upravljanje kvalitetom - za usmeni

7/24/2019 Upravljanje Kvalitetom - Za Usmeni

http://slidepdf.com/reader/full/upravljanje-kvalitetom-za-usmeni 1/13



4azlike izmedju zapadnog i japanskog menadzmenta&

5. Demingovim krug

5 navedena četiri koraka, provode se sljedeće aktivnosti&6. PLANIRAJ 7Potanko istraži i analiziraj postojeći process, a potom gastandardiziraj. 8akon toga prikupi podatke radi identi#ciranja problema irazvij plan unapre/enja.ČINI 7 Provedi plan ako je to moguće na suženompodručju, dokumentiraj promjene i prikupi podatke za ocjenu

9. PROVJERI 7 ocijeni podatke prikupljene na suženom području i provjerikoliko ostvareni rezultati odgovaraju ciljevima utvr/enim u planu

:. DJELUJ 7 )ko su rezultati uspješni, standardiziraj novu metodu te s njomupoznaj sve ljude na koje se ona na bilo koji način odnosi, zatim za njihorganiziraj obuku. 4azmotri mogućnost za takve promjene u drugimprocesima. )ko rezultati nisu zadovoljavajući ponovo pregledaj iodgovarajuće revidiraj plan ili od tog plana, projekta odustani.

1&. 'enchmarkin(

;enchmarking je poredjenje per0ormansi vlastite organizacije s per0ormansama najboljih.5 osnovi postoje tri vrste benchmarkinga, i to&

6. Benchmarking perfomansi 7 koji se odnosi na proizvode i na cijene, kvalitetu ucjelini, pojedine karakteristike kvalitete i slicno, kod cega je moguce neposrednousporedjivati. <a ovu vrstu benchmarkinga znacajna mogucnost je primjenatehnike poznate pod nazivom simultani inzinjering.

9. Benchmarking procesa 7 odnosi se na raznovrsne poslovne procese kao sto su&0akturisanje, prijem narudzbi, trening zaposlenika...



:. Strateski benchmarking 7 upucuje na nacine konkuriranja medju kompanijama,istrazujuci koje su pobjednicke strategije dovele do konkurentske prednosti iuspjeha na trzistu.

). *osveenost kvaliteti +kamen temeljac koncepcije T!",a-?

6. P45<!3T 38=3-)T3>59. *!8T434)-T P>?8T 2>)@3TT3:. T>43T >3A @3*4) 2>)@3TTB. 5!-45-T 8)P4 *45C3$D. 52@83T ;@2)* 3 P4P42

6. P45<!3T 38=3-)T3>5 % >odstvo svojom incijativom demonstrira svuozbiljnost prihvaćanja i provedbe potpunog upravljanja kvalitetom u

vlastitoj organizaciji, vjerujući u njegove potencijale za uspješnostposlovanja

9. *!8T434)-T P>?8T 2>)@3TT3 7 >odstvo treba demonstriratisvoju posvećenost kvaliteti, odnosno primjeni sistema potpunog upravljanjakvalitetom i to vlastitim ponašanjem i neposrednim uključivanjem uprocese, da bi se to moglo očekivati i od saradnika.

:. T>43T >3A @3*4) 2>)@3TT 7 2ontinuirano unapre/ivanje treba liderena svim nivoima i u svim dijelovima organizacije. To se postiže tako da sena sve zaposlenike prenosi više odgovonosti al i više ovlasti uunapre/ivanju procesa u kojem on djeluje, ted a osigura trening i sredstva

potrebna za izvo/enje tih unapre/enjaB. 5!-45-T 8)P4 *45C3$%2ljučni princip kontinuiranog unapre/ivanja jeučenje na vlastitim pogreškama, ali samo onda kada je moguće usporeditistvarna ponašanja i rezultate s očekivanim, 5 tom kontekstu pogreškemogu biti oproštene kako bi ljudi bili slobodni u učenju.

D. 52@83T ;@2)* 3 P4P42 7 to je jedna od glavnih zadaća lidera.Prepreke mogu biti #zičke i psihološke, a moguće ih je ukloniti ili baremsvesti na najmanju moguću mjeru.

8. Funkciju gubik! kv!"iee

'unkciju gubitka kvalitete osmislio je japanski statističar i stručnjak za kvalitetuC.Taguchi, na temelju stava da svako odstupanje od idealnih ciljnih vrijednostispeci#kacije ima izravan utjecaj na pojavu gubitaka. Ato je manje gubitaka veći jeinteres za proizvod, a što je više gubitaka interes je manji. 'unkcija gubitkakvalitete identi#cira sve gubitke, odnosno troškove vezane uz kvalitetu kojaodstupa od one ciljne. Takvi se troškovi uzimaju u širokom obuhvatu, što uključujegubitke što su odraz nezadovoljstva korisnika, troškove jamstava, obavljanjausluga, unutarnje kontrole, kao i popravaka i otpadaka, te troškove koje jenajbolje opisati kao troškove društva.



. *rema /uranovoj trilo(iji navesti tri temeljna procesa upravljanja

kvaliteta

Prema -uranovoj trilogiji kvalitete upravljanje kvalitetom sastoji se od tri temeljnaprocesa. Procesi su vidljivo razliciti, ali medjusobno komplementarni i -uran posebnoistice koliko je vazno da ih se medjusobno ne brka&

6. Proces planiranja kvalitete 7 oznacava razvoj procesa koji ce biti sposobanproizvoditi proizvode prema potrebama potrosaca i tako kod njih stvaratizadovoljstvo.

9. Proces kontrole kvalitete 7 obuhvaca kontrolu svih vaznih procesa koji cine diosvakodnevnih opreativnih aktivnosti

:. Proces unapredjivanja kvalitete 7 je proces eliminiranja uzoraka nedostataka,odnosno neuskladjenosti, i trajnog postizanja sve boljih per0ormansi

#$. %i"jevi kv!"iee

=ilj je krajnja tačka ( očekivani, planirani rezultat" prema kojem su usmjereneorganizacijske i individualne aktivnosti. =iljevi trebaju biti& mjerljivi, realni, opravdani,razumljivi, ekonomični, kao i optimalni glede ukupnog rezultata 3 sveobuhvatni.

=iljevi mogu biti kratkoročni (unutar godinu dana", srednjoročni ( u intervalu od 6%D god."i dugoročni ciljevi koji mogu biti ostvareni u vremenu od D ili više godina.

*ugoročni ciljevi kvalitete su po svom karakteru trajni i temelje se na načelu njezinakontinuiranog poboljšavanja, s krajnjim ciljem izrade proizvoda bez nedostataka. (<ero*e0ects". 5 okviru dugoročnog cilja unapre/ivanja kvalitete trebalibi se utvditi i kratkoročni i srednjoročni icljevi, vodeći pri tom računa o realnosti njihovaostvarenja u zadatom roku.

1). 0snovni principi politike T!",a +prema vansu-?

% !enadžeri su odgovorni za razvoj i komunikaciju vizije% >izija se razvija kroz utvdjivanje i provedbu godisnjih planova% vi nivoi zaposlenih aktivno ucestvuju u kreiranju strategije i akcijskih

planova kako bi se vizija i ostvarila



% Pojedinim nivoi utvr/uju konkretna sredstva kako bi se ostvarili godišnjiplanovi

% vi nivoi uspostavljaju prioritete, na temelju kojih se usmeri na podrucjagdje su potrebni razvoji.

% Provode se ucestale procene i modi#kacije, a koje se temelje na povratnimin0ormacijama 0eedback

% Planovi i aktivnosti temelje se na uzooku problema, a ne samo na njihovesiptome

% Planiranje se temelji na visokom stepenu pojedinosti, ukljucujucipredvidjanje mogucih problema tokom implementacije

% 8aglasak na unapredjivanju procesa planiranja, za razliku od jednostavnog0okusiranja na rezultate

#8. &"ju'ni (!kori )rimjene *+,-!

To su sljedeći 0aktori&

6. -)2) 5!-48T 8) 2>)@3TT5 P5T! T4)TC3-2C P@)834)8-).9. 52@-5E8T 3 <)@)C)8- >4$>8C !8*F!8T) <) 2>)@3TT5:. 38TC434)8- =3@->) 5!-483$ 8) <)*>@-T> PT4A)E) 5 >

'582=3-B. 5*-@>)8- <)P@832) 3 8-3$> ;4)<>)8-D. 8)P43 P43@)CG83 2824T83! 5>-T3!)H. P><)8T '38)8=3-23! 4<5@T)T3!)

6. JA&A U/,JERENO/* NA &VALI*E*U PU*E, /*RA*E0IJ/&O0PLANIRANJA. trategije su dugoročne i usmjerene na ulaganje u istraživanjei razvoj, obrazovanje, oblikovanje procesa i trajno unapre/ivanje, a to sučimbenici koji su prvenstveno vezani za dugoročnu e0ektivnost umjesto samokratkoročne e#kasnosti.

9. U&LJUČENO/* I 1ALA0ANJE VR2OVNO0 ,ENED3,EN*A 1A&VALI*E*U. To je, bez iznimke, ključni pokretač uspješne primjene potpunogupravljanja kvalitetom jer upravo glavni menedžeri utvr/uju viziju i misijuorganizacije.

:. IN*E0RIRANJE %ILJEVA U/,JERENI2 NA 1ADOVOLJ/*VO PO*RO4AČAU /VE FUN&%IJE. Taj činitelj zahtijeva sustavni pristup i unapre/enjekomunikacija na svim razinama organizacijske strukture, u svim 0unkcijama,linijama proizvoda i lokacijama, umjesto tradicionalnog razdvajanja i izgrad%nje IzidovaI izme/u njih.

B. /UDJELOVANJE 1APO/LENI&A I NJI2OVO ORA1OVANJE. Potpunoupravljanje kvalitetom naje0ektivnije je kada svi zaposlenici participiraju u



poduzimanju unapredivačkih napora. toga oni moraju biti ovlašteni i ospo%sobljeni za donošenje odluka koje utječu na kvalitetu.

D. NAPORI PRILA0O6ENI &ON&RE*NI, UVJE*I,A. *a bi napori naunapre/ivanju kvalitete bili uspješni, neće biti dobro u potpunosti imitirati japanske pristupe bez nužne prilagodbe konkretnoj situaciji (npr. stanje kul%

ture" i ostalim bitnim uvjetima sredine u koju se uvodi sustav potpunogupravljanja kvalitetom.H. POVE1ANO/* / FINAN%IJ/&I, RE1UL*A*I,A. 2ako postizanje unap%

re/enja kvalitete zahtijeva i odre/ene napore i ulaganja (najbolje kroz pre%ventivu za kvalitetu", to i kod odlučivanja o kvaliteti treba voditi računa opovratu uloženih sredstava, odnosno isplativosti poduzetih napora, i to pokriteriju dodane vrijednosti.

1. 0snovne aze primjene pro(rama T!",a?

6. ')<) 7 4azvijanje svijesti 3 obrazovanje vrhovnog menadzmenta9. ')<) 7 tvaranje kriticne mase:. ')<) 7 stvarenje potpune kontrole kvaliteteB. ')<) % 2valiteta svjetske vrijednosti, konkurent svjestke klase

1#. iljevi vijeca za kvalitetu

% osigurati stratesko usmjerenje potpunog upravljanja kvalitetom uorganizaciji

% usvajati planove potpunog upravljanja kvalitetom na svakom pojedinompodrucju

% uspostaviti i ocjenjivati procesne timove kvalitete,% (pr"ocjenjivati i revidirati planove poboljsavanja kvalitete.

Procesni timovi kvalitete i upravljacki +terenski1 odbori potpunog upravljanjakvalitetom trebaju se sastajati mjesecno, i to neposredno prije odrzavanjesastanaka vijeca za kvalitetu. vaki visi menadzer treba biti clan barem jednoga

od procesnih timova kvalitete.

7. U"og! *+,-! u inegr!"nom u)r!v"j!nju re9ur9im!

5loga potpunog upravljanja kvalitetom u integralnom upravljanju resursima



lika vrlo jasno pokazuje kako se potpuno upravljanje kvalitetom (kroz njegovekoncepcije i načela" širi na sva 0unkcijska područja organizacije, ali i sve njezine

upravljačke razine, o čemu menedžment mora voditi računa. Tako ključne koncepcije i načela potpunog upravljanja kvalitetom implicirajudisciplinu kvalitete koja se širi kroz cijelu organizaciju, stvarajući tako najboljemogućnosti za postizanje konkurentske prednosti.

21. *rocesni model upravljanja kvalitetom



2ao što vidimo, procesni model upravljanja kvalitetom temelji se na odnosima s kupcima.8jihovi zahtjevi poticaj su za pokretanje procesa i unutar njih poslovnih aktivnosti. druge strane, sve aktivnosti moraju biti izvedene tako da njihov krajnji rezultat buduproizvodi koji korisnicima pružaju zadovoljstvo, pri tome treba imati na umu sve oneelemente o kojima ovisi stvaranje vrijednosti za potrošače.

22. Na(rade za kvalitetu?1. 4emin(ova na(rada za kvalitet ( koko str. 6J:"

8azvana u čast američkog pro0esora statistike i jednog od najpoznatijih svjetskih guruakvalitete, utemeljena je u -apanu 6KD6.g. 4azlog je taj što su -apanci bili posebnoimpresionirani serijom njegovih predavanja o unapre/ivanju kvalitete. vom nagradompriznaju se napori za uspješna dostignuca u kvaliteti. *odjeljuje se jednom godisnjekompanijama koje zadovoljavaju sljedecih deset standarda& politika i ciljevi, nacinupravljanja organizacijom, obrazovanje, upravjljanje in0ormacijama, analize,standardizacija, kontrola, osiguranje kvalitete, rezultati i planovi za buducnost.

!ogucnost osvajanja te nagradeotvorena je za organizacije bez obrzira na drzavnu pripadnost, iako su dosada topretezno bile tvrtke iz -apana. 2ompanije koje su dobile tu nagradu teze programimakvalitete koji su podrobni i dobro komunicirani kroz cijelo preduzece.

2. Na(rada "alcolma 'aldri(ea za kvalitetu ( koko str. 6JB"

5stanovljena je 6KLJ.godine na temelju zakona koji je americki 2ongres prihvatio 9M.L tegodine, cija je osnovna ideja i cilj unapredjivanje industrija u toj zemlji poticanjemistrazivanja i obrazovanja za potpuno upravljanje kvalitetom. Ta je nagrada nazvanaprema pokojnom !. ;aldrigeu, industrijalcu i kasnijem drzavnom tajniku za trgovinu.

2riterij za dodjelunagrade bili su za 6KKJ.g& vodstvo, stratesko planiranje, usmjerenost na potrosace itrziste, in0ormacije i analize, razvoj i upravljanje ljudskim resursima, upravljanjeprocesima i poslovni rezultati. 2ao i *emingova, tako se i ta nagrada dodjeljuje godisnje,a moguce je dodijeliti najvise dvije nagrade u svakoj od sljedecih kategorija& velikitvornicki proizvodjaci, veliki proizvodjaci usluga i tvrtke iz malog biznisa.

3. vropska na(rada za kvalitetu ( koko str. 6JD"

Tu nagradu pokrenula je 6KK6.g uropska zaklada za upravljanje kvalitetom ('!", kojanjome i upravlja uz podrsku uropske komisije i uropske organizacije za kvalitetu.vropsku zakladu za upravljanje kvalitetom utemeljili su predsjednici 6B. <nacajniheurospkih kompanija. *anas je u nju uclanjeno preko HMM organizacija.

5loga '!%a je da&

% Pomaze organizacijama sirom urope u unapredjivackim aktivnostima sto vode uizvrsnost, glede zadovoljstva kupaca i zaposlenika, utjecaja na drustvo i poslovne

rezultate



% Pomaze organizacijama sirom uropi na pospjesivanju procesa kroz koje cepotpuno upravljanje kvalitetom (T!" postati odlucujuci 0aktor za postizanjekonkurentske prednosti u svjetskim relacijama.

Postupak za dodjelu vropske nagrade za kvalitetu zasniva se na modelu poslovnezavisnosti vropske zaklade za upravljanje kvalitetom . vropska nagrada za kvalitetu

dodjeljuje se za svaku od sljedecih kategorija& kompanije, operativne jedinice kompanije,organizacije iz javnog sektora, mala i srednja preduzeca.

23. 5azlozi provodjenja temeljite revizije normi 6S0 &&&

3 standardi zahtjevaju da se sve norma preispitaju svakih pet godina da bi se utvrdiloostaje li pojedina norma ista ili ju treba u manjoj ili vecoj mjeri revidirati ili pak postojipotreba za njezinom zamjenom.5 skladu s time Tehnicki komitet 3 T= 6JH proveo je 6KJJ. godine anketu, koja jeprovedena u 669M kompanija i obradila je sljedeca tri podrucja&

6. tav prema postojecoj obitelji normi za kvalitetu9. <ahtjeve za novim, revidiranim normama,:. dnos normi za kvalitetu i normi za upravljanje okolinom

ve analize postojeceg stanja i dogadjanja ukazale su na sljedeca cetiri elementa koji suodgovorni za lose strane prve revizije. To su &

6. Pogresan stav uprave9. @ose raspolaganje resursima:. 8eodgovarajuci odnos prema procesimaB. @osa mjerenja i analize

lijedeci ove razloge doslo se do zakljucka kako treba pristupiti temeljitoj reviziji normi3 KMMM.

2#. Namjena i nacin upora7e medjunarodnih normi 6S0 &&&

8amjena normi 3 KMMM predvidjena je za B situacije i to&

6. 5 razvijanju i promjeni sistema putem kojeg ce organizacija povecati svojukonkurentnu sposobnost i to tako da zadovoljava zahtjeve za kvalitetom natroskovno isplativ nacin

9. 2ada korisnik ugovorno zahtjeva da odredjeni elementi i procesi sistema kvalitete

cine dio dobavljaceva sistema kvalitete, navodeci pritom poseban modelosiguravanja kvalitete.

:. 2ada sistem kvalitete dobavljaca procjenjuje korisnik, na temelju cega on mozedobiti i 0ormalno priznanje o uskladjenosti s normom.

B. 2ada sistem kvaliteta dobavljaca vrednuje certi#kacijska ustanova i dobavljacpristaje odrzavati takav sistem kvaliteta za sve korisnike, osim u slucaju kada jedrukcije navedeno u ugovoru

2#. 4imenzije kvalitete

Preformanse – odnose se na primarna tehnicka svojstva proizvoda. 8pr . kod automobila

su to& upravljacke per0ormanse, ubrzanje , ekonomicna brzina (potrosnja goriva",udobnost vozila itd., kod televizora& jasnoća slike i tona, kvaliteta boje itd..



Posebne karakteristike kvalitete 7 su one karakteristike proizvoda koje cine dopunutemeljnim 0unkcijama. Primjer za tu dimenziju kvalitete su& automatski podesivaci natelevizoru u boji, besplatno jelo i pice u avionu, hemijski postupak na masini za pranjevesa kojim se izbjegava potreba za naknadnim peglanjem, itd.. no što je bitno kodposebnih karakteristika proizvoda jest da su i one u dobroj mjeri objektivno mjerljive.

Pouzdanost 7 odrazava vjerovatnost da ce proizvod u nekom speci#ciranom razdobljuzadovoljavajuce 0unkcionirati, i to pod odredjenim operativnim uvjetima. !edju najcesceupotrebljavana mjerila pouzdanosti spadaju& prosjecno vrijeme do prvog zastoja,prosjecno vrijeme izmedju zastoja, te broj zastoja u jedinici vremena.

Konformnost kvalitete 7 jeste dimenzija, odnosno aspekt kvalitete koji pokazuje do kojegstepena neki proizvod zadovoljava utvrdjene standarde i speci#kacije. 2od razvoja novihproizvoda, odnosno novih modela, utvrdjuju se tako dimenzije pojedinih dijelova testanadardi, odnosno normativi materijala od kojih se oni izradjuju. Takvi standardinormalno se odredjuju sa sredisnjom vrijednoscu kao ciljnom.

Trajnost – je mjerilo korisnog vijeka trajanja proizvoda koja ima kako tehnicke, tako iekonomske dimenzije, odnosno aspekte. Tehnicki, trajnost proizvoda moze se de#nirativremenom njegova trajanja, prije negoli de#nitivno prestane 0unkcionirati. konomski,trajnost proizvoda mjeri se vremenom trajanja do momenta zamjene, koja se pre0eriraumjesto nastavka njegova rada sa sve ucestalijim popravcima.

Usluga nakon prodaje 7 dimenzija je kvalitete koja obuhvaca brzinu, ljubaznost,usluznost, sposobnost i lakocu obavljanja popravaka. 8aime, ako postupci poduzecaglede prigovora i zahtjeva za popravcima proizvoda nisu e#kasni u svakom pogledu,ukljucujuci u danasnjim okolnostima posebno i brzinu, to ce, sasvim sigurno, bitno

utjecati i na konancu ocjenu potrosaca o kvaliteti samog proizvoda.Esteticnost – je uz priznatu kvalitetu po svom karakteru najvise subjektivna jer svojstvaproizvoda koja cine tu dimenziju kvalitete kao sto su izgled, osjet, opip, zvuk, okus, mirisitd. , jednostavno su stvar osobne ocjene svakog pojedinca.

Priznata kvaliteta 7 potrosaci nemaju uvijek potpunu in0ormaciju o svojstvima kvaliteteproizvoda. 3ndirektna mjerila mogu tada biti jedina osnova za usporedbu pojedini vrsta,odnosno maraka proizvoda. 5 takvim okolnostima imidz, reklama i trgovacko ime mogubiti od posebnog znacenja. !ozemo cak kazati da je reputacija primarni element tedimenzije kvalitete.

13. *otpuno sudjelovanje zaposlenika

Potpuno sudjelovanje zaposlenika odnosi se na njihovu participaciju i ukljucenost uposlove tako da to dovodi do povecanja vrijednosti za kupce. Princip potpunogsudjelovanja, odnosno ukljucenosti zaposlenika, koiji u sebi sadrzi elemente participacije,ali u odgovarajucoj mjeri i ovlasti, znaci da je svaki pojedinac ukljucen te da ima iodgovornost za pronalazenje mogucnosti kontinuiranog unapredjivanja i na individualnoj ina timskoj osnovi. Pri tome potpune ovlasti znace da je pojedincima dat potrebanautoritet da mogu donositi odluke i incirati akcije za unapredjivanje unutar njihovadjelokruga rada i strucnosti. vlast je izvor ponosa i kreativnosti za sve zaposlene i

+motor1 unapredjivackih aktivnosti.

8. Trajnost svrhe



<a a#rmaciju postojanosti svrhe odgovornost je na menadžmentu, posebno onomvrhovnom. dgovornost mora poteći s najviše razine kako bi se odatle aktivnostimogle proširiti na sve dijelove organizacije. <a pokretanje tih aktivnosti potrebno je priopćiti viziju poduzeća sa skupom konzistentnih ciljeva podržanih taktičkim istrateškim planovima. Trajnost svrhe je bitno nacelo koncepcije potpunog upravljanja

kvalitetom. <a organizaciju koja je orijentirana na potpuno upravljanje kvalitetompostojanost svrhe po pravilu artikulira, odnosno daje menadzment jasnom izjavom o vizijipreduzeca. <ato je za a#rmaciju postojanosti svrhe odgovornost na menadzmentuposebno onom vrhonvom. dgovornost u tom smislu mora krenuti sa najvece mogucerazine, kako bi se odatle aktivnosti mogle prosiriti na sve dijelove organizacije. <apokretanje tih aktivnosti potrebno je saopstiti viziju preduzeca sa skupom dugorocnih ikratkorocnih ciljeva podrzanih strateskim i taktickim planovima.

1#. Timski rad

;itan je za uspjeh culture potpunog upravljanja kvalitetom. 5niverzalan cilje jeuključiti svakog člana organizacije u aktivnosti relevantnog tima na unapre/ivanjuprocesa. sim timova koji se 0ormiraju za odre/ene zadatke unutar pojedinihprocesa, postoje timovi koji se 0ormiraju da bi osigurali me/uprocesno, odnosnome/u0unkcionalno unapre/ivanje. 3zrazit primjer organiziranja timskog rada sukrugovi kvalitete koji nisu usmjereni samo na kvalitet nego i na probleme s kojimase radnici susreću.

12. 9adovoljstvo zaposlenika

2ako se zadovoljstvo zaposlenika povećava, kompanija može očekivati povoljnoostvarenje svojih per0ormansi i poboljšanje indikatora zadovoljstva potrošača. Prvikorak prema poboljšanju zadovoljstva zaposlenika je otvaranje komunikacije snjima, te iznošenje šta se od njih očekuje i šta oni mogu očekivati.

8ovi menadžerski model je sistem usmjeren na ljude, upravljan od stranepotrošača i stimuliran od strane zaposlenika. <adovoljstvo zaposlenih ne trebasamo pretpostavljati nego i utvr/ivati. 5 )*%u se provode godišnja istraživanjazadovoljstva zaposlenika, a postoje i druge 0orme prikupljanja in0ormacija ozadovoljstvu zaposlenika& posrednička menadžerska vijeća, okrugli stolovi ( gdjese nalaze menadžeri i zaposlenici".



1:. ;lo(a strate(ije potpuno( upravljanja kvalitetom

Poslovna strategija organizacije se može de#nisati kao skup ciljeva, planova ipolitika usmjerenih na stvaranje pretpostavki za njezino uspješno konkurisanje natržištu. Polazište za odre/ivanje strategije je u viziji ( identi#cira se realnavrijednost organizacije u kontekstu promišljanja za postizanje konkurentnosti" i

misiji organizacije ( koji je razlog za postojanje organizacije kroz pitanja& štaradimo, šta želimo raditi, tko je naš kupac, koje su njegove želje, šta je našposao".5 savremenim uslovima se kroz poslovnu viziju na osnovu vrijednosti organizacijesagledava mogućnost stvaranja vrijednosti za potrošače, a dobro de#nisana vizijai misija organizacije u biti odražavaju temeljne koncepcije i načela potpunogupravljanja kvalitetom.

trategija kvalitete, koja se temelji na koncepcijama i principima potpunogupravljanja kvalitetom, u savremenim uslovima značajna je prednost ukonkurentskim bitkama na tržištu.*eming ističe da bi vrhovni menadžment morao voditi posao na dugi rok, a nežrtvovati kvalitetu za kratkoročne pro#te. *eming vjeruje da su kratkoročni ciljeviodvraćali menadžment od usmjerenja na usluživanje potrošača i dugoročnopoboljšanje kvalitete.

1<. *repreke postizanju uspjesno( S!"

3ma mnogo razloga za propust, ali se sedam od njih naglasavaju kao znacajni&

6. ;ez vodstva viseg menadzmenta9. ;ez in0rastrukture za kvalitetu

:. Propusti učinjeni pri shvacanju skepticizma oko +novog programa kvalitete1B. Pretpostavke menadzmenta da ce pristup poticanja uspjetiD. Propust da se krene sa malim i da se uci od pilot 7 djelovanjaH. slanjanje na posebne tehnike kao primarne nacine poslovanja ciljeva kvaliteteJ. Podcjenjivanje potrebnog vremena i zahtjevanih izvora

11. ;lo(a vo%e u novim okolnostima menad=menta

5 organizacijama s uvedenim sistemom potpunog upravljanja kvalitetom interesmenadžmenta je usmjeren na timski rad i kontinuirano unapre/ivanje procesa,gaseći na vrijeme male lokalne 1požareN. Takvom sistemu primjere nje model

rukovo/enja 1odozgo prema doljeN jer takav pristup zahtijeva vodstvo iangažovanje menadžmenta koji treba osigurati viziju budućeg razvojaorganizacije, kao i način razvoja kulture primjeren sistemu potpunog upravljanjakvalitetom. !e/utim, ne treba zanemariti sistem 1odozdo prema goreN kojiuključuje zaposlene. va dva pristupa treba spojiti u zajednički sistem djelovanjamenadžmenta i zaposlenih.

upravljanje kvalitetom - za usmeni

Documents