotenie

7. Fyzický rámec – pýcha každého podniku sa premieta do jej budov a

umiestnenie. Podniky so silnou kultúrou sa v dostatočnej miere starajú o svojich

zamestnancov.

8. Ako podnik informuje o svojej kultúre – (výročné správy, štvrťročné priebežné

správy, vyhlásenia do tlače). Podniky so silnou kultúrou si uvedomujú

dôležitosť hodnôt svojich ľudí. Podniky so slabými kultúrami sú zamerané bez

67

zreteľa na ľudský faktor.

9. Ako podnik prijíma vonkajšie návštevy – oblasť prijímania vonkajších

návštevníkov výrazne odzrkadľuje hodnoty podnikovej kultúry. Štýl prijatia je

nesmierne dôležitý. Podniky so silnou kultúrou si veľmi zakladajú na

obradnejších postupoch.

10. Rozhovor s ľuďmi z podniku – Aký je podnik? Pracuje sa v ňom dobre?

Porozprávajte o histórii podniku. Prečo je podnik úspešný? Aký ľudia v

podniku pracujú? Aké sú pracovné pomery?

11. Pozorujte ako ľudia využívajú svoj pracovný čas – aktivity ľudí sú

determinované ich vlastnými hodnotami a hodnotami organizácie. Porovnanie

toho, čo ľudia hovoria a čo robia vo svojom pracovnom čase, je dobrým

meradlom kultúrnej kohézie.

12. Interpretácia poznatkov – pokúste sa rozpoznať, či sa organizácia orientuje skôr

dovnútra alebo navonok. Je podniková kultúra zamerané dovnútra (všetky

podstatné predstavy, zvyky, vzory sa vzťahujú k vnútorným záležitostiam? Ak

áno, potom ťažko a pomaly ju môže významnejšie ohroziť niečo zvonku.

(Luknič, 1994, s. 143).

Vnútorné hodnotenie kultúry

Treba zdôrazniť, že hlavným problémom uplatňovania tohto prístupu je

objektívnosť získaných odpovedí.

6. Kariéru chápte ako proces napredovania zamestnancov.- Ktoré divízie a aktivity v

podniku podnecujú vzostup zamestnancov? Čo má urobiť zamestnanec, aby sa

presadil a bol povýšený?

7. Ako dlho zostávajú ľudia v tom istom zamestnaní?- Dĺžka výkonu povolania je

kritická pri hodnotení podnikovej kultúry.

8. Všímajte si obsah toho, o čom sa diskutovalo alebo písalo. – Kultúra sa zaoberá

tým, čo má pre ňu najvyššiu hodnotu. Je nutné si všímať aké podnety prichádzajú

od zamestnancov do podnikových schránok a koľko času sa strávi diskusiou nad

jednotlivými podnetmi na pracovných schôdzach.

9. Osobnú pozornosť venujte anekdotám a historkám zo života podniku. – Historky,

ktoré opakuje veľa zamestnancov, sú dôležité. Čo je ich zámerom? O čom sú?

(Napríklad zákazníci, politické nezhody a pod. )

10. Interpretácia poznatkov pri slabej kultúre. – Nemajú jasné predstavy ako uspieť v

68

podnikaní. Môžu mať naopak veľa takýchto predstáv, ktoré sa však nedajú

zosúladiť. Rôzne skupiny v podniku majú zásadne rozdielne predstavy a hodnoty.

Tieto rôzne skupiny majú deštruktívne vzory, komunikáciu nestavajú na spoločnom

dorozumení o tom čo je dôležité. Majú ustálené zvyky, ktoré sú buď

neusporiadané, alebo si vo svojej podstate protirečia (Luknič, 1994, s. 144).

5.9 Problémy podnikovej kultúry

Zameranie do vnútra - podniky sa často dostávajú do ťažkostí preto, lebo sa

prestanú systematicky zaujímať o to, čo sa deje v ich vonkajšom prostredí. Vyskytuje sa

zameranie väčšmi na uspokojenie vedúceho, než na poznávanie externých problémov, ako

sú napr. Zákazníci, konkurenti, kladie sa dôraz na vnútorné rozpočty, finančnú analýzu,

prevláda nadmerná orientácia na vnútornú politiku podniku.

1. Krátkodobé zameranie – koľko času sa venuje v podnikovej kultúre na

dosiahnutie krátkodobých výsledkov? Koľko na dlhodobé zámery?

2. Morálne problémy – je veľká časť zamestnancov chronický nešťastná? Kľúčom

je stupeň zmien. Hľadajte nové rozširujúce sa trendy v oddeleniach podniku i

medzi nimi.

3. Rozdrobenosť a nesúdržnosť – často možno medzi zamestnancami a skupinami

vnútri podniku pozorovať niektoré výrazné rozdiely, napr. V štýle reči,

obliekania, v rozličných pracovných návykoch a rituáloch. Takéto diferencie sa

niekedy veľmi ťažko zosúlaďujú.

4. Emocionálne výbuchy – posledný a najzávažnejší symptóm ohrozenej kultúry

podniku vyústi do nespútaných emócií. Kultúra je prikrývkou bezpečnosti,

ktorá usmerňuje správanie, a ak je kultúra slabá alebo sa mení, ľudia dostávajú

strach. Tento stav má formu emocionálnych výbuchov voči podniku. Môže to

ovplyvniť aj osobné záležitosti, ako napríklad vzrastajúci počet rozvodov,

alkoholizmus a pod.

5. Silné subkultúry – niektoré silné subkultúry sú pre korporáciu prirodzené,

napríklad riskujúce marketingové typy, alebo naopak, konzervatívne finančné

typy.

6. Individuálne (Luknič, 1994, s. 146).

69

6 Japonský model

Podniková kultúra je dynamická a preto sa neustále vyvíja. Okrem ľudí pracujúcich

v podniku sa formuje tiež pod vplyvom vonkajšieho prostredia. To, že stav podnikovej

kultúry má výrazný vplyv na hospodárske výsledky firmy, je nepopierateľné. Príkladom

výborných úspechov sú japonské podniky. Ich podniková kultúra na vysokej úrovni má

vplyv na ich úspechy na svetovom trhu. Hlavne poznanie tohto momentu malo vplyv na to,

že aj mnohé európske a americké podniky sa začali problematikou podnikovej kultúry

zaoberať (Čihovská-Hanuláková-Lipianska, 2001, s. 41).

Japonská spoločnosť si zachovala mnoho svojich sociokultúrnych znakov, napriek

silným vplyvom západnej technológie a západnému štýlu života. Toto výrazne ovplyvňuje

organizačné vzťahy. Za spoločný prvok možno označiť patriarchálnosť v medziľudských

vzťahoch kolektívnosť, spolupatričnosť a sebastotožnenie sa s istým sociálnym celkom. Za

pozornosť stojí skutočnosť, že firmy pomerne často uzatvárajú so zamestnancami

celoživotný pracovný kontakt s cieľom, že sa zamestnanec odvďačí spätne vysokou

lojalitou, stabilitou, oddanosťou a srdečnosťou. V Japonsku nie je zvykom často meniť

zamestnanie. Postavenie a zaradenie v organizácii sa vytvára na základe zistenia kvalít,

silných stránok zamestnanca, ktoré sú užitočné alebo ich firma môže využívať firmou. V

euro-americkej tradícii je to opačne, najskôr sa vytvárajú miesta a funkcie v organizačnej

štruktúre, a potom sa hľadajú vhodný ľudia (Fobel, 2000, s. 81).

6.1 Prvky organizácie japonského systému

Viaceré štúdie prezrádzajú, že neexistuje jednotný súbor manažérskeho správania,

ktorý sa dá označiť ako japonský. Existuje však zhoda o hlavných komponentoch

japonského manažmentu a jeho troch nosných faktoroch:

• dlhodobý plánovací horizont - praktiky , ktoré zdôrazňuje prvý faktor zahrňujú

záväzok dostatočného času na riadenie, usilovnosť pri realizácii, pracovná

disciplína i členitosť organizačnej filozofie. Všetky tieto praktiky sú konzistentné

s konfuciovým cieľom hľadania dokonalosti a rozvoja spravodlivého charakteru.

• záväzok celoživotného zamestnania – je druhý nosný faktor, ktorý je

manifestovaný vysokou úrovňou investícií do rozvoja zamestnanca, jeho

vyškolenia a socializácie, nešpecializovaným smerovaním kariéry a rozvoja

70

domáceho trhu práce. Konfuciov dôraz na rodinu a skupinovú organizáciu, ktorý

dominuje konfuciánskemu étosu, slúži ako východisko pre túto prax.

Predchádzajúce charakteristiky sa cenia preto, lebo vyjadrujú fundamentálny

názor, že ľudia sú dobrí, majú svoju prirodzenú hodnotu v tom , že existujú ako

integrované organizmy, preto sa s nimi nemá zaobchádzať ako s nástrojmi.

• japonský zmysel pre kolektívnu zodpovednosť – je faktor tretí, má svoje korene v

praxi – v potrebe plánovitého pestovania ryže a zberu úrody. Tento kolektivizmus

nachádza svoje hodnoty v skupinovo orientovanej podstate konfuciánskeho

myslenia Sprievodnými hodnotami skupinových morálnych hodnôt sú osobné

hodnoty, požadované na vykonávanie danej práce v skupine. Sú to: jemnosť,

lojalita, dôvera a intimita (Luknič, 1994, s. 234-236).

6.2 Etika a etiketa v Japonskom modeli podnikania

V manažmente japonského typu zohráva vysokú rolu princíp harmónie, ktorý

pochádza z tradície národnej kultúry a zároveň sa ho snažia využiť v riadiacich vzťahoch.

Harmónia je potrebná vo vzťahoch medzi podnikateľmi a odbormi, zamestnateľmi a

zamestnancami. Kompromis sa považuje za všeobecný organizačný princíp. Sociálne

riadenie sa tvorí na podklade národného charakteru, tradícií – vzájomná úcta, zdvorilosť a

podobne. Celý systém riadenia je vysoko personalizovaný. Ak sa v euro americkej tradícii

riešia služobné úlohy formálnymi pravidlami, dokumentmi, tak v Japonskom prostredí

práce dominujú medziosobné kontakty, ústne dohody a vzájomné dorozumievanie. V

manažmente sa uplatňuje zásada “otvorených dverí” (Fobel, 2000, s. 81-82).

Sedlák , M. Tieto odlišnosti a znaky manažmentu vyjadruje nasledovne:

Japonský model – celoživotné zamestnanie, kolektivizmus, mzdový systém

založený na veku, postup závislý od veku, celostný záujem o zamestnanca ako o

človeka, kolektívne rozhodovanie a právomoc, implicitné kontrolné mechanizmy,

postupné zmeny na základe neustáleho zlepšovania, vertikálne organizované

odbory.

Západný model – krátkodobé zamestnanie, individualizmus, mzdový systém

založený na výkone a schopnostiach, postup závislý na schopnostiach, segmantný

záujem o zamestnanca, tendencia k decentralizácii, individuálne rozhodovanie a

zodpovednosť, explicitné kontrolné mechanizmy, zásadné inovačné zmeny,

horizontálne organizované odbory (Sedlák, 1998, s. 94).

71

KONFUCINIZMUS

(dôraz na medziľudské vzťahy – „harmóniu“)

ZEN-BUDHIZMUS

(dôraz na prekonávanie „JA“)

ŠINTOIZMUS

(dôraz na tradície a pôvod)

JAPONSKÁ

SKUPINOVÁ ETIKA

Japonský podnikateľ disponuje nasledovnými mravnými hodnotami, ktoré sú

odrazom po stáročia v praxi osvedčeného „zlatého pravidla“ wa:

• Vedenie významu duchovnej jednoty ako základu pre všetky vzťahy medzi

manažmentom a zamestnancami,

• Strach z osobnej zodpovednosti,

• Uprednostňovanie vzájomnej korporácie a skupinového úsilia,

• Neochota komukoľvek oponovať,

• Citlivosť voči ľudským pocitom,

• Spoločenská a ekonomická povinnosť alebo vedomie dlhu voči tým, ktorí mu

preukázali láskavosť,

• Spoliehanie sa na ručiteľov a sprostredkovateľov v otázke úspechu

v podnikaní,

• Prijímanie a venovanie rôznych darov rozličným osobám,

• Zdvorilosť a schopnosť ospravedlniť sa a prepáčiť jednotlivcom doma

a v zahraničí,

• Túžba po sebaúcte realizovaná prostredníctvom vlastného individualizmu do

okolitého prostredia s cieľom vyhnúť sa kritike (Luknič, 1994, s. 247).

Posudzovať Japoncov z ktoréhokoľvek pohľadu je primárne dôležité zapamätať si,

že Japonci sú produktom jedinečnej civilizácie, že ich morálne normy a morálne hodnoty

sú výsledkom vplyvu tisícročného silného náboženstva a metafyzického pôsobenia.

72

Záver

Univerzálne návody ako pracovať s ľuďmi, ako ich ovplyvňovať ako s nimi čo

najlepšie vychádzať často nefungujú. Každý človek je osoba jedinečná, preto to čo môže

platiť pre jedného človeka nemusí platiť pre druhého. Ľudia sú osoby jedinečné a to je

nutné rešpektovať ak chceme dosiahnuť úspech.

Sloboda človeka predstavuje slobodné rozhodovanie, konanie a uplatňovanie svojej

vôle i napriek subjektívnym či objektívnym faktorom vplývajúcim na rozhodovanie.

Východiskom morálnej slobody je morálna voľba predchádzajúca každému rozhodnutiu a

s morálnou voľbou je nerozlučne spätá zodpovednosť mravného subjektu. Dodržiavanie

princípu osobnej zodpovednosti vyžaduje pripravenosť niesť zodpovednosť za svoje

rozhodnutia a činy.

Veľkým význam v organizáciách má etický a sociálny audit. Audit sa zameriava vo

firme na riadenie a zistenie prístupu. Ak je prevedený kvalitne, mal by zistiť existencie

skupín s neformálnou autoritou vo firme a jej cieľov. Veľmi dôležité sú presné a skoré

informácie, aby sa mohli uskutočňovať podnikateľské aktivity. Dostatočná informovanosť

prehlbuje väzbu medzi skupinami a zvyšuje dôveru a lojalitu voči firme.

Významnú úlohu v organizáciách má manažér. Nositeľ tejto profesie je

zodpovedný za dosahovanie cieľov vo zverených organizačných útvaroch alebo

kolektívoch. Manažér je človek, ktorý plánuje, organizuje, vedie a kontroluje ľudské,

finančné a informačné zdroje. Funkcia manažéra je významným ľudským faktorom

fungovania podniku. Jeho poslaním je efektívnym riadením dosahovať zisk a profit.

V dnešnom období sú požiadavky na manažérov diferencované podľa úrovne zaradenia

a charakteru činnosti. Okrem vysokej kvalifikovanosti sa kladie dôraz aj na metódy a štýl

práce manažérov. Neustále zvyšovanie odbornosti prostredníctvom rôznych školení

a seminárov je nevyhnutné pre výkon funkcie manažérov.

Problém realizácie morálneho prístupu nielen manažéra, ale každého pracovníka na

pracovisku je výnimočný, pretože sa nedá vždy a jednoznačne vymedziť, kto, začo, kedy

je zodpovedný a do akej miery je zodpovedný. Nie každý má rovnaké morálne vlastnosti,

schopnosti, každý uvažuje a myslí rozličným spôsobom.

Zodpovednosť manažéra prejavuje aj v prístupe k ľudským a morálnym právam na

pracovisku, v rešpektovaní dôstojnosti človeka, v starostlivosti o všeobecné blaho

zamestnancov i spotrebiteľov, či v realizácii humánnosti. Zodpovedný manažér sa nikdy

73

nezníži ku konaniu, ktoré uráža ľudskú dôstojnosť, pristupuje k zákazníkom, obchodným

partnerom, ale i ku konkurencii vždy čestne. Zodpovední manažéri vykonávajú často viac,

ako je uvedené, mnohokrát dobrovoľne prekračujú minimálne legislatívne požiadavky.

Skutočnosťou je, že manažéri ovládajú len technickú stránku a zabúdajú na osobné

hodnoty a mravnosť, pretože to nepovažujú za dôležité. „Etickí budeme, až keď budeme

bohatí“ sa stáva akousi výhovorkou. Odmietanie morálnych princípov za neúspech nie je

známkou silného a efektívneho manažéra.

74

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

BĚLOHLÁVEK, F. - KOŠŤAN, P. - ŠULEŘ, O. 2006. Management. Brno: Computer

Press 2006. 724 s, ISBN 80-251-0396-X.

BLÁHA, J. - DYTRT, Z. 2003. Manažerska etika. Praha: Alfa Publishing, 2003. ISBN

BROOKS, I. 2003. Firemní kultura. Brno: COMPUTER PRESS 2003. 196 s. ISBN 80-

7226-763-9.

CEJTHAMR, V. – DĚDINA, J. 2010. Management a organizační chování. Praha: Grada

Publishing 2010. 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7.

ČIHOVSKÁ, V.-HANULÁKOVÁ, E.-LIPIANSKÁ, J. 2001. Firemný imidž. Bratislava:

Eurounion, 2001. 136 s. ISBN 80-88984-24-6.

DYTRT, Z. 2006. Dobré jméno firmy. Praha: Alfa Publishing 2006. 144 s. ISBN 80-

86851-45-1.

FOBEL, P. 2000. Sociálno – humanistická a etická interpretácia riadenia. Banská

Bystrica: UMB FHV 2000. 109 s. ISBN 80-8055-403-X.

FOBEL, P. a kol. 2000. Aplikované etiky 1. Banská Bystrica: UMB FHV 2000. 161 s.

ISBN 80-8055-401-3.

FOBEL, P. a kol. 2002. Všeobecná a aplikované etiky. Časť 2. Aplikované etiky. Banská

Bystrica: UMB FHV 2002. 102 s. ISBN 80-8055-628-8.

FOBELOVÁ, D. 2000. Kultúra v živote človeka. Banská Bystrica: UMBFHV 2000. ISBN

80-8055-404-8.

HANULÁKOVÁ, E. 1996. Etika v marketingu. Bratislava: Eurounion 1996. 123 s. ISBN

80-85568-56-X.

JANOTOVÁ, H. a kol. 2005. Profesijná etika. Praha: EUROLEX BOHEMIA s.r.o. 2005.

ISBN 80-86861-43-0.

JANOTOVÁ, H. − FARKAŠOVÁ V. Manažérska etika a komunikácia v podnikaní.

Žilina: EDIS 2000. 80 s.

JELENČÍK, B. Morálka a etika v budovaní podnikovej kultúry. Podniková kultúra. In.

Personálny manažment úspešnej firmy. Časť A5 ZD/06. Bratislava.

KACHAŇÁKOVÁ, A. Organizačná kultúra. Bratislava: Iura Edition 2010. 137 s. ISBN

978-80-8078-304-4.

KASZASOVÁ, K. − PAULE, I. a kol. 2005, Audítorstvo. Bratislava: SÚVAHA 2005. 314

s. ISBN 80-88727-93-6.

75

LUKÁŠOVÁ, R. 2010. Organizační kultúra a její změna. Praha: Grada Publishing 2010.

240 s. ISBN 978-80-247-2951-0.

LUKNIČ, S.A. 1994. Štvrtý rozmer podnikania – etika. Trenčín: SAP 1994. 344 s. ISBN

80-85665-30-1.

PUTNOVÁ, A. – SEKNIČKA, P. Etické řízení vo firme. Praha: Grada Publishing 2007.

159 s. ISBN 978-80-247-1621-3.

REMIŠOVÁ, A. 1997. Podnikateľská etika, Úvod do problematiky. Bratislava: Ekonóm

1997, ISBN 80-225-0831-4.

REMIŠOVÁ, A. 1999. Podnikateľská etika v praxi – cesta k úspechu. Bratislava: EPOS

Bratislava, 1999. ISBN 80-8057-106-6.

ROBBINS, S. P. – COULTER, M. 2004. Management. Praha: Grada Publishing 2004. 600

s. ISBN 80-247-0495-1.

SEDLÁK, M. 1998. Manažment. Bratislava: Elita 1998. ISBN 80-8055-403-3

ŠIGUT, Z. 2004. Firemní kultúra a lidské zdroje. Praha: ASPI 2004. 88 s. ISBN 80-7357-

046-7.

VORLÍČKOVÁ, J. 2001. Spoločenský protokol v podnikaní. (Základy). Bratislava:

Ekonóm 2001. ISBN 80-225-1411-X.