upravljanje ljudskim potencijalima u sluŽbi kvalitete u visokom obrazovanju

Velid Draganović, Azra Branković

VELID DRAGANOVIĆ Međunarodni univerzitet u Sarajevu, Sarajevo [email protected] AZRA BRANKOVIĆ Ured koordinatora za reformu javne uprave, Sarajevo [email protected]

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U SLUŽBI KVALITETE U VISOKOM OBRAZOVANJU

Pregledni rad / Review paper

Sažetak Ovaj rad istražuje važnost upravljanja ljudskim potencijalima ustanovama visokog obrazovanja radi dostizanja standarda i smjernica kvalitete propisanih u Europskom prostoru visokog obrazovanja. Obrađena pitanja obuhvataju razlike u pristupu upravljanju tehničkim, administrativnim i nastavnim osobljem. Među ključnim istraživanim točkama u upravljanju nastavnim osobljem je motivacija, koja treba biti ostvarena razvojem rukovodnih sposobnosti. Bez odgovarajućeg rukovođenja je nesuvislo očekivati posvećenost organizaciji, koja je od presudne važnosti u dostizanju učinkovite provedbe standarda i smjernica u ustanovama visokog obrazovanja. Ključne riječi: obrazovanje, kvaliteta, standardi, rukovođenje, upravljanje ljudskim potencijalima

1. UVOD Kvaliteta obrazovanja u visokoškolskim ustanovama kao krajnji rezultat i upravljanje ljudskim potencijalima kao ključni činilac ostvarenja te kvalitete su okosnica rasprave u ovom radu. Na početku će biti posvećena pažnja definiranju samog značenja kvalitete u visokom obrazovanju, posebice u Europskom prostoru visokog obrazovanja koji je rezultat Bolonjskog procesa. Pri tom će se voditi računa o standardima i smjernicama Europske udruge za osiguranje kvalitete sa naglaskom na unutarnji sustav osiguranja kvalitete u visokoškolskim ustanovama. Kod razvoja tog sustava visokoškolske ustanove moraju posvetiti pažnju pravnom okruženju u kojem djeluju, pomenutim standardima i smjernicama Europske udruge za osiguranje kvalitete, ali i brojnim činiocima koji imaju utjecaj na dostizanje željenih ili očekivanih standarda kvalitete. Za svaki od standarda odnosno smjernica za njihovo dostizanje pojedinačno će biti pobrojani činioci i procijenjen njihov udio u dostizanju zadanih standarda. Osnovna hipoteza ovog rada je da su ljudski potencijali činilac koji je od posebne važnosti u obrazovnom procesu i zato će analiza principa, metoda i načina upravljanja ovim potencijalima biti najvažniji dio ovog rada. Određeni principi upravljanja ljudskim potencijalima su podjednako primjenjivi na sve uposlenike, a s druge strane ustanove visokog obrazovanja organizacijski gledano imaju potrebu za uposlenicima različitih područja djelovanja. Pored neizostavnog akademskog osoblja koje provodi sam obrazovni proces ustanova visokog obrazovanja upošljava i osoblje koje na razne načine pruža podršku odvijanju obrazovnog procesa. Kako su poslovi koje obavlja ovo osoblje

12. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 3. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 10. – 12. svibnja 2012. g. - 115 -


drugačije prirode od poslova koje obavlja akademsko osoblje, neizbježno će se razlikovati i metode upravljanja akademskim i neakademskim osobljem.

2. KVALITETA U VISOKOM OBRAZOVANJU Definirati kvalitetu predstavlja vrlo težak zadatak. Zapravo, to je nemoguć zadatak. Na vrhu prioriteta brojnih institucija je kvaliteta, a usprkos njenoj važnosti mnogi je smatraju vrlo zagonetnim konceptom jer je zbunjujuća za definirati i često ju je vrlo teško mjeriti. Ideja ili zamisao jedne osobe o kvaliteti često će proturječiti ideji ili zamisli druge osobe. Teško je naći dva stručnjaka koji će na isti način objasniti šta je to što čini skolu ili sveučilište izvrsnim u odnosu na druge škole ili sveučilišta. Upravo mogućnost različitog definiranja navodi neke istrazivače da kvalitetu nazovu ‘klizavim konceptom’ koji jednostavno izmiče (Sallis, 2002). Istovremeno pritom zagovaraju da je ne treba ni pokušati ‘uhvatiti’, jer je to dinamična ideja koja bi mogla izgubiti od svoje životnosti ako bi se podvrgla previše krutoj i detaljnoj analizi. Dodatnu poteškoću u definiranju kvalitete u obrazovanju pričinjava činjenica da je obrazovanje uslužna djelatnost jer je nemoguće zamisliti proizvod obrazovanja. Niti se studenti mogu smatrati proizvodom obrazovanja, niti je znanje koje su oni stekli u obrazovnom procesu proizvod obrazovanja koji je istinski mjerljiv. Moguće je samo utvrditi postojanje pružanja usluge obrazovanja kako bi studenti kao mušterije unaprijedili svoje znanje i vještine. A postavljanje standarda kvalitete usluge je jos teže nego definiranje kvalitete proizvoda jer oni uključuju vise subjektivnih elemenata. Dok recimo slaba kvaliteta proizvoda može biti uzrokovana manjkavim sirovinama ili sastavnim dijelovima, lošim izgledom ili nepridržavanjem specifikacije prilikom proizvodnje, dotle je slaba usluga uglavnom pripisana izravno organizacijskim navikama ili stavovima. Tako će lista najčešćih uzroka loše usluge uključivati nedostatak rukovođenja, pažnje ili učtivosti, ravnodušnost, neobučenost i nebrigu. Postoji pet osnovnih razlika između proizvoda i usluga. Prva je da usluge zahtijevaju izravni kontakt između mušterije i pružaoca usluge, pa se time usluga ne može odvojiti uslužnika. Nepromjenljivost usluge nije potpuno moguća nego ju je moguće samo smjestiti u određeni raspon, jer svako uzajamno djelovanje zavisi od dvije strane, u ovom slucaju uslužnika i mušterije. Druga razlika je u vremenu, koje za kontrolu usluge ne stoji na raspolaganju, jer usluga se koristi u momentu dostave. Time je moguća samo naknadna kontrola kroz provjeravanje zadovoljstva mušterije. Treća razlika je da usluga ne moze biti popravljena ili dopunjena, tako da je težnja kod pružanja usluge da se iz prvog puta ispuni najviši standard usluge. Dalje, usluge imaju problem što su neopipljive, ne mogu se kušati čulima. Često je mušterijama teško objasniti šta im se nudi, kao što je i njima teško objasniti šta zapravo žele. Usluge su prije proces nego proizvod, tako da je uglavnom važnije kako se došlo do ishoda nego šta je on zapravo. I na kraju, usluge se uglavnom obavljaju od strane niže rangiranog osoblja odnosno uposlenika ‘na prvoj liniji’, i rijetkost je da mušterija ima pristup upravnom odnosno rukovodećem osoblju. Stoga je briga o ovom osoblju ‘na prvoj liniji’ i njihovoj motivaciji izuzetno važna. U obrazovnoj ustanovi to je nastavno osoblje, jer ono je to koje je prije svih u izravnom kontaktu sa korisnicima usluga. Teškoću u definiranju kvalitete u visokom obrazovanju ćemo prevazići pozivanjem na Bolonjski proces i ono što je tijekom njega ostvareno. Moglo bi se reći da su cijeli Bolonjski proces i Europski prostor visokog obrazovanja (EPVO) zapravo proces traženja značenja kvalitete i načina njenog osiguranja. Kvaliteta kao takva u tom procesu nije usko definirana



nego su definirani sustavi osiguranja kvalitete na tri nivoa uvažavajući sve različitosti koje su posljedice europskog historijskog i obrazovnog nasljeđa. Ključnom metodom djelovanja označeno je prilagođavanje procesa obrazovanja studentima, a to drugim riječima znači da se od obrazovnih ustanova ocekuje da budu tvrtke usmjerene zadovoljenju potreba klijenata (eng. Customer oriented companies). Sustav osiguranja kvalitete u Europskom prostoru visokog obrazovanja sastoji se od dvije osnovne razine: unutarnje (interne) i izvanjske (eksterne) razine osiguranja kvalitete. Unutarnja razina odnosi se na osiguranje kvalitete u samoj visokoškolskoj instituciji, dok se izvanjska razina odnosi na savjetodavna tijela koja vrše vrednovanje ili evaluaciju i službene institucije i tijela koja su ovlaštena za provođenje akreditacijskog procesa izvanjskog osiguranja kvalitete. Unutarnje osiguranje kvalitete u samoj visokoškolskoj ustanovi, vrednovanje na nadinstitucionalnoj razini, te akreditacija od strane službenog tijela obuhvaćeni su zbirnim pojmom sustav osiguranja kvalitete. Zadaća utvrđivanja polaznih osnova za sustav osiguranja kvalitete povjerena je Europskoj udruzi za osiguranje kvalitete u visokom obrazovanju (ENQA – European Association for Quality Assurance in Higher Education). Ova udruga je bila pozvana od strane ministara zemalja potpisnica Bolonjskog procesa u službenom Berlinskom priopćenju (Berlin Communique) od 19. septembra 2003. da razvije utanačeni set standarda, procedura i smjernica osiguranja kvalitete u suradnji sa drugim organizacijama (EUA, EURASHE i ESIB) i da istraži načine osiguranja prikladnih sustava revizije za osiguranje kvalitete. Osnovni princip od kojeg se krenulo u ovoj zahtjevnoj zadaći je upravo uvažavanje različitosti, a u duhu deklaracije Evropske sveučilišne udruge (EUA) iz 2003. godine koja naglašava da je svrha evropskog pristupa osiguranju kvalitete promicanje međusobnog povjerenja i saradnje uz uvažavanje različitosti nacionalnih konteksta. Različitost postoji i u pogledu svrhe, modela, metoda i ishoda osiguranja kvalitete. Kada se sagleda složenost operacije uspostavljanja standarda i smjernica uz uvažavanje ovakve šume različitosti onda se kao jedini moguć nazire upravo pristup koji je ENQA odabrala, a to je da standardi i smjernice budu općeniti a ne disciplinarni, i da naglasak bude na tome šta treba biti urađeno, a ne kako to treba biti urađeno. ENQA je postavila osnovne standarde i smjernice za provođenje obaju razina osiguranja kvalitete, unutarnju i vanjsku. Ono što se da zamijetiti jeste da ENQA dijeli sustav osiguranja kvalitete na tri razine od kojih je prva jasno definirana kao unutarnje osiguranje kvalitete u visokoškolskoj instituciji. Obzirom da je Berlinskim priopćenjem uspostavljeno načelo institucionalne autonomije osnovna odgovornost za osiguranje kvalitete leži na samoj instituciji visokoškolskog obrazovanja. Zato će sustavu osiguranja kvalitete u institucijama visokog obrazovanja biti posvećena iznimna pozornost u nastavku ovog rada.

3. OSIGURANJE KVALITETE U USTANOVAMA VISOKOG OBRAZOVANJA I NJENI ČINIOCI

Evropski standardi i smjernice koje je ENQA izradila usvojeni su na ministarskom sastanku u Bergenu u maju 2005. i njih ćemo uzeti kao polaznu osnovu naše analize. Kvalitetu u ustanovama visokog obrazovanja ćemo definirati prema ENQA standardima, a osiguranje kvalitete njima pridruženim smjernicama. ENQA standardi unutarnjeg osiguranja kvalitete u ustanovama visokog obrazovanja odnose se na: 1) politiku i proceduru, 2) odobravanje, praćenje i periodičnu reviziju programa i priznanja, 3) ocjenjivanje studenata, 4) osiguranje kvalitete nastavnog osoblja, 5) učila i podršku studentima, 6) sustave informiranja i 7) javnost informacija.



Testiranje hipoteze ovog rada ce biti provedeno kroz analizu činilaca koji su uključeni u dostizanje navedenih standarda, i to izravnim pozivanjem na smjernice preporučene za tu svrhu. Za svaki pojedini standard i njemu pridružene smjernice pokušaćčmo ukazati na unutarnje i spoljne cinioce koji imaju izravan utjecaj na primjenu datih smjernica. Prije svega nas zanima samim uvidom u smjernice kolika je uloga ljudskih potencijala naspram drugih činilaca, jer je hipoteza ovog rada je da su oni najvažniji unutarnji činilac u osiguranju kvalitete. Kada su ljudski potencijali u pitanju bitno je već prije početka analize imati u vidu podjelu ljudskih potencijala u visokoobrazovnoj ustanovi. Početni pristup je da se osoblje dijeli na nastavno (akademsko) i nenastavno osoblje. Nastavno osoblje je ono koje izravno učestvuje u obrazovnom procesu, dok je nenastavno osoblje ono koje pruža podršku obrazovnom procesu. Ovo potonje se dalje može podijeliti na tehničko i administrativno osoblje. Tehničko osoblje pruža logističku podršku, a administrativno pruža informativnu i pravnu pordršku studentima. Iako je striktno gledajući i rukovodstvo visokoobrazovne ustanove zapravo administrativno osoblje ipak ćemo ih ovdje odvojeno promatrati kao upravno osoblje i izdvojiti kao poseban unutarnji činilac. Osnivač ustanove visokog obrazovanja je uvjetno rečeno neutralni činilac jer se ne može smatrati unutarnjim, budući ima izravan utjecaj izvana na dešavanja unutar ustanove visokog obrazovanja, a ne može se smatrati ni vanjskom zainteresiranom stranom jer snosi svoj dio odgovornosti za djelovanje ustanove. Najvažniji spoljni činioci odnosno zainteresirane strane su studenti i budući poslodavci, a tu možemo pribrojiti i širu društvenu zajednicu i pravni okvir u kojem ustanova visokog obrazovanja djeluje.

3.1 Politika i procedure sustava osiguranja kvalitete Standard: ENQA smjernice iziskuju da visokoobrazovne ustanove imaju razrađenu politiku i procedure osiguranja kvalitete i standard njihovih programa i diploma, odnosno zvanja koja se dodjeljuju. Trebaju se takođe izravno posvetiti razvoju kulture koja priznaje važnost kvalitete i osiguranja kvalitete u njihovom radu. U tom cilju obrazovne ustanove moraju razviti i primijeniti strategiju stalnog poboljšanja kvalitete. Strategija, politika i procedure moraju imati zvanični status i biti javno dostupne. Moraju uključivati i ulogu studenata i ostalih zainteresiranih strana. Smjernice: Zvanična politika i procedure obezbjeđuju okvir u kojem ustanova visokog obrazovanja može razviti i pratiti učinkovitost svog sustava osiguranja kvalitete. One isto tako obezbjeđuju javno pouzdanje u autonomiju ustanove visokog obrazovanja. One sadržavaju izjave o namjerama i osnovnim instrumentima za njihovo provođenje. Proceduralna uputstva mogu dati detaljnije informacije o načinima na koje će se politika kvalitete primijeniti i predstavljaju koristan podsjetnik za one koji trebaju biti upućeni u praktična gledišta provođenja procedura. Zvanični dokument koji određuje politiku kvalitete treba urediti i slijedeće: • odnos izmedju podučavanja i istraživanja u obrazovnoj ustanovi; • strategiju ustanove po pitanju kvalitete i standarda; • organizaciju sustava osiguranja kvalitete; • zaduženja i odgovornost odsjeka, fakulteta i drugih organizacijskih jedinica kao i pojedinaca za osiguranje kvalitete; • uključenost studenata u osiguranje kvalitete; • načine na koje se politika primjenjuje, nadzire i prilagođava. Činioci: Provođenje pomenutih smjernica počiva izravno na ljudskim potencijalima. Uloga ostalih činilaca je zanemarljiva, jer će studenti kao korisnici usluge obrazovanja, i druge zainteresirane strane po prirodi svojih interesa biti voljni da daju svoj doprinos po ovom pitanju. Težište odgovornosti i zaduženja je na upravnom osoblju, prije svega rukovodiocima



kvalitete i ljudskih potencijala. Nakon njih dolazi akademsko osoblje i administrativno osoblje koje ce biti zaduzeno za praktično provođenje politike i procedura. Osim praktičnog provođenja politike i procedura akademsko osoblje može dati veliki doprinos i u kreiranju same politike kvalitete.

3.2 Odobravanje, nadzor i periodična revizija studijskih programa i dodijeljenih zvanja

Standard: Institucije trebaju imati zvanične mehanizme za odobravanje, periodičnu reviziju i nadzor njihovih studijskih programa i dodijeljenih zvanja. Smjernice: Povjerenje studenata i drugih zainteresiranih strana u visoko obrazovanje se može pridobiti i zadržati kroz učinkovita djela osiguranja kvalitete koja osiguravaju da su studijski programi dobro osmišljeni, redovno nadzirani i povremeno prilagođeni, tako da je očuvana njihova stalna praktična vrijednost i ovovremenost. Osiguranje kvalitete studijskih programa i dodijeljenih zvanja uključuje: • osmišljavanje i objavljivanje nedvosmislenih očekivanih rezultata obrazovnog procesa; • posvećivanje pažnje nastavnom planu i sadržaju i usklađenosti studijskog programa; • naročite potrebe različitih metoda podučavanja (npr. redovno, vanredno, podučavanje na daljinu, elektronsko podučavanje) i razlicitih modela visokog obrazovanja (npr. Akademsko obrazovanje, strukovno usavršavanje, profesionalno usavršavanje); • dostupnost prikladnih knjiga, učila i drugih pomagala; • proceduru zvaničnog odobrenja studijskog programa od strane tijela koje ne podučava taj studijski program; • praćenje napretka i postignuća studenata; • povremena prilagodba studijskih programa (uključujući spoljne članove komisija za prilagodbu); • stalno prikupljanje povratnih informacija od poslodavaca, predstavnika tržišta rada i drugih relevantnih organizacija; • uključenost studenata u proces osiguranja kvalitete. Činioci: Operativno provođenje pomenutih smjernica počiva na suradnji nastavnog i upravnog osoblja prije svega rukovodilaca kvalitete. Potrebu osuvremenjavanja programa akademsko osoblje može uočiti praćenjem novosti u struci, a dodatne informacije obezbjeđuju rukovodioci kvalitete prikupljanjem informacija od studenata, poslodavaca i drugih zainteresiranih strana. Samu provedbu revizije provodi akademsko osoblje uz pomoć spoljnih suradnika koji su isto tako akademski radnici. Podršku pruža i tehničko osoblje obezbjeđivanjem učila i drugih pomagala i podrškom obrazovnom procesu. Ukupno gledano najveću ulogu ima akademsko osoblje, dok značajniju podršku pruža upravno osoblje nego je to slučaj sa tehničkim osobljem.

3.3 Ocjenjivanje studenata Standard: Studenti trebaju biti ocjenjivani upotrebom javno objavljenih kriterija, odredbi i procedura koje se dosljedno primjenjuju. Smjernice: Ocjenjivanje studenata je jedan od najvažnijih elemenata visokog obrazovanja. Ocjene imaju jak učinak na buduće karijere studenata. Stoga je važno da je ocjenjivanje profesionalno provedeno bez izuzetka i da uzme u obzir opsežno postojeće znanje o procesu testiranja i ispitivanja. Ocjenjivanje također pruža dragocjene informacije za institucije o podršci podučavanju i učenju. Procedure ocjenjivanja studenata trebale bi:



• biti osmišljene da mjere postignuća očekivanih rezultata obrazovnog procesa i drugih programskih ciljeva; • biti prikladne za njihovu namjenu, bilo dijagnostičku, formativnu ili sumativnu; • imati jasne i objavljene kriterije dodjeljivanja bodova; • biti poduzete od strane osoblja koje razumije ulogu ocjenjivanja u napretku studenata prema dostignuću znanja i vještina potrebnih za njihovu namjeravanu kvalifikaciju (zvanje); • gdjegod moguće, ne ovisiti o sudu samo jednog ispitivača; • uzeti u obzir sve moguće posljedice ispitnih odredaba; • imati jasne odredbe po pitanju studentskih izostanaka, bolesti, i drugih olakotnih okolnosti; • osigurati da je ocjenjivanje sigurno provedeno u suglasju sa objavljenim procedurama obrazovne ustanove; • biti podložne administrativnoj ovjeri da se osigura ispravnost procedure. Osim toga, studenti trebaju biti jasno informirani o strategiji ocjenjivanja za njihov studijski program, kojim ispitima ili drugim metodama ocjenjivanja će biti podvrgnuti, šta se od njih očekuje, i koji će kriteriji biti primijenjeni u ocjenjivanju njihovih učinaka na testovima. Činioci: Osnovni činilac ovdje je nedvojbeno akademsko osoblje, jer ono je to koje osmisljava procedure ocjenjivanja i provodi ih. Upravnom i administrativnom osoblju pripada uloga osiguranja da je ocjenjivanje provedeno u suglasju sa objavljenim procedurama i suradnja sa akademskim osobljem po pitanju izostanaka i drugih olakotnih okolnosti.

3.4 Osiguranje kvalitete nastavnog osoblja Standard: Institucije trebaju imati načine da osiguraju da je osoblje koje podučava studente stručno osposobljeno i kompetentno da to čini. Ono treba biti dostupno vanjskim činiocima koji bi trebali izvršiti provjeru i sačiniti izvještaj. Smjernice: Nastavno osoblje je najvažniji obrazovni izvor dostupan većini studenata. Važno je da oni koji podučavaju imaju potpuno znanje i razumijevanje onoga sto podučavaju, imaju neophodne vještine i iskustvo za učinkovito prenošenje njihovog znanja i razumijevanja na studente u rasponu obrazovnih konteksta, te da imaju pristup povratnim informacijama o vlastitoj izvedbi. Institucije trebaju osigurati da pronalaženje osoblja i zvanična procedura izbora (imenovanja) uključuje instrumente koji će osigurati da novo osoblje posjeduje bar minimalnu razinu osposobljenosti. Nastavno osoblje treba imati pogodnosti da razvije i proširi svoje nastavne kapacitete i treba biti podstrekivano da vrednuje svoje sposobnosti. Institucije trebaju obezbijediti mogućnost da nastavno osoblje sa slabijim sposobnostima podučavanja poboljša svoje vještine do prihvatljive razine i imati instrumente da ih otpuste sa nastavnih pozicija ako nastave biti dokazivo neučinkoviti. Činioci: Provođenje ovih smjernica leži nedvojbeno na upravnom osoblju. Najvažniji činilac je s druge strane ponovo nastavno osoblje. Ono s jedne strane jeste predmet interesovanja ali je istovremeno i aktivni činilac kroz pristup povratnim informacijama, vrednovanje vlastitih sposobnosti i rad na profesionalnom usavršavanju. Upravno osoblje, prvenstveno rukovodioci kvalitete i ljudskih potencijala predstavlja podršku nastavnom osoblju u sprovođenju ovih smjernica, a u slučaju da nastavno osoblje nije u stanju da odgovori navedenim izazovima preduzima nemilu mjeru zamjene osoblja.

3.5 Nastavna učila, pomagala i podrška studentima Standard: Ustanove trebaju osigurati da su resursi koji stoje na raspolaganju studentima kao podrška obrazovnom procesu prikladni i svrsishodni za svaki studijski program. Smjernice: Pored nastavnog osoblja studenti su upućeni i na druge resurse kao podršku njihovom obrazovanju. Oni variraju od fizičkih resursa kao sto su knjižnice i informatički



resursi do ljudske podrške od strane demonstratora, psiholoških savjetnika i ostalog osoblja. Učila, pomagala i drugi vidovi podrške trebaju biti dostupni studentima, osmišljeni za njihove potrebe i podložni povratnim informacijama od strane korisnika. Ustanove trebaju rutinski nadzirati, revidirati i poboljšavati učinkovitost usluga podrške dostupnih njihovim studentima. Činioci: Ključni činilac za dostizanje ovog standarda i provođenje smjernica je upravno osoblje. Izravno je spomenuto i administrativno osoblje kao sto su recimo tajnici fakulteta ili knjižničari, a neizravno i tehničko osoblje koje pruža podršku odvijanju obrazovnog procesa. Daljnji činilac su materijalna sredstva koja trebaju biti pribavljena i o kojima upravo odlučuje upravno osoblje. Važan činilac su i sami korisnici usluga, odnosno studenti. Međjutim i ovdje nastavno osoblje ima svoju ulogu kada je riječ o knjigama, učilima i informatičkim programima koji trebaju biti na raspolaganju studentima za pojedini studijski program. Upravo nastavno osoblje može najbolje razumjeti povratne informacije od strane korisnika usluga i sprovesti aktivnosti na poboljšanju ili izmjeni postojećih učila nekim drugim. Stručnost u određenom području podučavanja je neupitno bitna, ali konačnu riječ ovdje će imati upravno osoblje i pitanje je na koji će način optimizirati ulaganje u učila između potreba studenata, savjeta stručnog nastavnog osoblja i finansijskih gledišta upravljanja ustanovom.

3.6 Sustavi informiranja Standard: Ustanove trebaju osigurati da prikupljaju, analiziraju i koriste relevantne informacije za učinkovito upravljanje studijskim programima i aktivnostima unutar njih. Smjernice: Ono što ustanova ‘zna’ o samoj sebi je početna točka za učinkovito osiguranje kvalitete. Bitno je da ustanove imaju instrumente za prikupljanje i analiziranje obavijesti o svojim vlastitim aktivnostima. Bez navedenog one neće znati što se odvija kako treba, a što treba pažnju, ili kakvi su učinci inovativnog djelovanja. Informativni sustavi koji se tiču kvalitete će se od ustanove do ustanove razlikovati zbog lokalnih okolnosti, ali se u najmanju ruku očekuje da uključe: • napredovanje studenata i prolaznost; • upošljivost svršenika; • zadovoljstvo studenata studijskim programom; • učinkovitost nastavnog osoblja; • profil studentske populacije; • dostupne obrazovne resurse i njihovu cijenu; • vlastite kljucne pokazatelje djelovanja institucije. Stanovitu vrijednost za ustanove ima i usporedba sa drugim sličnim organizacijama unutar EPVO i izvan njega. Ovo im omogućuje da prošire znanje o sebi i dopru do novih metoda poboljšanja vlastitog djelovanja. Činioci: Nosilac provođenja navedenih smjernica je administrativno osoblje, poglavito ono uposleno na poslovima osiguranja kvalitete. Kada je u pitanju nastavno osoblje ono je ovdje predmet istraživanja što opet ukazuje na njegovu bitnost. S druge strane nastavno osoblje pruža podrsku u prikupljanju informacija prvenstveno o napredovanju studenata.

3.7 Javnost informacija Standard: Ustanove trebaju redovno objave pravovremene, nepristrane i objektivne informacije kvantitativne i kvalitativne prirode o studijskim programima i zvanjima koja dodjeljuju.



Smjernice: U ispunjenju svoje javne uloge ustanove visokog obrazovanja imaju odgovornost da osiguraju informacije o svojim studijskim programima, očekivanim rezultatima obrazovnog procesa u tim programima, kvalifikacijama za koje obučavaju studenti, procedurama podučavanja i ocjenjivanja kao i pogodnostima obrazovanja koje pružaju svojim studentima. Objavljene informacije mogu uključiti stavove i informacije o zaposlenju bivših studenata, te profil trenutne studentske populacije. Informacije trebaju biti precizne, nedvosmislene, objektivne i lako dostupne i ne bi trebale jednostavno biti upotrijebljene tek kao mogućnost marketinga. Ustanova treba osigurati da informacije ispunjavaju vlastita očekivanja po pitanju nepristranosti i objektivnosti. Činioci: Provođenje navedenih smjernica je u nadležnosti administrativnog osoblja. Ovaj posljednji standard zapravo zbraja rezultate onoga sto je odrađeno u ostvarivanju i dostizanju ranije navedenih.

3.8 Uloga ljudskih potencijala u ostvarivanju smjernica osiguranja kvalitete Diskusija koja je provedena kroz analizu ENQA smjernica pokazala je točnost hipoteze o važnosti ljudskih potencijala u svrhu osiguranja kvalitete. Ono što se posebno ističe jeste uloga nastavnog osoblja, koje predstavlja jezgru ljudskih potencijala u obrazovnoj ustanovi, jer je ono to koje izravno pruža uslugu obrazovanja. Ono što treba posebno naglasiti po pitanju veze između standarda kvalitete i ljudskih potencijala je razvoj kulture koja priznaje važnost kvalitete i njenog osiguranja. Na to se nadovezuje definiranje zaduženja i odgovornosti pojedinaca. Ocjenjivanje studenata je izdvojeno u posebnom standardu, a zatim i osiguranje kvalitete nastavnog osoblja bez koje nema ni dostizanja standarda ocjenjivanja. Prva četiri standarda se mogu smatrati temeljnim i usko su vezani za nastavno osoblje. Tri preostala standarda su dopunski standardi, u kojima također nastavno osoblje ima svoj udio. Općenito uzevši, svih sedam standarda osiguranja kvalitete je uvjetovano ljudskim potencijalima, od kojih je naglasak na nastavnom osoblju. Ova analiza je u suglasju sa literaturom koja naglašava da su u gotovo svakoj tvrtki ili organizaciji uposlenici srce i duša.(Gomez-Mejia, 2012) Posebice u uslužnim djelatnostima briga o osiguranju sposobnog osoblja je ključna djelatnost zato što su ljudi u centru pružanja usluga koje su razlog postojanja organizacije. (Pynes, 2004) Kada su konkretno obrazovne ustanove u pitanju studija o unapređenju sustava osiguranja kvalitete u ustanovama visokog obrazovanja pokazala je da od svih funkcija obrazovne ustanove daleko najveću korelaciju sa potrebama zbog čijeg ispunjavanja ustanove zapravo postoje imaju rukovođenje, razvoj ljudskih resursa, podučavanje i učenje i podrška procesu učenja. (Doherty, 2005)

4. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U USTANOVAMA VISOKOG OBRAZOVANJA

Kako je gore utvrđena važnost ljudskih potencijala u dostizanju standarda kvalitete, to nameće potrebu da se bar u kratkim crtama utvrde principi upravljanja ljudskim potencijalima u ustanovama visokog obrazovanja. Polazni princip zacrtan u standardima i smjernicama je razvoj kulture koja priznaje važnost kvalitete i njenog osiguranja. A baš taj polazni princip se čini najzahtjevnijim za ispuniti, barem kada je u pitanju upravitelj ljudskim potencijalima. Naime, najčešće se smatra, i to pogrešno, da je odjel za upravljanje ljudskim potencijalima zadužen za kulturu unutar organizacije jer kultura je ukorijenjena u ljudima, a taj odjel je zaduzen da brine o ljudima. (Sartain, 2003) Za kulturu su zapravo zaduženi svi, uključujući ravnatelja i upravni odbor, bilo da se radi o privatnoj ili javnoj ustanovi visokog obrazovanja. Drugačije ne može, jer je oblikovanje organizacijske kulture poteklo od



osnivača samim danom osnivanja tvrtke odnosno ustanove. Osnivači su krenuli od osobnih uvjerenja, prosudbi i navika i stvorili početno radno okruženje. Vjerovatnije da, nego ne, prvi uposlenici su prihvatili te vrijednosti i kultura se počela polagano razvijati bez da je bila namjerno stvarana. Jednom kad se kultura razvije onda ju je teško mijenjati. Dodatnu poteškoću kada su obrazovne ustanove u pitanju predstavlja činjenica da one imaju visoku razinu strukturalne diferencijacije. (Csizmadia, 2006) Stoga, mijenjanje organizacijske kulture zahtijeva posvećenost rukovodstva počev od ravnatelja koji neizbježno treba preuzeti vodeću ulogu u uspostavljanju kulture kvalitete. A upravni odbor ima zadaću da prepozna komu povjeriti ravnateljstvo ustanovom. Neophodno je pronaći osobu koja ima opredijeljenost za kvalitetu. Ta opredijeljenost je mnogo više od godišnjeg govora kako je kvaliteta važna za obrazovnu ustanovu. Ona zahtijeva beskrajnu ushićenost i posvećenost poboljšanju kvalitete, poziva na gotovo fanatičnu promidzbu novih načina rada i pozornost prema njima. Ona traži stalnu provjeru svakog urađenog poteza. (Sallis, 2002) Obrazovni predvodnici vode i podržavaju druge da razviju slične osobine, ohrabruju podjelu odgovornosti i stil koji podstiče međudjelatno radno okruženje. Oni utjelovljuju stil vođenja u kojem predvodnici moraju hodati i govoriti kvalitetu i razumjeti da se promjene dešavaju postepeno a ne odlukama i proglasima. U pristupu baziranom na kvaliteti – prema Spanbaueru (Sallis, 2002) - rukovođenje skolom počiva na davanju ovlaštenja nastavnom osoblju osoblja i jačanju njegove uloge. Ono treba učestvovati u donošenju odluka, preuzeti veću odgovornost, dobiti veća ovlaštenja i veću samostalnost u gotovo svemu što čini. Opravdanost ovakvog pristupa vidimo u činjenici da je teško uspostaviti sustav kontrole nad ljudima koji su stručnjaci u svojim oblastima djelovanja, zapravo to je nemoguća misija. To je osobenost rukovođenja nastavnim osobljem na koje se ne može preslikati nijedna metoda koja se koristi u rukovođenju drugim grupama osoblja. Slijedeća osobenost je da se u svrhu definiranja odnosa izmedju podučavanja i istraživanja kod nastavnog osoblja treba uvažiti činjenica da nijedna obrazovna ustanova sama za sebe ne može ponuditi odgovarajuće istraživačke resurse, pa stoga treba olakšati nastavnom osoblju istraživanja izvan matične ustanove. Kada se uzme u obzir važnost rukovođenja i uloga rukovodilaca u upravljanju ljudskim potencijalima, te specifičnost upravljanja nastavnim osobljem, onda preostaje da odjel za upravljanje ljudskim resursima obavi svoj dio uloge u sustavu osiguranja kvalitete. Njihova uloga obuhvaća četiri osnovne sastavnice: izbor osoblja, usmjeravanje, vrednovanje, i nagrađivanje. Izbor osoblja je najvažniji i u tom će se složiti većina upravitelja i ravnatelja, premda će priznati da najviše vremena potroše na usmjeravanje. (Marshall, 1999) Posljedice propusta u izboru osoblja će imati posljedicu u stalnom trošenju vremena na ispravljanju tih propusta ili u nemogućnosti postizanja željenih standarda kvalitete. Osnovni propust je da se nedovoljno pozornosti posveti definiranju samog radnog mjesta i zaduženja, nego se umjesto toga samo uradi prejednostavan nacrt i jednostavno uposle ljudi. Dobro usmjeravanje sa nadovezuje na dobar izbor, prvenstveno kada je u pitanju dobra definicija radnog mjesta i zaduzenja. Posebno se to očituje kod prve faze usmjeravanja a to je uvođenje u posao novih uposlenika. Orijentacijski program treba pomoći novim uposlenicima da upoznaju ustanovu i da znaju šta se od njih očekuje. Dalje, treba im pomoći da izbjegnu početnu nervozu dolaska u novu tvrtku ili možda za njih prvu. To će se ostvariti kroz upoznavanje sa suradnicima, pravilnicima, prostorom ili upotrebom pomagala koja moguće nisu koristili ranije. I vrlo kvalitetnom osoblju koje je prošlo proceduru izbora i bilo najbolje vrednovano u procesu izbora može se desiti da zapne na sasvim jednostavnim zadacama kao što je upotreba stroja za preslikavanje. (Sartain, 2003) Osim orijentacijskog programa za nove uposlenike usmjeravanje uključuje i treninge za osoblje. Neki treninzi mogu biti organizirani



za sve uposlenike, ali većina će morati biti specijalizirana za ciljne grupe uposlenika, gdje opet naglašavamo posebnost nastavnog osoblja. Da bi se ostvarila pravičnost u nagrađivanju bitno je osigurati dobar sustav vrednovanja. Kada je u pitanju vrednovanje nastavnog osoblja najbolja bi bila kombinacija samovrednovanja, studentskog vrednovanja, vrednovanja kolega i povremenog vrednovanjea spoljnih suradnika stručnjaka. Vrednovanje i nagrađivanje imaju svoju važnost u ispunjenju smjernice koja traži da mora postojati mogućnost otpuštanja osoblja koje je dokazivo neučinkovito. S druge strane, ne treba zaboraviti ni bitnost čuvanja osoblja koje je učinkovito, a da bi ga se zadržalo u ustanovi ono mora biti pravično vrednovano i nagrađeno. Obzirom da je obrazovanje uslužna djelatnost u njemu se mora razviti kultura čuvanja musterija kao da su zlato, a najbolji put za to je takvo postupanje u samoj ustanovi. Uposlenici trebaju osjetiti na sebi šta znači biti uvažen i poštovan da bi se tako postavili prema mušterijama.

5. ZAKLJUČAK

Ovaj rad je kroz analizu standarda i smjernica za osiguranje kvalitete u ustanovama visokog obrazovanja pokazao važnost ljudskih potencijala u osiguranju kvalitete. Važnost ljudskih potencijala uvjetuje također određene standarde upravljanja ljudskim potencijalima, među kojima se izdvajaju stvaranje kulture kvalitete i rukovođenje obrazovnom ustanovom. Pritom se posebna pažnja mora posvetiti nastavnom osoblju jer je ono na 'prvoj liniji' pružanja usluge obrazovanja.

LITERATURA [1]Budapest-Vienna Declaration, http://www.ehea.info/Uploads/Declarations/Budapest-ienna_Declaration.pdf [2] T.G. Csizmadia, Quality Management in Hungarian Higher Education Organisational Responses to Governmental Policy, CHEPS/UT, Enschede, 2006 [3]G. D. Doherty, Developing Quality Systems in Education, Routledge, London, 1994 [4] L. R. Gomez-Mejia, D. R. Balkin, Management People Performance Change, Prentice Hall, New Jersey, 2012 [5] D. R. Marshall, The Four Elements of Successful Management : Select, Direct, Evaluate, Reward, Amacom, New York, 1999 [6] J. E. Pynes, Human Resource Management for Public and Nonprofit Organisations, Jossey Bass, San Francisco, 2004 [7]Realising the European Higher Education Area, http://www.ehea.info/Uploads/Declarations/Berlin_Communique1.pdf [8]E. Sallis, Total Quality Management in Education, Taylor & Francis, 2002 [9]L. Sartain, M. I. Finney, E. Sallis, HR from the Heart Inspiring Stories and Strategies for Building the People Side of Great Business, Amacom, New York, 2003 [10]Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area, European Association for Quality Assurance in Higher Education, Helsinki, 2009 [11]The European Higher Education Area - Achieving the Goals, http://www.ehea.info/Uploads/Declarations/Bergen_Communique1.pdf HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE SERVICE OF QUALITY IN HIGHER EDUCATION Summary This paper investigates the importance of human resource management in meeting quality standards and guidelines prescribed in the European higher-education area. The issues discussed encompass the differences in approach to managing technical, administrative and academic human resources. Among the key points



investigated in managing academic human resources is motivation, which should be achieved through development of leadership skills. Without appropriate leadership it is implausible to expect organisational commitment, which is of crucial importance in achieving effective implementation of standards and guidelines in institutions of higher education. Keywords: education, quality, standards, leadership, human resource management


upravljanje ljudskim potencijalima u sluŽbi kvalitete u visokom obrazovanju

Documents