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Unternehmer-familienSeite 1

Von Familienunternehmen zu Unternehmerfamilien

Ein neuer Ansatz für das Verständnis des langfristigen Erfolgs von familienkontrollierten Unternehmen

Thomas Zellweger

Center for Family Business an der Universität St.Gallen

www.cfb.unisg.ch


Es heisst, nur 30% aller Familienunternehmen schaffen es in die nächste Generation.

Ist dies wirklich so dramatisch schlecht wie es sich anhört?

Eine Überlegung…


Grundsätzliches

• Die Überlebensquote von Nichtfamilienunternehmen ist ähnlich (Aronoff, 2001)

• Etwas aufgeben/verkaufen/an die Börse bringen ist nicht mit Versagen gleichzusetzen; es kann das Gegenteil sein!

• Unternehmerische Reallokation von Ressourcen in anderen Aktivitäten

• Unternehmerfamilien kontrollieren oft mehr als 1 Unternehmen

• Phänomen Portfolio Entrepreneurship

Zellweger, Nason & Nordqvist, 2011

Eigentliche unternehmerische Aktivität ist nur zu erfassen, wenn wir anstatt eines einzelnen Unternehmens die dahinter stehende

Unternehmerfamilie betrachten.

Unternehmer-familienSeite 4 Erkenntnisse Unternehmerfamilien und ihre

Unternehmensportfolios

Grösstes Unternehmen 3,02 Mrd. Dollar Umsatz

Ältestes Unternehmen 384 Jahre

Kontrolle durch die Familie 60,2 Jahre (Mittelwert)

Umsatzverteilung im Portfolio (1./2./3. Unternehmen)

74% / 18% / 8% 174 Mio. USD Umsatz im Schnitt

Familie kontrolliert 1 Unternehmen 10.6%

2 Unternehmen 44.7%

3 Unternehmen 12.8%

4 Unternehmen 10.6%

5 oder mehr Unternehmen 21.3%

Anzahl momentan kontrollierte Unternehmen 3.4

Anzahl kontrollierte Unternehmen in der Geschichte 6.1

Insgesamt neu gegründete Unternehmen 5.4

Anzahl Akquisitionen in der Geschichte 2.7

Anzahl Spin-Offs in der Geschichte 1.5

Anzahl der Wechsel der Hauptindustrie in der Geschichte

2.1

Umfrage unter 108 Unternehmerfamilien (80% aus den USA)


2.7 gescheiterte Unternehmen

insgesamt

Bemerkenswerte Dynamik im Portfolio


Illustration der verschiedenen Perspektiven

Perspektive Unternehmen:

Übersieht Portfoliostruktur

Perspektive Unternehmerfamilie:

Erkennt gesamte unternehmerische

Aktivität

Unternehmer-familie

Unternehmen 1

Unternehmen 2

Unternehmen 3


Beobachtung 1: •Viele dot.com Unternehmen der New Economy Ära waren äusserst unternehmerisch, aber haben nur wenige Jahre überlebt

Beobachtung 2: •Familienunternehmen mit eher schwacher unternehmerischer Orientierung (entrepreneurial orientation, siehe Lumpkin & Dess 1996), jedoch mit langfristigem Erfolg

Widerspruch: Die Entrepreneurship-Literatur besagt , dass je unternehmerischer ein Unternehmen ist, desto höher die Wahrscheinlichkeit von langfristigem Erfolg.

Wie unternehmerisch muss eine Unternehmerfamilie / ein Familienunternehmen sein?

Wie generieren Familienunternehmen Werte über einen langen Zeitraum hinweg?


Niedrig (1) Mittel (2) Hoch (3) MW

Interne AutonomieUnabhängigkeit innerhalb des Unternehmens

2.3

Externe AutonomieUnabhängigkeit von Banken und externen Stakeholdern

2.6

Interne InnovationProzesse, Qualität, Kundenbeziehungen

1.9

Externe InnovationNeue Produkte und Märkte

2.3

GeschäftsrisikoRisiko des Scheiterns auf Grund falscher Entscheidungen

1.5

EigentümerrisikoAlles Assets im Unternehmen investiert

2.6

KontrollrisikoRisiko Kontrolle zu verlieren

1.1

ProaktivitätProaktive Einstellung

2.1

AggressivitätGegenüber Wettbewerbern

1.4

Fallstudien mit Unternehmen in CH und D. Pro Unternehmen wurden 4-5 Interviews geführt, also ca. 40 Interviews insgesamt mit Eigentümern und Managern; Durchschnittliches Alter der Unternehmen = 144 Jahre; in den Händen der 4.5ten Generation; 315 Angestellte; Umsatz 111 Mio CHF).

Siehe Zellweger & Sieger, 2010

Unternehmerische Orientierung in langfristig erfolgreichen Familienunternehmen


Zellweger & Sieger, 2010

Entrepreneurship Familienunternehmen

Art der UnternehmenFrisch gegründete, kleinere Unternehmen

Etablierte, grössere Unternehmen

Lebenszyklus KontextWachstum und Dynamik Maturität und Statik

FamilieneinflussZum Grossteil ignoriert Im Fokus

Unternehmerisches Verhalten Sehr relevant Nicht ausreichend verstanden

Herausforderung bzgl. RessourcenHinzufügen von Ressourcen Rekonfiguration und Abbau

PlanungshorizontKurz Lang

Verständnis von ErfolgWachstum, Gelegenheiten im Markt ausnutzen

Überleben, verschiedene Dimensionen von Leistung

Entrepreneurship vs. Familienunternehmen: zwei gegensätzliche Perspektiven?


Business Orientation

Ausbalancierte Family

Entrepreneuria

l Orie

ntation

Family Orientation

Keine Erneuerung

Keine familienbezogenen

Vorteile

Synergistische Family Entrepreneurial

Orientation

Siehe auch: Smith & Lewis, 2011; Raisch & Birkinshaw, 2009

Oder lässt sich Familie und Unternehmen verbinden, sodass Synergien entstehen?


InnovativesStrohfeuer

Unternehmertum und InnovationGeschäfts-orientierung

Die Kombination von Familien und Unternehmens-orientierung bringt langfristigen Erfolg

Verbesserung des Bestehendenund TraditionFamilienorientierung

Verharren beim Veralteten

Kombination von innovativen Ideen auf einer traditionellen Basis


• Die Systeme «Familie» und «Unternehmen» gehören beide zur Realität von Familienunternehmen Sie können nicht getrennt betrachtet werden Sie tragen zusammen zum langfristigen Erfolg bei

• Orientierung Familie: Gegenseitige Abhängigkeit, Loyalität, Sicherheit, Stabilität,

• Orientierung Unternehmen: Risiko, Autonomie, Innovation, Notwendigkeit von Wandel

• Kombination «Family Entrepreneurial Orientation»:Gleichzeitiges Verfolgen von Familien- und

Unternehmensorientierung um Synergien zwischen den beiden auszunutzen, was langfristig zu einer Wertsteigerung des gesamten unternehmerischen Portfolios der Familie führt.


Family Entrepreneurial Orientation als neues Denkmodell

Unternehmer-familienSeite 12 Family Entrepreneurial Orientation besteht aus

zwei Dimensionen

Faktor 1: Langfristige unternehmerische Einstellung

Interessiert an Erhalt des bestehenden Unternehmens 1 2 3 4 5

Interessiert an Entwicklung neuer Unternehmen / Erschliessung neuer Märkte

Entscheidungsfindung hauptsächlich im Sinne des Wohlergehens der aktuellen Generation

1 2 3 4 5Entscheidungsfindung im Sinne des Wohlergehens der zukünftigen Generationen

Gegen Wandel und Veränderung 1 2 3 4 5 Für Wandel und Veränderung

Faktor 2: Risiko und Innovationsbereitschaft

Projekte mit wenig Risiko, aber auch niedrigeren Renditen, werden bevorzugt 1 2 3 4 5

Riskante Projekte, die Aussicht auf sehr hohe Rendite haben, werden bevorzugt

Projekte, die mit vorhanden Unternehmensressourcen realisiert werden können, werden bevorzugt

1 2 3 4 5

Projekte werden unabhängig von unternehmensspezifischen Ressourcenverfügbarkeit angegangen

Die Einführung neuer Produkte / Services wird selten initiiert 1 2 3 4 5

Die Einführung neuer Produkte / Services wird unterstützt

Bevorzugt Beibehaltung bestehender interner Prozesse (z.B. Management- und Technologieprozesse)

1 2 3 4 5Offen für Veränderung interner Prozesse (z.B. Management- und Technologieprozesse)

Unternehmer-familienSeite 13 Familienunternehmen, die Familien- und

Unternehmensorientierung kombinieren

7 Partner, persönlich für die Risiken ihres Unternehmens haftendGleichlaufende InteressenMindestens ein Familienmitglied unter den Partnern

Unternehmer-familienSeite 14 Familienunternehmen, die Familien- und

Unternehmensorientierung kombinieren

Unternehmer-familienSeite 15 Zusammenfassung

• Der Wechsel der Perspektive vom einzelnen Unternehmen zur Unternehmerfamilie öffnet den Weg zu neuen Erkenntnissen

• Managen eines Unternehmensportfolios als Erfolgsstrategie

• Wandel im Portfolio als Weg zum Erfolg, inklusive der Aufgabe einzelner Unternehmen

• Unternehmertum um jeden Preis ist jedoch nicht Erfolg versprechend

• Eine ausgewogene unternehmerische Einstellung ist notwendig

• Dabei sollten familien- und unternehmensspezifische Ziele kombiniert werden


Bei Fragen stehen wir gerne zur Verfügung.

Center for Family Business

Dufourstrasse 40a

CH-9000 St. Gallen

www.cfb.unisg.ch

[email protected]

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