ШКОЛА ДЛЯЗАВЕДУЮЩИХАПТЕКАМИ

Важность знаний и понимания основ и принципов ведения бизнеса для заведующих аптечных сетей в период перемен.

БОЛЬШАЯ ФАРМА2012

Какие компании большой фармы достигли/превысили результаты в 2012 году, а какие закончили год «в пройгрыше».

ПЛАНИРУЕМ СВОЮКАРЬЕРУ

Если мы не создаем нашу карьеру, кто-то другой делает это вместо нас.

НАВЫКИ БИЗНЕСА ЗАВЕДУЮЩИХ АПТЕКАМИПериод перемен требует особой концентрации внимания и знаний бизнеса у среднего уровня менеджмента аптечных сетей – заведующих аптеками.

ПЛАНИРУЕМ СВОЮ КАРЬЕРУ

Шаги, которые могуть серьезно повлиять на ваше будущее.

ВЛАДИМИР ТЕЛЯВСКИЙ И КВЗ

Достижения и перспективы Киевского витаминного завода.

БОЛЬШАЯ ФАРМА 2012

Кто выйграл, а кто потерял в бизнесе в 2012 году

Автор: Ирина Вязенова

Сегодня мы являемся свидетеля-ми не столь заметных на первый взгляд, но глубоких и кардинальных трансформационных процессов в среде украинского фармацевти-ческого бизнеса. Особенно дра-матически ситуация развивается в аптечном сегменте, который испы-тывает на себе серьезные регуля-торные нововведения и становится активным участником горизонталь-ной консолидации бизнеса. Работа в условиях перемен требует особой концентрации внимания владель-

цев, топ- и среднего уровня менед-жмента аптечных сетей – заведую-щих аптеками.

Руководители среднего звена нахо-дятся в самом сложном положении, в так называемой «позиции сенд-вича» (sandwich position): между уровнями стратегических и опера-тивных задач.

В этой статье мы поговорим о заве-дующих именно как об управлен-цах (менеджерах) среднего звена.

Продолжение на стр. 8

Заведующие аптеками как средний уровень менеджмента аптечного бизнеса

НАВЫКИ БИЗНЕСА ДЛЯ ЗАВЕДУЮЩИХ АПТЕК

UPHARMACIAЕжеквартальный дайджест украинского фармбизнеса | www.upharma-c.com

Выпуск 5 Январь 2013

Page 2

Для людей, которые работают на фармацевти-ческом рынке Украины, часто та или иная фар-мацевтическая компания ассоциируется с име-нем директора этой компании. Я не исключение. Прежде, чем отправиться к Владимиру Иванови-чу [ВИ] на интервью, я постаралась найти макси-мальное количество информации о нем в ин-тернете. К сожалению, информация, в основном носила формальный характер, и никакой личной информации найти не удалось.

С интересом к КВЗ и к Владимиру Ивановичу я столкнулась около года назад, в процессе под-бора персонала для другой фармкомпании. На удивление, за длительный период общения с со-искателями, будь то медицинские представители или продакт менеджеры, я практически не встре-чала кандидатов, желающих покинуть КВЗ. Воз-ник вопрос: «Каким нужно быть руководителем, и что делать для того, чтобы люди хотели рабо-тать в отечественной фармкомпании?».

С этим вопросом и многими другими, я отправи-лась в Киевский Витаминный Завод, на встречу к Владимиру Ивановичу Телявскому.

АМ: Владимир Иванович, как давно Вы рабо-таете в КВЗ? Каких успехов удалось достичь за это время?

ВИ: В этом году исполняется 10 лет, как я работаю на КВЗ. Так сложилось, что в 2003 г. акционеры доверили мне возглавить процесс изменений в компании. Произошла смена среднего и высшего руководящего звена практически во всех отделах компании. Конечно, некоторое время ушло на первичную «санацию» предприятия. Но пожалуй самое важное это то, что сформировалась спло-ченная команда единомышленников-професси-оналов. Результатом процесса стала серьезная модернизация производства, были разработа-ны, введены в производство и выведены на ры-нок более 50 новых лекарственных средств – это препараты для лечения и профилактики кардио-, психоневро-, уро-, гастроэнтеропанкреатической, офтальмо- и ангиологичних заболеваний.

Киевский Витаминный Завод сегодня – ведь это в большей мере историческое название, сейчас это современная прогрессивная, генерическая ком-пания. За эти 10 лет более чем в 10 раз удалось увеличить продажи. Сейчас в прайсе компании 86 позиций лекарств, 44 позиции витаминов и 11 БАДов.

АМ: В 2012 году Вы вошли в ТОП-5 топ-менед-жеров фармацевтического сектора согласно рейтингу журнала «ТОП-100. Рей-тинг лучших компаний Украины». Как Вы мо-тивируете людей к работе?

Почему на рынке не так много соискателей из КВЗ?

ВИ: Об этом рейтинге я не знал. Думаю, что по-добные рейтинги основываются не столько на деятельности руководителя, как на деятельности компании в целом, коллектива сотрудников.

Относительно мотивации, я могу сказать, что архи важно, это чтобы человек понимал, зачем он делает ту или иную работу, создавать условия,

Интервью с директором компании, Телявским Владимиром ИвановичемАвтор: Анастасия Максименко [АМ]

В1917 году на территории современ-ного ПАО «Киевский витаминный завод» был пивоваренный завод,

который принадлежал предпринимате-лю Ларру. Первые сведения о том, что тут же производились самые про-стые медикаменты.

История завода начинается в 1944 году, когда начал свою работу Ки-

евский витаминно-соковый завод*

Телявский Владимир Иванович,директор ПАТ „Киевский витаминный завод“

ДОСТИЖЕНИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Page 3

Беседу вела: Анастасия Максименко

при которых исполнитель лично заинтересован вы-полнить задание. Сотрудник должен четко знать свою цель, тогда многие лишние вопросы отпада-ют.

Мы приверженцы метода вовлечения персонала в процесс принятия решений. В этом случае получа-ется за наименьшие ресурсы и в кратчайшие сроки достигать наилучших результатов.

АМ: Владимир Иванович, как КВЗ будет разви-ваться в дальнейшем? Планируется ли выход новых продуктов, новых форм выпуска?

ВИ: Мы убеждены, что компании более успешны в том, в чем наиболее компетентны.

Поэтому, КВЗ будет укреплять свои позиции в сег-менте витаминных препаратов, планируется также усилить кардиологическую, гастроэнтерологиче-скую и офтальмологическую линейку препаратов, а также обновление производственных линий и уве-личение их мощностей.

Компания выводит на рынок ежегодно несколько действительно нужных пациентам лекарственных препаратов в год. В планах расширение продукто-вой линейки, прежде всего твердой лекарственной формы (таблетки, капсулы, драже).

АМ: Какие рынки интересны КВЗ? Существует ли какая-то специфика рынков?

ВИ: Для Киевского Витаминного Завода пока при-оритетным рынком является Украина. КВЗ имеет свои представительства в Беларуси, Молдове, Уз-бекистане. В других странах СНГ и Прибалтики мы мы представлены через контрактные отношения с местными дистрибуторами.

Каждый страна специфична, если говорить о какой-то забавной специфике, то, к примеру, в Беларуси у нас есть один препарат, который в 2,5 раза лучше продается там, чем в Украине. И этому

сложно найти логичное объяснение, просто бело-русские врачи любят назначать его и все. Конечно, мы этому дополнительно способствуем (смеется).

АМ: Владимир Иванович, как бы Вы хотели, чтобы о КВЗ отзывались через 5 лет потреби-тели Вашей продукции? И как персонал?

ВИ: Лояльного покупателя нелегко приобрести, зато просто потерять. Компания и через 5 лет и всегда будет оставаться верной своему принципу выраженному в нашем слогане «Качество без ком-промиссов».

На сегодняшний день КВЗ на рынке труда является привлекательным работодателем, так как мы ценим наш персонал и пониманием, что мы делаем все вместе и идем к достижению стратегических целей Компании. Мы заинтересованы в привлечении профессиональных специалистов и готовы предла-гать конкурентное на рынке труда вознаграждение и компенсационные пакеты. Мы создали внутри такую корпоративную культуру, которая способ-ствуют развитию потенциала и дает возможность креативно и творчески подходить к выполнению своих функциональных обязанностей. Мы регуляр-но (раз в год) проводим Опрос мнений сотрудни-ков об удовлетворенности работой, быстро реаги-руем в сторону изменений, естественно к лучшему.

АМ: Какое важное событие планируется в жиз-ни КВЗ в ближайшие 5 лет?

ВИ: Как было уже сказано, компания расширяет свой ассортимент продукции, и нам уже тесно на той производственно площадке, которую мы за-нимаем.

В планах на указанный срок, окончание строитель-ства совершенно нового завода, который позволит ставить более амбициозные цели.

От себя хотела бы добавить, что в КВЗ, дей-ствительно, правильная атмосфера, а Влади-мир Иванович Телявский производит впечат-ление человека, с которым бы хотелось иметь дело, а его «непубличность», но открытость в общении еще больше подогревают интерес к КВЗ и к г-ну Телявскому.

По итогам 2012 года численность со-трудников превысила 600 человек*

По итогам 9 мес 2012 г., КВЗ вошел в Топ-20 маркетирующих орга-низаций по объему реализации

лекарственных средств в денежном вы-ражении (использованы данные анали-тической системы исследования рынка «PharmXplorer»/«Фармстандарт» компании «Proxima Research»)

ПАТ «КИЕВСКИЙ ВИТАМИННЫЙ ЗАВОД»

Page 4

Какие компании большой фармы достигли/превысили результаты в 2012 году, а какие закончили год «в пройгрыше».

5 «Победителей»

Gilead Sciences. Стоимость акций компании в начале 2012 года составляла $41.86 за акцию, а концу года выросла до $76.12 (+82%). Ошеломля-ющий успех компании принес находящийся еще в разработке препарат для лечения гепатита С.

Novo Nordisk. Акции компании выросли с $116 в начале года до $163 - в конце (+41). А по состоя-нию на 26 января стоимость акций увеличилась еще на 13% до $184. Причина роста: увеличение продаж Victroza, ключевого продукта компании, на более, чем 60% в 2012 году.

Amgen. Цена акций компании в начале 2012 года составляла $65, тогда как в его конце - уже $89. Прирост: +37%. Причина: высокие ожидания на счет будущих продуктов компании, находя-

щихся на последних стадиях исследований. Один из таких продуктов Amgen возможно займет ме-сто блокбастера компании Pfizer - Lipitor.

Baxter. Стоимость акций выросла с $50 до $67 (+34%). Причина роста - $3 млрд. свободных средств на счетах компании, а также слухи о возможном поглощении основного конкурента Baxter - компании Gambro за $4 млрд.

Bayer. За 2012 год акции компании выросли в цене с $56 до $72 (+29%). Причина: продажи мно-гообещающей альтернативы варфарина - Xarelto, потенциально могут достигнуть $2.5 млрд в 2013 г. Кроме того, в пайплайне компании новые он-кологические препараты - Alpharadin и Riociguat, пиковые продажи которых могут достигнуть $7 млрд. И это не считая продуктов Eylea (офтальмо-логия) и Stivarga (онкология).

5 «Неудачников»

TEVA: Акции компании за год подешевели с $44 до $37 (-16%). Причина: смена CEO в компании привела за собой и значительные внутренние перестановки, которые достаточно серьезно на-стораживают инвесторов.

Daiichi Sankyo. Акции компании упали с 1490 до 1322 японские йены за акцию (-11%). Причина: большие проблемы с индийским подразделением компании - Ranbaxy Laboratories. Неудача в разра-ботке онкологического препарата, возлагавшего большие надежды.

GlaxoSmithKline. За год цена акций компании упала с $46 до $43 (-7%). Причина: 2012 год в целом стал особенно сложным для компании из-за патентного обрыва, мер бюджетной экономии в Европе и сильного генерического давления.

Bristol-Meyers Squibb. Акции компании незна-чительно потеряли в цене: с $34 до $32. Причина: в начале года BMS приобрела Inhibitex с целью получения ее ключевого продукта для лечения гепатита C. Через некоторое время обнаружи-лось, что многообещающий препарат провоци-ровал остановку сердца. Итог: потраченные на ветер $1.8 млрд.

AstraZeneca. Стоимость акций компании прак-тически не изменилась в 2012 году, однако ис-пытавала на себе серьезные падения. Оконча-ние патентной защиты на блокбастер Seroquel, сокращение 7,3 тыс. рабочих мест, смена CEO, ожидание крупномасштабного плана внутрен-ней реструктуризации в начале 2013 года - все это привело к неустойчивой позиции стоимости акций компании.

Автор: Евгений Бровкопо материалам FiercePharma, Google Finance, Reuters

Компании большой фармы в 2012 году: 5 победителей и 5 проигравших

БОЛЬШАЯ ФАРМА 2012

Page 5

Мы, порой так увлекаемся зарабатыванием денег, что не успеваем задуматься о наших реальных желаниях и потенциальных возможностях. Цель данной статьи не поднять ваши детские мечты о космонавтах и принцессах, а на минутку остановиться, и в рамках реальной жизни попробовать разобраться, в какой точке карьерных координат вы находитесь, а также куда и как планируете двигаться дальше.

Грег МакКиоун предлагает выделить пару часов свободного времени, для следования приведен-ным ниже простым шагам для осмысления вашей карьеры.

Шаг 1: Обзор 2012 года.

Вспомните уходящий год, месяц за месяцем. Со-ставьте список того, где вы потратили свое время: включите в список ваши крупные проекты, обя-занности и достижения. Нет надобности усложнять этот список.

Шаг 2: Спросите себя: «Итак, что я имею?»

Посмотрите на составленный список и обдумайте то, что на самом деле происходит в данный мо-

мент с вами. Подумайте как журналист, и задайте себе вопрос: почему для меня это так важно? Ка-ковы тенденции? Что произойдет, если эти тенден-ции сохранятся?

Шаг 3: Задайте себе вопрос: «Что бы я сделал со своей карьерой, если бы я мог что-нибудь сде-лать?»

Простой мозговой штурм без критики. Пропишите все идеи, которые приходят вам в голову.

Шаг 4: Вернитесь назад, и потратьте еще немного времени на шаг 3. Слишком часто мы начинаем планирование карьеры с учетом второго наилуч-шего варианта в уме.

Вы все еще мечтаете о лучшей карьере? Остановитесь и спланируйте ее.

В данной статье использовались материалы Грега МакКиоуна, опубликованные им в

статье «Если Вы не создаете свою карьеру, кто-то сделает это вместо Вас» в Harvard

Business Review

Автор: Евгений Бровкопо материалам FiercePharma, Google Finance, Reuters

СТРОИМ СВОЮ КАРЬЕРУ

Page 6

Мы понимаем, чем бы мы хотели заниматься больше всего, но стараемся отогнать эту мысль в сторону.

Почему? Как правило, потому что «это не реаль-но», что чаще всего расшифровывается как: «Я не смогу заработать на этом деньги». Таким обра-зом, иногда мы проходим мимо желаемого пути развития нашей карьеры, потому что очень быстро прогнали эту мысль из своей головы.

Шаг 5: Запишите шесть целей на 2013 год. Составь-те список из шести пунктов, которые Вы хотите осуществить в рамках своей карьеры в 2013 году, и разместите их в порядке приоритета.

Шаг 6: Вычеркните 5 целей. Как только вы оку-нетесь в водоворот своей ежедневной рабочей рутины, то будете пользоваться уже лишь одной истинной карьерной целью на год.

Шаг 7: Сделайте план действий на февраль. Со-ставьте список тех быстрых побед, которые вы планируете осуществить до 28 февраля 2013 года.

Шаг 8: Определите то, чему вы будете говорить «нет». Составьте список из «хороших» пунктов, которые будут удерживать вас от достижения ва-шей одной главной карьерной цели. Подумайте о том, как избежать, отложить или делегировать эти другие «не главные» задачи.

Эмерсон говорил: «Что действительно является

преступлением, которое делает людей и целые нации банкротами, так это откладывание глав-ной цели, с целью совершать мелкие дела то там, то здесь».

Много лет назад мистер МакКиоун последовал этим простым шагам что, без преувеличения, из-менило ход его жизни. Осознание привело его к тому, что он бросил юридическую школу, покинул Англию и переехал в Америку, где нашел себя в качестве преподавателя и автора. Вы читаете эти строки из-за принятого им решения. Оно остается единственным наиболее важным решением его жизни.

Два часа, потраченных мудро в течение ближай-ших нескольких недель могут легко улучшить качество вашей жизни в течение 8760 часов в 2013 году - и, возможно, в дальнейшем. В конце концов, если мы не создаем нашу карьеру, кто-то другой делает это вместо нас.

Определенный результат может быть достижим, если вы его ХОРОШО сформулируете.

ТЕХНИКА ХОРОШО СФОРМУЛИРОВАННОГО РЕЗУЛЬТАТА - ХСР

После того как вы определили цель, нужно сфор-мулировать ее определенным образом:

1. Позитивность - без лингвистичских и логиче-ских отрицаний, и без частички «не».

8 ПРОСТЫХ ШАГОВ ПОСТРОЕНИЯ КАРЬЕРЫ

Page 7

2. Контроль и личностная активность. Цель должна зависеть от вас, а не от других людей. Например «добиться повышения зарплаты», а не «чтобы начальство меня повысило».

3. Конкретность и осязаемость. Цель должна быть представляема посредством органов чувств. Что я увижу, услышу и почувствую, когда достигну цели?

4. Контекст - с какими людьми, в каком геогра-фическом месте и т.п, я хочу добиться этой цели. Чем конкретнее и подробнее – тем лучше.

5. Экологичность. Достижение цели не должно оборачиваться существенными потерями в дру-гих сферах жизни или причинять вам или кому-то вред. Когда я достигну, не потрачу ли я на это слишком много ресурсов? Какие еще побочные эффекты возможны?

6. Радость от достижения цели. Представьте что вы достигли цели, почувствуйте свои ощущения. Есть ли радость от достижения? Если радости нет - цель «фтопку». Если вы испытываете радость от достижения будущей цели, переходите к 5-му шагу.

7. Ресурсы. Какие ресурсы (внешние и внутрен-ние) вы готовы потратить на достижение этой цели? (время, здоровье, связи, деньги, информа-ция). Подумайте, какие ресурсы вам потребуют-ся? Какие ресурсы у вас уже есть?

8. Первые шаги. Что я смогу сделать прямо сейчас или в ближайшее время, чтобы прибли-зиться к цели? Опишите возможные внутренние и внешние препятствия, и самое главное, первые конкретные шаги по её достижению.

! ТОВ «АПфарма Консалтинг» открывает новое направление в сфере развития карьеры - услуга

«КАРЬЕРНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ». Мы предлагаем вам профессионально подойти к

процессу планирования вашей карьеры.

• Целевая аудитория: люди, работающие на фармрынке, желающие проанализировать и улучшить свой карьерный путь

• Длительность: 2 встречи (по 2-3 часа)• Результат: осознанное карьерное развитие и

рекомендации по достижению карьерных целей

Для получения более детальной информации по поводу карьерного консультирования, пожалуйста, свяжитесь с нами:

Моб.: +380 97 953 68 14Эл. почта: upharmac@upharma-c.com или amaximenko@upharma-c.com

Два часа, потраченных мудро в течение ближайших нескольких недель могут легко улучшить качество вашей жизни в течение 8760 часов в 2013 году - и, возможно, в дальнейшем. В конце концов, если мы не создаем нашу карьеру, кто-то другой делает это вместо нас.

Автор: Анастасия Максименко

Page 8

Сегодня мы являемся свидетелями не столь заметных на первый взгляд, но глубоких и кардиналь-ных трансформационных процессов в среде украинского фармацевтического бизнеса. Особенно драматически ситуация развивается в аптечном сегменте, который испытывает на себе серьезные регуляторные нововведения и становится активным участником горизонтальной консолидации бизнеса. Работа в условиях перемен требует особой концентрации внимания владельцев, топ- и среднего уровня менеджмента аптечных сетей – заведующих аптеками. В этой статье мы пого-ворим о заведующих именно как об управленцах (менеджерах) среднего звена.

Существует правило: если вы хотите изменений – работать необходимо с топ-менеджментом компа-нии. Если вы хотите укрепить компанию – работать нужно со средним менеджментом.

Но, когда изменения начинаются, топ менеджмент часто сталкивается с проблемой компетентности среднего менеджмента. Например:

• не понимает интересов компании• не умеет управлять людьми• боится принимать решения• не умеет отбирать новых сотрудников

• не умеет правильно донести информацию сверху вниз

• не умеет «зажечь» своих подчиненных идеями компании

• представляет информацию снизу в искаженном, выгодном для себя свете.

Чаще всего управленцы среднего звена обладают одной особенностью: все они выходцы из «низов», т.е. уже проявившие себя, выделившиеся среди других. Они уже имеют некоторые сильные стороны. Однако, им свойственны также и распространенные слабые стороны.:

НАВЫКИ БИЗНЕСА ДЛЯ ЗАВЕДУЮЩИХ АПТЕКШКОЛА БИЗНЕСА ДЛЯ ЗАВЕДУЮЩИХ АПТЕКАМИ

Page 9

• низкая организаторская компетентность: человек является специалистом в своей об-ласти, но не умеет организовывать, не умеет влиять на других людей.

• нехватка жизненного опыта, особенно, в общении с подчиненными и клиентами – где-то они недостаточно тактичны к более старшим по возрасту, где-то не учитывают индивидуальных потребностей и особенно-стей, с большим трудом обучают молодых и т.д.

• психологический барьер: новоиспеченный молодой руководитель, вышедший из рядо-вых сотрудников, психологически остаётся на одной ступени со своими прежними коллегами и нынешними подчиненными. Не произошла «инициация», человек не чувствует себя руководителем, смущается давать приказы, распоряжения, старается сгладить своё новое положение общением «на равных» с подчиненными.

Эти трудности можно перечислять дальше, мно-гие топ-менеджеры и владельцы могут продол-жить список.

Мы согласны с тем, что руководители среднего звена находятся в самом сложном положении, в так называемой «позиции сендвича» (sandwich position) между уровнями стратегических и опе-ративных задач.

Однако, следует иметь в виду, что, несмотря на объективные причины многих трудностей, любые поблажки заведующим аптеками «вы-ходят боком» для аптечной сети в целом, так как именно от этих людей, а точнее, от их компе-тенции, зависит управляемость и эффективность сети. На компетентность менеджера среднего звена как руководителя влияет не только знания, которые дают в университетах, но и опыт.

На наш взгляд, сегодня заведующий аптечной точки, как руководитель среднего уровня управ-ления должен обладать пятью видами компе-тенций:1. Профессиональная компетентность. Это

то, чем он непосредственно занимается в вашей компании, т.е. его основной вид дея-тельность. По этой компетенции чаще всего и назначают его как заведующего аптекой.

2. Общая компетентность. Это, фактически, его основное образование, полученное в ВУЗе, а также образование в сфере эконо-мики, менеджмента, финансов, маркетинга, психологии, которое он «добирает» самосто-ятельно.

3. Организационная компетентность. Одна из важнейших в нашем случае компе-тентность, которой стоит уделить особое внимание. Включает: навыки управления организацией (в нашем случае это аптека), управления временем, людьми и ресурсами, принятия решений и нормирования (умение грамотно и четко распределять обязанности, ставить рабочие нормативы, планы и методы достижения целей для подчиненных и само-му себе).

4. Коммуникативная компетентность. Уме-ние общаться с людьми: руководством, под-чиненными, клиентами (будущими, текущи-ми, потерянными и т.д.)

5. Личностная компетенция. Это личност-ная зрелость, понимание человеком сво-ей жизни и жизни вообще. Это именно та компетентность, на которую практически не возможно повлиять или изменить на уровне организации. Необходимо четко оценивать ее уровень на этапе подбора или принятия решения о назначении на должность.

Принимая решение об укреплении и/или ре-организации среднего звена управления ап-течной сети необходимо понимать, что важна системность, целенаправленность действий топ-менеджмента и владельцев аптечной сети, а также максимальная сбалансированность меро-приятий.

При подготовке статьи были использованы мате-риалы с hrm.ru и effectivno.ru

! ТОВ «АПфарма Консалтинг» открывает новое направление в сфере профессионального кра-

ткосрочного обучения для персонала аптечных сетей - «ШКОЛА БИЗНЕСА ДЛЯ ЗАВЕДУЮЩИХ

АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ». Программа школы построена по принципу многих мини-MBA программ, включая современные бизнес-кейсы и адаптированную к со-

временным условиям бизнеса в Украине теорию и практику.

• Целевая аудитория: заведующие аптечных сетей• Длительность: 3 модуля по 3 дня с перерывом

по 1-1,5 месяца для выполнения бизнес-кейсов и закрепления материала

• Фокус: менеджмент, экономика, маркетинг, управ-ление персоналом

• Результат после прохождения: заведующий аптекой с комплексом современных бизнес-зна-ний и навыков

Для получения более детальной информации по по-воду Школы для заведующих аптечных сетей, пожа-луйста, свяжитесь с нами:

Моб.: +380 97 255 60 50Эл. почта: upharmac@upharma-c.com или ivyazyonova@upharma-c.com

Руководители среднего звена на-ходятся в самом сложном положе-нии, в так называемой «позиции

сендвича» (sandwich position) между уровнями стратегических и опера-тивных задач. Автор: Ирина Вязенова

Page 10

КОМПАНИЯ „АПФАРМА КОНСАЛТИНГ“ - КОНСУЛЬТАНТ КОМПАНИЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА В УКРАИНЕ И СТРАНАХ ЦЕНТРАЛЬНОЙ И ВОСТОЧНОЙ ЕВРОПЫ В СФЕРЕ ПРЕДИНВЕСТИЦИОННОГО АУДИТА, ДИАГНОСТИКИ БИЗНЕСА, КРАТКОСРОЧНОГО

КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ, ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ВЫСШЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ

www.upharma-c.com

МЫ В СОЦСЕТЯХ

Facebook.com/ UPharma.Consulting/

Linkedin.com /company/upharma-

consulting/

vk.com/upharma

НАШ АДРЕС

Украина, 04212 Киевул. М.Тимошенко, 21,

корпус 7, офис 5

+380 98 224 98 64+380 97 953 68 14+380 97 255 60 50

УКРАИНА

Киев - 2013

ПРЕДИНВЕСТИЦИОННЫЙ АУДИТ КОМПАНИЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО СЕКТОРА УКРАИНЫ, СТРАН ЦЕНТРАЛЬНОЙ И ВОСТОЧНОЙ ЕВРОПЫ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ КРАТКОСРОЧНОЕ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИЙ АПТЕЧНОГО

И ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА

ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ВЫСШЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ (EXECUTIVE SEARCH)

ДИАГНОСТИКА БИЗНЕСА КОМПАНИЙ АПТЕЧНОГО, ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО И

ДИСТРИБЬЮТОРСКОГО БИЗНЕСА

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ КОНСАЛТИНГ: ПОИСК ИНВЕСТОРА, ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ, ПОДГОТОВКА ДОКУМЕНТАЦИИ И СОПРОВОЖДЕНИЕ СДЕЛОК

КАРЬЕРНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ:

ДИАГНОСТИКА КАРЬЕРЫ, ПОСТРОЕНИЕ ШАГОВ ПО

РЕАЛИЗАЦИИ КАРЬЕРНОГО РОСТА

UPHARMACIAЕжеквартальный дайджест украинского фармбизнеса | www.upharma-c.com

Выпуск 5 Январь 2013