Unternehmensleitbilder in deutschen Unternehmen

Eine Untersuchung von KPMG in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Unternehmensführung

an der Universität Erlangen-Nürnberg

F i n a n c i a l A d v i s o r y S e r v i c e s

© KPMG 1999

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Vorwort

Unternehmensleitbilder werden zunehmend alswichtiges und aktuelles Führungsinstrument wahrgenommen. Dafür gibt es gute Gründe: Imkomplexen modernen Wirtschaftsleben schaffenUnternehmensleitbilder intern Orientierung und Identität. Extern vermitteln sie Transparenzund signalisieren die Bereitschaft zur Übernahmegesellschaftlicher Verantwortung. In der KPMGUmfrage zur Wirtschaftskriminalität von 1997nannten 40% der antwortenden UnternehmenUnternehmensleitbilder zudem als wichtige Maß-nahme zur Verhinderung wirtschaftskriminellerHandlungen und zur Förderung der Unterneh-mensintegrität.

Besondere Brisanz erhält das Thema durch dieTatsache, daß deutsche Unternehmen, die auf demamerikanischen Aktienmarkt gelistet werden wol-len, bei Rechtsverstößen (z.B. gegen den FederalCorrupt Practices Act) unter die sogenannten„Sentencing Guidelines“ fallen. Sollte es hier zuVerstößen kommen, drohen den Unternehmen dra-stische Geldstrafen. Können sie jedoch die Exi-stenz eines gelebten Unternehmensleitbildes oderVerhaltenskodex (Code of Conduct) in Verbindungmit gewissen organisatorischen Maßnahmen zuderen Durchsetzung nachweisen, können derartigeStrafen erheblich abgemildert werden.

Unternehmensleitbilder sind heute folglich keinekurzlebige Modeerscheinung mehr, sondern stel-len in Zukunft einen wichtigen Bestandteil desunternehmerischen Erfolgs dar.

Dementsprechend ist der Bedarf an theoretischerOrientierung und praktischen Handlungsempfeh-lungen groß.

Die vorgelegte Untersuchung ist das Ergebnis derZusammenarbeit von KPMG und dem Lehrstuhlfür Unternehmensführung an der UniversitätErlangen-Nürnberg. Der Inhaber dieses Lehr-stuhls, Prof. Steinmann, forscht seit 1985 zuFragen der Unternehmensethik und ist seit 1993Vorsitzender des Deutschen Netzwerk Wirtschafts-ethik e.V. Von dieser Verbindung zwischen Theorieund Praxis hat auch die vorliegende Studie profi-tiert: Die empirischen Ergebnisse konnten sowohldurch Erkenntnisse aus dem praktischen Erfah-rungshintergrund von KPMG als auch aus derWissenschaft kommentiert und reflektiert werden.Ergebnis ist eine Untersuchung zum ThemaUnternehmensleitbilder, die ebenso theoretischfundierte wie praktische Empfehlungen und Hin-weise herausarbeitet.

Wir danken allen Unternehmen, die an der Befra-gung teilgenommen haben für ihre Hilfe undInformationsbereitschaft.

Unser besonderer Dank geht an Frau Dipl.Kauffrau Anja Poesch für die Durchführung derBefragung im Rahmen ihrer Diplomarbeit und auf Seiten von KPMG an Frau Dr. Bettina Palazzo, die für die Betreuung der Studie verantwortlichwar.

Frankfurt und Nürnberg, im Juli 1999

Wolfgang BauerKPMG, Partner

Prof. Dr. Dr. h.c. Horst Steinmann

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Inhaltsverzeichnis

Untersuchung zu Unternehmensleitbildern . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Ablauf der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Zusammenfassung der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Was sind Unternehmensleitbilder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Auslöser für das Interesse an Unternehmensleitbildern . . . . . . . 10

Ziele und Funktionen von Unternehmensleitbildern . . . . . . . . . . 11

Umfrageergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Verbreitung von Unternehmensleitbildern . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Vergleich Deutschland/USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Zeithorizont . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Branchenverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Inhalte von Unternehmensleitbildern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Inhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Der Leitbild-Prozeß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Erstellung von Leitbildern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Funktionale Verankerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Hierarchische Verankerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Die Rolle von Verbänden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

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Inhaltsverzeichnis

Einführungsprozeß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Kommunikationsmedien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Umsetzung von Leitbildern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Leitbild und Arbeitsvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Sanktionen gegen Verstöße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Unternehmensleitbild und die Leistungsbeurteilung

von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Revision von Unternehmensleitbildern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Die KPMG-Erfahrung: Die Checkliste für die erfolgreiche

Entwicklung und Umsetzung eines Leitbildes . . . . . . . . . . . . . . 20

Grundprinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Acht Schritte für ein wirkungsvolles Unternehmensleitbild . . . . 20

KPMG-Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Internationales Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

KPMG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

6

Untersuchung zu Unternehmensleitbildern

Ablauf der Untersuchung

In Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Unter-nehmensführung an der Universität Erlangen-Nürnberg hat KPMG 1998 eine Umfrage zumThema Unternehmensleitbilder unter den 1.000größten deutschen Unternehmen durchgeführt.Die Unternehmen wurden auf Grundlage der Hop-penstedt-Datenbasis anhand der Kriterien Umsatzund Mitarbeiterzahl ausgewählt. Ziel war es,Informationen über

• die Verbreitung• die Entwicklung• die Inhalte• die Vermittlung • die Umsetzung und Kontrolle

von Unternehmensleitbildern zu sammeln und zuuntersuchen.

Die Unternehmen erhielten per Brief standardi-sierte Fragebögen. Die Rücklaufquote betrug25%. Die meisten der befragten Unternehmenhaben uns freundlicherweise ein Exemplar ihresLeitbildes überlassen.

Untersuchung zu Unternehmensleitbildern

7

Zusammenfassung der Ergebnisse

Zusammenfassung der Ergebnisse

85% der antwortenden Unternehmen verfügenüber ein Unternehmensleitbild. Um das Verbrei-tungsniveau von Unternehmensleitbildern in denUSA zu erreichen, müßte das Unternehmensleit-bild in deutschen Unternehmen noch mehr Bedeu-tung erlangen. Die meisten Leitbilder wurden inden 90er Jahren entwickelt. Eine steigende Ten-denz ist zu erkennen.

Die an der Umfrage beteiligten Unternehmenkommen im wesentlichen aus den folgenden Branchen: Kreditinstitute (24%), ProduzierendesGewerbe (21%), Versicherungen (13%), Handel(13%), Energie- und Wasserversorgung (11%),Information und Unterhaltung (5%), Transportund Verkehr (4%).

In Umfang, Format und Titel fallen die Leitbild-dokumente höchst unterschiedlich aus. Auch dieverwendeten Begriffe sind nicht einheitlich: Manspricht gleichermaßen von Unternehmensgrund-sätzen, der Unternehmensphilosophie, von Unter-nehmensleitlinien, Unternehmenskodizes undUnternehmensleitbildern. Manche Firmen listennur ein paar Grundprinzipien auf, die die Philoso-phie und die Werte des Unternehmens ausdrücken

sollen. Andere erstellen detaillierte Handlungs-und Entscheidungsvorgaben zu konkreten Fragen.

Optimal scheint eine Kombination aus beiden Formen zu sein, um in gewissen Grenzen den Mitarbeitern die Einhaltung der Werte eigenver-antwortlich zu überlassen.

Die Erstellungsphase eines Leitbildes ist für dieAkzeptanz und somit die Umsetzung durch dieMitarbeiter die entscheidende Phase des Leitbild-Prozesses. Vorteilhaft ist die Partizipation mög-lichst vieler Mitarbeiter, um eine ausreichendeRealitätsnähe des Leitbildes zu erreichen undgleichzeitig die Identifikation der Mitarbeiter zufördern. Unsere Untersuchung ergab, daß in dieserHinsicht noch eine Lücke zwischen der theoreti-schen Forderung und der Unternehmenspraxisbesteht: Lediglich 29% der Unternehmen beteili-gen am Entwicklungsprozeß Mitarbeiter, die nichtin oberen Führungspositionen sind.

Neben der Beteiligung der Mitarbeiter ist das kon-tinuierliche Engagement des Top-Managementsvon entscheidender Bedeutung. Ein klares Signal„von oben“ ist notwendig, um das Projekt „Unter-nehmensleitbild“ nachhaltig und effektiv imUnternehmen zu positionieren.

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gungen von Bedeutung. Wichtige Ansatzpunktesind hier die kommunikationsfreundliche Gestal-tung der Unternehmensorganisation, die Benennungvon verantwortlichen Ansprechpartnern, Vertrauens-personen und die Förderung der Eigenverantwor-tung der Mitarbeiter. Andererseits sind die personellen Rahmenbedingungen zu berücksich-tigen. Dabei spielen die Integration der Unterneh-mensgrundsätze in die Aus- und Weiterbildung,die Förderung der Vorbildfunktion der Führungs-kräfte und der Führungsaufgabe zur Unterstützungeiner situationsgerechten Anwendung des Leitbil-des eine bedeutende Rolle.

Ein gewisses Maß an Kontrolle der Leitbildumset-zung ist notwendig, um die Glaubwürdigkeit desUnternehmensleitbildes und das ernsthafte Be-mühen um eine Verwirklichung sicherzustellen.Eine Kombination der Kontrolle mit der Leistungs-beurteilung der Mitarbeiter erscheint sinnvoll. DieKontrolle sollte bei groben Verstößen gegen dieGrundsätze eines Leitbildes zudem auch Sank-tionsmaßnahmen nach sich ziehen. Unsere Unter-suchung ergab, daß 56% der Unternehmen dieEinhaltung des Unternehmensleitbildes kontrollie-ren. Mit 54% gaben eine ähnliche Zahl der Unter-nehmen an, Verstöße durch besondere Mitarbeiter-gespräche zu sanktionieren.

Die Vorgehensweise der Leitbilderstellung solltemöglichst durch einen „Bottom-up“-Prozeß ge-kennzeichnet sein, um der Partizipation aller Mit-arbeiterschichten gerecht zu werden. Eine prakti-sche Umsetzung dieser Forderung ist mit Hilfe derProjektteam-Methode zu erreichen, die Vertreteraller Mitarbeitergruppen und Hierarchieebeneneinbezieht. 13% der Unternehmen haben ihr Leit-bild durch Einsatz von Arbeitsgruppen, Workshopsoder Projektteams erstellt. 84% der Unternehmennannten jedoch die Geschäftsführung als alleinigeInstanz bei der Leitbilderstellung, so daß wohleher von einem „Top-Down“-Vorgehen bei derEntwicklung ausgegangen werden kann.

Für die Einführung eines Unternehmensleitbildesist vor allem die Kommunikation an alle Mitarbeiterwichtig. Mündliche und schriftliche Kommunikati-onsmaßnahmen sollten so ausgestaltet sein, daß siedie Mitarbeiter für das Leitbild gewinnen können.Dabei ist vor allem die mündliche und direkte zwischenmenschliche Vermittlung geeignet, umVertrauen und Loyalität aufzubauen und zu fördern.

Die Umsetzungsmaßnahmen eines Unternehmens-leitbildes sollten bereits während der Erstellunggeplant und auch kommuniziert werden. Einerseitsist die Schaffung organisatorischer Rahmenbedin-

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Die Praxis, das Leitbild zusammen mit demArbeitsvertrag zu unterschreiben, ist in Deutsch-land bisher kaum verbreitet. Lediglich 6% der antwortenden Unternehmen tun dies im Rahmenvon Betriebsvereinbarungen und 10% im Rahmenvon einzelvertraglichen Regelungen.

In einem Leitbildprozeß sollte immer auch dieRevision eines Unternehmensleitbildes berück-sichtigt werden. Anpassungen an veränderteUnternehmens- und Umweltsituationen wahrendie Realitätsnähe eines Leitbildes. Insgesamt 2/3aller Unternehmen gaben dementsprechend an,entweder fallweise oder auch regelmäßig Aktuali-sierungen des Leitbildes vorzunehmen.

Insgesamt gesehen läßt sich aus der Untersuchungentnehmen, daß zwar immer mehr UnternehmenLeitbilder entwickeln, ihre Umsetzung und Kon-trolle aber doch zu wünschen übrig läßt. Ein Leit-bild ohne entsprechende Umsetzungsmaßnahmenbringt mehr Schaden als Nutzen: Eine Umfragevon KPMG bei über 4.000 Beschäftigten in denUSA hat gezeigt, daß die Bereitschaft zu Fehlver-halten in Unternehmen, die ein Leitbild ohne einentsprechendes Umsetzungsprogramm haben,sogar noch größer ist als in Unternehmen ohneLeitbild. Nach dieser Umfrage wird ein Unterneh-

mensleitbild ohne Umsetzung als plakativerAktionismus, Alibihandlung und Zynismus emp-funden.

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Was sind Unternehmensleitbilder?

Ein Unternehmensleitbild

• reflektiert die gemeinsame Wertebasis eines Unternehmens.

• formuliert die grundlegenden Überzeugungen und Ziele, die für das Unternehmen gültig sein sollen.

• definiert die Verantwortung gegenüber den verschiedenen Stakeholdern (Anspruchs-gruppen) eines Unternehmens.

Unternehmensleitbilder sind Ausdruck unterneh-merischer Eigenverantwortung. Sie entwerfen ein„realistisches Idealbild“, das für die Strategie und die Politik eines Unternehmens Orientierung schafft.Es dient also als Ausgangsbasis für die Ableitungkonkreter Strategien, Richtlinien und Umsetzungs-maßnahmen.

Auslöser für das Interesse anUnternehmensleitbildern

Auslöser für das Interesse an Unternehmensleitbildern

Unternehmensleitbilder lösten in den letzten Jah-ren ein wachsendes Interesse in der Unternehmens-praxis aus. Die steigende Komplexität in Unter-nehmen und vor allem die Schnelligkeit vongesellschaftlichen, technologischen und wirtschaft-lichen Veränderungen erschweren es den Mitarbei-tern, den Kurs und die Ziele des Unternehmens zuerkennen. Dabei spielt oft ein Kommunikations-mangel zwischen Unternehmensleitung und Mitar-beitern eine bedeutende Rolle. Dadurch sinkt dasGefühl der Mitarbeiter, einen sinnvollen und nütz-lichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.Dies wirkt sich oft negativ auf die Motivation unddie Identifikation der Mitarbeiter aus.

Gleichzeitig dokumentieren Unternehmen mitUnternehmensleitbildern ihre soziale und ökologi-sche Verantwortung. Sie reagieren damit auf dasgestiegene öffentliche Interesse an einem verant-wortlichen Handeln der Unternehmen. Schließlicherhöhen die in einem Leitbild niedergelegtenGrundsätze den Widerstand gegen wirtschafts-kriminelle Handlungen.

Unternehmensleitbilder stellen deshalb in Zukunfteinen wichtigen Bestandteil des unternehmeri-schen Erfolgs dar.

Welche langfristigen Ziele

haben wir?

Wie wollen wirnach außen

kommunizieren?

Wie wollen wir miteinander

umgehen?

Wie wollen wirintern

kommunizieren?

Wie wollen wir uns nach außen

verhalten?

Wer sind wir?

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Ziele und Funktionen von Unternehmensleitbildern

Unternehmensleitbilder vermitteln eine klare Visiongemeinsamer Werte und geben Handlungsauffor-derungen. Dadurch werden häufig eine Reihe vonpositiven Effekten erzielt:

• Durch die Orientierungsfunktion erhöht sich die Motivation der Mitarbeiter.

• Durch die Selbstverpflichtung erhöht sich die externe Reputation des Unternehmens.

• Durch die stärkere Sensibilisierung der Mitarbeiter erhöht sich die Stabilität gegen wirtschaftskriminelle Handlungen.

Unternehmensleitbilder schaffen und fördern

• Identität• Identifikation• Motivation• Loyalität• Transparenz• Vertrauen und Verläßlichkeit• ein positives Image und Reputation

Unternehmensleitbilder

• leisten einen Beitrag zur Sinnfindung eines Unternehmens.

• erleichtern die Koordination im Unternehmen.• sind ein geeignetes Instrument des Change-

Management und erleichtern eine unternehmens-kulturelle Transformation.

Insgesamt tragen Unternehmensleitbilder zur Steigerung des Unternehmenserfolges bei. Durch ein Leitbild entsteht in einem Unternehmen Identität und Transparenz. Dies fördert die Iden-tifikation und die Motivation der Mitarbeiter –beides im heutigen Wettbewerb entscheidendeFaktoren für den wichtigen Vorsprung an Innova-tion und Produktivität.

Ziele und Funktionen von Unternehmensleitbildern

Werte, Vision

Unternehmensleitbild

Strategie

Richtlinien, Code of Conduct, Führungsgrundsätze ...

Instrumente, Maßnahmen

Umfrageergebnisse

Verbreitung von Unternehmensleitbildern

Besitzen Sie ein Unternehmensleitbild?

85% der antwortenden Unternehmen besitzen einUnternehmensleitbild.

Vergleich Deutschland/USA

In den USA gaben bei einer vergleichbaren Studie1986 bereits 93% der antwortenden Unternehmenan, ein Unternehmensleitbild institutionalisiert zuhaben. Die Verbreitung von Unternehmensleitbil-dern in Deutschland hat das US-Niveau von 1986somit bis heute noch nicht erreicht.

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Zeithorizont

Wann wurde das Unternehmensleitbild in IhremUnternehmen entwickelt und eingeführt?

Die meisten Leitbilder wurden in den 90er Jahrenentwickelt. Auch in Zukunft ist davon auszugehen,daß das Interesse an Unternehmensleitbildern stei-gen wird.

Branchenverteilung

Die an der Umfrage beteiligten Unternehmenstammen aus folgenden Branchen:

Kreditinstitute, Produzierendes Gewerbe, Versiche-rungen, Handel, Energie- und Wasserversorgung, In-formation und Unterhaltung, Transport und Verkehr.

85%

NeinJa

USA (1986)

Deutschland (1998)

0% 20% 40% 60% 80% 100%% der Nennungen

93%

85%

15%85% bis 1969

1970 – 1974

1975 – 1979

1980 – 1984

1985 – 1989

1990 – 1994

1995 – 1998

0 20 40 60 80 100Anzahl der Nennungen

19

0,60 %

0 %

3,66 %

3,66 %

11,59 %

31,10 %

49,39 %

6

6

51

81

1

0

Kreditinstitute

ProduzierendesGewerbe

Versicherungen

Handel

Energie- und Wasserversorgung

Unterhaltung

Sonstiges

Transport und Verkehr

0 5 10 15 20 25Anzahl der Nennungen

24,9 %

21,2 %

13,8 %

13,2 %

11,6 %

5,3 %

5,3 %

4,8 %

Stakeholder

Wird in Ihrem Unternehmensleitbild das Verhältnisdes Unternehmens zu verschiedenen Bezugsgrup-pen (Stakeholdern) behandelt?

Nahezu 100 % der antwortenden Unternehmengehen in ihrem Leitbild auf ihre Stakeholder ein.

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Inhalte von Unternehmensleitbildern

Inhalte

Viele der antwortenden Unternehmen haben unsein Exemplar ihres Leitbildes überlassen.

Bei der Analyse dieser Dokumente konnten wir die folgenden zentralen Themenfelder herausfiltern:

• Formulierung der Vision des Unternehmens• Darstellung der Marktposition • Definition des Führungsstils • Dokumentation der Unternehmensstruktur

Umgang mit folgenden Anspruchsgruppen (Stakeholdern):

• Lieferanten• Abnehmern/Kunden• sonstigen Geschäftspartnern

(Banken, Kooperationspartnern etc.)• Mitarbeitern• Shareholdern• Ökologie u.a.

Ja Nein

93 % 7%

14

Erstellung von Leitbildern

Funktionale Verankerung

Wer hat das Unternehmensleitbild entwickelt?(Mehrfachantworten möglich)

Die Mitwirkung und Unterstützung durch das Top-Management in der Erstellungsphase ist ent-scheidend für den erfolgreichen Einsatz des Unter-nehmensleitbildes. Ein Unternehmensleitbildgewinnt so die notwendige Glaubwürdigkeit imgesamten Unternehmen und kann nachhaltig wirk-sam werden. Diesem wichtigen Aspekt wird in 84% der Unternehmen Rechnung getragen.

Unter der Rubrik „sonstige Abteilungen“ (s.o.)nannten die Unternehmen mehrfach die folgendenAbteilungen bzw. Entwicklungsformen:

• Arbeitsgruppen• Workshops• Teams• Projektarbeit• Kommunikationsabteilung• Öffentlichkeitsarbeit• Marketing• Unternehmensentwicklung• Unternehmensplanung• Unternehmenseigner• Vertrieb• Unternehmensorganisation• Controlling• Qualitätssicherung

Der Leitbild-Prozeß

Leitbilder fallen nicht vom Himmel; sie müssenentwickelt, kommuniziert und umgesetzt werden.Diese drei Schritte werden Leitbild-Prozeßgenannt.

Geschäftsführung

Rechtsabteilung

Personalabteilung

sonstige Abteilungen

0% 20% 40% 60% 80% 100%% der Nennungen

84%

4%

28%

67%

Hierarchische Verankerung

Welche hierarchische Stellung hatten die an derEntwicklung Beteiligten?(Mehrfachantworten möglich)

Nur knapp ein Drittel aller Unternehmen beteilig-ten alle Mitarbeiterebenen an der Leitbildgestal-tung. Die Akzeptanz des Leitbildes wird jedochvor allem durch rege Beteiligung der Mitarbeiterauf allen Ebenen hervorgerufen.

15

Die Rolle von Verbänden

Wurde das Unternehmensleitbild unter Mithilfeeines Verbandes oder in Anlehnung an einen Ver-bandskodex entwickelt?

Nur vier der antwortenden Unternehmen (2%)gaben an, ihr Leitbild in Anlehnung an einen Verbandskodex entwickelt zu haben. Sie nanntendie folgenden Verbände:

• Deutscher Franchise Verband • Genossenschaftsverband Hessen,

Rheinland-Pfalz und Thüringen• Verband der chemischen Industrie• CMS Chemieverband USA

obere Führungsebene

mittlere Führungsebene

untere Führungsebene

sonstige Mitarbeiter

0% 20% 40% 60% 80% 100%% der Nennungen

94%

58%

29%

29%

Kommunikation

Welchen Mitarbeitern wird das Unternehmens-leitbild vermittelt?(Mehrfachantworten möglich)

Eine sinnvolle und wirksame Umsetzung desUnternehmensleitbildes bei der täglichen Arbeitist nur dann gewährleistet, wenn alle Mitarbeitergleichermaßen danach handeln. Eine umfassendeKommunikation des Leitbildes wäre somit wün-schenswert.

Kommunikationsmedien

Wie werden die Mitarbeiter auf das Unterneh-mensleitbild aufmerksam gemacht?(Mehrfachantworten möglich)

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Für eine wirksame Realisierung des Unterneh-mensleitbildes sollten mündliche und schriftlicheKommunikationsformen kombiniert werden. Diemündliche Kommunikation ist entscheidend, umdie Mitarbeiter für das Leitbild zu gewinnen undzu begeistern. Die schriftliche Kommunikationsollte dabei eher als Unterstützung dienen undweniger als alleiniges Instrument der Vermittlungund Umsetzung eingesetzt werden.

Als sonstige schriftliche Kommunikationsmedienwurden genannt:

• Mousepad• Intranet• Aushang• Geschäftsbericht• Bildschirmschoner• Leitsatz-Würfel

Als mündliche Kommunikationsmaßnahmen wurden genannt:

• Veranstaltungen• Workshops• Einführung bei Neueinstellung• Kick-off-Meeting

Einführungsprozeß

Broschüren

Mitarbeiter-zeitschrift

Schulungen

Einzelgespräche

Sonstiges*

0% 20% 40% 60% 80% 100%% der Nennungen

80%

68%

49%

38%

49%

obere Führungsebene

mittlere Führungsebene

untere Führungsebene

sonstige Mitarbeiter

0% 20% 40% 60% 80% 100%% der Nennungen

97%

96%

94%

86%

Mit welchen weiteren Maßnahmen soll die Umset-zung des Unternehmensleitbildes sichergestelltwerden?

Mehrfach wurden folgende Umsetzungsmaßnahmengenannt:

• Gespräche• Audits• Vorleben • Maßnahmen der Personalentwicklung• Workshops• Ethics-Office • Ombudsmann

Nur wenige Unternehmen haben die Frage nachden Umsetzungsmaßnahmen beantwortet. Diesläßt darauf schließen, daß die Leitbildumsetzungin den Unternehmen kaum mit geeigneten Maß-nahmen unterstützt wird.

Kontrolle

Wird die Einhaltung des Unternehmensleitbildeskontrolliert?

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Um die Glaubwürdigkeit und Ernsthaftigkeit einesUnternehmensleitbildes zu untermauern, sind Kontrollmaßnahmen notwendig. Dabei ist daraufzu achten, daß die Kontrollen von den Mitarbeiternnicht als Mißtrauenssignal empfunden werden.Kontrolle sollte hier weniger als Überwachungdenn als gemeinsame Information zur Steuerungverstanden werden.

Mehrfach wurden folgende Kontrollmaßnahmengenannt:

• Mitarbeitergespräche• Beurteilung• Audits• Mitarbeiterbefragungen• Aufgabe der Führungskräfte• stetige interne Kommunikation

Umsetzung von Leitbildern

Ja Nein

56% 42%

Leitbild und Arbeitsvertrag

Ist die Einhaltung der Normen des Unternehmens-leitbildes Bestandteil des Arbeitsvertrages?

Die Praxis, das Unternehmensleitbild im Arbeits-vertrag zu fixieren, ist in Deutschland bisher kaumverbreitet.

Sanktionen gegen Verstöße

Welche Sanktionen wurden bei groben Verstößengegen das Unternehmensleitbild schon einmalangewandt? (Mehrfachnennungen möglich)

Damit ein Unternehmensleitbild tatsächlich gelebtwird, muß seine Einhaltung nicht nur durch ent-sprechende Kontrollen, sondern auch durch Sank-tionen abgesichert werden. Wenn selbst grobe Verstöße gegen das Leitbild ohne Konsequenzenbleiben, verliert es schnell seine Glaubwürdigkeit.

Ja, durch Betriebs-vereinbarung

Ja, durch einzelvertragliche

Regelung

Nein

Keine Angaben

6%

10%

83%

0% 20% 40% 60% 80% 100%% der Nennungen

Unternehmensleitbild und die Leistungsbeurteilung

von Mitarbeitern

Ist die Einhaltung des Unternehmensleitbildes einKriterium der Leistungsbeurteilung?

Die Kontrolle der Umsetzung eines Leitbildes durchdie Eingliederung qualitativer Integritätswerte indie Mitarbeiterbeurteilung ist ein richtungsweisen-der Ansatzpunkt. Dabei ist es wichtig, daß Mitar-beiter und Vorgesetzte gemeinsam festlegen, wasund wie kontrolliert wird.

Revision von Unternehmensleitbildern

Nehmen Sie Aktualisierungen/Veränderungen desUnternehmensleitbildes vor?

18

1%

Ja, fallweise

Ja, regelmäßig

Nein

Keine Angaben

28%

4%

Gespräch

Abmahnung

Gehaltskürzung

Kündigung

Sonstiges(Schulung,

Versetzung)

Keine Angaben

0% 10% 20% 30% 40% 50%% der Nennungen

54%

15%

3%

6%

7%

15%

53%

15%

0% 10% 20% 30% 40% 50%% der Nennungen

Ja

Nein

Keine Angaben 7%

36%

57%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%% der Nennungen

19

Damit das Leitbild auch tatsächlich mit der Unter-nehmensrealität korrespondiert, sind entsprechen-de Anpassungen an veränderte Unternehmens-und Umweltsituationen sinnvoll. Der relativ hoheAnteil der Unternehmen, die keine Änderung vorsehen (28%), läßt sich vermutlich dadurch er-klären, daß knapp die Hälfte aller Leitbilder erstin den letzten 3 Jahren eingeführt wurden.

Als Auslöser für die Aktualisierungen/Verände-rungen ihres Unternehmensleitbildes nannten dieUnternehmen folgende Anlässe:

• Veränderung von externen Rahmen-bedingungen

• Strategieänderungen• Strukturänderung• Fusion• Verkauf von Unternehmensteilbereichen• Änderung der Unternehmensphilosophie• Reaktion auf Mitarbeiterbefragungen

Entwicklung Leitbild

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Grundprinzipien

• Verzahnung von Top-down und Bottom-up,d.h. Engagement und Glaubwürdigkeit „von oben“ und partizipative Entwicklungeines Unternehmensleitbildes

• Auseinandersetzung mit interner und externer Kritik: Zuhören, ernstnehmen, berücksichtigen

• Spezifische Anpassung des Leitbildes an das Unternehmen: Kultur, Geschichte, Branche, Größe, Rechtsform etc.

• Leser- und anwenderfreundliche Gestaltung eines Unternehmensleitbildes

• Konkretisierung des Leitbildes nach Funktions- und Hierarchiebereichen

• Konsequentes Durchführen von Umsetzungs-maßnahmen

• Modifizierbarkeit von Unternehmensleitbildern

Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens-

leitbildes ist das, was vorher und nachher geschieht!

Acht Schritte zu einem wirkungsvollen

Unternehmensleitbild

1. Übereinstimmung von Strategie und Unternehmensleitbild

2. Bewußtsein aufbauen und fördern3. Beteiligung der Mitarbeiter 4. Abgleich von Leitbild und Unternehmens-

struktur5. Hierarchiespezifische Schulungen6. Aufgabenspezifische Schulungen7. Integritätsaspekte in die Personalauswahl

und die Leistungsbeurteilung einbinden8. Regelmäßiges Überprüfen der Wirksamkeit

Die KPMG-Erfahrung: Eine Checkliste für die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung eines Leitbildes

Umsetzung

21

KPMG-Dienstleistungen

KPMG bietet im Bereich Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensleitlinien folgendeDienstleistungen:

• Analyse und Assessment bestehender Unternehmensleitbilder

• Beratung und Begleitung des Entwicklungs-prozesses bei Unternehmensleitbildern

• Durchführung von Mitarbeiterbefragungen• Kultur-Check• Umsetzung von Unternehmensleitbildern• Trainingsmaßnahmen• Train-the-Trainer Seminare• Begleitung der Einrichtung eines Ethics-Office• Coaching von Ombudspersonen• Culture-Due-Diligence • Kultur-Integrationsmanagement (KIM)

nach Fusionen

Internationales Netzwerk

KPMG arbeitet im Bereich der Entwicklung undUmsetzung von Unternehmensleitlinien mit eineminternationalen Netzwerk von Spezialisten. So stehenwir unseren Mandanten weltweit zur Verfügung.Unsere besondere Stärke ist die Betreuung transat-lantischer Projekte.

Wir haben u.a. bereits

• die Erarbeitung eines neuen gemeinsamen Leitbildes im Rahmen der Fusion zweier US-amerikanischer Telekommunikationsfirmenberatend begleitet.

• einen umfangreichen Unternehmensleitlinien-prozeß an einem großen europäischen Flughafenbetreut.

• den Kommunikations- und Umsetzungsprozeß von Anti-Korruptionsleitlinien in verschiedenendeutschen Kommunen unterstützt.

• ein Verfahren für die Entwicklung und Um-setzung eines Leitbildes in einem großen deutschen Mischkonzern entwickelt.

Falls Sie Fragen haben oder eine persönliche Be-ratung wünschen, stehen wir Ihnen jederzeit gernezur Verfügung:

KPMGWolfgang BauerMarie-Curie-Straße 30 Tel.: (069) 95 87-29 30D-60439 Frankfurt Fax: (069) 95 87-29 31

Wir arbeiten eng mit Kollegen aus unseren folgen-den internationalen Schwerpunktbüros zusammen:

• Amsterdam• London• Washington• New York• San Francisco• Toronto• Johannesburg• Hong Kong

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KPMG

KPMG gehört zu den international führenden Prüfungs- und Beratungsorganisationen. In über 150 Ländern der Welt ist KPMG der professionellePartner von privaten und öffentlich-rechtlichenUnternehmen und Institutionen in allen Fragen derWirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Unternehmens-beratung sowie Financial Advisory Services. Dasglobale Netzwerk von KPMG ermöglicht eineoptimale Unterstützung in allen grenzüberschrei-tenden Fragen. Einheitliche Standards und Richtli-nien garantieren weltweit die gleiche hohe Qualitätder erbrachten Leistungen.

In Deutschland betreuen etwa 7.000 Mitarbeiter an30 Standorten nationale und internationale Man-danten aller Branchen sowie jeder Größe undRechtsform. Mehr als 600 Wirtschaftsprüfer, 1.200 Steuerberater und 250 Rechtsanwälte stehenzusammen mit 1.200 Unternehmensberatern unse-ren Mandanten mit ihrem Fachwissen und ihrerErfahrung zur Seite.

Wenn Sie weitere Fragen zu unserem Dienstlei-stungsangebot haben, nehmen Sie bitte Kontaktmit uns auf. Unsere Experten stehen Ihnen jeder-zeit gerne zur Verfügung.