- UPRAVLJANJE KVALITETOM 1. Procesni model upravljanja kvalitetom ( Skoko str. 171)

Kao to vidimo, procesni model upravljanja kvalitetom temelji se na odnosima s kupcima. Njihovi zahtjevi poticaj su za pokretanje procesa i unutar njih poslovnih aktivnosti. S druge strane, sve aktivnosti moraju biti izvedene tako da njihov krajnji rezultat budu proizvodi koji korisnicima pruaju zadovoljstvo, koji ih po mogunosti dovode do ushienja, pri tome treba imati na umu sve one elemente o kojima ovisi stvaranje vrijednosti za potroae.2. Demingova nagrada za kvalitet ( Skoko str. 173)Nazvana u ast amerikog profesora statistike i jednog od najpoznatijih svjetskih gurua kvalitete, utemeljena je u Japanu 1951.g. Razlog je taj to su Japanci bili posebno impresionirani serijom njegovih predavanja o unapreivanju kvalitete. Ovom nagradom priznaju se napori za uspjena dostignuca u kvaliteti. Dodjeljuje se jednom godisnje kompanijama koje zadovoljavaju sljedecih deset standarda: politika i ciljevi, nacin upravljanja organizacijom, obrazovanje, upravjljanje informacijama, analize, standardizacija, kontrola, osiguranje kvalitete, rezultati i planovi za buducnost. Mogucnost osvajanja te nagrade otvorena je za organizacije bez obrzira na drzavnu pripadnost, iako su dosada to pretezno bile tvrtke iz Japana. Kompanije koje su dobile tu nagradu teze programima kvalitete koji su podrobni i dobro komunicirani kroz cijelo preduzece.3. Razlozi provodjenja temeljite revizije normi ISO 9000 ( Skoko str. 165)ISO propisi zahtjevaju da se sve norma preispitaju svakih pet godina da bi se utvrdilo ostaje li pojedina norma ista ili ju treba u manjoj ili vecoj mjeri revidirati ili pak postoji potreba za njezinom zamjenom. U skladu s time Tehnicki komitet ISO TC 176 proveo je 1977. godine anketu, koja je provedena u 1120 kompanija i obradila je sljedeca tri podrucja: 1. Stav prema postojecoj obitelji normi za kvalitetu2. Zahtjeve za novim, revidiranim normama, 3. Odnos normi za kvalitetu i normi za upravljanje okolinomSve analize postojeceg stanja i dogadjanja ukazale su na sljedeca cetiri elementa koji su odgovorni za lose strane prve revizije. To su : 1. Pogresan stav uprave2. Lose raspolaganje resursima3. Neodgovarajuci odnos prema procesima4. Losa mjerenja i analize te odsustvo upravljanog poboljsanja Slijedeci ove razloge doslo se do zakljucka kako treba pristupiti temeljitoj reviziji normi ISO 9000.4. Namjena i nacin uporabe medjunarodnih normi ISO 9000 ( Skoko str. 158)Namjena normi ISO 9000 predvidjena je za 4 situacije i to:1. U razvijanju i promjeni sistema putem kojeg ce organizacija povecati svoju konkurentnu sposobnost i to tako da zadovoljava zahtjeve za kvalitetom na troskovno isplativ nacin2. Kada korisnik ugovorno zahtjeva da odredjeni elementi i procesi sistema kvalitete cine dio dobavljaceva sistema kvalitete, navodeci pritom poseban model osiguravanja kvalitete.3. Kada sistem kvalitete dobavljaca procjenjuje korisnik, na temelju cega on moze dobiti i formalno priznanje o uskladjenosti s normom.4. Kada sistem kvaliteta dobavljaca vrednuje certifikacijska ustanova i dobavljac pristaje odrzavati takav sistem kvaliteta za sve korisnike, osim u slucaju kada je drukcije navedeno u ugovoruDobavljac moze upotrebljavati obitelj normi ISO 9000 na jedan od dva nacina i to:1. Na poticaj uprave2. Na poticaj zainteresiranih strana

5. Dva glavna smjera koji su imali jak uticaj na kvalitetu( Juran str. 1)Prvi je bio japanska revolucija u kvaliteti. Radi bolje prodaje svojih proizvoda na medjunarodnim trzistima Japanci su poduzeli neke revolucionarne korake kako bi poboljsali kvalitetu:1. Visi su direktori licno preuzeli duznost vodjenja revolucije2. Sve razine i funkcije prosle su poducavanje u disciplinama kvalitete3. Revolucionarnim tempom na neprekidnoj osnovi poduzeti su projekti za poboljsavanje kvalitete.Drugi glavni smjer bio je naglasavanje kvalitete u javnom misljenju. Nekoliko se smjerova priblizilo u rasvjetljavanju tog naglasavanja: dokazi, zakonske odgovornosti za proizvod, skrb za okolis, neke velike katastrofe i bliske katastrofe, pritisak potrosackih organizacije, te svesnost o ulozi kvalitete u trgovanju, oruzju i drugim oblastima medjunarodne konkurencije.6. Kvaliteta promjenjivi uslovi poslovanja (Juran str. 2)Promjenjivi uslovi poslovanja su:1. Konkurencija. U prolosti je via kvaliteta znaila potrebu da se plati via cijena. Danas kupci mogu dobiti visoku kvalitetu uz istodobno niske cijene. Tako, da nije dovoljno imati imidz dobre kvalitete. Ako su unutarnji troskovi postizanja tog imidza visoki, firme ce izgubiti prodaju radi visih cijena koje su potrebne za pokrivanje tih troskova lose kvalitete2. Kupac koji se mijenja. Neke firme sada prvi put ulaze na industrijska ili potrosacka trzista. Npr. Proizvodjac malih poljoprivrednih traktora za individualne farmere, sada radi blokove motora za jednog velikog proizvodjaca motornih vozila. Kupac motornog vozila ne samo da odredjuje prioritet koji se zasniva na kolicini vec je zahtjevniji sto se tice sistema kvalitete.3. Proizvodnja koja se mijenja. Npr. Proizvodjac racunara presao je s prvobitno kolicinski male i skupe proizvodnje na kolicinski veliku i jeftinu proizvodnju. Te nove proizvodne linije rezultirale su potrebom da se smanje unutarnji troskovi lose kvalitete.4. Slozenost proizvoda. Posto su sistemi postali slozeniji, zahtjevi pouzdanosti sastavnih dijelova za dobavljaca postali su slozeni5. Visa razina ocekivanja kupaca. Visa ocekivanja, koja proizilaze iz konkurentnosti imaju mnoge oblike. Primjer za to je manje variranje oko ciljne vrijednosti po nekoj znacajki jednog proizvoda, cak da cijeli proizvod zadovoljava granice specifikacije. Drugi oblik viseg ocekivanja je dokazana kvaliteta servisa prije i nakon prodaje.

7. Definisanje kvalitete, kupca i proizvoda (Juran str. 3)U rijecniku postoje mnogo definicija kvalitete, kupca i proizvoda. Kratke definicije koje su prihvacene glase: Kvaliteta je zadovoljstvo kupca. Kvaliteta je prikladnost za upotrebu. Kupac je svako onaj na koga utjece proizvod ili proces. Postoje unutrasnji i vanjski kupci. Vanjski kupci obuhvacaju ne samo konacne korisnike vec i posredne proizvodjace kao i trgovce. Untrasnji kupci obuhvacaju ne samo druge odjele preduzeca koji su opskrbljeni djelovima za neki sklop vec i ostale na koje se to odnosi. Proizvod je izlaz iz bilo kojeg procesa. Mogu se identificirati tri kategorije: 1. Robe - automobil, rasklopne ploce2. Softwer racunarski programi, upustvo3. Usluge bankarstvo, transport.8. Troskovi lose kvalitete (Juran str. 16)Sve organizacije koriste koncepciju pracenja troskova, potrebnih za izvrsavanje razlicitih funkcija kao razvoja proizvoda, marketinga, osoblja itd. Do 1950-tih godina ova koncepcija nije bila prosirena na funkcije kvaliteta, osim za odjelne aktivnosti kontrole i ispitivanja. Tokom 1950.-tih godina pojavila se koncepcija troskova kvalitete . Razni ljudi pripisivali su razlicita znacenja tom izrazu. Neki su izjednacavali troskove kvalitete s troskovima postizanja kvalitete, a drugi su taj izraz izjednacavali sa dodatnim troskovima prouzrocenih losom kvalitetom. Kategorija troskova kvalitet: Troskovi unutarnjih manjkavosti su troskovi vezani uz nedostatke koji su pronadjeni prije otpreme proizvoda kupcu. To su troskovi kojih ne bi bilo da nisu postojali nedostaci u proizvodu prije otpreme. Primjer su : skart, dorada, analiza popusta, skart i dorade robe na zalihi, sortiranje 100% kontrolom, ponovljena kontrola i ponovljeno ispitivanje, gubici u procesu koji se mogu izbjeci, snizenje cijene. Troskovi vanjskih propusta su troskovi vezani uz nedostatke koji su ustanovljeni nakon sto je proizvod isporucen kupcu. Ovih troskova takoder ne bi bilo da nije bilo proizvoda s nedostacima. Primjeri su: troskovi jamstva, nagodbe prema prituzbama, vraceni materijal, odstete. Troskovi ocjenjivanja su troskovi koji se javljaju u odredjivanju stupanja sukladnosti sa zahtjevima kvalitete. Primjeri su : ulazna kontrola i ispitivanje, kontrola i ispitivanje u procesu, zavrsna kontrola i ispitivanje, pregledi kvalitete proizvoda, odrzavanje tacnosti opreme za ispitvanje, kontrola i ispitivanje materijala i usluga, vrednovanje zaliha. Troskovi preventive su troskovi koji se namecu zbog odrzavanja trisjiva popusta i ocjenjivanja na minimumu. Primjer su: planiranje kvalitete, preispitivanje novog proizvoda, kontrola procesa, nezavisne provjere kvalitete, vrednovanje kvalitete dobavljaca, poducavanje.9. Svrhe vrednovanja (Juran str. 19)Tvrtke procjenjuju troskove kvalitete iz nekoliko razloga, a to su :1. Kvantificiranje velicine problema kvaliteta izrazenog jezikom novca poboljsava komuniciranje izmedju srednjih voditelja i visih voditelja. Kada se radi studija, ti su voditelji iznenadjeni zbog dva razlgoda. Prvo, troskovi su se kvalitete pokazali mnogo visim nego sto su oni mislili - u mnogim industrijama vise od 20% prodaje. Drugo, dok raspodjela troskova kvalitete potvrdjuje neka poznata problemska podrucja, ona takodjer otkriva druga problemska podrucja koja prije nisu bila poznata2. Mogu se prepoznati velike prilike za smanjenje troskova. Troskovi lose kvalitete ne postoje kao homogena masa. Oni su ukupnost specificnih segmenata od kojih se svaki moze slijediti do nekog specificnog uzoraka. Najvaznije je kod vrednovanja troskova lose kvalitete prepoznavanje tih nekoliko vitalnih segmenata.3. Mogu se prepoznati prilike za smanjenje nezadovoljstva kupca i opasnosti vezane uz prodaju proizvoda. Neki su troskovi lose kvalitete rezultat propusta u proizvodu koji se dogadjaju nakon prodaje. Te troskove placa proizvodjac u obliku troskova garancije, reklamacija itd. Bilo da troskove placa proizvodjac, ili ne, propusti povecanju troskove kupca, radi gubljenja vremena i drugih oblika smetnji.10. Skriveni troskovi kvalitete (Juran str. 22)Ima takodjer jos troskova koji mogu pomoci u razumjevanju troskova lose kvalitete. Ti skriveni troskovi obuhvataju: Potencijalni gubita prodaje Troskovi preprojektiranja zbog kvalitete Troskovi promjene procesa proizvodnje zbog mogucnosti zadovoljavanja zahtjeva kvalitete Troskovi promjena softvera iz razloga kvalitete Troskovi koji su ugradjeni u norme jer iskustvo pokazuje da je odredjena razina nedostataka neizbjezna i da tolerancije treba ukljuciti u norme Dodatni troskovi izradjivanja zbog nedostatka Skart o kojem nije podneseno izvjesce Dodatni procesni troskovi za prihvatljiv proizod.11. Povremeni i trajni problemi kvalitete (Juran str. 40)Od tri logicna procesa kvalitete, proces poboljsanja kvalitete igra dominantnu ulogu u smanjenju troskova. Troskovi koji su u vezi s losom kvalitetom javljaju se kako zbog povremenih tako i zbog trajnih problema kvalitete. Povremeni problem je iznenadna, nepovoljna promjena statusa quo, koja zahtjeva popravljanje za vracanje natrag na status quo. Trajni problem je dugotrajno nepovoljna situacija koja zahtjeva popravljanje, kroz promjenu statusa quo. Razlika izmedju povremenih i trajnih problema kvalitete vazna je iz dva razloga:1. Pristup rjesavanju povremenih problema razlikuje se od pristupa rjesavanja trajnog problema. Povremeni problemi se vezu za proces vodjenja, a trajni problemi koriste proces poboljsanja2. Povremeni problemi su dramaticni i mora im se posvetit velika paznja. Trajni problemi nisu dramaticni i prihvataju se kao neizbjezni.12. Doprinos kvalitet prihodu od prodaje (Juran str. 82)Pri definisanju kvalitete za robu i usluge ustanovljene su dvije komponente: obiljezja proizvoda i oslobodjenost od nepotpunosti. Obje ove komponente bitne su za ostvarivanje prodaje, opcenito je komponenta obiljezja proizvoda dominantnija. Za organizacije koje stvaraju profit utjecaj se kvalitete na prihod od prodaje pojavljuje na nekoliko nacina i to: Povecanje udjela na trziste Osiguranje premijskih cijena Postizanje ekonomike razmjera kroz povecanje proizvodnje Postizanje jedinstvenih konkurentskih prednosti koje ucvrscuju privezenost marki.Kako za organizacije koje sticu zaradu, tako i za one koje ne sticu zaradu, kvalitet je sinoninm za omogucavanje zadovoljstva unutarnjih i vanjskih kupaca.13. Konkurentno izravnanje (Juran str. 85)Izravnanje je referentna tacka kojom se prosudjuje ili mjeri ispunjavanje funkcija. Sto se tice kvalitete, moguca izravnanja idu od tradicionalnog do neobicnog: specifikacija, zelje kupaca, konkurencija, najbolje u nasoj industriji, najbolje u bilo kojoj industriji. Za opstanak na trzistu tradicionalno izravnanje mora se dopuniti mjerenjem kvalitete u odnosu na konkurentnost, a vodece u kvalitetu izravnanje mora biti najbolji. Pocetni koraci u izravnanju su:1. Odredjivanje znacajki za koje treba izvrsiti izravnanje2. Odredjivanje organizacije iz kojih ce se prikupljati podaci3. Prikupljanje i analiziranje podataka4. Odredjivanje najboljeg u klasiNakon toga se razvijaju strateski planovi za razvijanje i usvajanje najboljih praksi, koje su usmjerene na zadrzavanje postojecih i pridobijanju novih kupaca.14. Spektar kupaca (Juran str. 88)Kako za potrosace, tako za industrijske proizvode i kako za fizicku robu, tako i uslugu, raznolikost kupaca tvori sirok spektar. Neke se tvrtke odlucuju obratiti jednom dijelu spektra, dok druge tvrtke teze za nekoliko vrsta kupaca. U svrhu planiranja kvalitete ustanovit cemo tri vrste kupaca:1. one koji naglasavaju pocetnu kupovnu cijenu kao jednaku ili vazniju od kvalitete2. one koji vrednuju alternativne proizvode po pocetnoj cijeni i kvaliteti istodobno 3. one koji stavljaju nalgasak na dobivanje najboljeg. Sve tri kategorije trebaju biti zadovoljne na trzistu.15. Troskovi vijeka trajanja (Juran str. 89)Za jednostavne potrosacke proizvode kao sto su hrana ili prevoz, kupovna cijena je ujedno i trosak koristenja proizvoda. Kako proizvod raste u svojoj slozenosti i kako se vijek upotrebe produzava, kupovna cijena se takodjer mora povecati kako bi se ukljucili operativni troskovi, troskovi odrzavanja i drugi posebni troskovi. Trosak vijeka trajanja moze se difinirati kao ukupan trosak koji snosi korisnik kad kupuje, upotrebljava i odrzava proizvod tijekom njegova vijeka trajanja. Proucavanje svih elemenata troska moze dovesti do preprojektiranja proizvoda, sto moze rezultirati znacajno nizim troskovima vijeka trajanja, mozda u visini troskova malog povecanja pocetne cijene. To predstavlja povoljnu priliku za marketing da omoguci proizvod koji ce rezultirati ustedama za potencijalne kupce tijekom vijeka trajanja proizvoda. Ti su kupci prisiljeni donositi odluke o kupovini usporedjivanjem troskova tijekom vijeka trajanja za konkurentne proizvode.16. Samokontrola (Juran str. 99)Idealno planiranje kvalitete svakog zadatka je da svaki zaposlenik ima mogucnost samokontrola. Kada se posao organizuje na nacin koji omogucuje osobi da potpuno ovladava postizanjem planiranih rezultata, za tu se osobu kaze da je u stanju samokontrole i zbog toga se moze smatrati odgovornom za rezultate.Da bi bili u stanju samokontrole ljudi moraju posjedovati:1. spoznaju o tome sta treba raditi2. spoznaju o njihovom ispunjavanju funkcije3. nacine za reguliranje ispunjavanja funkcije u slucaju da ne uspiju udovoljiti ciljevima.Ako su svi navedeni parametri zadovoljeni, za osobu se kaze da je u stanju samokontrole i moze se od nje traziti odgovornost za svaku pogresku u ispunjavanju funkcije.17. Predmet kontrole za kvalitetu (Juran str. 101)Mnogobrojni su predmeti kontrole radi kvalitete. Da bismo identifikovali i odabrali predmete kontrole kvalitete, primjenjujemo nekoliko nacela:1. Predmeti kontrole kvalitete trebaju biti usmjereni na kupcu. Najvazniji su vanjski kupci koji uticu na prihod od prodaje, jednako su vazni i unutarnji kupci koji uticu na unutrasnje troskove2. Predmeti kontrole kvalitete trebaju biti dovoljno ukljucivi da bi vrednovali postojece organizacijsko ispunjavanje funkcije3. Predmeti kontrole kvalitete trebaju prepoznati obje komponente definicije kvalitete i to: svojstva proizvoda i oslobodjenost od nepotpunosti4. Potencijalni predmeti kontrole kvalitete mogu se ustanoviti pribavljanjem misljenja od kupca i zaposlenika5. Predmete kontrole kvalitete moraju razmatrati oni koji ce biti mjereni kao punovaljni, prikladni i lakorazumljivi kada se pretvore u brojke18. Elementi strateskog upravljanja (Juran str. 115)Stratesko upravljanje kvaliteteom (SQM) je proces ustanovljavanja dugorocnih ciljeva kvalitete i odredjivanje pristupa za postizanje tih ciljeva. Stratesko upravljanje kvalitetom razvija, primjenjuje i vodi visi menadzment.Elementi strateskog planiranja su: Definirajte misije nase organizacije Analizirajte mogucnosti i prijetnje Analizirajte nase prednosti i nedostatke Odredite i vrednujte alternativne strategije Odaberite jednu strategiju Razvijte ciljeve Izradite detaljne kratkorocne planove Prevedite planove u proracune Pratite ispunjavanje funkcijeOdredjeni pristupi strateskom upravljanju kvalitete jos se uvijek razvijaju, ali nekoliko je elemenata ipak temeljno:1. Usmjerenost na potrebe kupaca koje obuhvata prednosti, slabosti, mogucnosti2. Upravljanje viseg menadzmenta da bi se razvili ciljevi kvalitete i strategije 3. Prevodjenje strategija u godisnje poslovne planove4. Djelovanje linijskih odjela umjesto oslanjanja na Odjel za kvalitetu19. Kvaliteta i upravljaski ciklus (elementi upravljackog ciklusa) (Juran str. 118)Primjenjeni na kvalitetu elementi upravljackog ciklusa obuhvataju: politike kvalitete, ciljeve kvalitete, razvijanje ciljeva, planove za zadovoljavanje ciljeva, organizacijsku strukturu, izvore, povratnu informaciju o mjerenju, kriticnu analizu napredovanja, nagradjivanje temeljno na ispunjavanju funkcije u odnosu na ciljeve, poducavanje. Japanci koriste pristup nazivom hoshin planiranje koji se stvara u upravljackom ciklusu plana izvrsenja i pregleda. Kljucna gledista hoshin planiranja ukljucuje usmjerenost na proces planiranja, ciljeve firme koji su poznati svim zaposlenicima, pojedinacnu poduzetnost, vlatiti pregled te dokumentaciju i komunikaciju..20 Ciljevi kvalitete (Juran str. 123)Cilj je ocitavanje zeljenog rezultata koji se treba dostici unutar odredjenog vremena usmjerenost na dostizanje ciljne vrijednosti. Ti ciljevi cine temelj detaljnog planiranja djelovanja. Takticki ciljevi su kratkorocni, a stateski su dugorocni. Ciljevi se mogu stvarati za tacku izjednacenja ili kontrole. Postoje mnogi razlozi radi kojih tvrtke stvaraju ciljeve za tacku izjednacenja a to su:1. Zele postici ili zadrzati vodstvo u kvaliteti2. Ustanovili su mogucnosti za poboljsanje prihoda kroz nadmocnu prikladnost za upotrebu3. Gube udio na trzistu kroz pomanjkanje konkuretnosti4. Imaju previse neprilika na terenu, propusta, zalbi i zele ih smanjiti5. Pronasli su neke projekte koje nude mogucnost za smanjenje unutarnjih troskova6. Imaju li los imidz kod kupca, dobavljaca , javnosti ili drugih skupina.21.Kvaliteta kao prioritet konkurentnosti ( Skoko str. 18)Preduzeca moraju biti konkurentna kako bi mogla uspjesno prodavati svoje proizvode na trzistu. Od konkurentnosti zavisi da li ce preduzece prosperirati, jedva preizivljavati ili bankrotirati. Preduzeca mogu jedna drugoj konkurirati na razlicite nacine koristeci pri tome razlicite strateske osnove. U proteklim desetljecima programi razvoja bili su usmjereni na to da se proizvod ucini prije svega jeftiniji. Osamdesetih godina spoznalo se da proizvode prije svega treba proizvesti sto kvalitetnijima jer se pokazalo da je to u datim okolnostima najbrzi put za brzu i vecu prodaju. Najbolje svjetske kompanije izgradjuju za sebe jasnu poslovnu strategiju na pricipu prema kojima je kvaliteta faktora postizanja zadovoljstva kupaca a istovremeno i njihovog poslovnog uspjeha. Te kompanije na toj osnovi postizu, u ostrim uvijetima konkurencije, dobre poslovne rezultate. Preduzeca iz Evrope i Sjeverne Amerike daju apsolutnu prednost kvaliteti proizvoda. Dok za Japan kvaliteta nije na prvom mjestu. Japanci su kvalitetom nadmasili svoje neposredne konkurente pa su se usmjerili na proizvodnju sto jeftinijih proizvoda, ali jos uvijek kvalitetnih.22. Evropska povelja o kvaliteti ( Skoko str. 20)Potpisana je na 1. Evropskoj konvenciji o kvaliteti u Parizu 23.10.1998. Kvaliteta je prednost za Evropu u internacionalnoj utrci. Kvaliteta je cilj savrsene organizacije. Kvaliteta takodjer i metodologija, odnosno nacin na koji se potice aktivno ljudsko sudjelovanje temeljeno za ukljucivanju i odgovornosti svakog pojedinca. Kvaliteta je mjera ucinkovitosti . Smanjivanjem troskova, angaziranjem ljudske imaginacije, promicanjem inovacija, poboljsavanjem organizacije i podrzavanjem inicijative, kvaliteta postaje pokretacka sila za konkurentnost, atime i za zaposlenost. U nasim kompleksnim organizacijama kvalitea je odvojiva od solidarnosti. Kvaliteta je od interesa za svaku funkciju i svakog pojedinca u organizaciji. Od interesa je za sve sektore bez obzira na velicinu. Takodjer tice se javnih i drustvenih usluga.23. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) ( Skoko str. 86)Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) je korporativna filozofija poslovnog menadzmenta koja prihvaca nedjeljivost potreba kupaca i poslovnih ciljeva. Potpuno upravljanje kvalitetom je oboje, filozofija i skup glavnih koncepata, principa i postupaka koji cine osnovu za stalno unapredjivanje organizacije. Prema Federalnom insitutu SAD-a za kvalitetu: potpuno upravljanje kvalitetom je strateski integriran sistem upravljanja radi postizanja zadovoljstva potrosaca. Ono ukljucuje sve menadzere i zaposlene, te se koristi kvanitativnim metodaman kontinuiranog unapredjivanja procesa u organizaciji. Prema J.Evansu upravljanje kvalitetom je: Termin potpunog upravljanje kvalitetom izrazava ukupni napor cijele organizacije na postizanju zadovoljstva potrosaca kroz potpunu ukljucenost svih zaposlenika, kao i potrosaca i dobavljaca, s osnovnom usmjerenoscu na kontinuirano unapredjivanje.24. Kontinuirano unapredjenje ( Skoko str. 93)Je filozofija koja nastoji na unapredjivanju svih faktora koji su povezani s procesom pretvaranju inputa u outpute. To obuhvata opremu, metode, materijale i ljude. Kljucno podrucje ove filozofije jeste vjerovanje da unapredjivacki napori ne bi trebali nikada prestati. Prema kontinuiranom unapredjivanju se stvara izreka ako nesto nije pokvareno, ne treba gani popravljati transformise u izreku upravo zato sto nesto nije pokvareno, to i ne znaci da ne moze biti poboljsano. Koncepcija kontinuiranog unapredjivanja nije nova, ali joj se donedavno nije pridavalo neko posebno znacenje. Mnoge Japanske kompanije koriste se tom koncepcijom vec godinama kao jednim od temeljnih pristupa proizvodnji i poslovanju u cjelini. Ova koncepcija primjenjena u praksi u Japanu donijela je mnogim preduzecima znacajan uspjeh u poslovanju. To je onda navelo i druge kompanije posebno one u razvijenim zapadnim zemljama da toj koncepciji posvete vise paznje.

Razlike izmedju zapadnog i japanskog menadzmenta:

25. Demingov krug ( Skoko str. 95)

U navedene cetiri faze procesa kontinuiranog poboljsavanja, odnosno unapredjivanje provode se posebno sljedece aktivnosti:1. PLANIRAJ potanko istrazi i analiziraj postojeci proces, a potom ga standardiziraj. Nakon toga prikupi podatke radi identificiranja problema i razvij plan unapredjenja te specificiraj mjerila za ocjenjivanje plana.2. INI provedi plan, ako je to moguce, na suzenom podrucju, zabiljezi promjene i prikupi podatke za ocjenu.3. PROVJERI ocjeni podatke prikupljene na snizenom podrucju i provjeri koliko ostvareni rezultati odgovaraju ciljevima utvrdjenim u planu.4. DJELUJ ako su rezultati uspjesni, standardiziraj novu metodu te s njom upoznaj sve ljude na koje se ona na bilo koji nacin odnosi, zatim za njih organiziraj obuku. Razmotri mogucnost za takve promjene i u drugim procesima. 26. Trajnost svrhe ( Skoko str. 97)Trajnost svrhe je bitno nacelo koncepcije potpunog upravljanja kvalitetom. Za organizaciju koja je orijentirana na potpuno upravljanje kvalitetom postojanost svrhe po pravilu artikulira, odnosno daje menadzment jasnom izjavom o viziji preduzeca. Zato je za afirmaciju postojanosti svrhe odgovornost na menadzmentu posebno onom vrhonvom. Odgovornost u tom smislu mora krenuti sa najvece moguce razine, kako bi se odatle aktivnosti mogle prosiriti na sve dijelove organizacije. Za pokretanje tih aktivnosti potrebno je saopstiti viziju preduzeca sa skupom dugorocnih i kratkorocnih ciljeva podrzanih strateskim i taktickim planovima.27. Prema Juranovoj trilogiji navesti tri temeljna procesa upravljanja kvaliteta ( Skoko str. 104)Prema Juranovoj trilogiji kvalitete upravljanje kvalitetom sastoji se od tri temeljna procesa. Procesi su vidljivo razliciti, ali medjusobno komplementarni i Juran posebno istice koliko je vazno da ih se medjusobno ne brka:1. Proces planiranja kvalitete oznacava razvoj procesa koji ce biti sposoban proizvoditi proizvode prema potrebama potrosaca i tako kod njih stvarati zadovoljstvo.2. Proces kontrole kvalitete obuhvaca kontrolu svih vaznih procesa koji cine dio svakodnevnih opreativnih aktivnosti3. Proces unapredjivanja kvalitete je proces eliminiranja uzoraka nedostataka, odnosno neuskladjenosti, i trajnog postizanja sve boljih performansi28. Benchmarking ( Skoko str. 106)Benchmarking je poredjenje performansi vlastite organizacije s performansama najboljih. U osnovi postoje tri vrste benchmarkinga, i to: 1. Benchmarking perfomansi koji se odnosi na proizvode i moze se odnositi na cijene, kvalitetu u cjelini, pojedine karakteristike kvalitete i slicno, kod cega je moguce neposredno usporedjivati. Za ovu vrstu benchmarkinga znacajna mogucnost je primjena tehnike poznate pod nazivom simultani inzinjering.2. Benchmarking procesa odnosi se na raznovrsne poslovne procese kao sto su: fakturisanje, prijem narudzbi, trening zaposlenika...3. Strateski benchmarking upucuje na nacine konkuriranja medju kompanijama, istrazujuci koje su pobjednicke strategije dovele do konkurentske prednosti i uspjeha na trzistu.29. Investicija u znanje ( organizacija koja uci) ( Skoko str. 112)Svrha investiranja u znanje je maksimalizacijua upotrebe ljudskih potencijala i kapitala. Osobno znanje, timski rad, te osobno ukljucivanje su medju kljucnim faktorima o kojima ovisi kako pojedinci djeluju i kakva je njihova interakcija u organizaciji. Zato i pojedinac i organizacija moraju investirati u znanje, sto se redovito pokazuje kao vrlo racionalna investicija. Postoji pet temeljnih vjestina organizacije koja uci koje su istovremeno bitne pretpostavke uspjesnosti provedbe reinzenjeringa poslovanja: 1. sistemsko rjesavanje problema2. eksperimentiranje s novim pristupima3. ucenje iz vlastitog uiskustva i proslih dogadjaja4. ucenje iz iskustva i najbolje prakse drugih5. prenosenje znanja brzo i efikasno kroz cijelu organizacijuNa taj nacin organizacija koja uci pretpostavka uspjesnog upravljanja kvalitetom i provedba Ucenje iz prijasnjeg iskustva. Za to je potrebno razviti metode za registriranje prosloga iskustva i stvaranje uvjeta da to znanje bude dostupno.30. Dimenzije kvalitete ( Skoko str. 29)Preformanse odnose se na primarna tehnicka svojstva proizvoda. Npr . kod automobila su to: upravljacke performanse, ubrzanje , ekonomicna brzina (potrosnja goriva), udobnost vozila itd., kod usluga u prometu: brzina, sigurnost, udobnost, ekonomicnost itd..Posebne karakteristike kvalitete jesu one karakteristike proizvoda koje cine dopunu temeljnim funkcijama. Primjer za tu dimenziju kvalitete jesu: automatski podesivaci na telefizoru u boji, hemijski postupak na masini za pranje vesa kojim se izbjegava potreba za naknadnim peglanjem, besplatno jelo i pice u avionu itd.. Ono sto je bitno kod posebnih karakteristika proizvoda jest da su i one u dobroj mjeri objektivno mjerljive.Pouzdanost odrazava vjerovatnost da ce proizvod u nekom specificiranom razdoblju zadovoljavajuce funkcionirati, i to pod odredjenim operativnim uvjetima. Medju najcesce upotrebljavana mjerila pouzdanosti spadaju: prosjecno vrijeme do prvog zastoja, prosjecno vrijeme izmedju zastoja, te broj zastoja u jedinici vremena.Konformnost kvalitete jeste dimenzija, odnosno aspekt kvalitete koji pokazuje do kojeg stupnja neki proizvod zadovoljava utvrdjene standarde i specifikacije. Kod razvoja novih proizvoda, odnosno novih modela, utvrdjuju se tako dimenzije pojedinih dijelova te stanadardi, odnosno normativi materijala od kojih se oni izradjuju. Takvi standardi normalno se odredjuju sa sredisnjom vrijednoscu kao ciljnom. Trajnost je mjerilo korisnog vijeka trajanja proizvoda koja ima kako tehnicke, tako i ekonomske dimenzije, odnosno aspekte. Tehnicki, trajnost proizvoda moze se definirati vremenom njegova trajanja, prije negoli definitivno prestane funkcionirati. Ekonomski, trajnost proizvoda mjeri se vremenom trajanja do momenta zamjene, koja se preferira umjesto nastavka njegova rada sa sve ucestalijim popravcima.Usluga nakon prodaje dimenzija je kvalitete koja obuhvaca brzinu, ljubaznost, usluznost, sposobnost i lakocu obavljanja popravaka. Naime, ako postupci poduzeca glede prigovora i zahtjeva za popravcima proizvoda nisu efikasni u svakom pogledu, ukljucujuci u danasnjim okolnostima posebno i brzinu, to ce, sasvim sigurno, bitno utjecati i na konancu ocjenu potrosaca o kvaliteti samog proizvoda.Esteticnost je uz priznatu kvalitetu po svom karakteru najvise subjektivna jer svojstva proizvoda koja cine tu dimenziju kvalitete kao sto su izgled, osjet, opip, zvuk, okus, miris itd. , jednostavno su stvar osobne ocjene svakog pojedinca. Priznata kvaliteta potrosaci nemaju uvijek potpunu informaciju o svojstvima kvalitete proizvoda. Indirektna mjerila mogu tada biti jedina osnova za usporedbu pojedini vrsta, odnosno maraka proizvoda. U takvim okolnostima imidz, reklama i trgovacko ime mogu biti od posebnog znacenja. Mozemo cak kazati da je reputacija primarni element te dimenzije kvalitete.31. Potpuno sudjelovanje zaposlenika ( Skoko str. 111)Potpuno sudjelovanje zaposlenika odnosi se na njihovu participaciju i ukljucenost u poslove tako da to dovodi do povecanja vrijednosti za kupce. Princip potpunog sudjelovanja, odnosno ukljucenosti zaposlenika, koiji u sebi sadrzi elemente participacije, ali u odgovarajucoj mjeri i ovlasti, znaci da je svaki pojedinac ukljucen te da ima i odgovornost za pronalazenje mogucnosti kontinuiranog unapredjivanja i na individualnoj i na timskoj osnovi. Pri tome potpune ovlasti znace da je pojedincima dat potreban autoritet da mogu donositi odluke i incirati akcije za unapredjivanje unutar njihova djelokruga rada i strucnosti. Ovlast je izvor ponosa i kreativnosti za sve zaposlene i motor unapredjivackih aktivnosti.32. Analiticki pristup uvjetovanosti porasta profita poboljsavanje kvalitete ( Skoko str. 28)Uciniti preduzece produktivnim i konkurentnim jeste njegov temeljni cilj za koji odgovornost snosi menadzment, ali i svi sudionici poslovnih procesa. Temeljna definicija profita kaze: PROFIT = PRIHOD RASHODIProfit se ostvaruje kada su prihodi veci od rashoda, odnosno troskova. promjena bilo kojeg od sljedecih faktora: prodaje cijene kolicine izradjenih i prodanih proizvoda jedinicnih troskova resursa kolicine resursa utrosenih po jedinici outputa.Alternativni pristup za odrzavanje ili povecanje profita je poboljsanje kvalitete proizvoda, a sto moze biti objektina pretpostavka za porast cijena ili povecanja trzisnog udjela. Kao sto vidimo, profitabilnost je osjetljiva na promjene u proizvodnosti i kvaliteti proizvoda. Poboljsana kvaliteta proizvodnje, odnosno proizvodnih procesa, ima pozitivan utjecaj na proizvodnost, sto se odrazava u smanjenju otpadaka i popravka. To opet dovodi do snizavanja proizvodnih troskova i tako povecava profit.33. Postizanje superiornosti kvaliteta za neki proizvod (Juran str. 91)Korist za proizvodjaca ovisi o prirodi razlike i o tome tko je korisnik. Razlike u kvaliteti mogu se pretvoriti ili u vece udjele na trzistu ili vecu cijenu. Korisno je katogorizirati razlike kao pomoc u razvijanju superiosnosti kvalitete za nove ili modificirane proizvode. Neke kategorije razlika u kvaliteti su:1. Razlike koje su ocite za korisnika2. Razlike koje se mogu pretvoriti u ustede korisnika3. Razlike koje su male ali se mogu dokazati4. Razlike koje se prihvacaju iz povjerenja

34. Ekonoski uticaj proizvodnosti i kvalitete ( Skoko str. 29)

Sa slike se vidi koliko je znacajan uticaj kvalitet proizvoda, ali i proizvodnje i to kako na stvaranje vrijednosti za potrosace, tako i na profitabilnost preduzeca. S toga je vazo istaknuti kako se tu radi o uskladjenim uzrocno posljedicnim odnosima, za koje se tradicionalno smatralo da su stvarnosti medjusobno suprotni. 35. Funkcija (spirala) kvalitete (Juran str. 5)Osim glavne linije aktivnosti u spirali trebamo mnoge administrativne i pratece aktivnosti kao sto su finansije, ljudski izvori, skladistenje i obrada podataka. Funkcija kvalitete je cijeli skup aktivnosti kroz koje postizemo prikladnost za upotrebu, bez obzira gdje se te aktivnosti izvrsavaju. Neki prakticari gledaju na funkciju kvalitete kao na sistem, tj. mrezu aktivnosti ili podsisteme. Tradicionalni obim aktivnosti kvalitete trpi radikalne i uzbudjujuce promjene od povijesnog naglaska na kvaliteti fizickih proizvoda u proizvodnim industrijama. Prema toj koncepciji svi poslovi zaokruzuju tri uloge za nositelja posla: kupac koji prima ulazne informacije i fizicku robu; proizvodjac koji pretvara ove inpute u proizvode; dobavljac koji isporucuje nastale proizvode kupcima.36. Pogledi na kvalitetu (unutrasnji u odnosu na vanjske ) (Juran str. 11)Dva su pogleda na kvalitetu: unutarnji i vanjski pogledUnutarnji pogled Usporedite proizvod sa specifikacijom Nabavite proizvod koji je prihvacen pri kontroli Sprijecite nedostatke na postojanju i u praksi Usredotocite se na proizvodnju Koristite unutarnja mjerila kvalitete Promatrajte kvalitetu kao tehnicko pitanjeVanjski pogled Usporedite proizvod sa konkurencijskim i to najboljim Osigurajte zadovoljstvo tijekom trajanja proizvoda Zadovoljite potrebe kupca u robi i uslugama Obuhvatite sve funkcije Koristite mjere kvalitete koje se zasnivaju na kupcu Promatrajte kvalitetu kao poslovni uspjeh Nastojanja koja usmjerava visi menadjent. Konvencionalni unutarnji pogled jos uvijek slijede mnoge organizacije i savremeni vanjski pogled koji mnoge druge organizacije smatraju imperativom za prezivljavanje.37. Spektar kupaca (Juran str. 88)Kako za potrosaca, tako za industrijske proizvode i kako za fizicku robu, tako i usluge, raznolikost kupca tvori sirok spekar. Neke se firme odlucuju obratiti jednom dijelu spektra, dok druge firme teze za nekoliko vrsta kupaca. U svrhu planiranja kvalitete ustanovit cemo tri vrste kupaca:1. one koji naglasavaju pocetnu kupovnu cijenu kao jednaku ili vazniju od kvalitete2. one koje vrednuju alternativne proizvode po pocetnoj cijeni i kvaliteti istodobno 3. one koji stavljaju naglasak na dobijanje najboljeg38. Smjernice za planiranje kvalitete(Juran str. 92)Smjernice za planiranje kvalitete predstvaljaju okosnicu za planiranje novih proizvoda ili revizije proizvoda. Koraci kod planirane kvalitete su sljedeci: postaviti ciljeve kvalitete prepoznati svoje kupce otkrijte potrebe kupaca razviti svojstva proizvoda razviti svojstva procesa postaviti kontrolu procesa i prenesite na operacije.Nekoliko koraka u planiranju kvalitete ukljucuje tumacenje i razvijanje potreba kupaca u svojsta proizvoda, svojstva procesa i svojstva kontrole i procesa. Taj se proces naziva razvijena funkcija kontrole.

Slika39. Prepreke postizanju uspjesnog SQM (???)Ima mnogo razloga za propust, ali se sedam od njih naglasavaju kao znacajni: 1. Bez vodstva viseg menadzmenta2. Bez infrastrukture za kvalitetu3. Propusti uinjeni pri shvacanju skepticizma oko novog programa kvalitete4. Pretpostavke menadzmenta da ce pristup poticanja uspjeti5. Propust da se krene sa malim i da se uci od pilot djelovanja6. Oslanjanje na posebne tehnike kao primarne nacine poslovanja ciljeva kvalitete7. Podcjenjivanje potrebnog vremena i zahtjevanih izvoraOrganizacijama koje se tek upustaju u znacajne nove napore koji se odnose na kvalitetu, preporucuje se da prouce savjete drugih organizacija.40. Ciljevi vijeca za kvalitetu ( Skoko str. 129) osigurati stratesko usmjerenje potpunog upravljanja kvalitetom u organizaciji usvajati planove potpunog upravljanja kvalitetom na svakom pojedinom podrucju uspostaviti i ocjenjivati procesne timove kvalitete, koji ce biti vlasnici kljucnih ili kritickih poslovnih procesa (pr)ocjenjivati i revidirati planove poboljsavanja kvalitete.Procesni timovi kvalitete i upravljacki terenski odbori potpunog upravljanja kvalitetom trebaju se sastajati mjesecno, i to neposredno prije odrzavanje sastanaka vijeca za kvalitetu. Svaki visi menadzer treba biti clan barem jednoga od procesnih timova kvalitete.41. Nagrada Malcolma Baldrigea za kvalitetu ( Skoko str. 174)Ustanovljena je 1987.godine na temelju zakona koji je americki Kongres prihvatio 20.8 te godine, cija je osnovna ideja i cilj unapredjivanje industrija u toj zemlji poticanjem istrazivanja i obrazovanja za potpuno upravljanje kvalitetom. Ta je nagrada nazvana prema pokojnom M. Baldrigeu, industrijalcu i kasnijem drzavnom tajniku za trgovinu. Kriterij za dodjelu nagrade bili su za 1997.g kako slijedi: vodstvo, stratesko planiranje, usmjerenost na potrosace i trziste, informacije i analize, razvoj i upravljanje ljudskim resursima, upravljanje procesima i poslovni rezultati. Kao i Demingova, tako se i ta nagrada dodjeljuje godisnje, a moguce je dodijeliti najvise dvije nagrade u svakoj od sljedecih kategorija: veliki tvornicki proizvodjaci, veliki proizvodjaci usluga i tvrtke iz malog biznisa.42. Evropska nagrada za kvalitetu ( Skoko str. 175)Tu nagradu pokrenula je 1991.g Europska zaklada za upravljanje kvalitetom (EFQM), koja njome i upravlja uz podrsku Europske komisije i Europske organizacije za kvalitetu. Evropsku zakladu za upravljanje kvalitetom utemeljili su predsjednici 14. Znacajnih eurospkih kompanija. Danas je u nju uclanjeno preko 600 organizacija. Uloga EFQM-a je da: Pomaze organizacijama sirom Europe u unapredjivackim aktivnostima sto vode u izvrsnost, glede zadovoljstva kupaca i zaposlenika, utjecaja na drustvo i poslovne rezultate Pruza podrsku organizacijama u Europi na pospjesivanju procesa kroz koje ce potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) postati odlucujuci faktor za postizanje konkurentske prednosti u svjetskim relacijama.EFQM ima vaznu ulogu u povecavanju efektivnosti i efikasnosti organizacija u Europi jacanjem vaznosti kvalitete u svim aspektima njihovih aktivnosti i stimuliranjem razvijanja procesa unapredjivanja kvalitete. Postupak za dodjelu Evropske nagrade za kvalitetu zasniva se na modelu poslovne zavisnosti Evropske zaklade za upravljanje kvalitetom . Evropska nagrada za kvalitetu dodjeljuje se za svaku od sljedecih kategorija: kompanije, operativne jedinice kompanije, organizacije iz javnog sektora, mala i srednja preduzeca.43. Pareto analiza (???)Pareto analiza jeste tehnika cijom se primjenom usmjeruje paznja na najvaznija problemska podrucja, odnosno raznovrsne probleme. Nazvi je dobila po poznatom italijanskom ekonomisti Vilfredu Paretu koji je prvi put ustanovio kako relativno mali broj cinilaca utjece u velikoj mjeri na ukupne slucajeve. Primjena te analize danas je prakticki neogranicen. Kada je rijec o kvaliteti , to mozemo ilustrirati realnoscu prema kojoj samo nekoliko najznacajnijih vrsta gresaka cine glavninu ukupnog broja gresaka. Ideja ovog koncepta je da se slucajeve svrsta prema stepenu njihove vaznosti, a potom se paznja usmjeri prvenstveno na one najvaznije ostavljajuci u drugom planu one manje vazne. Ta tehnika cesto nazivana i pravilo 8020, definira da priblizno 80% problema proizilazi iz 20% slucajeva. Kada je rijec o kvaliteti to ce onda znaciti da se primjerice 80% svih defekata na proizvodu odnosi na samo 20% najvecih urocnika.