DIPLOMSKI STUDIJ

UPRAVLJANJE POMOU CILJEVA

(engl. Managment by objectives - MBO)

SEMINARSKI RAD

DIPLOMSKI STUDIJ

UPRAVLJANJE POMOU CILJEVA

(engl. Managment by objectives - MBO)

SEMINARSKI RAD

Predmet: MENADMENT

Mentor: Izv.prof.dr.sc. Dominika Crnjac Mili

Tim:

1. Viktor Golemovi voditelj tima

2. Bla Adri

3. Hrvoje Buljevi

4. Dario Dostal

5. Kreimir Duspara

Osijek, travanj 2015.

1

SADRAJ 1 UVOD ................................................................................................................................ 1

2 CILJEVI ............................................................................................................................. 2

2.1 Pojam, sadraj i broj ciljeva ........................................................................................ 2

2.2 Hijerarhija ciljeva ........................................................................................................ 5

2.3 Pristup postavljanju ciljeva .......................................................................................... 6

2.4 Kriterij postavljanja ciljeva ......................................................................................... 8

2.5 Korist od postavljanja ciljeva ...................................................................................... 9

3 UPRAVLJANJE POMOU CILJEVA ........................................................................... 11

3.1 Definicija upravljanja pomou ciljeva ....................................................................... 11

3.2 Znaajke MBO-a ....................................................................................................... 13

4 PROCES MBO-A ............................................................................................................ 15

4.1 Vanosti i prednosti MBO-a ...................................................................................... 17

4.2 Slabosti i kritike MBO-a ............................................................................................ 18

4.3 Kako uiniti MBO uinkovitim ................................................................................. 19

5 NOVI PRISTUP UPRAVLJANJU POMOU CILJEVA ............................................... 20

5.1 Integriranje ciljeva ..................................................................................................... 20

5.2 Dugoroni pristup ...................................................................................................... 21

5.3 Idui korak ................................................................................................................. 22

5.3.1 Strateko planiranje i hijerarhija ciljeva ............................................................. 24

5.3.2 Postavljanje ciljeva ............................................................................................. 24

5.3.3 Planiranje akcije ................................................................................................. 24

5.3.4 Implementacija MBO ......................................................................................... 24

5.3.5 Kontrola i procjena ............................................................................................. 25

5.3.6 Podsustavi ........................................................................................................... 25

5.3.7 Organizacijski i upraviteljski razvoj................................................................... 25

6 VARIJACIJE U PRAKSI ................................................................................................. 26

2

6.1 Primjeri u praksi ........................................................................................................ 26

7 ZAKLJUAK .................................................................................................................. 28

LITERATURA ......................................................................................................................... 29

1

1 UVOD

U posljednjih dvadeset do trideset godina upravljanje pomou ciljeva je steklo veliku

popularnost. Upravljanje pomou ciljeva je jedan od modernih pristupa upravljanju. Pristup je

uveo Peter Drucker godine 1954. u svojoj knjizi praksa upravljanja. Kasnije su razni autori kao

to su: George S. Odiorne, Edward Schleh, Carrol, Toshi i Douglas McGregor daljnje razradili

ovaj koncept. Poslovno poduzee treba princip upravljanja koji e uzeti u obzir kompletnu

snagu i odgovornost pojedinca, a u isto vrijeme pruiti zajedniki smjer vizije i truda,

uspostaviti timski rad i uskladiti ciljeve pojedinca sa ciljevima organizacije [1].

U drugom poglavlju obraeni su ciljevi koji predstavljaju temelj prilikom primjene

metode upravljanja pomou ciljeva unutar nekog poduzea. Unutar ovog poglavlja detaljnije je

obraeno to su to ciljevi, kakva im je hijerarhija, koji su kriteriji za postavljanje te na kraju

koja je ukupna korist od samog postavljanja ciljeva.

Nadalje, tree poglavlje predstavlja uvod u glavnu temu ovog seminarskog rada a to je

upravljanje pomou ciljeva engl. MBO. Unutar poglavlja definiraj je MBO te navedene

njegove osnovne karakteristike i znaajke.

U etvrtom poglavlju detaljnije se ulazi u sam proces MBO-a te se pomnije objanjava

svaki njegov sastavni dio. Takoer, unutar poglavlja navedene su prednosti i mana upravljanja

pomou ciljeva.

Peto poglavlje daje opis novog pristupa kod upravljanje pomou ciljeva tzv. SAMBO

(System Approach Managment By Objectives).

Posljednje esto poglavlje opisuje MBO u praksi. Navedene su neke poznatije

kompanije koje primjenjuju MBO u svom sustavu upravljanja.

2

2 CILJEVI

2.1 Pojam, sadraj i broj ciljeva

Svako poduzee mora imat cilj kojem e teit. U teorijama menadmenta postoje ope

suglasnosti razlike koje se javljaju u tome da li poduzee treba imati jedan ili vie ciljeva,

zatim o samom sadraju ciljeva ali i u pojmu ciljeva [1].

Klasina teorija managementa gradi svoj koncept na isticanju potrebe da svako

poduzee treba definirati svoj cilj. Tako Dale (1967, 27) istie kako je organizacija sredstvo za

postizanje ciljeva, dok Urwick (1973, 658) govori da svaka organizacija ili njen dio mora imati

svrhu tj. ne moe se organizirati u vakuumu: mora se organizirati za neto. Koontz/ O'Donell

(1972, 410) istiu da organizacijska struktura je efektivna ako omoguava da individualni

doprinosi poslue postizanju ciljeva poduzea. Oni istovremeno naglaavaju da se postizanje

ciljeva poduzea mora osigurati s minimalnim trokovima, to znai da se efektivnost i

efikasnost moraju tretirati istovremeno. U protivnom bi se moglo desiti da su dijelovi poduzea

efektivni u odnosu na postizanje ciljeva, ali pritom su neefikasni.

Kljune varijable managementa su svrha i cilj poduzea pa tako i sam proces

managementa zapoinje njihovom identifikacijom. Odatle potreba da se pojam cilja jasnije

definira. U engleskom jeziku postoji mnotvo izraza s kojima se definira cilj pa tako postoje:

objective, goals, ends, mission, purpose, standard, deadeline, target, quota. Newman (1973,7-

11) pored ovih pojmova uvodi i njihovo diferenciranje tako sto razlikuje tri vrste ciljeva koja

e bit prikazani na slijedeoj slici.

Slika 2.1 Koncept ciljeva [1]

3

Prvi pojam je namjera on je otvoren, eksploratoran i samoodrediv te se ne izvodi ni iz

kakvog vieg pojma. Pokazuje razloge postojanja poduzea ili koji je zadatak poduzea ( npr.

Na je cilj opstanak).

Drugi pojam je usmjerenje, ono definira smjer cilja, ali ne definira opseg cilja (npr.

Na cilj je rast), odnosno definira samo pravac akcije, ali ne odreuje njezin domet pa stoga

spada u neku vrstu putokaza. Omoguava razgranienje izmeu onoga sto je trebalo postii i

onoga to se postiglo do sada ali ne daje odgovor na pitanje koliko.

Trei pojam je rezultat definira rezultat koji se eli postii pa samim time je zatvoren i

izvana odreen uporabom odreenih kriterija (npr. Na cilj je ostvarenje stope rasta

proizvodnje od 6% u narednoj godini). Kad se ovako definira cilj moemo racionalnije odrediti

potrebne resurse i akcije, te oblikovat organizacijsku strukturu i mjere koje treba kreirati.

Takoer kod ovakvoga definiranja cilja vrlo je lako definirati ukupne i pojedinane zadatke

nekog poduzea. Cilj se definira kao rezultat koji se eli postii: to je eljeno budue stanje koje

se oekuje da e poduzee ostvariti u odreenom vremenskom razdoblju.

Kako navedeni pojmovi cilja imaju razliite implikacije, stoga Newman (1972, 10-11)

istie da na bilo kojoj razini, cilj namjere dovodi do dva problema- provoenje cilja u

odgovarajuu akciju, i osnove za odluku o alokaciji resursa. Usvajanje namjere, kod ove vrste

cilja, obino se lake postie; rasprave i konflikti se javljaju u vezi zadataka kojeg bi trebalo

izvriti i u vezi potrebnih resursa. U drugoj krajnosti, cilj definiran izrazom rezultata dovodi do

racionalne identifikacije zadataka i neophodnih resursa ako su ti zadaci izvodivi. Logiku

povezanosti izmeu resursa, zadataka i ciljeva obino je lako prepoznati; rasprave i sukobi se

obino javljaju oko samih ciljeva- da li su to rezultati kojima treba teiti? i oko razliitih

pogleda na adekvatnost resursa.

Nakon to je izvreno pojmovno razgranienje cilja, postavlja se pitanje da li poduzee

ima jedan ili vie ciljeva. Kada je rije o broju ciljeva tada u teoriji dolazi do razliitih stavova,

ali u osnovi prevladava shvaanje o dva osnovna cilja- opstanak i razvoj (progres).

Newman prvi cilj naziva proizvodni cilj a drugi kapacitetni cilj. Proizvodni cilj dovodi

do zadatka koje treba izvriti da bi se ostvario rezultat poduzea, dok kapacitetni cilj dovodi do

zadatka koje treba izvriti da bi se koristile, odravale i razvijale sposobnosti poduzea. Za

uspjenu identifikaciju ovih ciljeva i njihovih implikacija neophodno je uvidjeti da bez obzira

na to koji je razlog postojanja nekog poduzea njegove su aktivnosti uvijek orijentirane na

4

ostvarenje ova dva cilja. Tako Newman (1973,69) daje grafiki prikaz navedenih interakcija

izmeu temeljnog razloga postojanja poduzea i njegovih ciljeva.

Slika 2.2 Temelji projektiranja organizacije [2]

Problem definiranja ciljeva treba promatrati i s a tzv. procesnog aspekta. Imamo dvije

vrste procesa proces djelovanja okoline na ciljeve poduzea rezultira iz injenice da se ono

nalazi u okolini koja utjee kako na inpute tako i na outpute poduzea. Stoga je potrebno da

poduzee to uspjenije uspostavi odnose s tom okolinom, jer u protivnom nee moi ostvariti

svoje ciljeve. Moglo bi se rei da je uspjenost ostvarenja ciljeva poduzea proporcionalna

uspjenosti njegovih odnosa s okolinom. Proces formuliranja i ostvarivanja ciljeva,

formuliranje ciljeva moe se izvesti na vie naina u rasponu od autokratskog pa do

demokratskog. Na koji e se nain utvrivati ciljevi poduzea, zavisi o situacijskim i drugim

faktorima. Nasuprot tome ostvarivanje ciljeva je proces koji ukljuuje identifikaciju, razvoj i

koritenje resursa, te na izvrenje odgovarajuih aktivnosti.

5

2.2 Hijerarhija ciljeva

Hijerarhija ciljeva predstavlja formalnu povezanost ciljeva izmeu i unutar

organizacijskih razina u poduzeu. Manifestira se u injenici da postoje vrni i derivirani ciljevi,

te ciljevi poduzea, organizacijskih jedinica i pojedinaca to se moe zorno prikazati iduom

slikom.

Slika 2.3 Odnos izmeu ciljeva [1]

U ovoj hijerarhiji ciljevi se rangiraju od onih najopenitijih ( generalni, vrni ciljevi), pa

do onih vrlo specifinih (individualni ciljevi). Na vrhu piramide nalazi se socio-ekonomska

svrha koja je s aspekta poduzea svakako najvanija drutvena i ekonomska svrha. Iz nje se

izvodi misija kojom se definira razlog postojanja poduzea. Iz misije se izvodi ukupni ciljevi

poduzea (dugoroni, strategijski) koji se dalje ralanjuju na podruja kljunih rezultata po

niim organizacijskim jedinicama pa sve do pojedinca.

Pojedini teoretiari menadmenta smatraju da samo profit ne moe biti strategijski cilj

poduzea, pa tako Peter Drucker (1961) sugerira usmjeravanje pozornosti menadmenta na

osam podruja pri razvoju ciljeva: stanje trita, inovacije, proizvodnost, fiziki i financijski

resursi, profitabilnost, performanse i razvoj managera, performanse i stavovi radnika, te javna

odgovornost.

6

Na temelju strategijskih ciljeva definiraju se taktiki ciljevi tj. rezultati koje namjeravaju

ostvariti sektori i odjeli. Ovi ciljevi se odnose na srednje management i opisuje to glavni

pojedinci moraju initi da bi se ostvarili ciljevi poduzea.

Taktiki ciljevi su temelj za definiranje operacijskih ciljeva, tj. specifinih rezultata koje

trebaju ostvariti odjeli, radne grupe i pojedinci. Ovi su ciljevi posebno precizni mjerljivi i

izraavaju se u kvantitativnim veliinama.

Povezivanje ciljeva vertikalno ( po organizacijskim razinama ) i horizontalno ( unutar

svake razine meuodjelsko povezivanje) kompleksan je menaderski zadatak koji moe biti

izvor brojnih konflikata. Uspjeno izvedeno povezivanje osigurava ostvarenje ciljeva jedinica

nie razine pa se tako ostvaruju ciljevi poduzea kao cjeline. U tom smislu ciljevi nie razine

postaju sredstvo za ostvarivanje ciljeva vie razine.

Bez obzira na to da li poduzee ima jedan ili vie vrnih ciljeva hijerarhija ciljeva

uvjetuje da u poduzeu u svakom trenutku egzistira puno ciljeva koji su meusobno razliiti.

Stoga se i govori o multipliciranju ciljeva koji zahtijevaju meusobnu usklaenost. Rezultat te

usklaenosti brojnih razliitih ciljeva u poduzeu je mrea ciljeva koje zahtjeva programsku i

vremensku usklaenost. Ona pokazuje da su ciljevi meusobno uvjetovani, to znai da se neki

cilj rijetko kada moe promatrati kao autonoman cilj. Ili on podrava ostvarenje nekog cilja ili

je on sam podran od jednog ili vie drugih ciljeva. U tom smislu neostvarenje nekog cilja ima

implikaciju na neostvarenje cijelog sistema ciljeva

2.3 Pristup postavljanju ciljeva

Jedno od znaajnih pitanja u procesu postavljanja ciljeva svakako je i ono koje se odnosi

na pitanje: Kako, na koji nain postavljati ciljeve? Teorija i praksa managementa iskristalizirala

je dva temeljna pristupa u odgovoru na to pitanje [1]:

Top-down ( pristup odozgo prema dolje),

Bottom up pristup ( pristup odozdo prema gore)

Top-down pristup zastupa stajalite da se ciljevi utvrivati skalarno odozgo prema dolje.

To znai da via razina menadmenta odreuje ciljeve svojoj nioj razini, i tako od vrha do

pojedinca- izvritelja pojedinanih zadataka. Prednost ovog pristupa je u tome to se osigurava

jedinstvo ciljeva i otklanja njihova meusobna neusklaenost, ali mu je slabost u tome to nije

dovoljno motivirajui za podreene. Naime, budui da podreeni nisu sudjelovali u

7

postavljanju svojih ciljeva, ti im ciljevi dolaze kao nametnuti, tui, neprihvatljivi pa toga i

nedovoljno motivirajui.

Bottom-up pristup zastupa stajalite da se ciljevi trebaju utvrivati obrnutim putem, tj

od podreenih , pri emu bi uloga nadreenih bila samo u tome da usklauju tako utvrene

ciljeve. Nedostatak ovakvog naina postavljanja ciljeva je u tome to ono omoguuje postojanje

visokog stupanj sukoba ciljeva. Sukob se moe dvostruko manifestirati- po vertikali i

horizontali. Po vertikali se radi o sukobu izmeu pojedinanih i ukupnih ciljeva, a po horizontali

izmeu pojedinanih ciljeva. Kod ovog pristupa imamo velik stupanj motiviranja da se

postavljeni ciljevi izvre.

Bez obzira na to koji se pristup koristi u postavljanju ciljeva stalno treba imati u vidu

injenicu da na to postavljenje utjeu odreene interne i eksterne interesne grupe.

Interne interesne grupe ine manageri i zaposleni s punim radnim vremenom koji

nastoje pokrenuti mo u organizaciji za ostvarenje vlastitih ciljeva. Pri tom se razliite grupe

ne moraju uvijek slagati oko ciljeva njihovih odjela, sektora ili poduzea kao cjeline.

Eksterne interesne grupe nalaze se u okolini poduzea, a ine ih oni akteri koji imaju

potencijalnu ili realnu mo utjecaja na akcije poduzea. To su konkurenti, kupci, vlada te

dioniari.

Utjecaj ovih grupa manifestira se u njihovim traenjima i pritiscima koji ograniavaju

managere u postavljanju ciljeva, te se time ograniava sloboda izbora ciljeva koje postavlja

management. Stoga relativna sloboda izbora koju manageri imaju u postavljanju

organizacijskih ciljeva jako varira u zavisnosti o moi interesnih grupa, kao to je prikazano na

slici.

Slika 2.4 Mo interesnih grupa i menaderskog izbora [1]

8

Vertikalna os prikazuje relativan stupanj menaderskog izbora, rangiran od najnieg

prema viem. Horizontalna os pokazuje stupanj moi interesnih grupa, rangiranih od najniih

do najviih pritisaka i zahtjeva. Dijagonala pokazuje da manageri mogu biti primarno proaktivni

u postavljanu ciljeva kada je mo interesnih grupa relativno mala, odnosno da menaderi mogu

biti reaktivni kada imaju mali izbor u postavljanju ciljeva u sluaju kada je mo interesnih grupa

velika.

2.4 Kriterij postavljanja ciljeva

Da bi postavljeni ciljevi bili efektivni, tj. da su postavljeni ciljevi garancija da e

poduzee ostvariti poslovni napredak, menadment se mora pri postavljanju ciljeva pridravati

odreenih kriterija. Razliiti autori navode razliite sistematizacije, dvije najpoznatije su

kriterij 5C i SMART kriterij.

Kriterij 5C ima sljedee znaenje pri postavljanju ciljeva[1]:

1. Clearly started ciljeve treba postaviti tako da budu svima jasni.

2. Consistent with other objective prilikom postavljanja svakog cilja treba imati u vidu

da on bude konzistentan s drugim ciljevima, ime se osigurava njihova meusobna

povezanost.

3. Checkable (preferably measurable) Svaki postavljeni cilj treba biti mjerljiv kako bi

se moglo kontrolirati njegovo izvrenje.

4. Challenging Ciljeve treba postaviti tako da budu izazovni (ali pri tome realni,

dostini) kako bi bili motivirajui na postignue.

5. Carry-outable (achievable) Jasni, konzistentni, mjerljivi i izazovni ciljevi trebaju biti

ostvarivi, jer samo ostvarivi ciljevi imaju smisla.

Slina se sistematizacija ciljeva izvodi i po SMART kriteriju, ija znaenja su[]:

1. Specific Dobri ciljevi definiraju tono ono to se eli ostvariti.

2. Measurable postojanje odreenosti pomae da ciljevi budu mjerljivi.

3. Action-Oriented Prilikom postavljanje ciljeva, treba koristiti iskaze koji imaju glagole

akcije i koji ine reenice.

4. Realistic dobri ciljevi moraju biti realni (dostini) i predstavljati izazov.

5. Time-Limited vremenski ogranieni, treba odrediti vrijeme u kojem e ciljevi biti

ostvareni.

9

Prema tome moglo bi se zakljuiti da su osnovne karakteristike efektivnog postavljanja

ciljeva sljedee[1]:

Specifinost i mjerljivost. Kada je god to mogue ciljevi se trebaju izraavati u

kvantitativnim veliinama. Stoga treba imati u vidu da neodreeni ciljevi demotivacijski djeluju

na zaposlene. Precizna definiranost ciljeva omoguava mjerenje napretka na putu prema

njihovom ostvarenju.

Izazovnost ali realistinost. Ciljevi trebaju biti izazovni, ali pri tome ne izrazito teki.

Kada su ciljevi nerealistini, oni dovode zaposlene do greaka i opadanja njihova morala. Isto

tako, ako su ciljevi suvie jednostavni, zaposleni nisu motivirani da ih ostvare. Menaderi

trebaju osigurati da se ciljevi postavljaju na osnovi postojeih, a ne na temelju nekih

pretpostavljenih odnosno potencijalnih buduih resursa.

Definiranost vremenskog razdoblje. Ciljevi trebaju definirati vremensko razdoblje u

kojemu e biti ostvareni. Vremensko je razdoblje posljednji rok definiran kao datum na koji e

se mjeriti postignue cilja.

Obuhvaenost podruja kljunih rezultata. Ciljevi se ne mogu postaviti za svaki aspekt

ponaanja zaposlenih ili za sve organizacijske dijelove. Stoga menaderi trebaju identificirati

nekoliko kljunih podruja, tj. onih aktivnosti koje najvie doprinose napretku i razvitku

poduzea.

Povezanost s nagraivanjem. Za ostvarivanje ciljeva zaposleni oekuju adekvatne

nagrade u obliku poviice, dodatne plae, promocije i drugo. to e rei da nagrade daju

znaenje ciljevima i pomau angairanju zaposlenih u ostvarivanju ciljeva.

2.5 Korist od postavljanja ciljeva

Postavljanje ciljeva moe donijeti mnoge koristi kako za poduzee kao cjelinu, tako i za

sve njegove dijelove. Odnosno, od postavljanja ciljeva korist moe imati poduzee kao cjelina,

specifini njegovi sektori i odjeli, radne grupe i pojedinci. U tom smislu (Hellriegel/Slocum)

razlikuju se etiri koristi koje se izvode iz postavljanja ciljeva prikazani na slici.

10

CILJEVI

Pomo u procjeni i kontroli performansi

Usmjerenost na

odluke i napore

Motiviranje ljudi i

stimuliranje uinka

Pomo u procesu planiranja

Slika 2.5 Koristi izvedene iz postavljanja ciljeva [1]

Usmjerenost na odluke i napore. Ciljevi slue za fokusiranje organizacijskih odluka i

napora. Oni osiguravaju postavljanje oekivanja koja svatko u poduzeu moe razumjeti i raditi

na njihovom ostvarenju. Kada su poznati ciljevi, tada su i odluke menadmenta usmjerene na

sve one faktore koji utjeu na ostvarenje tih ciljeva.

Pomo u procesu planiranja. Ciljevi pomau u procesu planiranja. Nakon

dijagnosticiranja utjecaja eksternih i internih faktora, menaderi obino postavljaju ciljeve za

njihove planske napore. Oni zaposlenima govore razloge zbog kojih poduzee postoji, a planovi

im ukazuju na akcije koje treba poduzeti, tj. kako ostvariti ciljeve.

Motiviranje ljudi i stimuliranje uinka. Ciljevi takoer motiviraju ljude i stimuliraju

bolje performanse. Kada su ciljevi prikladno postavljeni, podiu proizvodnost i unapreuju

kvalitetu rada. Oni olakavaju zaposlenima identifikaciju s poduzeem i pomau im u

savladavanju neizvjesnosti.

Pomo u procjeni i kontroli performansi. Ciljevi pomau u evaluaciji i kontroli

performansi. Naime, budui da ciljevi predstavljaju eljene rezultate, imaju karakter kriterija

performansi oni su u stvari standardi ocjenjivanja. Kontrolni aspekt postavljanja ciljeva nije

ogranien samo na nadzor koji vre nadreeni ve se odnosi i na kontrolne aktivnosti

zaposlenih (samokontrola engl. self-controlling).

11

3 UPRAVLJANJE POMOU CILJEVA

Oduvijek, menaderi su morali proizvoditi rezultate, ali moderni menaderi moraju ih

proizvoditi u vremenu brze tehnoloke i drutvene promjene. Menaderi moraju biti sposobni

koristiti ove brze promjene kako bi proizveli eljene rezultate; tj., moraju iskoristiti promjene

na najbolji mogui nain, a ne dopustiti da ih te promjene ugroze. Oni i njihove organizacije

kojima upravljaju, moraju predvidjeti budue promjene, postaviti dugorone ciljeve kako bi se

u konanici promjene dogodile kada i gdje oni ele, te na taj nain dobili veu kontrolu nad

njihovim sredinama [2].

Najvaniji menaderski alat u postavljanju i ostvarivanju buduih ciljeva su ljudi; a kako

bi se ostvarili rezultati pomou tog alata menaderi moraju: prenijeti radnicima osjeaj

pripadnosti i elje da doprinesu organizacijskim ciljevima; Drugo, kontrolirati i koordinirati

napore radnika usmjerenih prema ostvarivanju ciljeva; i zadnje, pomoi u usavravanju

njihovih mogunosti kako bi pridonijeli veim doprinosima organizacije.

U nadi individualne proizvodnje i doprinosa, menaderi moraju posezati za mnogim

razliitim pristupima; moraju biti predani i uloiti veliki trud u trenutcima ekonomskog pritiska.

Naime, poduavajui vlastite radnike najboljim i najuinkovitijim nainima obavljanja posla,

potiu veu proizvodnju. Takoer, na taj nain, pokuavaju ostvariti dobar- ljudski odnos sa

radnicima u smislu dobrobiti cijele organizacije, nadajui se da e dobra atmosfera proizvesti

veu elju da doprinesu. Svi ovi pristupi imaju uspjeha, meutim jo nitko nije uspio dovoljno

injektirati upravo taj element: prilagodljivost i vitalnost ivotu u organizaciji kako bi se

omoguilo uspjeno poslovanje u ovo doba estih promjena i drutveno-tehnolokih previranja.

3.1 Definicija upravljanja pomou ciljeva

Upravljanje pomou ciljeva, definira se kao zahtjev da svi menaderi postave odreene

ciljeve koje ele postii u budunosti, te da ih ti ciljevi neprestano potiu na pitanje to se jo

moe uiniti. Pojam upravljanje pomou ciljeva [2] prvi je koristio Peter Drucker 1954. On

kae da u osnovi, upravljanje pomou ciljeva je proces ili sustav dizajniran za nadzorne

menadere u kojem menader zajedno sa svojim podreenim ,postavlja zajednike ciljeve koje

treba ostvariti u odreenom vremenskom periodu, a za koje je podreeni izravno odgovoran.

Sve organizacije postoje radi uspjeha, a da bi se taj uspjeh postigao, top-menadment

postavlja ciljeve koji su zajedniki cijeloj organizaciji. U organizacijama koje ne koriste ovakav

pristup, planiranje i odreivanje zajednikih ciljeva odvija se na slijedei nain: planovi i

12

namjere se prenose s jedne upravljake razine na drugu, a podreenima je reeno to napraviti

i za to e biti odgovorni. Za razliku od tog pristupa, pristup upravljanja pomou ciljeva

omoguuje dijalog u procesu donoenja odluka i ciljeva sa jedne organizacijske razine na drugu.

Naime, nadreeni prenosi svoje konkretne ciljeve i mjere podreenom, koji takoer predlae

vlastite namjere i ciljeve onako kako ih on vidi, u cilju bolje realizacije posla. Na taj nain

zajedno razvijaju skupinu zajednikih ciljeva, mjera za postignue ciljeva, te vremensko

razdoblje u kojem je podreeni odgovoran ostvariti ciljeve. Menader i podreeni mogu imati

povremene sastanke i ocjene napretka, ali na kraju zacrtanog vremenskog perioda, podreenog

se ocjenjuje na osnovu rezultata koje je ostvario. Ovisno o rezultatima, podreeni moe biti

nagraen za svoj rad promaknuem ili poveanjem plae ili suprotno, biti kanjen otkazom i

prebaen na posao koji e osigurati dodatan rad i nadzor.

George S. Odiorne MBO je opisao kao proces u kojemu nadreeni i podreeni

rukovoditelji organizacije zajedniki odreuju ciljeve, definiraju glavno podruje odgovornosti

u smislu rezultata svakog pojedinca i koriste te mjere kao vodilje u upravljanju jedinicom i

odreivanju doprinosa svakog lana jedinice.

Henry Levinson definira MBO kao ocjenjivanje i odreivanje sposobnosti koje kao

namjeru ima [2]:

Mjeriti i ocjenjivati izvedbe

Povezivati pojedinane sposobnosti sa organizacijskim ciljevima

Poticati poveanje nadlenosti i napredovanje podreenih

Poboljati komunikaciju izmeu nadreenog i podreenih

Posluiti kao osnova za odreivanja promicanja i poticaja

Poticati motivaciju podreenih

Posluiti kao naprava za organizacijsku kontrolu i integraciju

MBO je sustav u kojemu se odreeni izvedbeni ciljevi odreuju pomou

participacijskog pristupa. Napredak prema izvrenju ciljeva se periodiki pregledava, a nagrade

su odreene u skladu s time. Odnosi se na formalan ili donekle formalan skup procedura koje

poinju sa utvrivanjem cilja te se nastavljaju kroz pregled izvravanja rada. Klju MBO-a je

taj da je to participacijski proces koji aktivno ukljuuje menadere i osoblje na svim

organizacijskim razinama. Stvarajui vezu izmeu funkcija planiranja i kontroliranja MBO

pomae prevladavanju mnogih prepreka planiranju.

13

Ovaj pristup je poznat i po drugim imenima kao to su: upravljanje po rezultatima

(MBR), planiranje ciljeva (PBO), upravljanje rezultatima itd. MBO se danas ne koristi samo

kao tehnika postavljanja ciljeva nego kao cjelokupni sistem planiranja, motiviranja,

ocjenjivanja rada i samokontrole.

Razne organizacije koriste ga na razne naine i zbog razliitih razloga. U irem smislu

MBO se moe smatrati kao filozofija, ali i kao pristup upravljanju. To je proces u kojemu

nadreeni i podreeni zajedniki odreuju ciljeve, te zatim postavljaju ciljeve koje podreeni

trebaju postii, procjenjuju doprinos svakog pojedinca i integriraju individualne ciljeve s

ciljevima organizacije kako bi se to bolje iskoristili dostupni resursi.

Sutina MBO sustava lei u uspostavi zajednikih ciljeva od strane menadera i

podreenih. Glavna podruja odgovornosti svake osobe su jasno definirana u smislu oekivanih

rezultata. Te ciljeve koriste podreeni kako bi mogli planirati svoj rad, ali se i koriste kako bi i

podreeni i nadreeni mogli pratiti napredak. Ocjenjivanje rada se provodi zajedniki na

kontinuiranoj osnovi.

3.2 Znaajke MBO-a

Prema definicijama MBO-a njegove se znaajke mogu odrediti kao:

1. MBO kao filozofija - MBO je filozofija upravljanja, a ne samo skup tehnika. Stavlja se

naglasak na ono to se treba postii, a ne kako to postii. MBO predlae kako najbolje

iskoristiti dostupne resurse kako bi se postigli oekivani ciljevi. Peter Drucker je napisao

da se MBO moe zvati filozofijom upravljanja zato to poiva na pojmu ljudske akcije,

ponaanja i motivacije. U konanici to se odnosi na sve menadere bez obzira na njihovu

razinu i funkciju, te na sve organizacije bezobzira koliko velike ili male.

2. MBO kao pristup - MBO je pristup upravljanju. Pod pristup se misli na razne alate i

tehnike pomou kojih se postiu ciljevi. MBO uvodi nekoliko novih tehnika upravljanja,

isto tako poboljava vanost i korisnost postojeih.

3. Odreivanje organizacijskih i individualnih ciljeva - MBO je interaktivni proces u

kojemu sudjeluju nadreeni i podreeni te zajedniki odreuju ciljeve i podruja rada i

odgovornosti pojedinca.

4. MBO naglaava pojedinano zadane ciljeve koji su opipljivi, provjerljivi i mjerljivi

- prema Kreitner u zajedniki nazivnik koji ini MBO pristup toliko popularnim kako u

14

teoriji upravljanja tako i u praksi je naglasak na ciljeve koji su mjerljivi i pojedinano

zadani.

5. MBO ima viestruku upotrebu - MBO je nain promicanja menaderske

samokontrole i odnosi se na cijeli sustav upravljanja. Postoje razni podsustavi

upravljanja koji se mogu integrirati u MBO proces, oni ukljuuju ocjene rada, dizajn

organizacijske strukture, upravljanje razvojem programa, programi organizacijske

promjene i izrade prorauna.

6. MBO je univerzalan alat te je donekle povezan sa svim tehnikama upravljanja -

MBO potie uvoenje novih tehnika upravljanja kao i poboljanje postojeih. MBO je

jednostavan, ne tehniki operacijski upravljaki pristup koji moe biti primijenjen na

sve vrste organizacija.

7. MBO kao ocjenjivanje rada - namjera MBO-a je mjerenje i ocjenjivanje uinkovitosti,

pokuava se pribliiti individualna uinkovitost organizacijskim ciljevima i potie se

poveanje nadlenosti i napredovanja podreenih.

8. Opsean sustav pristupa - MBO uzima u obzir i ekonomski i ljudski aspekt

organizacije. Koontz i Weihrich su napisali da se MBO mora smatrati nainom

upravljanja, a ne samo dodatkom na menaderski posao.

9. Smjernice za odgovarajue sustave - MBO prua smjernice za odgovarajue sustave

i procedure. Raspored resursa, podjela ovlasti te tome slino se odreuju na osnovu

ciljeva. Slino tome sustav nagrada i kazni je povezan sa postignuem ciljeva.

Na kraju se moe rei da su glavne znaajke MBO-a hijerarhijsko odreivanje

organizacijskih ciljeva, te postavljanje konkretnih ciljeva za svaku grupu i lana, proces

donoenja odluka u kojemu se sudjeluje, izriiti vremenski rokovi te ocijene rada i povratne

informacije.

15

4 PROCES MBO-A

MBO programi mogu jako varirati budui da su neki dizajnirani za pojedince, dok su

drugi dizajnirani za organizaciju u cjelini. MBO zahtjeva strogu analizu, jasnou i ravnoteu

ciljeva te sudjelovanje menadera [3].

Ovaj proces se sastoji od sljedeeg:

Postavljanje ciljeva

Kljuna podruja

Postavljanje ciljeva podreenih

Revizija organizacijske strukture

Podudaranje ciljeva i resursa

Provoenje periodike ocijene napretka

Ocjena rada

Povratna informacija

Postavljanje ciljeva prvi korak MBO-a je postaviti jasne ciljeve organizacije. Bez

jasnog cilja niti jedna grupa ili pojedinac ne mogu obavljati svoj posao uinkovito i efikasno.

Ciljevi bi se trebali postaviti tako da pruaju jasan smjer ljudima koji moraju pridonositi i

obavljati svoj dio za ostvarivanje istog.

Postavljanje preciznih, mjerljivih i dobro definiranih ciljeva moe biti zahtjevan

zadatak. Ciljevi bi trebali:

Biti provjerljivi

Prikazivati vremenski rok u kojemu je potrebno ih zavriti

Prikazati trokove koji su potrebni

Prikazati kvalitativne i kvantitativne aspekte oekivane njihovim izvrenjem

Pomoi u poticanju osobnog i profesionalnog rasta i razvoja

Uskladiti kratkorone ciljeve sa srednje i dugoronim ciljevima

Pridodati vanosti gledita pojedinca od kojega se oekuje doprinos ostvarivanju cilja u

vrijeme postavljanja cilja

Kljuna podruja dobivena su iz oekivanja razliitih dioniara i prikazuju prioritete

u organizacijskoj izvedbi. Ta podruja nisu ista za svaku organizaciju. Razlikuju se od

organizacije do organizacije, te ovise o raznim unutarnjim i vanjskim faktorima.

16

Postavljanje ciljeva podreenih organizacijski se ciljevi postiu pomou pojedinaca.

Zato svaki pojedinac mora unaprijed znati ta tono treba postii. Ciljevi za podreene trebaju

biti postavljeni u suradnji izmeu podreenog i nadreenog. Tako podreeni mogu pomoi

menaderu razviti realistina oekivanja poto oni sami znaju to su sposobni postii, dok njima

menader pomae ostvariti vie ciljeve pokazujui spremnost da im pomogne prebroditi

prepreke i pouzdanje u njihove sposobnosti.

Revizija organizacijske strukture opisi posla raznih radnih mjesta moraju biti

definirani sa svojim ciljevima, odgovornostima i ovlastima. Takoer moraju jasno biti odreeni

odnosi sa ostalim radnim mjestima u organizaciji.

Podudaranje ciljeva i resursa bez odgovarajue ravnotee izmeu ciljeva i resursa,

ostvarivanje tih ciljeva e biti teko. Zato nadreeni moraju osigurati kombinaciju ciljeva sa

dostupnim resursima. Povezivanjem resursa za same ciljeve nadreeni dobivaju bolju sliku

najekonominijeg i najuinkovitijeg naina raspodijele tih resursa.

Provoenje periodike ocjene napretka Nadreeni mora postaviti kontrolne toke

ili standarde izvedbe za ocjenjivanje napretka podreenih. Ocjenjivanja bi se trebala odravati

mjeseno ili kvartalno. Ta ocjenjivanja slue kao mehanizam povratnih informacija MBO

sustava. Te periodine provjere omoguuju menaderima i zaposlenicima da provjere jesu li na

dobrome putu i jesu li potrebne kakve promjene.

Ocjena rada formalno ocjenjivanje rada se vri jednom ili dva puta godinje, te prua

temeljitu procjenu menaderove izvedbe i dostignua koja su temeljito analizirana uz

prevladavajue okolnosti i zadane ciljeve.

Ocjenjivanje rada moe sluiti tri u svrhe:

Pruanje povratnih informacija zaposlenicima tiui se njihovih izvedbi rada

Prua osnovu odreivanju uinkovitijih ponaanja na poslu

Prua informacije menaderima koje su vane za budue raspodjele posla

Povratne informacije pomau u donoenju potrebnih promjena u MBO programu i

oblikovanju ciljeva za iduu godinu. MBO ciklus se ponavlja na godinjoj razini.

17

4.1 Vanosti i prednosti MBO-a

MBO zahtjeva regulaciju cijelog procesa upravljanja u smislu znaajnih, specifinih i

promjenjivih ciljeva na razliitim razinama upravljake hijerarhije. MBO je usko povezan s

konceptom decentralizacije [3]. Neke od glavnih prednosti MBO-a e biti razraene dalje u

tekstu.

Bolje upravljanje organizacijskim aktivnostima primjenjivanjem MBO-a

organizacijski resursi i aktivnosti se mogu bolje upravljati zbog ega se dobivaju bolji rezultati.

L.M. Prasad je pojasnio kako MBO moe poboljati izvedbe organizacije kroz slijedeih 5

stavki:

Jasnoa ciljeva

Jasnoa uloga

Periodini povrat informacija o izvedbi

Sudjelovanje menadera u procesu upravljanja

Spoznaja da u svakoj situaciji postoji prostor za poboljanja

Jasnoa u organizacijskom djelovanju MBO prua kljuna podruja u kojima je

potreban organizacijski napor. Kljuni faktor u postavljanju ciljeva je vanjsko okruenje u

kojemu organizacija djeluje, tako da sve promjene u vanjskom okruenju moraju biti pomno

razmotrene u vrijeme postavljanja ciljeva. Osim vanjskih faktora unutarnji faktori takoer

pomau pri postavljanju ciljeva. Oni definiraju ta organizacija namjerava napraviti, ta moe

napraviti, gdje to vodi te kako to moe postii. Svi ti faktori pridonose jasnoi u

organizacijskom djelovanju.

Prua maksimalno kadrovsko zadovoljstvo to je iz dva razloga, a oni su

sudjelovanje pojedinca u postavljanju ciljeva i racionalno ocjenjivanje izvedbi. Poto ljudi

sudjeluju u odreivanju ciljeva to im slui kao inspiracija, osjeaju se vanima za organizaciju

i konzultiraju se u postavljanju ciljeva. Sigurni su da e se njihove izvedbe ocjenjivati neovisno

i bez pristranosti, predrasuda i ostalih osobnih faktora. MBO prua smjernice u ocjenjivanju

rada tako da ne postoji mjesta pristranosti.

Osnova za organizacijske promjene MBO inicira i stimulira organizacijske

promjene, te prua okvir za planirane promjene. Zbog promjena koje nastaju u vanjskim i

unutarnjim faktorima promjene su potrebne u svim organizacijama. Promjene uz MBO u

organizacijama su jednostavnije zbog konstantne interakcije izmeu nadreenih i podreenih.

18

Neke od ostalih prednosti su:

Poveava efikasnost procesa upravljanja

Uinkovito i efikasno koristi ljudske resurse

Potie predanost postizanju ciljeva

Ugrauje stav orijentiran prema rezultatima u zaposlenike

Potie osobni razvoj i prua prilike za napredovanje u karijeri

Poboljava komunikacijsku i organizacijsku strukturu koje pomau u lociranju slabih

podruje i problema

Bez obzira koji se pristup koristi u danoj organizaciji, to je u biti proces koji pomae da:

a) usmjeri pozornost rukovodeih prema rezultatima

b) prisili lanove organizacije da se posvete odreenom postignuu

c) olaka njihovo razmiljanje u smislu buduih potreba organizacije i postavljanja ciljeva.

Osim toga, pristup upravljanja pomou ciljeva preko slijedeih alata, moe osigurati

vee mjere kojima upravitelj moe iskoristiti sve organizacijske izvore na najbolji mogui

nain. Upravitelj moe:

Zadobiti veu predanost i elju podreenih da doprinesu:

a) doputajui im da osjeaju kako su sami doprinijeli formuliranju ciljeva na kojima

rade,

b) dajui jasno do znanja podreenima kako se njihovi ciljevi uklapaju u ukupnu sliku

organizacije, te time omoguiti podreenima da se bolje osjeaju unutar organizacije

Zadobiti veu kontrolu i koordinaciju prema usavravanju ciljeva:

a) ako ima jasniju sliku o tome tko je zaduen za koje poslove unutar organizacije, te

kako se svi dijelovi zajedno slau

b) ako imaju podreene koji znaju kontrolirati i koordinirati svoju aktivnosti, jer oni znaju

da e im moe pomoi ili odmoi u ostvarivanju vlastitih ciljeva

c) ako su u mogunosti razaznati koji podreeni konstantno proizvode, a koji ne

4.2 Slabosti i kritike MBO-a

MBO nije lijek za organizacijske probleme. esto organizacije oekuju od MBO-a

trenutno rjeenje za svoje probleme. Ne prepoznaju da MBO zahtjeva paljivo planiranje i

19

pravilnu provedbu. Mnoge organizacije su bile svladane problemima MBO-a. Neki od tih

problema se nalaze u samom sustavu MBO-a, dok je do drugih dolo zbog nepravilne

implementacije.

Nepotpuno razumijevanje MBO filozofije menaderi ponekad ne razumiju u koju

svrhu MBO slui, kako se pravilno postavljaju ciljevi, kako se ocjenjuje rad, te kako se

analiziraju rezultati. Nadalje menaderi nastavljaju razmiljati kako su i prije, te samim time ne

uspijevaju poduiti filozofiju MBO svojim podreenima.

Loe planiranje i nedostatak smjernica jedan od veih nedostataka MBO-a je

nedostatak planiranja programa prije njegove provedbe. Provoditelji programa moraju znati

kako ukljuiti svo osoblje i dobiti njihovu podrku.

Potekoe u odreivanju ciljeva postavljanje ciljeva je glavni korak u MBO procesu.

Poeljni su mjerljivi ciljevi kako bi se izvedba mogla ocijeniti, no to nije mogue u svim

situacijama.

Nefleksibilnost MBO moe uvesti nefleksibilnost u organizaciju. Ciljevi se

postavljaju svakih pola godine ili godinu dana pa nadreeni ne ele mijenjati ciljeve izmeu tih

termina u strahu od nezadovoljstva podreenih.

Poveavanje pritiska neki kritiari smatraju da MBO poveava pritisak na

podreene, isto tako poveava i frustracije kod menadera. Do toga moe doi zbog nepravilne

implementacije MBO-a ili zbog prevelikih oekivanja uvoenjem MBO-a.

Kratkorona priroda ciljeva u veini sluajeva menaderi postavljaju ciljeve koji se

mogu postii unutar godinu dana ili ak i manje. To moe biti loe za razvoj organizacije.

Neki od ostalih nedostataka:

Previe se koriste kvantitativni ciljevi

MBO je dugotrajan proces

Glavni menaderi ne pruaju adekvatnu potporu

4.3 Kako uiniti MBO uinkovitim

MBO nije jednostavan proces koji se moe lako i brzo provesti. Takoer ga se ne treba

smatrati lijekom za planiranje, motivaciju i kontrolu organizacije. MBO se moe uiniti

uinkovitijim koristei slijedee naine.

20

Potrebno je postaviti jasne ciljeve kojima e biti zadovoljni i menaderi i podreeni. Oni

moraju biti realistini i shvatljivi. Menaderi bi trebali razviti vjetinu postavljanja korisnih i

mjerljivih ciljeva te bi ih trebali lako prenijeti na podreene. Menaderi bi trebali biti spremni

malo se odrei direktne kontrole te poticati podreene u aktivnom sudjelovanju u odreivanju

i postizanju ciljeva. Mora postojati dvosmjerna komunikacija u organizaciji.

Svi sudionici moraju znati i prenijeti to tono trebaju postii, te koliko dobro to postiu

kako bi mogli prebroditi nedostatke u svojoj izvedbi, te uvesti potrebne promjene u postizanju

svojih ciljeva.

Aktivno sudjelovanje uprave je kljuno za provedbu MBO-a. Uprava se treba potruditi

kako bi odrala sustav potpuno funkcionalnim. Takoer bi se menaderi trebali obrazovati o

procedurama i prednostima ovog sustava, kao i o potrebnim vjetinama. No ta obuka ne treba

zavriti samo na menaderima. Svo osoblje bi trebalo dobiti odgovarajui trening za efektivnu

provedbu MBO-a.

5 NOVI PRISTUP UPRAVLJANJU POMOU CILJEVA

Upravljanje pomou ciljeva, odnosno njegova internacionalna kratica MBO, predstavlja

jedno od najuspjenijih pristupa rukovoenju sve do danas. injenica da se upravljanje pomou

ciljeva jednako koristi danas kao i prije dvadesetak godina kada se prvi put pojavilo, govori da

se radi o uspjenoj metodi upravljanja. Meutim, u obzir treba uzeti da se upravljanje pomou

ciljeva znaajno promijenilo s godinama od svog izvornog oblika. Postoji miljenje da je MBO

samo ogranien alat za procjenjivanje, ali ako se MBO promatra kao nain rukovoenja mogu

se izbjei mnoge neeljene posljedice s kojima se susree kod procjene.

Termin upravljanje pomou ciljeva, odnosno engleska skraenica MBO u svijet je

uveo i popularizirao Peter Drucker [4] koji je izjavio sljedee: Ciljevi su potrebni u svakom

podruju poslu gdje izvedba i rezultati direktno i znaajno utjeu na opstanak i prosperitet

posla. Dodatno naglaava vanost doprinosa ispunjavanju ciljeva, samokontrole i

samoprocjene. Meutim, Druckerova ideja upravljanja pomou ciljeva nije usvojena u cijelosti,

nego su odreeni dijelovi iz njegove teorije upravljanja primijenjeni u procjenu izvedbe.

5.1 Integriranje ciljeva

Tijekom ezdesetih godina prolog stoljea, znanstvenici koji se bave prouavanjem

ponaanja ljudi zainteresirali su se za upravljanje pomou ciljeva. Oni su na to gledali kao na

21

nain povezivanja individualnih i organizacijskih ciljeva, pri emu pojedinac postaje aktivni

sudionik u procesu upravljanja. tovie, postavlja se premisa da visokorangirani zaposlenici ne

moraju nuno znati bolje od sebi podreenih, ve pojedinci na svim razinama mogu takoer

doprinositi uspjehu cijelog poduzea. Iz toga slijedi da je sudjelovanje kljuni aspekt ovog

razmatranja.

Jo jedna karakteristika ovog MBO pristupa je usmjeravanje i na osobne razvojne

ciljeve, a ne samo na strogo poslovne ciljeve [4]. Iz toga se moe oitati da ovaj pristup shvaa

da uenje i razvijanje ne staje kod dobitka diplome i zavravanja fakulteta ili kole, ve da je

uenje kontinuiran proces. Zbog toga su ciljevi vezani uz razvoj postali vaan dio cijelog

procesa upravljanja pomou ciljeva.

Takoer se treba napomenuti da su ljudi koji su zaposleni u organizacijama kolovaniji

nego to je to bio sluaj dosad. Kao posljedica toga, oni vie nee slijepo izvravati naredbe

svojih nadreenih, ve e se htjeti ukljuiti u postupak odluivanja. ele vie kontrole oko svog

ivota i svog posla, kao i to ele znati u kojem pravcu se kree poslovanje poduzea u kojem

rade, kako bi i sami mogli doprinijeti boljitku cijele organizacije. MBO, koji stavlja naglasak

na sudjelovanje, sadri elemente koji pokrivaju sve gore navedeno.

5.2 Dugoroni pristup

Iako stavljanje naglaska na potrebe pojedinca moe postaviti pristupanije radno

okruenje za upravljanje, svejedno moe doi do problema. Jedan od njih je taj to se pojedinac

sad fokusira na kratkorone ciljeve, najee jednogodinje. Naalost, to esto povlai za

sobom neeljene posljedice. Primjer, pojedinci koji su usmjereni samo na kratkoronu korist

mogu zanemariti bitne odluke potrebne za dugoroni boljitak poduzea. Tu se naglaava

potreba za povezivanjem dugoronih planova i stratekih planova sa kratkoronim ciljevima.

Uinci ovog pristupa imaju vei znaaj nego to se to prvotno ini. Prethodno je

spomenuto kako se MBO programi koriste u pogledu osobnih interesa. Zbog toga se inilo da

je MBO privlaniji za koritenje kod menadera u srednjim i niim krugovima, nego to je to

sluaj kod menadera u najviim krugovima poduzea. Meutim, primjenom dugoronog

pristupa i stavljanjem panje na dugorone ciljeve i strateke planove, pokrivaju se potrebe i

visoko rangiranih menadera. Oni sad postaju aktivni sudionici u procesu upravljanja pomou

ciljeva. Prema tome, MBO spaja zajedno trud svih menadera na svim razinama u cijeloj

organizaciji.

22

5.3 Idui korak

MBO je znaajno napredovao od alata za procjenjivanje izvedbe do metoda za

povezivanje individualnih i organizacijskih ciljeva, te konano do dugoronog planiranja. MBO

je preivio sve ove godine upravo zbog sposobnosti da se prilagodi potrebama.

Pojam sustav se moe definirati kao zajednica povezanih dijelova, koji se organiziraju

i odravaju kroz svoju strukturu. Na prvu ruku, ovo moe izgledati nevano za menadere, no

vanost meuovisnosti postaje bitna kada se spomenuta teorija primijeni u stvarnosti.

Moe se za primjer uzeti sljedei sluaj. Menader eli napraviti relativno malu

promjenu u sustavu, kao to je zapoeti radni dan jedan sat ranije. Posljedice tog ina mogu biti

dramatine i uzrokovati nestabilnost cijelog sustava. Naravno da e se zaposlenici opirati

novonastaloj promjeni, ali vei problem je meuovisnost promatranog sustava s drugim

sustavima, kao to je kolski sustav. Zaposlenik moda nee moi odvesti svoje dijete u kolu

zbog promijenjenog radnog vremena. Takoer, zaposlenici moda nee moi pronai prijevoz

da stignu na vrijeme. Zbog toga je vano prepoznati meuovisnost sustava i injenicu da

promjena unutar jednog sustava moe uzrokovati promjenu unutar drugog sustava.

MBO je proces koji ukljuuje promjenu inputa na uinkovit nain kako bi dobio eljeni

produkt. Iako se koraci ukljueni u proces upravljanja mogu razlikovati, na listi se moe pronai

logini poredak stvari na koje se treba obratiti panja u procesu promjene.

23

Ulazi

1. Ljudi

2. Kapital

3. Tehno-

logika

4. Ostalo

Ulazni ciljevi

1. Zaposlenika

2. Korisnika

3.Dobavljaa4. Zajednice

5. Ostali

Strateko

planiranje

Postavljanje

ciljeva

Planiranje

Kontrola

Implementira

nje

Izlazi

1. Proizvodi

2. Profit

3. Zadovoljstvo

4. Ostalo

Redizajniranje sustava

Upravljanje informacijama

Kompenzacija OstaloRazvoj ljudskih

potencijala

Slika 5.1 Sustavni pristup upravljanja pomou ciljeva, tzv. SAMBO [4]

Upravljaki sustav unutar jedne organizacije je sloen i meuovisan te promjene u

planiranju esto zahtijevaju dodatne organizacijske prilagodbe. Prema tome, da bi upravljanje

pomou ciljeva bilo uinkovito ono mora obuhvaati kljune menaderske aktivnosti kao to

su planiranje, organiziranje, kadroviranje, kontroliranje i usmjeravanje.

Model prikazan na slici 5.1 prikazuje koncept na kojem radi sustavni pristup upravljanja

pomou ciljeva, tzv. SAMBO (System Approach Managment By Objectives).

Organizacije dobivaju svoje inpute (ljude, kapital, tehnologiju i dr.) iz svog vanjskog

okolia. Postoje i ljudi koji mogu biti od vitalnog interesa za poduzee. Naalost, ulazni ciljevi

zaposlenika, korisnika, dobavljaa i dioniara uglavnom nisu sukladni jedni s drugima. To je

oito iz sljedeeg primjera, zaposlenici ele veu plau, dok e dioniari htjeti optimizirati

povrat svoje investicije. Na slici 5.1 se moe uoiti kako organizacija moe zadrati bliski

kontakt s vanjskim okoliem poduzea pomou prikupljanja informacija koji identificira

vanjske prilike i ogranienja za poduzee.

24

5.3.1 Strateko planiranje i hijerarhija ciljeva

Strateko planiranje obuhvaa kompletan koncept upravljanja. Ono ukljuuje

odreivanje glavnog cilja poduzea kao i nain kako se domoi i rijeiti resursa potrebnih za

ostvarenje tih ciljeva. U stratekom planiranju analiziraju se prilike i ogranienja, te se

usporeuju sa jakim stranama ali i nedostatcima poduzea. Analizirajui prednosti i nedostatke

poduzea dobije se valjana osnova za odreivanje hijerarhije ciljeva, ija se struktura moe

vidjeti na slici 2.3.

Osnovna svrha, odnosno ukupni cilj je odreen od menadera na visokim poloajima,

koji meutim dobivaju inpute od menadera na pozicijama ispod njih. Ti si ciljevi dalje mogu

podijeliti na podrune, odjelne i pojedinane ciljeve. Meutim, mora se uzeti u obzir da

postavljanje ciljeva nije jednoznana odluka, mora se pomou komunikacije s razinama ispod

i iznad one na kojoj se donosi odluka isplanirati odluka koja e biti pogodna za sve.

5.3.2 Postavljanje ciljeva

Ciljevi jednako postavljaju nadreeni i podreeni. U upravljanju pomou ciljeva,

naglasak je na provjerljivim ciljevima. Odnosno, da se na kraju odreenog perioda moe

odrediti hoe li se ispuniti traeni cilj. Prema tome, pri postavljanju ciljeva potrebno je obratiti

panju da se kod ciljeva jasno odrede koliina, kvaliteta, cijena i vrijeme. Nakon to se cilj tako

postavi, moi e se lake pratiti njegov napredak.

5.3.3 Planiranje akcije

Planiranje akcije odreuje koje funkcije, zadae i aktivnosti se moraju izvriti kako bi

se ispunio zadani cilj. Kako ispuniti cilj to uinkovitije i uspjenije, kada se i koja se zadaa

mora izvriti, te tko e tu zadau na kraju i izvriti.

5.3.4 Implementacija MBO

Ciljevi i planiranje rada daju smjernice za organizacijske napore. Kako bi upravljanje

bilo uinkoviti, moraju se ispuniti oba spomenuta pravila. Takoer je potrebno ispuniti niz

uvjeta u samom rukovoenju poduzea. Najvie pozicionirani menaderi moraju sudjelovati u

cijelom procesu upravljanja, nije dovoljno da samo usmenom predajom djeluju na zaposlenike.

Drugo, organizacijska klima mora biti pogodna za primjenu upravljanja pomou ciljeva. Tree,

ciljeve nisu izolirani, oni su meuovisni. Zbog toga mora postojati koordinacija i dobar timski

pristup kod iznoenja ciljeva. etvrto, ciljevi su zasnovani na premisama koje su podlone

25

promjenama. Zbog toga je potrebno razmotriti ciljeva s vremena na vrijeme, te samo

upravljanje mora biti dovoljno fleksibilno kako bi se prilagodilo novonastalim situacijama.

Peto, odgovorni u menadmentu moraju biti dobro upoznati s upravljanjem pomou ciljeva.

esto, implementacija MBO-a zahtijeva organizacijske promjene. Uspjeh nije sluajan, on se

planira.

5.3.5 Kontrola i procjena

Kontrola se odnosi na mjerenje izvedbe organizacijskog dijela i na korekcije ako su

potrebne, dok se procjena bavi ocjenjivanjem pojedinane izvedbe. Ocjenjivanje se sastoji od

nekoliko karakteristinih stavki kao to je ta da se fokus stavlja na izvedbu, a ne na osobnost

zaposlenika. Drugo, samokontrola a ne kontrola pod efom je glavna tema. Tree, odgovornost

za procjenu i razvoj lei u podreenom, a ne u nadreenom. etvrto, procjena je odlina prilika

da se naui lekcija iz prolosti, ali da se usmjeri panja na budunost. Peto, naglasak se stavlja

na analizu izvedbe iz koje se izvlai korist za budue poslovanje.

5.3.6 Podsustavi

Nekoliko upravljakih podsustava se moe integrirati u MBO proces, ovisno o

specifinim potrebama poduzea. Postoje dva podsustava koji se najee koriste, jedan se bavi

upravljanjem radnom snagom a drugi kompenzacijom.

5.3.7 Organizacijski i upraviteljski razvoj

Obuhvaaju sistematski, planirani, dugoroni trud kako bi organizacija bila to

uspjenija tako da unaprijedi drutvene i socijalne procese unutar organizacijske kulture. Neki

od tih specifinih pristupa ukljuuju rjeavanje problema, razvoj rada u timu, suradnju i

organizacijsku obnovu.

26

6 VARIJACIJE U PRAKSI

U praksi, pristup upravljanja pomou ciljeva, prema potrebi iroko varira, osobito u

odnosu na to kako je formalizirana i strukturirana odreena organizacija, te u kojoj mjeri

podreeni mogu ostvariti predviene ciljeve [3]. U nekim organizacijama, navedeni pristup je

vrlo formalan sustav upravljanja sa precizno zakazanim terminima sastanaka i jasno

postavljenim tehnikama ocjenjivanja u kojima moraju biti predstavljeni ciljevi . U drugim

organizacijama, to moe biti neformalno, odnosno opisano na sljedei nain: mi u vrhu

organizacije smo se sastali i zajedno odluili to smo uinili i to emo uiniti. Meutim, u

veini organizaciji, koristi se ispravan pristup, pristup pomou ciljeva koji se formalno

postavljen, a sastanci se redovito odravaju- najee kvartalno, polugodinje ili godinje.

Osim formalnog sustava, postoji jo vei situacijski stupanj u kojem je podreenom

doputeno postaviti svoje vlastite ciljeve. U tom sustavu, vrsta posla kojom se organizacija bavi

ima veliku ulogu u odreivanju koliko e i na kojoj razini podreenom biti omogueno

sudjelovanje u formuliranju svojih vlastitih ciljeva. U nekim organizacijama, podreenima je

strogo definirano to moraju uiniti, te ih se samo pita ele li se obvezati na postizanje tog cilja,

dok je u drugim organizacijama podreenim dan velik prostor i irina za inovacije. Na primjer,

proizvodna situacija u kojoj nadreeni informira podreenog o tono odreenom broju lanaka

koji moraju biti napravljeni u slijedeih 6 mjeseci, te jednostavno pita za koji dio od te

proizvodnje je spreman biti odgovoran. Ili situacija, u kojoj voditelj obavjetava podreenog o

buduem razvoju programa i pita podreenog to on ili ona misle kako pridonijeti tom cilju. U

drugom sluaju, podreeni ima puno vie prostora za inovacije i osobni doprinos, kao i vei

udio u projektiranju specifinih dijelova programa, za razliku od proizvodnog radnika od kojeg

se trai samo jedna specifina djelatnost za koju e se obvezati.

6.1 Primjeri u praksi

Dokaz da neto ima smisla i primjenu je to da se primjenjuje u praksi, ista stvar je i s

upravljanjem pomou ciljeva - MBO. Kompanije koje primjenjuju MBO [5]:

Intel Jedina stvar koju MBO sustav treba osigurati je ostati u fokusu. Definirajte svoje

ciljeve precizno i njihov broj drite to manje moguim veina se ne pridrava ovog

pravila, fokusiraju se na previe toga umjesto na bitno.

Hewlett-Packard HP - Nijedna poslovna politika nije pridonijela HP-u vie uspjeha

od MBO-a. MBO je antiteza upravljanju pomou kontrole, koja se odnosi na upravljanje

27

vrsto kontroliranog sustava upravljanja po uzoru na vojni reim. Meutim, upravljanje

pomou ciljeva je sustav u kojem su ukupni ciljevi jasno postavljeni i unaprijed

dogovoreni, i koji ljudima omoguavaju fleksibilnost da rade na ispunjavanju tih ciljeva

na naine za koje sami ocijene da su najbolji za njihovo podruje odgovornosti.

Microsoft Bill Gates: Potrebno je izbaciti politiku tako to e svi dobiti istu poruku.

Organizacija se treba voditi tako da se oko svih problema otvoreno raspravlja. Treba se

inzistirati na jasnoj i izravnoj komunikaciji. Sprijeiti natjecanje oko ispunjavanja misija

i ciljeva. Eliminirati rivalstvo izmeu razliitih dijelova organizacije. Usmjeriti panju

timova da se bave stvarima za koje su oni odgovorni.

Xerox

DuPont

Black & Decker

28

7 ZAKLJUAK

Bit upravljanja pomou ciljeva lei u postavljanju zajednikih ciljeva koje skupa donose

menaderi i podreeni. Podruje odgovornosti svakog pojedinca je poznato i jasno odreeno.

Ciljevi se koriste kako bi podreeni isplanirali svoj rad, ali se isto koriste kako bi nadreeni i

podreeni mogli pratiti napredak rada.

Svako poduzee treba jasno definirati svoj cilj kojem e teiti. Cilj se moe definirati

kao rezultat koji to poduzee mora ispuniti u odreenom vremenskom razdoblju. Razlikuju se

dva osnovna cilja, proizvodni i kapacitetni. Upravljanje pomou ciljeva je proces definiranja

ciljeva unutar organizacije kako bi menadment i ostali zaposlenici shvatili to se od njih

oekuje kako bi se ostvarili zadani ciljevi. Rije je o sistematskom i organiziranom pristupu

koji omoguava da se usmjeri panja na ostvarive ciljeve kako bi se izvukli to bolji rezultati u

poduzeu. Ciljevi u poduzeu ne trebaju biti nametnuti od strane menadmenta, ve se do

ciljeva treba doi kroz dvosmjernu komunikaciju izmeu podreenih i nadreenih unutar jedne

organizacije. Upravo je to ono to se najvie i primjenjuje u dananjim, na znanje i razvoj

orijentiranim, kompanijama (softverske kompanije). Zaposlenicima se daje dovoljno

odgovornosti i ovlasti kako bi uspjeli ostvari i svoje osobne ciljeve, i u tome je vidljiva osnova

razlika u odnosu da zastarjeli nain upravljanja gdje su ciljevi i uspjeh poduzea/kompanije

jedino to je je bilo mjerilo uspjeha menaderima.

Ocijene rada, kroz provjeru dali su zacrtani ciljevi ispunjeni za planirano vrijeme, se

vre zajedno i redovito i iz toga razloga postavljeni ciljevi moraju biti mjerljivi. Ono to nije

mjerljivo nije niti upravljivo.

29

LITERATURA

[1] Management; Prof. Dr. Marin Buble, 2000.

[2]. The Pfeiffer Library Volume 20, 2nd Edition, Jossey-Bass/Pfeiffer, 1998.

[3]. Managment, James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, and Daniel R. Gilbert Jr, 2008

[4]. A new approach to MBO updating a time-honored technique, Heinz Weihrich,

Managment World 2006.

[5]. Management by objectives, S.S. Jagtap,

http://www.slideshare.net/shangrillajagtap18/management-by-objectives-

10099975?qid=5643daa1-8c29-474d-b43c-673e522715f8&v=qf1&b=&from_search=8,

pristup ostvaren 7. travnja 2015.

30

POPIS SLIKA

Slika 2.1 Koncept ciljeva [1] ...................................................................................................... 2

Slika 2.2 Temelji projektiranja organizacije [2] ......................................................................... 4

Slika 2.3 Odnos izmeu ciljeva [1] ............................................................................................ 5

Slika 2.4 Mo interesnih grupa i menaderskog izbora [1] ........................................................ 7

Slika 2.5 Koristi izvedene iz postavljanja ciljeva [1] ............................................................... 10

Slika 5.1 Sustavni pristup upravljanja pomou ciljeva, tzv. SAMBO [4] ............................... 23