MENADMENT PROJEKTIMA

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Prof. dr Branislav Jeremi, dipl. ma. in.

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

TEMATSKE OBLASTI

I. POLAZNE OSNOVE MENADMENTA PROJEKTIMA

II. FAZE MENADMENTA PROJEKTOMIII. TIMSKI RADI. POLAZNE OSNOVE MENADMENTA PROJEKTIMA

I.1. UVODNE NAPOMENE

I.2. PROJEKTI U SAVREMENO ORGANIZOVANIM SISTEMIMA

I.3. ZATO MENADMENT PROJEKTIMA ?

I.4. POJMOVI I DEFINICIJE

I.5. METODOLOGIJA MENADMENTA PROJEKTOM

I.6. IVOTNI CIKLUS PROJEKTA I NJEGOVE KARAKTERISTIKE

I.7. ULOGE I ODGOVORNOSTI U MENADMENTU PROJEKTOM

I.7.1. Uloge i odgovornost menadera projekta.

I.7.2. Uloge i odgovornosti projektnog tima

II. FAZE MENADMENTA PROJEKTOM

II.1. INICIRANJE PROJEKTA

II.1.1. Kreativnost i generisanje ideja

II.1.2. Selekcija projektaII.1.3. Modeli selekcije projekta

II.1.4. Polazni osnov i procesi kod iniciranja projekta

II.1.4.1. Feasibility studija / studija izvodljivosti

II.1.4.2. Koncept projekta

II.2. PLANIRANJE PROJEKTA

II.2.1. Struktuiranje projekta

II.2.1.1. Definisanje strukture projekta

II.2.1.2. Definisanje organizacione strukture projekta

II.2.1.3. Rasporeivanje odgovornosti

II.2.2. Terminiranje projekta

II.2.2.1. Definisanje aktivnosti

II.2.2.2. Utvrivanje redosleda aktivnosti

II.2.2.2.1. Mreni dijagram

II.2.2.2.2. Gantov dijagram

II.2.2.3 Utvrivanje trajanja svake aktivnosti

II.2.3. Planiranje trokova projekta

II.2.3.1. Vrste trokova

II.2.3.2. Odreivanje trokova

II.3. IZVRENJE PROJEKTA

II.4. KONTROLISANJE PROJEKTA

II.5. ZAKLJUENJE PROJEKTAIII. TIMSKI RADIII.1. UVOD

III.2. TIMSKI RAD I STANDARD ISO 9001: 2001

III.3. KAKO OBEZBEDITI EFIKASAN TIMSKI RAD

III.3.1. Efikasna komunikacija

III.3.2. Uspeno reavanje konflikata

III.3.3. Razlike izmeu lanova tima kao izvor kreativnosti u radu

III.3.4. Motivacija tima za postizanje cilja

III.4. SMERNICE ZA OSTVARIVANJE USPENOG TIMSKOG RADAIII.5 ZAKLJUNO RAZMATRANJE PROBLEMATIKE TIMSKOG RADA

IV. INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U MENADMENTU PROJEKTIMA

MENADMENT PROJEKTOM JE PROCES OSEANJA ODGOVORNOSTI ZA USPEAN ZAVRETAK PROJEKTA.

I. POLAZNE OSNOVE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

I.1. UVODNE NAPOMENE

Dominantnu ulogu u razvitku i opstanku ljudskog drutva imaju jednokratni procesi koji se danas nazivaju projekti. Njih karakterie na poetku definisan cilj, priprema izvoenja , aktivnosti relizacije i zavretak.

Sa vremenske odnosno istorijske distance moe se tvrditi da je najevea dostignua ovek postizao pomou jednokratnih procesa-projekata bez obzira na koju se ljudsku delatnost to odnosilo.

Cijevi ovakvih jednokratnih procesa su od posebnog znaaja i njima se obino postie neto novo ili sasvim novo to u prethodnom periodu uopte nije postojalo. Primeri za to u dalekoj i bliskoj prolosti su:

Kineski zid,

Faraonske piramide,

Ajfelov toranj,

Suecki kanal,

Panamski kanal,

gasovod Aljaska USA,

tunel ispod Mont Blanca,

tunel ispod mora izmeu Engleske i Francuske,

Spejs atl program itd.Poetak implementacije menadmenta projektima je vezan za pedesete godine kada se realizuju znaajni projekti vezani za vojnu industriju i svemirske letove. Ove poetke karakterie timski i planski rad gde posebno mesto zauzima tehnika mrenog planiranja.

I.2. PROJEKTI U SAVREMENO ORGANIZOVANIM SISTEMIMA

Sadanjost karakteriu procesi vezani za :

eksponencijalnu ekspanziju ljudskih znanja i skraenje raspoloivog vremena da se potrebno znanje pronae i iskoristi,

porast zahteva za irokom oblau kompleksnih, sofisticiranih i sa posebnim specifinostima roba i usluga i

irenje svetske konkurencije u oblasti proizvodnje i potronje robe i usluga.

Da bi se reavali projekti u uslovima postojanja gore navedenih procesa , neophodan je timski rad odnosno primena novih metoda menadmenta. Sva potrebna znanja ne poseduje samo jedna osoba bez obzira na nivo edukacije. Sa druge strane, stvaranje sofisticiranih i sa posebnim zahtevima roba i usluga i njihova pojava na tritu ( Time-to-market) treba da bude u to kraem vremenu.

To znai da odgovori na zahteve moraju biti bri, odluke se moraju donositi u kraem vremenu a rezultati se moraju to pre videti.

I.3. ZATO MENADMENT PROJEKTIMA Svaki projekat zaheva sistemski pristup pri realizaciji. Ovo se pre svega odnosi na koordinaciju i integraciju resursa, ali na alost i pored dobrog planiranja neke aktivnosti se ne relaizuju po planu zbog razliite prirode konflikata i kriza. Najea pojava je prekomerna potronja finansijskih sredstava i neracionalno korinje vremenskog resursa. Grafika ilustracija potrebe za menadmenetom projekta prikazana je na Sl.1. Kod svih projekata postoje zahtevane performanse, planirano vreme i ogranienja budeta a njihovi odnosi se menjaju u zavisnosti od vrste i tipa projekta. Sl.1 Cilj projekta u funkciji zahteva i ogranienja

I.4. POJMOVI I DEFINICIJEPROJEKAT

Jedinstven proces ogranien po vremenu , trokovima i resursima, sastavljen od skupa koordiniranih i upravljakih aktivnosti, sa datumom poetka i zavretka, koji je preduzet radi postizanja cilja usaglaenog sa defeinisanim zahtevima. (JUS ISO 10006:2001)

Projekat je privremeni napor preduzet da se stvori jedinstven proizvod, usluga ili rezultat. (Project Management Body of Knowledge PMBOK a prema American National Standard ANSI/PMI 99-001-2000)

MENADMENT PROJEKTOM

Menadment projektom obuhvata planiranje, organizovanje, praenje i kontrolisanje svih aspekata projekta u neprekidnom procesu, radi postizanja njegovih ciljeva (JUS ISO 10006:2001)Menadment projektom je primena znanja , vetina, alata i tehnika na aktivnosti projekta u cilju ispunjenja zahteva projekta. (Project Management Body of Knowledge PMBOK)

I.4. POJMOVI I DEFINICIJEPLAN PROJEKTA (JUS ISO 10006:2001)

Dokument u kome su postavljeni zahtevi za postizanje cilja/ciljeva projekta

ZAINTERESOVANA STRANA (JUS ISO 10006:2001)

Pojedinac ili grupa pojedinaca sa zajednikim interesom za poslovanje organizacije isporuioca i okruenje u kojem ona radi

Napomena 1

U okviru ove definicije, organizacija isporuilac je organizacija koja vodi projekat

Napomena 2

Zainteresovane strane mogu biti:

korisnik, primalac proizvoda projekta,

potroa, kao krajnji korisnik proizvoda projekta,

vlasnik, kao to je oraganizacija koja pokree projekat,

suvlasnik, kod projekata sa zajednikim ulaganjem,

osniva, kao to je finansijska institucija,

podugovara, organizacija koja isporuuje proizvode organizaciji koja vodi projekat,

drutvo, kao to su pravna ili drutvena tela i grupe graana,

interno osoblje, kao to su lanovi organizacije koja vodi projekat

I.4. POJMOVI I DEFINICIJEPROCES (JUS ISO 9000:2001)

Skup meusobno povezanih ili meusobno delujuih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne elemente.

Napomena 1Procesi projekta obuhvataju procese menadmenta projektom

AKTIVNOST

Uloen napor potreban da se ostvari oekivan rezultat. U sprovoenju aktivnosti se troi vreme i angauju resursi.

Napomena 1

Resursi mogu da obuhvate rukovodstvo, usluge, kadar, finansije, objekte, opremu, tehniku rada i metode

OCENA NAPRETKA (JUS ISO 10006:2001)

Ocenjivanje izlaznih elemenata aktivnosti projekta, koje se obavljaju u odreenim takama ivotnog ciklusa projekta kroz procese projekta, a na osnovu defininisanih kriterijuma za procese projekta i proizvod .

ORGANIZACIJA (JUS ISO 10006:2001)

Matina organizacija je organizacija koja donosi odluku o pokretanju projekta i prenosi projekat organizaciji koja vodi projekat. Organizacija koja vodi projekat moe biti deo matine organizacije, koja se moe konstituisati kao zajedniki poduhvat ili konzorcijum, itd.I.5. METODOLOGIJA MENADMENTA PROJEKTOMMetodologija menadmenta projektom se odnosi na obezbedjenje standardnih metoda i direktiva za osiguranje da projekat :

bude dobro upravljan,

izvren disciplinovano,

izvren na konzistentan nain,

obezbedi isporuku kvalitetnog proizvoda koji treba da zadovolji zaheteve kupca i

bude sa rezultatima koji su ostvareni na vreme i u okviru predvienog budeta.

U operacionalizaciji metodologije menadmenta projektom u svim fazama koriste se i adekvatna znaja Sl.2.

Sl.2 Oblasti znanja i faze menadmenta projektom

I.6.IVOTNI CIKLUS PROJEKTA I NJEGOVE KARAKTERISTIKENajvei broj projekata prolazi koroz sline etape od poetka do kraja. Sve ove etape ine ivotni ciklus projekta. Nivo kompletnosti projekta, trokovi i angaovano osoblje u toku ivotnog ciklusa su funkcija vremena ( Sl.3 i Sl.4.)

Sl.3 Intenzitet realizacije projekta u toku ivotnog ciklusa

Sl.4 Trokovi i angaovano osoblje projekta u toku ivotnog ciklusa

I.6.IVOTNI CIKLUS PROJEKTA I NJEGOVE KARAKTERISTIKESvaki projekat je jedinstven. I kao takav, svaki projekat ima razliitu formu uz prisustvo visokog stepena neizvesnosti. Zbog toga upravljanje ovakvim projektima zahteva njihovu podelu na vie lako upravljivih delova koji se nazivaju faze. Zajedno sve ove faze ine ivotni ciklus projekta i one se meusobno preklapaju Sl.5.

Sl.5 Preklapanje faza u toku ivotnog ciklusa projekta

I.7. ULOGE I ODGOVORNOSTI U MENADMENTU PROJEKTOMNajznaajnija uloga kao i najvea odgovornost u menadmentu projektom je vezana za menadera projekta.

Zahtevi kod uspenog projekta su da projektni tim uestvuje (na nekom nivo) u planiranju procesa, bude ukljuen u definisanje projektnog plana i bude odgovoran za zavretak zadataka.

Veoma je bitno da se formalizuje struktura projekta i uestvujue osoblje. Ovo obezbeuje da svaki pojedinac jasno razume dobijena ovlaenja i odgovornost neophodnu za uspean zavretak projektnih aktivnosti. lanovi projektnog tima treba da budu odgovorni za efikasno izvrenje njima dodeljenih zadataka.

I.7. ULOGE I ODGOVORNOSTI U MENADMENTU PROJEKTOMI.7.1. Uloge i odgovornost menadera projektaa.Generalna dunost

implementacija politike i procedura projekta, obezbeenje potrebnih resursa za izvrenje radova, odravanje profesionalnosti i produktivnosti osoblja na projektu uz sprovoenje obuke gde je to potrebno, uspostavljanje i odravanje kvaliteta projekta, identifikacija i obezbeenje alata koji e biti korieni na projektub.Iniciranje projekta

razvoj koncepta projekta,

definisanje kriterijuma uspenosti projekta,

definisanje ogranienja i pretpostavki projekta i

sprovoenje cost-beneffit analize

c.Planiranje projekta

razvoj detaljnog plana projekta uz pomo projektnog tima,

kreiranje strukture i organizacije projekta,

razvoj ili pomo u razvoju terminiranja projekta, plana komunikacija, plana menadmenta rizikom, plana snabdevanja, procene budeta itd.

osiguranje uslova da menadment, korisnik, finansijer i ostali ugovarai preuzmu obaveze za projekat,

osiguranje uslova da projekat bude temeljno zasnovan i odobren i

odreivanje resursa potrebnih za projekat (plan resursa)

odobravanje kvaliteta projekta (planiranje kvaliteta, osigurannje kavaliteta i kontrola kvaliteta)

I.7.1. Uloge i odgovornost menadera projektad.Izvrenje projekta

upravljanje dnevnim zadacima i usmeravanje tima koji radi na projektu,

redovan nadzor nad stanjem projekta (poreenje planiranog budeta i realizovanih sredstava), redovan nadzor nad mreom aktivnosti na projektu, uporeenje termin plana sa stvarnim stanjem, osiguranje da plan projekta uvek bude auriran i overene. Kontrola projekta izmene u budetu i planu projekta i izrada preporuka po potrebi,

razmatranje rezultata obezbeenja kvaliteta projekta,

uee u odboru za kontrolu projekta radi odobrenja izmena projekta i

nadzor rizika projekta i uspostavljanje procedura za smanjenje rizika

f.Zakljuenje projekta

izrada akcionog plana za bilo koji proizvod koji koji ne proe test prihvatljivosti,

obezbedjenje odobrenja korisnika i menadmenta o zavretku posla,

zakljuenje otvorenih aktivnosti,

izrada izvetaja o implementaciji,

zakljuenje sesije edukacije,

zakljuenje finansija,

arhiviranje svuh projektnih podataka,

pomo ako treba u proverama posle zavretka projekta,

pomo administrciji u zakljuenju (zatvaranju) ugovora i

proslava uspeha sa uestvujuim stranama i projektnim timom

I.7.1. Uloge i odgovornost menadera projekta.Poeljne vetine menadera projekta su :1. integrativnost-holistika filozofija, sistemski pristup u razmiljanju, fleksibilnos i kultura,

2. vetina upravljanja-planiranje, organizovanje, kontrolisanje i monitoring,

3. ljudske osobine-liderstvo, komunikativnost, motivisanost i formiranje timova,

4. tehnike vetine- inenjerske i naune sposobnosti, matematika znanja, posebne ekspertnosti i5. poslovne i menaderske vetine- organizaciono operativna pronicljivost, opte poslovni menadment i osnove planiranja, budetiranja i finansije.

I.7.2. Uloge i odgovornosti projektnog tima

a. Opte

identifikuje alternative tehnikih reenja,

primenjuje reenja u skladu sa budetom i planom,

koordinacija sa obezbeenjem kvaliteta i

pomae planiranje i sledljivost

b. Iniciranje projekta

obezbeuje ocenu razvijenih aktivnosti,

obezbeuje da zahtevi budu mogui i prihvatljivi za raspoloive resurse,

analizira zahteve za kompletnost, konzistentnost i javnost i

sprovodi feasibility studije (studije izvodljivosti)

I.7.2. Uloge i odgovornosti projektnog timac. Planiranje projekta

razvija tehniki prilaz,

uestvuje u definisanju i propisivanju razvojnih zadataka,

pomae u razvoju procena i planova,

pomae u razvoju plana obezbeenja kvaliteta projekta,

identifikuje alate i tehnike potrebne za projekte,

obezbeuje da svi lanovi tima razumeju plan projekta,

identifikuje potrebe za obukom tima i

obezbeuje da izvrno osoblje tima potpuno razume zahteve projekta

d. Izvravanje projekta

kreira reenja proizvoda i procesa,

podrava napore na izvrenju projekta i podnosi izvetaje o stanju projekta,

koordinira sa obezbeenjem kvaliteta, nadgleda rezultate obezbeenja kvaliteta i koriguje eventualne neusaglaenosti,

identifikuje i reaguje na razlike i

uestvuje u nadzoru izmena

e. Zakljuenje projekta

uestvuje u zakljunim razmatranjima projekta,

identifikuje zahteve unapreenja procesa projekta i

predaje svu projektnu dokumentaciju menaderu projekta (za arhiviranje).

II. FAZE MENADMENTA PROJEKTOM

II.1. INICIRANJE PROJEKTA

II.1.1. Kreativnost i generisanje ideja

ivotni ciklus projekta poinje iniciranjem koncepta novog proizvoda, novog procesa, nove vrste usluge itd. Da bi se sve navedeno zavrilo neophodna je kreativnost u iznalaenju reenja. Zbog toga svi projekti zahtevaju kreativnost, ali je to kod jednih vie potrebna nego kod drugih.

Kreativna osoba kombinuje, proiruje i primenjuje generisano prethodno znanje i iskustvo kroz nove forme.

Kreativnost i generisanje ideja su bitni atributi iji znaaj se posebno ispoljava u fazi iniciranja projekta. Pri tome netreba zaboraviti da je kreativnost kao so u jelu, ako se malo doda - jelo je jako ukusno a ako ga ima prvie jelo se moe baciti.

II.1.2. Selekcija projektaSelekcija projekta je samo jedna od odluka u procesu menadmenta projektom.Uvek se postavlja pitanje koju kreativnu ideju treba podrati. Svi projekti se meusobno razlikuju po trokovima, koristi i riziku i zbog toga proces selekcije je veoma sloen zadatak.

Kada se odabira model za selekciju projekata sledei kriterijumi su veoma bitni:

1. Realnost

Treba uzeti u obzir sve realnosti i ogranienja kompanije kao to su oprema, kapital, personal. Model treba da ukljui i faktore rizika. Ovo se odnosi na tehniki rizik

(performanse proizvoda ,cena i vreme) i rizik trita (vraanje proizvoda).

2. Pogodnost

Model bi trebalo da bude dovoljno sofisticiran i obuhvati iri vremenski period , simulira promenljivost spoljanjih i unutranjih sistuacija na odvijanje projekta (tj. trajkovi, promena kamatnih stopa, inflacija itd.) i omogui donoenje optimalnih odluka.

3. Fleksibilnost

Model treba da obezbedi validan rezultat u oblasti realnog funkcionisanja preduzee, ali isto tako treba da bude lako prilagodiv u odgovoru na promene okruenja (promena poreza, promena tehnologije zbog ispoljenog rizika ) i promene organizacioni ciljeva.

4. Lakoa korienja

Model teba da bude razumljiv i ne zahteva:

dugo vreme pripreme za korienje

specijalna tumaenja i

prekomerni personal kod korienja.

Osim navedenog treba da omogui simulaciju oekivanih izlaza u uslovima investiranja razliitih scenarija projekta.

5. Trokovi

Prikupljanje podataka i trokovi modeliranja trebalo bi da budu mali u odnosu na trokove projekta i moraju biti sigurno mnogo manji od potencijalne koristi od projekta.

6. Lakoa kopjuterizacije

Moraju se sa lako pakovati podaci u baze podatka i koristiti standardni softveri pri analizi. II.1.3. Modeli selekcije projekta

Postoje dva osnovna tipa modela selekcije projekta, numeriki i nenumeriki. Oba su irokou primeni. U najveem broju sluajeva u isto vreme se korist oba tipa modela. Treba napomenuti da se kvalitet projekta moe predstaviti brojevima (objektivna ocena) , ali subjektivana ocena nije neminovno manje korisna ili pouzdana nego takozvana objektivna ocena.

Nenumeriki model ne donosi zakljuak . Menader snosi odgovornost za odluke.

Numeriki modeli su sofisticirani i skoro uvek obuhvataju mali deo relnosti koj se na njih reflektuje. Realnost je mnogo kompleksnija nego brojke koje u modelu figuriraju.Tako da ni sam model nemoe dati optimalno reenje.

II.1.4. Polazni osnov i procesi kod iniciranja projekta

Kao i kod svake druge strateke aktivnost, tako i u fazi iniciranja projekta postoje odreena pitanja na koja se mora dati odgovor-Sl. 6. Navedena tri pitanja su glavna i predstavljaju polazni osnov za formiranje koncepta projekta i odgovarajue dokumentacije. Ova dokumentacija definie namenu projekta i planira visok nivo informacija za determinisanje uslova operacionalizacije do kraja.

Sl.6 Glavna pitanja u fazi iniciranja projekta

Uesnici u fazi iniciranja projekta zavise od vrste projekta (proizvod, proces, usluga itd.) a u najoptijem sluaju mogu biti kao to je prikazano na Sl.7.

Sl.7 Uesnici u iniciranu projekta

Procesi u fazi iniciranja projekta su:

razvoj poslovnih potreba/ideja,

razvoj svrhe i ciljeva,

opis projekta,

izbor inicijalnih potrebnih podataka,

razvoj trokova resursa,

razvoj dokumenata izvodljivosti projekata,

razvoj koncepta projekta i

kreiranje projektnog dokumenta (projekta).

Izlazi iz faze iniciranja projekta su ulazi u fazu planiranja projekta, Sl.8

Sl.8 Izlazi iz faze iniciranja projekta

II.1.4.1. Feasibility studija / studija izvodljivosti

U fazi iniciranja projekta obavezno se radi studija izvodljivosti kako bi se utvrdilo da li je projekat uopte izvodljiv, odnosno da li je/su:

predmet projeta (poslovni problem) dobro opisan i obrazloen,

utvren prilaz projektu,

definisana mogua reenja i

definisane preliminarne preporuke.

Mnogi projekti su propali jer su bili neralni, neizvodljivi zbog niza uticaja, kao to su nove tehnologije, kadrovi, oprema, sirovine, infrastruktura i logistika, finansije, okruenje itd.

II.1.4.2. Koncept projekta

Svaki koncept je jedinstven i mora biti individualno definisan.

Koncept projekta je osnova za donoenje odluke o iniciranju (pokretanju) projekta.

Elementi dokumenta o konceptu projekta su:

1) Manader projekta,

2) Projektni tim,

3) Uesnici u koncipiranju projekta i

4) Zainetesovane strane (agencija, vlada, benke itd.) i korisnici.

Projektni tim mora da definie:

projektne ciljeve,

konzistentnost projekta sa poslovnim planom agencije,

strategiju projekta i

faktore uspenosti projekta.

Tim mora da razmatra:

prihvatljive metode za primenu tehnologije i

zahteve za resursima.

U dokumentu se moraju definisati nivoi uloga i odgovornosti:

menadera projekta,

agencije i

zainteresovanih strana i korisnika.

Kako razviti koncept projekta?

Mogui su razliiti naini, a neki od njih su:

brainstorming sesije,

formalni sastanci,

sastanci zainteresovanih strana,

stanje proizvoda i procesa,

feasibility studije,

intervijui sa ekspertima iz predmetne oblasti itd.

U ovoj fazi treba sainiti plan donoenja potrebnih odluka i vremenski okvir za kompletiranje projekta itd., Sl.9.

Sl.9 Aktivnosti u fazi iniciranja projekta

Dokument o konceptu projekta mora da sadri:

opte informacije o projektu,

svrhu i ciljeve projekta,

faktore uspenosti,

strateke i temeljne/background informacije,

planske informacije,

finansijske planske i strateke informacije i

overu/potpiseII.2. PLANIRANJE PROJEKTA

Planiranje projekta je jedan od osnovnih procesa za realizaciju bilo kog projekta. Statistiki podaci pokazuju da je u veini sluajeva osnovni uzrok neuspeha projekta upravo loe planiranje. Postoje osnovne stvari koje treba da zna rukovodilac projekta:

ta sadri kompletan projekat?

Kako se vremenski odvija projekat i koji su poetni i zavrni datumi?

Koliko projekat kota?

Zato je neophodno ukazati na osnove procesa planiranja projekta koje omoguuju rukovodiocu projekta da dobije odgovore na navedena pitanja. Postupak je u skladu sa zahtevima standarda JUS ISO 10006, a koristi metodologiju prihvaenu u SAD i EU.

II.2.1. Struktuiranje projekta

Struktuiranje projekta ima za cilj potpuno sagledavanje projekta u pogledu sadraja i naina realizacije projekta. Struktuiranje obuhvata:

definisanje strukture projekta (Work Breakdown Structure - WBS), definisanje organizacione strukture (Organizational Breakdown Structure - OBS) i

matricu rasporeivanja odgovornosti (Responsibility Assignment Matrix - RAM).II.2.1.1. Definisanje strukture projekta

WBS (Work Breakdown Structure) Ovaj alat je povezan sa planiranjem i terminiranjem projekta. U osnovi ovo predstavlja funkcionalnu dekompoziciju zadataka projekta. Ukupan posao na projektu se deli na glavne podzadatke (procese). Pri tome se poinje sa konanim i objektivnim zahtevima (ciljevi projekta) i sukcesivnim deljenjem projekta na upravljajue komponente. ( projekat, glavni procesi, aktivnosti , elementi rada ). To znai da definisanje strukture projekta podrzumeva odreivanje procesa (poslova) u okviru projekta na nain koji pomae da se organizuje i definie kompletan sadraj projekta.

Navedeno je ilustrovano na primeru izgradnje jedne porodine kue. Na Sl.10 prikazan je primer poetne strukture projekta. Preduzee je ugovorilo izgradnju kue, a da bi upravljalo svojim projektom efektivno i efikasno odluilo se da upavlja pojedinanim aktivnostima da bi se zavrila kua.

Aktivnosti koje su bile neophodne pre poetka izgradne su obavljene:

glavni projekat kue je gotov,

sve dozvole su pribavljene i

svi materijali su narueni

Sl.10 Poetna struktura projekta izgradnje porodine kue

Poetna struktura nije dovoljna sa aspekta menadmenta ve se definie detaljnija struktura po nivoima u obliku dijagrama stabla. Na nivou 1 je konkretan projekat, a kako se radi o projektu prve porodine kue, tom projektu je data oznaka 1. Sledei projekat nosie oznaku 2 itd. Na sledeem niem nivou definiu se glavni procesi koje je neophodno izvesti da bi se kua izgradila. To su : betoniranje, izrada zidova, instalaterski radovi, elektriarski radovi, unutranji radovi i pokrivanje kue. Ovi procesi se oznaavaju brojevima 1.1 do 1.6. Procesi na nivou 2 su glavni procesi , ali za efektivno i efikasno upravljanje projektom do nivoa zadatka to nije dovoljno. Zbog toga se glavni procesi ralanjavaju na aktivnosti. Na kraju se dobija struktura projekta prikazana na Sl.11.

Sl.11 Struktura projekta izgradnje kue

Kao to se vidi u prikazu na Sl.11, kompletan projekat je podeljen na aktivnosti iji zbir obuhvata sve ono to treba uraditi da bi se napravila kua. Opadajui nivo u strukturi projekta predstavlja poveani stepen definisanja aktivnosti.

Struktura projekta je osnova koja omoguava dalje postupke:

planiranja,

terminiranja,

planiranja trokova,

praenja i

izvetavanja o realizaciji projekta.

Pri izradi strukture projekta, nivo detaljisanja ide do zaokruenja celina koje imaju svoje rezultate (tj. meurezultate ako se posmatra ceo projekat). Na taj nain je omogueno kontrolisanje projekta, jer putem provere meurezultata moe se definisati ocena o uspenosti izvrenja projekta. Ovo je i nain da se zadovolje zahtevi naruioca projekta- investitora koji isto ima potrebu za praenjem izvrenja.

Predpostavimo da je u primeru izgradnje kue, projekat planiran samo do nivoa glavnih procesa (betoniranje,izrada zidova, instalacioni radovi itd). Posle prvih nekoliko radnih dana investitor je zahtevao izvetavanje na nivou aktivnosti glavnog procesa. U ovom sluaju, obavezno treba proiriti strukturu projekta (Sl.12). Bez restruktuiranja menader projekta nemoe da ispuni zahtev investitora.

Sl.12 Sluaj proirenja strukture projekta

Sl.13 Sluaj suenja strukture projekta

Ako je projekat planiran do nivoa aktivnosti ( Sl.13 ,levo), a investitor eli izvetavanje do nivoa glavnih procesa tada netreba restruktuirarati projekat jer je rad planiran i vie nego to zahtevano od strane investitora. U ovom sluaju gornji deo strukture projekta zadovoljava investitora, a donji omoguava menaderu projekta da upravlja projektom i na niem nivou.

U principu, investitori bi uvek trebali da se saglase sa nivom planiranja i izvetavanja. Struktura projekta mora da bude takva da omogui zadovoljenje zahteva postavljenih od strane investitora (u pogledu praenja) i da odraava nain na koji menader namerava da upavlja projektom.II.2.1.2. Definisanje organizacione strukture projekta

Organizacione struktura projekta zavisi od vrste i cilja projekta (istraivanje i razvoj, proizvod, usluga itd.) i ona definie organizacionu povezanost i predstavlja osnov za rasporeivanje poslova i zadataka. Jedan od osnovnih namena organizacione strukture je raspodela resursa i odgovornosti. Organizacona struktura utie na projekat kako je to prikazano u tabeli I. Mogue organizacione stukture projekta (funkcionalna, slaba matrina, balansirana matrina, jaka matrina i projektna) date su na Sl.14 Sl.18.

Tabela I. Uticaj organizacione strukture na projekat

Organizaciona

strukturaKarakteristike

projektafunkcionalnamatrinaprojektna

slaba matrinabalansirana

matrinajaka

matrina

Autoritet menadera projektamali ili nikakavogranienmali do umerenumeren do visokvisok do skoro totalan

Procenat osoblja zapoljenih samo za rad na projektupraktino nema0-25%15-60%50-95%85-100%

Uloga menadera projektadeo radnog vremenadeo radnog vremenapuno radno vremepuno radno vremepuno radno vreme

Opte ime uloge menadera projektakoordinator ili rukovodilac projektakoordinator ili rukovodilac projektamenader ili referent projektamenader

projekta ili programamenader

projekta ili programa

Administracija menadmenta projektadeo radnog vremenadeo radnog vremenapuno radno vremepuno radno vremepuno radno vreme

Organizaciona

strukturaKarakteristike

projektafunkcionalna

Autoritet menadera projektamali ili nikakav

Procenat osoblja zapoljenih samo za rad na projektupraktino nema

Uloga menadera projektadeo radnog vremena

Opte ime uloge menadera projektakoordinator ili rukovodilac projekta

Administracija menadmenta projektadeo radnog vremena

Sl.14 Funkcionalna organizacijaOrganizaciona

strukturaKarakteristike

projektaprojektna

Autoritet menadera projektavisok do skoro totalan

Procenat osoblja zapoljenih samo za rad na projektu85-100%

Uloga menadera projektapuno radno vreme

Opte ime uloge menadera projektamenader

projekta ili programa

Administracija menadmenta projektapuno radno vreme

Sl.15 Projektna organizacija

Organizaciona

strukturaKarakteristike

projektamatrina

slaba matrinabalansirana

matrinajaka

matrina

Autoritet menadera projektaogranienmali do umerenumeren do visok

Procenat osoblja zapoljenih samo za rad na projektu0-25%15-60%50-95%

Uloga menadera projektadeo radnog vremenapuno radno vremepuno radno vreme

Opte ime uloge menadera projektakoordinator ili rukovodilac projektamenader ili referent projektamenader

projekta ili programa

Administracija menadmenta projektadeo radnog vremenapuno radno vremepuno radno vreme

Sl.16 Slaba matrina organizacija Sl.17 Balansirana matrina organizacija

Sl.18 Jaka matrina organizacija

Za napred naveden primer izgradnje porodine kue, organizaciona struktura preduzea koje e ovaj projekat relizovati data je na Sl.19.

Sl.19 Organizaciona strukturaII.2.1.3. Rasporeivanje odgovornostiPo definisanju strukture projekta i organizacione strukture, zavrna aktivnost je njihovo meusobno ukrtanje, kako je prikazano na Sl.20, a u ijem rezultatu se dobija matrica raspodele odgovornosti, prikazana u tabeli II. Sa simbolom ''X'' je prikazana odgovornost pojedinih odeljenja iz organizacione stukture za izvrenje pojedinih poslova iz strukture projekta.

Sl.20 Definisanje raspodele odgovornosti

U matrici rasodele odgovornosti se umesto simbola ''X'' mogu koristiti novane jedinice ili utroeni sati. Na primeru koji se navodi , u tabeli III simboli ''X'' su zamenjeni sa satima potrebnim da se izvre predvieni zadaci. U tabeli III se tano vidi raspoloivo vreme odeljenjima za pojedine aktivnosti (betonirci 200 asova za izradi temelja, 40 asova za betoniranje dvorita, 85 asova za izradu stepenita itd).

Tabela II Matrica raspodele odgovornosti

Tabela III Matrica raspodele odgovornosti u asovima rada II.2.2. Terminiranje projektaTerminiranje projekta slui za konverziju procesa i aktivnosti iz strukture projekta u oprerativni vremenski raspored ralizacije. Vremenski raspored realizacije je osnov za praenje i kontrolu projektnih aktivnosti, a zajedno sa planom budeta je glavni alat za menadment projekata. Definisana vremena odvijanja aktivnosti su kontrolne take za menadera projekta.

Terminiranje se najee operacionalizuje u etiri koraka:

definisanje aktivnosti,

utvrivanje redosleda aktivnosti,

utvrivanje trajanja svake aktivnosti i

utvrivanje trajanja celog projekta.

Celokupan postupak je detaljno publikovan u velikom broju literaturnih izvora a sadanji razvoj informacionih tehnologija sa komercijalnim softverima ovaj posao u mnogome pojednostavljuje.

II.2.2.1. Definisanje aktivnostiPosao oko definisanja aktivnosti je u najveem obimu zavren u okviru definisanja strukture projekta. Posao u ovom koraku se svodi na pravljenje liste aktivnosti, koja je za primer izgradnje kue prikazana u tabeli IV.

Tabela IV Lista aktivnosti za izgradnju kueOznaka

aktivnostiNaziv aktivnosti

1Poetak projekta izgradnje kue

1.1.1Betoniranje 1.1: Izrada temelja

1.1.2Betoniranje 1.1: Betoniranje dvorita

1.1.3Betoniranje 1.1: Izrada stepenita

1.2.1Izrada zidova 1.2: Izrada spoljnih zidova

1.2.2Izrada zidova 1.2: Izrada unutranjih zidova

1.2.3Izrada zidova 1.2: Izrada krovnih nosaa

1.3.1Instalaterski radovi 1.3: Postavljanje vodovodnh cevi

1.3.2Instalaterski radovi 1.3: Postavljanje gasnih cevi

1.3.3Instalaterski radovi 1.3: Izrada izvoda za kuhinju i kupatilo

1.4.1Elektriarski radovi 1.4: Postavljanje elektro vodova

1.4.2Elektriarski radovi 1.4: Ugradnja konektora i prekidaa

1.4.3Elektriarski radovi 1.4: Ugradnja fiksnih ureaja

1.5.1Unutranji radovi 1.5: Ugradnja stolarije

1.5.2Unutranji radovi 1.5: Postavljanje izolacije

1.5.3Unutranji radovi 1.5: Kreenje

1.6.1Pokrivanje kue 1.6: Postavljanje krovne izolacije

1.6.2Pokrivanje kue 1.6: Postavljanje crepa

1.6.3Pokrivanje kue 1.6: Ugradnja otvora

1Okonanje projekta izgradnje kue

Lista aktivnosti se od strukture projekta razlikuje samo u dve dodatne aktivnosti: poetak projekta i zavretak projekta. Ukoliko se u terminiranju projekta ukae potreba za nekom dodatnom aktivnou, treba izmeniti strukturu i listu aktivnosti projekta. Ovo je kod najveeg broja projekata sasvim normalan postupak jer je struktura projekta dinamiki pokazatelj. Revizija i zahtevane promene su oekivana pojava u procesu terminiranja projekta.

II.2.2.2. Utvrivanje redosleda aktivnostiUtvrivanje redosleda aktivnosti predstavlja logiki prikaz planiranog izvrenja projekta preko izvrenja pojedinih aktivnosti.Redosledno se definie koja aktivnost e se obaviti prva, koja druga itd. Ovaj zadatak treba da obavi rukovodilac projekta sa ekspertima za pojedina pitanja i drugim lanovima projektnog tima , koji su upoznati sa specifinim pojedinostima pojedinih aktivnosti. Najbolji nain za prikazivanje redosleda aktivnosti je pomou mrenog i Gantovog dijagrama.

II.2.2.2.1. Mreni dijagramPostoje dva oblika prikazivanja mrenog dijagrama, i to:

mreni dijagram orijentisan aktivnostima i

mreni dijagram orijentisan dogaajima.

Mreni dijagram orijentisan aktivnostima se ee koristi. Aktivnosti se, na dijagramu, prikazuju duima orijentisanim strelicom, a dogaaji krugovima. Duina dui ne zavisi od vremena trajanja aktivnosti.

Na Sl.21 prikazan je detalj mrenog dijagrama. ine ga aktivnost A, prethodni (13) i zavrni dogaaj (16), prethodna i naredna aktivnost u odnosu na aktivnost A.

Sl. 21 Detalj mrenog dijagrama

Uobiajeno je da se poetni i zavrni dogaaj bilo koje aktivnosti oznaavaju celim pozitivnim brojevima, na primer 13 i 16 (Sl.21). Aktivnost se skraeno moe prikazati i brojevima koji oznaavaju poetni i zavrni dogaaj, na primer 13 - 16. Za bilo koju aktivnost koristi se ustaljeno oznaavanje:

poetni dogaaj oznaava se sa i,

zavrni dogaaj sa j i

aktivnost sa i - j.

Kod ovakvog oznaavanja uvek je ispunjen uslov i < j. Jedino kada su u pitanju neka opta objanjenja, pojedine aktivnosti se oznaavaju velikim slovima (A, B, C, ...). Na Sl.21 aktivnost A je prikazana punom linijom orijentisanom strelicom, to je uobiajeno grafiko prikazivanje aktivnosti utvrenog vremena trajanja.

Kada je poetak jedne ili vie aktivnosti uslovljen zavretkom nekoliko prethodnih aktivnosti, iji se zavretak nikakvim postupkom ne moe svesti na jedan dogaaj, uvode se fiktivne aktivnosti. Fiktivna aktivnost se predstavlja isprekidanom linijom orjentisanom strelicom (Sl.22, aktivnost E). To je aktivnost koja nije definisana vremenom trajanja. Ovo znai da aktivnost C moe zapoeti tek nakon zavretka aktivnosti A i B, dok aktivnost D zapoinje odmah nakon zavretka aktivnosti B, ne ekajui zavretak aktivnosti A.

Sl.22 Prikazivanje fiktivne aktivnosti E

Mreni dijagram je grafiki prikaz odvijanja projekta i predstavlja njegov model. To je jedinstven dokument koji ukazuje na meusobnu povezanost svih aktivnosti i dogaaja odreenog projekta. Skup aktivnosti, u mrei, kod koje se zavrni dogaaj svake aktivnosti poklapa sa poetnim dogaajem naredne aktivnosti naziva se putem. Svaki mreni dijagram projekta ima samo jedan poetni i jedan zavrni dogaaj. Niz meusobno povezanih aktivnosti izmeu poetnog i zavrnog dogaaja sa najduim ukupnim vremenom trajanja naziva se kritinim putem. Vreme trajanja kritinog i svakog drugog puta mrenog dijagrama se izraava vremenskim jedinicama.

S obzirom da dogaaj predstavlja parcijalni ili konani rezultat jedne ili vie aktivnosti, njegovo ostvarenje je uslov za zapoinjanje narednih aktivnosti. Ako se jedan dogaaj javlja kao rezultat zavretka vie aktivnosti, dogaaj se odigrava u trenutku zavretka puta sa najduim vremenom trajanja.

Kako bi mreni dijagram projekta to vie odgovarao stvarnosti i obezbedio jednoznano obeleavanje svih aktivnosti, utvrena su odgovarajua pravila konstruisanja mrenih dijagrama. Osnovna pravila su:

Smer strelica kojima su oznaene aktivnosti je po pravilu sleva na desno. Mreni dijagram treba da je to jednostavniji, bez suvinih preseka. Treba teiti da se vei broj aktivnosti prikae horizontalnim orijentisanim duima.

Svaka aktivnost mora zapoeti i zavriti se dogaajima (Sl. 23). Na Sl. 23.a i 23.c nepravilno su prikazane aktivnosti C i D (C nema zavrni, a D poetni dogaaj), dok je na Sl. 23.b i 23.d dat njihov pravilan grafiki prikaz.

Sl. 23 Nepravilno (a i c) i pravilno (b i d) prikazivanje aktivnosti

Kada posmatrana aktivnost ne moe zapoeti pre zavretka neke prethodne aktivnosti, tada je zavrni dogaaj prethodne aktivnosti identian sa poetnim dogaajem posmatrane aktivnosti (Sl.24).

Sl. 24 Povezivanje aktivnosti dogaajima

Ako zavretak veeg broja aktivnosti uslovljava poetak naredne, sve prethodne aktivnosti se moraju zavriti u poetnom dogaaju naredne aktivnosti (Sl.25.).

Sl. 25 Povezivanje veeg broja prethodnih i jedne naredne aktivnosti

Kada vie aktivnosti moe zapoeti nakon zavretka jedne prethodne, tada sve naredne aktivnosti imaju identian poetni dogaaj koji se poklapa sa zavrnim dogaajem prethodne aktivnosti (Sl.26).

Sl.26 Povezivanje jedne prethodne i veeg broja narednih aktivnosti

Ako dve ili vie aktivnosti imaju zajedniki poetni i zavrni dogaaj njihova identifikacija je neodreena. Da bi se ove aktivnosti jednoznano odredile neophodno je uvoenje fiktivnih aktivnosti ili na poetnom ili na zavrnom dogaaju. Na Sl.27 aktivnosti B i C imaju zajedniki poetni i zavrni dogaaj to je nedopustivo.

Sl. 27 Nepravilno prikazivanje dve aktivnosti sa zajednikim poetnim i zavrnim dogaajima

Zato je potrebno, radi eliminisanja nastalog problema, uvesti fiktivnu aktivnost S (Sl.28). U ovom sluaju umesto neodreenih aktivnosti B (2 - 4) i C (2 - 4) pojavljuju se jednoznano odreene aktivnosti B (3 - 4) i C (2 - 4).

Sl. 28 Pravilno prikazivanje dve aktivnosti sa zajednikim poetnim i zavrnim dogaajima

Ako se za primer uzme mreni dijagram na Sl.29 , onda se struktura aktivnosti projekta moe prikazati i na tabelaran nain (Tabela V) gde se jednoznano definie svaka aktivnost i sve ono to njoj neposredno prethodi (prethodne aktivnosti) kao i ta posle nje neposredno dolazi (sledea aktivnost).

Sl. 29 Primer prikazivanja projekta pomou mrenog dijagrama

Tabela V Pregled stukture aktivnosti projekta.

AKTIVNOSTPRETHODNA AKTIVNOSTNAREDNA AKTIVNOST

ijopisijopisijopis

12A---26D

1

3

B

---36E

37F

35G

14C---43Fiktivno

45H

26D12A67J

36E13B67J

43Fiktivno

37F13B---

43Fiktivno

35G13B57I

43Fiktivno

43Fiktivno14C36E

37F

35G

45H14C57I

57I35G---

45H

67J26D---

36E

II.2.2.2.2. Gantov dijagramJedan od najstarijih ali jo uvek najvie korienih metoda prezentacije planiranih procesa i aktivnosti je Gantov dijagram. Ovaj dijagram lako prikazuje planiraniranje i stvarnu realizaciju zadataka na horizontalnoj vremenskoj skali. Gantov dijagram omoguava laku identifikaciju stanja za svaki skup procesa (zadataka) i poreenje sa planiranim stanjem za svaku aktivnost u okviru procesa (podzadataka). Isti je veoma koristan kod troenja, rasporeivanja i relokacije resursa izmeu pojednih procesa (zadataka).

Primer Gantovog dijagrama kod realizacije projekta iz oblasti stvaranja novog proizvoda dat je na Sl.30

Vreme u mesecima

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16A - Preliminarna marketinka analiza

B - Razvoj preliminarnog dizajna proizvoda

C - Izrada preliminarne proizvodne studije

D - Ocena i izbor najboljeg dizajna proizvoda

E - Razvoj detaljnog marketinkog plana

F Kreiranje proizvodnog procesa

G Razvoj detaljnog dizajna proizvoda

H Izrada i testiranje prototipa

I Finalizacija dizajna proizvoda

J Naruivanje komponenata

K Naruivanje proizvodne opreme

L Instaliranje proizvodne opreme

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Sl. 30 Gantov dijagramZa prethodno naveden primer izgradnje kue Gantov dijagram je dat na Sl.31.

Sl.31 Gantov dijagram projekta izgradnje kueII.2.2.3 Utvrivanje trajanja svake aktivnosti Za utvrivanje trajanja svake aktivnosti neophodno je ekspertsko znanje, jer se skoro uvek, bez obzira na sve raspoloive metode i modele mora ii na procenjivanje zasnovano na iskustvu. Postoje i projekti kod kojih se trajanje pojedinih aktivnosti moe odrediti dosta tano. Takav primer su projekti izgradnje graevinskih objekata kod kojih tehnika dokumentacija prua detaljne informacije o aktivnostima koje treba izvriti (predmer), a za ovo su na raspolaganju vremenski normativi.

Kod utvrivanja trajanja pojedinih aktivnosti koriste se dve potpuno sline metode: PERT (Program Evalution and Review Technique Metoda ocene i revizije programa) i CPM (Critical Path - Metoda kritinog puta)

PERT (Program Evalution and Review Technique Metod ocene i revizije programa) koristi tri procenjena vremena: optimistiko (To), pesimistiko (Tp) i najverovatnije (Tn). Ova vremena se procenjuju. Mogue vreme realizacije neke specificirane aktivanosti moe biti predstavljeno statistikom raspodelom (tj. asimetrinom raspodelom prikazanom na Sl.32. Optimistiko i pesimistiko vreme se odabiraju na sledei nain. Menader projekta ili neko drugi nastoji da proceni To i Tp tako da e stvarno potrebno vreme za neku aktivnost biti sa verovatnoom 99 % To ili vee od To ili sa istom verovatnoom Tp ili manje od Tp. Oekivano vreme realizacije neke aktivnost oznaeno je na Sl.32 sa Te.

Sl.32 Raspodela svih moguih vremena za sprovoenje jedne aktivnostiOekivano vreme Te se odreuje kao:

Te = (To + 4Tn + Tp) / 6

Sl. 29 Kako ova vremena izgledaju za projekat sa mrenim dijagrom na Sl.29 prikazano je u tabeli VI.Tabela VI. Vremena aktivnosti projekta i prvenstvene aktivnosti

Ako se vreme trajanja neke aktivnosti zna pouzdano (Tabela VI-aktivnost B) onda su To, Tp i Tn isti.

Na osnovu podataka iz tabele VI moe se definisati oekivano vreme i mera neizvesnosti za trajanje svake aktivnosti, odnosno variansa 2 i standardna devijacija - tabela VII.

Variansa se izraunava pomou sledee jednaine:

2 = [(Tp To) / 6] 2

, a standardna devijacija kao:

= 2

U tabeli VII prikazane su izraunate vrednosti oekivanog vremena, varijanse i standardne devijacije za primer iz tabele VI .

Tabela VII. Oekivano vreme, varijansa i standardna devijacija

Tabela VII CPM (Critical Path - Metoda kritinog puta) koristi samo jedno vreme za aktivnost i to oekivano vreme Te. CPM se koristi za istovremenu kontrolu projekta sa aspekta vremena i trokova , pri emu neke aktivnosti mogu biti ekstra plaene da bi se projekat zavrio na vreme.

Mreni dijagram projekta sa Sl.29 dopunjen je podacima iz tabele VII i prikazan na Sl.33. Na ovom mrenom dijagramu oznaka RD se odnosi na najranije vreme dogaaja.

Sl.33 Mreni dijagram

Kritino vreme na mrenom dijagramu je kritian put, koji predstavlja ujedno i najkrae vreme za koje se projekat moe zavriti. Do ovoga se dolazi analizom vremena aktivnosti i dogaaja.

Analiza vremena usmerena na aktivnosti bazira na etiri osnovna vremenska parametra:

RPij - najraniji poetak aktivnosti,

RZij - najraniji zavretak aktivnosti,

KPij - najkasniji poetak aktivnosti i

KZij - najkasniji zavretak aktivnosti.

Analiza vremena usmerena na dogaaje temelji se na dva osnovna parametra:

RDi - najranije vreme dogaaja i

KDi - najkasnije vreme dogaaja.

Meu navedenim vremenskim parametrima postoje sledei odnosi:

RPij = RDi

RZij = RDj

KPij = KDi

KZij = KDj

Kao to je ranije reeno i je poetni dogaaj a j uzima vrednosti do n to se odnosi na zavretak projekta. Analiza vremena izvodi se na osnovu:

prolaza napred od poetnog dogaaja i prolaza nazad (u obrnutom smeru), od konanog dogaaja

Najranije vreme dogaaja n (zavretak projekta) odgovara najkasnijem vremenu istog tog dogaaja n, jer iza tog dogaaja ne proizilazi nijedna aktivnost. To znai da je:

RTn = KTn

Prolazom napred dobijaju se najraniji poetci (rani poetak) i zavretci za aktivnosi (rani kraj). Prolazom nazad dobijaju se najkasniji poetci (kasni poetak) i zavretci za aktivnosi (kasni kraj),

Sl.33

Do posledjnjeg dogaaja se dolazi na vie naina a to je definisnao mrenim dijagramom. Na primeru sa Sl. 33 postoji pet puteva kojima se moe doi do poslednjeg dogaaja. Oni su:

A - D - J =20 +1 5 + 8 = 43 dana C - fiktivno - E - J =1 0 + 0 + 10 + 8 = 28 dana

B - E - J = 20 + 10 + 8 = 38 dana C - fiktivno - F =10 + 0 +14 =24 dana

B - F = 20 + 14 = 34 dana C - fiktivno - G - I = 10 + 0 + 4 + 18 = 32 dana

B - G - I = 20 + 4 + 18 = 42 dana

C -H - I = 10 +11 + 18 = 39 dana

Najdui put je A - D J (43 dana) a to ujedno predstavlja i najkrae vreme za koje se navedeni projekat moe zavriti. Ovo je ujedno i kritino vreme a put A - D J se naziva kritian put.

Sl.33

Neophodno je napomenuti da aktivnosti koje se nalaze na kritinom putu nemaju vremensku rezervu. Kanjenje na njima dovodi do kanjenja projekta. Za ostale aktivnosti se utvruje vreme najkasnijeg poetka. Tako u navedenom primeru na Sl.33 kritino vreme je 43 dana. Za sprovoenje aktivnosti I treba 18 dana. Zbog toga aktivnost I mora poeti ne kasnije od 25-tog dana (43-18=25). Vreme najkasnijeg poetka aktivnosti I je 25-ti dan. Aktivnost I nemoe poeti dok se ne odvije dogaaj ,pa je i za njega najkasnije vreme 25 dana. Razlika izmeu najkasnijeg i najranijeg poetka aktivnosti se naziva vremenska rezerva , to za aktivnost I iznosi jedan dan. Tako je za aktivnost F najraniji poetak 20-ti dan a najkasniji poetak 29-ti dan, pa vremenska rezerva iznosi 9 dana. Za primer sa Sl.33 vemenske rezerve za dogaaje i aktivnosti su dati u tabeli VIII

Sl.33

Tabela VIII Vemenske rezerve za dogaaje i aktivnostiDogaajNajkasnije vreme

dogaaja - KDNajranije vreme

dogaaja - RDVremenska rezerva

1000

220200

321201

414104

525241

635350

743430

AktivnostNajkasniji poetak aktivnosti - KPNajraniji poetak aktivnosti -RPVremenska rezerva

A000

B101

C404

D20200

E25205

F29209

G21201

H14104

I25241

J35350

II.2.3. Planiranje trokova projekta

U procesu planiranja projekta pored struktuiranja i terminiranja, planiranje i uparavljanje finansijkim resurasima je veoma bitna aktivnost. ire posmatrano, za svaki projekat se planira budet u okviru koga e se zavriti sve predviene aktivnosti na projektu. Tako je cena projekta veoma bitna ako ne i najbitnija komponenta plana projekta. Upravljanje trokovima projekta sastoji se od kreiranja budeta (utvrivanja trokova svakog pojedinanog elementa) i izrade vremenske skale ukupnih tokova projekta.

II.2.3.1. Vrste trokova

Procenjivanje trokova projekta zbog utvrivanja budeta nije lako kao to se moa misli. Jedan od razloga je i taj to postoji puno razliitih vrsta trokova koje treba ukljuiti u procenu. Takoe, tu je i stalno prisutno pitanje prirode i odnosa direktnih i indirektnih trokovaDirektni trokovi su oni koji nastaju u direktnoj realizaciji projekta. To su obino i najoiglednije kategotije trokova i obuhvataju:

Rad: Trokovi isplate plata radnicima koji izvravaju aktivnosti projekta. Mogu ukljuiti i radnike po ugovoru. Ova vrsta trokova obino je i najvea u budetu projekta.

Materijal: Trokovi nabavke materijala potrebnog za realizaciju projekta.

Zalihe i oprema: Trokovi opreme i potronog materijala bez kojih nije mogua realizacija projekta. Obuhvataju materijale koji se nabavljaju, iznajmljuju ili uzimaju pod lizing - na otplatu.

Objekti: Ukljuuju se u budet ako se neki objekti grade ili izuzimaju iskljuivo za potrebe projekta .

Obuka: Obuka je naroito potrebna za postizanje uspeha. Trokovi obuke se esto vezuju za obuku korisnika tokom instaliranja ili zapoinjanja projekta.

Putovanja i ostali trokovi: Predstavljaju deo trokova neophodnih za realizaciju projektaIndirektni trokovi se odnose na odravanje prostorija, opte usluge i organizaciono okruenje u kome projektni tim funkcionie. Mogu obuhvatiti:

Socijalna davanja: Deo trokova koji se obraunava na plate radnika, a odnosi se na zakonom propisane doprinose (za socijalno - penzijsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, obrazovanje) i poreze. Obino se obraunavaju kao procenat direktnih trokova za plate radnika.

Prostorije: Trokovi nastali usled potrebe za odravanjem okruenja u kome funkcionie projektni tim za vreme trajanja projekta. Ukljuuju trokove iznajmljivanja prostorija, reiju, odravanje zgrade, komunikacione mree, kancelarijski materijal i sl.

Opti i administrativni trokovi: Trokovi usluga menadmenta i pomonog osoblja, poput sekretara i sektora finansija, nabavke i kadrova, na primer.

U sluajevima kada organizacija ili kompanija zarauje radei na projektima profit ili dobit ovo je jo jedna komponenta procene projekta.

II.2.3.2. Odreivanje trokovaZa potrebe odreivanja trokova projekta koriste se podaci iz faze struktuiranja projekta, u kojoj su definisani elementi projekta i raspodela izvrilaca po aktivnostima. Najbolji nain za odreivanje trokova projekta je utvrivanje trokova pojedinanih aktivnosti, njihovo sabiranje i dodavanje trokova koje treba ukljuiti, a nisu ukljueni u trokove pojedinanih aktivnosti.

Kao primer koristi se projekat izgradnje kue. Podloga je matrica raspodele odgovornosti (Tabela II) ili jo bolje matrica raspodele odgovornosti u asovima rada (Tabela III).

Za svaku aktivnost procenjuju se trokovi i prikazuju u odgovarajuim tabelama. Za, na primer, odreivanje trokova aktivnosti Izrada temelja proraun je prikazan u tabeli IX.

Tabela IX. Odreivanje trokova jedne aktivnosti - Izrada temelja

Na ovaj nain mogu se odrediti trokovi za sve aktivnosti. Izraunati trokovi se sistematizuju i prikazuju kao to je to navedeno u tabeli X.

Tabeli X. Prikaz ukupnih trokova projekta

Kako se moe videti, ukupnim trokovima za izvoenje radova dodati su i ostali planirani trokovi (putovanja, opti i administrativni trokovi), kao i planirana dobit (u iznosu od oko 10 %).

Ovakav plan trokova projekta moe da se radi vie puta:

u toku ugovaranja izvoenja radova za naruioca - korisnika; u tom sluaju plan trokova se koristi (osim kao deo plana projekta, u sluaju da naruilac prihvati ponudu) i kao podloga za davanje ponude;

nakon ugovaranja; u tom sluaju, ako je sa naruiocem ugovorena cena koja se ne uklapa u planiranu cenu, neophodno je preispitati prvobitni plan trokova i korigovati ga u skladu sa ugovorenom cenom.

Za potrebe planiranja obezbeenja finansijskih sredstava za izvrenje projekta moe se izraditi i dinamika troenja za projekat. Za projekat izgradnje kue, na Sl. 34 prikazan je Gant - ov dijagram (gantogram) aktivnosti sa unetim trokovima po pojedinim aktivnostima. Dijagram omoguuje planiranje sredstava za podrku projektu.

Sl. 34 Gantogram za projekat izgradnje kue

II.3. IZVRENJE PROJEKTA

Ova faza obuhvata sledee procese:

izvrenje/ realizacija plana projekta,

praenje rizika u projektu i

izvetavanje o stanju projekta

Procesi faze izvrenja projekta prikazani su na Slici 35.

Sl. 35 Procesi faze izvrenja projekta

Sl. 35 Procesi faze izvrenja projektaa) Obezbeenje kvaliteta

Projektni tim obezbeuje da se plan kvaliteta projekta sprovede u potpunosti. Projekat mora da zadovolji relevantne standarde.

b) Praenje performansi

Predstavlja praenje izvrenja plana projeta kroz kvantificiranje stvarnih performansi i uporeivanje sa planiranim i revidiranje projektnih aktivnosti, po potrebi.

c) Distribucija informacija

Plan komunikacija je vaan faktor u izvrnoj fazi projekta. Znaajna odgovornost menadera projekta u fazi njegovog izvrenja je informisanje zainteresovanih strana o statusu projekta. Menader projekta mora uvek da informie zainteresovane strane o aktuelnom stanju projekta.

d) Adiministriranje projekta

U ovoj fazi postoji potreba za administriranjem, odnosno obezbeenjem primene procedura i dokumenata koji mogu da pomognu u identifikaciji uzroka problema na projektu i njihovom eliminisanju/predupreivanju. To su, na primer, procedure za:

korektivne i preventivne mere,

praenje utroka vremena rada tima na projektnim aktivnostima,

izvetaji tima o statusu projekta,

izvetaji menadmenta itd.

e) Praenje rizika

Sa aspkta identifikacije procesa tri osnovna elementa karakteriu rizik i to:

rizian dogaaj- prikaz onoga to se moe dogoditi u projektu

verovatnoa rizika - koliko verovatno e se dogaaj odviti

vrednost uloga- ozbiljnost konsekvenci ako se rizini dogaaj odvije

CENA RIZINOG DOGAAJA =VEROVATNOA RIZIKA x VREDNOST ULOGA

Na Sl. 36 prikazan je ciklus upravljanja rizikom.

Sl. 36 Ciklus upravljanja rizikomII.4. KONTROLISANJE PROJEKTA

Faza kontrolisanja projekta obuhvata poreenje ostvarenih i planiranih preforomansi i preduzimanje korektivnih mera (usmeravanjem i motivisanjem drugih da to ine) da se dostignu eljeni izlazi u sluaju da su oni znaajno razliiti od projektovanih. Na slici 37 prikazani su procesi faze kontrolisanja projekta.

Sl. 37 Relacije pri kontrolisanju projekta

Sistem upravljanja promenama - izmenama u projektu obuhvata:

uticaje na aktivnosti koje stvaraju promene radi obezbeenja da promene budu korisne,

utvrivanje pojave promena i

upravljanje promenama kada se dogode.

Treba naglasiti da upravljanje promenama nije spreavanje/prevencija promena.

Sl. 37 Relacije pri kontrolisanju projektaa) Kontrola opsega (podruja/cilja) projekta

Predstavlja identifikaciju i upravljanje svim elementima (na primer, ljudi i zahtevi) u i izvan projekta koji poveavaju ili smanjuju podruje i ciljeve, zahtevane i definisane u projektnom dokumentu.

Sl. 37 Relacije pri kontrolisanju projektab) Kontrola plana projeka

Za kontrolu plana projekta posebno je zaduen menader projekta, a na izmene plana projekta saglasnost obavezno mora dati korisnik.

Ulazi za kontrolu plana projekta su:

plan projekta,

izvetaji o performansama i

zahtevi za izmene.

Za kontrolu plana projeka koriste se alati kao to su:

merenje performansi,

dodatno planiranje i

software za upravljanje projektima.

Izlazi iz procesa kontrolisanja su:

osavremenjavanje i revizija plana i

planovi korektivnih mera.

Sl. 37 Relacije pri kontrolisanju projektac) Upravljanje rizikom

Na osnovu ulaznih elemenata kao to su:

plan rizika projekta,

dogaanja/pojave rizika i

identifikacija dodatnih rizika,

menader projekta utvruje:

korektivne akcije za snienje rizika i

korekcije plana upravljanja rizikom.

Sl. 37 Relacije pri kontrolisanju projektad) Upravljanje kvalitetom

Proces upravljanja kvalitetom obuhvata nadzor i praenje rezultata, utvrivanje saglasnosti sa standardima kvaliteta i identifikovanje naina eliminisanja uzroka moguih neusaglaenosti, odnosno neeljenih rezultata.

Izlazi iz procesa upravljanja su:

unapreenje kvaliteta,

odluke o prihvatanju,

dorade,

ek liste i

podeavanje procesa u projektu.

Sl. 37 Relacije pri kontrolisanju projektae) Upravljanje trokovima

Upravljanje trokovima obuhvata aktivnosti:

praenja trokova performansi projekta,

obezbeenje da sve prihvatljive promene budu u saglasnosti sa procenama budeta projekta i

upravljanje promenama koje nastaju.

Izlazi iz ovog procesa su:

revizija procenjenih trokova,

korektivne aktivnosti,

izmene budeta i

procene kod dovrenja (procena ukupnih trokova projekta baziranih na performansama projekta)

Sl. 37 Relacije pri kontrolisanju projektaf) Upravljanje administriranjem ugovora

Proces obezbeuje da performanse dobavljaa ispune ugovorene zahteve. To se postie primenom i praenjem plana projekta, periodinim izvetavanjem o progresu projekta i kompletiranjem isporuka.

II.5. ZAKLJUENJE PROJEKTA

Zakljuenje projekta obuhvata sledee procese (slika 38): redistribuisanje resursa (ljudi, opreme itd.),

zakljuenje finansija (rad, ugovori),

kompletiranje, prikupljanje i arhiviranje projektnih zapisa,

dokumentovanje uspenosti i izlaza projekta,

izvlaenje zakljuaka i pouka i

proslavu uspenog zavretka projekta.

Sl. 38 Procesi zakljivanja projekta

Administrativno zakljuenje predstavlja proces pripreme zakljune dokumentacije o isporuci proizvoda ili procesa korisniku. Jedan od najvanijih izlaza je tzv. Postimplementacioni izvetaj o vrednovanju projekta (zavrni izvetaj o projektu).

Sl. 38 Procesi zakljivanja projekta

Na sastanku (zakljunom) na kome uestvuju:

projektni tim,

predstavnici zaineresovanih strana (agencije, finansijeri, korisnici itd.) i

osoblje (tehniko, operativno),

razmatraju se iskustva iz rada na projektu, uspenost projekta, pouke i priprema zavrni izvetaj.

Posle ovog procesa arhiviraju se svi dokumenti i podaci (zapisi, prepiske, izvetaji, ugovori itd.).

Personal i oprema angaovani tokom faza upravljanja projektom se, po zakljuenju poslova, vraaju na svoje prethodne poslove.

Zakljuenje finansija podrazumeva kompletiranje svih zavrenih finansijskih i budetskih aspekata - ugovora i rauna.

Na kraju se sprovodi finansijska provera - audit od strane tima strunjaka koji detaljno pregleda i vrednuje finansijske procedure, budet, zapise itd. Nalazi provere se predaju finansijeru projekta.

III. TIMSKI RADIII.1. UVOD

Rukovodee strukture su (kako u svetu, tako i kod nas) danas vie nego ikad zainteresovane za dostizanje maksimalne iskorienosti znanja zaposlenih. Za maksimalno iskorienje znanja u nekoj organizaciji potreban je uhodan timski rad usled poznate injenice da je zbir efekata rada pojedinaca manji od efekata rada tima sastavljenog od istih tih pojedinaca (efekat sinergije) ili kako je Mikelanelo rekao Skup sitnica ini savrenstvo. Savrenstvo nije sitnica.Intenzivna tenja za maksimalnim iskorienjem znanja je posledica radikalno zaotrene i stalne borbe za osvajanje trita, jer trite zahteva kvalitetan proizvod ili uslugu, a bez znanja kvalitetan proizvod ili usluga se ne mogu ostvariti. Menaderi su danas vie nego ikad svesni da sutinski deo razvojnog potencijala organizacije ne ine materijalna sredstva - imovina organizacije, ve ljudi koji u organizacijama rade i uz pomo svog znanja koriste imovinu organizacije za ostvarivanje njenog i svog opstanka i razvoja.

Maksimalno iskorienje znanja prisutnog u organizaciji, uz sigurnu poziciju na tritu, obezbeuje opstanak i nesmetan razvoj organizacije. Kljuni element dostizanja i odravanja pomenutog stanja je usklaivanje potreba i interesa uesnika sa potrebama i interesima organizacije u kojoj rade. Postojanje timova u organizaciji koji omoguuju pojedincima iz svog sastava da iskoriste svoja znanja za paralelno ostvarenje svoje line koristi i koristi za organizaciju je jedna od najbitnijih komponenti ostvarivanja ovog cilja.

Organizacija (ili njen deo) je upuena na formiranje timova u sluajevima kada postavi pred sebe neki sloen cilj. Postizanje sloenih ciljeva diktira potrebu za razliitim znanjima. Potreba za razliitim znanjima diktira potrebu za formiranjem tima ili timova. Realizacija ciljeva svakog projekta koji organizacija preduzima po definiciji je sloen zadatak. Zato je formiranje i odravanje efikasnih timova jedan od kljunih faktora za uspenu realizaciju projekta.

Timove ine ljudi. Poznata je injenica da ostvarenje uspenog rada sa ljudima karakterie visok stepen neodreenosti. Bolesti, stalan ili povremeni nedostatak motivacije i ostali dogaaji koji umanjuju radnu sposobnost uesnika, sa odreenom verovatnoom mogu nastupiti i pogoditi svakog pojedinca. Pored toga uobiajene su i izmene sastava zaposlenih. Svaki od ovih dogaaja u manjoj ili veoj meri negativno utie na rad organizacije. Potreba za neutralisanjem uticaja ovih poremeaja uslovljava potrebu za stalnim sprovoenjem niza sistemskih i sistematskih mera koje ine deo upravljakog mehanizma organizacije. Skup sistemskih i sistematskih mera koje omoguuju uspean timski rad ini sastavni deo pomenutog mehanizma.

Detaljan i opti celovit metod za savreno projektovanje ovih mera nije poznat. Mogue je dati niz smernica kao dobru osnovu za njihovo projektovanje prilagoeno specifinostima konkretne organizacije. Doprinos ove materije je da prui neke smernice prilikom projektovanja mehanizama koji obezbeuju uspean timski rad.

Pod timom se podrazumeva jednokratno ili periodino sastavljena grupa ljudi sa izvesnim sloenim ciljem ili ciljevima, koja se sastoji delimino ili u celini od zaposlenih u organizaciji. Ciljevi tima moraju uvek biti u skladu sa ciljevima organizacije.Prema nainu formiranja timovi mogu biti zvanino formirani ili nezvanini a prema trajnosti stalni, povremeni ili ad - hoc formirani.III.2. TIMSKI RAD I STANDARD ISO 9001: 2001

Cilj ovog poglavlja je da ukae na neka znaajna mesta u standardu ISO 9000: 2001 koja nedvosmisleno upuuju na timski rad.

Usaglaavanje sistema upravljanja kvalitetom organizacije sa zahtevima standarda serije ISO 9000 je primer projekta organizacije - kompleksan poduhvat - koji, izmeu ostalog, po pravilu zahteva formiranje projektnog tima. Najefikasnije je formirati jedan projektni tim za koordinaciju izvoenja ovog projekta, dok se za izvrenje pojedinih zadataka obezbeuju timovi sastavljeni od zaposlenih koji rade na relevantnim radnim mestima. Dakle, ovde je re o formiranju sistema timova za postizanje sistema ciljeva.U taki 0.1 kae se: Prihvatanje sistema upravljanja kvalitetom mora da bude strateka odluka organizacije. Donoenje stratekih odluka vre najee timovi.

U taki 0.2 kae se: Da bi organizacije funkcionisale efektivno, moraju da identifikuju i upravljaju brojnim meusobno povezanim procesima. Ilustrativan primer je koordinacija rada funkcija u organizaciji (upravljanje, proizvodnja, razvoj, komercijala, marketing, odravanje ....). Rad funkcija u organizaciji mora se uskladiti i njihovo delovanje to je god mogue efikasnije usmeriti ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Ako se rad svake funkcije (esto ak i dela funkcije) organizacije posmatra kao proces (to je opravdano na osnovu definicije 2.4.1 date u ISO 9000), potpuno je jasno da koordiniranje rada funkcija u organizaciji mora vriti tim sastavljen od zaposlenih koji upravlja radom svih funkcija (uz direktora organizacije i drugih po potrebi).

Jedan od imperativa svake organizacije treba da je, prema standardima iz serije ISO 9000, zadovoljenje zahteva kupaca. Tako se u taki 5.2 navodi: Najvie rukovodstvo mora da obezbedi da su oekivanja kupca odreena, prevedena u zahteve, a ovi ispunjeni u cilju dostizanja zadovoljenja kupaca. Prevoenje zahteva kupaca u tehnike specifikacije je postupak koji zahteva timski rad.

Detaljnom analizom citiranog standarda moe se zakljuiti da je timski rad sastavni deo tumaenja veeg dela njegovog zahteva.

III.3. KAKO OBEZBEDITI EFIKASAN TIMSKI RAD

Definisanje osnovnih pretpostavki za uspean timski rad treba poeti od zajednikog imenitelja svakog uspenog tima - postojanje dobro definisanog cilja.Ako svaki lan tima razume svoju ulogu u radu tima na dostizanju definisanog cilja i ako je motivisan da tu ulogu odigra, tim ima anse da dostigne svoj cilj.

Ako, uz to, svaki lan tima u svom radu razume uloge ostalih lanova tima i poznaje i potuje njihove obaveze u procesu rada, tim ima anse da na racionalan nain postigne svoj cilj. Reeno podrazumeva i postojanje efikasne komunikacije izmeu lanova tima.Ako jo i u timu postoji svest o razlikama (na primer: u nainu razmiljanja, starosti i sl.) izmeu njegovih lanova i ako se te razlike potuju, tim ima anse da reenje postigne na racionalan i kreativan nain (efikasno koristei razliite prilaze problemima i razreavajui konflikte), uz dolazak do korisnih novih saznanja koja unapreuju postojei i budui rad.

Uspeni timovi su posveeni rezultatima - postizanju cilja. U timu koji meri kvalitet svojih rezultata postoji povratna informacija kao inicijator akcija za unapreenje rada. Pored toga, postojanje povratne informacije o radu tima poboljava efikasnost kroz izgradnju motivacije za rad.

Za stvaranje uspenog tima od izabrane grupe ljudi potrebno je svesno ulaganje vremena i napora (kako inicijatora formiranja, tako i lanova tima). Svaki pravilno uloen trud u postizanje efikasnog timskog rada se viestruko isplati.

U navedenom razmatranju uoavaju se sledei neophodni elementi uspenog rada tima:

postojanje dobro definisanog cilja i posveenost lanova njegovom postizanju,

efikasna komunikacija,

uspeno reavanje konflikata,

razlike izmeu lanova tima kao izvor kreativnosti u radu i

motivacija tima za postizanje cilja.

Jedan od naina da se zaponu sistematski napori za postizanje efikasnog timskog rada ini razumevanje poslednja etiri elementa vezana za timski rad. Nabrojani elementi nisu svi elementi rada tima. Ali, prema nekim autorima, usredsreivanje na ova etiri elementa moe dati dobre rezultate. Postojanje dobro definisanog cilja i posveenost lanova tima njegovom postizanju proimaju ova etiri elementa, jer ine osnovne preduslove za postizanje efikasnosti rada tima (Slika 39).

Sl. 39 Elementi uspenog rada tima

U nastavku su dati osnovni elementi uspenog timskog rada. Njihovu prirodu i najbitnije meusobne veze neophodno je razumeti da bi se prihvatile smernice koje su date u kasnijem delu ove materije.

III.3.1. Efikasna komunikacija

Komunikacija je efikasna samo u sluaju kada osobe sa kojima se komunicira poruku:

prime,

pravilno razumeju,

zapamte i

to je najvanije - reaguju u skladu sa informacijama koju ona nosi.

Reakcija na poruku ne podrazumeva samo izvrenje naredbe; njen predmet moe biti i ideja ili sugestija inicirana iznoenjem neke ideje.

Najefikasniji vid komunikacije je komunikacija licem u lice.

Smernice za efikasnu komunikaciju prikazane su u tabeli XI.Tabela XI: Smernice za efikasnu komunikacijuSmernicaNeefikasan uesnik u komunikacijiEfikasan uesnik u komunikaciji

Naite oblast interesovanjaIzbegava temuTrai priliku: ta tu ima za mene?

Sudite o sadraju, ne o nainu izlaganjaIzbegava temu ako je nain izlaganja loDonosi sud o samoj temi, a ne o nainu njenog iznoenja

Ne uskaite!esto upada u re ili se raspravljaNe donosi sud o temi dok se izlaga-nje u potpunosti ne privede kraju

Sluajte!Nema koncentraciju za sluanje; panja opada tokom izlaganjaPaljivo i aktivno slua

Opirite se gubitku panjeLako gubi panjuBori se da ne izgubi panju; zna kako da se koncentrie

Vebajte svestOpire se tekim temama; trai lake, rekreacione temeHvata se u kotac sa sloenim temama svestan da time veba svest

Drite svest otvorenuReaguje na prvu loptuPokuava da razume poruku - ne vezuje se za prvo izvedena tumaenja

Uzmite u obzir da je razmiljanje intenziv-niji proces od govoraTei da se uljuljkuje sa onima koji sporije govoreProcenjuje argumente; ne boji se izazova kompleksnijih problema; ita izmeu redova

Prilikom komuniciranja dolazi i do razmene informacija neverbalnog karaktera. Uesnik u komunikaciji moe svoje stavove, miljenja i uopte odnos prema komunikaciji izraziti pokretima tela. Tako, na primer, lupkanje nogom izraava nestrpljenje ili nedostatak interesovanja, dizanje obrva moe znaiti nevericu ili iznenaenje, vertikalno klimanje glavom - odobravanje, naginjanje tela unapred - pokazivanje interesovanja, brige ili koncentraciju, namrgoenost - neodobravanje, gledanje van kruga komunikacije - nezainteresovanost, kolutanje oima - neodobravanje, nevericu, nedostatak interesovanja itd. Poznata je injenica da neverbalno komuniciranje moe izazvati i konflikte, ili bar tihu tenziju.

Obino, to tim due radi, neverbalna komunikacija postaje intenzivnija, a njegovi lanovi sve bre komuniciraju, uz upotrebu sve manje rei. Jednostavno - bolje se razumeju. Ove vrste komunikacija (naroito u toku sastanka lanova tima) treba da bude svestan i svaki lan tima. Pri tome treba da pokua da razume neverbalne poruke ostalih lanova.

Razumevanje poruka u komunikaciji podrazumeva poznavanje tehnike tzv aktivnog sluanja (active listening) od strane lanova tima.

Veina ljudi u komunikaciji obraa panju na svoje odgovornosti i akcije u ulozi poiljaoca poruka, dok uglavnom zaboravljaju isto u ulozi primaoca. Znai, veliki broj ljudi posmatra sluanje kao pasivan proces. Sluanje po svojoj sutini nije pasivan proces. Aktivnim sluanjem stavlja se do znanja da ste poruku sagovornika primili i razumeli, ili se sagovornik podstie na dalje izlaganje.

Pet tehnika aktivnog sluanja su:

neverbalna reakcija - glednje sagovornika u oi, potvrdno klimanje glavom, blago naginjanje telom ka sagovorniku; tehnika stimulie sagovornika, olakava prenoenje poruke i doprinosi meusobnom prihvatanju lanova tima,

parafraziranje - upotreba konstrukcija Koliko ja razumem ..., To, koliko mi se ini, znai da ..., Dozvolite da sumiram ... znai da je slualac koncentrisan na poruku to doprinosi ispravnom razumevanju poruke,

glasno razmiljanje o posledicama - upotreba konstrukcije Da li to znai da e ..., Da li vi kaete da ..., Da li e to pomoi da ... znai da slualac pokazuje iskrenu zainteresovanost i dublje razumevanje prenete poruke,

ohrabrivanje za nastavak izlaganja - upotreba konstrukcije ta se onda desilo?, Da li mi moete dati primer?, Kaite nam neto detaljnije o tome omoguava sluaocu da pokae kako eli da uje vie o razmatranoj temi, dobije u vremenu za bolje razumevanje poruke, to promovie otvorenost izmeu lanova tima i

isticanje oseanja koja su u pozadini komunikacije - upotreba konstrukcija Da mi se to dogodilo bio bih utuen, Kako ste se oseali posle toga? , Pretpostavljam da vas je to iznerviralo, To je verovatno bilo zadovoljavajue pokazuje autentino razumevanje sadrine poruke i njenih posledica od strane sluaoca (kada sluate nekog uzimajui u obzir oseanja koja kod njega izaziva reeno, on osea da ste izvorno razumeli poruku).

Re tehnika u napred navedenom kontekstu treba shvatiti uslovno jer:

svaka od opisanih akcija (i jo mnogo neopisanih koje se deavaju spontano u svakodnevnom govoru), da bi bila uspena, mora biti izraz iskrenog interesovanja za sadraj poruke sagovornika (mora biti spontana) i

je pojam tehnika u oprem smislu nain ciljanog, namernog i svesnog izraavanja niza propisanih postupaka koje sigurno ili sa velikom verovatnoom dovodi do eljenog rezultata; ovde je u pitanju spontana akcija koja doprinosi uspenosti komunikacije za koju slualac mora imati oseaj, pa je re tehnika donekle deplasirana; ukoliko se ne deavaju spontano, ove tehnike mogu imati efekat suprotan oekivanom.

Do sada je bilo rei o smernicama za ostvarivanje efikasne komunikacije licem u lice, koja je u literaturi okarakterisana kao najefikasnija. Kod reavanja sloenih problema ona obino predstavlja i najei vid komunikacije (kako na sastancima tima, tako i van njih).

lanovima tima treba da stoji na raspolaganju i niz drugih komunikacionih kanala: telefonske linije, klasina i elektronska pota, oglasne table, sanduii za poruke i sl. Broj i vrste komunikacionih kanala koji stoje na raspolaganju lanovima tima treba da su u saglasnosti sa potrebama za komunikacijom koje, pored ostalog, uslovljavaju cilj postojanja tima i mogunosti organizacije u kojoj tim radi.

Prilikom planiranja aktivnosti koje podrazumevaju timski rad, rukovodstvo organizacije (ili njenog nadlenog dela) mora predvideti potrebe za komunikacijom unutar tima i obezbediti uslove da se ona nesmetano odvija. Takoe, mora predvideti naine praenja efikasnosti komunikacije i preduzimanja mera za reavanje eventualnih problema.

Efikasna komunikacija je u tesnoj vezi sa razreenjem konflikata izmeu lanova tima.

III.3.2. Uspeno reavanje konflikata

Konflikti neminovno prate rad svakog tima. Oni nastaju zbog razlika unutar tima. Nastanak konflikata, meutim, ne mora imati negativan uticaj, jer prua mogunost za stvaranje novih - boljih reenja (podrazumevajui da se pod konfliktom, u irem smislu rei, moe podrazumevati i sukob miljenja).

Kljuni element iskoriavanja konflikata (sukoba miljenja) u cilju usavravanja rada tima je reakcija lanova tima na konflikt. Sukob miljenja nastao u radu tima mora se razreiti. Nerazreen sukob miljenja najee prerasta u pravi konflikt i moe usporiti, pa ak i onemoguiti dalji rad tima. U svrhu prikaza smernica za razreavanje konflikata polazi se od prepoznavanja njegovog nastanka.

Neke od znakova nastanka konflikata pokazuju lanovi tima prilikom komunikacije kada:

daju komentare i sugestije sa suvie emocija,

napadaju ideje drugih pre nego to su iznete u celini,

optuuju jedni druge da ne razumeju sutinu razmatrane teme,

opredeljuju se za jedno od razliitih miljenja i odbijaju da prave kompromise ili

meusobno napadaju jedni druge na linom planu.

lanovi tima u svom radu uvek moraju imati na umu sledeu injenicu: eskalacija konflikta najee nastaje kada lanovi tima uu u meusobni sukob sa ciljem da pobede suprotnu stranu, umesto da ree problem ili rade na njegovom reavanju.

Kljuni element poetka razreenja konflikta je razumevanje injenice da svaki lan tima mora svoje sposobnosti podrediti cilju tima, ako eli da bude njegov lan. Tada on ima ansu da deluje spreavajui dalju eskalaciju konflikta. To znai da, ukoliko doe do pojave razliitih miljenja, svi lanovi tima koji imaju veze sa nastalim konfliktom moraju razmotriti sva predloena reenja i opredeliti se za jedno reenje. To reenje moe biti pouzdano najbolje (ako postoji metod kojim e se utvrditi njegov kvalitet) ili se za njega moe pretpostaviti da je najbolje (ukoliko takav metod ne postoji, bez obzira na razlog). Kada se tim opredeli za jedno reenje, podrazumevajui da je jedinstvo neophodno za funkcionisanje tima - usmeravae svoje aktivnosti na ostvarivanje tog dogovorenog reenja, jer svako odstupanje u naelu vodi ruenju koncepcije timskog rada.

Poetak razreenja konflikta zahteva intenzivnu i efikasnu komunikaciju koja moe dovesti do kvalitativnog unapreenja rada tima, odnosno novih - efikasnijih i boljih reenja. Ranije opisan efekat sinergije esto je nemogue ostvariti bez novih ideja nastalih u procesu razreavanja konflikata u timu.

Kako je ranije reeno, jedan od kljunih elemenata iskoriavanja konflikata u cilju usavravanja rada tima je reakcija lanova tima na konflikt. Dve reakcije koje vode reenju su:

zdravo, direktno angaovanje energije na reenje problema, nasuprot angaovanju na produbljivanju konflikata i

racionalno reagovanje na konflikt, nasuprot emocionalnom (racionalno reagovanje motivisano je najee posveenou ostvarivanja ciljeva tima).

Najefikasnija reakcija na konflikt je ona koja se dogodi na poetku njegovog nastajanja. Ukoliko se konflikt ostavi nerazreenim, moe se produbiti, to opet moe izazvati niz novih nesporazuma i koiti dalji rad tima. Zato treba razreavati konflikte pre nego to eskaliraju.Konstruktivnim razreenjem konflikata mogu nastati reenja efikasnija od postojeih, to doprinosi uspehu tima u celini. Nestanak konflikata uslovljen je postojanjem razlika u timu.

III.3.3. Razlike izmeu lanova tima kao izvor kreativnosti u radu

Pomirenje razlika izmeu lanova tima (u godinama, karakteru, shvatanjima, kulturi, individualnim ciljevima itd.) i naspram tome, neophodnost usmeravanja snaga tima ka dostizanju definisanog cilja je izazov za svaki tim. Sutina uspeha tima se u dobroj meri sastoji u kreiranju timskog duha pri emu je najznaajnija samodisciplina lanova tima. Samodisciplina lanova tima moe se postii uz potovanje sledeih smernica:

ne napadajte ostale lanove tima; ako smatrate za shodno, moete, imajui stalno u vidu cilj, argumentima prikazati nedostatke i dobre strane njihovih stavova ili reenja i time pruiti podlogu za dalju raspravu,

kad predlaete reenja ili dajete sud o neemu, zatraite od drugih da to isto urade; nemojte posmatrati svoj stav kao jedino mogue reenje,

raspravljajte o idejama drugih (pod uslovom da moete uneti izmene koje donose ideje ili daju korisne sugestije),

imajte na umu da razliiti pogledi na predmet rasprave omoguuju unakrsnu proveru iznetih stavova, to je najee korisno (izbegavaju se greke, dolazi se do kvalitetnijih reenja),

ne zazirite od oslanjanja na ostale lanove tima; tako se stvara timski duh, a on poveava produktivnost rada; razvijajte klimu poverenja,

ukoliko primetite nastanak razlika izmeu linih ciljeva lanova i cilja tima, reagujte - probajte da zajedniki pomirite nastali konflikt,

nemojte se bez potrebe meati u detalje rada drugih lanova; oslonite se na njih; meanje u rad drugih moe isprovocirati beskorisne konflikte i oteati rad tima.

Samodisciplina podrazumeva i jedan vrlo bitan element koji nije direktno vezan za razumevanje naina iskorienja razlika izmeu lanova tima, ali je svakako nezaobilazan u timskom radu. To je stalno preispitivanje usklaenosti sopstvenog rada sa ciljem tima. U uvodnom delu poglavlja III.3 ovo je pomenuto u okviru definicije elemenata uspenog rada tima kao posveenost cilju.

Svesna primena samodiscipline, u prvo vreme polako, a u daljem radu tima bre, topi potrebu lanova tima da nametnu lina reenja bez provere efikasnosti i saglasnosti sa ciljevima tima. Svako preispitivanje saglasnosti predloenih reenja i ciljeva tima je ansa za nastanak boljih i efikasnijih - kreativnijih reenja.

Razumevanje na relaciji mlai - stariji lanovi tima takoe je bitan elemenat efikasnosti timova. Prevladavanje generacijskog jaza podrazumeva istovremeno postojanje svesti kod:

mlaih - o znaaju znanja i iskustva starijih za postizanje reenja i

starijih - o znaaju sposobnosti mlaih da se lake prilagode, u naelu, sve intenzivnijim promenama okoline koja utie na rad tima.

Prevladavanje ovih razlika ne samo da moe omoguiti, ve i u mnogome unaprediti rad timova.

III.3.4. Motivacija tima za postizanje cilja

Motivacija lanova tima je neizbean element stvaranja efikasnog tima i njegovog odravanja u stanju efikasnog rada. U literaturi se mogu nai mnoge smernice za ostvarivanje motivisanosti zaposlenih.

Analiza motivatora rada tima sprovodi se polazei od dva prilaza motivaciji.

Prvi prilaz je Maslovljeva teorija motivacije linosti koju ini hijerarhija 5 grupa potreba (poreanih od potreba najnieg ka potrebama najvieg reda):

fizioloke (hrana, voda, odea ...),

sigurnosne (lina bezbednost),

socioloke (prihvaenost u okolini),

statusne (status, priznanje, presti) i

razvojne potrebe (samoostvarenje) linosti.

Prema drugom prilazu neki od naina motivacije lanova tima su:

postojanje efikasne komunikacije uz aktivno sluanje (opisano ranije u tekstu),

efikasno razreavanje konflikata (opisano ranije u tekstu),

isticanje osobina lana pozitivnih za rad tima,

umeno voenje tima,

pogodni uslovi rada,

postizanje i nagraivanje uspeha pojedinaca (javno priznanje, isticanje liste uspenih, materijalna stimulacija) i

posebni naini motivacije nemotivisanih lanova tima (traenje saveta od njih, dodeljivanje zaduenja po osnovu prezentacije rezultata, traenje ideja ili planiranih naina izvoenja zadataka za ostale lanove tima).

Neki motivatori iz drugog prilaza se mogu uslovno razvrstati u neku od 5 grupa Moslovljevih motivatora. Na primer:

aktivno sluanje izlaganja nekog od lanova tima moe ga motivisati za dalji rad jer je prihvaen u okolini (grupa sociolokih motivatora),

isticanje pozitivnih osobina lana tima moe ga motivisati po osnovu sociolokih i statusnih motivatora (premda, u nekim sredinama, moe dati suprotne efekte; takve sredine su po pravilu uaurene u jednolinosti, teke na uvoenju izmena, ak i u uslovima kada promene nedvosmisleno upuuju na poboljanje uslova rada, lake ostvarivanje cilja i slino),

materijalna satisfakcija moe lana u timu motivisati po osnovu nekog iz prve etiri grupe motivatora itd.

Prema teoriji Maslova motivatori koji pokreu aktivnost linosti tokom ivota oveka obino se kreu od motivatora najnieg ka motivatorima najvieg reda - dakle njihova proroda se menja. Stoga nije teko zakljuiti da je rad tima kvalitetniji i da njegov rad u veoj meri karakterie efekat sinergije to su lini motivatori lanova tima vieg reda.

Uspeni rezultati (obavljeni zadaci) najjae motiviu tim u celini za dalji rad to ini kljunu podlogu za ostvarenje daljih uspeha tima. Ovaj motivator tima ne moe se svrstati u neku od 5 Moslovljevih grupa motivatora, jer motivacija tima u celini nije isto to i motivacija pojedinaca (linosti u timu). Uspeh tima moe da motivie pojedinca ako on u tom uspehu prepoznaje (svesno ili nesvesno) line motivatore. Angaovanje opisanog mehanizma dovodi do stvaranja vrhunskih timova.

Motivaciju tima nije mogue ostvariti bez prihvatanja tima u okolini u kojoj on deluje (na primer. organizaciji). Tim u celini takoe mora imati satisfakciju za svoj rad unutar svoje okoline. Priroda i obim primerenih satisfakcija timu, naravno, variraju u zavisnosti od vrste posla, brojnosti lanova, struktura u okolini, meuljudskih odnosa, strukture motivatora lanova tima, ciljeva neformalnih grupa u timu i van njega i drugih.

Potrebno je stalno kvantifikovati rezultate rada tima. Kvantifikacija omoguava ilustrativan prikaz rezultata (dijagrami, grafikoni) ime se lake stie slika o uspehu (to motivie tim za dalji rad) ili neuspehu (to moe biti od znaaja za dalji rad jer u naelu olakava odreivanje korektivnih mera).

III.4. SMERNICE ZA OSTVARIVANJE USPENOG TIMSKOG RADA

Redosled izvrenja okvirnih smernica za ostvarivanje uspenog timskog rada je sledei:

formiranje tima,

definisanje (dovoljno detaljno i dosledno) cilja/ciljeva,

planiranje rada (do nivoa detaljnosti primerenog konkretnom sluaju) i

postavljanje u funkciju 4 elementa definisana u poglavljima III.3.1 do III.3.4

Pri tome, pored ostalog, treba izvriti:

definisanje zadatka i rokova lanovima tima ili podtimovima (sloeni cilj se moe razbiti na etape jer izostanak rezultata na due vreme moe da demotivie tim),

definisanje potrebnih resursa i naina njihovog obezbeivanja (vreme, sredstva rada, energija, materijalna sredstva),

sainjavanje scenarija za sluaj da se neki od zadataka ne izvre,

odreivanje priroda zajednikih sastanaka (sastanak je neophodna aktivnost u svrhu planiranja aktivnosti, razmene iskustava lanova i koordinacije rada tima).

Stvaranje novog, kao i unapreenje rada postojeeg tima podrazumeva definisan redosled i definisanu dinamiku sprovoenja navedenih smernica u delo. Oba ova elementa uslovljena su faktorima koji se, u optem sluaju, ne mogu svi navesti. Neki od njih su: zateena struktura odnosa izmeu lanova tima, situacija u kojoj tim funkcionie, stepen obrazovanja i motivacije lanova tima, uspenost sprovoenja aktivnosti iz navedenih smernica, potovanje rokova, dinamika i postignuti/traeni kvalitet izvrenja zadataka tima, pravilnost procena vremena potrebnog za kompletiranje zadataka u narednom periodu i jo mnogo drugih.

Smernice za smanjenje osetljivosti na faktore poremeaja (povienje fleksibilnosti) rada tima su:

spreavanje pada motivacije lanova za rad,

spreavanje opstrukcije rada od strane lanova (bez obzira na prirodu razloga njihovog nastajanja),

uoavanje i spreavanje negativnih uticaja neformalnih grupa unutar i van tima,

reavanje problema u radu tima uslovljenih subjektivnim slabostima lanova. Ovo podrazumeva uzimanje u obzir razliitih injenica (lini problemi lanova tima, neadekvatnosti radnih uslova ...). Prilikom sprovoenja analiza ne sme se dozvoliti zloupotreba - poputanje lanovima tima van okvira potrebnog za dostizanje cilja (na primer: odobravanje predugih odsustava zbog umora ili problema).

Voenje tima i delovanje i odluivanje na hijerarhijskim viim strukturama upravljanja treba, pored ostalog, da karakterie:

stalno praenje niza relevantnih parametara rada tima,

paljiva analiza isplativosti ulaganja u postavljeni cilj/ciljeve pre i u toku rada tima; trenutni neuspeh rada tima ne znai da tim ne moe biti uspean u budunosti,

izbegavanje razreenja Gordijevog vora (sloenih problema) maem i

izbegavanje davanja raznih praznih obeanja, neproverenih i neiskrenih stavova o sloenosti cilja i nainima obezbeenja resursa pre poetka rada, jer brzo dolazi do demotivisanosti lanova za rad, to vodi nastanku konflikta. Takvi konflikti esto zavravaju odustajanjem od cilja (potpunog, ili se prelazi na traenje novog tima).

Uspean rad sa ljudima u naelu spada u najtee poslove - zahteva od uesnika oseaj za posao, meusobne odnose svih lanova tima, efektivno i konstruktivno usmeravanje potencijala, komuniciranje i mnoge druge kvalitete. Uspean rad sa ljudima najee ne trpi ablone. Zadatak iznete materije u prethodnim poglavljima (kako je ranije reeno) jeste da prui smernice, a ne da definie ablone. Nekritika formalizacija aktivnosti u radu tima, odnosa izmeu lanova, komunikacionih kanala itd. najee umanjuje potencijale.

Sa druge strane, ugraivanje odreenih pravila rada tima esto se mora uklopiti u odgovarajue dokumente sistema kvaliteta organizacije ili druge interne dokumente jer, izmeu ostalog:

pravilnik za rad tima (na primer: poslovnici o radu odbora za kvalitet, projektnog tima, upravnog odbora) definie osnovne aktivnosti tima i usmerava ih formalno ka ostvarenju cilja (to je esto neophodno za uspeno sutinsko usmeravanje),

adekvatno dodeljivanje osnovnih ovlaenja ini odluivanje efikasnijim i spreava nastajanje ili olakava reavanje konflikata,

dodeljivanje funkcija u timu (predsednik, sekretar, projektant ...) definie zaduenja i odgovornosti lanova tima (potrebno je postii i odrati balans izmeu odgovornosti i ovlaenja - premalo odgovornosti i suvie ovlaenja otvaraju prostor za zloupotrebu poloaja; premalo ovlaenja uz previe odgovornosti najee blokira rad dela tima ili tima u celini),

definisanje pravila komuniciranja unutar tima ini komunikaciju efikasnijom,

pravilno definisanje odnosa tima i okoline obezbeuje usaglaenost ciljeva ove dve celine koja je neophodna za njihovo zajedniko funkcionisanje.

U primeni smernica prikazanih u ovom tekstu treba imati na umu injenicu da u uslovima rada timova moe postojati niz faktora, ne pomenutih u ovom tekstu, koji mogu imati manji ili vei uticaj na rad tima.

Formiranje i odravanje vrhunskog tima je proces koji zahteva stalno ulaganje intelektualnih resursa uesnika, a ne jednokratni zadatak ijim se kompletiranjem postavlja osnova za nesmetano reavanje problema. Jednom postignut rezultat tima otvara puteve novih uspeha utemeljenih na jedinstvenom iskustvu steenom u uspenom radu.

Uspenom radu tima svakako pomae niz metoda i tehnika unapreenja procesa rada. Od metoda i tehnika posebno se izdvajaju brainstorming/brainwriting tehnika koja slui za brzo generisanje novih ideja.

III.5 ZAKLJUNO RAZMATRANJE PROBLEMATIKE TIMSKOG RADA

U prethodno izloenoj materiji definisan je pojam tima, ukratko su prikazani elementi i date smernice za ostvarivanje uspenog timskog rada. Prikazani su i neki zahtevi standarda ISO 9001: 2000 za ije zadovoljenje je timski rad neophodan, ime je naglaen znaaj timskog rada kako za usaglaavanje sistema upravljanja kvalitetom sa zahtevima standarda serije ISO 9000 i njegovo unapreenje tako i za realizaciju projekata i sloenih zadataka. Navedeno zahteva