upravljanje projektom restrukturiranja - …oliver.efri.hr/zavrsni/981.b.pdf · čega je...

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ALAN IVEZIĆ

UPRAVLJANJE PROJEKTOM RESTRUKTURIRANJA

HOTELA „ADRIATIC“ UMAG

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

UPRAVLJANJE PROJEKTOM RESTRUKTURIRANJA

HOTELA „ADRIATIC“ UMAG

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Projektni menadžment

Mentor: prof. dr.sc. Zdravko Zekić

Student: Alan Ivezić

Smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0303016747

Rijeka, travanj, 2015.

KAZALO

1 UVOD ............................................................................................................. 1

1.1 Problem, predmet i objekt istraživanja ................................................................... 2

1.2 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ......................................................................... 2

1.3 Svrha i ciljevi istraživanja ......................................................................................... 3

1.4 Znanstvene metode .................................................................................................... 3

1.5 Struktura rada ........................................................................................................... 3

2 KONCEPT, DEFINICIJA I BITNE KARAKTERISTIKE

PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA ................................. 5

2.1 Projekt ......................................................................................................................... 5

2.1.1 Planiranje ........................................................................................................ 6

2.1.2 Poslovni plan .................................................................................................. 7

2.1.3 Poduzetnički projekt ....................................................................................... 7

2.2 Projektni menadžment .............................................................................................. 9

2.2.1 Pojam projektnog menadžmenta .................................................................... 9

2.2.2 Utjecaji na projektni manadžment ............................................................... 10

2.2.3 Primjena projektnog menadžmenta .............................................................. 11

2.2.4 Normizacija projektnog menadžmenta ........................................................ 12

2.2.5 7-S projektnog menadžmenta ....................................................................... 13

2.2.6 Upravljanje projektima kao upravljanje promjenama .................................. 15

3 IZVOĐENJE PROJEKTA RESTRUKTURIRANJA HOTELA .......... 16

3.1 Uvod u projekt ......................................................................................................... 16

3.1.1 Definiranje projekta ..................................................................................... 16

3.1.2 Ciljevi projekta ............................................................................................. 22

3.1.3 Podjela projekta ............................................................................................ 22

3.1.4 Životni ciklus projekta ................................................................................. 22

3.2 Faza iniciranja projekta .......................................................................................... 23

3.2.1 Projektna ideja i proizvod ........................................................................... 23

3.2.2 Dimenzije projekta ....................................................................................... 26

3.2.3 Sudionici i interesno utjecajne skupine ........................................................ 27

3.2.4 SWOT analiza projekta ................................................................................ 27

3.2.5 Analiza projektne okoline ............................................................................ 29

3.3 Faza planiranja projekta ......................................................................................... 30

3.3.1 Raspored aktivnosti ...................................................................................... 30

3.3.2 Gantogram projekta ...................................................................................... 32

3.4 Ekonomsko – financijska analiza projekta ........................................................... 33

3.4.1 Analiza tržišta ............................................................................................... 33

3.4.2 Izvori financiranja ........................................................................................ 36

3.4.3 Projekcija financijskih pokazatelja poslovanja ............................................ 37

3.4.3.1 Projekcija ustrojstva dnevnog praćenja poslovanja ..................... 37

3.4.3.2 Projekcija prodajnih pokazatelja .................................................. 39

3.4.3.3 Projekcija plana prihoda od smještaja .......................................... 41

3.4.3.4 Projekcija računa dobiti i gubitka ................................................. 41

3.4.3.5 Ekonomski tok projekta ................................................................. 43

3.4.4 Analiza isplativosti projekta ......................................................................... 44

3.5 Faza implementacije i kontrole te zaključna ocjena projekta ............................. 47

4 PERSPEKTIVA I OČEKIVANJA PROJEKTA .................................... 48

5 ZAKLJUČAK ............................................................................................. 52

Literatura ........................................................................................................... 53

Popis tablica ....................................................................................................... 56

Popis shema ........................................................................................................ 57

1

1 UVOD

Sama ideja restrukturiranja i uvođenje novog načina upravljanja jedne od ikona

umaškog turizma, hotela „Adriatic“ čini se veoma zanimljivom investicijom koja bi

prije svega promijenila imidž grada Umaga i vratila mu prepoznatljivu vrijednost. Prije

samog poslovnog pothvata potrebno je isti detaljno isplanirati, a u prvome redu ocjeniti

isplativost ulaganja u sam hotel.

Projekt restrukturiranja i upravljanja hotela „Adriatic“ obuhvaća detaljan plan aktivnosti

te ekonomsko – financijsku analizu. Njezinim se provođenjem ocjenjuje isplativost

projekta i dokazuje opravdanost investiranja financijskih sredstava u ovakav projekt.

Sam tijek projekta raspoređen je u tri faze. U fazi iniciranja projekta opisana je ideja,

očekivanja i ciljevi projekta, navedeni su sudionici kao i interesno utjecajne skupine.

Analizirana je okolina projekta i napravljena odgovarajuća SWOT analiza. Faza

planiranja obuhvaća raspored aktivnosti i strukturu raščlambe projekta. U posljednjoj

fazi je prikazana ekonomsko – financijska analiza projekta gdje je analizirano tržište

gostiju, opisano ulaganje u sam projekt. Opisani su i navedeni izvori financiranja te je

prikazan račun dobiti i gubitka iz kojega se može očitati sama isplativost projekta.

2

1.1 PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA

Problem istraživanja u ovome projektu odnosi se na utvrđivanje isplativosti ulaganja u

hotel „Adriatic“. Predmet istraživanja odnosi se na predstavljanje samog projekta kroz

sve njegove faze te provođenje detaljne ekonomsko- financijske analize. Objekt

istraživanja je hotel „Adriatic“ odnosno njegovo restrukturiranje i projektni

menadžment.

1.2 RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE

Temeljem definiranog problema i predmeta istraživanja postavlja se sljedeća hipoteza:

Sustavnom analizom projekta, a na temelju rezultata provedene ekonomsko-financijske

analize projekt se može definirati kao isplativ i visoko profitabilan.

Uz radnu hipotezu postavljaju se i sljedeće pomoćne hipoteze:

Ü PH1: Na temelju projektne ideje razrađuju se osobitosti projektnoga proizvoda,

očekivanja od projekta te ostale važnije odrednice projekta.

Ü PH2: Primjenom prikupljenih teorijskih spoznaja o planiranju projekta, moguće

je plan projekta prikazati i analizirati.

Ü PH3: Sustavna ekonomsko-financijska analiza je ključna za odlučivanje

investitora o samom projektu.

3

1.3 SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

Svrha istraživanja je na primjeru hotela „Adriatic“ primijeniti stečene spoznaje o izradi

projekta i njegovoj evaluaciji.

Ciljevi istraživanja jesu definirati projekt sa svim važnijim odrednicama u ključnima

fazama te ocijeniti isplativost investiranja sredstava primjenom za to predviđenih

metoda.

1.4 ZNANSTVENE METODE

U radu se koristi nekoliko metoda znanstveno-istraživačkoga rada: metoda analize i

sinteze, metoda indukcije i dedukcije, metoda komparacije, statistička metoda, grafička

metoda, metoda komparacije i metoda kompilacije.

1.5 STRUKTURA RADA

Rad je sastavljen od pet povezanih poglavlja.

Prvo poglavlje bavi se uvodom u diplomski rad. Tako je predstavljen problem, predmet

i objekt istraživanja, predočene su radne hipoteze i pomoćne hipoteze, objašnjena je

svrha i ciljevi istraživanja, korištene znanstvene metode te je opisana struktura

diplomskog rada.

U drugom dijelu rada definiran je koncept projekta i projektnog menadžmenta, odnosno

predstavljena je definicija projekta, objašnjeno planiranje, pojam poslovnog plana i

poduzetničkog projekta. U sklopu projektnog menadžmenta razjašnjen je njegov pojam,

razloženi utjecaji na projektni menadžment, dana njegova primjena, razjašnjena

normizacija projektnog menadžmenta te objašnjen 7-S projektnog menadžmenta, nakon

čega je predstavljeno upravljanje projektima kao upravljanje promjenama.

4

Treći dio rada bavi se uvodom u projekt te objašnjava pojedine faze izvođenja projekta.

Uvod u projekt sastoji se od definiranja projekta, ciljeva projekta, podjele projekta i

životnog ciklusa projekta. Faza iniciranja projekta govori o projektnoj ideji i proizvodu,

zatim su predstavljene dimenzije projekta, navedeni sudionici i interesno utjecajno

skupine te sačinjena SWOT analiza projekta i analiza projektne okoline. Faza planiranja

projekta bavi se rasporedom aktivnosti i gantogramom projekta. Ekonomsko-financijska

analiza projekta bavi se analizom tržišta, izvora financiranja, projekcijom financijskih

pokazatelja poslovanja hotela „Adriatic“ te analizom isplativosti projekta. Pod

ekonomsko-financijskom analizom napravljena je projekcija ustrojstva dnevnog

praćanje poslovanja, projekcija prodajnih pokazatelja, projekcija plana prihoda od

smještaja i projekcija računa dobiti i gubitka. Faza implementacije i kontrole čini

zaključnu ocjenu projekta.

Četvrtim dijelom rada predstavljena je perspektiva i očekivanja projekta, te je tako

naveden prijedlog nove organizacijske strukture hotela „Adriatic“, Umag te pojašnjenja

projektna očekivanja i navedeni opći i specifični ciljevi samog projekta.

Rad završava petim poglavljem, odnosno zaključkom, u kojemu je prikazana sinteza

cjelokupnoga projekta i njegova ocjena.

5

2 KONCEPT, DEFINICIJA I BITNE KARAKTERISTIKE

PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA

Ovo poglavlje bavi se definiranjem projekta i projektnog menadžmenta. Projektni

menadžment je nastao u drugoj polovici 20.-tog stoljeća, kada je razvoj tehnologije,

konkurencija i globalizacija tržišta potaknula kompanije da razmišljaju i djeluju

projektno. Korištenja alata i tehnika projektnog managementa omogućuje voditeljima

projekata i članovima projektnih timova planiranje, izvršenje i kontrolu projekata unutar

ograničenog vremena, budžeta i zahtjeva kvalitete.

2.1 PROJEKT

Projekt se rabi za opis aktivnosti koje poduzeća odnosno organizacije ne obavljaju

svakoga dana, već se takve djelatnosti obavljaju povremeno i prema potrebi, dakle

jedinstveni su i privremeni (Buble, 2000:733). Pojam program, s druge strane,

podrazumijeva planirani i organizirani rad koji se poduzima zbog postizanja dugoročnih

ciljeva i često se sastoji od nekoliko povezanih projekta koji imaju zajednički cilj,

strategije za njihovo postizanje, pravila i vrijednosti.

Drugi autori definiraju projekt kao jedinstveni pothvat s početkom i krajem, koji vode

ljudi, prema postavljenim ciljevima, uključujući parametre troška, rasporeda i kvalitete

Kuvačić, 2001:31).

Temeljne sastavnice projekta su (Ora, 2005:2):

Ü projekt je privremeni pothvat koji ima početak i kraj;

Ü za rezultat ima jedinstveni proizvod ili uslugu;

Ü jednokratan je, svaki sa svojim ciljem i namjenom koji su definirani;

Ü usmjeren je k određenom, prethodno definiranom cilju;

Ü ima vlastiti proračun;

Ü sadrži određene unaprijed propisane aktivnosti, koje čine životni ciklus projekta,

Ü potvrđuje kompetencije voditelja projekta (project managera) itd.

6

2.1.1 Planiranje

Za razliku od projektiranja, kojom se propisuje odnosno normira buduća organizacija,

planiranje je temelj razvojne politike i jedna od glavnih zadaća strategijskog

upravljanja. To je svjesna i svrhovita aktivnost kojom se usmjerava buduće ponašanje

kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi (Ora, 2005:3).

Mnogi naglašavaju nužnost planiranja kako bi poduzeće uopće moglo opstati, a zatim i

razvijati se. Svakom novoutemeljenom malom poduzeću najveća opasnost prijeti od

nepostojanja odgovarajućeg plana (Buble, 200:226).

Planiranje je temelj razvojne politike poduzeća i jedna od glavnih zadaća strategijskog

upravljanja sa ciljem smanjenja neizvjesnosti ostvarivanja očekivanih rezultata. Cijena

nesigurnosti suviše je visoka da bi si uspješno poduzeće moglo priuštiti neučinkovito

planiranje (Tipurić, 1999:105).

Rezultat planiranja je plan koji mora sadržavati slijedeće sastavnice (Ora, 2003:3):

Ü skup kvantitativno određenih ciljeva i pokazatelja (element kvantifikacije);

Ü gospodarski ciljevi i pokazatelji moraju biti međusobno usklađeni;

Ü pokazatelji plana moraju označavati optimalno ostvarenje zadanih gospodarskih

aktivnosti;

Ü za izvršavanje utvrđenih ciljeva i zadataka moraju se predvidjeti određene mjere,

odnosno sredstva koja će u danim uvjetima osigurati realizaciju plana;

Ü ciljevi i pokazatelji utvrđuju se za određeno plansko razdoblje, što znači da

planovi sadržavaju element predviđanja budućeg razvoja (dinamički element).

7

2.1.2 Poslovni plan

Poslovni plan definira se kao sustavni prikaz planiranih ciljeva i aktivnosti poduzeća u

određenom, najčešće višegodišnjem, razdoblju (Deželjin i suradnici, 1999:696).

Drugi autori poslovni plan definiraju kao dokument koji sadrži cjelovito i potanko

obrazloženje o ulaganjima u posao s ocjenom očekivanih učinaka i varijantnih rješenja

za rizične situacije, što ih donosi buduće vrijeme (Omazić; Baljkas, 2005:16.).

2.1.3 Poduzetnički projekt

Poduzetnički projekt se definira kao skup ciljeva, politika, strategija i miks pojedinačnih

programa aktivnosti za implementaciju izabrane koncepcije biznisa poduzeća. Radi se o

konceptualnom okviru za osmišljavanje i adekvatno povezivanje poslovnih ciljeva,

principa i kriterija, odnosno politike, pravaca, metoda i dinamike poslovnog ponašanja

kao i na temelju toga, programiranje aktivnosti za ključna funkcionalna područja, kao

što su: marketing, proizvodnja, nabava, istraživanje i razvoj, financiranje, kadrovi

(Tipurić, 1999:466).

Drugi autori definiraju poduzetnički projekt kao okosnicu planiranja, pokretanja,

financiranja, organiziranja, vođenja, razvijanja i kontroliranja poduzetničkog projekta

tijekom njegovog cjelokupnog vijeka trajanja - eksploatacije (Ekonomski leksikon,

1995:19).

Opće karakteristike poduzetničkog projekta su (Ora, 2003:4):

Ü poduzetnički projekt je dokument koji pomaže uspjehu u poslu;

Ü njegova razrada zahtjeva vrijeme ali i resurse (novac, osnovna - stalna sredstva

trajna obrtna sredstva, ljudske resurse i dr.);

Ü pomaže poduzetniku pri elaboraciji njegove ideje;

Ü predočava financijske učinke koji su polazište za ocjenu učinkovitosti pothvata;

8

Ü doprinosi pregovaračkoj sposobnosti poduzetnika u privlačenju potencijalnih

partnera i financijera (banaka, fondova i drugih kreditora) itd.

Izrada poduzetničkog projekta nužno se mora temeljiti na anticipiranju razvoja

okruženja, analizi i projekciji mogućnosti poduzeća kao i aproksimaciji očekivane

interakcije ključnih čimbenika (stakeholdera) u poduzetničkom procesu, kao što su:

kupci, dobavljači, konkurencija, banke, vlada, jedinice lokalne/regionalne samouprave i

druge interesne skupine (Ora, 2003:4).

Cilj poduzetničkog projekta je pomoći poduzeću da svoje ciljeve ostvaruje uz što manje

potresa, iznenađenja i neplaniranih, suvišnih ili nepotrebnih, aktivnosti.

Mnogi poduzetnici pokreću biznis, a da prethodno nisu izradili projekt. Najveći broj

takovih pokušaja završava propadanjem odnosno zatvaranjem poduzeća. Brojni su

naslovi u novinama koji pišu o propadaju novoutemeljenih tvrtki. Istina je da

poduzetnički projekt nije jamstvo uspjeha. Ima slučajeva da poneki poduzetnici nisu ni

čuli za poduzetnički projekt, a da su ipak uspjeli. Međutim, puno je više primjera koji

potvrđuju postojanje visoke korelacije između poduzetničkog uspjeha i dobre

poduzetničke pripreme, koja uključuje pisanje poduzetničkog projekta.

9

2.2 PROJEKTNI MENADŽMENT

Projektni menadžment, posljednjih godina, postaje značajna, ako ne i ključna, funkcija

svakog kvalitetnog menadžmenta i ostvarivanja profitabilnosti. Danas je gotovo

nezamislivo da se u svim sferama poslovnog i osobnog djelovanja ne koristi bar dio

projektnog menadžmenta. Veliki broj stručnjaka slaže se s činjenicom da dobar

projektni menadžment u tvrtkama može biti presudan za uspješnost upravljanja,

djelovanja i razvoj. O kvalitetnom projektnom menadžmentu ovisi uspjeh tvrtki, te

njihov opstanak u dinamici i konkurentnosti tržišta.

2.2.1 Pojam projektnog menadžmenta

Projektni menadžment je način upravljanja materijalnim i ljudskim resursima

primjenom menadžerskih metoda radi postizanja zadanih ciljeva (Bahun, 2010:3).

Projektni menadžer je osoba s izravnom odgovornošću za vođenje projekta.

Projektni menadžment obuhvaća planiranje, organiziranje, praćenje i kontrolu svih

aspekata projekta te motiviranje svih uključenih ljudi za postizanje projektnih ciljeva na

siguran način, unutar planiranog budžeta, vremena i drugih zadanih parametara izvedbe

(VSMTI, 2015:2).

Osnovne karakteristike projekta su (Bahun, 2010:4):

Ü zadani početni uvjeti i cilj (unaprijed definirani rezultat)

Ü zadano vrijeme izvršenja (zadan početak i kraj)

Ü zadani (ograničeni) troškovi

Ü zadani (ograničeni) resursi (ljudi, infrastruktura, oprema …)

Ü zadani zahtjevi na kvalitetu rezultata projekta (razinu proizvoda).

10

2.2.2 Utjecaji na projektni manadžment

Važniji trendovi u posljednjih desetak godina koji su utjecali na razvoj projektnog

menadžmenta su sljedeći (VSMTI, 2015:5):

Ü Dostupnost tehnologije, prije svega softvera koji se bavi projektnim

menadžmentom i računala goleme procesne moći koja podržavaju planiranje i

praćenje projekta,

Ü Utjecaj multinacionalnih kompanija od kojih su neke veće po ekonomskoj snazi

od pojedinih država, a natječu se na tržištima koja su prirodno okrenuta

projektima poput elektronike ili automobilske industrije te upravo kroz projekte

poboljšavaju vlastitu tržišnu poziciju

Ü Porast utjecaja strategije na projektni menadžment nasuprot reaktivnoj ulozi koju

je projektni menadžment imao do danas

Ü Dostupnost šireg obuhvata alata i tehnika projektnom menadžeru i to na

strateškoj, sustavnoj i operacijskoj razini

Najvažnije udruge u promicanju projektnog menadžmenta su (VSMTI, 2015:7):

Ü Project Management Institut (PMI),

Ü International Project Management Association (IPMA),

Ü Australian Institute of Project Management (AIPM),

Ü Japan Project Management Forum (JPMF).

Najveći progres u proteklih nekoliko desetljeća postigao je PMI, koji je osnovan 1969. u

Atlanti, SAD i neprofitna je udruga kojoj je cilj razvoj znanja za projektni menadžment.

Osnovni ciljevi PMI-a su (VSMTI, 2015:8):

Ü Uvođenje profesionalizma u projektnom menadžmentu,

Ü Unapređenje kvalitete projektnog menadžmenta,

Ü Približavanje projektnog menadžmenta javnosti,

Ü Omogućivanje razmjene ideja.

11

Kako bi ispunio svoje osnovne ciljeve, PMI čini sljedeće (VSMTI, 2015:9):

Ü Razvija, izdaje i revidira PMBOK Guide koji je osnova znanja iz projeknog

menadžmenta,

Ü Unapređuje PMP (Projest Management Professional), certifikacijski program

(ispita za ovlaštenog projektnog menadžera) te ujedno razvija mrežu

akreditiranih certifikacijskih odbora,

Ü Izdaje publikacije iz projektnog menadžmenta (časopisi, magazini,knjige,

monografije, CD-i...),

Ü Omogućuje pretraživanje velikih virtualnih baza podataka iz projektnog

menadžmenta putem Interneta,

Ü Razvija posebne interesne grupe,

Ü Omogućuje pronalaženje i zapošljavanja stručnjaka iz projektnog menadžmenta,

Ü Provodi edukacije, treninge, seminare/simpozije o posljednjim saznanjima iz

projektnog menadžmenta.

2.2.3 Primjena projektnog menadžmenta

Dominantna primjena projektnog menadžmenta se promijenila, od građevinske

industrije na informatičku tehnologiju, telekomunikacije, uslužnu djelatnost i

financijsku industriju. Najintenzivnije korištenje projektnog menadžmenta vidljivo je u

informatičkim tvrtkama, tako da su danas vodeće tvrtke projektnog menadžmenta IBM i

Oracle. U Republici Hrvatskoj se također osjeća povećan interes za projektni

menadžment u velikim tvrtkama, a predvode ih Zagrebačka banka, Podravka i Pliva

(VSMTI, 2015:12).

12

2.2.4 Normizacija projektnog menadžmenta

U cilju što učinkovitije i djelotvornije primjene projektnog menadžmenta u svijetu je

pokrenut proces normizacije pojedinih njegovih segmenata.

Svrha normizacije projektnog menadžmenta jest da se projektni menadžment kao

disciplina iskaže putem prihvaćenih propisa, brojki i formula. Norma nema za primjenu

težinu kakvu imaju određeni zakoni, osim kad se zakonski propiše njezino obvezujuće

korištenje; stoga ni većina donesenih normi iz projektnog menadžmenta nema

obvezujuće svojstvo (VSMTI, 2015:14).

Njemačka, Francuska, Velika Britanija, Austrija, Danska i Australija su zemlje koje su

učinile najviše u normizaciji projektnog menadžmenta.

Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) u izdanju PMI-ja,

koju je od 1999. priznao ANSI (America National Standardization Institute) ima

primarnu svrhu (VSMTI, 2015:15):

Ü Identificirati i opisati znanja iz projektnog menadžmenta koja su opće

prihvaćena,

Ü Omogućuje sudionicima projektnog menadžmenta jasnije sporazumijevanje te

unificiranje terminologije,

Ü Daje osnovne informacije za sve koji su zainteresirani.

Internacionalna organizacija za standardizaciju 2003. godine izdala je normu ISO

10006:2003 Smjernice za upravljanje kvalitetom u projektima, koja daje naputke za

primjenu sustava upravljanja kvalitetom u projektnom menadžmentu. Ta norma opisuje

i krucijalne postavke sustava upravljanja kvalitetom i povezuje ih sa upravljanjem

projektima. Primjenjuje se na projekte razne složenosti, veličine i samog trajanja

(Buntak, 2014:5).

13

Svrha norme ISO 10006 nije certifikacija, već upućivanje smjernica. Stoga ima općenitu

primjenu u kreiranju i održavanju kvalitete u projektima kroz proces koji osigurava

(Buntak, 2014:5):

Ü Zadovoljenje zahtjeva kupaca,

Ü Zadovoljenje zahtjeva i potreba vlasnika procesa,

Ü Da sustav upravljanja kvalitetom bude inkorporiran u proces upravljanja

projektima.

Prema normi ISO 10006 karakteristike projekta su da se radi o jedinstvenom ljudskom

pothvatu, sačinjenom od niza koordiniranih i kontroliranih aktivnosti, s definiranim

početkom i krajem, pokenut u svrhu ostvarenja točno određenog cilja. Projekt treba

zadovoljavati zahtjeve koji se tiču vremenskih ograničenja i buđeta (Buntak, 2014:5).

2.2.5 7-S projektnog menadžmenta

U menadžmentu je potrebno planiranje, kako bi organizacije uspješnije integrirale

različite komponente i pokretanje stalnih promjena, a sve sa svrhom što uspješnijeg

ostvarivanja strateških ciljeva.

McKinsey-ev model 7-S odnosi se na čimbenike koji oblikuju ponašanje i učinak

organizacije. Prema tom modelu postoji 7 ključnih elemenata, koji su presudni za

razumijevanje efikasnosti organizacije. Također, analizira se i stupanj usklađenosti svih

7 elemenata u cjelokupnom sustavu. Sve varijable modela međusobno su povezane i

nemoguće je postići napredak s jednom usklađenom varijablom, a bez usklađivanja

ostalih. (Buntak, 2014:4).

Elementi u modelu mogu se podijeliti na „čvrste“ i „meke“, s obzirom na mogućnosti

njihovog mijenjanja.„Čvrsti“ elementi su: strategija, sustavi i struktura, a u pravilu ih je

lakše identificirati. „Meki“ elementi su: zaposlenici, vještine, zajedničke vrijednosti,

stil, te se oni teže izravno mijenjaju , jer njihova promjena zahtijeva više vremena. Na

„meke“ elemente utječe organizacijska kultura, a važni su za uspjeh organizacije, kao i

„čvrsti“ elementi (Buntak, 2014:4).

14

Elementi 7-S projeknog menadžmenta su (Buntak, 2014:4):

Ü Strategy (strategija) - visoko postavljeni zahtjevi pred projekt i sredstva za

njihovo postizanje,

Ü Structure (struktura) - organizacijska prednost provedbi projekta,

Ü Systems (sustavi) – metode dizajniranja posla, izvođenja, nadzor i kontrola,

Ü Staff (zaposlenici) - selekcija, pribavljanje, upravljanje i vođenje onih koji rade

na projektu,

Ü Skills (vještine) - menadžerski i tehnički alati koji su dostupni projektnom

menadžeru i članovima projektnog tima,

Ü Style – culture (stil – kultura) - jedinstveni način rada i međuodnosa unutar

projektnog tima i organizacije kojoj pripada,

Ü Stakeholders (zajedničke vrijednosti – interesno-utjecajne strane) - pojednici i

grupe koji imaju interes u projektnom procesu i njegovu rezultatu.

Zajedničko svim ovim elementima modela 7-S jest organizacijsko učenje. 7-S model

pokazuje kako uspjeh slijedi iz konfiguracije 7 elemenata, koji su svi međusobno

povezani. S obzirom da su svi elementi međuovisni, svi moraju biti usklađeni i

konzistentni te je potreban visok stupanj interne sukladnosti tih 7 elemenata. Model 7- s

koristi se kao benchmarking alat i potiče organizacije na kontinuirani razvoj i

poboljšavanje (Buntak, 2014:5).

15

2.2.6 Upravljanje projektima kao upravljanje promjenama

Upravljanje projektom jest složen proces, s obzirom kako okolina ima značajan utjecaj

na izvođenje i samu realizaciju. Jedinstvena priroda projekta implicira promjene, koje se

jedna za drugom konstantno implementiraju sve dok se ne postigne željeni rezultat, što

se naziva „kontinuum promjena“. Kad promjene ne bi postojale, ne bi trebao ni

projektni menadžment, jer je projektni menadžment komplementaran menadžmentu

promjena (Buntak, 2014:8).

Većina organizacija nastoji uvoditi izmjene prema sustavnom principu i zato se projekti

trebaju strateški razmotriti prije implementacije. Planiranje uvođenja organizacijskih

izmjena mora biti usklađeno s informacijama o sljedećem (Buntak, 2014:9):

Ü Segmentima organizacije koji će se promijeniti proveđenje izmjeni,

Ü Rezultatima koje će dati izmjene,

Ü Mehanizmima putem kojih će se izmjene implementirati,

Ü Aspektima tehničke i psihološke prirode koji su vezani uz izmjene.

Zaposlenici se često nađu u situacijama koje su povezane s projektima, bilo da moraju

donijeti odluke koje su vezane za projekte kao vrhovni menadžeri, bilo da opskrbljuju

projektne mreže s potrebnim resursima kao funkcijski menadžeri. Svi oni u tim

projektno vezanim procesima žele smanjiti mogućnost neuspjeha cjelokupnog projekta

(Buntak, 2014:9).

Čimbenici projektnog neuspjeha su nedovoljno razumijevanje te slaba identifikacija

potreba krajnjih korisnika, neadekvatna specifikacija projektnih potreba, nedostatak

razumijevanja i anticipiranja dinamike stalnih promjena, što u konačnici rezultira

nerealnim ciljevima projekta (Buntak, 2014:10).

16

3 IZVOĐENJE PROJEKTA RESTRUKTURIRANJA HOTELA

Projekt odnosno projektni ciklus se sastoji od sljedećih faza: koncipiranja, definiranja,

izvođenja i korištenja. U predloženom projektu faze su razrađene kroz fazu iniciranja,

fazu planiranja te fazu implementacije i kontrole odnosno zaključivanja projekta. Faza

iniciranja je u biti faza koncipiranja, faza definiranja je faza planiranja dok je faza

izvođenja implementacija i kontrola. Ekonomsko-financijska analiza je svakako

značajan dio projektnoga elaborata, s obzirom da se s njom dokazuje isplativost

ulaganja.

3.1 UVOD U PROJEKT

Ovo poglavlje sastoji se od definiranja projekta, ciljeva projekta, podjele projekta te

životnog ciklusa projekta.

3.1.1 Definiranje projekta

Hotel „Adriatic“ je u prošlosti bio ikona umaškog turizma. Otvoren je 1964. godine, a

danas je u derutnom stanju. Posjeduje 145 soba, jednu dvoranu za sastanke kapaciteta

do 50-ak sudionika i buffet restoran. Betonska plaža nalazi se ispred objekta. (Istraturist,

2015).

Hotel „Adriatic“ je smješten uz samo more te nudi jednu od najboljih lokacija u Umagu.

Nalazi se kilometar od centra Umaga i tik do ACI marine. Cjelokupan kompleks

okružuje gusta mediteranska vegetacija. Hotel „Adriatic“ je poznat kao odabir za

opuštajući i ugodan odmor uz uslugu po pristupačnim cijenama, međutim, obzirom

kako je u derutnom stanju, namjerava se rekonstruirati i restrukturirati radi

kategorizacije (Istraturist, 2015).

Cestovnim pravcima se sa sjevera dolazi do hotela: Ljubljana -Kopar - granični prijelaz

Kaštel / Plovanija – Umag; s istoka: Zagreb - Rijeka - tunel Učka -Buzet - Buje –

Umag; a s juga: Pula - Umag (A9 cesta sa naplatom), izlaz Buje ili izlaz Uma. Najbliže

17

zračne luke su sljedeće: Venice Airport (210 km), Trieste International Airport (90 km)

te zračna luka Pula (90 km). Najbliže željezničke postaje su: Željeznička postaja Pazin

(54 km), zeljeznička postaja Buzet (50 km), a najbliža autobusna postaja jest: Autobusni

kolodvor Umag.

Vrste soba koje posjeduje hotel „Adriatic“ su jednokrevetne sobe i tzv. standardne sobe.

Jednokrevetne sobe su uređene u toplim bojama i tradicionalnim stilom. Imaju telefon,

kupaonicu sa tuš kabinom, centralno grijanje te, poneke, balkon. Standardne sobe

opremljene su bračnim krevetom te imaju telefon, pisaći stol, kupaonicu i centralno

grijanje. Svaki četvrti dan boravka odvija se čišćenje soba i promjena ručnika, promjena

posteljine izvršava se četvrti ili sedmi dan boravka gosta, a svakodnevno je čišćenje

kupaonice i iznošenje smeća (Istraturist, 2015).

Vlasnik hotela Adriatic je do 2014. godine bilo društvo Istraturist d.d. To je hrvatska

kompanija sa pedeset godina tradicije u pružanju turističkih usluga u hotelima,

apartmanima i kampovima. Izvrsnost Istraturista rezultat su višegodišnje usmjerenosti

turizmu visoke kvalitete. Intenzivna ulaganja osigurala su Istraturistu i gradu Umagu

prestižnu poziciju u hrvatskoj turističkoj ponudi. Umag se, nakon što je Istraturist svoju

ponudu upotpunio s tri wellnessa, na tržištu profilirao kao jedna od najpoželjnijih

wellness destinacija u Hrvatskoj, dok je višegodišnja tradicija održavanja

internacionalnog tenis turnira, ATP Croatia Open, Umag svrstala u red turističkih

destinacija vrhunske sportske ponude.

Nastojanje Istraturista jest neprestano unaprjeđivanje kvalitete smještaja, razvijanje

sadržaja za odmor, sport i rekreaciju. U cilju implementacije visokih, internacionalnih

standarda turističkih usluga Istraturist je od 1998. godine, angažirao Meliá Hotels

International na funkcijama prodaje i operacija. Meliá Hotels International je jedna od

najvećih hotelskih kompanija u svijetu.

Strateško opredjeljenje Istraturista je poštivanje odrednica održivog razvoja u svim

segmentima djelovanja, od zaštite prirodnog okruženja, do podržavanja lokalne kulture,

načina života i odnosa sa lokalnom zajednicom. U operativnom poslovanju menadžment

18

se zalaže za efikasnost, ekonomičnost i učinkovitost u cilju ostvarenja interesa vlasnika

i dioničara (Istraturist, 2015).

Međutim, krajem studenog 2014. godine hotel „Adriatic“ je kupila grupacija Lukšić

odnosno Plava laguna d.d. Poreč.

Plava laguna d.d. je kompanija iza koje stoji više od pola stoljeća uspješnog rada i

razvoja, temeljenog na održivom razvoju, tijekom kojeg je konstantno zauzimala

lidersko mjesto i to permanentnim oplemenjivanjem ukupne ponude i prilagođavanjem

potrebama tržišta (Plava laguna, 2015).

Osnovna djelatnost Plave lagune je ugostiteljstvo i turizam, a pored osnovnih društvo je

registrirano za obavljanje i drugih djelatnosti. U svojim kapacitetima, dnevno može

ugostiti preko 20 tisuća gostiju, od čega više od 8 tisuća u hotelima i apartmanima, te

preko 12 tisuća u autokampovima, čime na godišnjoj razini ostvaruje preko 2,3 mil

noćenja. Raspolaže i sa 360 vezova u dvije marine te nizom ugostiteljskih i sportskih i

sadržaja. (Plava laguna, 2015).

Društvo Plava laguna (Laguna Poreč) osnovano je 1957. godine, kao poduzeće za

ugostiteljstvo i turizam i jedno je od prvih nosilaca turističke ponude u Hrvatskoj.

Nove promjene s početkom 1991. godine potaknute su stupanjem na snagu Zakona o

pretvorbi društvenih poduzeća, čime je započeo proces privatizacije u RH, te samim

time i u “Laguni Poreč“. Od 2000. godine Plava laguna ima stabilnu vlasničku

strukturu kada putem društva Sutivan investements Anstalt Luksic grupa stječe većinski

udio. Tijekom 2001. godine izvršene su i akvizicije nekoliko društava kapitala.

Krajem studenog 2014. prodavatelj Zagrebačka banka d.d. i kupac Plava laguna d.d.

zaključili su transakciju kupoprodaje dionica trgovačkog društva Istraturist Umag d.d.,

kojim je Plava laguna stekla 4.349.400 redovnih dionica Istraturista, koje predstavljaju

93.04 % temeljnog kapitala Istraturista, čime je nova grupa Plava laguna povećala svoj

kapacitet na preko 43 tisuće kreveta (Plava laguna, 2015).

19

Tablica 1. prikazuje sažetak poslovanja društva Plava laguna d.d. za 2010., 2011., 2012.

i 2013. godinu.

Tablica 1. Sažetak poslovanja društva Plava laguna d.d. za 2010., 2011., 2012. i 2013.

godinu

Izvor: Bonitetni portal Poslovna.hr, pogledano: 02.04.2015., online:

http://www.poslovna.hr/subjekti.aspx?show=333606&tab=posl#

Tablica 2. prikazuje bilancu društva Plava laguna d.d. na dan 31.12.2012. godine,

31.12.2013. godine i 31.12.2014. godine.

20

Tablica 2. Bilanca društva Plava laguna d.d. na dan 31.12.2012. godine, 31.12.2013.

godine i 31.12.2014. godine.


http://www.poslovna.hr/subjekti.aspx?show=333606&tab=posl&stab=bil

Tablica 3. prikazuje račun dobiti i gubitka društva Plava laguna za 2012., 2013. i 2014.

godinu.

21

Tablica 3. Račun dobiti i gubitka društva Plava laguna za 2012., 2013. i 2014. godinu


http://www.poslovna.hr/subjekti.aspx?show=333606&tab=posl&stab=rdg

22

3.1.2 Ciljevi projekta

Hotel „Adriatic“ bi trebalo temeljno restrukturirati, ne samo novim investicijama u

vanjski i unutarnji izgled hotela i soba, već i organizacijski. Trebao bi se smanjiti

ukupan broj soba, ali povećati njihova kategorizacija, kako bi hotel cjenovno mogao

ostvarivati veći prihod pansiona i, općenito, dobio više zvjezdica. Na prvom katu je cilj

izgraditi casino ili automat klub te welness centar, a na samom vrhu restoran a la carte.

Sobe bi bile na katovima između, a dijelile bi se na:

Ü Standardnu sobu,

Ü Obiteljsku sobu, i

Ü Executive sobu.

Također je cilj da hotel posluje cijelu godinu, a ne samo ljeti.

3.1.3 Podjela projekta

Podjela izvedbe projekta bi se sastojala od građevinskih radova izvana,

rekonstrukcijskih i interijerskih radova iznutra, te procesa organizacijskog

restrukturiranja čitavog hotela, čijem bi se dijelu posvetila najveća pažnja.

Predviđeno trajanje projekta odnosno rekonstrukcije i restrukturiranja hotela „Adriatic“

jest 8 mjeseci, od 01.10.2015. do 01.06.2016. godine.

3.1.4 Životni ciklus projekta

Životni ciklus projekta predstavlja termin projektnog menadžmenta koji opisuje tehnike

koje omogućuju voditelju projekta podijeliti projekt u nekoliko faza. Svaka faza je

organizirana u cilju dobivanja određenog proizvoda ili rezultata. Kako projekt

napreduje, prolazi kroz faze od koncepta do završetka (Enconing, 2015).

Struktura životnog ciklusa projekta formira „kralježnicu“ projekta. Zbog te činjenice,

izuzetno je važno da voditelj projekta razumije karakteristike i opcije životnog ciklusa

23

projekta i efektivno upravlja procesom. S druge strane, u investicijskim projektima

često za svrhu postoji neki proizvod ili nekretnina, kao što je u slučaju hotela

„Adriatic“, koja će se tek po okončanju projekta staviti u uspješnu uporabu. Nakon što

je projekt uspješno isporučio „proizvod“, životni ciklus projekta završava, a životni

ciklus „proizvoda“, odnosno Hotela „Adriatic“, započinje.

Životni ciklus proizvoda uključuje pet faza: uvod, rast, zrelost, pad i likvidaciju

(Enconing, 2015). Zahvaljujući modernom pristupu marketingu, pojavila se i dodatna

faza koju generira kontinuirano poboljšanje proizvoda. Tim pristupom moguće jest fazu

pada dodatno produžiti i odgoditi likvidaciju proizvoda odnosno, Hotela Adriatic u

ovom slučaju.

3.2 FAZA INICIRANJA PROJEKTA

U fazi iniciranja projekta prikazane su važnije značajke samoga projekta, krenuvši od

projektne ideje, projektnog proizvoda, projektnih očekivanja i ciljeva projekta, do

dimenzija projekta, SWOT analize projekta te analize interesnih skupina u projektu.

3.2.1 Projektna ideja i proizvod

Projektna ideja zasniva se na restrukturiranju hotela „Adriatic“ gledajući prvenstveno na

restrukturiranje organizacijskog nivoa, kao i rekonstrukciju soba te vanjskog izgleda

hotela. Također se projektnom idejom pokušava ukazati na nužnost zadovoljenja

potreba gostiju hotela „Adriatic“, tako da bi na prvom katu bio izgrađen casino i

welness centar, na sljedećem katovima novo opremljene i rekonstruirane sobe, a na

samom vrhu hotela restoran a la carte.

Projektni proizvod po pitanju uvođenja odnosno rekonstrukcije sadašnjih soba trebao bi

finalno izgledati kao tri vrste smještaja:

Ü Smještaj u standardnoj sobi,

Ü Smještaj u obiteljskoj sobi, i

24

Ü Smještaj u executive sobi.

Standardna ponuda moderno uređenih soba treba nuditi: individualnu kontrolu

klimatizacije, mini bar, prostranu kupaonicu sa velikim tušem, satelitske programe te

direktnu telefonsku liniju. Naravno, svaka soba posjeduje vlastitu kupaonicu s tušem,

radni stol i kutak za dnevni boravak.

Prostranost i udobnost trebao bi biti najjednostavniji opis obiteljske sobe. Dvije

odvojene spavaće sobe koje spaja predsoblje sa zajedničkom kupaonicom i toaletom,

zasigurno će pružiti više nego dovoljno mjesta za ugodan boravak jedne obitelji. Idealan

odabir za sve one koji u hotelu žele boraviti duže, te se prepustiti opuštajućem odmoru

ili otkrivanju kulturnih znamenitosti Umaga.

Executive sobe trebale bi nuditi iznimnu kvalitetu i bogatu opremljenost. Funkcionalno

i pažljivo osmišljen prostor executive sobe trebao bi nadopunjivati balkon od kuda se

pruža predivan pogled na more. Tu bi trebala biti i kupaonica sa kadom, iznimno udobni

kreveti i LCD televizori, sve u cilju da vrijeme provedeno u executive sobi bude što

kvalitetnije i ugodnije.

Također je bitno, za ispravno podnošenje projektnoga prijedloga, prikazati projektnu

povelju. Projektna povelja je dokument koji formalno autorizira projekt i voditelja

projekta, a definira se od strane sponzora ili rukovoditelja iz okruženja projekta.

Tablica 4. prikazuje projektnu povelju restrukturiranja hotela „Adriatic“.

25

Tablica 4. Projektna povelja restrukturiranja hotela „Adriatic“

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Upravljanje restrukturiranjem hotela „Adriatic, Umag

Sponzor Nema

Projektni menadžer Ivan Horvat

Razina ovlasti

projektnog menadžera

Neograničena

Očekivani datum početka / završetka

01.10.2015. do 01.06.2015.

Procijenjeni trošak 10.000.000,00 kn

OPIS PROBLEMA, SVRHA I CLJEVI PROJEKTA

Problem Derutni hotel, derutne sobe, zastarjela organizacija rada

Svrha projekta Podizanje kategorije hotela

Cilj projekta Organizacijski restrukturirati hotel

Rekonstruirati vanjski izgled hotela i soba

Otvoriti casino, welness centar i a la carte restoran u

sklopu hotela

Dolazak gostiju višeg financijskog ranga na temelju uvođenja executive soba

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Pripremne radnje za

pokretanje projekta

01.10.2015. do 05.10.2015.

Rekonstrukcija

vanjskog izgleda hotela

06.10.2015. do 31.12.2015.

Rekonstrukcija

unutarnjeg izgleda

hotela

01.01.2016. do 31.03.2016.

Uređenje interijera novih soba

01.04.2016 do 30.04.2016.

Pripremne radnje za

otvaranje casina,

welness centra i a la

carte restorana

01.05.2016. do 14.05.2016.

Marketinške aktivnosti 15.05.2016. do 31.05.2016.

OČEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloženih sredstava

Projektni menadžer Uspješno ostvarenje projekta u zadanom roku, budžetu i kvaliteti

Krajnji korisnici Visoka kategorija, racionalan omjer kvalitete i cijene

Izvor: izrada autora

26

3.2.2 Dimenzije projekta

Projekt se određuje sa četiri temeljne dimenzije: obuhvat, vrijeme, trošak i kvaliteta.

Obuhvat projekta određen je sa sljedećim fazama u projektu, koje obuhvaćaju

nekolicinu aktivnosti i koje su dalje vremenski određene:

Ü Pripremne radnje za pokretanje posla,

Ü Pripremne radnje za pokretanje rekonstrukcije i restrukturiranja,

Ü Marketinške aktivnosti.

Vremenska dimenzija projekta nadovezuje se na prethodno navedene faze projekta:

Ü Pripremne radnje za pokretanje projekta od 01.10.2015. do 05.10.2015.

Ü Rekonstrukcija vanjskog i unutarnjeg izgleda hotela, uređenje interijera novih

soba i pripremne radnje za otvaranje casina, welness centra i a la carte restorana

od 06.10.2015. do 14.05.2016.

Ü Marketinške aktivnosti od 15.05.2016. do 31.05.2016.

Troškovna dimenzija projekta definira projekt kroz ukupne troškove koji se u njemu

ostvaruju. Troškovi koji određuju projekt jesu:

Ü Troškovi sirovina i repromaterijala,

Ü Energenti,

Ü Troškovi promidžbe,

Ü Komunalne usluge,

Ü Plaće zaposlenih,

Ü Troškovi amortizacije.

Posljednja dimenzija po kojoj se određuje projekt je dimenzija kvalitete. Kvaliteta je

značajna dimenzija u projektu, a obuhvaća planiranje kvalitete, održavanje kvalitete i

kontrolu kvalitete.

27

3.2.3 Sudionici i interesno utjecajne skupine

Sudionici na projektu jesu investitor projekta te sami zaposlenici koji omogućavaju

realizaciju projekta, odnosno ostvarenje ciljeva utvrđenih projektom i projektnih

očekivanja. Interes investitora polazi od očekivanog dobitka. On očekuje povrat

uloženoga ulaganja te uspješnu realizaciju projekta u zadanim dimenzijama. Zaposlenici

su primarno orijentirani na dugoročno zaposlenje, što je vezano za dugoročni rok

eksploatacije projekta.

Ostale interesno utjecajne skupine na projektu jesu:

Ü Lokalna zajednica koja u projektu vidi podizanje konkurentnosti regije,

povećano zapošljavanje te stvaranje prepoznatljivoga lokalnoga branda hotela

„Adriatic“,

Ü Država koja u projektu vidi potencijal hrvatskog hotelskog turizma u Umagu, ali

i stvaranje dodatnog proizvoda koji su vezani uz turističku ponudu hotela, kao i

promicanje gospodarskog i društvenog razvitika,

Ü Potencijalni investitori, ukoliko dođe do potrebe za istima mogu od projekta

očekivati dugoročnu eksploataciju i generiranje dobitka.

3.2.4 SWOT analiza projekta

SWOT analiza je matrica koja se koristi kao jedan od ključnih elemenata strateškoga

planiranja u poduzećima. Kod samoga projekta, ova matrica omogućava dugoročno

pozicironiranje i temelj je za izradu plana projekta, kako u kratkom tako i dugom roku.

SWOT analiza predstavlja važnu kariku analitičkog procesa svakog projekta jer pruža

informacije o organizaciji i projektnom timu. Ova analitička metoda često se

primjenjuje zbog svoje jednostavnosti koja omogućuje kvalitetno strateško planiranje

razvoja projekata i samih organizacija. Važan je alat kriznog managementa te pomaže

da se rad organizacije sagleda iz različitih perspektiva. Upravo su u SWOT analizi

karakteristične dvije perspektive: organizacijska, uvjetovana sadašnjim i prošlim

vremenom, te perspektiva okoline koncentrirana na budućnost (EU projekti, 2015).

28

Osnovna je svrha SWOT analize izolirati ključne činjenice i događaje da bi olakšala

strateški pristup i prepoznavanje strateških problema.

Tablica 5. prikazuje SWOT analizu projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“, Umag.

Tablica 5. SWOT analiza projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“, Umag


SNAGE

SLABOSTI

Ü Povoljna lokacija

Ü Kanali prodaje

Ü Online prodaja bookinga

Ü Prijašnje hotelsko iskustvo

Ü Pridobivanje novih gostiju

proširivanjem vrsta soba

Ü Nedostatak znanja iz

arhitekture i građevinarstva

potrebnog za rekonstrukciju

hotela

Ü Visoka vrijednost investicije

Ü Izgubljeno tržište gostiju visoke

kategorije

PRILIKE

PRIJETNJE

Ü Turističke grupe visoke

financijske kategorije koje sve

više dolaze iz skandinavskih

zemalja na hrvatsku obalu

Ü Iskorištavanje novih, executive

soba i iznajmljivanje smještaja po

višoj cijeni

Ü Suradnja sa cruiser linijama i

velikim turističkim grupama

Ü Raznolika ponuda i bogat sadržaj

po pitanju raznih aktivnosti

Ü Dobivanje „pluseva“ na temelju

gastronomije i noćnog života

(casino)

Ü Nedovoljna informiranost

potencijalnih gostiju o

rekonstrukciji i restrukturiranju

hotela

Ü Nepovjerenje gostiju

Ü Klimatske nepogode i kiše u

doba sezone

Ü Pad kupovne moći gostiju

Ü Promjene u okolnostima

poslovanja i mijenjanje zakona

iz domene turizma

Ü Slabljenje stope povrata

investicije

29

3.2.5 Analiza projektne okoline

Projektno okruženje potrebno je analizirati kroz odrednice mikrolokacije i

makrolokacije.

Uvijek se prvo određuje makrolokacija projekta, a potom mikrolakacija. Na

makrolokaciju utječu faktori koji djeluju na potencijalnu kupovnu moć, da li će i lokalni

ljudi s područja istarske županije dolaziti u ovaj hotel, ili će se ciljno tržište staviti na,

isključivo, turiste iz drugih županija i država. Ako je cilj pridobiti i lokalne goste, mora

se paziti da dohodak stanovništva u istarskoj regiji nije prenizak, proučiti njihovu zonu

atrakcije te općenito njihov životni standard. Sljedeći faktori makrolokacije projekta

jesu oni koji djeluju na metode i troškove poslovanja samog projekta odnosno hotela.

Kolika je boravišna pristojba u Umagu, kakvo je zakonodavstvo, da li je jeftina radna

snaga koja će trebati u projektu i slično. Također, vlo bitan element makrolokacije je i

konkurencija, bila ona direktna ili indirektna. Prema stranici booking.com (2015), u

Umagu je ponuda čak 260 hotela, te valja vrlo dobro istražiti razloge „za“ i „protiv“

ovog projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“. Obzirom kako je hotel „Adriatic“

povijesni hotel, sa dobrim geografskim položajem te povoljnim zakonodavnim i

prodajnim aspektom makrolokacije, to ove uvjete čini zadovoljavajućima.

Mikrolokacija hotela „Adriatic“, obzirom na dobru prometnu povezanost je također

zadovoljavajuća. Pod mikrolokacijom podrazumijevaju se faktori koji utječu na

volumen prodaje kao što su pješački i automobilski promet; zatim faktori fizičkog

karaktera kao što su fizička obilježja lokacije, pozicija u trgovačkom bloku, obilježja

okoline; te faktori kupovnih navika stanovništva odnosno vrijeme, učestalost, prosječna

vrijednost putovanja i slično (Ekonomski fakultet Zagreb, 2012). Predviđena

mikrolokacija hotela „Adriatic“ zadovoljava stupanj infrastrukturne opremljenosti

(priključak na električnu, telefonsku, vodovodnu, kanalizacijsku i prometnu mrežu).

Dostupnost kadrova za sezonski rad je sasvim zadovoljavajuća zbog velikog broja ljudi

koji se privatno bave iznajmljivanjem apartmana na tom području.

30

3.3 FAZA PLANIRANJA PROJEKTA

U fazi planiranja projekta se iznose planske aktivnosti i planski vremenski horizont

izvođenja projekta. Osim prema kriteriju uspješnosti, isplativim se projektom smatra i

onaj koji zadovoljava vremenski kriterij, odnosno koji se izvede u predviđenom

vremenskom intervalu. Planske aktivnosti potrebne za realizaciju projekta prikazuju se

u nastavku rada.

3.3.1 Raspored aktivnosti

Raspored aktivnosti podrazumijeva vremenski raspored aktivnosti, sa počecima i

krajevima aktivnosti te točnim vrijednostima trajanja pojedine aktivnosti.

Projekt ukupno traje 8 mjeseci, a raspoređen je u niz aktivnosti, kronološkim

redoslijedom prikazanim u tablici 6.

31

Tablica 6. Raspored aktivnosti projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“, Umag


DINAMIKA AKTIVNOSTI

Redni

broj

Popis predviđenih aktivnosti tijekom razdoblja izvedbe

Početak aktivnosti

Kraj

aktivnosti

Trajanje

(dana)

1. Pripremne radnje za pokretanje

projekta i prikupljanje sredstava

financiranja iz vlastitih izvora 01.10.2015. 15.10.2015. 14

2. Pripremne radnje za pravno-

adminstrativne poslove vezane za

građevinske radove na hotelu 01.10.2015. 31.10.2015. 30

3. Prikupiti ponude te sklopiti

ugovore s izvođačima radova 05.10.2015. 20.10.2015. 15

4. Nabaviti i montirati svu potrebnu

građevinsku opremu 10.10.2015. 20.10.2015. 10

5. Angažirati potrebne zaposlene 15.10.2015. 25.10.2015. 10

6. Obaviti sve pripreme za početak vanjske rekonstrukcije hotela 05.10.2015. 30.10.2015. 25

7. Rekonstruiranje vanjskog izgleda

hotela 25.10.2015. 31.12.2015. 60

8. Rekonstruiranje unutarnjeg

izgleda hotela 20.12.2015. 31.03.2016. 120

9. Nabava namještaja za nove sobe 01.03.2016. 31.03.2016. 30

10. Uređenje interijera novih soba 01.04.2016. 30.04.2016. 30

11. Pripreme za otvaranje casina,

welness centra i a la carte

restorana

01.05.2016. 15.05.2016. 15

12. Provesti marketinške aktivnosti

vezane uz dolazak turističke sezone

10.05.2016. 31.05.2015. 20

32

3.3.2 Gantogram projekta

Gantogram je jednostavan vremenski dijagram u kojemu se na apscisi nanose

vremenske jedinice (terminske jedinice), a na ordinati aktivnosti. Nanešene terminske

jedinice moraju biti primjerene vremenskom trajanju procesa kako bi se u gantogramu

mogle lakše prikazati, a odabrana se jedinica primjenjuje na sve aktivnosti u projektu.

To je najčešće korištena metoda planiranja i kontrole izvođenja aktivnosti.

Tablica 7. prikazuje gantogram projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“, Umag.

Tablica 7. Gantogram projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“, Umag


Kao što prikazuje gantogram projekta rekonstruiranja hotela „Adriatic“, Umag, najviše

vremena će biti posvećeno drugoj fazi odnosno pripremnim radnjima za izgradnju i

rekonstrukciju. Tako će najduže, četiri mjeseca, trajati rekonstruiranje unutarnjeg

izgleda hotela, a tri mjeseca rekonstruiranje vanjskog izgleda hotela. Po jedan mjesec

prije toga će trajati nabavljanje i montiranje sve potrebne građevinske opreme,

angažiranje potrebnih zaposlenika, obavljanje svih priprema za početak vanjske

33

rekonstrukcije hotela. S druge strane, po jedan mjesec će trajati i nabava namještaja za

nove sobe te uređenje interijera novih soba. U istom mjesecu se odvijaju najviše dva

posla, primjerice, rekonstruiranje vanjskog izgleda hotela i rekonstruiranje unutarnjeg

izgleda hotela; te rekonstruiranje unutarnjeg izgleda hotela i nabava namještaja za nove

sobe.

Prva faza projekta, kao što prikazuje gantogram, uključuje pripremne radnje za

pokretanje projekta, koje su sve predviđene da se obave za jedan mjesec.

Treća faza , kao što prikazuje gantogram, uključuje pripreme za otvaranje objekta i

marketinške aktivnosti, za što je također predviđeno trajanje od jednog mjeseca.

3.4 EKONOMSKO – FINANCIJSKA ANALIZA PROJEKTA

Ekonomsko-financijska analiza je jedan od najznačajnijih dijelova projektnoga

prijedloga na temelju kojega se ocjenjuje isplativost projekta, odnosno potvrđuje odluka

o dobrom investiranju. Ekonomski dio analize odnosi se na ocjenu analize tržišta, dok

se financijski dio odnosi na analizu utemeljenu na projekcijama poslovanja.

3.4.1 Analiza tržišta

Kao što je ranije rečeno, u okolici grada Umaga nalazi se oko 260 hotela i apartmana

koji nude smještaj, a ovim poglavljem će se samo utvrditi „najveći“ konkurent hotelu

„Adriatic“ te lokacijski odrediti položaj drugih konkurenata u blizini.

Najveća konkurencija hotelu „Adriatic“ kada se restrukturira i rekonstruira, bit će Hotel

Sol Umag sa četiri zvijezdice. Hotel Sol Umag nalazi se samo na korak od Jadranskog

mora. Funkcionalnost je bila nit vodilja prilikom nedavnog osvježenja interijera a po

raznovrsnoj i kvalitetnoj usluzi ovaj je hotel oduvijek poznat. Moderan dizajn i

udobnost soba u hotelu, 86 soba u odvojenom objektu (Residence), te recepcije i

hotelskog lobbija razlog su više za odabir upravo ovog hotela. Pored zanimljivog

34

dizajna interijera hotel nudi i atraktivnu plažu sa različitim zonama za opuštanje s

baldahinima (Hotel Sol Umag, 2015).

Lokacijski je udaljen 1 km od centra Umaga, u naselju Punta, smješten na samom rtu

direktno na moru i blizu hotela „Adriatic“. Hotel Sol Umag 2014. godine je uveo novost

za sve goste koji žive po halal vrijednostima i zdravijim načinom života te postao prvi

hotel u Istri sa certifikatom halal kvalitete (paket oznaka A), što nije dobar znak za

konkurentnost hotela „Adriatic“.

Osim 86 soba u odvojenom objektu, ima 209 soba i 8 luksuznih junior suit-ova, sa

satelitskom televizijom, telefonom, mini barom, sefom, klimom/grijanjem, kupatilom s

kadom sušilom za kosu, balkonom, a uz sve to, sobe su prilagođene osobama s

invaliditetom, što nije slučaj u hotelu „Adriatic“, a što ni nije planirano

rekonstrukcijom. Meeting centar kapaciteta je do 200 sudionika, kompletno tehnološki

opremljen, sa bežični internetom u 5 dvorana (Hotel Sol Umag, 2015).

Od gastro ponude, hotel Sol Umag nudi buffet restoran sa show-cooking-om, a la carte

restoran Leon d'Or, aperitiv bar, snack-bar na ulazu, tematske gastro večeri i mnogo

drugo.

Welness centar hotela Sol Umag nudi (Hotel Sol Umag, 2015):

Ü Uređenje u autentičnom istarskom stilu, na 3 etaže, 1600m2,

Ü Whirlpool-ovi s podvodnom masažom, agrumima, whirlpool ‘modra špilja’ (uz

nadoplatu),

Ü Prostorija za opuštanje s pogledom na more,

Ü Saune: finska i rimska sauna, istarska biosauna s mirisima lavande, kadulje i

ružmarina (uz nadoplatu),

Ü Unutarnji bazen,

Ü Fitness studio na 2 etaže sa pogledom na prekrasnu prirodu,

Ü Tematske prostorije za masaže, beauty tretmane i rituale,

Ü Samsara Body Harmony - prostorija sa turskom kupelji, za rituale u dvoje,

35

Ü Solarij.

Po pitanju kongresnog turizma, Hotel Sol Umag ispunjava najzahtjevnije potrebe i

gostima koji putuju u poslovne svrhe nudi izvrsne radne uvjete i mogućnost za

opuštanje nakon posla. Hotel je smješten na samoj obali te u ponudi za poslovne putnike

ima elegantno namještene sobe i apartmane. Zahvaljujući smještaju i uslugama visoke

kvalitete, hotel Sol Umag postao je omiljeno odredište za domaće i strane poslovne

putnike (Hotel Sol Umag, 2015).

Novoizgrađeni, odvojeni poslovni centar sastoji se od pet dvorana za sastanke koje

mogu smjestiti do 200 ljudi kao i dodatnog izložbenog prostora. Poslovni centar u

hotelu Sol Umag ima sve što je potrebno za poslovne svrhe: kompletnu tehničku

opremu posljednjeg dostignuća, audiovizualnu opremu i bežični internet.

Gostima na poslovnom putovanju hotel Sol Umag nudi (Hotel Sol Umag, 2015):

Ü Bežični internet dostupan je u cijelom objektu (uključeno u cijenu),

Ü Prijevoz do i od zračne luke (na zahtjev),

Ü Najam dvorane za sastanke,

Ü Pranje rublja,

Ü Besplatno parkiranje ispred hotela,

Ü Simultano prevođenje (na zahtjev),

Ü Audiovizualnu podršku (na zahtjev),

Ü Posebne programe za wellness i opuštanje,

Ü Široku ponudu lokalnih specijaliteta u a la carte restoranu „Leon d'Or“.

Sama lokacija hotela „Adriatic“ nije povoljna ni po pitanju a la carte restorana kojeg

želi otvoriti rekonstrukcijom. Naime, već u samoj blizini nalazi se restoran Neptun,

restoran Leder, prije spomenuti Hotel Sol Umag koji također ima a la carte restoran.

36

3.4.2 Izvori financiranja

Obzirom kako je krajem studenog 2014. godine hotel „Adriatic“ kupila grupacija

Lukšić odnosno Plava laguna d.d. Poreč, ista ga je odlučila restruktuirati. Obzirom kako

iza Plave lagune d.d. stoje godine i godine uspješnog poslovanja s kontinuiranom

ostvarivanjem dobiti, ista je u cijelosti investitor u hotel „Adriatic“ te ista financira

projekt restrukturiranja i rekonstrukcije hotela „Adriatic“. Bonitetna ocjena Plave

lagune je najviša moguća, odnosno A1.

Dvije su temeljne vrste izvora financiranja koji se koriste u projektu. To su vlastiti

izvori i tuđi izvori, odnosno pozajmljeni kapital. Svakako je povoljnije da se projekt

najvećim dijelom financira iz vlastitih izvora, što je često neostvarivo, obzirom da

iziskuje značajan kapital. Međutim, obzirom kako je vlasnik hotela „Adriatic“ uspješna

kompanija sa velikim kapitalom, projekt restrukturiranja se u cjelosti obavlja vlastitim

izvorom u 100%-tnom iznosu, što prikazuje tablica 8.

Tablica 8. Struktura izvora financiranja projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“,

Umag

PROJEKCIJA ULAGANJA PREMA IZVORIMA SREDSTAVA I KAPITALA

Redni

broj

Stavke izvora sredstava i

kapitala Iznos

Struktura

%

I. Vlastiti izvori – ukupno 10,000.000,00 kn 100,00

II. Vanjski izvori – ukupno 0,00 kn 0,00

Ukupna ulaganja 10.000.000,00 kn 100.00


Vlastiti izvori čine ukupno 100,00% ukupnog ulaganja, što je u današnjoj ekonomskoj

situaciji rijedak slučaj. Vanjski izvori financiranja podrazumijevaju kredite, odnosno

bankarski zajmove, koji se obračunavaju i vraćaju u predviđenom roku povrata, prema

unaprijed utvrđenim odrednicama. Da se ovaj projekt financira i iz vanjskih izvora i to

37

putem kredita, u tom slučaju bi projekt restrukturiranja hotela „Adriatic“ trebao

sadržavati i projekciju otplate kredita po godinama i anuitetima.

3.4.3 Projekcija financijskih pokazatelja poslovanja

Projekcija financijskih pokazatelja poslovanja sastoji se od projekcije ustrojstva

dnevnog praćenja poslovanja, projekcije prodajnih pokazatelja, projekcije plana prihoda

od smještaja te projekcije računa dobiti i gubitka.

3.4.3.1 Projekcija ustrojstva dnevnog praćenja poslovanja

Tablica 9. prikazuje ustrojenu evidenciju za praćenje poslovanja hotela „Adriatic“,

Umag.

38

Tablica 9. Projekcija praćenja poslovanja hotela „Adriatic“, Umag za srpanj 2016.

godine u usporedbi sa srpnjom 2015. godine


39

3.4.3.2 Projekcija prodajnih pokazatelja

Tablica 10. prikazuje prodajne pokazatelje za poslovanje hotela „Adriatic“ nakon

izvođenja projekta restrukturiranja, odnosno za razdoblje od srpnja do prosinca 2016.

godine.

Tablica 10. Projekcija prodajnih pokazatelja hotela „Adriatic“ za II. polugodište 2016.

godine


40

Tablica 11. prikazuje prodajne pokazatelje za poslovanje hotela „Adriatic“ za 2017.

godinu.

Tablica 11. Projekcija prodajnih pokazatelja hotela „Adriatic“ za 2017. godinu


Za 2017. godinu očekuje se ukupno 51549 noćenja, gdje će najveći postotak biti

individualci, sa 39,61%; te grupe, sa 36,42%. Predviđeno je da će dolasci turista biti

najviši u srpnju i rujnu 2017. godine, preko 3000 dolazaka, a dolasci preko 2000 su

predviđeni u mjesecima travnju, svibnju, kolovozu i listopadu. Prosječni postotak

zauzetosti soba za 2017. godinu jest 53,72%. Prosječni dani pune zauzetosti noćenja

procjenjuju se da će biti 197, a prosječni dani pune zauzetosti soba procjenjuje se da će

biti 223.

41

Predviđa se da će ukupni prihodi od smještaja u 2017. godini iznositi 16.009.446 kn, a

od hrane 4.205.268 kn. Ukupni poslovni prihodi procjenjuju se na 22.965.506 kn.

Prosječna cijena noćenja za 2017. godinu predviđa se da će biti 262,68 kn.

3.4.3.3 Projekcija plana prihoda od smještaja

Tablica 12. prikazuje plan prihoda od smještaja za 2016. i 2017. godinu, uz

pretpostavku da su za 2015. godinu ostvareni podaci kao u nastavku.

Tablica 12. Projekcija plana prihoda od smještaja


Kao što je vidljivo u tablici iznad, broj prodanih soba, broj noćenja, a time i ukupni

prihod pansiona se planira povećavati, sa ciljem da prosječna cijena soba u 2017. godini

naraste na 782,61 Kn.

3.4.3.4 Projekcija računa dobiti i gubitka

Tablica 13. prikazuje projekciju računa dobiti i gubitka za 2016. i 2017. godinu, uz

pretpostavku da su rezultati u 2015. godini ostvareni kao u nastavku.

42

Tablica 13. Projekcija računa dobiti i gubitka za 2016. i 2017. godinu


43

Predviđa se da će poslovni prihodi u 2016. godini biti 22.966.506 kn, s time da će se u

2017. godini popeti na 24.494.282 kn. Ukupni direktni troškovi za 2016. godinu se

predviđaju u iznosu od 3.066.133 kn, dok se u 2017. namjeravaju smanjiti na 2.891.791

kn. Bruto marža se kontinuirano nastoji povećavati, tako da bi u 2017. godini iznosila

21.602.491 kn.

Plaće i troškovi rada se namjeravaju u 2016. godini povećati na 7.536.944 kn, te

smanjiti u 2017. godini na 7.020.900 kn. Za operativne troškove predviđa se da će rasti,

isto tako, naglo u 2016. godini (4.435.088 kn) te zadržati određeni manji rast i u 2017.

godini (4.539.792 kn).

Slijedom svega navedenog, od gubitka za 2015. godinu u iznosu od 1.107.126 kn, u

2016. godini predviđa se dobitak prije poreza od 2.178.291 kn, a u 2017. godini dobitak

prije poreza od 3.741.857 kn. Time se predviđa netto dobit u 2016. godini 1.590.978 kn,

a u 2017. godini 2.843.486 kn.

3.4.3.5 Ekonomski tok projekta

Ekonomski tok je prikaz svih primitaka, izdataka i njihove razlike, a čini podlogu za

izračunavanje rentabilnosti i primjenu dinamičnih metoda ocjene investicijskog

projekta. Na temelju ekonomskog toka računa se isplativost projekta primjenom

različitih metoda, kao što je, primjerice, metoda neto sadašnje vrijednosti.

Tablica 14. prikazuje ekonomski tok projekta.

44

Tablica 14. Ekonomski tok projekta


Slijedom navedenog, očekuje se da će kumulativ čistih primitaka na kraju 5. godine

iznositi -3.127.670,00 kn. Ukupni primici u prvoj godini su 5.903.200,00, u drugoj

godini 5.903.200,00 kn, u trećoj godini 6.100.000,00 kn, u četvrtoj godini također

6.100.000,00 kn, a u petoj godini 9.471.810,00 kn.

3.4.4 Analiza isplativosti projekta

Jedna od metoda za ocjenu isplativosti ulaganja je metoda razdoblja povrata ulaganja.

Razdoblje ili rok povrata uloženoga kapitala označava vrijeme tijekom kojega se iz

čistih primitaka ekonomskoga tijeka vraća ukupno uloženi novac u realizaciju

poduzetničkoga pothvata. Kriterij ocjene poduzetničkoga projekta prema ovome

pokazatelju zapravo je duljina razdoblja povrata. Što je to vrijeme kraće projekt je

prihvatljiviji.

U slučaju restrukturiranja hotela „Adriatic“, određeno je razdoblje povrata od 5 godina,

uz uvjet da se svaka poslovna godina završi sa čistim dobitkom.

Tablica 15. prikazuje povrat ulaganja nakon 5 godina poslovanja hotela „Adriatic“.

45

Tablica 15. Projekcija povrata ulaganja u hotel „Adriatic“, Umag


Slijedom gore navedenog, očekuje se da će do 2020. godine ostatak vrijednosti ulaganja

biti nula, što znači da će se ostvarivanjem čistog dobitka, počevši od 2016. godine pa

sve do 2020. godine, investicija vratiti odnosno isplatiti.

Druga metoda za ocjenu isplativosti ulaganja jest metoda čiste sadašnje vrijednosti.

Metoda čiste sadašnje vrijednosti je najreprezentativnija metoda ocjene učinkovitosti

poduzetničkih projekata. Čista sadašnja vrijednost projekta izračunava se na način da se

čisti primici ekonomskoga tijeka iz pojedinih godina promatranoga vijeka eksploatacije

projekta preračunavaju na sadašnju vrijednost pomoću diskontnoga činitelja iz drugih

financijskih tablica složenih kamata.

Tablica 16. prikazuje izračun neto sadašnje vrijednosti hotela „Adriatic“.

46

Tablica 16. Neto sadašnja vrijednost projekta hotel „Adriatic“, Umag


Projekt je prihvatljiv za realizaciju ako je neto sadašnja vrijednost, uz pretpostavljenu

diskontnu stopu, jednaka ili veća od ništice (n≥0), a neprihvatljiv ako je neto sadašnja

vrijednost manja od ništice (n<0). Uz diskontnu stopu od 6% projekt je u petogodišnjem

razdoblju neisplativ. Međutim, prema rastu prihoda moguće je zaključiti da bi se kroz

desetogodišnje razdoblje projekt isplatio.

Interna stopa profitabilnosti je ona diskontna stopa koja izjednačava sadašnju vrijednost

negativnih čistih primitaka iz ekonomskog tijeka projekta sa sadašnjom vrijednošću

pozitivnih čistih primitaka, odnosno to je ona diskontna stopa kod koje je čista sadašnja

vrijednost jednaka nuli (n=0). Kod izračuna interne stope profitabilnosti primjenjuje se

metoda pokušaja. S obzirom da je metodom neto sadašnje vrijednost utvrđeno kako u

prvih pet godina projekt ne isplaćuje ulaganje, nije provedena ocjena metodom interne

stope profitabilnosti, jer se ne očekuju vjerodostojni rezultati.

47

3.5 FAZA IMPLEMENTACIJE I KONTROLE TE ZAKLJUČNA OCJENA PROJEKTA

Faza implementacije je, kako sama riječ govori, faza u kojoj se projekt pušta u rad. U

ovome slučaju faza implementacije je sam završetak hotela, njegovog vanjskog i

unutanjeg uređenja te restruktruriranja i puštanja u rad objekata u sklopu hotela.

Implementacijska faza je središte životnoga ciklusa projekta u kojemu se obavlja

koordiniranje projektnim resursima u svrhu ispunjenja projektnog plana i zadanih

projektnih ciljeva. Ova faza u projektu najduže traje, a obuhvaća niz procesa, kao što

su: verifikacija projektnog zadatka, proces odabira dobavljača, ugovaranje, upravljanje

ljudskim potencijalima, izvještavanje, osiguranje kvalitete, provedba plana.

Kontrola je u fazi implementacije jako bitna, a to je proces koji omogućuje provjeru

odvija li se projekt u skladu s planom i očekivanjima, pruža li informacije projektnim

sudionicima za prepoznavanje odstupanja ili problema, te omogućuje li pravodobno

poduzimanje preventivnih i korektivnih akcija.

Kontrola se obavlja tijekom cijeloga trajanja projekta.

Projekt restrukturiranja hotela „Adriatic“ počiva na ideji obnavljanja derutnog hotela

kojemu je vrijeme da se obnovi. Navedeno je potaknuto od strane novih vlasnika, na

način da je novi investitor u cijelosti 100% financirao trošak tog projekta.

Prema procjenama rasta prihoda i rashoda, odnosno prema projekcijama računa dobiti i

gubitka, očekuje se pozitivan financijski tok tijekom prvih pet godina ekspolatacije

projekta, tako da bi se investicija isplatila već za 5 godina. Obzirom kako je Umag

kulturno-povijesni grad s velikim potencijalom za turizam, navedeno je moguće

realizirati.

48

4 PERSPEKTIVA I OČEKIVANJA PROJEKTA

Projektna očekivanja odnose se primarno na povećanje uspješnosti hotela „Adriatic“,

pod time misleći na povećanje zadovoljstva gostiju hotela i općenito povećanje prihoda

od prodaje, kako pansionskog smještaja, tako i prihoda restorana i bara.

Investitor očekuje da će se u dugoročnom vremenskom razdoblju stvoriti hotel sa

poslovanjem u zoni dobitka te da će zrelost životnog ciklusa projekta trajati duže,

zahvaljujući naporima marketinga i kontinuiranim poboljšanjem ponude hotela.

Davanjem nove dimenzije i novog značaja ovom hotelu u Umagu te privlačenjem novih

grupa turista bi se stopa povrata na opisanu investiciju u projekt restruktuiranja hotela

„Adriatic“ vratila kroz desetak godina. Projektna očekivanja su također da hotel

„Adriatic“ posluje tijekom cijele godine te tako u dugom roku stvori hotel visoke

kategorije za vrijeme cijele godine.

Nova organizacijska struktura hotela „Adriatic“ trebala bi izgledati kao što je na shemi

1.

49

Shema 1. Prijedlog nove organizacijske strukture za hotel „Adriatic“


Na čelu hotelu predviđa se direktor hotela, a njemu najbliže osobe su kontrolor odnosno

koordinator te poslovni tajnik. Direktor hotela upravljao bi najvažnijim funkcijama

odnosno voditeljem prodaje, voditeljem financija i voditeljem hrane i pića.

50

Ciljevi projekta dijele se u dvije temeljne kategorije: opći ciljevi i specifični ciljevi. Ono

što razlikuje specifične odnosno namjenske ciljeve od općih je njihova mogućnost

mjerljivosti. Osnovni i početni cilj projekta je restrukturiranje hotela „Adriatic“,

činjenica je da hotel već postoji, stoga je stadij njegove gradnje preskočen, ali ga treba

pripremiti za goste i ponudu novih sadržaja istima. Nakon toga javljaju se sljedeći

ciljevi, koji se odnose na poslovanje samog hotela „Adriatic“.

Tablica 17. prikazuje ciljeve projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“.

Tablica 17. Ciljevi projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“

OPĆI CILJEVI PROJEKTA

SPECIFIČNI CILJEVI PROJEKTA

Ostvariti povrat sredstava

uloženih u projekt

restrukturiranja

Ü Ostvarivanje dobitka tijekom vremena

eksploatacije projekta.

Ü Povrat uloženih sredstava nakon 5 godina

poslovanja

Doprinjeti turističkoj

ponudi grada Umaga

Ü Na tako odličnoj lokaciji uz more ostvariti prihod

od poslovanja restorana

Ü Pružati usluge turističkog vodiča za grad Umag

Ü Promotivnom cijenom i drugim elementima

marketing miksa djelovati na povećanje potražnje

za sobama koje se ne preuređuju, a time i na

povećanje turističkih posjeta gradu Umagu

Doprinjeti gospodarskom

razvoju istarske županije

Ü Povećati broj zaposlenih za vrijeme trajanja

rekonstrukcije i restruktuiranja hotela

Ü Povećati suradnju s domaćim dobavljačima i

kupcima

Ü Povećati posjete sa gospodarskom svrhom

istarskoj županiji, obzirom na opsežno

rekonstruiranje izgleda hotela i soba.

51

Postati prepoznatljiv po

mnogobrojnim

sadržajima koji se nude

gostima

Ü Otvoriti casino u sklopu hotela i ostvarivati

prihode po toj osnovi

Ü Otvoriti welness centar u sklopu hotela i

ostvarivati prihode po toj osnovi

Ü Otvoriti a la carte restoran na zadnjem katu

hotela i ostvarivati prihode po toj osnovi

Postati prepoznatljiv hotel

visoke kategorije u

Hrvatskoj i okolnim

državama

Ü Staviti u najam executive sobe

Ü Povećati udio bookiranja executive soba

Ü Povećati broj gostiju koji traže luksuznost i

smještaj visoke kategorije


Specifični ciljevi su mjerljivi i kontrolabilni, a njihovo ostvarivanje doprinosi

ostvarivanju općih ciljeva projekta. Ostvarivanjem općih ciljeva projekta može se

potvrditi uspješno ostvarivanje odnosno izvođenje projekta.

52

5 ZAKLJUČAK

U ovome radu izložen je i detaljno analiziran projekt koji se odnosi na restrukturiranje

hotela „Adriatic“. Tu projektnu ideju osmislio je novi vlasnik hotela „Adriatic“, jer je

isti već godinama u derutnoj fazi i potrebna mu je rekonstrukcija. Ono što je temeljna

ideja ovoga projekta, jest da hotel „Adriatic“ postane središnje mjesto okupljanja gostiju

više financijske kategorije, ali i mjesto poznato po dobrom a la carte restoranu, u koji bi

moglo dolaziti i lokalno stanovništvo, a ne samo gosti hotela i turisti. Obzirom na svoju

izvanrednu makrolokaciju i mikrolokaciju, hotel ima velike šanse postati jedan od

najuspješnijih hotela na umaškom području. Konkurencija koja dolazi od hotela Sol

Umag, mora se uzimati sa pozitivnim predznakom jer zdrava konkurencija tjera

vlasnika hotela da se još više trudi, obogaćuje svoju turističku ponudu, sadržaj hotela i

općenito da povećava zadovoljstvo gostiju novim, rekonstruiranim i restrukturiranim

hotelom „Adriatic“, Umag.

Prije pokretanja cijelog projekta, bilo je neophodno provesti analizu tržišta te projekcije

troškova nabave građevinskog materijala i izvođača radova koji će raditi na hotelu.

Nakon što se ustanovili da su troškovi u skladu s budžetom te nakon što su se prikupile

sve dozvole, restrukturiranje hotela je moglo početi. Ujedno, nije samo napravljena

rekonstrukcija hotela, već i organizacijsko restrukturiranje. Tako je osmišljen novi

organigram društva te se tako dodatno osnažio koncept „novog“ hotela „Adriatic“, u

kojem svaki djelatnik obavlja posao savjesno i sinergijski s drugima, ostvarujući pritom

opće ciljeve hotela. Kako bi se utvrdila isplativost investicije, neophodno je bilo

provesti ekonomsko-financijsku analizu projekta, koja je ključni korak u realizaciji

projekta, odnosno prekretnica, temeljem koje se određuje hoće li projekt biti isplativ i

pokrenuti se ili ne. Obzirom kako su se te analize pokazale pozitivnima, predvidjelo se

da će hotel svake godine poslovati s dobitkom te je metodom isplativosti projekta

utvrđen rok povrata investicije u roku od 5 godina.

53

LITERATURA

Knjige:

1. Buble, M. 2000, Management, Ekonomski fakultet u Splitu, Split

2. Deželjin, J. & suradnici, 1999, Poduzetnički menadžment, Alinea, Zagreb

3. Ekonomski leksikon, 1995, Leksikografski zavod M. Krleža, Zagreb

4. Kuvačić, N. 2001, Poduzetnički projekt - ili kako sačiniti biznis plan,

Veleučilište u Splitu, Split

5. Lazibat, T. 2009, Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb

6. Omazić, A. M., Baljkas, S. 2005, Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb

7. Tipurić, D. 1999, Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb

Članci:

8. Bistričić, A. 2006, Realizacija strategije poslovnog sustava po projektnom

pristupu, Tourism and hospitality management, 12, 1, pp. 101-110.

9. Blažević, Z., Tomić, D., Tijanić, L. 2011, Važnost kvalitetnih projekata u

razdoblju krize za razvoj hrvatskog turizma, Projekti i projektni menadžment,

Zbornik radova, Visoka škola za poslvoanje i upravljanje, s pravom javnosti,

Baltazar Adam Krčelić, pp. 189-198.

10. Drljača, M. 2011, Projektiranje integriranog sustava upravljanja, Projekti i

projektni menadžment, Visoka škola za poslovanje i upravljanje, s pravom

javnosti, Baltazar Adam Krčelić, pp. 743-752.

11. Perić, M., Martić, I. 2013, Karakteristike menadžmenta tijekom životnog ciklusa

EU projekata, 3rd International Conference of Entrepreneurial Learning 2013 –

ICEL3, pp. 170-178.

12. Radujković, M., Vukomanović, M. 2011, Upravljanje projektima: prošlost,

sadašnjost i budućnost, Projekti i projektni menadžment – zbornik sažetaka,

54

Visoka škola za poslovanje i upravljanje, s pravom javnosti, Baltazar Adam

Krčelić, pp. 10-10

13. Šimović, V. 2008, „Programski projektni menadžment: analiza inženjerskih i

upravljačkih procesa simulacijom stohastičkih sustava za proizvodnju grafičke

tiskarske industrije“, Papers of the 12th WSEAS International Conference on

Systems (part of the 12th WSEAS CSCC Multiconference), Crete, 1, 12, pp. 591-

630.

14. Štedul, I., Perkov, J. 2011, Zbornik Veleučilišta u Karlovcu, 1, 1, pp. 205-213.

Ostali izvori:

15. Ostali izBahun, I. (2010). Projektni menadžment, nastavni materijali. Zagreb:

Sveučilište u Zagrebu, FER. Dostupno na URL:

https://www.fer.unizg.hr/_download/.../5.1.1_Upravljanje_projektima.pp...

(pristupljeno: 02.07.2015.)

16. Booking.com, pogledano: 06.04.2015., online:

http://www.booking.com/city/hr/umag.hr.html?aid=333365;label=umag-

CZppDqBpLbVp5NC4qbJkEwS35916278371:pl:ta:p1260:p2260,000:ac:ap1t1:

neg;ws=&gclid=CI3l14WF8MQCFTPMtAodqlUAsw

17. Buntak K. (2014): Utjecaj suvremenog projektnog menadžmenta na

implementaciju sustava upravljanja kvalitetom. Stručni rad. Zagreb: Ustanova za

cjeloživotno obrazovanje Lider. Dostupno na URL: http://www.kresimir-

buntak.com/Radovi/2012/26_Utjecaj_suvremenog_projektnog_managementa.pd

f (pristupljeno: 29.06.2015.)

18. Ekonomski fakultet u Zagrebu, pogledano: 07.04.2015., online:

http://web.efzg.hr/dok/TRG/iguszak//VIMP%20V%C5%BD%2012-

13%20Lokacija.pdf

19. Enconing, pogledano: 03.04.2015., online: http://enconing.hr/zivotni-ciklus-

projekta/

55

20. EU projekti (2015). Što je SWOT analiza. Dostupno na URL: http://www.eu-

projekti.info/sto-je-swot-analiza (pristupljeno: 01.07.2015.)

21. Hotel Lero d.d., pogledano: 04.04.2015., online: http://www.hotel-lero.hr/

22. Hotel Sol Umag, pogledano: 07.04.2015., online:

http://www.istraturist.com/hr/hoteli/sol-

umag/ukratko?utm_source=4google&utm_medium=cpc&utm_content=Sol_Um

ag&utm_campaign=HR_S_Early_Booking

23. Istraturist d.d., pogledano: 01.04.2015., online:

http://www.istraturist.com/hr/hoteli/adriatic/ukratko

24. Google maps, pogledano: 08.04.2015., online: https://www.google.hr/maps/

25. Ora, B. (2005). Poduzetničko projektiranje, nastavni materijali. Split: Sveučilište

u Splitu, Odjel za stručne studije. Dostupno na URL:

www.oss.unist.hr/~bora/uvodnapredavanjapp.doc (pristupljeno: 01.07.2015.)

26. Plava laguna d.d., pogledano: 02.04.2015., online: http://biz.plavalaguna.hr/hr/o-

nama

27. Poslovna.hr, pogledano: 09.04.2015. online: http://www.poslovna.hr/home.aspx

28. Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici. Projektni menadžment,

nastavni materijali. Dostupno na URL: http://www.vsmti.hr/hr/nastava/nastavni-

materijali/doc_view/2327-upp3.raw?tmpl=component (pristupljeno:

30.06.2015.).

56

POPIS TABLICA

Tablica 1. Sažetak poslovanja društva Plava laguna d.d. za 2010., 2011., 2012. i 2013.

godinu ............................................................................................................................. 19

Tablica 2. Bilanca društva Plava laguna d.d. na dan 31.12.2012. godine, 31.12.2013.

godine i 31.12.2014. godine. .......................................................................................... 20

Tablica 3. Račun dobiti i gubitka društva Plava laguna za 2012., 2013. i 2014. godinu 21

Tablica 4. Projektna povelja restrukturiranja hotela „Adriatic“ ..................................... 25

Tablica 5. SWOT analiza projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“, Umag ................ 28

Tablica 6. Raspored aktivnosti projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“, Umag ....... 31

Tablica 7. Gantogram projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“, Umag ..................... 32

Tablica 8. Struktura izvora financiranja projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“,

Umag .............................................................................................................................. 36

Tablica 9. Projekcija praćenja poslovanja hotela „Adriatic“, Umag za srpanj 2016.

godine u usporedbi sa srpnjom 2015. godine ................................................................. 38

Tablica 10. Projekcija prodajnih pokazatelja hotela „Adriatic“ za II. polugodište 2016.

godine ............................................................................................................................. 39

Tablica 11. Projekcija prodajnih pokazatelja hotela „Adriatic“ za 2017. godinu .......... 40

Tablica 12. Projekcija plana prihoda od smještaja ......................................................... 41

Tablica 13. Projekcija računa dobiti i gubitka za 2016. i 2017. godinu ......................... 42

Tablica 14. Ekonomski tok projekta ............................................................................... 44

Tablica 15. Projekcija povrata ulaganja u hotel „Adriatic“, Umag ................................ 45

Tablica 16. Neto sadašnja vrijednost projekta hotel „Adriatic“, Umag ......................... 46

Tablica 17. Ciljevi projekta restrukturiranja hotela „Adriatic“ ...................................... 50

57

POPIS SHEMA

Shema 1. Prijedlog nove organizacijske strukture za hotel „Adriatic“ .......................... 49

upravljanje projektom restrukturiranja - …oliver.efri.hr/zavrsni/981.b.pdf · čega je...

Documents