upravljanje-projektom - p. jovanović

Recenzent:

Prof. dr Vujadin Vešović

Izdavač:

Visoka škola za projektni menadţment, Beograd

Za izdavača:

Prof. Dragan Ţivković

Štampa:

Zuhra, Beograd

Tiraţ:

500

ISBN 978-86-86897-13-8

CIP – Каталогизација у публикацији

Народна библиотека Србије, Београд

005.8 (075.8)

ЈОВАНОВИЋ, Петар, 1943-

Upravljanje projektom = Project

management / Petar Jovanović. – 9. izd. –

Beograd : Visoka škola za projektni

menadţment, 2010 (Beograd : Zuhra). – VIII,

378 str. : graf. prikazi, tabele ; 30 cm

Tiraţ 500. – Bibliografija uz svako

poglavlje.

ISBN 978-86-86897-13-8

1. Уп. ств. насл.

а) Управљање пројектима

COBISS.SR–ID 173285132

Sadrţaj III

S A D R Ž A J

PREDGOVOR ....................................................................................... 1

1. UVODNE NAPOMENE .................................................................... 5

2. MENADŢMENT I PROJEKTNI MENADŢMENT ........................... 9

2.1. Pojam upravljanja ................................................................................. 9

2.2. Definisanje menadţmenta .................................................................... 10

2.3. Menadţment i specijalizovane menadţment discipline .......................... 13

3. POJAM I VRSTE PROJEKATA ...................................................... 17

3.1. Definisanje projekta ............................................................................ 17

3.2. Ţivotni ciklus projekta ........................................................................ 23

3.3. Klasifikacija projekata ........................................................................ 26

4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM .................................... 33

4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom ............................................... 33

4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom......................................... 35

4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom ....................... 37

4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom .................................. 38

4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija ................... 39

4.4.2. Procedura primene metodologije .............................................. 41

4.5. Funkcionalni koncept projektnog menadţmenta ................................... 45

4.6. Procedura upravljanja biznis projektima .............................................. 47

4.7. Procedura upravljanja društvenim projektima ...................................... 53

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA ................... 55

5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom................................... 55

5.2. Klasiĉan pristup.................................................................................. 56

5.2.1. Funkcionalna organizacija ....................................................... 56

5.2.2. Projektna organizacija ............................................................. 58

5.2.3. Matriĉna organizacija ............................................................. 63

5.2.4. Jaka ili slaba matriĉna organizacija ........................................ 67

5.3. Kontigencijski pristup ......................................................................... 68

IV UPRAVLJANJE PROJEKTOM

5.3.1. Projektni ekspeditor................................................................. 68

5.3.2. Projektni koordinator............................................................... 70

5.3.3. Matriĉna forma ....................................................................... 71

5.3.4. Projektna forma ...................................................................... 72

5.4. Projektni biro – Jedinica za upravljanje projektima .............................. 73

5.4.1. Pojam jedinice za upravljanje projektima ................................. 74

5.4.2. Vrste i oblici jedinice za upravljanje projektima ....................... 75

5.4.3. Funkcije jedinice za upravljanje projektima .............................. 78

6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U PROJEKTU ............ 81

6.1. Kljuĉni uĉesnici u upravljanju projektom ............................................. 81

6.1.1. Projektni sponzor .................................................................... 81

6.1.2. Projektni menadţer .................................................................. 83

6.1.3. VoĊa projektnog tima .............................................................. 83

6.1.4. VoĊa projekta ......................................................................... 84

6.2. Uloge projektnog menadţera ............................................................... 85

6.3. Izbor projektnog menadţera ................................................................ 88

6.4. Projektni menadţer – nova profesija .................................................... 90

6.5. Sertifikacija projektnih menadţera ....................................................... 93

6.6. Timski rad na projektu ........................................................................ 96

6.7. Vrste timova ..................................................................................... 100

6.7.1. Funkcionalni timovi .............................................................. 101

6.7.2. Multifunkcionalni timovi ....................................................... 102

6.7.3. Samoupravni timovi .............................................................. 103

6.7.4. Samodefinišući timovi ........................................................... 104

6.7.5. Timovi top menadţmenta ...................................................... 105

6.8. Faze u razvoju projektnih timova ...................................................... 105

6.9. Formiranje projektnog tima ............................................................... 107

6.10. Funkcionisanje projektnog tima ....................................................... 111

6.11. Motivacija ĉlanova projektnog tima ................................................. 113

6.12. Upravljanje konfliktima ................................................................... 117

6.13. Projektno liderstvo .......................................................................... 122

6.13.1. Uvod .................................................................................. 122

6.13.2. Uloge projektnog lidera ....................................................... 122

6.13.3. Model projektnog liderstva .................................................. 125

Sadrţaj V

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM ...............................................129

7.1. Uvod ................................................................................................ 129

7.2. Proces ugovaranja realizacije projekta ............................................... 130

7.3. Vrste ugovora ................................................................................... 133

7.4. Proces izvoĊenja projekta .................................................................. 134

7.5. Uĉesnici u ugovaranju i izvoĊenju projekta ........................................ 137

7.6. Povezanost uĉesnika u upravljanju izvoĊenjem projekta ..................... 138

7.7. Inţenjering i projektni menadţment ................................................... 142

8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA ...............................147

8.1. Uvodne napomene ............................................................................. 147

8.2. Proces upravljanja kvalitetom projekta .............................................. 148

8.3. Planiranje kvaliteta projekta .............................................................. 150

8.4. ObezbeĊenje kvaliteta projekta .......................................................... 151

8.5. Kontrola kvaliteta projekta ................................................................ 154

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA ........................................157

9.1. Uvod ................................................................................................ 157

9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta ................................................. 159

9.3. Metodologija upravljanja rizikom u projektu ..................................... 161

9.3.1. Identifikacija rizika ............................................................... 161

9.3.2. Analiza i procena rizika......................................................... 166

9.3.3. Planiranje izbegavanja rizika i reakcija na rizik ...................... 168

9.3.4. Praćenje i kontrola primene

odgovora i reakcija na rizik ................................................... 171

10. UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU ...............175

10.1. Uvod .............................................................................................. 175

10.2. Proces komuniciranja ...................................................................... 175

10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu ........................................... 178

10.4. Model upravljanja komunikacijama u

upravljanju projektima .................................................................... 183

11. UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTU ..........................185

11.1. Uvod .............................................................................................. 185

11.2. Koncept upravljanja promenama ..................................................... 186

VI UPRAVLJANJE PROJEKTOM

11.3. Vrste promena ................................................................................ 187

11.4. Upravljanje promenama u projektu .................................................. 190

12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA .................................195

12.1. Planiranje vremena realizacije projekta ............................................ 200

12.1.1. Uvod ................................................................................... 200

12.1.2. Vrste vremenskih planova.................................................... 200

12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta ................................... 208

12.2. Planiranje resursa ........................................................................... 210

12.2.1. Opšti pristup planiranju resursa ........................................... 210

12.2.2. Planiranje materijala ........................................................... 211

12.2.3. Planiranje i nabavka opreme ................................................ 216

12.2.4. Planiranje radne snage ......................................................... 218

12.2.5. Nivelisanje resursa .............................................................. 220

12.3. Planiranje troškova realizacije projekta ............................................ 222

12.3.1. Opšti pristup ....................................................................... 222

12.3.2. Procena troškova ................................................................. 223

12.3.3. Optimizacija troškova realizacije projekta ............................ 225

13. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA .............231

13.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta ............................... 234

13.2. Praćenje i kontrola resursa .............................................................. 238

13.2.1. Praćenje i kontrola utrošenog materijala............................... 239

13.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta .............................. 243

13.4. Sistem operativnog planiranja i praćenja

realizacije projekta .......................................................................... 245

14. SISTEM IZVEŠTAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA ...........251

15. STANDARDNI RAĈUNARSKI PROGRAMI ZA

UPRAVLJANJE PROJEKTOM .....................................................263

15.1. Programski paket Primavera ........................................................... 263

15.2. Programski paket Microsoft Project ................................................ 266

15.3. Programski paket Super Project ...................................................... 270

Sadrţaj VII

16. METODE I TEHNIKE PROJEKTNOG MENADŢMENTA ..........273

16.1. Metode organizacije ........................................................................ 273

16.2. Strukturni dijagrami ........................................................................ 274

16.2.1. PBS dijagram ...................................................................... 274

16.2.2. WBS dijagram .................................................................... 275

16.2.3. OBS dijagram ..................................................................... 279

16.2.4. RACI matrica ..................................................................... 279

16.3. Metod kljuĉnih dogaĊaja ................................................................. 280

16.4. Metod rasporeĊivanja radne snage ................................................... 283

16.5. Metode procene troškova ................................................................ 292

16.5.1. Iskustveni metod ................................................................. 294

16.5.2. Statistiĉki metod ................................................................. 294

16.5.3. Normativni metod ............................................................... 295

16.6. Gantogrami..................................................................................... 295

16.7. Tehnike mreţnog planiranja ............................................................ 298

16.7.1. Razvoj tehnike mreţnog planiranja ...................................... 298

16.7.2. Osnovne karakteristike metoda mreţnog planiranja .............. 299

16.7.3. Osnovni pojmovi u tehnici mreţnog planiranja ..................... 302

16.7.4. Pravila za konstruisanje mreţnih dijagrama ......................... 305

16.7.5. Analiza struktura ................................................................ 309

16.7.6. Analiza vremena ................................................................. 313

16.7.7. PreureĊenje i skraćenje mreţnog dijagrama .......................... 322

16.7.8. Prioritetna metoda ............................................................... 324

16.7.9. Analiza troškova ................................................................. 327

16.8. Metoda ostvarene vrednosti ............................................................. 330

16.9. Metod PRINCE 2 ........................................................................... 334

16.9.1. Proces upravljanja projektom u PRINCE 2 .......................... 342

17. UPRAVLJANJE POMOĆU PROJEKATA ...................................345

18. PROJEKTNO ORIJENTISANA ORGANIZACIJA.......................347

19. PROGRAM MENADŢMENT ......................................................351

19.1. Uvod .............................................................................................. 351

19.2. Projektni menadţment i program menadţment ................................. 353

19.3. Definisanje program menadţmenta .................................................. 356

VIII UPRAVLJANJE

PROJEKTOM

19.4. Proces upravljanja programom ........................................................ 358

19.5. Organizacija programa .................................................................... 360

20. UPRAVLJANJE PORTFOLIOM PROJEKATA ...........................363 20.1. Uvod ............................................................................................. 363

20.2. Povezanost strategijskog planiranja i

upravljanja portfoliom projekata ...................................................... 364

20.3. Definisanje upravljanja portfoliom projekata ................................... 365

20.4. Proces upravljanja portfoliom projekata .......................................... 368

21. VIRTUELNI PROJEKTNI MENADŢMENT ...............................377

Uvodne napomene 5

1. UVODNE NAPOMENE

Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata,

opterećena je izuzetnom složenošću i neizvesnošću, koje su prouzrokovane, pre

svega, sve većom i rastućom složenošću samih projekata i okoline u kojoj deluju

i izuzetno brzim tempom razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u celini. Ova

složenost najčešće dovodi do ozbiljnijih problema u realizaciji različitih

poduhvata i projekata, koji se očituju u velikim zakašnjenjima i povećanim

ukupnim troškovima realizacije i u neefikasnoj realizaciji u celini. To znači da

se ne ostvaruju osnovni ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i

projekta, a to je da se realizacija završi u najkraćem mogućem vremenu i sa

minimalnim troškovima.

Da bi analizirali i sagledali, makar i delimično, u čemu se ogleda složenost

savremenih projekata i njihove realizacije, treba najpre definisati šta se danas

podrazumeva pod pojmom projekat. U svakodnevnom privrednom i društvenom

životu termin projekat je u veoma širokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju

novog tržišta, uvođenju novog informacionog sistema ili nove organizacije,

razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove

fabrike, brane, bolnice ili škole, uvek se govori o realizaciji određenog projekta.

Projekat se najčešće definiše kao složeni i neponovljivi poduhvat koji se

preduzima u budućnosti da bi se postigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa

predviđenim troškovima.

Složenost savremenih projekata izražava se kroz veliki obim i široku strukturu

ovih poduhvata, dugo vreme trajanja, ogroman budžet, veliki broj učesnika u

realizaciji i druge parametre.

Svaki projekat obično sadrži veći broj podprojekata, faza, podfaza i

pojedinačnih aktivnosti, koji svi zajedno čine razgranatu strukturu projekta.

Veliki projekti, gledano po obimu i strukturi, imaju izrazito veliki broj faza i

aktivnosti i obično dugo traju. Veze između pojedinih faza i aktivnosti koje čine

savremene projekte su mnogobrojne i proističu iz složene strukture projekta i

upotrebljene tehnologije. Složenosti procesa realizacije jednog projekta

doprinosi i veliki broj pojedinih faza i aktivnosti, ali takođe i mnogobrojne veze i

odnosi između njih i između njih i okoline.

6 UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Velikoj složenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i

aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj učesnika u

realizaciji projekta, i to kako preduzeća, tako i pojedinačnih kadrova. U

realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored investitora učestvuje i

veliki broj firmi - projektantske, inženjering i konsalting kompanije, glavni

izvođač sa velikim brojem kooperanata u oblasti građevinskih radova i montaže

opreme, uređaja i instalacija, razni isporučioci opreme, uređaja, materijala i

delova, i dr.

Sve ove firme koje učestvuju u realizaciji jednog većeg projekta su na različite

načine tehnički, organizaciono i kadrovski opremljene i sa različitim

potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze u realizaciju projekta. Neke od njih

su sposobne da brzo i efikasno obavljaju svoje poslove, da zajednički rade sa

drugim učesnicima i da se brzo prilagode različitim ulovima, dok su druge

sposobne da brzo i efikasno rade samo u posebnim uslovima i situacijama.

Pošto sasvim sigurno postoje značajne razlike između većeg broja učesnika u

realizaciji projekta, to mora da dovede do većih problema kada se pokušaju sve

potrebne aktivnosti složiti u jedan organizovan tok i koordinirati celokupan rad

da bi se što brže i efikasnije odvijao.

Organizacije koje učestvuju u realizaciji projekta ulaze u posao sa velikim

brojem ljudi različitog profila, stručnosti, znanja i iskustva, pri čemu svaki

pojedinac obavlja samo mali, pripadajući deo posla u ukupnoj realizaciji

projekta. Obavljanje pojedinačnih aktivnosti je neophodno koordinirati i

sinhronizovati da bi se ukupna realizacija projekta efikasno odvijala, što ukazuje

na potrebu koordiniranja i organizovanja pojedinaca, grupa i timova i

sinhronizacije svih učesnika u realizaciji projekta.

Pored svih navedenih elemenata, velikoj složenosti realizacije projekata

doprinosi i činjenica da se u realizaciji projekata, naročito velikih, troše

ogromne količine resursa i velika finansijska sredstva. Pošto su raspoloživa

sredstva za realizaciju projekata najčešće ograničena ili pozajmljena iz skupih

izvora, neophodno je da se ona racionalno troše kako bi se postigla

zadovoljavajuća efikasnost ukupne realizacije posmatranog projekta. Jer jedan

od osnovnih ciljeva svakog projekta je da se realizacija obavi sa minimalno

mogućim finansijskim sredstvima.

Pored finansijskih sredstava, važan faktor u realizaciji svakog projekta, koji

istovremeno doprinosi njegovoj složenosti, je i vreme realizacije svake pojedine

aktivnosti, faze i projekta u celini. Veliki broj aktivnosti koje sadrži svaki

projekat, izuzimajući male i jednostavne projekte, obično zahteva i značajno

vreme za obavljanje, tako da je veoma važno za svaki projekat da se sve

predviđene aktivnosti i projekat u celini obave u planiranom, odnosno

Uvodne napomene 7

minimalno mogućem vremenu. Ovaj zahtev normalno povećava složenost

realizacije svakog projekta, a istovremeno je povezan sa zahtevima u vezi

finansijskih sredstava, pošto su vreme i troškovi realizacije svakog projekta

direktno povezani. Pošto se vreme realizacije svakog projekta proteže u bližu i

dalju budućnost, koja je u principu neizvesna i nepoznata, to se na ovaj način u

realizaciju svakog projekta unosi neizvesnost i dodatna složenost njenog

sagledavanja.

Sve ovo jasno pokazuje koliko složenosti, neizvesnosti i problema donosi

realizacija svakog projekta, i zašto se ona spontano i neorganizovano ne može

odvijati na efikasan način. Efikasna realizacija projekata je jedino moguća ako

se izvodi na organizovan način, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi

pojedinačni procesi i koordiniraju i usmeravaju pojedine aktivnosti i proces

realizacije projekta u celini.

Sasvim je očigledno da je neophodno upravljati ovim složenim procesima

realizacije projekata da bi se oni na efikasan način odvijali i obezbedili efikasan

završetak celokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata,

posebno poslovnih projekata, zbog svoje složenosti, dinamičnosti i neizvesnosti,

neophodno zahteva organizovano vođenje i upravljanje. Zbog toga su danas

razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i vođenja,

koje se koriste za upravljanje projektom.

Kao najbolji koncept za efikasno upravljanje projektom, danas se u svetu i kod

nas koristi koncept project management - koncept upravljanja projektom. Ovaj

koncept je razvijen u SAD prilikom realizacije krupnih vojnih programa i

projekata, i danas se veoma uspešno koristi za upravljanje realizacijom

poslovnih, vojnih, istraživačkih i drugih projekata, kao izvanredno upravljačko

sredstvo za postizanje planiranih ciljeva projekta, a to je realizacija projekta

traženih performansi u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima.

Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svetu i nezamenljiv

kod upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kod složenih, dugotrajnih i

skupih razvojnih i investicionih projekata, ali takođe i kod organizacionih,

informatičkih, proizvodnih, društvenih i dr.

Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije

koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i

kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosno omogućava najefikasnije

korišćenje raspoloživih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i

ljudi u procesu realizacije posmatranog projekta. Upravljanje projektom

predstavlja naučno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se, uz pomoć

odgovarajućih metoda organizacije, planiranja, vođenja i kontrole vrši


racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih

aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način.

Osnovni cilj upravljanja realizacijom svakog projekta je da se realizacijom

obezbede zahtevane tehničke performanse i kvalitet projekta, uz najmanje vreme

i troškove realizacije. Ako nije moguće postići planirano vreme i troškove

realizacije, onda je cilj da se vremenska i troškovna prekoračenja svedu na

mogući minimum.

Efekti koji se postižu primenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji

raznovrsnih projekata su višestruki i ogledaju se u značajnim vremenskim i

finansijskim uštedama i racionalizacijama koje se postižu u procesu realizacije

odnosnog projekta. Naravno, sve ove uštede i racionalizacije zavise, pre svega,

od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se

upravlja. Skraćivanje vremena realizacije jednog projekta, ili makar smanjenje

realno mogućeg vremenskog prekoračenja, najčešće donosi velike finansijske

uštede. Značajne uštede se mogu ostvariti i kod korišćenja finansijskih sredstava

iz tuđih izvora, a takođe veliki pozitivni finansijski efekti se mogu dobiti,

posebno kod poslovnih projekata, ranijim završetkom projekta i ranijim

početkom funkcionisanja i ostvarenja profita.

U ovoj knjizi prezentirani su osnovni teorijski i praktični elementi opšteg

koncepta upravljanja projektom. Detaljno su razmatrani osnovni aspekti

upravljanja projektom kao što su organizacija za upravljanje projektom,

planiranje realizacije projekta, praćenje i kontrola realizacije projekta,

upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje

rizikom projekta, sistem izveštavanja o realizaciji projekta i dr. Napravljen je i

kraći prikaz osnovnih metoda i tehnika koje se koriste u upravljanju projektom i

analizirane mogućnosti primene ovih metoda i koncepta u celini. Posebno su

razmatrani i prezentirani standardni računarski programi za upravljanje

projektom kao što su: Primavera, MS Project i drugi, bez kojih je danas

nemoguća efikasna primena upravljanja projektom i postizanje željenih efekata i

rezultata.


realizacije projekta, nije uopšte moguće pokretati potrebne upravljačke akcije,

znači nije moguće vršiti permanentno praćenje i kontrolu i upravljati projektom.

Ovakav jedan informacioni sistem moţe se formirati samo uz pomoć

standardnih softverskih paketa za upravljanje projektom koji su razvijeni i koji

se dalje razvijaju i poboljšavaju.

Treće, svi pristupi upravljanju projektom predlaţu i koriste tehniku mreţnog

planiranja i gantograma u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta.

Primena tehnike mreţnog planiranja u upravljanju realizacijom projekta je

nezamenljiva, jer mreţna tehnika omogućava, pored grafičkog predstavljanja i

praćenje projekta, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija neophodnih

za upravljanje realizacijom projekta. Ovo je sasvim logično kada se zna da je

tehnika mreţnog planiranja i nastala prilikom realizacije kompleksnih projekata,

nešto pre ili uporedo sa konceptom upravljanja projektom. Zbog toga se često,

naročito kod nas, koncept upravljanja projektom svodi na isključivu upotrebu

tehnike mreţnog planiranja u upravljanju projektom, što je veoma

pojednostavljen i moţe se reći, pogrešan pristup, s obzirom da je upravljanje

projektom daleko sloţeniji, i pre svega, upravljački koncept.

4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom

Brzi razvoj projektnog menadţmenta u svetu, baziran je pre svega na dobrim

mogućnostima primene ove discipline u svim oblastima ljudskog ţivota i rada.

Projektni menadţment se primenjuje veoma dobro, kako u realizaciji krupnih

investicionih i vojnih projekata, tako i u IT sektoru, marketingu, konsultantskoj

delatnosti, proizvodnji i drugim oblastima.

Zbog toga su tokom vremena činjeni različiti napori da se definišu praktične

procedure, koncepti ili metodologije za primenu projektnog menadţmenta. Pri

tome, osnovni problemi su bili vezani za različite vrste projekata i shodno tome

njihove različite karakteristike koje zahtevaju i odgovarajući pristup u primeni.

U tom smislu bilo je potrebno obaviti detaljna istraţivanja i analize da bi se

izvršila valjana klasifikacija projekata, definisale njihove glavne, zajedničke

karakteristike i na osnovu toga napravile različite metodologije za pojedine vrste

projekata.

Na osnovu detaljnih istraţivanja i analiza obavljenih u okviru YUPMA zadnjih

godina definisane su određene klasifikacije projekata koje se mogu naći u

odgovarajućoj literaturi [3]. Ova istraţivanja i analize su pokazale glavne

karakteristike investicionih projekata koje su relevantne za formiranje

odgovarajuće procedure ili metodologije. Glavne karakteristike investicionih

Koncept upravljanja projektom 39

projekata su: projekti su dugotrajni, sloţeni, učestvuje veliki broj organizacija i

pojedinaca, troše se velike količine različitih resursa, veliki su troškovi

realizacije i priprema za realizaciju je znatno kraća od realizacije. Na osnovu

izloţenih karakteristika formirana je metodologija za upravljanje investicionim

projektima koja se već dugi niz godina koristi u praksi od strane članova

YUPMA i koja je izloţena u daljem tekstu.

Treba napomenuti da u svetu postoji više različitih metodologija za primenu

projektnog menadţmenta koje su takođe veoma interesantne za razmatranje i

primenu. Među njima su najpoznatije: PMI metodologija, IPMA Competence

Baseline, APM metodologija, Project Cycle Management Evropske komisije,

PRINCE 2, i td. [7], [10]

4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija

Investicioni projekti su sloţeni i dugotrajni projekti koji zahtevaju da se

njihovom realizacijom upravljanja da bi se efikasno odvijali. Zato se koncept

projektnog menadţmenta veoma dobro primenjuje kod realizacije investicionih

projekata gde su efekti primene ovog koncepta veoma jasno izraţeni i značajno

veliki. Namera je da se, pored razmatranja osnovnih principa i karakteristika

opšteg koncepta upravljanja projektom, posebno prikaţe mogućnost primene

ovog koncepta u upravljanju realizacijom investicionih projekata. U tom smislu

je definisan i razrađen jedan koncept, odnosno metodologija upravljanja

investicionim projektom koji se bazira na osnovnim principima menadţmenta i

opšteg koncepta upravljanja projektom, a takođe uzima u obzir i glavne

karakteristike investicionih projekata [3].

Kod ove metodologije se, uz postavljanje odgovarajuće organizacije za

upravljanje projektom i neophodnu računarsku podršku, koncept upravljanja

investicionim projektom definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza

opšteg procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praćenje realizacije i

kontrola realizacije.

Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog investicionog

projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i

troškovi, i razmatraju i definišu detaljno mogućnosti i načini planiranja,

praćenja i kontrole vremena realizacije projekta, utrošenih resursa i troškova

realizacije projekta. Na taj način ovaj koncept upravljanja investicionim

projektom sadrţi tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanja

resursima i upravljanje troškovima realizacije projekta, kako je na šemi (slika 5)

prikazano. Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova

realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom


investicionog projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa

planiranim troškovima [3].

Navedeni principi na kojima se bazira metodologija za upravljanje investicionim

projektom posebno je primenljiva kod realizacije velikih i sloţenih investicionih

projekata. Kod ovih projekata planiranje vremena realizacije se oslanja na

standardne tehnike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja

projektom, a to su gantogrami i mreţno planiranje. Pri tome se rade razne vrste

vremenskih planova, pre svega globalni plan projekta, a zatim i detaljni i

operativni planovi, Planiranje resursa se u ovom pristupu uglavnom svodi na

planiranje materijala i raspoređivanje radne snage, dok se planiranje troškova

vrši u skladu sa raspodelom izvođenja radova na različite nosioce izgradnje

investicionog objekta, i takođe sa definisanim planovima projekta i u njima

definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.

Praćenje i kontrola svih navedenih elemenata - vremena, resursa i troškova,

odnosno parametara pomoću kojih se oni iskazuju, vrši se uz pomoć standardne

i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci neprekidno analiziraju i

porede sa planiranim veličinama. Iz toga proizilaze potrebne korektivne

upravljačke akcije za poboljšanje odvijanja procesa realizacije investicionog

projekta. Sistem operativnog planiranja, praćenja i kontrole procesa realizacije

investicionog projekta je jedan od ključnih delova ove metodologije.

Planiranje, praćenje i kontrola realizacije investicionih projekata obavezno

oslanja na računarsku podršku, preko standardnih programa za upravljanje

projektom kao što su Primavera, MS Project, i td.

Metodologija koja je ovde prikazana razvijena je na osnovu praktične primene

nekih softverskih paketa za upravljanje projekima (Primavera i dr.) u

upravljanju realizacijom sloţenih investicionih projekata. Navedeni softverski

paketi, a i neki noviji (MS Project), omogućavaju posebno tretiranje vremena,

resursa i troškova projekta, odnosno omogućavaju striktno i direktno planiranje

i praćenje vremena realizacije projekta, zatim planiranje, nivelisanje i praćenje

utrošenih resursa, a takođe planiranje, praćenje i aktualizaciju troškova

realizacije investicionog projekta.

To je jedan čisto pragmatski koncept, koji nastoji da iskoristi ono što softverski

paketi za upravljanje projektima pruţaju, uzimajući vreme, resurse i troškove

projekta kao glavne elemente svakog investicionog projekta, čijim dobrim

planiranjem, praćenjem i kontrolom se postiţe da se dostignu osnovni ciljevi

realizacije projekta, a to je da se investicioni projekat završi u najkraćem

vremenu i sa najniţim troškovima.


PR

OJE

KT

NI

TIM

PR

OJE

KT

NI

ME

NA

DŢ

ER

PRA ENJEREALIZACIJE

Ć

KONTROLA

REALIZACIJE

PLANIRANJE

REALIZACIJE

VREME RESURSI TROŠKOVI

-WBS tehnika-Klju ni doga aji

-Procena vremena aktivnosti-Vremenski plan

č đ

-Izveštaj o napredo-

vanju radova-Izveštaj o klju nim doga|ajima

č

-Izveštaj o stanju

zaliha

-Izveštaj o troško-

vima aktivnosti-Zbirni izveštaj o troškovima

-Procena materijala-Procena radne

snage-Raspore ivanje radne snage

đ

-Procena troškova aktivnosti

-Plan ukupnih troškova projekta

INVESTICIONI PROJEKAT

Slika 5. Šematski prikaz koncepta upravljanja projektom

Metodologija upravljanja investicionim projektom podrazumeva da se na

početku primene izabere i definiše organizacija za upravljanje projektom,

najčešće projektna organizacija ili matrična. Ovaj deo metodologije koji govori

o projektnom menadţeru i projektnim timu, o formiranju i funkcionisanju

projektnog tima u procesu upravljanj investicionim projektom, predstavlja

izuzetno značajan deo metodologije, koji se mora posebno definisati i

prezentirati.

4.4.2. Procedura primene metodologije

Metodologija za upravljanje investicionim projektima koji je ovde navedena

bazira se na proceduri primene koja obuhvata sledeće osnovne faze:

1. Određivanje ciljeva upravljanja projektima,

2. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,

3. Definisanje strukture projekta,

4. Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta,

5. Planiranje vremena realizacije projekta,

6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,

7. Planiranje troškova realizacije projekta,


8. Definisanje sistema operativnog planiranja i praćenja realizacije

projekta

9. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta,

10. Praćenje i kontrola utošenih resursa,

11. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta,

12. Izveštavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, resursi,

troškovi),

13. Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija,

14. Aktualizacija planova,

15. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta [3].

Najveći broj navedenih faza, pre svega onih koje se odnose na upravljanje

vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije

investicionog projekta izvodi se u skladu sa načinom i mogućnostima koje pruţa

softverski paket koji je primenjen, a u skladu sa propisanom metodologijom.

Međutim treba pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno, obuhvata i

neke druge značajne oblasti upravljanja projektom kao što su: upravljanje

promenama u projektu, upravljanje rizikom projekta, upravljanje ljudskim

resursima, i td.

YUPMA metodologija koja je ovde prikazana bazira se na definisanju i razradi

projektnog ciklusa koji obuhvata sledeće globalne faze:

1. Definisanje projekta,

2. Planiranje projekta,

3. Praćenje i kontrola realizacije projekta,

4. Zatvaranje projekta.

Detaljnija procedura primene metodologije za upravljanje investicionim

projektima moţe se prikazati kroz razradu globalnih faza projektnog ciklusa.

1. Definisanje projekta

1.1. Predlog i obuhvat projekta,

1.2. Određivanje ciljeva,

1.3. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,

1.4. Struktuiranje projekta


2. Planiranje projekta

2.1. Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta

2.2. Planiranje vremena realizacije projekta

2.3. Planiranje i nivelisanje resursa

2.4. Planiranje troškova realizacije projekta

2.5. Definisanje sistema operativnog planiranja i praćenja realizacije

projekta

3. Praćenje i kontrola realizacije projekta

3.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta

3.2. Praćenje i kontrola utrošenih resursa

3.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta

3.4. Izveštavanje o toku realizacije projekta

3.5. Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija

3.6. Aktualizacija planova

4. Zatvaranje projekta

4.1. Sumiranje rezultata projekta

4.2. Zatvaranje projekta

4.3. Naučene lekcije


Smatra se da u izboru budućih projektnih menadžera treba najpre identifikovati

pojedince koji imaju potencijal da dostignu mesta projektnog menadžera. Što se

tiče različitih oblasti industrije i graĎevinarstva, smatra se da su iskusni

inženjeri, menadžeri pojedinih grupa ili funkcija, potencijalni projektni

menadžeri. Oni obično imaju neophodno tehničko i finansijsko znanje, zatim i

neke upravljačke sposobnosti, te predstavljaju moguće projektne menadžere. U

daljem postupku najčešće potencijalni projektni menadžeri prolaze kroz

odreĎene programe obuke koji doprinosi razvoju pojedinaca i selekciji

najboljih.

Obuka predstavlja izuzetno važan zadatak za razvoj kompetentnih projektnih

menadžera. Obuka se može organizovati na različite načine, počev od kraćih

kurseva koji traju nekoliko dana, preko dužih specijalizacija od nekoliko meseci

do godinu dana, pa do magistarskih studija. Uobičajeno je u svetu da tehnološki

instituti i fakulteti i menadžment škole organizuju ovu vrstu obuke, često u

saradnji sa odgovarajućim industrijskim udruženjima.

6.4. Projektni menadžer - nova profesija

Projektni menadžment, kao specijalizovana menadžment disciplina, nalazi se u

stalnom i brzom razvoju. Mogu se uočiti četiri značajne karakteristike

savremenog razvoja projektnog menadžmenta kod nas. Prvo, to je značajno

širenje oblasti primene. Od tradicionalnih oblasti koje su vezane za vojne i

industrijske projekte, projektni menadžment je stigao do primene u skoro svim

oblastima privrede i neprivrede. Drugo, javljaju se novi pravci ili pristupi kao

što su projektno upravljanje, program menadžment, multiprojektno upravljanje i

virtuelni projektni menadžment. Treće, projektni menadžment se povezuje sa

drugim specijalizovanim menadžment disciplinama, posebno sa strateškim

menadžmentom. Četvrto, sve veća tražnja za projektnim menadžmentom dovodi

do povećane tražnje za projektnim menadžerima i do razvoja profesije –

projektni menadžer.

Generalno gledano, projektni menadžer je čovek zadužen da projekat dovede do

efikasnog završetka. Projektni menadžer je centralna figura projekta, osoba koja

je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za

osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim

resursima i troškovima, i u planiranom vremenu.

To je čovek koji neposredno upravlja članovima projektnog tima. Njegov

osnovni zadatak je koordinacija i usmeravanje aktivnosti velikog broja učesnika

u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi

Upravljanje ljudskim resursima u projektu 91

efikasnog završetka projekta. Projektni menadžer treba da radi na tome da se

projekat završi u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, kako bi se i

celokupan posao završio na najefikasniji način. On treba da radi na povezivanju

i koordinaciji svih učesnika u projektu. U pitanju je povezivanje i rešavanje

odnosa izmeĎu investitora i izvoĎača, zatim izmeĎu pojedinih izvoĎača i

podizvoĎača, izmeĎu članova projektnog tima i pojedinih izvoĎača i

podizvoĎača, i na kraju izmeĎu samih članova projektnog tima.

Projektni menadžer je zadužen da održava opšti cilj projekta, odnosno da

povezuje pojedinačne ciljeve pojedinačnih učesnika u realizaciji projekta u opšti

cilj projekta [5].

Da bi to sve postigao projektni menadžer treba da ima odreĎene osobine i

sposobnosti potrebne dobrom menadžeru. TakoĎe treba da ima odreĎeno

iskustvo i znanje koje se stalno dopunjava praksom i treningom. I na kraju, sve

to treba da bude potvrĎeno odreĎenim sertifikatom koji garantuje profesionalni

rad i status.

S obzirom na veliki značaj mesta i uloge projektnog menadžera u upravljanju

projektom i na veliki broj i složenost zadataka koje on mora, zajedno sa

projektnim timom ili samostalno, da obavi, neophodno je detaljnije razmotriti

ovo menadžersko mesto i posebno, način izbora, treninga i sertifikacije

projektnih menadžera.

Projektni menadžer ima osnovni zadatak da dovede projekat do završetka, pri

čemu upravlja projektnim timom, ekipom ljudi koja radi na upravljanju

projektom. Da bi sve to efikasno obavio projektni menadžer treba da poseduje

niz specifičnih osobina, sposobnosti i znanja.

Sve veća tražnja za projektnim menadžerima u različitim oblastima dovodi do

povećanih potreba za ovim zanimanjem i do mišljenja da projektni menadžer

postaje i kod nas posebna profesija. Da li je i pored povećanja tražnje projektni

menadžer profesija kod nas?

Jasno je da složenost upravljanja savremenim projektima zahteva poseban sloj

ljudi – projektnih menadžera, koji se bave menadžerstvom kao profesijom. Oni

su osposobljeni da, kroz znanja i osobine koje poseduju i kroz autoritet

zasnovan na ličnim osobinama i funkciji koju obavljaju, izvršavaju odreĎene

upravljačke poslove i zadatke i da, zajedno sa projektnim timom, dovode

odreĎene projekte do efikasnog završetka.

Da bi odreĎeno zanimanje, kao što je projektni menadžer, mogli da smatramo za

posebnu profesiju, potrebno je da budu ispunjeni odreĎeni uslovi i standardi.

Pre svega, potrebno je da postoji zaokruženi obim poslova i zadataka, iz


odreĎene upravljačke discipline, koje projektni menadžer obavlja. To je u

slučaju projekt menadžera u potpunosti ispunjeno.

Postoje odreĎeni kriterijumi koji mogu pomoći kod identifikovanja projektnog

menadžera kao profesije. To su:

Profesija se bazira na odreĎenom skupu znanja i zahteva stalni trening i

inovaciju znanja,

Profesija zahteva istraživanje i uvoĎenje novih ideja i znanja,

Profesija razvija odreĎeni etički standard,

Ulaz u profesiju obično je ograničen standardima koje postavlja

odgovarajuće udruženje [6].

Ovi kriterijumi su delimično ili potpuno ispunjeni, tako da se može zaključiti da

projektni menadžer predstavlja profesiju, odnosno profesionalno zanimanje

odreĎenog sloja ljudi koji se bave projektnim menadžmentom.

Profesija projektni menadžer se jasno zasniva na savremenim znanjima iz

menadžmenta i projektnog menadžmenta. Brzi razvoj ovih disciplina zahteva

stalnu inovaciju znanja i trening projektnih menadžera.

I u ovoj profesiji, kao i kod mnogih drugih, potrebno je permanentno

istraživanje novih znanja i uvoĎenje inovacija kako bi se efikasnije obavljali

odreĎeni poslovi i zadaci. Istraživanjem u oblasti projektnog menadžmenta bave

se odreĎeni pojedinci, naučne i konsultantske organizacije i nacionalne i

internacionalne asocijacije iz projektnog menadžmenta.

Profesija projektni menadžer zahteva odreĎene profesionalne i etičke standarde.

Ovi standardi se razvijaju u okviru nacionalnih i internacionalnih udruženja za

projektni menadžment i predstavljaju uslov za ulazak u udruženje.

Mesto projektnog menadžera u modernom društvu zahteva i novi pristup

njegovom profesionalnom statusu. Nova društvena klima postavlja i nove

zahteve i nove izazove za projektne menadžere. Da bi odgovorio ovim

izazovima, projektni menadžer mora posedovati najnovija znanja i prolaziti kroz

stalnu obuku.

On treba da uči i prihvata najnovija naučna saznanja modernog projektnog

menadžmenta, ali da se takoĎe priprema da odgovori svakodnevnim zahtevima

svoje profesije, pri čemu su neophodne odreĎene osobine i sposobnosti, stalan

praktičan rad i sticanje novih znanja i iskustava kroz permanentne treninge i rad

na upravljanju različitim projektima.


Sertifikacija projektnih menadžera predstavlja jedan od značajnih standarda i

uslova za uspostavljanje profesije projektni menadžer. Kada govorimo o

sertifikaciji u oblasti projektnog menadžmenta treba napomenuti da postoji

Nacionalna sertifikacija koju obavlja YUPMA i Internacionalna koju obavlja

YUPMA u saradnji sa IPMA (International Project Management Association).

6.5. Sertifikacija projektnih menadžera

Velika tražnja za projektnim menadžerima u svetu i kod nas dovela je do

potrebe za sertifikacijom projektnih menadžera, odnosno za potvrĎivanjem

znanja, iskustva i kompetentnosti u oblasti projektnog menadžmenta. U našoj

zemlji program obuke i sertifikacije sprovodi već više od 15 godina Udruženje

za upravljanje projektima Srbije – YUPMA, koje, kroz odreĎene seminare i

treninge vrši obuku i inovaciju znanja i oblasti projektnog menadžmenta.

Polaznici ovih seminara i treninga dobijaju odgovarajući sertifikat YUPMA koji

je jedini validan u Srbiji.

Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA ima za cilj da

promoviše, unapreĎuje, organizuje i sprovodi aktivnosti razvoja i primene

znanja iz upravljanja projektima u Srbiji. YUPMA organizuje stručne seminare,

obuke, radionice, jednom godišnje meĎunarodni simpozijum iz projektnog

menadžmenta i razne druge projekte i programe. Program Internacionalne

sertifikacije projektnih menadžera u Srbiji izvodi se pod nazivom ’’YUPMA

CERT’’. Ovaj program je u skladu sa standardima koje propisuje i primenjuje

IPMA i reguliše kompetencije i znanja učesnika projekta u oblasti upravljanja

projektima.

Pored domaćih sertifikata, YUPMA vrši i internacionalnu sertifikaciju

projektnih menadžera prema programu IPMA (International Project

Management Association). YUPMA ima potpisan ugovor sa IPMA i jedina je

ovlašćena organizacija u našoj zemlji, da, prema programu IPMA i uz pomoć

stručnjaka IPMA, vrši internacionalnu sertifikaciju projektnih menadžera.

Sertifikat izdaje IPMA i svi sertifikovani projektni menadžeri nalaze se na sajtu

IPMA i dostupni su meĎunarodnim izvoĎačima i investitorima.

International Project Management Association – IPMA je meĎunarodno

udruženje za upravljanje projektima sa sedištem u Cirihu. IPMA je organizacija

koja okuplja nacionalna udruženja za upravljanje projektima iz celog sveta.

Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA je član ove organizacije

od 1997. (1986) godine. Cilj IPMA je razvoj, osposobljavanje, saradnja i

promovisanje na području upravljanja projektima. IPMA organizuje


6.13. Projektno liderstvo

6.13.1. Uvod

Kada se govori o projektnom menadžeru i upravljanju projektom, centralnu

ulogu u ovom procesu ima voĎenje projektnog tima. Upravljanje, odnosno

voĎenje projekta zavisi od vrste projekta, primenjenog koncepta projektnog

menadžmenta i načina voĎenja projektnog tima. Projektni menadžer je najčešće i

voĎa projekta i voĎa projektnog tima. U izuzetnim slučajevima, kod većih i

složenijih projekata, može postojati više timova i odgovarajuće voĎe projektnih

timova, koje su odgovorne projektnom menadžeru.

Da bi vodio projektni tim, projektni menadžer ili voĎa projektnog tima treba da

poseduje liderske osobine i sposobnosti. U tom slučaju, govorimo o projektnom

lideru koji ima dve osnovne uloge:

Prvo, da vodi projektni tim tako da on efikasno radi na upravljanju

projektom;

Drugo, da zajedno sa projektnim timom vodi projekat do planiranog

cilja.

Kako će projektni lider da vodi projektni tim zavisi od primenjenog liderskog

stila, ali i od vrste projekta i sastava projektnog tima. VoĎenje projektnog tima i

voĎenje projekta je težak zadataka koji zahteva projektnog lidera sposobnog da

postavlja ciljeve, inspiriše i motiviše članove projektnog tima da ga slede u

ostvarenju postavljenih ciljeva.

Osnovna stvar u odnosu projektnog lidera i članova projektnog tima jeste

neformalni autoritet koji poseduje projektni lider i pomoću koga vrši uticaj na

članove tima. Ako projektni lider poseduje odreĎena znanja i posebne liderske

osobine i sposobnosti, njemu je onda znatno lakše da utiče na članove projektnog

tima. Ako članovi tima cene liderske sposobnosti svoga voĎe i osećaju njegovu

harizmu, oni će uložiti poseban trud da što bolje obave svoje zadatke i tako

pokažu svoju sklonost i privrženost projektnom lideru.

6.13.2. Uloge projektnog lidera

U upravljanju projektima postoji, pored projektnog menadžera, i nekoliko drugih

menadžerskih pozicija. Projektni lider se odnosi, pre svega, na projektnog

menadžera, ali u odreĎenim situacijama i na voĎu projektnog tima, koji

predstavlja nižu menadžersku poziciju.


Projektni lider, bez obzira na poziciju koju ima u upravljanju projektnim timom,

ima nekoliko značajnih uloga koje treba valjano da obavi da bi efikasno vodio

projektni tim. To su sledeće uloge [10]:

Inicijator,

Primer drugima,

Pregovarač,

Slušalac,

Trener. [10]

Projektni lider inicira potrebne akcije. On to ne radi izdavanjem naloga, već

informiše i ohrabruje članove tima da preduzmu potrebne aktivnosti i da ih što

efikasnije obave. Zato njegova pozicija treba da bude izdvojena od svakodnevnih

operativnih aktivnosti i povezana projektnim sponzorom i eventualno projektnim

menadžerom koji je na višoj menadžerskoj poziciji.

Projektni lider pruža primer članovima tima, on postavlja visoke standarde

članovima tima koje oni teže da dostignu da bi pokazali svoje sposobnosti. Na

taj način projektni lider može da utiče na ponašanje članova tima i da obezbedi

da oni slede njegov stil i način delovanja. On ne može da koristi razne beneficije

i unapreĎenja, ali ni kazne, da bi uticao na ponašanje članova tima, ali on utiče i

oblikuje ponašanje članova tima kroz sopstveno ponašanje i performanse.

Projektni lider je u situaciji da pregovara i sa nadreĎenima, na primer projektnim

sponzorom, ali i sa podreĎenim članovima tima. U realizaciji projekta česte su

situacije u kojima treba pregovarati radi obezbeĎenja potrebnih resursa. U ovim

situacijama, kada projektni lider pregovara sa nadreĎenima on treba da ukaže na

povezanost ciljeva organizacije i ciljeva projekta, i na beneficije koje realizacija

projekta donosi celokupnoj organizaciji. Pregovaranje sa članovima tima zahteva

od projektnog lidera veštinu i pouzdanost kako bi stekao poverenje, i članove

tima naveo da prihvate njegove predloge. [10]

Projektni lider treba da bude dobar slušalac i da prima signale i informacije, i od

okoline, i od članova tima. Mnogo korisnih informacija može se dobiti od ljudi

sa različitim veštinama i iskustvima i upotrebiti za dostizanje ciljeva projekta.

Posebno je značajno pažljivo saslušati članove tima koji će time biti ohrabreni i

inspirisani za efikasniji rad.

Jedna od veoma značajnih uloga projektnog lidera je podizanje kapaciteta i

kompetencija članova tima. To se postiže kroz razne vrste obuke i treninga, ali i

kroz svakodnevni rad u kojem se dele i prenose veštine i iskustva da bi se

povećao potencijal članova tima. Projektni lider treba da pronaĎe načine za


svakodnevni trening članova tima, ali i da organizuje specijalizovane obuke i

treninge, kako bi što bolje obavljali svoje svakodnevne aktivnosti.

Pošto je projektni lider veoma složena i značajna pozicija koja donosi velike

izazove i odgovornosti, jasno je da, pored navedenih, postoje i druge uloge i

zadaci koje projektni lider svakodnevno obavlja.

Postoje iznenadne visokoturbulentne i visokorizične situacije, kao što je borba sa

jakom konkurencijom, osvajanje novog proizvoda ili novog tržišta, kada samo

projektni menadžer sa liderskim osobinama može da vodi projektni tim i da

zajednički ovakve projekte dovedu do uspešnog završetka. Te liderske osobine

pomažu voĎi projektnog tima da utiče na članove tima da zajednički budu

efikasni, i te osobine ga razlikuju od običnog projektnog menadžera. On

omogućava i projektnom timu i projektu da prebrode teške probleme na koje

nailaze i daje podsticaj i snagu članovima tima da izvrše i najteže zadatke i

prevaziĎu najsloženije probleme.

Zbog toga se za projektnog lidera kaže da nije čovek koji bolje radi od bilo kog

člana tima, već osoba koja je sposobna da utiče na članove tima da bolje

obavljaju poslove od njega samog. [2]

Da bi na prethodno naznačeni način uspešno obavljao svoje uloge i zadatke,

projektni lider treba da poseduje odreĎene ključne osobine i sposobnosti, gde

spadaju:

Vizionarstvo,

Inovativnost,

Kreativnost,

Fleksibilnost,

Hrabrost,

Entuzijazam,

Sposobnost da inspiriše i podstiče druge. [2]

Projektni lider može da bude samo čovek koji vidi dalje od članova tima, koji

ima sposobnost da stvori viziju budućih dešavanja, i da prema njoj usmerava

projektni tim i sam projekat. Da bi stvorio viziju on mora da poseduje ili da

ostvari odreĎene informacije o okolini i kretanju parametara okoline u

budućnosti. Usmeravanje članova tima prema stvorenoj viziji podrazumeva da

se na osnovu te vizije definišu i budući ciljevi i pravci kako stići do njih.

Jedna od značajnih osobina projektnog lidera treba da bude i inovativnost koja

se ogleda u stvaranju novih ideja i njihovom pretvaranju u konkretna rešenja.


Samo nove ideje omogućavaju napredovanje i razvoj, odnosno stizanje do

strateških ciljeva predviĎenih stvorenom vizijom. Projektni lider treba da stvara

nove i originalne ideje koje će da dovedu do promena i do dostizanja budućih

ciljeva. Jedna od osnovnih karakteristika projektnog lidera treba da bude, pored

stvaranja vizije, i stvaranje i uvoĎenje promena kojima se dostižu budući ciljevi.

Kreativnost projektnog lidera se ogleda u njegovoj sposobnosti da neprekidno

traga za novim idejama i rešenjima, koja će da omoguće efikasniju realizaciju

projekta. Njegova maštovitost podstiče kreiranje novih mogućnosti bez

ograničenja, i time usmerava članove tima da i oni neprekidno traže i pronalaze

nove ideje i rešenja.

Fleksibilnost projektnog lidera je povezana sa inovativnošću i kreativnošću.

Istraživanje i stvaranje novih ideja i rešenja zahteva stalne promene i neprekidno

traganje i uvoĎenje noviteta. Za takav pristup potrebna je fleksibilna osoba

sposobna da shvati i prihvati nove ideje i rešenja.

U osnovi, svaka menadžerska pozicija zahteva hrabru osobu sposobnu da se

uhvati u koštac sa izuzetno teškim problemima. To važi i za projektnog lidera

koji treba da bude hrabar da se suoči sa naizgled nerešivim problemima i

situacijama, i tako povuče i projektni tim napred u borbu za rešavanje odreĎenog

problema.

Istrajnost i entuzijazam projektnog lidera veoma pozitivno deluje na članove

tima da se posvete timu i voĎi tima, i da zajednički efikasnije deluju u teškim i

složenim situacijama, koje se nekim pojedincima u timu mogu činiti

beznadežnim.

Projektni lider treba da poseduje i sposobnost da inspiriše i podstiče članove

tima da odreĎene zadatke obave na način koji je on definisao. On treba da dobro

poznaje tim, da neprekidno komunicira sa članovima tima, da ih ohrabri kada je

to potrebno i da pred njih postavi velike izazove koji će da pokrenu celokupnu

njihovu pažnju i želju za samodokazivanjem.

6.13.3. Model projektnog liderstva

U literaturi se predlaže veliki broj modela projektnog liderstva. Prema

Christensenu i Walkeru [14], glavni elementi modela projektnog liderstva su:

1. Vizija – kojom se odreĎuje buduće stanje sistema u koje se želi stići u

odreĎenom vremenu.

2. Upravljanje – koje je zasnovano na organizacionoj strukturi, funkcijama i

procesima u preduzeću, i radi se o strateškim aktivnostima upravljanja.

Upravljanje rizikom projekta 157

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA

9.1. Uvod

Rizik je prisutan u svakodnevnom životu, ali se posebno vezuje za poslovne,

istraživačke, vojne i slične aktivnosti. Skoro sa sigurnošću može tvrditi da je

rizik imanentan svakom poslovnom poduhvatu, svakom projektu. Kao što je

rizično ići uskim putem pored provalije ili loviti divlje zveri, tako je veoma

rizično uložiti velika novčana sredstva u realizaciju nekog proizvodnog ili

razvojnog projekta.

Projekti se analiziraju i pripremaju u sadašnjosti, odluke o njihovoj realizaciji se

takoĎe donose danas, ali se konkretna realizacija obavlja u budućnosti, u kojoj

se i očekuju rezultati od projekta. Budućnost je po definiciji nepoznata i

neizvesna, pa su i realizacija svakog projekta i očekivani rezultati neizvesni.

Jasno je da je svaka buduća aktivnost i budući dogaĎaji obavijeni neizvesnošću,

odnosno da se za buduće aktivnosti i dogaĎaje ne raspolaže sa odgovarajućim

informacijama kada će se, kako i sa kojim rezultatom, odnosno ishodom,

ostvariti.

Kada govorimo o budućim dogaĎajima, najčešće se pored neizvesnosti pominje i

rizik. Rizik podrazumeva nešto neočekivano, odnosno nepredviĎeno dogaĎanje.

Obično se kaže da rizik uključuje neizvesnost i verovatnoću da će se dogoditi

nešto nepredviĎeno i najčešće nepoželjno. Neželjena posledica rizičnog kretanja

pored ivice provalije može da bude pad u provaliju, kao što neželjena posledica

ulaganja u neki investicioni projekat mogu da budu slabi rezultati projekta i

gubitak uloženih sredstava.

Rizik očigledno predstavlja mogućnost ostvarenja nepredviĎenih i neželjenih

posledica. Rizik je dakle povezan sa neizvesnošću i sa opasnošću. Opasnost

proističe iz mogućnosti ostvarenja nepovoljnih dogaĎaja i neželjenih posledica,

odnosno rezultata. Skoro uvek rizik je povezan sa nekim gubitkom ili

nepovoljnim ishodom, sa mogućnošću da se usled nepredviĎenih dogaĎaja i

neželjenih dogaĎaja i posledica, ostvari nešto što je nepovoljno, što čoveku


donosi izostanak očekivanog povoljnog rezultata ili nepovoljan i neželjen

negativan ishod ili rezultat [2].

Rizik je povezan sa verovatnoćom pojavljivanja budućih dogaĎaja. Često se

rizik i definiše kao verovatnoća da će neki poduhvat ili projekat pretrpeti

neuspeh i posledice koje proističu iz tog neuspeha.

U teoriji postoje različite gradacije i definicije neizvesnosti i rizika. Jedna od

veoma poznatih definicija koja se koristi u poslovnom odlučivanju razlikuje

sledeće tipove:

1. Izvesnost,

2. Rizik,

3. Neizvesnost [3].

Pod izvesnošću se podrazumeva situacija kod koje možemo da tačno odredimo

sve potrebne veličine i sva moguća rešenja. Pod rizikom se podrazumeva takva

situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja sa poznatom

verovatnoćom pojavljivanja. Pod neizvesnošću se podrazumeva takva situacija u

budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja i mi ne znamo koje će se

ostvariti.

Jedna, nešto detaljnija podela, koja se pripisuje A. Kaufmanu [4], razlikuje četiri

osnovna stepena neizvesnosti. To su:

1. Nestruktuisana neizvesnost,

2. Struktuisana neizvesnost,

3. Rizik,

4. Izvesnost.

Nestruktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema

nepoznata u bilo kom vremenu t > to.

Struktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema

poznata, ali ne znamo kakvo će biti stanje sistema u bilo kom vremenu t > to.

Rizik predstavlja takvu situaciju kod koje su stanja sistema poznata, kao i

zakoni verovatnoće pojavljivanja u bilo kom vremenu t > to.

Izvesnost predstavlja takvu situaciju kod koje su stanja sistema poznata i mi

možemo opisati stanje u kome će se sistem naći u bilo kom vremenu t > to.


9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta

Upravljanje projektom u celini podrazumeva da se upravlja svim delovima,

područjima i aspektima projekta, kako bi se ostvarili željeni ciljevi projekta.

Prema tome upravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta,

kako bi se obezbedilo da se poveća i verovatnoća postizanja željenih ciljeva

projekta i smanje mogućnosti ostvarenja nepovoljnih dogaĎaja i neželjenih

ishoda.

Pošto upravljanje kao proces podrazumeva i podproces kontrole, to znači da bi

upravljanje rizikom trebalo da obuhvati, pored ostalog, i kontrolu rizika,

odnosno rizičnih dogaĎaja. MeĎutim upravljanje rizikom projekta se donekle

razlikuje od drugih upravljačkih procesa, jer se kod upravljanja rizikom teško

može vršiti kontrola rizičnih dogaĎanja, već se obično vrši prethodna priprema i

reagovanje na moguća buduća rizična dogaĎanja, u cilju smanjenja verovatnoće

njihovog nastupanja i povećanja verovatnoće ostvarenja očekivanog rezultata

projekta.

Upravljanje rizikom obuhvata skup upravljačkih metoda i tehnika koje se koriste

da bi se smanjila mogućnost ostvarenja neželjenih i štetnih dogaĎaja i posledica i

time povećale mogućnosti ostvarenja planiranih rezultata. To je znači skup

metoda koje omogućavaju minimiziranje gubitaka i dovode u sklad smanjenje

verovatnoće ostvarenja gubitaka, sa troškovima koje zahteva ovo smanjenje.

Upravljanje rizikom projekta predstavlja formalan i veoma složen proces koji je

moguće razmatrati na različite načine, zavisno od korišćenog prilaza podeli

procesa upravljanja rizikom. U jednom, relativno užem pristupu, upravljanje

rizikom se može definisati kao proces identifikacije, analize uticaja i planiranja

reagovanja na odreĎene faktore rizika koji nastaju u toku celog projekta.

Kada govorimo o riziku u projektu i o upravljanju rizikom u projektu,

nezaobilazno je i pominjanje faktora koji nastaju u toku projekta i doprinose

postojanju rizika u toku realizacije projekta. Rizik u projektu se karakteriše sa

tri ključna faktora rizika [6]. To su:

1. Rizični dogaĎaj,

2. Verovatnoća rizika,

3. Veličina uloga.

Rizični dogaĎaj predstavlja pojavu, aktivnost ili dogaĎaj koji mogu da donesu

štetan uticaj na projekat i nepovoljne i neželjene posledice. Verovatnoća rizika

predstavlja verovatnoću pojavljivanja rizičnog dogaĎaja, dok veličina uloga


Planiranje protivmera i reakcija na rizične dogaĎaje predstavlja proces

formulisanja preventivnih akcija, reakcija ili strategija smanjenja ili odgovora na

rizik da bi se smanjio gubitak koji donosi rizični dogaĎaj. Moguće protivmere,

reakcije ili odgovori na rizik mogu biti različiti i zavise od razmatranog procesa

ili poduhvata i očekivanog rizika.

Postoje dve vrste strategija koje se koriste u upravljanju rizikom, odnosno u

planiranju izbegavanja rizika i reakcije na rizik. To su proaktivne i reaktivne

strategije. Proaktivne strategije deluju preventivno i imaju za cilj da spreče ili

smanje mogućnost nastajanja rizičnog dogaĎaja ili da smanje gubitak koji može

nastati usled pojavljivanja rizičnog dogaĎaja. Tipične proaktivne strategije su:

1. Uneti velike penale u ugovor o isporuci opreme (Rizični dogaĎaj – kasni

isporuka opreme),

2. Pre uvoĎenja novog proizvoda na tržište obezbediti jaku i efikasnu

reklamu (Rizični dogaĎaj – slaba prodaja novog proizvoda).

Reaktivne strategije deluju kada se rizični dogaĎaj ostvari i imaju za cilj da

smanje gubitak koji nastaje usled pojavljivanja rizičnog dogaĎaja. Tipične

reaktivne strategije, za navedene rizične dogaĎaje su:

1. Hitno promeniti isporučioca opreme (Rizični dogaĎaj – kasni isporuka

opreme),

2. Smanjiti prodajnu cenu (Rizični dogaĎaj – slaba prodaja novog

proizvoda).

9.3. Metodologija upravljanja rizikom u projektu

Uzimajući u obzir različite metodologije ili koncepte upravljanja rizikom u

daljem tekstu se prikazuje i detaljnije razraĎuje jedna uopštena metodologija za

upravljanje rizikom u organizacijama, koja sadrži sledeće podprocese:

a. Identifikacija rizika,

b. Analiza i procena rizika,

c. Planiranje izbegavanja rizika i reakcija na rizik,

d. Kontrola primene reakcija na rizik. [6]

9.3.1. Identifikacija rizika


Identifikacija rizika predstavlja proces utvrĎivanja, klasifikacije i rangiranja svih

onih rizičnih dogaĎaja, koji mogu da imaju odreĎen štetan uticaj na posmatrani

projekat ili poduhvat. Proces identifikacije otpočinje iznalaženjem i definisanjem

rizičnih dogaĎaja. Da bi to mogli da uradimo korektno potrebno je najpre

napraviti jednu podelu rizika na nekoliko kategorija ili grupa rizičnih dogaĎaja.

Obzirom da se u svakom projektu može pojaviti veći skup rizičnih dogaĎaja,

različitih po broju, vrsti, verovatnoći nastajanja, načinu i veličini uticaja, i dr.

identifikacija rizika podrazumeva da se, na osnovu opštih pravila i podela, za

svaki posmatrani projekat, izvrši detaljno pronalaženje mogućih rizičnih

dogaĎaja i utvrĎivanje vrste rizika kojoj pripada. Na osnovu toga se obično vrši

klasifikacija, a zatim i rangiranje rizičnih dogaĎaja. Klasifikacija se obično vrši

prema uzroku nastajanja rizičnih dogaĎaja, a ponekad i prema posledicama.

Rangiranje se najčešće vrši prema mogućnostima da se upravlja reakcijama,

odnosno da se pronaĎu i planiraju reakcije na mogućne rizične dogaĎaje.

U svakom projektu postoji ogroman, skoro neograničen broj mogućih rizičnih

dogaĎaja, koji više ili manje mogu uticati na poslovne rezultate. Kao i kod

opšteg prilaza razmatranju uticajnih faktora pri upravljanju sistemima,

poduhvatima i poslovima, moguće je i rizične dogaĎaje najpre podeliti na

eksterne, one koje deluju iz okruženja, i interne, koji nastaju u samom procesu.

Nakon toga mogu se vršiti dalje podele slične prethodno navedenoj, ili da se

ustroji nova podela prema tehničko-tehnološkim, tržišnim, finansijskim,

zakonskim, ugovornim, kadrovskim i drugim aspektima.

Zavisno od vrste odnosnog projekta, zatim odluke koja se donosi, vremena na

koje se odluka donosi, i mnogih drugih faktora, mogu se pojaviti različite vrste

rizičnih dogaĎaja koji se mogu pojaviti i doneti odreĎeni štetni uticaj, ili gubitak

za projekat. Bez unapred odreĎenih klasifikacija vrsta rizičnih dogaĎaja daje se

provizorna lista rizičnih dogaĎaja koji se pojavljuju pri realizaciji različitih

projekata.

1. Rizici vezani za ljudski faktor

2. Tehnički rizici

3. Finansijski rizici

4. Organizacioni rizici

5. Upravljački rizici

6. Rizici vezani za okolinu, itd.

Izlazni rezultati procesa identifikacije rizika u projektu, treba da budu prikazani

u nekoliko različitih radnih lista koje omogućavaju lakšu klasifikaciju i

Planiranje realizacije projekta 195

12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA

Planiranje predstavlja primarnu fazu svakog procesa upravljanja koja obuhvata

definisanje ciljeva i određivanje načina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva.

Planiranje realizacije projekta predstavlja početnu fazu procesa upravljanja

projektom, koja omogućava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja

projektom, a to je da se projekat realizuje u predviđenom vremenu i sa

predviđenim troškovima.

Svaka ozbiljnija ljudska akcija mora se planirati da bi se mogla pratiti i efikasno

odvijati, što je posebno izraženo kod dugotrajnih i veoma složenih projekata.

Praktično i uprošćeno rečeno planiranje predstavlja proces definisanja ciljeva

realizacije projekta i aktivnosti neophodnih da se ovi ciljevi ostvare.

Znači potrebno je planirati odvijanje projekta u celini, i to kako kroz globalne

faze, tako i kroz pojedinačne aktivnosti sve do završetka projekta u celini. Za

svaku aktivnost u projektu treba proceniti potrebno vreme za izvršenje, i na

osnovu tih podataka izračunati potrebno vreme za završetak pojedinih faza

(delova) i za završetak projekta u celini. Takođe treba odrediti potrebne resurse i

njih povezati sa izvršenjem pojedinih aktivnosti. Na osnovu toga mogu se

proceniti troškovi završetka pojedinih aktivnosti i projekta u celini.

Planiranje realizacije projekta može biti globalno i detaljno. Globalno planiranje

obuhvata grubu razradu realizacije projekta, dok detaljno planiranje precizno

definiše sve elemente realizacije projekta. Globalno planiranje daje planove koji

služe vrhovnom menadžmentu za sagledavanje i upravljanje projektom, dok

detaljno planiranje omogućava projektnom menadžeru i projektnom timu da

operativno prate i kontrolišu realizaciju svih delova i projekta u celini.

U procesu planiranja realizacije projekta može se vršiti izrada većeg broja

planova. Planovi se mogu razlikovati po stepenu razrade i shodno tome

upravljačkom nivou na kome se koriste. Već je pomenuta podela na globalno i

detaljno planiranje, iz čega proizilaze globalni i detaljni planovi.

Planovi se mogu razlikovati po elementima projekta na koje se odnose, a to su

pre svega vreme, resursi i troškovi, kao osnovni elementi svakog projekta.


U planiranju realizacije projekata mogu se koristiti različite metode planiranja.

Ipak u praksi se najviše koriste gantogrami i metode mrežnog planiranja.

Uz pomoć ovih metoda određuje se redosled i vreme izvršenja pojedinih

aktivnosti u projektu, tako da nam ovi planovi daju grafičku sliku odvijanja

realizacije projekta. Zbog poznatih prednosti metoda mrežnog planiranja u

odnosu na gantograme, metode mrežnog planiranja se više koriste za izradu

globalnih i detaljnih planova vremenske realizacije projekta. Međutim, i

gantogrami se dosta koriste pogotovu za manje globalne i operativne planove

vremena realizacije projekta, i posebno kod planiranja resursa potrebnih za

realizaciju projekta.

Pored ovih osnovnih metoda, u procesu planiranja se koriste i druge pomoćne

metode kao što su metoda organizaciono-tehnološkog struktuiranja projekta

(work breakdown structure), metod ključnih događaja (milestone), i dr.

Planiranje realizacije projekta može, kako smo već rekli, da obuhvati više vrsta

planova, zavisno od primenjenog pristupa upravljanju projektom. U pristupu

koji se ovde prikazuje, upravljanje projektom se odvija preko tri osnovna

elementa, a to su: vreme, resursi i troškovi. Zbog toga se i u planiranju

realizacije projekata, u ovom pristupu, vrši planiranje vremena, zatim planiranje

resursa i planiranje troškova [2].

Planiranje vremena obuhvata definisanje redosleda aktivnosti u projektu,

procenu vremena izvršenja pojedinih aktivnosti i proračun vremena završetka

celokupnog projekta. U ovom postupku radi se veći broj vremenskih planova

tehnikom mrežnog planiranja i gantogramima. i to kako globalnih tako i

detaljnih planova. Pre svega radi se globalni (master) plan projekta, zatim

mrežni plan i gantogram ključnih događaja, i razne vrste operativnih i detaljnih

mrežnih planova i gantograma koji se odnose na deo projekta, fazu rada na

projektu, pojedinačnog izvođača, itd.

Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala potrebnog za realizaciju

projekta, zatim planiranje potrebne opreme, radne snage, itd. Tu se vrši

definisanje potrebnih količina i vrsta materijala, planiranje potrebnih radnika

različitih profila, optimizacija rasporeda radnika na pojedine poslove, itd.

Odgovarajući planovi prate ove procese planiranja, i oni se odnose na planiranje

materijala, planiranje opreme i kadrova i optimizaciju resursa, sa korišćenjem

odgovarajućih planova i planskih izveštaja.

Planiranje troškova obuhvata procenu troškova pojedinih aktivnosti, definisanje

troškova pojedinih delova projekta ili faza rada, i definisanje troškova projekta u

Planiranje realizacije projekta 197

celini. Ovakav pristup planiranju troškova definisan je takođe odgovarajućim

planovima i planskim izveštajima.

Planovi vremena, resursa i troškova se, zbog obimnosti i složenosti, obavezno

obrađuju preko računara. Na taj način se u računarskim planskim izveštajima

daju svi podaci koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacije projekta,

potrebnim resursima i troškovima realizacije projekta.

Postupak planiranja realizacije projekta počinje sa planiranjem vremena,

odnosno sa izradom vremenskih planova odvijanja radova na projektu. Najpre

treba definisati ciljeve projekta i u postupku planiranja krenuti od njih i bazirati

se na njima. Uobičajeni opšti ciljevi realizacije projekta su da se projekat završi

u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, odnosno u planiranom

vremenu, i sa planiranim troškovima. Nakon definisanja ciljeva projekta sledeći

korak je struktuiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju

posebne celine. Pošto predstavljaju posebne celine, podprojekti se mogu

samostalno realizovati i njima se može upravljati. Za struktuiranje projekta se

koristi metoda organizaciono-tehnološkog struktuiranja projekta.

Kod većih i složenih projekata, koji se najčešće sastoje od više objekata, prva

etapa u struktuiranju je sasvim jednostavna. Naime svaki od ovih posebnih

objekata predstavlja jedan podprojekat. Tipičan primer je izgradnja neke veće

proizvodne fabrike koja se sastoji od nekoliko proizvodnih ili neproizvodnih

objekata kao što su: proizvodna hala, magacin, trafostanica, kotlarnica, upravna

zgrada, itd.

Kod jednostavnijih projekata kod kojih je u pitanju samo jedan objekat,

struktuiranje je nešto složenije. U tom slučaju razdvajanje projekta na manje

celine vrši se u skladu sa fazama izgradnje. Ovaj način se koristi i kao druga

etapa u struktuiranju složenih projekata kada se najpre razdvoje pojedinačni

objekti.

Nakon toga se utvrđuju veze između pojedinih podprojekata i unutar njih,

zavisno od nivoa do koga se i struktuiranju išlo, čime se dobija fizički redosled

izvršenja poslova u pojedinim podprojektima i u projektu u celini i dobija

mogućnost da se formira grafička predstava fizičkog redosleda izvršenja

poslova, što predstavlja osnov za izradu planova vremenske realizacije projekta,

najpre globalnih, a zatim i detaljnih planova.

Ukoliko se može proceniti vreme potrebno za izgradnju svakog pojedinog

objekta ili faze izgradnje moguće je napraviti globalni plan realizacije projekta,

koji se prikazuje preko mrežnog dijagrama ili gantograma.


Ovaj globalni plan može ujedno predstavljati i plan ključnih događaja, što će

kasnije biti detaljno objašnjeno. Nakon utvrđivanja i izrade jednog globalnog

plana vrši se definisanje pojedinačnih aktivnosti i njihovog redosleda i

međuzavisnosti u svakom podprojektu, zatim procena njihovog vremenskog

trajanja, te se dolazi do mogućnosti izrade detaljnih planova. Oni mogu biti

urađeni za svaki podprojekat posebno, a takođe i za projekat u celini. Detaljni

planovi za svaki podprojekat su veoma pogodni za operativno korišćenje u

upravljanju realizacijom projekta, i njih treba obavezno praviti bez obzira da li

se radi i detaljni plan projekta u celini.

U ovom delu planiranja vrši se detaljna razrada projekta i definisanje

odgovarajućih planova koji su baza za upravljanje realizacijom celokupnog

projekta. Da bi se konačno razradili i definisali svi potrebni planovi realizacije

projekta, treba sada utvrditi potrebna sredstva, materijal, kadrove i dr. za

realizaciju projekta. Na osnovu svih ovih procena i potrebnih usklađivanja

vremenskih planova sa raspoloživim reursima i troškovima, moguće je izraditi

konačne planove realizacije projekta i izvršiti raspodelu poslova organizacijama

ili pojedincima da ih završe.

Nakon toga raspoložive planove treba analizirati sa stanovišta vremena, resursa

i troškova. Ova analiza se vrši uz pomoć računara i ona pruža veliki broj

planskih podataka, veličina koje su neophodne da se sa njima porede ostvarene

veličine i vrši kontrola realizacije projekta. Ovi obrađeni podaci sa računara

daju se u vidu računarskih izveštaja i obično se nazivaju planski izveštaji, za

razliku od kontrolnih koji se rade kasnije. To su najčešće računarski izveštaji čiji

su oblik i sadržina uglavnom standardni.

Navedena procedura planiranja realizacije projekata je dosta uopštena i

odgovara pristupu upravljanju projektom koji je ovde zastupljen. U konkretnoj

primeni procedure sigurno da će specifičnosti svakog odnosnog projekta uticati

na izradu odgovarajućih planova realizacije projekta. Na slici 44. data je blok

šema koja predstavlja grafički prikaz odvijanja procesa planiranja realizacije

projekta, kako je prethodno definisan.

Praćenje i kontrola realizacije projekta 231

13. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

Celovit pristup upravljanju projektom podrazumeva da se nakon planiranja

obavlja praćenje i kontrola odvijanja realizacije projekta. Ovo je u skladu sa

napred naznačenim opštim pristupom procesu upravljanja i sa realnim

potrebama koje nameće odvijanje procesa realizacije projekata.

Praćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja

realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima. Praćenje i kontrola

realizacije obuhvata, pre svega, kontrolu vremena realizacije projekta, znači

praćenje i kontrolu da li je vremensko odvijanje radova na terenu u skladu sa

planiranim vremenima, zatim praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova

realizacije projekta i njihovo poreĎenje sa planiranim.

Da bi se izvršilo dobro praćenje i kontrola realizacije projekta neophodno je da

se valjano postavi i organizuje sistem praćenja i izveštavanja, pomoću koga se

dobijaju potrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta u pogledu

vremena izvršavanja pojedinih aktivnosti, faza i projekata u celini, zatim utroška

pojedinih vrsta resursa, i u pogledu troškova realizacije projekta, kao i odnosa

izmeĎu izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova. Nakon obrade, informacije se

dostavljaju odgovarajućim upravljačkim organima i drugim organima i

pojedincima da bi doneli potrebne odluke i pokrenuli korektivne akcije za

eventualno ubrzavanje radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajućeg

materijala ili mehanizacije, i sl.

Sistem praćenja i izveštavanja se sastoji od organizovanog skupa informacija i

izveštaja koji se organizovano prikupljaju i u tačno odreĎenom vremenu

dostavljaju sa mesta realizacije projekta u bazu podataka u kojoj su uskladištene

i polazne, odnosno planske veličine i, nakon obrade, šalju odgovarajućim

upravljačkim organima i drugim stejkholderima za dalje preduzimanje potrebnih

akcija [2].

Ovi izveštaji obuhvataju sve potrebne podatke o pojedinim aktivnostima i

njihovim izvršiocima vezane za vremena izvršenja, utrošene resurse i učinjene

troškove, kao i globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim

presecima, o realizaciji kratkoročnih aktivnosti, o završetku odreĎenih ključnih


dogaĎaja, pojedinim vrstama troškova i dr. Sve ovo se postiţe redovnim slanjem

tačno definisanih izveštaja, meĎu kojima su najznačajniji: izveštaj o izvršenju

pojedinih aktivnosti, izveštaj o kritičnim aktivnostima, izveštaj o napredovanju

radova na projektu, izveštaj o stanju troškova, izveštaj o resursima, itd. Svi ovi

izveštaji su unapred definisani i daju se kao standardni obrasci koji nisu

preterano komplikovani za popunjavanje, ali pruţaju najznačajnije traţene

informacije.

Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li se realizacija na

terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih

podataka definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju

odstupanja, i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Ovo

uporeĎivanje ostvarenih i planiranih radova na projektu moţe se odvijati u

redovnim vremenskim presecima (npr. jednom mesečno ili jednom nedeljno), te

se na taj način ostvaruje mogućnost da se prvobitni plan aktualizira svakog

meseca ili svake nedelje, na osnovu redovnih mesečnih ili nedeljnih izveštaja.

Jedna uopštena šema procesa praćenja i kontrole realizacije projekta data je na

slici 55. Šema prikazuje samo neke osnovne elemente procesa praćenja i

kontrole realizacije projekta, u skladu sa prethodno naznačenim opštim

konceptom.

Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najčešće nastaje

usled trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, pre svega

materijala, kapaciteta ili kadrova odreĎenog profila. Dobar sistem praćenja

realizacije i izveštavanja sa terena mora biti napravljen tako, da brzo reaguje na

ovakve situacije, blagovremenim predviĎanjem ovih situacija ili brzim

obaveštavanjem da su one nastale.

Ako kao primer uzmemo materijal koji je potreban za realizaciju jednog

projekta, sigurno da i najbolji sistem planiranja i nabavke materijala ne moţe u

potpunosti obezbediti da u izgradnji objekta ne doĎe do nedostatka odreĎene

vrste materijala. TakoĎe ni najbolji sistem pregleda i odrţavanja mašina ne moţe

sa sigurnošću da obezbedi da u izgradnji ne doĎe do iznenadnog kvara jedne

neophodne dizalice i druge opreme.

Na takve iznenadne slučajeve postojeći sistem praćenja i izveštavanja mora biti

maksimalno osetljiv tako da obezbedi sve potrebne informacije za pravovremeno

dejstvovanje i otklanjanje nepredviĎenih situacija. I ne samo za otklanjanje

nepredviĎenih situacija, već i za eventualno dostizanje zastoja u obavljanju

planiranih radova na projektu.

Sistem izveštavanja o realizaciji projekta 251

14. SISTEM IZVEŠTAVANJA O REALIZACIJI

PROJEKTA

Kao što je već rečeno da bi se izvršila dobra kontrola realizacije projekta

neophodno je da se formira i organizuje efikasan sistem izveštavanja koji će da

pruža pravovremene i realne podatke o stavrnom stanju u realizaciji projekta, u

pogledu vremena obavljanja radova, utrošenih resursa i učinjenih troškova

realizacije projekta. Poređenjem informacija koje pruža sistem izveštavanja o

stvarnom stanju u realizaciji projekta i planiranih veličina, dobijaju se osnovni

elementi za upravljanje realizacijom projekta, odnosno za preduzimanje

odgovarajućih upravljačkih akcija koje omogućavaju da se stvarna realizacija na

terenu odvija u skladu sa prethodno utvrđenim planovima.

Sistem izveštavanja se sastoji od skupa definisanih izveštaja koji obuhvataju

potrebne podatke o fazama rada na projektu i pojedinim aktivnostima, i to kako u

pogledu planiranog i ostvarenog vremena obavljanja radova, tako i u pogledu

planiranih i učinjenih resursa i troškova. To su tzv. kontrolni izveštaji koji

pružaju podatke za kontrolu realizacije projekta. Ovaj skup izveštaja može da

bude na različite načine koncipiran i da obuhvati veliki broj različitih izveštaja,

zavisno od konkretnog projekta koji se posmatra i od primenjenog koncepta

upravljanja projektom [1].

Ti izveštaji se uglavnom oslanjaju na računarsku obradu i skup izveštaja koji daje

korišćeni programski paket za upravljanje projektom.2 Međutim, oni su posebno

formirani i prilagođeni za korišćenje na odgovarajućem organizacionom nivou,

zavisno od potrebe i kompetencija odgovarajućih organa i pojedinaca u procesu

upravljanja realizacijom projekata.

2 Standardni programski paketi za upravljanje projektom koje nude računarske firme,

najčešće sadrže sledeće izveštaje:

terminski izveštaji,

gantogrami,

izveštaj o ključnim događajima,

izveštaj o stanju realizacije,

izveštaj o napredovanju radova,

izveštaj o troškovima, i dr.


Distribucija pojedinih kontrolnih izveštaja odgovarajućim upravljačkim organima

i pojedincima je takođe bitan element ukupnog sistema izveštavanja i sistema

kontrole realizacije projekta, i mora se tačno definisati i propisati. Način

distribucije kontrolnih izveštaja zavisi, pre svega od nosioca upravljanja

realizacijom projekta i njegove organizacije za upravljanje projektom, a i od

drugih subjekata kojim se dostavljaju pojedini kontrolni izveštaji (investitor,

banka, itd). Zbog toga je veoma teško postavljati neke uopštene procedure, već se

najčešće način distribucije propisuje posebno za svaki konkretan slučaj, uz

poštovanje odgovarajućih opštih principa. Uobičajene metode koje se koriste za

prikazivanje načina distribucije kontrolnih izveštaja su tabele distribucije izveštaja

ili odgovarajući hodogrami.

Ako posmatramo posebno kontrolu vremena realizacije projekta i kontrolu

troškova realizacije projekta, možemo definisati dve grupe izveštaja koji nose

podatke o vremenskim rokovima i troškovima.

Osnovni izveštaji o vremenu realizacije projekta su:

Izveštaj o napredovanju radova po fazama rada ili vrstama radova;

Izveštaj o napredovanju radova po aktivnostima;

Izveštaj o stanju radova;

Izveštaj o stanju aktivnosti;

Izveštaj o ključnim događajima.

Osnovni izveštaji o troškovima realizacije projekta su:

Izveštaj o troškovima po fazama rada ili po vrstama radova;

Izveštaj o troškovima po aktivnostima;

Napredak radova u odnosu na troškove po fazama rada ili po vrstama

radova;

Napredak radova u odnosu na troškove po aktivnostima.

Pored ovih osnovnih izveštaja koji se izrađuju ručno ili češće uz pomoć računara,

moguće je koncipirati i veći broj drugih izveštaja, kao što su: izveštaj o kritičnim

aktivnostima, izveštaj o odstupanjima, izveštaj o resursima, itd.

U prethodnim razmatranjima nisu obuhvaćeni i navedeni izveštaji o resursima koji

se troše u realizaciji projekta. Što se tiče resursa, već je u delu planiranja

realizacije projekta rečeno, da se u ovom konceptu ograničavamo na materijal i

radnu snagu kao osnovne resurse, pa isti principi važe i za praćenje i kontrolu,

odnosno za izveštavanje o realizaciji. Ovde treba još napomenuti da se u vezi

resursa uglavnom koristi računarska obrada i odgovarajući izveštaji sa računara.

Program menadžment 351

19. PROGRAM MENADŽMENT

19.1. Uvod

Kada govorimo o projektnom menadžmentu obično mislimo na jedan izolovani

projekat, na primer izgradnja fabrike ili puta, uvoĎenje informacionog sistema,

razvoj proizvoda ili organizacija nekog društvenog dogaĎaja, i na tim ljudi koji

pod voĎstvom projektnog menadžera rade na ovom projektu, odnosno upravljaju

ovim projektom. MeĎutim, u praksi često imamo situacije kada imamo više

povezanih ili nepovezanih projekata koje jedna organizacija treba da realizuje, ili

situaciju kada postoji jedan veoma veliki i složen projekat koji se sastoji iz više

podprojekata. Ovakve situacije ne može da savlada jedan projektni menadžer, sa

jednim projektnim timom i klasičnim projekt menadžment konceptom. Tu je

potreban novi pristup, novi koncept, a to je program menadžment.

Program menadžment je jedan od novijih pristupa koji se pojavljuje u

upravljanju različitim projektima i poslovnim i drugim poduhvatima. Može se

reći da program menadžment, kao i projektni menadžment, potiče iz vojne

problematike i da se razvoj ovog koncepta vezuje za složene programe

realizacije velikih oružanih sistema.

Koncept upravljanja programom je nastao kada su projekti postali sve veći i

kompleksniji i na različite načine povezani i uslovljeni, što je zahtevalo jedan

novi upravljački i organizacioni pristup, nešto drugačiji i složeniji od upravljanja

projektom.

Program menadžment je razvijen kao potreba da se savlada složenost

upravljanja odreĎenim poduhvatima koji sadrže nekoliko relativno nezavisnih

projekata, gde osnovni koncept projektnog menadžmenta nije mogao da pruži

željene rezultate, pre svega, zbog veličine i složenosti programa i broja ljudi koji

su uključeni u realizaciju programa.

Kod program menadžmenta se koristi termin program gde se pod programom

podrazumeva veliki i složeni poduhvat koji sadrži više projekata ili

podprojekata, gde se svaki podprojekat odnosi na jedan aspekt poduhvata koji se


tretira kao program. Znači program predstavlja složeni poduhvat koji sadrži više

projekata koji su usmereni ka postizanju jedinstvenog cilja programa. Svaki

projekat ima neki rezultat ili cilj kome teži, ali su svi projekti povezani i teže

zajedničkom cilju programa.

To znači da se program najčešće definiše kao skup projekata koji imaju

zajednički cilj. Primeri za ovakvu vrstu programa su mnogobrojni. Kao jedan

primer može se navesti program razvoja ili strategija razvoja neke firme.

Program razvoja odreĎene kompanije se obično sastoji od većeg broja

poduhvata, odnosno projekata (osvajanje novog tržišta, izgradnja novog pogona,

poboljšanje postojećeg proizvoda, i dr), koji mogu biti nezavisni ili delimično

povezani. Svaki projekat ima svoj, odreĎeni cilj, koji se realizacijom postiže, a

realizacijom svih projekata realizuje se program razvoja firme, odnosno postiže

zajednički cilj programa.

Pre nego što preĎemo na objašnjenje program menadžmenta razjasnimo najpre

pojam programa.Termin program se koristi na različite načine i u različite svrhe,

te nema tačne i precizne definicije ovog pojma. Ako se ograničimo na koncept

projektnog i program menadžmenta, onda možemo definisanje pojma programa

malo bliže da objasnimo.

Pod programom se podrazumeva skup projekata koji su obično povezani

zajedničkim ciljem. U tom smislu najčešće se pominju strateški ciljevi jedne

organizacije i skup projekata čija realizacija vodi ispunjenju strateškog cilja

(ciljeva).

R. Gareis tretira program kao organizacioni koncept i pod programom

podrazumeva privremenu organizaciju koja služi za ispunjavanje složenog i

jedinstvenog poslovnog procesa. Ovaj autor daje karakteristike poslovnih

procesa koji su organizovani kao programi i ovo je prikazano u tabeli (slika132)

[2].

Uvažavajući program kao skup projekata usmerenih zajedničkom cilju, možemo

navesti da su najvažnije karakteristike programa: kompleksnost, dugotrajnost,

veliki zahtevi za resursima, složena organizacija za upravljanje, veliki troškovi i

značajan rizik. Ne vodeći računa o nekoj posebnoj klasifikaciji može se reći da u

programe, u razmatranom smislu, spadaju složeni investicioni objekti, složeni

proizvodi, razvoj i uvoĎenje informacionog sistema, rekonstrukcija više

povezanih objekata, razvoj više softvera, itd. Ako na primer govorimo o

rekonstrukciji jedne industrijske fabrike, ovaj program rekonstrukcije obuhvata

više projekata kao što su: modernizacija tehnološke opreme, proširenje

proizvodne hale, izgradnja nove kotlarnice, izgradnja novog skladišta, uvoĎenje

TQM, ureĎenje prostora, itd.

Program menadžment 353

Opis poslovnih

procesa

Karakteristike

Frekventnost Često Jednom Jednom

Značaj Mali Srednji-veliki Veliki

Delokrug Mali Srednji-veliki Veliki

Trajanje Kratko Kratko-srednje Srednje-dugo

Potrebni resursi Nekolicina Malo Mnogo

Troškovi Niski-srednji Srednji-visoki Visoki

Organizacija Nekoliko Malo-mnogo Mnogo

Forma organizacije Trajna organizacija ili

radna grupa Projekat Program

Slika 132. Karakteristike poslovnih procesa koji su organizovani kao programi

[2]

Definišući i projekat i program kao privremenu organizaciju stvorenu da se

realizuje odreĎeni poslovni proces, Gareis navodi, pored ostalog, i sledeću

organizacionu diferencijaciju izmeĎu velikog projekta i programa. Kod velikog

projekta koji se struktuira na više podprojekata koristi se za prikaz hijerarhijska

organizaciona struktura, dok kod programa je moguće prikazati ga ravnom

programskom organizacijom.

19.2. Projektni menadžment i program menadžment

Potpuno je jasno da se projektni menadžment odnosi na upravljanje jednim

nezavisnim projektom, dok program menadžment obuhvata upravljanje sa više

projekata koji čine program. U tom smislu mogu se navesti sledeće razlike

izmeĎu projektnog menadžmenta i program menadžmenta date u tabeli (slika

133).

Projektni menadžer upravlja jednim projektom i odgovarajućim projektnim

timom, dok program menadžer upravlja sa programom koji sadrži više projekata

i koordinira rad više projektnih menadžera i više pripadajućih projektnih timova.

Jasno je da postoji velika razlika pre svega u složenosti izmeĎu projekta i

programa, odnosno izmeĎu projektnog i program menadžmenta. Reiss veoma

plastično objašnjava ovu razliku uzimajući kao primer žongliranje. Projektni

menadžment se prema ovom primeru može uporediti sa žongliranjem sa tri lopte,

odnosno tri elementa – vreme, resursi i troškovi. Kod program menadžmenta

imamo grupu izvoĎača koji simultano žongliraju sa tri lopte i, s vremena na

vreme, menjaju lopte izmeĎu sebe. [3]


PROGRAM MENADŽMENT PROJEKTNI MENADŽMENT

Mnogo simultanih projekata Jedan projekat u vremenu

Fokus na resurse Resursi su manje značajni

Potreba za maksimiziranjem korisnosti

resursa

Potreba za minimiziranjem potražnje

za resursima

Projekti teže da budu meĎusobno slični Projekti teže da se meĎusobno

razlikuju

Tim mora da se uveri da cilj projekta

pomaže napretku organizacije

Tim ne brine šta će se desiti sa

projektom nakon završetka svog dela

Fokus na korporativne ciljeve Fokus na same projekte

Postoji mnoštvo dostupnih alata Postoji malo dostupnih alata

Slika133. Razlike izmeĎu program menadžmenta i projektnog menadžmenta [3]

Projekat ima ograničenje u vremenu, resursima i troškovima, odnosno

upravljanjem projektom mi težimo da minimiziramo vreme, resurse i troškove.

Kod program menadžmenta svaki projekt ima sopstveno ograničenje u vremenu,

resursima i troškovima, ali takoĎe svaki projekat ima uticaj i ograničenje u

odnosu na druge projekte, u pogledu resursa, pre svega, a time i u pogledu

vremena i troškova. To dodatno komplikuje, reklo bi se multiplicira, probleme

kod upravljanja programom i stavlja program menadžera pred veoma teške

upravljačke probleme.

Kod projektnog menadžmenta naglasak je na vremenu realizacije projekta, a kod

program menadžmenta na vremenu i resursima. To znači da kod upravljanja

projektom mi težimo da nivelišemo resurse i što bolje iskoristimo postojeće

resurse. Kod program menadžmenta mi pokušavamo da uključimo postojeće

resurse na više projekata i da ih optimalno alociramo na pojedine projekte i na

taj način što bolje iskoristimo.

Program menadžment može da obuhvati i upravljanje skupom projekata koje

jedna firma radi za istog klijenta. Tipičan primer za ovu vrstu programa je

preduzeće koje proizvodi delove i sklopove za automobilsku industriju, odnosno

za odreĎenog proizvoĎača automobila. Ovo preduzeće proizvodi više delova za

jedan ili više tipova automobila za odnosnog finalistu. Ono će proizvodnju

svakog dela da tretira kao poseban projekat i za svaki projekat će da formira

odgovarajući projektni tim za upravljanje projektom. Svi projekti zajedno čine

program koji se radi za kupca (korisnika), i odgovarajući menadžer programa

koordinira rad i upravlja programom u celini. Pri tome je moguće da se delovi,

nezavisno jedan od drugog, isporučuju kupcu, ili da se oni povezuju u jedan

složeniji proizvod koji se isporučuje krajnjem korisniku.

Šematski prikaz ovog primera upravljanja programom dat je na slici 134.

Upravljanje portfoliom projekata 363

20. UPRAVLJANJE PORTFOLIOM PROJEKATA

20.1. Uvod

Razvoj i širenje primene projektnog menadžmenta dovodi do novih ideja,

procedura i pristupa u domenu upravljanja sa više projekata. Danas se u

literaturi pominju, pored projektnog menadžmenta i program menadžmenta,

upravljanje portfoliom projekata (Project Portfolio Management) [7,13], zatim

Enterprise Project Management [7], Enterprise Program Management [12],

Strategijski projektni menadžment [1] i dr. To je, pre svega, posledica brzog

razvoja ove discipline i širenja mogućnosti primene u različitim oblastima

ljudskog delovanja, kao i intenzivnih napora teoretičara i praktičara projektnog

menadžmenta.

Postavlja se logično pitanje: Kako definisati i povezati ove discipline i gde je

njihovo mesto u upravljanju organizacijom i dostizanju operativnih i

strategijskih ciljeva organizacije. Na ovo pitanje je moguće odgovoriti samo ako

se izvrši detaljna teorijska analiza različitih pristupa i koncepata koji se pominju

u literaturi i izdvoje oni koji imaju relevantnu teorijsku i praktičnu podlogu [4,7

10, 11].

Ono što se sa sigurnošću može reći to je da je razvoj projektnog menadžmenta

kao specijalizovane menadžment discipline tekao od upravljanja projektom

(Project Management) koje se odnosi na upravljanje jednim projektom, preko

program menadžmenta (Programme Management) koji obuhvata upravljanje sa

više projekata koji čine program, pa do upravljanja portfoliom projekata (Project

Portfolio Management) koji obuhvata upravljanje sa više nezavisnih projekta i

programa. Takođe treba pomenuti i određene koncepte upravljanja pomoću

projekata, multiprojektnog upravljanja u organizaciji i sl.

Razvoj projektnog menadžmenta i stvaranje novih disciplina kao što su program

menadžment i portfolio menadžment, prenosi težište pažnje sa pojedinačnih

ciljeva projekta na ciljeve kompanije. Kada je u pitanju program menadžment i

portfolio menadžment ove discipline se koncentrišu na više projekata u jednoj

kompaniji i time jasno uzimaju u obzir, pre svega, ciljeve kompanije i koliko


pojedini projekti u okviru programa ili portfolia doprinose postizanju ciljeva

kompanije.

Razmatranje načina kako kompanija da stigne do svojih ciljeva u budućnosti

dovodi do uvođenja strategije kao načina za postizanje strategijskih ciljeva

kompanije. Realizacija strategije i postizanje strategijskih ciljeva je glavni

zadatak svake kompanije i jedina mogućnost da postigne pozitivne trenutne i

buduće rezultate. Zato je neophodno da sve akcije i projekti koji proističu iz

strategije kompanije budu efikasno realizovane koristeći moderne discipline kao

što je projektni menadžment, program menadžment i upravljanje portfoliom

projekata. Za efikasnu realizaciju strategije i dostizanje strategijskih ciljeva

kompanije danas se koristi upravljanje portfoliom projekata, nova disciplina

koja, kroz istovremenu realizaciju više projekata i programa koji čine portfolio,

omogućava dostizanje strategijskih ciljeva kompanije.

Ako upravljanje portfoliom projekata obuhvata projekte i programe kojima se

dostižu strategijski ciljevi organizacije, onda treba konstatovati da u svakoj

organizaciji postoje i projekti koji nisu vezani za strategijske ciljeve organizacije,

koje takođe treba uzeti u obzir i realizovati. U tom smislu pojavljuje se i koncept

multiprojektnog upravljanja u preduzeću [8] koji obuhvata upravljanje

realizacijom svih projekata, programa i portfolia u jednoj organizaciji. Na taj

način koncept multiprojektnog upravljanja u preduzeću predstavlja efikasan

pristup za upravljanje projektno – orijentisanom organizacijom. Međutim, treba

imati u vidu da pojedini autori [4] smatraju da upravljanje projektnim portfoliom

obuhvata upravljanje svim projektima i programima u projektno-orijentisanoj

organizaciji.

20.2. Povezanost strategijskog planiranja i upravljanja portfoliom

projekata

Upravljanje portfoliom projekata ima strategijsku komponentu. Ono produžava

vremensku dimenziju primene projektnog menadžmenta i omogućava

kontinuirani projektni ciklus u skladu sa dugoročnim horizontom strategijskog

planiranja. Upravljanje portfoliom projekata se bazira na strategijskom planu i

uključuje sve projekte i programe koji proizilaze ili su povezani sa strategijskim

planom kompanije. Pošto strategijski plan ima kontinuiranu dimenziju i

upravljanje portfoliom projekata koji prati strategijski plan kompanije ima

takođe dugoročnu i kontinuiranu dimenziju. Projekti i programi koji podržavaju

strategijski plan kompanije se u procesu upravljanja portfoliom projekata

realizuju, neki se završavaju, drugi prekidaju ili ispadaju iz procesa i ulaze novi

i tako neprekidno, obzirom na neprekidnost dugoročnog planiranja.

Upravljanje portfoliom projekata 365

Bitno je da se realizacijom pojedinih projekata i programa dostižu definisani

strategijski ciljevi kompanije. Pošto se i strategijski ciljevi kompanije mogu

menjati i dopunjavati tokom vremena, to može izazvati izmene i dopune

projekata i programa koji se realizuju, odnosno prekid nekih projekata, a

uvođenje novih.

Dugoročno strategijsko planiranje je osnov za upravljanje portfoliom projekata,

a sa druge strane upravljanje portfoliom projekata je neophodan instrumentarij

za realizaciju startegijskih planova kompanije. Definisanje strategijskih ciljeva i

strategijskog plana kompanije podrazumeva da se u strategijskom planu definišu

pojedini projekti i programi čijom realizacijom dostižemo strategijske ciljeve

kompanije i da se ovaj proces odvija kontinuirano u skladu sa kontinuitetom

strategijskog planiranja. Na taj način se pravi integracija između strategijske

komponente strategijskog plana i operativne komponente koju ima projektni i

program menadžment, stvarajući tako osnov za upravljanje portfoliom

projekata. To ukazuje da upravljanje portfoliom projekata ima taktičku

komponentu koja povezuje strategijski menadžment i projektni menadžment i

omogućava potrebnu dinamiku realizacije projekata i programa i ostvarivanje

strategijskih ciljeva kompanije.

20.3. Definisanje upravljanja portfoliom projekata

Moderne tendencije razvoja projektnog menadžmenta sve više govore o

upravljanju sa više projekata koji se istovremeno realizuju i, u tom smislu, o

razvoju nove discipline koja pokriva ovo područje, koju najveći broj autora

naziva upravljanje portfoliom projekata.

Upravljanje portfoliom projekata povezuje strategijske ciljeve organizacije i

pojedine strategije i realizaciju pojedinih programa i projekata radi dostizanja tih

ciljeva. To znači da upravljanje portfoliom projekata obuhvata strateške aspekte

organizacije i uvodi ih u koncept projektnog menadžmenta, čime se upravljanje

portfoliom projekta na određeni način povezuje sa strateškim upravljanjem

kompanije.

Kada govorimo o novim tendencijama u razvoju projektnog menadžmenta,

posebno o upravljanju portfoliom projekata, treba krenuti od tumačenja i

definisanja upravljanja portfoliom projekata kao savremene upravljačke

discipline, koja omogućava efikasno upravljanje projektno orijentisanim

organizacijama i povezivanje strategijskog i projektnog okvira u organizaciji.

upravljanje-projektom - p. jovanović

Documents