urząd gminy w pniewach raport z działania w ramach projektu...

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

1

Urząd Gminy w Pniewach

Raport z działania w ramach projektu

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania

w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego

Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki,

priorytet V, działanie 5.2, poddziałanie 5.2.2

Lider projektu: Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji

Partner: Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania

Zadanie 6: opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania

publicznego



2

Skład zespołu eksperckiego:

Prof. Sylwia Kaczmarek

Prof. Jacek Kaczmarek

Dr Katarzyna Leśniewska

Dr Tomasz Napierała

„Publikacja udostępniana jest na licencji Creative Commons: uznanie autorstwa, na tych samych warunkach 3.0 Polska. Pewne prawa zastrzeżone na rzecz autorów, Uniwersytetu Łódzkiego (Wydział Zarządzania, ul. Matejki 22-26, Łódź), Łódź 2015. Zezwala się na dowolne wykorzystanie treści pod warunkiem wskazania autorów, Uniwersytetu Łódzkiego (Wydział Zarządzania), Łódź 2015 jako autorów oraz zachowania niniejszej informacji licencyjnej tak długo, jak tylko na utwory zależne będzie udzielana taka sama licencja. Tekst licencji dostępny jest na stronie http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/pl/

http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/pl/



3

Spis treści

I. Inwentaryzacja problemów do rozwiązania w gminie wiejskiej PNIEWY (województwo

mazowieckie).................................................................................................................... 6

1. Krótka charakterystyka jednostki ..................................................................... 7

1.1 Informacje ogólne ................................................................................................................ 7

1.2 Struktura funkcjonalno-gminy i wyposażenie w infrastrukturę społeczną .......................... 9

1.3 Charakterystyka mieszkańców ........................................................................................... 12

1.4 Struktura gospodarcza gminy............................................................................................. 14

1.5 Istniejący wizerunek gminy ................................................................................................ 15

2. Opis potencjalnych problemów do rozwiązania ............................................ 17

3. Wybór problemu do rozwiązania ................................................................... 19

4. Bibliografia ...................................................................................................... 19

II. Raport cząstkowy programu działania na rzecz strukturalnej modyfikacji Planu

Działania do Strategii Rozwoju Gminy PNIEWY (województwo mazowieckie) .................. 21

5. Identyfikacja problemów do rozwiązania ...................................................... 22

6. Analiza zidentyfikowanych problemów .......................................................... 26

7. Konsultacje stanu realizacji Strategii Rozwoju Gminy PNIEWY ...................... 27

8. Podsumowanie raportu cząstkowego ............................................................ 30

III. Materiały merytoryczne do programu działania w gminie PNIEWY (województwo

mazowieckie).................................................................................................................. 34

9. Zarządzanie rozwojem zrównoważonym gminy ............................................ 35

9.1 Koncepcja rozwoju zrównoważonego ................................................................................ 35

9.2 Model terytorialnego zarządzania partycypacyjnego gminą ............................................. 37

9.3 Grupy producentów rolnych jako narzędzie w zarządzaniu rozwojem zrównoważonym

gminy wiejskiej 43

10. Planowanie i ocena inwestycji samorządowych ............................................ 45

11. Marketing terytorialny ................................................................................... 46



4

12. Bibliografia ...................................................................................................... 53

IV. Program działania na rzecz strukturalnej modyfikacji Planu Działania do Strategii

Rozwoju Gminy PNIEWY (województwo mazowieckie) ................................................... 56

13. Wprowadzenie ................................................................................................ 57

14. Koncepcja strukturalnej modyfikacji Planu Działania do Strategii Rozwoju

Gminy PNIEWY ..................................................................................................................... 57

15. Zadania infrastrukturalno-materialne ............................................................ 58

15.1 Istota zadań ........................................................................................................................ 58

15.2 Wykaz zadań ...................................................................................................................... 61

16. Zadania diagnostyczno-studialne ................................................................... 62

16.1 Istota zadań ........................................................................................................................ 62

16.2 Wykaz zadań ...................................................................................................................... 65

17. Zadania organizacyjne i marketingowe .......................................................... 66

17.1 Istota zadań ........................................................................................................................ 66

17.2 Wykaz zadań ...................................................................................................................... 70

V. Dobór instrumentów analiz kosztów i korzyści dla programu działania na rzecz

strukturalnej modyfikacji Planu Działania do Strategii Rozwoju Gminy PNIEWY

(województwo mazowieckie) .......................................................................................... 73

18. Wprowadzenie ................................................................................................ 74

19. Analiza SWOT .................................................................................................. 74

19.1 Istota metody ..................................................................................................................... 74

19.2 Modyfikacja metody w kontekście rozwiązywanego problemu ........................................ 76

20. Pozycjonowanie interesariuszy ...................................................................... 77

21. Partycypacja społeczna w zarządzaniu terytorialnym .................................... 81

22. Procedura identyfikacji stopnia zaspokojenia potrzeb mieszkańców ............ 88

22.1 Istota metody ..................................................................................................................... 88

22.2 Przygotowanie sposobów pozyskania informacji dla rozwiązania problemu .................... 90

23. Bibliografia ...................................................................................................... 92



5

VI. Raport z wykonanych analiz kosztów i korzyści dla programu działania na rzecz

strukturalnej modyfikacji Planu Działania do Strategii Rozwoju Gminy PNIEWY

(województwo mazowieckie) .......................................................................................... 95

24. Wprowadzenie ................................................................................................ 96

25. Mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia realizacji zadań diagnostyczno-

studialnych w gminie PNIEWY .............................................................................................. 96

26. Interesariusze zadań diagnostyczno-studialnych gminy PNIEWY ................ 100

27. Potrzeby mieszkańców gminy PNIEWY a zadania diagnostyczno-studialne 103

28. Możliwe źródła finansowania zewnętrznego ............................................... 106

VII. Raport końcowy programu działania na rzecz strukturalnej modyfikacji Planu

Działania do Strategii Rozwoju Gminy PNIEWY (województwo mazowieckie) ................. 120

29. Wprowadzenie .............................................................................................. 121

30. Konstruowanie i konsultacja programu działania ........................................ 122

31. Analiza uwarunkowań realizacji programu działania ................................... 131

31.1 Ocena kosztów i korzyści wdrażanych rozwiązań ............................................................ 131

31.2 Możliwości i źródła finansowania wdrażanych rozwiązań ............................................... 136

32. Przekazanie władzom gminy „Programu działania na rzecz strukturalnej

modyfikacji Planu Działania do Strategii Rozwoju Gminy PNIEWY” .................................. 137

VIII. Indeksy i spisy ........................................................................................................ 138

Spis literatury .......................................................................................................... 139

Spis tabel ................................................................................................................ 145

Spis rycin ................................................................................................................. 145

IX. Dokumentacja fotograficzna zrealizowanej inwentaryzacji terenowej gminy PNIEWY

(województwo mazowieckie) ......................................................................................... 148



6

I. Inwentaryzacja problemów do rozwiązania w

gminie wiejskiej PNIEWY

(województwo mazowieckie)



7

1. Krótka charakterystyka jednostki

1.1 Informacje ogólne

Gmina wiejska Pniewy położona jest w północno-zachodniej części powiatu

grójeckiego w województwie mazowieckim (Rys. 1). Według regionalizacji

fizycznogeograficznej Polski J. Kondrackiego gmina wchodzi w skład podprowincji Nizin

Środkowopolskich w mezoregionie Wysoczyzna Rawska. Jest to obszar lekko pofalowanej

wysoczyzny polodowcowej. W krajobrazie dominują sady (20% powierzchni gminy), a większe

kompleksy lasów występują w okolicach miejscowości Wilczoruda i Kruszew.

Rys. 1: Lokalizacja gminy Pniewy na tle gmin powiatu grójeckiego.

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych CODGiK.

Gmina podzielona jest na 38 sołectw, na które składa się 41 wsi (Rys. 2), tj.:

Aleksandrów, Budki Petrykowskie, Ciechlin, Cychry, Czekaj, Daszew, Dąbrówka, Ginetówka,

Huta Jeżewska, Jeziora, Jeziora Nowina, Jeziórka, Józefów, Jurki, Karolew, Kocerany, Kolonia

Jurki, Konie, Kornelówka, Kruszew, Kruszewek, Michrów, Michrów–Stefów, Michrówek,

Natalin, Nowina Przęsławice, Osieczek, Pniewy, Przęsławice, Przykory, Rosołów, Teodorówka,



8

Tomaszówka, Wiatrowiec, Wilczoruda, Wilczoruda-Parcela, Witalówka, Wola Grabska, Wola

Pniewska, Wólka Załęska oraz Załęże Duże.

Rys. 2: Miejscowości w gminie Pniewy.

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych CODGiK.

Gmina Pniewy jest niewielka terytorialnie i zajmuje powierzchnię ok. 102 km2. Ludność

gminy liczy 4 743 osoby (wg. stanu z 2014 roku), gęstość zaludnienia jest bardzo niska i wynosi

zaledwie 46 osób/1km2. Pniewy, obok gminy Goszczyn, stanowią obszar o najniższej

koncentracji ludności w powiecie grójeckim.

Dostępność komunikacyjną gminy Pniewy w kierunku wschód-zachód określa

położenie przy drodze krajowej nr 50, stanowiącej otwartą od północy obwodnicę aglomeracji

warszawskiej. Gmina Pniewy zlokalizowana jest w odległości ok. 40 km od stolicy.

W średniowieczu tereny dzisiejszej gminy Pniewy należały do dawnej dzielnicy

historycznej Mazowsza. Najstarszą miejscowością w gminie jest Jeziorka, o której pierwsze



9

wzmianki pochodzą z XIII wieku. Do XIX wieku na terenie gminy funkcjonowały liczne folwarki,

będące własnością rodzin ziemskich oraz posiadłości benedyktyńskie, np. w miejscowości

Grabie. Funkcjonowały także młyny zlokalizowane na rzece Jeziorce i jej dopływach, zaś wokół

nich często tworzono stawy. W miejscowości Michrów na początku XIX wieku hrabia Jezierski

urządził gospodarstwa rybne. Ponadto działały tu młyny wodne, tartak, cegielnia i smolarnia.

Dwa młyny, olejarnia, młockarnia i sieczkarnia, poruszane siłą wody pracowały w miejscowości

Cychry nad rzeką Jeziorką. Wieś Pniewy stanowiła folwark w gminie Konie i dopiero w 1970

roku została siedzibą Gromady, a od 1975 roku siedzibą gminy.

1.2 Struktura funkcjonalno-gminy i wyposażenie w infrastrukturę

społeczną

Gmina Pniewy, będąc w strefie żywicielskiej stolicy, została włączona do Obszaru

Metropolitalnego Warszawy. W gminie zaobserwować można także wyraźne powiązania

funkcjonalno-przestrzenne z Grójcem, które jako miasto powiatowe, stanowi dlań swego

rodzaju centrum usługowo-administracyjne. Na skutek reformy administracyjnej z 1999 roku

wyraźnemu osłabieniu uległy natomiast istniejące wcześniej powiązania z Radomiem, który

był siedzibą dawnego województwa radomskiego.

Układ sieci osadniczej gminy Pniewy jest regularny i harmonijny, a wsie charakteryzują

się pasmowym układem przestrzennym. Współcześnie wiodącą funkcją gminy Pniewy jest

rolnictwo ze specjalnością sadownictwa (zarówno drzew owocowych, jak i owoców miękkich).

Tradycja upraw owoców oraz wysokie kwalifikacje sadowników stwarzają dobre warunki do

rozwoju tego sektora. Ze względu na dobrze rozwinięte sadownictwo w gminie Pniewy

dominuje otwarty krajobraz rolniczy zurbanizowany (Rys. 3). Elementy krajobrazu naturalnego

mają charakter szczątkowy i reprezentowane są jedynie przez obszary leśne (21,7%

powierzchni gminy) oraz dolinę rzeki Jeziorki i jej dopływy. Doliny, będące rezultatem

erozyjnej działalności rzek, stanowią niewątpliwie atrakcję turystyczną gminy.



10

Rys. 3. Zagospodarowanie terenu gminy Pniewy.

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych CODGiK i BDOT.

Gmina Pniewy ma wyraźny charakter rolniczy – użytki rolne zajmują tu ok. 73%

powierzchni (Tab. 1), z elementami funkcji rekreacyjnych. Na terenie gminy dominują gleby

pseudobielicowe i bielicowe powstałe z materiału pochodzenia aluwialnego oraz z piasków

gliniastych. W miejscowości Osieczek zlokalizowany jest zbiornik małej retencji o pojemności

40 tys. m3.



11

Tab. 1: Użytkowanie gruntów w Pniewach na tle gmin powiatu grójeckiego.

Gmina Ogółem Użytki rolne Lasy i grunty leśne

Pozos-tałe

grunty Razem Grunty

orne Sady Łąki Pas-

twiska Inne

Powierzchnia w ha

Belsk Duży 10 751 9 353 2 822 5 513 264 367 387 1 046 352

Błędów 13 405 12 230 5 003 6 167 361 226 473 775 400

Chynów 13 499 11 266 6 092 2 522 814 1 343 495 1 793 440

Goszczyn 5 750 5 415 2 566 2 412 104 137 196 167 168

Grójec 12 135 9 466 3 634 4 071 555 600 606 1 562 1 107

Jasieniec 10 824 8 877 4 610 2 624 692 603 348 1 629 318

Mogielnica 14 099 12 032 6 252 2 559 864 1 972 385 1 515 552

Nowe Miasto 15 852 10 718 7 892 547 1 017 937 325 3 855 1 279

Pniewy 10 232 7 631 4 842 1 958 183 300 348 2 286 315

Warka 20 227 15 980 6 004 6 597 1 215 1 523 641 2 613 1 634

Powiat grójecki 126 774 102 968 49 717 34 970 6 069 8 008 4 204 17 241 6 565

Źródło: Powszechny Spis Rolny 2010, GUS.

Wyposażenie gminy Pniewy w instytucje oświatowe jest bardzo dobre. Na terenie

gminy znajdują się:

Szkoła Podstawowa im. Generała Franciszka Kamińskiego w Ciechlinie,

Szkoła Podstawowa im. Św. Maksymiliana Maria Kolbego w Karolewie,

Szkoła Podstawowa im. Papieża Jana Pawła II w Kruszewie,

Szkoła Podstawowa im. o. Kazimierza Wyszyńskiego w Jeziorze,

Publiczne Gimnazjum im. Wojciecha Siemiona w Kruszewie.

Od 2009 roku na terenie gminy funkcjonują Małe Punkty Przedszkolne przy wszystkich

szkołach podstawowych. Dodatkowo w miejscowości Jurki zlokalizowany jest Specjalny

Ośrodek Szkolno-Wychowawczy im. Matki Wincenty Jadwigi Jaroszewskiej. Składa się on z

kilku placówek oświatowych. Są to: oddział przedszkolny, szkoła podstawowa wraz

z gimnazjum (dla dzieci upośledzonych umysłowo w stopniu lekkim, umiarkowanym oraz

znacznym), zasadnicza szkoła zawodowa o kierunkach kształcenia: blacharz samochodowy,

kucharz (dla uczniów upośledzonych umysłowo w stopniu lekkim) oraz szkoła specjalna

przysposabiającej do pracy (dla uczniów upośledzonych umysłowo w stopniu umiarkowanym

i znacznym oraz dla tych z niepełnosprawnościami sprzężonymi).



12

W 2013 roku na 4 funkcjonujące w gminie punkty przedszkolne, przypadało łącznie 98

dzieci. Z kolei w szkołach podstawowych na 1 oddział przypadało 10 uczniów, zaś w gimnazjum

19 uczniów.

Na terenie gminy Pniewy działają następujące placówki opieki medycznej:

Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej w Pniewach, składający się z:

przychodni oferującej podstawową opiekę zdrowotną, przychodni

stomatologicznej, centrum wyspecjalizowanej opieki ambulatoryjnej, a także

jednostki udzielającej świadczeń zdrowotnych w zakresie opieki domowej,

Niepubliczny Zakład Opieki Zdrowotnej EwaMed w Pniewach, oferujący opiekę

medyczną wykwalifikowanego lekarza rodzinnego, pielęgniarki i położnej,

Ośrodek Opiekuńczo-Leczniczy ConcordiaSalus w Osieczku, oferujący zabiegi

leczniczo-rehabilitacyjne w zakresie schorzeń narządów ruchu.

W gminie Pniewy działa 5 Ochotniczych Straży Pożarnych w: Kruszewie, Koniu,

Przęsławicach, Wilczorudzie i Ciechlinie. We wsi Pniewy znajdują się: Poczta Polska,

Posterunek Policji, Straż Gminna, Punkt Kasowy Banku Spółdzielczego w Grójcu, Gminna

Biblioteka Publiczna oraz Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej. We wsi Przęsławice

zlokalizowany jest Oddział Banku Spółdzielczego w Grójcu. W miejscowości Konie funkcjonuje

Dom Kultury, zaś w Michrowie świetlica wiejska.

1.3 Charakterystyka mieszkańców

Według danych z 2014 roku gminę Pniewy zamieszkuje ok. 4,7 tys. mieszkańców,

wśród których jest niewielka przewaga mężczyzn – współczynnik maskulinizacji wynosi 102

(Rys. 4). Populacja gminy od kilkunastu lat charakteryzuje się bardzo dużą stabilnością. W 2014

roku wskaźnik przyrostu naturalnego wynosił w gminie +4 na 1000 osób (podczas gdy w

powiecie zanotowano ubytek naturalny na poziomie –66). W 2013 roku zanotowano

nieznaczną przewagę wyjazdów nad przyjazdami w gminie +26 osób rocznie. Obserwuje się

lekką tendencję wzrostową w kierunku osiedlania się na terenie gminy.

W strukturze demograficznej ludności gminy Pniewy dominują osoby w wieku

produkcyjnym, a ich udział w latach 2002-2014 nieznacznie wzrósł z 59% do 62%. Z kolei udział

osób w wieku poprodukcyjnym praktycznie się nie zmienił i wynosił ok. 17%. W 2014 roku

najliczniejsze grupy wiekowe tworzyły osoby w wieku 35-39 lat oraz 30-34 lata. W latach 2002-



13

2014 znacznie spadł wskaźnik zawierania małżeństw z 7,2 do 4,2 na 1000 mieszkańców. Na

koniec 2014 roku liczba bezrobotnych w gminie wyniosła 138 osób, a udział bezrobotnych

zarejestrowanych w liczbie osób w wieku produkcyjnym stanowił 4,7%.

Rys. 4. Struktura płci i wieku mieszkańców gminy Pniewy w 2014 roku.

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS.

Mieszkańcy gminy Pniewy utożsamiają się z miejscem swojego zamieszkania. Świadczy

o tym chociażby fakt, iż w 2012 roku postanowiono złożyć wniosek do Komisji Heraldycznej o

zatwierdzenie herbu gminy Pniewy. Projekt herbu nawiązuje do historycznych dziejów

własności ziemskiej raz specyfiki lokalnych upraw rolniczych, czyli sadownictwa, które od

pokoleń stanowi podstawę utrzymania większości mieszkańców. Do projektu herbu Gminy

Pniewy wykorzystano herb szlachecki rodziny Pniewskich Ostoja. Na czerwonym tle

ulokowano krzyż ćwiekowy, zaś u jego podstawy zamieszczono dwa ulistnione jabłka.

Silne poczucie wspólnoty potwierdza aktywność społeczności lokalnej, związanej z

kultywowaniem tradycji. W 1994 roku w Pniewach powołano Fundację Rzeki Jeziorki, której

celem statutowym jest wspieranie działań w zakresie ochrony środowiska oraz ochrony

zabytkowej infrastruktury rzeki. Od 2003 roku istnieje, grający w Karolewie, klub piłkarski LKS

Pniewy, w którego herbie znajduje się jabłko. Od 2005 roku działa Stowarzyszenie na rzecz

Rozwoju Gminy Pniewy, prowadzące działalność mającą na celu rozwój społeczności lokalnej.

W 2008 roku powołano Stowarzyszenie Kulturalno-Oświatowe „Aurum” w Kruszewie, które

organizuje warsztaty dla uczniów.

250 200 150 100 50 0 50 100 150 200 250 300 350

<0-4>

<5-9>

<10-14>

<15-19>

<20-24>

<25-29>

<30-34>

<35-39>

<40-44>

<45-49>

<50-54>

<55-59>

<60-64>

<65-69>

pow. 70

Liczba mieszkańców

kobiety

nadwyżka kobiet

mężczyźni

nadwyżka mężczyzn



14

1.4 Struktura gospodarcza gminy

Dochody gminy Pniewy w 2014 roku wyniosły łącznie 14,6 mln złotych(Rys. 5), z czego

2,4 mln zł stanowiły dochody z tytułu podatku od nieruchomości. W 2014 roku gmina Pniewy

poniosła największe wydatki na oświatę i wychowanie, administrację publiczna oraz pomoc

społeczną (Rys. 6).

Rys. 5. Dochody budżetu gminy Pniewy w 2014 roku.


Rys. 6. Wydatki budżetu gminy Pniewy w 2014 roku.


0 2 4 6

Pozostałe

Edukacyjna opieka wychowawcza

Gospodarka komunalna i ochrona środowiska

Urzędy organów władzy państwowej

Administracja publiczna

Informatyka

Transport i łączność

Rolnictwo i łowiectwo

Gospodarka mieszkaniowa

Oświata i wychowanie

Bezpieczeństwo publiczne i ochrona przeciwpożarowa

Pomoc społeczna

Różne rozliczenia

Dochody od osób prawnych i fizycznych

mln zł

0 2 4 6

Pozostałe

Urzędy organów władzy państwowej

Edukacyjna opieka wychowawcza

Gospodarka mieszkaniowa

Obsługa długu publicznego

Rolnictwo i łowiectwo

Informatyka

Bezpieczeństwo publiczne i ochrona przeciwpożarowa

Gospodarka komunalna i ochrona środowiska

Transport i łączność

Pomoc społeczna

Administracja publiczna

Oświata i wychowanie

mln zł



15

W 2014 roku liczba podmiotów gospodarczych w gminie Pniewy wynosiła 358, z czego

40 stanowiły podmioty nowo zarejestrowane. Do najważniejszych podmiotów gospodarczych

funkcjonujących na terenie gminy Pniewy należą:

Fabryka Pepsi-Cola General Bottlers w Michrowie – zakład rozlewniczy Źródło

Pniewy wraz z ujęciem wody mineralnej w Michrowie powstał w 1991 roku, zaś

w 1993 roku firmę zakupiła Pepsi-Cola International,

Atlantic w Jeziorach – magazyny firmy produkującej bieliznę damską i męską,

zlokalizowana na trasie Grójec-Mszczonów,

Statoil Stacja Paliw na pograniczu miejscowości Józefów i Konie,

AgraTrans w Józefowie – firma wynajmująca i sprzedająca używane i nowe

maszyny rolnicze i budowlane oraz naczepy, ,

PiastPol w Kruszewie – producent naturalnej wody źródlanej w dużych

opakowaniach,

Adro w Budkach Petrykowskich – fabryka drzwi, okien i rolet.

Istniejąca baza turystyczna w gminie Pniewy składa się z niewielu obiektów. W

miejscowości Przykory funkcjonuje gospodarstwo agroturystyczne „U Dajmusa”, oferujące

m.in. hipoterapię, profesjonalną naukę jazdy konnej oraz możliwość połowu ryb. Z kolei w

miejscowości Osieczek zlokalizowane jest gospodarstwo agroturystyczne „Dwór Polski”, a

także hotel „Młyn Osieczek”.

1.5 Istniejący wizerunek gminy

Gmina Pniewy niewątpliwie posiada walory przyrodnicze sprzyjające rozwojowi

turystyki. Charakterystyczną cechą obszaru jest czysty ekologicznie teren, obszary leśne i rzeka

Jeziorka, która jest jedną z najczystszych rzek w województwie.

W gminie Pniewy w wielu miejscach zachowała się tradycyjna zabudowa regionalna

wsi, w tym zagrody stojące w dużych zespołach. Najczęściej jest to zabudowa drewniana lub

drewniana z elementami murowanymi z kamienia polnego czasem łączonego z cegłą.

Uzupełnieniem zabudowy wiejskiej są trzy zachowane zespoły dworskie.

W miejscach występowania zintensyfikowanej uprawy rolnej, w tym zwłaszcza

sadowniczej, pierwotny krajobraz tego obszaru został znacznie przekształcony. Wraz z nowym



16

budownictwem zagrodowym pojawiły się liczne wielkopowierzchniowe domy mieszkalne z

zabudowaniami gospodarczymi, odpowiadającymi aktualnym wymaganiom produkcji rolnej.

Jako potencjał walorów turystycznych gminy Pniewy można wskazać poniższe

elementy materialne dziedzictwa kulturowego:

kościół rzymsko-katolicki p.w. Przemienienia Pańskiego z I połowy XX wieku w

Jeziorce,

zespół dworski z końca XIX wieku w Jurkach,

cmentarz ewangelicko-augsburski z I połowy XIX wieku w Karolewie,

zespół dworski z XIX wieku w Przęsławicach,

młyn wodny z XIX wieku w Przęsławicach,

park dworski z początku XX wieku w Michrowie,

park dworski z początku XX wieku w Woli Pniewskiej.

Na terenie gminy Pniewy znajdują się również cztery miejsca historyczne w

miejscowościach:

Wiatrowiec – mogiła żołnierzy radzieckich z 1945 roku,

Karolew – mogiły żołnierzy radzieckich,

Jeziórka – mogiły zbiorowe pomordowanych mieszkańców w latach 1939-45,

Michrów – zbiorowy grób partyzantów.

O atrakcyjności gminy Pniewy decydują również różne formy ochrony przyrody, tj.

rezerwat „Jeziora-Olszyny” (pow. 5,06 ha), którego celem jest zachowanie ze względów

naukowych i dydaktycznych naturalnego siedliska grądowego oraz fragment „Obszaru

Chronionego Krajobrazu Dolina Rzeki Jeziorki” (o łącznej pow. 16 020 ha), objęty ochroną ze

względu na wyróżniający się krajobraz o zróżnicowanych ekosystemach, a także pełnioną

funkcją korytarzy ekologicznych. Przez gminę przebiega główny szlak rowerowy Krainy

Jeziorki. W pobliżu Karolewa i Michrowa występują duże enklawy roślinności bagiennej, gdzie

tworzą się bardzo malownicze zakątki o dużych walorach turystycznych, będące również

ostają dla lokalnych populacji płazów, ptaków oraz większych zwierząt leśnych.



17

2. Opis potencjalnych problemów do rozwiązania

Na obszarze gminy Pniewy obowiązuje zdezaktualizowana strategia rozwoju jednostki.

Harmonijny i zrównoważony rozwój społeczno-gospodarczy gminy, rozumiany w ujęciu

lokalnym, jak również regionalnym, ma fundamentalne znaczenie dla zapewnienia komfortu

życia jej mieszkańców oraz przyjaznego otoczenia dla potencjalnych inwestorów. Strategia

powinna stanowić narzędzie do właściwego wyboru długofalowych celów, ustalania

programów do realizacji zadań, a także stymulowania rozwoju gminy.

Jednym z wyraźnie rysujących się problemów gminy jest brak zainteresowania ze

strony inwestorów. Gmina dysponuje gruntami zarezerwowanymi pod potencjalne

inwestycje. Jednakże, warunkiem niezbędnym dla znalezienia inwestora zewnętrznego jest

sprzedaż takich terenów po korzystnej cenie, co może stanowić dużą zachętę inwestycyjną.

Gmina Pniewy nie posiada koncepcji promocji jednostki. Promocja ta powinna być

rozumiana wielopłaszczyznowo, zarówno w aspekcie rozwoju turystyki, pozyskiwania

inwestorów zewnętrznych, komunikacji z otoczeniem, jak też środków finansowych do

realizacji poszczególnych celów strategicznych.

Niepokojący jest również brak aktywności lokalnych stowarzyszeń, które mogłyby

spełniać wiele funkcji wynikających z zadań strategii. Katalog tych zadań jest bardzo

różnorodny i może obejmować, zarówno sprawy promocji gminy i kontaktu z otoczeniem,

współpracę z organizacjami otoczenia biznesu na terenie regionu, jak i współudział przy

tworzeniu oferty inwestycyjnej gminy.

Zidentyfikowane zagadnienia problemowe pogrupowano i wyodrębniono następujące

zasadnicze problemy:

Problem 1: Zdezaktualizowana strategia rozwoju jednostki, nie zawiera

bieżącego zakresu działań przewidzianych do realizacji, nie uwzględnia ponadto

zmienionych realiów finansowania inwestycji i społecznych projektów

samorządowych po wejściu Polski do Unii Europejskiej. Obowiązująca strategia

wymaga dostosowania do nowych dokumentów strategicznych szczebla

regionalnego i krajowego, w tym korekty horyzontu czasowego dokumentu z

horyzontem czasowym nowego okresu programowania Unii Europejskiej.

Dostosowywania wymaga także polityka rozwoju gminy, która powinna



18

uwzględniać także zmieniające się uwarunkowania społeczne oraz gospodarcze

w gminie i jej bezpośrednim otoczeniu.

Problem 2: Brak koncepcji marketingu terytorialnego, uwzględniającej zmianę

sposobu zarządzania jednostkami terytorialnymi, polegającą na odejściu od

koncentracji wyłącznie na rozwiązywaniu bieżących problemów i skupieniu się

na rozwoju dokonującym się w długim okresie czasu przy współpracy z innymi

jednostkami JST. Dodatkowo, brak konkretnych elementów tożsamości, które

gmina Pniewy wykorzystywałaby na rzecz budowy swojego wizerunku wśród

potencjalnych inwestorów, turystów etc. Gmina Pniewy organizuje szereg

lokalnych imprez o charakterze promocyjnym oraz wiele mniej znaczących

przedsięwzięć kulturalnych i sportowych. Dodatkowo gmina nie posiada

jakichkolwiek materiałów promocyjnych (foldery, ulotki, gadżety). Wszystkie

tego typu przedsięwzięcia silnie wpływają na wizerunek jednostki. W ich

przygotowanie, oprócz przedstawicieli władz powinny zostać zaangażowane

podmioty gospodarcze, stowarzyszenia oraz instytucje kulturalne.



19

3. Wybór problemu do rozwiązania

Zgodnie z założeniami projektu, podczas jego trwania przewidziano wskazanie

rozwiązania jednego problemu spośród zidentyfikowanych. Na podstawie przeprowadzonego

rozeznania zespół ekspercki sformułował następujący cel, którego realizacja będzie

wyznacznikiem kolejnych działań w projekcie:

Przygotowanie strukturalnej modyfikacji Planu Działań do Strategii Rozwoju

Gminy Pniewy, w kontekście implementacji modelu terytorialnego

zarządzania partycypacyjnego.

Zdaniem zespołu ekspertów, sformułowany powyżej cel jest odpowiedzią na oba

wskazane wcześniej, wzajemnie powiązane problemy rozwoju gminy Pniewy.

4. Bibliografia

Bank Danych Lokalnych, Główny Urząd Statystyczny, źródło:

http://stat.gov.pl/bdl/, dostęp: 2015-09-29.

Chmielewski T.J., 2013, Systemy krajobrazowe – struktura – funkcjonowanie –

planowanie, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN.

Dziemianowicz W., Mackiewicz M., Szmigiel-Rawska K. (red.), 2014, Diagnoza

obszaru metropolitalnego Warszawy – raport syntetyczny, Warszawa,

Geoprofit.

Gminny program opieki nad zabytkami dla gminy Pniewy na lata 2010-2013,

Urząd Gminy Pniewy, źródło: http://pniewy.pl/cms/1026/gminna_ewidencja

_zabytkow, dostęp: 2015-09-29.

Kondracki J., 2011, Geografia regionalna Polski, Warszawa, Wydawnictwo

Naukowe PWN.

Obszar Metropolitalny Warszawy, źródło: http://omw.um.warszawa.pl/,

dostęp: 2015-09-29.

Ośrodek Opiekuńczo-Leczniczy ConcordiaSalus, źródło:

http://www.concordiasalus.pl/, dostęp: 2015-09-29.

http://stat.gov.pl/bdl/

http://pniewy.pl/cms/1026/gminna_ewidencja_zabytkow


http://omw.um.warszawa.pl/

http://www.concordiasalus.pl/



20

Parafia Rzymskokatolicka p.w. Przemienienia Pańskiego w Jeziórce, źródło:

http://parafia-jeziorka.strefa.pl/, dostęp: 2015-09-29.

Pepsi-Cola General Bottlers Poland, źródło: http://www.pepsicopoland.com/,

dostęp: 2015-09-29.

Prognoza oddziaływania na środowisko zmiany studium uwarunkowań i

kierunków zagospodarowania gminy Pniewy, 2011, Urząd Gminy Pniewy.

Program ochrony środowiska dla powiatu grójeckiego na lata 2013-2016 z

uwzględnieniem perspektywy na lata 2017-2020, 2013, Starostwo Powiatowe

w Grójcu, źródło: http://www.bipgrojec.pl/pliki/Rok%202014/POS%

20Powiat%202013%20-%202016.docx, dostęp: 2015-09-29.

Publiczna Szkoła Podstawowa w Ciechlinie, źródło: http://www.ciechlin.pl/,

dostęp: 2015-09-29.

Starostwo Powiatowe w Grójcu, źródło: http://www.grojec.pl/, dostęp: 2015-

09-29.

Strategia Rozwoju Gminy Pniewy, 2003, Urząd Gminy Pniewy, źródło:

http://bip.pniewy.pl/wiadomosci/425/wiadomosc/25743/strategia_rozwoju_

gminy_pniewy, dostęp: 2015-09-29.

Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego gminy

Pniewy, 1999, Miejska Pracownia Urbanistyczna w Radomiu.

Uchwała nr XXIX/208/2002 Rady Gminy w Pniewach z dnia 28 czerwca 2002

roku w sprawie uchwalenia miejscowego planu zagospodarowania

przestrzennego gminy Pniewy.

Urząd Gminy Pniewy, źródło: http://pniewy.pl/, dostęp: 2015-09-29.

http://parafia-jeziorka.strefa.pl/

http://www.pepsicopoland.com/

http://www.bipgrojec.pl/pliki/Rok%202014/POS%20Powiat%202013%20-%202016.docx


http://www.ciechlin.pl/

http://www.grojec.pl/

http://bip.pniewy.pl/wiadomosci/425/wiadomosc/25743/strategia_rozwoju_gminy_pniewy


http://pniewy.pl/



21

II. Raport cząstkowy programu działania na

rzecz strukturalnej modyfikacji Planu Działania

do Strategii Rozwoju Gminy PNIEWY




22

5. Identyfikacja problemów do rozwiązania

Współpraca zespołu ekspertów z gminą Pniewy rozpoczęła się od wykonania kwerendy

w dostępnych źródłach literaturowych i internetowych, której celem było zapoznanie się z

uwarunkowaniami przestrzennymi, przyrodniczymi, historycznymi, społeczno-gospodarczymi,

które występują w gminie, jej aktualną pozycją w strukturze sieci osadniczej oraz

powiązaniami funkcjonalnymi z otaczającymi jednostki samorządu terytorialnego. Na tej

podstawie zidentyfikowano cechy współczesnej struktury społecznej, przestrzenno-

funkcjonalnej oraz cechy środowiska geograficznego gminy. Pniewy to usytuowana w strefie

żywicielskiej Warszawy w odległości ok. 40 km od stolicy, gmina rolnicza, w której podstawowa

formą upraw są sady zajmujące ok. 20% całkowitej powierzchni jednostki. Gmina składa się z

38 sołectw, w których łącznie znajduje się 41 wsi, układ jednostek osadniczych jest

równomierny i harmonijny. Gmina Pniewy jest niewielka terytorialnie i zajmuje powierzchnię

ok. 102 km2. Ludność gminy liczy 4 743 osoby (wg stanu z 2014 roku), gęstość zaludnienia jest

bardzo niska i wynosi zaledwie 46 osób/km2 Dostępność komunikacyjną gminy Pniewy w

kierunku wschód-zachód określa położenie przy drodze krajowej nr 50, stanowiącej otwartą

od północy obwodnicę aglomeracji warszawskiej.

Wykonane w pierwszej fazie analizy pozwoliły określić wstępnie walory potencjału

przyrodniczego oraz antropogenicznego gminy oraz uwarunkowania możliwości ich

optymalnego wykorzystania. Analizie poddano również strukturę społeczną gminy w

kontekście podstawowych cech demograficzno-społecznych żyjącej tu populacji (struktura

wieku i płci, wykształcenia, zatrudnienia, poziomu zamożności). Tę grupę informacji

wykorzystano następnie w celu wstępnej identyfikacji grup interesariuszy, którzy są

adresatami działań prowadzonych przez władze jednostki samorządu terytorialnego.

Wykonane kameralne studia literatury oraz analiza dostępnych baz danych

statystycznych pozwoliły ekspertom uzyskać generalny obraz istniejącej sytuacji społecznej i

gospodarczej w gminie. W celu ich uzupełnienia i uaktualnienia zdecydowano aby zakres

zbieranych informacji poszerzyć o wykonane przez zespół ekspertów empiryczne badania

terenowe, których celem była inwentaryzacja in situ stanu istniejącego i jednocześnie



23

weryfikacja wstępnie sformułowanych uwarunkowań społecznych i przestrzenno-

funkcjonalnych występujących na obszarze gminy

Kolejnym etapem działań były dwie dwudniowe wizyty w Pniewach zespołu ekspertów

w składzie: prof. Sylwia Kaczmarek, prof. Jacek Kaczmarek, dr Katarzyna Leśniewska i dr

Tomasz Napierała. Pierwsza z wizyt odbyła się w dniach 24 i 25 sierpnia 2015 roku, natomiast

druga – w dniach 11 i 12 września 2015 roku.

Podczas wizyty w dniach 24 i 25 sierpnia 2015 roku zespół wykonał szczegółowe

badania terenowe, których celem było rozpoznanie potencjału gminy. Badania składały się z

dwóch integralnych faz. Pierwszą z nich była inwentaryzacja walorów środowiska

przyrodniczego gminy oraz istniejących elementów zagospodarowania terenu, zwłaszcza

identyfikacja rozmieszczenia i wyposażenia jednostek osadniczych (wsie i sołectwa).

Zastosowano metodę analizy użytkowania ziemi, przy jej pomocy rejestrowano in situ

elementy wyposażenia przestrzeni (przyrodnicze i antropogeniczne), obiekty zabudowy i ich

cechy, rozmieszczenie instytucji w gminie z określeniem rodzaju działalności, zasięgu obsługi i

przydatności w kontekście zaspokojenia potrzeb mieszkańców oraz przybyszów. Celem

wykonanej inwentaryzacji terenowej było poznanie form zagospodarowani terenu,

wyposażenia materialnego i instytucjonalnego gminy oraz określenie form obecnego ich

wykorzystania przez mieszkańców w kontekście zaspokojenia ich potrzeb. Ponadto określono

wiodące cechy istniejących form zagospodarowania terenu w kontekście perspektyw

rozwojowych gminy. Wyniki pierwotnej inwentaryzacji zagospodarowania przestrzennego

gminy pozwoliły określić atuty jej potencjału.

Kolejnym istotnym elementem pierwszego pobytu Zespołu w Pniewach było spotkanie

które miało miejsce w Urzędzie Gminy w dniu 24 sierpnia2015 roku. Wzięli w nim udział:

przedstawiciel władz samorządu terytorialnego w osobie wójta gminy Pniewy pana Wiesława

Franciszka Nasiłowskiego oraz pracowników Urzędu Gminy w Pniewach, piastujących

następujące stanowiska: ds. rolnictwa i ochrony środowiska, ds. gospodarki gruntami, ds.

gospodarki przestrzennej i zabytków.



24

W czasie tego spotkania wójt przedstawił obszerną charakterystykę stanu istniejącego

w kontekście cech zagospodarowani przestrzennego, aktywności ekonomicznej oraz

społecznej mieszkańców gminy, a także oczekiwania władz samorządu terytorialnego

związane z pomocą zespołu ekspertów w zakresie problemów, które aktualnie występują na

terenie gminy Pniewy. Wójt wskazał podczas rozmowy główne zagadnienia problemowe,

które wymagają przygotowania intensywnych działań, w celu poprawienia standardu życia

mieszkańców. Zaliczył do nich: ochronę zdrowia, profilaktykę zdrowotną, oświatę i edukację,

problemy społeczne (demografia). Większość z poruszanych kwestii problemowych jest

uwarunkowana rozwiązaniami legislacyjnymi ustanowionymi na szczeblu krajowym. Dla

gminy są to zewnętrzne parametry działania a wpływ społeczności lokalnej na nie jest znacznie

ograniczony. Wójt gminy przedstawił następnie zespołowi ekspertów szczegółowe

zagadnienia problemowe, których rozwiązanie powinno mieć miejsce w najbliższej przyszłości:

Potrzebne są kompleksowe rozwiązania w zakresie gospodarki wodnej oraz

badania hydrotechniczne dla całej gminy, co pozwoliłoby unormować i

ustabilizować zaopatrzenia w wodę na tym obszarze.

Konieczna jest współpraca na obszarze gminy producentów warzyw i owoców

z sektorem przetwórczym. W chwili obecnej brakuje bowiem łańcucha

producenckiego. Rolnik zostaje sam, podporządkowany warunkom

narzuconym przez duże firmy przetwórcze.

Wskazany jest rozwój turystyki w gminie zwłaszcza w kontekście lokalizacji

budownictwa letniskowego czyli tzw. "drugich domów".

Sektor usług dla ludności nie zaspakaja istniejących potrzeb mieszkańców.

Należy wzmocnić wyposażenie gminy w usługi zwłaszcza rzemieślnicze

(naprawa sprzętu gospodarstwa domowego, urządzeń mechanicznych dla

rolnictwa, budowlane itp.).

Istnieje potrzeba intensyfikacji aktywności w zakresie przeciwdziałania

bezrobociu oraz przejawom wykluczenia społecznego.

W kontekście zaprezentowanych zagadnień problemowych władze gminy uznały, że

konieczna jest modyfikacja istniejącej strategii gminy, która została przygotowana ponad 10

lat wcześniej (w roku 2003) w horyzoncie czasowym do 2018 roku, i obecnie nie w pełni

odpowiada istniejącym uwarunkowaniom społeczno-gospodarczym w gminie. Konieczne



25

zmiany powinny uwzględnić w szerszym kontekście aktualne potrzeby mieszkańców w

aspekcie poprawy jakości warunków życia mieszkańców i stymulowania rozwoju

gospodarczego obszaru. Po przeprowadzeniu analiz wstępnych, na podstawie zgromadzonych

informacji Zespół ekspertów przygotował wstępne wytyczne dotyczące zakresu i kierunków

proponowanych modyfikacji planu działania w strategii rozwoju gminy Pniewy. Na podstawie

przeprowadzonego rozeznania zespół ekspercki sformułował następujący problem, którego

rozwiązanie będzie celem kolejnych działań w projekcie:

Przygotowanie strukturalnej modyfikacji Planu Działań do Strategii Rozwoju

Gminy Pniewy, w kontekście implementacji modelu terytorialnego

zarządzania partycypacyjnego.

Zespół ekspertów przyjął następującą sekwencję etapów rozwiązywania

sformułowanego problemu badawczego:

Analiza stanu realizacji zadań zamieszczonych w obowiązującej strategii

rozwoju gminy, ich adekwatności do aktualnych potrzeb mieszkańców oraz

uwarunkowań gospodarczych.

Analiza struktury przestrzenno-funkcjonalnej gminy w kontekście

rozmieszczenia elementów składowych jej potencjału (jednostek sieci

osadniczej, kompleksów leśnych, terenów upraw rolnych i sadowniczych) itp.

Identyfikacja grup interesariuszy, oraz określenia ich potrzeb oraz oczekiwań

kontekście kształtowania kierunków rozwoju gminy w najbliższej przyszłości.

Sformułowanie charakterystyki diagnostycznej stanu istniejącego w zakresie

planowania strategicznego rozwoju gminy i na tej podstawie dokonanie

modyfikacji planu działań.

Wskazanie zagadnień, które powinny uzupełnić istniejący plan działań z racji

zmian jakie nastąpiły w okresie 2003-2015 w samej gminie oraz w jej otoczeniu

społecznym i gospodarczym wraz z omówieniem trybu ich implementacji oraz

wskazanie podmiotów odpowiedzialnych.



26

6. Analiza zidentyfikowanych problemów

Na podstawie analizy dostarczonych informacji, studiów dokumentów oraz uwag

i spostrzeżeń pracowników Urzędu zespół ekspertów sformułował wstępne wnioski dotyczące

charakterystyki Planu Działań stanowiącego integralny element obowiązującej Strategii

Rozwoju Gminy Pniewy:

W działaniach strategicznych Urzędu Gminy Pniewy brakowało dotąd miejsca

na realizację zadań o charakterze prospołecznym. Ograniczono się wyłącznie do

wytwarzania nowej bądź modernizacji istniejącej infrastruktury technicznej.

Nie znaczy to bynajmniej że w gminie nie podejmowano działań na rzecz

rozwoju kapitału ludzkiego, jednakże nie były one planowane i realizowane w

wymiarze strategicznym.

W istniejącym Planie Działań w niewielkim stopniu uwzględniono koncepcje

rozwoju zrównoważonego terenów wiejskich w Polsce. Znajdujące się w

analizowanym dokumencie nawiązania do tej koncepcji mają charakter

ogólnych stwierdzeń deklaratywnych o konieczności uwzględnienia tego

podejścia, natomiast brak zadań, które uwzględniałyby pryncypia rozwoju

zrównoważonego w konkretnych przewidywanych do realizacji działaniach

Proponowane w Planie dotychczasowe działania w zakresie rozwoju turystyki

są stereotypowe i nie wykorzystują w sposób oryginalny pełni istniejących

walorów gminy. Charakterystyczną cechą obszaru jest czysty ekologicznie

teren, obszary leśne i rzeka Jeziorka, która jest jedną z najczystszych rzek w

województwie. Atrakcją gminy Pniewy są także rezerwaty przyrody, oraz

fragment „Obszaru Chronionego Krajobrazu Dolina Rzeki Jeziorki” (o łącznej

pow. 16 020 ha), objęty ochroną ze względu na wyróżniający się krajobraz o

zróżnicowanych ekosystemach, a także pełnioną funkcją korytarzy

ekologicznych. Przez gminę przebiega główny szlak rowerowy Krainy Jeziorki.

W pobliżu Karolewa i Michrowa występują duże enklawy roślinności bagiennej,

gdzie tworzą się bardzo malownicze zakątki o dużych walorach turystycznych,

będące również ostają dla lokalnych zbiorowości płazów, ptaków oraz

większych zwierząt leśnych. W gminie Pniewy w wielu miejscach zachowała się

tradycyjna zabudowa regionalna wsi, w tym zagrody stojące w dużych

zespołach. Najczęściej jest to zabudowa drewniana lub drewniana z



27

elementami murowanymi z kamienia polnego czasem łączonego z cegłą.

Uzupełnieniem zabudowy wiejskiej są trzy zachowane zespoły dworskie wraz z

parkami .

W obecnie obowiązującym Planie, działania wskazane do realizacji w

niewielkim stopniu są powiązane między sobą, co wyraźnie widać zwłaszcza w

harmonogramie realizacji. Z tego powodu obowiązująca strategia nie jest

spójna i niezbyt precyzyjnie określa pożądany stan docelowy gminy, który

powinien być celem jej realizacji.

Warto podkreślić, że na podstawie przeprowadzonej wstępnej inwentaryzacji

zasobów przyrodniczych i antropogenicznych zespół ekspertów stwierdził, że

gmina Pniewy dysponuje wystarczającym potencjałem do realizacji działań na

rzecz rozwoju kapitału ludzkiego. Na terenie gminy działa obecnie 7

stowarzyszeń i 1 fundacja. Najważniejszą z perspektywy gminy organizacją

pozarządową jest Lokalna Grupa Działania „Wszyscy razem”. Stowarzyszenie

zrzesza osoby, instytucje i jednostki samorządu terytorialnego działające na

terenie dwóch powiatów: grójeckiego i przysuskiego. Ważną dla gminy

instytucją jest również grójecki oddział Mazowieckiego Ośrodka Doradztwa

Rolniczego.

7. Konsultacje stanu realizacji Strategii Rozwoju Gminy

PNIEWY

Kolejna wizyta zespołu ekspertów w gminie miała miejsce w dniach 11 i 12 września

2015 roku i była poświęcona dwóm aspektom – omówieniu kierunków i zakresu

przygotowywanej modyfikacji planu działania oraz wykonaniu drugiej fazy badań terenowych.

W dniu 11 września 2015 roku zorganizowane zostało kolejne spotkanie z zespołu

eksperckiego z przedstawicielami Urzędu Gminy w Pniewach, który tym razem

reprezentowali:

pani Małgorzata Luciak – sekretarz gminy,

pan Dariusz Kempiński – odpowiedzialny w Urzędzie Gminy Pniewy za

pozyskiwanie środków zewnętrznych i promocję.



28

Głównym celem spotkania było ustalenie warunków brzegowych działań na rzecz

strukturalnej modyfikacji Planu Działań do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy, w kontekście

implementacji modelu terytorialnego zarządzania partycypacyjnego.

Ustalono, że zmodyfikowany Plan powinien obejmować okres do roku 2020 a nie – jak

pierwotnie założono – do roku 2018. Należy wskazać, że nadrzędnym motywem określenia

horyzontu czasowego Planu na rok 2018 był kalendarz wyborów samorządowych. Takie

rozwiązanie uznano za błędne. Nawet ewentualna zmiana przywództwa w gminie nie powinna

decydować o radykalnej zmianie kierunków realizowanej polityki. Zasady strategicznego

zarządzania gminą wymagają aby proces ten miał charakter długofalowy, stabilny, niezależny

od krótko- bądź średniookresowych zdarzeń o charakterze politycznym. Propozycja aby

horyzont Planu wydłużyć do roku 2020 wiąże się z koniecznością zapewnienia spójności ram

czasowych polityki lokalnej z polityką krajową i europejską. A jak powszechnie wiadomo,

aktualny wieloletni okres programowania Unii Europejskiej kończy się w 2020 roku. Warto

podkreślić, że Plan był dotąd niezwykle cennym narzędziem wykorzystywanym przez Urząd

Gminy w Pniewach przy aplikacji o środki pomocowe Unii Europejskiej. Na spotkaniu

dokonano weryfikacji zadań strategicznych realizowanych przez Urząd Gminy w Pniewach na

mocy modyfikowanego Planu sporządzonego w roku 2003. Znajdujące się w Strategii w części

pt. „Plan zadań Gminy do 2018 r.” zadania zostały podzielone na:

zrealizowane,

w trakcie realizacji,

niezrealizowane ale przewidziane do realizacji,

zaniechane – wyeliminowane.

Lista została ponadto uzupełniona o zadania dotąd nieujęte w Planie ale posiadające

strategiczne znaczenie dla gminy, konieczne do opisania w modyfikowanej wersji Planu.

Przyczyny eliminacji niektórych z zadań były zróżnicowane. Część z nich przewidzianych

w czasie konstruowania strategii (2003 rok) w chwili obecnej nie znajduje uzasadnienia

realizacji z powodu zmian, jakie miały miejsce w uwarunkowaniach środowiska

gospodarczego, administracyjnego oraz społecznego, a także z racji zmian legislacyjnych w

aspekcie kompetencji władz gminnych w Polsce. Warto zaznaczyć w tym miejscu, że



29

inwestycje w zakresie energetyki i gazownictwa, które jako znalazły się jako zadania w Planie

działań z 2003 pozostają obecnie poza kompetencjami Urzędu Gminy w Pniewach. Ze względu

na prywatyzację infrastruktury, jej zarządzaniem i rozwojem zajmują się spółki: Polska Grupa

Energetyczna S.A. oraz Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo S.A. W naturalny sposób

wspomniane inwestycje musiały zostać wyłączone z Planu.

Podobna sytuacja formalno-prawna dotyczy budowy nowych i modernizacji

istniejących chodników na terenie gminy. Za inwestycje przy drodze krajowej nr 50

odpowiedzialna jest Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad, natomiast przy drogach

powiatowych – Starostwo Powiatowe w Grójcu.

Inwestycje w zakresie małej retencji realizowane mogą być przede wszystkim na

prywatnych gruntach. Właśnie ze względów własnościowych realizacja przedmiotowych

inwestycji jest utrudniona, choć obecnie możliwa z wykorzystaniem ram prawnych

znowelizowanej w 2015 roku (Dz.U. 2015, poz. 696.) ustawy o partnerstwie publiczno-

prywatnym z dnia 19 grudnia 2008 roku (Dz.U. 2009, Nr 19, poz. 100). W związku z powyższym,

władze gminy powinny koncentrować się raczej na wsparciu prywatnych inwestycji niż na

planowaniu własnych przedsięwzięć. Warto podkreślić, że do tej pory z sukcesem

zrealizowano budowę zbiornika retencyjnego w Osieczku.

Na spotkaniu podkreślono również kwestię konieczności realizacji już zapisanych w

Planie inwestycji wodno-kanalizacyjnych: modernizacji hydroforni w Michrowie i Pniewach,

odwodnienia budynków Urzędu Gminy w Pniewach i ośrodka zdrowia. Przedstawiciele Urzędu

Gminy poinformowali również ekspertów o uwarunkowaniach, problemach i wyzwaniach

jakie napotykano podczas realizacji Planu w jego dotychczasowej formule. Wskazali

szczególnie na brak w tym dokumencie zadań projektowych, które dotyczyłyby działań innych

niż inwestycje o charakterze majątkowym.

Kolejnym tematem dyskutowanym podczas spotkania była kwestia strategicznego

wsparcia przez Urząd Gminy w Pniewach działalności rolniczej występującej na tym obszarze.

Stanowi ją głównie sadownictwo, przede wszystkim uprawa jabłek i owoców miękkich.

Przedstawiciele Urzędu Gminy w Pniewach w kontekście swoich dotychczasowych



30

doświadczeń w tym zakresie krytycznie odnieśli się do działalności grup producenckich.

Wskazali, że grupy tworzone na obszarze gminy do tej pory były najczęściej inicjowane jako

przedsięwzięcie przez pojedyncze, duże gospodarstwa rolne. Współpraca tych gospodarstw z

innymi podmiotami branży na poziomie grupy producenckiej potrzebna była wyłącznie jako

element konieczny do aplikacji o wsparcie finansowe ze środków Unii Europejskiej. Korzyści

podmiotów nie będących liderami grupy producenckiej były zatem znikome.

Kolejnym elementem drugiego pobytu zespołu ekspertów w Pniewach było

przeprowadzenie w dniu 12 września 2015 roku następnej fazy szczegółowych badań

terenowych. Wykonana została w terenie inwentaryzacja kartograficzna, której celem była

m.in. identyfikacja miejsc zrealizowanych i planowanych inwestycji infrastrukturalnych.

Ponadto zidentyfikowano w terenie cechy lokalizacji oraz działalność najważniejszych

podmiotów gospodarczych. W efekcie pozyskano informacje, które pozwoliły następnie

uaktualnić treść warstw tematycznych przygotowywanych analitycznych opracowań

kartograficznych wykorzystywanych na etapie prac kameralnych nad modyfikowanym

Planem.

8. Podsumowanie raportu cząstkowego

Zespół ekspertów po przeprowadzeniu inwentaryzacji terenowej oraz po zakończeniu

cyklu spotkań z przedstawicielami Urzędu Gminy w Pniewach przystąpił do wstępnego

podsumowania zgromadzonych tą drogą informacji oraz oceny ich wartości merytorycznej.

Analiza zebranego materiału empirycznego pozwoliła sformułować konkluzje, które należy

uwzględnić jako uwarunkowania w kolejnych etapach działań.

Wykonana przez Zespół analiza: informacji, opinii przedstawicieli urzędu gminy, oraz

materiałów badawczych bezpośrednich zebranych przez Zespól ekspertów podczas studiów

kameralnych oraz dwóch etapów badań terenowych in situ pozwoliła na przygotowanie

syntetycznego opracowania kartograficznego prezentującego cechy struktury przestrzennej i

funkcjonalnej gminy Pniewy (Rys. 7).



31

Rys. 7: Struktura przestrzenna i funkcjonalna gminy Pniewy.

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych CODGiK i BDOT oraz wyników autorskiej inwentaryzacji terenowej.



32

Kolejnym etapem pracy analitycznej ekspertów prowadzonej przy zastosowaniu

metody analizy wieloelementowej było sformułowanie zamieszczonych poniżej wniosków

dotyczących charakterystyki problemu oraz wskazań w kontekście przyjętej drogi jego

rozwiązania. Realizowany obecnie Plan Działań stanowiący integralną cześć obowiązującej od

2003 roku Strategii Rozwoju Gminy Pniewy posiada zdaniem zespołu ekspertów z

Uniwersytetu Łódzkiego następujące mankamenty:

W istniejącym zestawieniu działań do wykonania nie dokonano ich podziału

według kryterium hierarchii ważności w kontekście kolejności realizacji.

Nie określono zasięgu skutków realizacji przewidywanych działań (czy ich

wykonanie oddziałuje na cały obszar gminy czy też jedynie na jej fragmenty,

wówczas należało by wskazać których miejsc dotyczą).

Brakuje identyfikacji powiązań pomiędzy planowanymi działaniami – zarówno

w kontekście relacji przyczynowo-skutkowej jak również zależności

ekonomicznej (koszty inwestycji).

Nie wskazano sposobów monitorowania realizacji planowanych działań.

Nie przewidziano w Planie Działania wariantowania jego realizacji w przypadku

braku możliwości realizacji niektórych działań (jest to bezpośrednia

konsekwencja braku ustalenia hierarchii działań).

Brakuje w Planie Działań identyfikacji grup interesariuszy dla poszczególnych

działań – przyjęto bardzo ogólne ujęcie, że wszystkie planowane działania w

jednakowym stopniu służyć będą wszystkim mieszkańcom gminy, co rzecz jasna

nie jest zgodne z rzeczywistością.

Zabrakło w Planie Działań wskazania skutków realizacji poszczególnych

planowanych zamierzeń i ich wpływu na pozostałe działania.

W obecnej wersji Plan Działań jest jedynie postulatywnym spisem zamierzeń,

których część nie jest aktualna bądź możliwa do realizacji na poziomie gminy (w

kontekście istniejących uwarunkowań administracyjno-legislacyjnych).

Na tej podstawie zespół ekspertów przystąpił do kolejnej fazy swoich działań

realizowanych zgodnie z przewidzianym harmonogramem czyli:

przygotowanie koncepcji prowadzenia działań naprawczych w obecnych

uwarunkowaniach,



33

dyskusja nad zadaniami, sposobami i trybem implementacji, ustalenie

harmonogramu realizacji oraz wskazanie podmiotów odpowiedzialnych.

Przygotowana diagnoza stanu istniejącego zawierała analizę aktualnych uwarunkowań

społecznych i gospodarczych, przestrzenno-funkcjonalnych, administracyjno-legislacyjnych

oraz uwzględniała zweryfikowane sugestie w kontekście obecnych potrzeb wskazane przez

przedstawicieli urzędu gminy i w tej postaci stała się kanwą sformułowania wytycznych do

dalszego postępowania. Wskazano następujące kierunki modyfikacji istniejącego Planu

Działań w Strategii Rozwoju Gminy Pniewy:

identyfikacja zasadności realizacji tych działań, które są zaplanowane i nie

zostały jeszcze rozpoczęte,

dokonanie podziału wszystkich zadań zapisanych w Planie według kryterium:

1) zakończone, 2) w trakcie realizacji, 3) planowane do realizacji, 4) zbędne, do

eliminacji,

ustalenie hierarchii zadań,

podział tematyczny zadań,

porządkowanie zachowanych zadań (po fazie eliminacji) wg wyznaczonych grup

tematyczno-hierarchicznych,

identyfikacja interesariuszy,

określenie zadań priorytetowych.

W trakcie realizacji tej części zadania współpraca pomiędzy pracownikami Urzędu

Gminy Pniewy oraz zespołem ekspertów naukowych Uniwersytetu Łódzkiego przebiegała

sprawnie i efektywnie, pozwoliła płynnie przejść do kolejnej fazy realizacji.



34

III. Materiały merytoryczne do programu

działania w gminie PNIEWY




35

9. Zarządzanie rozwojem zrównoważonym gminy

9.1 Koncepcja rozwoju zrównoważonego

Zrównoważony rozwój (ang. sustainable development) to proces zmian społecznych,

gospodarczych i środowiskowych, który prowadzony w określonym horyzoncie czasowym

zapewnia równowagę pomiędzy zyskami i kosztami rozwoju w kontekście życia przyszłych

pokoleń, czyli jest „odzwierciedleniem polityki i strategii ciągłego rozwoju gospodarczego i

społecznego bez szkody dla środowiska i zasobów naturalnych, od których jakości zależy

kontynuowanie działalności człowieka i dalszy rozwój”.

Istotnym składnikiem zrównoważonego rozwoju w takim ujęciu jest przede wszystkim

spójność społeczna. Rozwój jako podstawowy aspekt działania politycznego stanowi wiodący

cel działań politycznych prowadzonych na różnych szczeblach sprawowania władzy (krajowej,

lokalnej, międzynarodowej). Rozwój bowiem jest czynnikiem decydującym o sukcesie

politycznym, społecznym i gospodarczym. Jednak skutki rozwoju, nad którym nie mamy

kontroli, mogą być dotkliwe, zatem celem polityki jest w dużym stopniu nie tylko

stymulowaniu rozwoju, ale i równocześnie sterowanie nim w takim zakresie aby

przeciwdziałać niekorzystnym zjawiskom, które mogłyby mu towarzyszyć .

Najczęściej przytacza się popularną formułę definicji, która mówi, że: „Zrównoważony

rozwój to taki, który zaspokaja potrzeby obecnego pokolenia bez uszczerbku dla możliwości

zaspokojenia potrzeb przez przyszłe pokolenia”. Znajdujemy tutaj odwołanie do dwóch

istotnych aspektów stanowiących kwintesencję idei zrównoważonego rozwoju:

potrzeby i możliwości ich zaspokojenie (w szczególności tak fundamentalne

kwestie jak wyżywienie, edukacja i ochrona zdrowia i życia, prawo do wolności),

ograniczenia (wynikające zarówno ze stanu technologii i organizacji społecznej

ale również te powodowane koniecznością racjonalnego wykorzystania

istniejących zasobów, tak aby mogły służyć następnym pokoleniom).

Taka definicja, będąca dziś w powszechnym użyciu, została sformułowana w 1987 roku

w Raporcie Światowej Komisji Środowiska i Rozwoju. Zawarta w niej wizja rozwoju uwzględnia

zarówno populację ludzką, jak i świat zwierząt i roślin, ekosystemy, zasoby naturalne Ziemi:

wodę, powietrze, surowce energetyczne, a także w sposób zintegrowany traktuje

najważniejsze wyzwania stojące przed światem, takie jak walka z ubóstwem, równość płci,



36

prawa człowieka i jego bezpieczeństwo, edukacja dla wszystkich, zdrowie, dialog

międzykulturowy.

Jednak pojęcie zrównoważonego rozwoju zaczęło kształtować się o wiele wcześniej. W

1968 roku obradowała pierwsza Międzyrządowa Konferencja Ekspertów Naukowych UNESCO,

poświęcona wzajemnym powiązaniom środowiska i rozwoju, w czasie której doszło do

powstania międzynarodowego, interdyscyplinarnego programu „Człowiek i biosfera” (MAB).

Dzięki ustaleniom tego spotkania, możliwe stało się zwołanie cztery lata później w Sztokholmie

pierwszej na świecie konferencji poświęconej problemom środowiska naturalnego. To właśnie

na tej konferencji pojawiły się po raz pierwszy pojęcia zanieczyszczenia transgranicznego oraz

zanieczyszczeń globalnych, wymagających globalnych działań.

W 1987 roku ukazał się raport Światowej Komisji Środowiska i Rozwoju ONZ,

obradującej pod przewodnictwem Gro Harlem Brundtland. Raport nosił nazwę „Nasza

wspólna przyszłość”. Zdefiniowano w nim cytowane na wstępie pojęcie zrównoważonego

rozwoju. Podkreślono, że stworzenie w pełni zrównoważonego modelu życia, a więc uzyskanie

poprawy jakości życia ludzi na całym świecie bez rabunkowej eksploatacji ziemskich zasobów

naturalnych, wymaga zróżnicowanych działań w poszczególnych regionach świata. Przede

wszystkim niezbędna jest integracja działań w trzech kluczowych obszarach:

Wzrostu gospodarczego i równomiernego podziału korzyści. Celem jest

osiągnięcie odpowiedzialnego, długookresowego wzrostu, który stanie się

udziałem wszystkich narodów i społeczności, ale osiągnięcie go wymaga

zintegrowanego podejścia do dzisiejszych, wzajemnie powiązanych globalnych

systemów gospodarczych.

Ochrony zasobów naturalnych i środowiska. Dla zachowania naszego

środowiskowego dziedzictwa i naturalnych zasobów dla przyszłych pokoleń

niezbędne jest opracowanie racjonalnych ekonomicznie rozwiązań, które

ograniczą zużycie zasobów, powstrzymają skażenie środowiska i ocalą

naturalne ekosystemy.

Rozwoju społecznego. Na całym świecie ludzie domagają się pracy, żywności,

edukacji, energii, opieki zdrowotnej, wody i systemów sanitarnych.

Odpowiadając na te potrzeby, międzynarodowa społeczność musi dołożyć

wszelkich starań, by nie zostało naruszone bogactwo kulturowej i społecznej

różnorodności oraz by wszyscy członkowie społeczeństw mieli instrumenty

pozwalające na kształtowanie własnej przyszłości.



37

W 1992 roku podczas Szczytu Ziemi w Rio de Janeiro opracowany został jeden z

najważniejszych dokumentów, związanych ze zrównoważonym rozwojem: „Agenda 21”, czyli

wszechstronny plan działania na wiek XXI dla Narodów Zjednoczonych, rządów i grup

społecznych w każdym obszarze, w którym człowiek ma wpływ na środowisko. W Szczycie

Ziemi uczestniczyli przedstawiciele 172 rządów, 2400 organizacji pozarządowych oraz 10000

dziennikarzy, zaś Agendę sygnowały 172 kraje, w tym Polska. W dokumencie znalazło się m.in.

stwierdzenie: „Ludzkość doszła do przełomowego momentu w historii. Kontynuując

dotychczasową politykę, przyczyniamy się do pogłębienia przepaści gospodarczej w

społeczeństwach i między państwami, rozszerzenia się sfer ubóstwa, głodu, chorób i

analfabetyzmu. Będziemy też powodować postępującą degradację środowiska naturalnego,

od którego zależy życie na Ziemi.” oraz wniosek w sprawie zmiany postępowania w przyszłości:

„Niezbędne są nowe sposoby inwestowania w przyszłość, aby w XXI w. osiągnąć globalny

zrównoważony rozwój. Zakres zaleceń waha się od nowych metod nauczania po nowe metody

wykorzystania surowców i uczestniczenia w tworzeniu zrównoważonej gospodarki. Ambicją

Agendy 21 jest bezpieczny i sprawiedliwy świat, w którym każda żywa istota będzie w stanie

zachować swą godność.” Określona tam zasada zrównoważonego rozwoju stała się w Polsce

w 1997 roku wymogiem konstytucyjnym.

Sprostanie wyzwaniom zrównoważonego rozwoju jest możliwe dzięki zintegrowaniu

polityki środowiskowej, gospodarczej i społecznej. Wymaga to traktowania zasobów

środowiska jak ograniczonych zasobów gospodarczych oraz wykorzystywania kapitału

przyrodniczego w sposób pozwalający na zachowanie funkcji ekosystemów w perspektywie

długookresowej a także systemowego podejścia do zarządzania zasobami terytorialnymi przy

współudziale i aktywnej partycypacji społeczności tam żyjącej.

9.2 Model terytorialnego zarządzania partycypacyjnego gminą

Zarządzanie gminą jest planowym procesem osiągania ładu przestrzennego,

społecznego i ekonomicznego właściwego dla poziomu rozwoju cywilizacyjnego w określonym

czasie. Proces ten ma charakter celowy, zmierzający do optymalizacji warunków życia na

danym obszarze.

Działania zarządcze prowadzące do osiągania ładu w przestrzeni jednostki samorządu

terytorialnego podlegają silnemu oddziaływaniu praw gospodarki rynkowej. Gminy i regiony

konkurują ze sobą na rynku ofert specyficznych produktów, jakimi są dobra przestrzenne.



38

Dobro sensu largo określa sposób zaspokojenia konkretnej potrzeby w postaci wytworów

materialnych oraz świadczonych usług. W rozpatrywanej sytuacji, dobrem przestrzennym

nazwiemy możliwości osiągania pożądanych korzyści dzięki zajęciu korzystnej lokalizacji na

danym terytorium. Konkurencja pomiędzy gminami, powiatami, regionami polega, zatem na

wykreowaniu specyficznego pakietu dóbr przestrzennych właściwych dla tego obszaru i

przedstawieniu oferty, czyli wiążącej propozycji użytkowania konkretnych walorów. Działania

marketingowe na rynku gminnych dóbr przestrzennych nierozerwalnie wiążą się z ciągłym

procesem pokonywania barier (politycznych, przyrodniczych, organizacyjnych,

funkcjonalnych, społecznych, kulturowych, psychologicznych), które ograniczają szanse

zdobywania przewagi konkurencyjnej. Inaczej ujmując przedstawione zagadnienia - rozwój

gminy jest ciągłym procesem pokonywania barier, które ograniczają osiąganie ładu

przestrzennego, ekonomicznego, społecznego.

Przedstawione założenia prowadzą w konsekwencji do przygotowania użytecznego

narzędzia umożliwiającego diagnozowanie i ocenę stosowanego sposobu zarządzania

przestrzenią gminy. Konsekwentne działania powinny w rezultacie doprowadzić do

wykreowania synergicznej marki miejsca.

Zastosowanie koncepcji marketingowych w procesie zarządzania gminą stanowi

poważne wyzwanie praktyczne dla liderów jednostek samorządu terytorialnego. Bogate

doświadczenia dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach silnej konkurencji

rynkowej zaowocowały nowymi ideami w dziedzinach aktywności społecznej, gdzie zysk nie

jest podstawowym kryterium podejmowanych działań, ale zarazem zarządzanie przestrzenią

musi uwzględniać racjonalność i efektywność ekonomiczną. Gminy funkcjonują w otoczeniu

innych jednostek terytorialnych, rywalizujących pomiędzy sobą o środki inwestycyjne, kapitał

intelektualny, znaczące wydarzenia, rynki zbytu dla wytwarzanych produktów (uzdrowiska,

ośrodki konferencyjne, miejsca targowe, obszary letniskowe, itp.).

Prowadzenie efektywnej polityki w zakresie gospodarki i przestrzeni wymaga

przygotowania skutecznych instrumentów, niezbędnych w zarządzaniu gminą. Mając na

uwadze wskazane cele, opracowano model partycypacyjnego zarządzania gminą (Rys. 8).



39

Rys. 8: Model terytorialnego zarządzania partycypacyjnego gminą.

Źródło: opracowanie własne.

Zaproponowana koncepcja ma charakter uniwersalny, ponieważ można ją wykorzystać

dla każdej gminy. Należy jednak podkreślić, że każde terytorium, niezależnie od skali

analizowanych zjawisk, posiada własną specyfikę i niepowtarzalność, wynikającą z cech

środowiska geograficznego, w którym jest zlokalizowane. Tę indywidualność można określić,

jako genius loci, milieu. Zatem uniwersalna forma modelu partycypacyjnego zarządzania

gminą powinna być wypełniona indywidualną treścią, będącą wytworem danej społeczności i

środowiska jej życia. Koncepcja modelu została opracowana dla liderów samorządu

terytorialnego, którzy odpowiadają za zarządzanie gminą w warunkach konkurencji

regionalnej.

Omawiany model jest użytecznym narzędziem analizy i oceny zjawisk zachodzących na

danym obszarze, ponieważ jego struktura ujmuje w prosty schemat całość złożonych

zagadnień dotyczących zarządzania gminą. Zaproponowany schemat ma przede wszystkim

aplikacyjny charakter. Zaproponowany układ modelu pozwala z jednej strony, zrozumieć

złożone zagadnienia gospodarowania gminą, i umożliwia wyznaczenie optymalnego kierunku

rozwoju gminy, który jest efektem aktywnej partycypacji społecznej w procesie podejmowania

decyzji strategicznych.

W zarządzaniu gminą rozwojowymi celami priorytetowymi muszą być:

poprawa warunków życia mieszkańców,

rozwój społeczno-ekonomiczny,

ład w organizacji przestrzeni gminy.



40

Drogą wiodącą do realizacji tych celów powinno być wykreowanie marki miejsca,

której budowanie odbywa się w długim okresie, wymaga konsekwencji w działaniu i

oryginalnego, twórczego myślenia. Znaczenie marki danego terytorium jest zbliżone do użycia

tego pojęcia w marketingu przedsiębiorstw komercyjnych. Najczęściej w pojęciu marki zwraca

się uwagę na identyfikację firmy i odróżnienie jej spośród konkurencji.

W praktyce zarządzania prowadzonego przez jednostki samorządu terytorialnego

często powraca pytanie – Czy gmina może być marką? Oczywiście tak, pod warunkiem

jednoznacznej identyfikacji i niepodważalnej reputacji danego terytorium. Kreowanie marki

miejsca jest kluczowym celem polityki jednostek samorządu terytorialnego, nazywanej także

w literaturze przedmiotu zarządzaniem zintegrowanym. Jednak pominięcie aktywnej

partycypacji społecznej może doprowadzić do ograniczonej skuteczności podejścia

zintegrowanego. Dlatego też zarządzanie zintegrowane musi być warunkiem koniecznym do

wprowadzania zarządzania partycypacyjnego. Dopiero kompleksowe, synergiczne i

innowacyjne powiązanie zarządzania integracyjnego i partycypacji społecznej może

uruchomić pożądane mechanizmy pozwalające osiągnąć innowacyjne cele rozwoju

gospodarczego.

Dla skuteczności partycypacyjnego zarządzania gminą niebagatelne znaczenie ma typ

społeczności lokalnej ze względu na posiadane standardy wpływu na kierunki rozwoju

jednostki samorządu terytorialnego. Do podstawowych typów społeczności lokalnej zaliczono:

typ A – społeczności lokalne buntownicze, gdzie normą społeczną jest wpływ

na rozwój lokalny bez względu na stanowisko władz;

typ B – społeczności lokalne stabilne, gdzie normą społeczną jest aktywny

wpływ na rozwój lokalny, lecz przy uwzględnieniu roli władz lokalnych w

zarządzaniu przestrzenią oraz niewykraczanie poza normy prawne państwa

demokratycznego;

typ C – społeczności lokalne wycofujące się, gdzie normą społeczną jest

odsunięcie się od możliwości decydowania o kierunkach rozwoju jednostki

terytorialnej.

Istotna grupa zagadnień zamieszczonych w modelu partycypacyjnego zarządzania

gminą dotyczy organizacji jednostki samorządu terytorialnego, czyli zespołu ludzi

bezpośrednio odpowiedzialnych za przygotowanie i wdrożenie właściwej koncepcji rozwoju

gminy. Organizacja powinna posiadać właściwą charakterystykę, umożliwiającą sprawne



41

działanie. W tej części rozważań warto zwrócić uwagę, że efektywną kulturę organizacji

wyznaczają m.in. takie czynniki jak:

czytelny podział ról i zadań w obrębie organizacji,

zbiór norm i postaw wpływających na opinię o organizacji,

zasady awansu pracowników, współpracy i rozwiązywania problemów na

wszystkich szczeblach zarządzania jednostką osadniczą,

wyraźnie wyznaczony cel działania nazywany misją organizacji bądź zadaniami

w obrębie konkretnego przedsięwzięcia.

Sprawnie działająca organizacja nie osiągnie zamierzonych celów bez rozsądnego,

przewidującego lidera (wójta). Zadaniem wójta jest mobilizowanie personelu wokół zamierzeń

zespołowych, przy minimalizacji zachowań egoistycznych. Planowanie strategiczne należy

traktować jako podstawowe instrumentarium zarządzania gminą.

W procesie konstruowania marki miejsca ważną rolę odgrywa analiza środowiska

wewnętrznego i zewnętrznego danej gminy. Każda społeczność lokalna funkcjonuje, bowiem

w pewnym układzie odniesienia. Samowystarczalność bądź całkowita hegemonia pojedynczej

gminy praktycznie nie występują. Dlatego też liderzy jednostek samorządu terytorialnego

powinni poszukiwać partnerów np. w zakresie podejmowanych przedsięwzięć inwestycyjnych,

tworzenia lobby gospodarczego, opracowania strategii promocyjnej, przeprowadzania badań

rynkowych, tworzenia projektów badawczych, itp. Szczególną uwagę należy poświęcić

obszarom, które oferują dobra o profilu podobnym do przygotowanej oferty gminnej, bądź są

w stanie je przygotować i zaoferować inwestorom w najbliższym czasie. Potencjalne

zagrożenie stanowią również terytoria posiadające w swych zasobach produkty substytucyjne.

Informacje pozwalające skonstruować rzetelny obraz środowiska działania muszą być

zbierane systematycznie, a ich opracowanie i analiza mogą zostać przeprowadzone tylko w

ramach metody naukowej. Parametry badawcze muszą być precyzyjnie zdefiniowane.

Zbierania danych nie można przeprowadzić, jeżeli pominiemy reprezentatywność,

sprawdzalność, weryfikację i wiarygodność materiałów. Zastosowanie metodologii naukowej

w analizie środowiska działania daje gwarancję otrzymania poprawnych wyników, które z kolei

są podstawą podejmowania decyzji strategicznych.

Przygotowanie oferty terytorialnej powinno opierać się na zintegrowanym i

precyzyjnym określeniu produktu, ceny, miejsca, czyli sposobu dystrybucji oraz promocji.

Produkt gminy (produkt terytorialny), nazywany także produktem-miejsce, posiada złożoną



42

strukturę wewnętrzną, zdeterminowaną w dużym stopniu przez lokalizację w środowisku

geograficznym. Tworzą go elementy materialne i niematerialne, mierzalne i ulotne,

obiektywne i subiektywne. Gminę rozumie się także, jako megaprodukt, czyli wzajemnie

powiązaną i ustrukturalizowaną formę produktów materialnych i usług dostępnych na

obszarze gminy dla różnych grup użytkowników. Konsumpcja megaproduktu jest związana z

konkretną lokalizacją i pozwala na uzyskanie dodatkowych korzyści. Wiele produktów

tworzących megaprodukt gminy nie daje się jednoznacznie zdefiniować, a możemy do nich

zaliczyć wizerunek, lokalny klimat kulturowy, tradycje przedsiębiorczości, zdolność do

samoorganizacji przestrzennej, stereotypy, itp.

Finalnym etapem omawianej polityki jednostek samorządu terytorialnego (Rys. 8) jest

zbudowanie silnej marki miejsca. Przez markę gminy należy rozumieć ideę, która określa

tożsamość obszaru poprzez takie cechy jak: unikatowość, odrębność, oryginalność,

przejrzystość, spójność, konsekwencję, status, przynależność. Wspomniano już, że warunkiem

koniecznym skutecznego zarządzania gminą jest podejście zintegrowane, natomiast

warunkiem wystarczającym efektywnego osiągania celów rozwojowych jest ujęcie

partycypacyjne.

Wprowadzanie mechanizmów partycypacyjnych powinno opierać się na trzech,

następujących kryteriach:

pierwszeństwa – budowanie oferty terytorialnej powinno doprowadzić gminę

do pozycji lidera w danej dziedzinie. Oryginalny, kształtowany po raz pierwszy

pomysł powoduje, że gmina jest postrzegane jako pionierska w konkretnym

segmencie. Odwaga i dynamika prowadzonych działań stwarzają realne

możliwości osiągnięci przewagi konkurencyjnej. Wówczas inne jednostki

samorządu terytorialnego będą tylko naśladowcami;

postępu – ewolucja środowiska życia mieszkańców gminy powinna zakładać

przechodzenie od stanów prostszych do poziomu o coraz lepszej jakości i

doskonalszego zorganizowania przestrzeni pracy, zamieszkania, edukacji,

wypoczynku, kultury. Przez postęp należy także rozumieć powiększanie zakresu

partycypacji społecznej, oraz wypracowanie sprawnych zasad porozumiewania

się i osiągania konsensusu pomiędzy sektorem społecznym, gospodarczym i

politycznym;

piękna – czyli podejmowane działania i planowane efekty powinny

charakteryzować się precyzją, proporcjonalnością, harmonią wszystkich



43

elementów tworzących całość realizowanych przedsięwzięć. Zatem w modelu

partycypacyjnego zarządzania gminą, nie należy kojarzyć piękna z

subiektywnym przeżyciem, ale z precyzyjnym konstruowaniem całości, która

powinna racjonalnie i skutecznie funkcjonować.

Omówiony model powinien być użytecznym narzędziem w strategicznym zarządzaniu

gminą. Jego innowacyjność polega na praktycznym upodmiotowieniu mieszkańców gminy. Są

oni gospodarzami danego terytorium i jednocześnie odpowiadają za przygotowanie

konkurencyjnej oferty terytorialnej. W wyniku zaangażowania mieszkańców w przygotowanie

i realizację planów strategicznych powinna zostać wykreowana marka miejsca. Tożsamość,

oryginalność, unikatowość gminy są jej cechą, ale jednocześnie tworzą niepowtarzalną

wartość utylitarną. Jej znaczenie będzie zależne od skuteczności zarządzania integracyjnego,

oraz od innowacyjności partycypacji społecznej.

9.3 Grupy producentów rolnych jako narzędzie w zarządzaniu

rozwojem zrównoważonym gminy wiejskiej

Grupy producentów rolnych mogą być cennym narzędziem zwiększenia ekonomicznej

efektywności rolnictwa. Zgodnie z art. 2 ustawy o grupach producentów rolnych i ich

związkach oraz o zmianie innych ustaw, celem zrzeszania producentów rolnych (zarówno osób

fizycznych, osób prawnych i jednostek organizacyjnych nieposiadających osobowości prawnej)

mogą być:

dostosowanie produkcji rolnej do warunków rynkowych,

poprawa efektywności gospodarowania i planowania produkcji,

koncentracja podaży i poprawa dystrybucji produktów rolnych, a także

ochrona środowiska naturalnego.

Idea grup producentów rolnych związana jest z faktem, iż na rynku produkcji żywności,

w relacjach między producentami rolnymi a przemysłem spożywczym typowym zjawiskiem

jest rynek nabywcy, a więc rynek o silniejszej, niekiedy monopolistycznej pozycji podmiotów

zajmujących się przetwórstwem, kupujących dobra wytworzone w procesie produkcji rolnej.

W takich warunkach budowanie pozycji konkurencyjnej przez indywidualne gospodarstwa

rolne jest niezwykle trudne:



44

brak wystarczających możliwości przygotowania do sprzedaży dużych partii

jednolitego towaru wysokiej, powtarzalnej jakości,

brak możliwości osiągnięcia korzyści skali, czego konsekwencją powinno być

oferowanie produktów po możliwie niskich cenach ale z zachowaniem

opłacalności produkcji rolnej,

brak możliwości zapewnienia ciągłości dostaw,

brak możliwości stosowania skutecznych narzędzi promotion-mix.

Wyróżnić można następujące korzyści, jakie osiąga indywidualne gospodarstwo rolne

funkcjonując w ramach grupy producenckiej:

stosowanie jednolitej technologii produkcji i przechowywania oraz jednolitego

materiału hodowlanego, a w konsekwencji poprawa jakości i opłacalności

produktu,

stworzenie marki produktu, która ma szansę być identyfikowaną na rynku,

obniżenie kosztów produkcji poprzez wspólny zakup środków produkcji rolnej i

możliwość korzystania ze wspólnego parku maszynowego,

zwiększenie pozycji konkurencyjnej w relacjach z kontrahentami, w tym

możliwość wyeliminowania pośredników handlowych,

dyfuzja innowacji pomiędzy rolnikami działającymi w grupie producenckiej.

Zasady organizowania i działania grup producentów rolnych wskazują, że narzędzie

jakim są grupy powinno być stosowane przede wszystkim względem małych producentów.

Warto zaznaczyć, że zgodnie z pkt. 3 art. 3.1 ustawy o grupach producentów rolnych i ich

związkach oraz o zmianie innych ustaw, żaden z członków grupy nie może mieć więcej niż 20%

głosów na walnym zgromadzeniu lub zgromadzeniu wspólników, zależnie od przyjętej formy

organizacyjno-prawnej. Co ważne, grupę tworzyć mogą wyłącznie producenci jednego

produktu rolnego, przy czym wartość sprzedaży tego produktu musi być dominująca w

strukturze przychodów członków grupy producenckiej. Minimalna liczba członków grupy

producentów rolnych wynosi 5. Spółdzielnie rolnicze, jeżeli spełniają powyższe warunki,

również mogą działać jako grupy producentów rolnych. Zgodnie z art. 12.1 cytowanej

wcześniej ustawy, nadzór nad działalnością grupy producentów rolnych sprawuje marszałek

województwa właściwy ze względu na siedzibę grupy.

W bieżącym okresie programowania Unii Europejskiej na lata 2014-2020, w zakresie

wsparcia polskiego rolnictwa przewidziano kontynuację pomocy z wykorzystaniem narzędzia,



45

jakim są grupy producenckie. W Programie Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2014-2020

zaprojektowano działanie 9 Tworzenie grup i organizacji producentów, poddziałanie 9.1

Tworzenie grup i organizacji producentów w rolnictwie i leśnictwie. W ramach poddziałania

przewidziano wsparcie grup producenckich utworzonych od 1 stycznia 2014 r. Wsparcie

stanowić będzie procentowy ryczałt od wartości przychodów netto grupy producentów

rolnych, pochodzących ze sprzedaży produktów wytworzonych w gospodarstwach rolnych jej

członków i sprzedanych odbiorcom niebędącym członkami grupy. Pomoc przyznawana będzie

w okresie pierwszych 5 lat funkcjonowania grupy od dnia rejestracji.

10. Planowanie i ocena inwestycji samorządowych

Ocena opłacalności i efektywności zadań inwestycyjnych realizowanych przez

samorząd terytorialny jest złożonym procesem. Po pierwsze, odnosi się do zagadnienia

celowości, czy inaczej oszczędności, a więc oceny racjonalnego wykorzystania zasobów,

którymi dysponuje gmina do realizacji założonych celów inwestycyjnych (Czy założone cele

inwestycyjne mają sens?). Ocena celowości to jeden z podstawowych elementów ogólnej

oceny gospodarki finansowej jednostek samorządu terytorialnego. Dzięki ocenie celowości

można stwierdzić, w jakim stopniu gospodarka finansowa jest zgodna ze strategią działalności

samorządu, przyjętymi celami strategicznymi i pozwalającymi je urzeczywistnić zadaniami. Po

drugie, wiąże się z kwestią wydajności, a więc efektywnego wydatkowania środków na

działania inwestycyjne, w ramach założonych celów (Czy zaplanowane działania inwestycyjne

rzeczywiście realizowano? Czy wydatkowano na nie zaplanowane środki finansowe?). Po

trzecie wreszcie, oznacza badanie skuteczności, a więc sprawdzenie, czy dzięki zrealizowanym

działaniom inwestycyjnym osiągnięto założone cele inwestycyjne (Czy dzięki faktycznie

zrealizowanym działaniom inwestycyjnym osiągnięto założone cele inwestycyjne? Czy

działania były społecznie użyteczne?).

Wskazać należy na strategiczny, długookresowy charakter decyzji inwestycyjnych

samorządu terytorialnego. Podkreślić trzeba, że decyzje te:

wiążą się ze zmianami wielkości i jakości infrastruktury komunalnej,

mają na celu pozyskanie gruntów pod rozwijaną i modernizowaną

infrastrukturę komunalną,



46

oznaczają nabycie aktywów finansowych, umożliwiających sfinansowanie

rozwoju i modernizacji infrastruktury komunalnej w przyszłości.

Budowanie przewagi konkurencyjnej samorządów następuje przede wszystkim

poprzez właściwe decyzje inwestycyjne. Podkreśla się, że każda inwestycja powinna być

oceniona w dwóch wymiarach. Po pierwsze, należy wskazać, czy dzięki inwestycji osiągnięto

założone cele społeczne. Po drugie, warto ocenić, jakim kosztem osiągnięto wspomniany cel.

Warto pamiętać, aby efektywność samorządowych inwestycji infrastrukturalnych oceniać z

perspektywy:

generowania i alokowania zasobów niezbędnych do realizacji inwestycji,

poszanowania prawa równego dostępu do zasobów koniecznych do

przeprowadzenia inwestycji,

korzyści osiąganych przez bezpośrednich beneficjentów inwestycji, i wreszcie

społecznego i gospodarczego oddziaływania inwestycji na środowisko lokalne.

Kluczowym w procesie planowania inwestycji w gminie jest dostęp do informacji, w

tym informacji finansowej. Podstawowym źródłem informacji wykorzystywanej w analizie

gospodarki finansowej jednostek samorządu terytorialnego są uchwały budżetowe i

sprawozdania z wykonania budżetu. Podkreśla się ogromne znaczenie dostępności i jakości

owej informacji. Wskazuje się, że wszelkie decyzje samorządu nie mogą mieć charakteru

intuicyjnego, nie mogą być podejmowane bez dostępu do wspomnianej informacji i bez jej

analizy.

11. Marketing terytorialny

Nowoczesny sposób myślenia w zarządzaniu przestrzenią gminy oraz w stymulowaniu

jej rozwoju gospodarczego sięga przede wszystkim do koncepcji marketingu społecznego i

organizacji typu non-profit. W efekcie, liczne doświadczenia badawcze i praktyczne przyniosły

nowe rozwiązania w postaci marketingu urbanistycznego, komunalnego, regionów, obszarów,

miejsca, terytorialnego czy turystycznego. Podstawą opracowania wymienionych koncepcji

jest niezmiennie kreowanie produktów, które są silnie zdeterminowane lokalizacją w

przestrzeni, gdzie walory konkretnego obszaru stają się ofertą rynkową. Przedstawione

założenia doprowadziły do sformułowania definicji marketingu terytorialnego, który jest

narzędziem zarządzania rozwojem jednostki terytorialnej w taki sposób, aby swego rodzaju



47

złożony megaprodukt, jakim jest np. gmina, czy region zaspokoił zidentyfikowane i

antycypowane potrzeby klientów w zamian za uzyskane korzyści dla właściwego obszaru,

traktowanego jako terytorialnie określony upodmiotowiony „zbiór” mieszkańców lub

terytorialny system społeczny. W literaturze przedmiotu stosuje się najczęściej formułę

marketingu terytorialnego, będącego uogólnioną wersją dla różnych, specyficznych jednostek

przestrzennych (miasto, gmina, region, kraj, itp.). Pomimo powszechnie przyjmowanego

terminu marketing terytorialny należy wspomnieć, o propozycji pracowników Uniwersytetu w

Groningen, którzy używali określenia geographical marketing. Marketing geograficzny

uwzględnia, bowiem każdą skalę przestrzenną analizowanego terytorium oraz wskazuje na

szczególnie złożony charakter relacji społecznych, ekonomicznych i przyrodniczych

zachodzących w środowisku życia człowieka. W dalszej części opracowania będzie stosowane

pojęcie marketingu terytorialnego, który wraz z geomarketingiem (gromadzenie i analiza

informacji geograficznych, umożliwiających optymalizację decyzji lokalizacyjnych

podejmowanych przez podmioty gospodarujące) wyznacza zakres metodyczny i praktyczny

właśnie marketingu geograficznego.

Rys. 9: Marketing geograficzny.


Można zatem przyjąć, że marketing terytorialny gminy jest procesem zarządzania

przestrzenią, którego celem jest poprawa jakości życia mieszkańców określonej jednostki

administracyjnej. Wśród wielu dziedzin jakie obejmuje koncepcja marketingu terytorialnego

należy zwrócić uwagę na metodologię przygotowania strategii marketingowej gminy oraz na

procedury konstruowania wizerunku obszaru.

Pojęcie „strategia” ma charakter historyczny a jej zakres przedmiotowy zmieniał się w

czasie. Pierwotne znaczenie wywodzi się ze starożytnej Grecji, gdzie oznaczało dziedzinę sztuki

wojennej, której zadaniem jest przygotowanie i prowadzenie wielkich operacji militarnych a

celem osiągnięcie zwycięstwa. Strategiem nazywano wodza armii. Inne, o charakterze bardziej

ogólnym pojęcie zawiera stwierdzenie, że strategia to proces wyznaczania celów w długim

okresie oraz sposobów i środków niezbędnych do zrealizowania tych zamierzeń, przy pewnych

kryteriach efektywności działania. Miarą osiągania celów są odpowiednio dobrane wskaźniki

(np. wygranie bitwy, opanowanie pewnego segmentu rynkowego, zwiększenie poziomu zysku,



48

zdanie egzaminu). Formułowanie celów wynika z sytuacji problemowych, kiedy jesteśmy

niezadowoleni z aktualnego stanu lub oczekiwanego poziomu przewidywanych zjawisk. W

omawianym kontekście problemowym strategia wiąże się z procesem kreowania oferty

terytorialnej gminy.

Współcześnie strategia marketingowa gminy ma bardzo złożony charakter.

Formułowanie zamierzeń strategicznych jest działaniem z pogranicza nauki i sztuki. Nauki,

ponieważ stosujemy systematyczne metody zbierania informacji, odkrywania powiązań

pomiędzy zjawiskami oraz modelowania rzeczywistości. Sztuki, ponieważ wymaga twórczego,

niekonwencjonalnego sposobu myślenia, opuszczenia uczęszczanych dróg oraz

przełamywania istniejących schematów. Wyznaczając cele strategiczne tworzymy swego

rodzaju abstrakcje (idee), czasami o bardzo zawikłanej charakterystyce. Takie ogólne,

oryginalne sformułowania wymagają przetłumaczenia na język praktycznych działań, na zbiór

zachowań rynkowych. Zatem abstrakcja musi uzyskać formę konkretu, który będzie zrozumiały

dla podmiotów działających oraz odbiorców rynkowych (klientów). Abstrakcyjne założenia

muszą być także przetłumaczone na język kolejnych etapów postępowania, gdzie konkretem

stają się sposoby realizacji celów i zastosowane środki. Aby mieć możliwości dokonania oceny

trafności przyjmowanych zamierzeń (od myśli do konkretu), należy określić poziom

efektywności, który będzie miernikiem osiągania celów. Potwierdzeniem trafności przyjętych

rozwiązań powinno być osiągnięcie sukcesu czyli realizacja założonego poziomu efektywności

przedsięwzięć podejmowanych przez władze gminy.

Do zakresu marketingowej strategii gminy zalicza się analizę atutów i słabości na

istniejących i potencjalnych rynkach konsumpcyjnych i inwestycyjnych, pozycję i udział w

rynku jaki zamierzają osiągnąć zarządzający jednostkami samorządu terytorialnego, misję

gminy oraz programy działań zmierzające do zrealizowania celów. Cele strategiczne osiągane

są w poprzez zarządzanie strategiczne, tzn., proces optymalnego gospodarowania zasobami

ludzkimi, finansowymi i materialnymi, który powinien doprowadzić do osiągnięcia

zakładanych celów rozwojowych gminy. Do podstawowych etapów zarządzania

strategicznego należą: formułowanie celów, wprowadzanie w życie przyjętych założeń,

kontrola realizacji wykonywanych zadań, obserwacja otoczenia i środowiska wewnętrznego.

Przystępując do przygotowania zamierzeń strategicznych trzeba odpowiedzieć na kilka

ważnych pytań:

co i dlaczego chcemy osiągnąć?



49

kto będzie wykonywał poszczególne zadania?

w jaki sposób i przy pomocy jakich narzędzi będziemy realizować poszczególne

cele?

jakie poniesiemy koszty?

jakie zamierzamy osiągnąć efekty i jak je zmierzymy?

Konstruowanie strategii marketingowej gminy przebiega zgodnie z procedurą

planowania strategicznego. Procedura ta ma postać scenariusza następujących po sobie

kroków, tzn.:

diagnoza stanu istniejącego – stanowi podstawowy i niezbędny warunek

jakichkolwiek opracowań prognostycznych,

analiza SWOT – uporządkowanie zebranego materiału według atutów i słabości

danej organizacji oraz możliwości i zagrożeń w środowisku zewnętrznym,

identyfikacja celów rozwojowych – jest to odpowiedź na pytanie „Co chcemy

osiągnąć w przyszłości?”,

hierarchia celów – ustalenie istotności poszczególnych zamierzeń oraz wybór

tych najważniejszych,

scenariusz wariantowy – pozostawienie możliwości wyboru określonej

sekwencji działań,

potencjalne konflikty – przewidywanie sytuacji problemowych, które mogą się

pojawić w trakcie realizacji programu,

wykonanie zamierzeń strategicznych – wskazanie wykonawców

odpowiedzialnych za realizację poszczególnych celów oraz przeprowadzenie

wstępnej kalkulacji kosztów planowanych przedsięwzięć,

ocena efektów – określenie parametrów, które powinny stanowić wymierną

ocenę zakresu realizacji strategii oraz sposobów prowadzenia obserwacji

procesu urzeczywistniania podejmowanych zamierzeń.

Przedstawione etapy planowania strategicznego są tradycyjnym, najczęściej

stosowanym podejściem badawczym i planistycznym. Warto zapamiętać jednak ostrzeżenie

dla osób zajmujących się planowaniem strategicznym, by nie trzymały się bezkrytycznie

przyjętych założeń. Podczas pracy nad strategią można być pewnym jednego, że danego dnia

stanie się coś zupełnie nieprzewidzianego. Strategia marketingowa gminy nie może być

bezspornym rozstrzygnięciem, wskazującym jak będzie rozwijać się gmina i wybrane docelowe

segmenty rynkowe. W dokumentach strategicznych przyjmuje się zazwyczaj jeden z wielu



50

możliwych wariantów i pozostaje kwestią otwartą, co by się działo gdybyśmy wybrali inną

drogę postępowania? Podejmowanie decyzji to kolejne, bardzo ważne zagadnienie

zarządzania strategicznego. Podjęcie decyzji oznacza przyjęcie odpowiedzialności za dalszy

bieg wypadków i wydaje się, że im więcej posiadamy informacji tym łatwiejsze i pewniejsze

jest rozstrzyganie złożonych problemów. Zazwyczaj jednak przedłużanie procesu analizy oraz

poszukiwanie absolutnej pewności powoduje, że pozostajemy zdecydowanie w tyle za

podejmującą ryzyko konkurencją.

Opracowanie i realizacja strategii marketingowej gminy są połączeniem nauki i sztuki.

Wymagają one solidnego przygotowania metodycznego oraz kreatywnego myślenia opartego

na wyobraźni i intuicji planistycznej.

Traktowanie gminy jako dobra rynkowego należy do kanonu studiów z zakresu

zarządzania, ekonomiki przestrzeni, marketingu terytorialnego. Konkurencja gmin i regionów

stała się zjawiskiem powszechnym i nie budzi dzisiaj większych wątpliwości. Lokalizacja,

miejsce są produktami o złożonej strukturze funkcjonalnej. Gminy są produktami, które

konkurują ze sobą poziomem użyteczności określonego obszaru. Rynek dóbr terytorialnych

oraz ich konkurencyjność stały się faktem. Dlatego też kształtowanie wizerunku gminy jest

conditio sine qua non nowoczesnej gospodarki, a nie tylko przejściową modą w zarządzaniu

jednostkami administracyjnymi. Wykorzystywanie wizerunku gmin w konkurowaniu ofertami

terytorialnymi związane jest także z przejściem organizacyjnym, tzn. zastępowaniem

administrowania przestrzenią przez zarządzanie przestrzenią.

Zarządzanie polega przede wszystkim na takim wykorzystywaniu zasobów organizacji,

aby w sposób racjonalny i efektywny osiągnąć założone cele. Administrowanie jest natomiast

działalnością organizatorsko-wykonawczą o charakterze ciągłym i uporządkowanym, należy

do czynności pomocniczych w organizacji, aczkolwiek niezbędnych do jej istnienia i działania.

Sprawność działania organizacji regulują w głównej mierze przepisy prawa i sformalizowane

zasady działania. W administrowaniu dominuje wykonywanie poleceń według przyjętych

regulaminów, natomiast kreowanie nowych rozwiązań i wyobraźnia strategiczna mają tutaj

zdecydowanie mniejsze znaczenie. Zarządzanie i administrowanie przestrzenią nie są

sprzecznymi pojęciami i nie wykluczają się wzajemnie. Trzeba je traktować jako uzupełniające

się elementy całości organizacyjnych. Należy zatem stwierdzić, że kształtowanie wizerunku

gminy w warunkach administrowania przestrzenią nie było koniecznością. Natomiast przejście

do zarządzania przestrzenią w otoczeniu konkurencji rynkowej wymaga wykorzystania



51

koncepcji marketingu terytorialnego, w tym mechanizmów skutecznego zarządzania

wizerunkiem gminy.

Wizerunek gminy jest sumą poglądów, postaw i wrażeń jakie osoba lub grupa

społeczna ma w stosunku do gminy. Kształtowanie pozytywnego wizerunku gminy stanowi

finalny cel działalności promocyjnej zarządzających jednostkami samorządu terytorialnego.

Drogą prowadzącą do tego celu powinno być określenie treści użytecznych pojęć. Ich układ

uporządkowany hierarchicznie może wyznaczać kolejne poziomy myślenia istotne w procesie

zarządzania wizerunkiem gminy.

W pierwszej kolejności, należy przyjąć za pewnik, że gmina jest faktem społeczno-

gospodarczym posiadającym historyczną lokalizację w środowisku geograficznym. Mamy

zatem do czynienia ze stanem gminy, czyli obiektywnie istniejącą rzeczywistością, na którą

składają się przestrzeń, gospodarka, przyroda, społeczeństwo, etc.

Historycznie i geograficznie określoną gminę można scharakteryzować ze względu na

przyjęte kryteria. Powstaje wówczas opisanie gminy, czyli obiektywne odzwierciedlenie

(opisanie, charakterystyka) stanu rzeczywistego gminy, na który składają się m.in.:

historia obszaru,

charakterystyka społeczności lokalnej,

dorobek kulturowy,

dziedzictwo obszaru,

pozycja konkurencyjna gminy.

Kolejnym ważnym określeniem, a jednocześnie koniecznym etapem kształtowania

wizerunku obszaru jest zdefiniowanie tożsamości gminy. W literaturze przedmiotu traktuje

się ją jako kompleksowy i wielowymiarowy zbiór informacji ukształtowany w wyniku

długotrwałego, planowego, racjonalnego działania polegającego na przekonywaniu i

upowszechnianiu w otoczeniu charakterystycznych cech, właściwości oraz funkcji gminy. W

ten sposób tożsamość gminy powinna być najpierw zidentyfikowana, a następnie celowo

kształtowana.

Na wyższym poziomie zarządzania wizerunkiem znajduje się omawiany wcześniej

obraz gminy. Z praktycznego punktu widzenia obrazem gminy jest suma powtarzalnych oraz

istotnych elementów formalnych i treściowych, za pomocą których gmina prezentuje swoje

walory na zewnątrz, a także do wewnątrz, uzyskując w ten sposób jednoznaczną identyfikację

i odróżnienie od innych obszarów.



52

Końcowym etapem działań w ujęciu marketingu terytorialnego jest kształtowanie

wizerunku gminy, który jest całokształtem subiektywnych wyobrażeń rzeczywistości, które

wytworzyły się w ludzkich umysłach jako efekt percepcji oraz oddziaływania środków

masowego przekazu i nieformalnych przekazów informacyjnych.

Zaprezentowany zakres podstawowych określeń oraz ich aplikacyjny układ

hierarchiczny pozwalają określić właściwy porządek myślenia w kontekście kształtowania

wizerunku gminy (Rys. 10).

Rys. 10: Kształtowanie wizerunku gminy.


Zamieszczony schemat nazwany subiektywnym odczytywaniem rzeczywistości

umożliwia jednocześnie syntetyczne ujęcie procesu kształtowania wizerunku gminy. Składają

się nań następujące elementy:

tożsamość gminy, czyli odkrywanie idei gminy,

obraz gminy, czyli prezentowanie idei gminy,

wizerunek gminy, czyli odczytywanie idei gminy.

Dotychczasowe rozważania wyraźnie pokazują, że zarządzanie wizerunkiem gminy nie

jest zbiorem pojedynczych prostych czynności. Ostateczny rezultat podejmowanych działań

uzależniony bywa od rzetelnie dokonanych obserwacji, od kreatywnego i nieschematycznego

myślenia, od intuicji, od posiadanego doświadczenia. Zarządzanie wizerunkiem gminy

powinno być zatem spójną kompozycją sztuki, nauki i praktyki. Wizerunku gminy nie należy

traktować wyłącznie jako kategorii teoretycznej, czy jako relacji o charakterze



53

psychologicznym. Posiada on bowiem realną wartość ekonomiczną. Wizerunek gminy

oddziałuje na kształtowanie cen materialnych dóbr terytorialnych i usług. Jest on także silnie

powiązany z marką miejsca.

12. Bibliografia

Basińska-Zych A., Lubowiecki-Vikuk A.P., 2010, Interwencjonizm samorządowy

w obszarze turystyki i rekreacji w wybranych państwach Unii Europejskiej, Acta

Scientiarum Polonorum Oeconomia, 2010, t. 9, Nr 4, s. 25-37.

Czornik M., 2005, Promocja miasta, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.

Karola Adamieckiego, Katowice.

Domański T., 2006, Skuteczna promocja miasta i regionu podstawowym

zadaniem marketingu terytorialnego, w: Red. T. Markowski, Marketing

terytorialny, Studia KPZK PAN, t. CXVI.

Filipiak B., 2011, Finanse samorządowe. Nowe wyzwania bieżące i

perspektywiczne, Difin, Warszawa.

Gaczek W.M., 2003, Zarządzanie w gospodarce przestrzennej, Oficyna

Wydawnicza Branta, Bydgoszcz-Poznań.

Glińska E., Florek M., Kowalewska A., 2009, Wizerunek miasta: Od koncepcji do

wdrożenia, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.

Grupy producenckie krok po kroku: Kodeks dobrych praktyk, Urząd

Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego, źródło:

https://www.umww.pl/attachments/article/38315/PL%20-%20Grupy%20

producenckie%20Krok%20po%20Kroku.pdf, dostęp: 2015-10-05.

Kaczmarek J., 2004, Zarządzanie przestrzenią miasta, czyli „butelka

marketingowa”, w: Red. J. Słodczyk, Rozwój miast i zarządzanie gospodarką

miejską, Uniwersytet Opolski, Opole, s. 515-526.

Kaczmarek J., 2010, Zarządzanie wizerunkiem miasta – uwagi heurystyczne,

Studia Miejskie, Nr 1, s. 29-38.

Kaczmarek J., 2012, Egzo- i endogeniczna gospodarka turystyczna jako przykład

kreowania i zarządzania przestrzenią w mieście, Studia Miejskie, Nr 7, s. 17-28.

Kaczmarek J., Liszewski S., Włodarczyk B., 2006, Strategia rozwoju turystyki w

Łodzi, ŁTN, Łódź.

https://www.umww.pl/attachments/article/38315/PL%20-%20Grupy%20producenckie%20Krok%20po%20Kroku.pdf




54

Kaczmarek J., Stasiak A., Włodarczyk B., 2010, Produkt turystyczny: Pomysł,

organizacja, zarządzanie, PWE, Warszawa.

Kauf S., 2002, Koncepcja marketingu jako determinanta wzrostu

konkurencyjności miast, w: Red. J. Słodczyk, Z. Jakubczyk, Zarządzanie

gospodarka miejską i prawne podstawy funkcjonowania miast, Wydawnictwo

Uniwersytetu Opolskiego, Opole, s. 242-254.

Kot J., 2003, Zarządzanie rozwojem gmin a praktyka planowania

strategicznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

Kotus J., 2001, Społeczności lokalne wybranych gmin Wielkopolski wobec

zagadnień rozwoju społeczno-gospodarczego, Wydawnictwo Poznańskiego

Towarzystwa Przyjaciół Nauk, Poznań.

Lynch K., 1960, The Image of the City, The MIT Press, Cambridge.

Markowski T. (red.), 2002, Marketing terytorialny, Studia KPZK PAN, t. CXII,

Warszawa.

Markowski T., 1999, Zarządzanie rozwojem miast, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa.

Markowski T., 2006, Marketing miasta, w: Red. T. Markowski, Marketing


Markowski T., Turała M., 2015, Planowanie jako instrument zintegrowanego

zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego, Katedra Zarządzania

Miastem i Regionem Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

Napierała T., Adamiak M., Lawin M., 2013, Budżet samorządowy jako narzędzie

stymulacji rozwoju turystyki w gminach wiejskich województwa łódzkiego,

Studia Obszarów Wiejskich, Nr 34, s. 247-260.

Napierała T., Lawin M., 2012, Efektywność środków wydatkowanych na rzecz

rozwoju turystyki przez samorządy gminne województwa łódzkiego, Prace

Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 258, s. 113-126.

Parysek J., 2001, Podstawy gospodarki lokalnej, Wydawnictwo Naukowe UAM,

Poznań.

Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2014-2020, Ministerstwo

Rolnictwa i Rozwoju Wsi, źródło: http://www.minrol.gov.pl/content/

download/54205/298537/version/1/file/PROW2014-2020_wersja_pelna.pdf,

dostęp: 2015-10-05.

http://www.minrol.gov.pl/content/download/54205/298537/version/1/file/PROW2014-2020_wersja_pelna.pdf




55

Radó P., 2010, Governing decentralized education systems: Systemic change in

South Eastern Europe, Local Government and Public Service Reform Initiative

of the Open Society Foundations, Budapest.

San Martin H., Rodriguez del Bosque I.A., 2008, Exploring the cognitive-affective

nature of destination image and the role of psychological factors in its

formation, Tourism Management, Vol. 29, p. 263-277.

Szromnik A., 2007, Marketing terytorialny: Miasto i region na rynku, Wolters

Kluwer Polska, Kraków.

Ustawa z dnia 15 września 2000 r. o grupach producentów rolnych i ich

związkach oraz o zmianie innych ustaw, Dz.U. 2000, Nr 88, poz. 983.



56

IV. Program działania na rzecz strukturalnej

modyfikacji Planu Działania do Strategii Rozwoju

Gminy PNIEWY




57

13. Wprowadzenie

Proponowana przez Zespól ekspertów strukturalna modyfikacja Planu działania do

strategii gminy Pniewy składała się z trzech faz:

weryfikacja zapisanych w dotychczasowym planie zadań w kontekście ich

aktualności i zasadności realizacji,

eliminacja zadań zbędnych obecnie, spośród przewidywanych do wykonania w

momencie tworzenia strategii czyli w 2003 roku,

pogrupowanie zadań aktualnych i określenie parametrów oraz specyfiki

procesu ich realizacji.

Następny etap opracowania wykonany przez ekspertów polegał na przygotowaniu

szczegółowej charakterystyki elementów zmodyfikowanego zbioru oraz określenia

deskryptorów planowanych działań w kontekście uwarunkowań ich realizacji.

14. Koncepcja strukturalnej modyfikacji Planu Działania do

Strategii Rozwoju Gminy PNIEWY

Koncepcja strukturalnej modyfikacji Planu Działania zaproponowana przez zespól

ekspertów z Uniwersytetu Łódzkiego polegała na wyodrębnieniu w zestawieniu

zweryfikowanych działań trzech grup tematycznych, wewnętrznie uporządkowanych

hierarchicznie czyli:

działania infrastrukturalno-materialne,

działania diagnostyczne-studialne,

działania organizacyjne i marketingowe.

Następnie każde z działań przyporządkowane do odpowiedniej grupy było

przedstawione według następującego układu: czas realizacji (w podziale na lata w przedziale

2015-2020), zidentyfikowani przez ekspertów interesariusze, spójność z pozostałymi grupami,

znaczenie społeczne, znaczenie ekonomiczne, konieczność współpracy z innymi jednostkami

samorządu terytorialne oraz monitoring realizacji. Zestawienie charakterystyki działań za

pomocą wskazanych deskryptorów zamieszczono w załączonym pliku:

PNIEWY_Program_Dzialania_Macierz_Struktury_Dzialan_Strategicznych.xlsx.



58

15. Zadania infrastrukturalno-materialne

15.1 Istota zadań

Samorządowe zadania infrastrukturalno-materialne podejmowane są w ramach

interwencjonizmu samorządowego, który definiowany jest jako polityka społeczna i

gospodarcza prowadzona na rzecz rozwoju gminy. W ramach interwencjonizmu

samorządowego wskazuje się na działania wspierające rozwój przedsiębiorczości i inicjatyw

społecznych o charakterze lokalnym. Działania te realizowane są właśnie poprzez właściwą

alokację zasobów infrastrukturalno-materialnych. W literaturze przedmiotu używa się często

terminu „narzędzia pobudzania infrastrukturalnego”. Zadania infrastrukturalno-materialne

mają bowiem w pozytywny sposób oddziaływać na rozwój społeczny i gospodarczy gminy,

podnosić atrakcyjność inwestycyjną gminy, finalnie być swoistym katalizatorem inwestycji

prywatnych.

Rys. 11: Czas realizacji zadań infrastrukturalno-materialnych.


W strukturalnej modyfikacji Planu Działania dla Strategii Rozwoju Gminy Pniewy

zaproponowano do realizacji łącznie 15 zadań infrastrukturalno-materialnych. Realizacja

większej części zadań przypada na okres od 2016 do 2018 roku. Harmonogram uznać należy

za korzystny. Ewentualne przesunięcia realizacji ujętych w strategii zadań nie spowodują

wydłużenia harmonogramu całej strategii.

0

2

4

6

8

10

12

14

2015 2016 2017 2018 2019 2020

Licz

ba

zad

ań



59

Rys. 12: Interesariusze zadań infrastrukturalno-materialnych.


Za interesariuszy a jednocześnie beneficjentów wszystkich inwestycji

infrastrukturalno-materialnych uznano mieszkańców gminy Pniewy. Najszersze oddziaływanie

przypisano inwestycjom drogowym. Infrastruktura ta jest kluczowa dla wielu grup społecznych

i gospodarczych: mieszkańcom, przedsiębiorcom, producentom rolnym, letnikom,

odwiedzającym, oraz potencjalnym inwestorom. Oddziaływanie inwestycji w pozostałe

elementy infrastruktury technicznej ukierunkowane jest na mniejsze spektrum interesariuszy.

Z perspektywy mieszkańców i osób posiadających w gminie Pniewy tzw. drugie domy, istotne

znaczenie będą mieć inwestycje w infrastrukturę rekreacyjną i sportową. W konsultacje

wspomnianych zadań, podobnie jak inwestycji w zakresie ekologii, zaangażować należy

organizacje pozarządowe działające na terenie gminy Pniewy.

Realizacja większości zadań infrastrukturalno-materialnych nie wymaga współpracy z

innymi jednostkami samorządu terytorialnego. Jednakże, współpraca z sąsiednimi gminami

oraz powiatem grójeckim jest kluczowa w zakresie modernizacji dróg powiatowych i

gminnych, przede wszystkim odcinków prowadzących z miejscowości gminy Pniewy do granicy

gminy. Budowa zbiorników retencyjnych w gminie Pniewy decydować będzie o stosunkach

wodnych nie tylko w samej gminie, ale i poza jej obszarem. W związku z tym, inwestycje te

powinny być konsultowane z sąsiednimi jednostkami samorządowymi. Inwestycje w zakresie

infrastruktury rekreacyjnej również powinny być przedmiotem konsultacji z sąsiednimi

0

2

4

6

8

10

12

14

Mieszkańcy Przedsiębiorcy Producencirolni

Organizacjepozarządowe

Letnicy Odwiedzający Potencjalniinwestorzy

Licz

ba

zad

ań



60

gminami. Stworzenie atrakcyjnej oferty rekreacyjnej i turystycznej jest bowiem możliwe

wyłącznie przy jednoczesnym zaangażowaniu wielu jednostek samorządowych.

Rys. 13: Struktura zadań infrastrukturalno-materialnych wg konieczności współpracy z

innymi jednostkami samorządu terytorialnego. Źródło: opracowanie własne.

Rys. 14: Wymagania dotyczące monitoringu realizacji zadań infrastrukturalno-

materialnych. Źródło: opracowanie własne.

Tak Nie

0

2

4

6

8

10

12

14

Produktu Rezultatu

Licz

ba

zad

ań



61

15.2 Wykaz zadań

Tab. 2: Wykaz zadań infrastrukturalno-materialnych z podziałem na ich znaczenie ekonomiczne i społeczne.

Znaczenie ekonomiczne

Znaczenie społeczne

Duże Średnie Małe

Duże

1. Budowa sieci wodociągowej w miejscowościach Michrów i Michrówek

2. Budowa ujęć wody i stacji uzdatniania w sołectwie Osieczek

3. Budowa stacji uzdatniania wody w Pniewach, modernizacja hydroforni w Pniewach i Michrowie

4. Budowa studni głębinowej w Michrowie

5. Budowa oczyszczalni ścieków w Pniewach

6. Modernizacja dróg powiatowych

7. Modernizacja dróg gminnych

8. Rozbudowa przedszkoli w Kruszewie i Jeziorach

9. Modernizacja oświetlenia ulicznego

10. Likwidacja „dzikich wysypisk śmieci”

Średnie –

11. Zagospodarowanie rekreacyjne terenów wokół zbiornika wodnego we wsi Osieczek oraz osiedla Śreniawa

12. Wsparcie budowy zbiorników retencyjnych i rekreacyjnych na terenach prywatnych

13. Zakup sprzętu dla jednostek OSP

14. Budowa gminnego boiska z zapleczem socjalnym we wsi Załęże Duże

15. Odwadnianie budynku Urzędu Gminy i Ośrodka Zdrowia

Małe – – –


W tabeli (Tab. 2) zaprezentowano wszystkie 15 zadań infrastrukturalno-materialnych,

zaplanowanych do realizacji w gminie Pniewy, w latach 2015-2020. Należy wyjaśnić, że

zadanie polegające na modernizacji dróg powiatowych obejmuje następujące odcinki: Pniewy

– granica gminy (Rembertów), Michrówek – granica gminy (Jeżewice), Konie – granica gminy

(Wilków) i Ciechlin – granica gminy (Rożce). Natomiast, zadanie modernizacji dróg gminnych

odnosi się do następujących odcinków: Dąbrówka – Daszew – Ciechlin, Załęże Duże – granica



62

gminy (Bystrzanów), Załęże Duże – Kruszewek – Kruszew, Wola Pniewska – Kruszew – Jurki,

Michrów – Kocerany – granica gminy (Wysoczyn), Budki Petrykowskie – Natalin – Kornelówka,

Jeziora Nowina – Jeziora (las) oraz Jeziórka – Wola Grabska.

16. Zadania diagnostyczno-studialne

16.1 Istota zadań

Istotnym elementem strukturalnej modyfikacji Planu Działań do Strategii Rozwoju

Gminy Pniewy było wyodrębnienie grupy przedsięwzięć planowanych jako zadania

analityczne, których celem jest przeprowadzenie studiów diagnostycznych pozwalających w

przyszłości podjąć właściwe dla gminy decyzje rozwojowe. W tej grupie znalazło się pięć

działań, trzy z nich dotyczą turystyki jako aktywności gospodarczej i społecznej, która ma

znaczny potencjał rozwojowy w gminie położonej w bezpośredniej strefie oddziaływania

wielkiej aglomeracji czyli zespołu miejskiego Warszawy. Pozostałe dwa działania dotyczą

natomiast analizy diagnostycznej związanej z koordynacją realizacji procesu inwestycji

infrastrukturalnych i społecznych.

Rys. 15: Czas realizacji zadań diagnostyczno-studialnych.


0

2

4

6

8

10

12

14

2015 2016 2017 2018 2019 2020

Licz

ba

zad

ań



63

Wskazane w tej grupie zadania są planowane do sukcesywnego przeprowadzenia we

całym okresie, którego dotyczy Strategia (Rys. 15), przy czym silniejsza intensyfikacja

przewidziana jest w początkowej fazie okresu objętego horyzontem czasowym

obowiązywania strategii (lata 2015-2018), z kulminacją w roku 2018, natomiast w kolejnej

fazie obejmującej pozostałe dwa lata natężenia realizacji zadań jest słabsze. Istotną kwestią

przy analizie tej grupy zadań jest relacja, jaka została zidentyfikowana podczas analiz

eksperckich, zachodząca pomiędzy liczbą zadań a liczbą i zróżnicowaniem grup interesariuszy,

których one dotyczą (Rys. 16).

Rys. 16: Interesariusze zadań diagnostyczno-studialnych.


Obserwujemy tutaj bardzo złożoną i różnorodną społeczność interesariuszy, w której

znaleźli się zarówno mieszkańcy gminy jak również osoby z zewnątrz, którzy czasowo użytkują

jej przestrzeń oraz elementy wyposażenia infrastrukturalnego. Ważne jest również

podkreślenie, że zadania wskazane w tej grupie, choć nie są zbyt liczne (wyróżniono 5 takich

zamierzeń), to jednak charakteryzują się znaczącym społecznie zasięgiem oddziaływania.

Ponadto dysponują one istotnym potencjałem oddziaływania na sytuację gospodarczą oraz

warunki życia mieszkańców gminy, ponieważ realizacja tychże otwiera nowe możliwości w

zakresie rozwoju przedsiębiorczości, inicjatyw lokalnych oraz wzmocnienie pozytywnego

wizerunku gminy na zewnątrz jej obszaru. W tym kontekście istotną kwestią jest relacja

pomiędzy gminą Pniewy a innymi jednostkami samorządu terytorialnego usytuowanymi w jej

pobliżu w procesie przygotowania i realizacji zadań diagnostyczno-studialnych. Na poniższej

0

2

4

6

8

10

12

14




Licz

ba

zad

ań



64

rycinie (Rys. 17) przedstawiono strukturalną zależność występująca pomiędzy poszczególnymi

zadaniami tej grupy (w fazie przygotowania i realizacji) oraz koniecznością i potrzebą

współpracy w tej materii z innymi jednostkami samorządu terytorialnego położonymi w

sąsiedztwie Pniew.

Rys. 17: Struktura zadań diagnostyczno-studialnych wg konieczności współpracy z innymi

jednostkami samorządu terytorialnego. Źródło: opracowanie własne.

Kolejnym istotnym elementem charakteryzującym grupę zadań diagnostyczno-

studialnych jest kwestia prowadzenia monitoringu w procesie ich realizacji. Specyfika zadań

programowo-planistycznych do jakich zaliczyć można wszystkie wyróżnione wymaga

elastycznego, kompleksowego podejścia w ich realizacji. Rodzaj i zakres przewidywanych

zadań w tej grupie koncentruje się w obszarze planowania aktywności turystycznych, które

charakteryzuje silna zależność od sytuacji społeczno-gospodarczej w szerszej skali. Kontekst

planowania i programowania rozwoju turystyki, wymaga szczególnie uwzględnienia

czynników zewnętrznych (występujących zazwyczaj poza bezpośrednim obszarem, gdzie

rozwija się zagospodarowanie turystyczne) jako silnych determinant skuteczności działań tego

typu. Dlatego też szczególnie ważne jest uwzględnienie w procesie planowania możliwości

dokonywania cząstkowej analizy skuteczności działań czyli monitoringu oraz wprowadzenia na

tej podstawie bieżących korekt. Poniższa rycina (Rys. 18) ilustruje zidentyfikowane relacje

pomiędzy zadaniami potrzebą prowadzenia stosownych rodzajów procesu monitorowania.

Tak Nie



65

Rys. 18: Wymagania dotyczące monitoringu realizacji zadań diagnostyczno-studialnych.


Elastyczność planowania w przypadku tego działań strategicznych znajdujących się w

tej grupie jest podstawowym czynnikiem warunkującym ich racjonalne przeprowadzenie oraz

osiągniecie zamierzonej skuteczności, która przekłada się bezpośrednio na uzyskanie

pożądanych efektów.

16.2 Wykaz zadań

Zamieszczona niżej tabela (Tab. 3) zawiera zestawienie działań, które zostały

przyporządkowanego grupy diagnostyczno studialnych. Na podstawie analizy eksperckiej

określono dla każdego przewidywanego, pojedynczego przedsięwzięcia jego znaczenie

społeczne oraz ekonomiczne. Konstrukcja tabeli pozwala ponadto zidentyfikować relacje

pomiędzy tymi dwiema kategoriami. Przeprowadzony podział pozwala władzom jednostki

samorządowej zidentyfikować konsekwencje, jakie mogą wystąpić jako efekt planowanego

działania. Wartościowanie zadań przeprowadzone w kategoriach potencjalnych korzyści

ekonomicznych i znaczenia społecznego, daje ponadto możliwość odpowiedniego powiązania

tych działań z innymi stałymi elementami procesu polityki zarządzania terytorialnego w

gminie.

0

2

4

6

8

10

12

14

Produktu Rezultatu

Licz

ba

zad

ań



66

Tab. 3: Wykaz zadań diagnostyczno-studialnych z podziałem na ich znaczenie ekonomiczne i społeczne.




Duże 1. Opracowanie

harmonogramów realizacji inwestycji wodociągowych

– –

Średnie

2. Opracowanie mapy terenów pod inwestycje

3. Analiza możliwości rozwoju agroturystyki i ekologicznego rolnictwa na terenie gminy

4. Analiza stanu bazy turystyczno-rekreacyjnej w gminie

5. Opracowanie koncepcji rozwoju bazy turystyczno-rekreacyjnej i dostosowanie planów zagospodarowania przestrzennego

–

Małe – – –


17. Zadania organizacyjne i marketingowe

17.1 Istota zadań

Kolejny poziom strukturalnej modyfikacji Planu Działania do Strategii Rozwoju Gminy

Pniewy stanowi zbiór zadań organizacyjno-marketingowych. Ich podstawowym celem jest

przygotowanie i uruchamianie zasobów gminy niezbędnych do osiągania wytyczonych celów

społeczno-gospodarczych. Przez zasoby gminy należy rozumieć zbiór aktualnie dostępnych i

potencjalnych dóbr, których wykorzystanie umożliwia uszlachetnianie jakości życia w danej

jednostce administracyjnej. Sfera organizacyjna obejmuje z kolei zarządzanie zasobami gminy,

które polega na sterowaniu użytkowaniem zasobów gminy w celu uwolnienia skumulowanej

w nich energii, aby w efekcie pobudzić te zasoby do życia. Z kolei obszar zadań

marketingowych wprowadza elementy rynkowe do wspomnianych aktywności

organizacyjnych jednostki samorządu terytorialnego. Realizacja zadań marketingowych jest

koniecznością otwarcia gminy na otoczenie. Jest to zadanie niezbędne, ponieważ współczesne

jednostki samorządu terytorialnego funkcjonują w warunkach ostrej konkurencji. Zatem,

racjonalne działania organizacyjne powinny przygotować efektywne postępowanie



67

marketingowe. Całość zadań organizacyjno-marketingowych powinna uzupełnić wcześniej

scharakteryzowane poziomy strukturalne, aby w efekcie ich realizacji osiągnąć poprawę

jakości życia mieszkańców oraz zbudować trwałe podstawy rozwoju ekonomicznego gminy.

Rys. 19: Czas realizacji zadań organizacyjnych i marketingowych.


W strukturalnej modyfikacji Planu Działania dla Strategii Rozwoju Gminy Pniewy

zaproponowano do realizacji łącznie 14 zadań organizacyjno-marketingowych. Realizacja

większej części zadań przypada w okresie od 2016 do 2018 roku. W dalszej część

analizowanego okresu natężenie wskazanych zadań zmniejsza się. Harmonogram uznać należy

za właściwy. Zadania organizacyjne powinny wyprzedzać aktywność zarządzających gminą w

zakresie rozbudowy infrastruktury. Z kolei działania w obszarze marketingu gminy powinny

postępować równocześnie z realizacją zadań diagnostyczno-studialnych lub z niewielkim

opóźnieniem do tych z innych omawianych dziedzin. Możliwe opóźnienia w zakresie realizacji

poszczególnych zadań nie powinny naruszyć podstawowej struktury merytorycznej

analizowanej Strategii.

Za beneficjentów zdecydowanej większości zadań organizacyjno-marketingowych

uznano w pierwszej kolejności mieszkańców gminy Pniewy. Następnie adresatami

podejmowanych działań są w znacznym zakresie przedsiębiorcy, producenci rolni, organizacje

pozarządowe i potencjalni inwestorzy. Letnicy i odwiedzający są grupami o znacznie

mniejszym potencjale rozwojowym. Dlatego ich proporcjonalny udział w korzyściach

generowanych przez efekty organizacyjno-marketingowe będzie mniejszy.

0

2

4

6

8

10

12

14

2015 2016 2017 2018 2019 2020

Licz

ba

zad

ań



68

Rys. 20: Interesariusze zadań organizacyjnych i marketingowych.


Rys. 21: Struktura zadań organizacyjnych i marketingowych wg konieczności współpracy z

innymi jednostkami samorządu terytorialnego. Źródło: opracowanie własne.

Realizacja zdecydowanej większości zadań organizacyjno-marketingowych wymaga

wszechstronnej współpracy z innymi jednostkami samorządu terytorialnego. Powiązania

organizacyjne są istotne z punktu widzenia prowadzonej polityki marketingowej. Współpraca

z innymi podmiotami samorządowymi dotyczy relacji pomiędzy jednostkami różnego szczebla.

Istotne są powiązania z gminami bezpośrednio sąsiadującymi oraz z samorządem

powiatowym, czy także wojewódzkim. Skutecznej polityki marketingowej nie można

0

2

4

6

8

10

12

14




Licz

ba

zad

ań

Tak Nie



69

zakończyć na granicach administracyjnych. Przekraczanie tych granic powinno się traktować

dwutorowo. Po pierwsze, jako współpraca z partnerami, np. w zakresie wspólnych

przedsięwzięć promocyjnych, czy przygotowania programu inwestycji drogowych, czy

ekologicznych. Po drugie, powiązań zewnętrznych wymagają realia współczesnego rynku ofert

terytorialnych. Konkurenci, zazwyczaj inne gminy, zachęcają do wyboru ich produktów

przestrzennych. Zatem istotą działań organizacyjno-marketingowych jest otwarcie na

otoczenie, zarówno w kontekście współpracy i konkurencji rynkowej.

Rys. 22: Wymagania dotyczące monitoringu realizacji zadań organizacyjnych i

marketingowych. Źródło: opracowanie własne.

Proces monitoringu i w efekcie ewaluacji podejmowanych działań przez jednostki

samorządu terytorialnego ma kluczowe znaczenie w ocenie efektowności postępowania

organizacyjnego i marketingowego. W analizowanej strategii udział kontroli w zakresie

przygotowania produktu i realizacji założonych zamierzeń jest wyrównany. Należy

jednocześnie ocenić jakość, standard zaspokojenia potrzeb odbiorców produktów

przygotowanych przez gminę, oraz sposób ich dystrybucji i sprzedaży. Z kolei działania o

charakterze non-profit, powinny zostać poddane szczegółowej ocenie w kontekście realizacji

zadania. W sferze społecznej większe znaczenie mają, bowiem rezultaty działań, które nie

poddają się kwantyfikacji, oraz formalnym rygorom rachunku ekonomicznego. Dlatego też,

wyrównane proporcje pomiędzy monitoringiem produktu i osiąganymi rezultatami w efekcie

ich wdrożenia.

0

2

4

6

8

10

12

14

Produktu Rezultatu

Licz

ba

zad

ań



70

17.2 Wykaz zadań

Poniżej (Tab. 4) zaprezentowano czternaście zadań organizacyjno-marketingowych

zaplanowanych do realizacji w gminie Pniewy w latach 2015-2020. Podziału na odpowiednie

grupy zadań dokonano na podstawie znaczenia społecznego i ekonomicznego dla rozwoju

gminy.

W ten sposób wyodrębniono dziewięć formalnych podzbiorów. W analizowanym

przykładzie wydzielono grupy zadań o dużych walorach społecznych i ekonomicznych, oraz

posiadających średnie znaczenie we wskazanych zakresach. Natomiast nie zdiagnozowano

zadań o bardzo słabym potencjale społecznym i marketingowym. Szczególną uwagę należy

zwrócić uwagę na cztery zadania o bardzo dużym znaczeniu gospodarczym i społecznym.

Należą do tej kategorii następujące przedsięwzięcia:

Uregulowanie stanu prawnego terenów pod drogami gminnymi.

Dostosowanie planów zagospodarowania przestrzennego do wymogów

zadania modernizacji dróg gminnych.

Opracowanie i wdrożenie programu wspierania inicjatyw lokalnych.

Opracowanie gminnego programu ulg i preferencji dla osób i firm tworzących

nowe miejsca pracy.

Niewątpliwie mamy do czynienia z bardzo istotnymi czynnikami rozwoju gminy.

Pierwszy z nich dotyczy usprawnienia połączeń i przepływów transportowych. Bez

permanentnej rozbudowy i ciągłej modernizacji sieci drogowej nie sposób wprowadzać

mechanizmy nowoczesnego marketingu terytorialnego. Dlatego, zadania obejmujące

rozbudowę i unowocześnienie infrastruktury drogowej uwzględniono w każdym z

omawianych obszarów strukturalnej modyfikacji działań strategicznych w gminie Pniewy.



71

Tab. 4: Wykaz zadań marketingowych i organizacyjnych z podziałem na ich znaczenie ekonomiczne i społeczne.




Duże

1. Uregulowanie stanu prawnego terenów pod drogami gminnymi

2. Dostosowanie planów zagospodarowania przestrzennego do wymogów zadania modernizacji dróg gminnych

3. Opracowanie i wdrożenie programu wspierania inicjatyw lokalnych

4. Opracowanie gminnego programu ulg i preferencji dla osób i firm tworzących nowe miejsca pracy

5. Analiza lokalnych potrzeb w zakresie szkoleń i ich organizacja

6. Opracowanie i wdrożenie programu poprawy estetyki gminy

–

Średnie

7. Opracowanie i wdrożenie gminnego programu wspierania grup producenckich

8. Opracowanie i wdrożenie programu promocji produkcji zdrowej żywności

9. Opracowanie i wdrożenie systemu wspierania rozwoju przetwórstwa

10. Opracowanie i wdrożenie programu informacyjnego o możliwościach inwestowania na terenie gminy

11. Opracowanie i wdrożenie systemu zachęt dla inwestorów

12. Opracowanie i realizacja programu promocji gminy

13. Opracowanie i wdrożenie programu pozyskania inwestorów z zakresu bazy turystyczno-rekreacyjnej

14. Opracowanie i wdrożenie programu popularyzacji agroturystyki

–

Małe – – –


Kolejnym istotnym wskazanym polem działań jest pobudzanie lokalnej aktywności w

zakresie tworzenia nowych miejsc pracy. To zadanie należy uznać za priorytetowe. Efekty

ekonomiczne mają w tym kontekście duże znaczenie. Jednak sfera społeczna aktywizowana

przy realizacji tych zadań ma nieocenione znaczenie. Wzbudzenie potencjału ekonomicznego



72

nie następuje bowiem dzięki działaniu sił zewnętrznych. Podstawowy impuls aktywności, oraz

innowacyjne myślenie mają swoje źródła w środowisku lokalnym. Kreatywność gminna jest

tym zasobem, który wymaga ciągłego pobudzania i następnie starannej pielęgnacji. Zadania

uwzględniające potrzeby organizacyjno-marketingowe w sferze turystyki i rekreacji należy

potraktować jako ważne, ale nie priorytetowe. Warto przystąpić niezwłocznie do realizacji

zadania – Opracowanie i realizacja programu promocji gminy. Jego znaczenie społeczne

określono na poziomie średnim, jednak impuls ekonomiczny, który może wzbudzić właściwa

polityka marketingowa powinien być wykorzystany efektywnie przez władze gminy.

Szczegółowego opracowania i innowacyjnego skonstruowania wymaga wizerunek gminy. W

tym zakresie pozostaje wiele do zrobienia. Intuicja marketingowa bywa przydatna, ale nie

można zapominać o doświadczeniu i solidnej wiedzy w dziedzinie zarządzania przestrzenią

jednostek samorządu terytorialnego.



73

V. Dobór instrumentów analiz kosztów

i korzyści dla programu działania na rzecz

strukturalnej modyfikacji Planu Działania





74

18. Wprowadzenie

Osiągnięcie sukcesu w realizacji przedstawionych zadań strategicznych jest pochodną

wielu czynników wewnętrznych i uwarunkowań zewnętrznych. Prawdopodobieństwo

powodzenia podejmowanych aktywności zarządczych rośnie wraz z zastosowaniem

efektywnych instrumentów diagnostycznych i prognostycznych. Do najpopularniejszych

metod diagnostycznych zalicza się analizę SWOT. Dzięki jej konstrukcji można optymalnie

zdefiniować sytuacje problemowe i określić drogi racjonalnego postępowania w przyszłości.

Prostota jej zastosowania może być pozorna. Brak wyobraźni i krytycznego myślenia prowadzi

najczęściej do banalizacji otrzymanych wyników, które są przyczyną wyznaczenia błędnych

celów strategicznych. W dalszych rozważaniach wskazano na konieczne modyfikacje analizy

SWOT, aby doprowadzić do racjonalizacji i większej skuteczności tę wartościową drogę

postępowania strategicznego. Kolejna metoda związana jest z dokładnym określeniem

docelowych grup projektowanych działań. Efektywnym narzędziem w tym zakresie jest

pozycjonowanie interesariuszy. W modelu partycypacyjnego zarządzania gminą niebagatelną

rolę odgrywa pozyskiwanie opinii mieszkańców. Użyteczną metodą są badania ankietowe.

Najważniejsze ich aspekty przedstawiono w ostatnim punkcie tego rozdziału.

19. Analiza SWOT

19.1 Istota metody

Analiza SWOT jest niezwykle cenną metodą, powszechnie stosowaną w analizie i

planowaniu strategicznym przedsiębiorstw od lat 50. XX wieku. Do zalet omawianej metody

należy zaliczyć syntetyczne, kompleksowe ujęcie problemów zachowań konkurencyjnych

przedsiębiorstwa (mocne bądź słabe strony organizacji) i jego otoczenia (szanse i zagrożenia

stojące przed przedsiębiorstwem). Braków omawianej metody upatrywano przede wszystkim

w istotnym uproszczeniu wykorzystywanego warsztatu, co prowadziło do prostego

otrzymywania mało obiektywnych rezultatów. Analiza SWOT nieustannie była

rekonstruowana czy modyfikowana celem wyeliminowania wspomnianych wad, przede

wszystkim zwiększenia obiektywności otrzymywanych wniosków. Obiektywizm ten

uzyskiwano m.in. poprzez włączenie różnorakich metod czy koncepcji badawczych, np. teorii



75

zbiorów rozmytych, metody AHP (ang. analytic hierarchy process) bądź metody eksperckiej

oraz analizy kluczowych czynników sukcesu. Celem owych zmian było z jednej strony

wyeliminowanie wad analizy, ale również zachowanie, uwypuklenie wcześniej zdefiniowanych

zalet.

Idea analizy SWOT polega na szczegółowej identyfikacji i klasyfikacji wszystkich

determinant działalności przedsiębiorstwa. W klasyfikacji determinant stosuje się dwa

kryteria:

charakter skutku oddziaływania danego czynnika na sytuację organizacji

(pozytywny lub negatywny),

umiejscowienie danego czynnika względem organizacji i jej zdolności

decyzyjnych (wewnętrzne, inaczej zależne lub zewnętrzne, inaczej niezależne,

na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu).

Dzięki jednoczesnemu zastosowaniu obu kryteriów czynniki determinujące działalność

organizacji podzielić można na cztery kategorie:

mocne strony (czynniki pozytywne, zależne od przedsiębiorstwa),

słabe strony (negatywne, zależne od przedsiębiorstwa),

szanse (pozytywne, niezależne), i wreszcie

zagrożenia (negatywne, niezależne).

Rys. 23: Rekomendacje strategiczne na podstawie analizy SWOT.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Napierała T., 2008., Kaczmarek J., Liszewski S., Włodarczyk B., 2006.



76

19.2 Modyfikacja metody w kontekście rozwiązywanego problemu

Analiza SWOT, pierwotnie stosowana do oceny zachowań konkurencyjnych

przedsiębiorstwa i jego otoczenia, z powodzeniem może być stosowana do analizy

strategicznej układów terytorialnych, np. gminy. Warto podkreślić, że analiza strategiczna

jednostek samorządu terytorialnego ma pod względem przedmiotowym znacznie szerszy

charakter niż analiza przedsiębiorstwa. Obejmuje nie tylko elementy gospodarcze, ale również

społeczne i środowiskowe. Najczęściej popełnianym błędem przy wykorzystaniu analizy SWOT

do oceny jednostek samorządowych jest błędne klasyfikowanie czynników wewnętrznych jako

zewnętrzne, i odwrotnie – zewnętrznych jako wewnętrzne. W wyniku tego szanse mylone są

z mocnymi stronami, zaś zagrożenia – ze słabymi stronami. Należy podkreślić, że do czynników

wewnętrznych należy zaliczyć tylko te determinanty rozwoju gminy, na które władza

samorządowa może oddziaływać za pomocą dostępnych narzędzi polityki gospodarczej i

społecznej. Pozostałe czynniki, na które władza samorządowa nie ma wpływu, traktowane

muszą być jako czynniki zewnętrzne. W przypadku gminy lepiej zatem posługiwać się

pojęciami „czynnik zależny” i „czynnik niezależny”, zaś kwestię wnętrza i zewnętrza gminy

traktować z perspektywy terytorialnej. Wówczas, mocne i słabe strony, ale przede wszystkim

szanse i zagrożenia, mogą mieć charakter wewnętrzny, ujawniający się na terenie gminy, oraz

charakter zewnętrzny, identyfikowany poza terytorium gminy.

Warto również podkreślić, że ze względu na stopień skomplikowania układów

terytorialnych, różnorakie determinanty gmin mogą mieć często charakter zarówno

pozytywny, jak i negatywny, być jednocześnie atutem i słabością gminy, szansą i zagrożeniem.

Dodatkowo, przestrzeń która pozostaje w granicach gminy również nie musi mieć jednolitego

charakteru, determinanty rozwoju gminy podatne są na zjawiska koncentracji przestrzennej.

W związku z tym, określony czynnik może mieć charakter pozytywny lub negatywny w

zależności od miejsca występowania na terytorium gminy. Co więcej, wyróżnione

determinanty rozwoju gminy nie muszą mieć identycznego znaczenia, w związku z powyższym

niezbędne jest stosowanie procedury dyskryminacyjnej, wskazującej na czynniki o dużym i

małym znaczeniu dla poszczególnych aspektów rozwoju gminy.



77

Rys. 24: Zmodyfikowana idea analizy SWOT na potrzeby oceny zachowań konkurencyjnych

układów terytorialnych. Źródło: opracowanie własne na podstawie Sztando A., 2006.

20. Pozycjonowanie interesariuszy

Interesariusze są to podmioty, osoby, grupy osób, społeczności, instytucje czy

organizacje, które mogą wpływać na projekt oraz pozostają pod jego wpływem (Rys. 25). Są

oni bezpośrednio zainteresowani jego wdrażaniem lub wynikami. W zależności od

podejmowanych działań interesariuszami mogą być np.: członkowie stowarzyszenia,

pracownicy urzędu, wolontariusze, klienci, beneficjenci, lokalne społeczności, władze,

przedsiębiorstwa, grupy producenckie, mieszkańcy, rolnicy itp. Interesariusze mogą również

być określani jako podmioty:

których dotyczy dana problematyka,

odpowiedzialne za dany problem,

posiadające wiedzę lub umiejętności do znajdowania rozwiązań i strategii,

posiadające narzędzia oraz środki do wprowadzania rozwiązań lub hamowania

działań.



78

Rys. 25: Przykładowi interesariusze projektu.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Danielewicz J. i in., 2015.

W celu określenia odpowiednich form dialogu z interesariuszami należy dokonać tzw.

pozycjonowania, inaczej mapowania, czyli identyfikacji kluczowych interesariuszy. Głównym

celem pozycjonowania jest odnalezienie potencjalnych partnerów do realizacji projektu.

Dokonując pozycjonowania należy zwrócić szczególną uwagę na dwa parametry:

wpływ – oznaczający skalę, z jaką interesariusz ma możliwość efektywnie

oddziaływać na projekt,

zainteresowanie – rozumiane jako stopień, w jakim dany projekt jest istotny dla

interesariusza.

Proces pozycjonowania interesariuszy obejmuje cztery etapy, tj.:

identyfikację interesariuszy – realizatorzy projektu wskazują wszystkich

interesariuszy projektu, bez ich wartościowania. Identyfikacji należy

dokonywać odrębnie dla każdego projektu,

wartościowanie interesariuszy – ocena każdego z interesariuszy osobno pod

kątem wpływu i zainteresowania w skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza wartości

minimalne, a 10 maksymalne,



79

pozycjonowanie interesariuszy sensu stricte – polega na graficznym

rozmieszczeniu poszczególnych interesariuszy w układzie współrzędnych, gdzie

osie oznaczają wpływ oraz zainteresowanie interesariusza projektem,

wskazanie interesariuszy kluczowych – do tej grupy zaliczyć można

interesariuszy, których wpływ oraz zainteresowanie są powyżej środka

przedziału oceny (wartość 5). W tej grupie znajdują się najczęściej potencjalni

beneficjenci projektu oraz partnerzy.

Istnieją cztery poziomy zaangażowania w relacje z interesariuszami. Ich pośrednią

formę wskazuje miejsce w macierzy (Rys. 26). Ważne jest aby relacje z każdym interesariuszem

rozpatrywać jednostkowo. Można łączyć różne formy zaangażowania tworząc swój optymalny

model zaangażowania.

Rys. 26: Macierz postępowania z interesariuszami.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Struktura narzędzia…, 2012.

Grupa I obejmuje najmniej istotnych interesariuszy. Mają oni zarówno mały wpływ na

projekt, jak i praktycznie nie interesują się podejmowanymi działaniami. Realizatorzy projektu

powinni skupić się jedynie na ich monitorowaniu celem identyfikowania ewentualnych zmian

w podejściu lub w zakresie rzeczywistej możliwości oddziaływania, a także przekazywaniu tym

grupom informacji.

W przypadku grupy II interesariusze, są wysoce zainteresowani wynikami i działaniami

projektowymi, ale ich wpływ na projekt jest jednak znikomy. Mogą oni stać się tzw.

„ambasadorami gminy” na zewnątrz, dlatego bardzo istotna jest budowa wśród nich poczucia,

że gminie zależy na komunikacji z nimi. Tym interesariuszom należy przekazywać informacje,

którymi są zainteresowani, co wiąże się z uprzednim pozyskaniem wiedzy o tych

zainteresowaniach np. poprzez badanie ich opinii, potrzeb czy oczekiwań.



80

Grupa III to ci interesariusze, którzy mają potencjalnie duży wpływ na projekt, ale

jednocześnie ich poziom zainteresowania kształtuje się na niskim poziomie. Interesariusze ci

zachowują się zwykle pasywnie, jeśli jednak poziom ich zainteresowania wzrośnie, mogą

okazać się niezwykle wpływowi. Ważne jest dlatego nie tylko stałe monitorowanie tych grup,

ale przede wszystkim podejmowanie działań w celu budowy wśród nich poczucia zadowolenia.

Grupa IV to najbardziej kluczowi interesariusze działań projektowych. Wymagają oni

kompleksowego podejścia do zarządzania relacjami z nimi. Realizatorzy projektów powinni

podejmować działania skierowane na prowadzenie kompleksowego dialogu i regularne

pozyskiwanie informacji zwrotnych, angażowanie w różnego rodzaju przedsięwzięcia oraz

nawiązywanie współpracy.

Pozycjonowanie interesariuszy pozwala zatem w systematyczny sposób zarządzać relacjami – podtrzymywać i pogłębiać istniejące lub nawiązywać nowe, w zależności od tego, jak istotna jest określona grupa dla realizacji projektu (



81

Tab. 6).

Tab. 5: Sposoby dialogu z grupami interesariuszy.

Grupy interesariuszy Sposób dialogu

I, II Informowanie – komunikacja pasywna, polegająca na przekazywaniu interesariuszom tylko

wybranych informacji, najczęściej z wykorzystaniem środków masowego przekazu.

II, III, IV Konsultowanie – pozyskiwanie informacji zwrotnej od interesariuszy na temat działań

projektowych.

II, III, IV Angażowanie – bezpośredni dialog z interesariuszem, pozyskiwanie jego opinii i uwag, a także

przejrzyste komunikowanie mu informacji o podejmowanych działaniach.

IV Współpraca – najwyższy poziom dialogu, obejmujący różnego rodzaju partnerstwa projektowe

lub w najwyższym stadium – przekazanie interesariuszowi pełnomocnictwa do zarządzania określonym obszarem projektu.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Struktura narzędzia…, 2012.

Dzięki procesowi pozycjonowania interesariuszy realizatorzy projektu dostają

wskazówki z czyimi preferencjami należy się liczyć. W efekcie odkrywa się dynamikę interakcji

z otoczeniem i poszczególne role, jakie spełniają działający w nim aktorzy (interesariusze).

dodatkowo tworzy się obraz układu sił – często kluczowy z punktu widzenia realizacji projektu.

21. Partycypacja społeczna w zarządzaniu terytorialnym

Mieszkańcy gminy (podobnie jak mieszkańcy wsi, małego miasta, parafii, czy

mieszkańcy osiedla w wielkim mieście) tworzą szczególny typ społeczności terytorialnej w

socjologii określanej jako społeczność lokalna. W różnych, mniej lub bardziej rozbudowanych

definicjach społeczności lokalnej, za trzy najważniejsze kryteria jej wyodrębniania przyjmuje

się:

wspólnie zamieszkiwane terytorium (zazwyczaj niezbyt duże),

interakcje społeczne pomiędzy członkami tej społeczności,

więź psychospołeczną z tym terytorium i z zamieszkującymi je ludźmi

(sąsiadami, mieszkańcami tej samej społeczności). Więzi te wynikają ze

wspólnoty interesów i potrzeb a także z poczucia zakorzenienia i przynależności

do zamieszkiwanego miejsca, postrzeganego jako „wspólne” lub jako „nasze”.

Więź psychospołeczna z miejscem zamieszkania jest szczególnym rodzajem więzi (w

odróżnieniu od innych więzi np. rodzinnych, zawodowych), ponieważ ma dwa wymiary:



82

społeczny i przestrzenny. Przestrzenny wymiar więzi terytorialnej (czyli więź z terytorium)

manifestuje się w:

traktowaniu terytorium jako ważnego identyfikatora jednostki (samookreślanie

się „jestem z …”),

traktowaniu zamieszkiwanego terytorium jako szczególnej wartości,

emocjonalnym stosunku do zamieszkiwanej ziemi (używanie określeń tupu

„moja ziemia”, „mój kraj”, „moja mała ojczyzna”),

przekonaniu, że zamieszkiwane terytorium wyróżnia się pozytywnie spośród

innych terytoriów.

Wymiar społeczny natomiast, czyli więź pomiędzy członkami społeczności manifestuje

się w:

wspólnocie interesów i potrzeb,

emocjonalnym stosunku do współmieszkańców,

solidarności społecznej,

poczuciu odrębności od mieszkańców innych terytoriów,

przekonaniu, że mieszkańcy tego terytorium odróżniają się pozytywnie od

mieszkańcy innych terytoriów.

Poczucie więzi terytorialnej (w tym przypadku lokalnej) jest najważniejszą cechą

decydująca wewnętrznej integracji społeczności, ponieważ jest tym co odróżnia społeczność

lokalną od zbiorowości terytorialnej. Zbiorowość terytorialną definiuje się bowiem jako typ

zbiorowości społecznej względnie trwale zamieszkującej dany, ograniczony obszar (np. wieś,

miasto, osiedle lub inne większe terytorium), ale niepowiązanych wspólnotą interesów i

potrzeb i niemających poczucia więzi ani z współmieszkańcami ani z zamieszkiwanym

terytorium. Więź terytorialna (lokalna), analizowana jest w literaturze socjologicznej również

jako postawa wobec zamieszkiwanego terytorium i zamieszkującej je społeczności.

Na postawy wobec miejsca zamieszkiwania składają się trzy komponenty. Pierwszy z

nich to komponent emocjonalno-oceniający, który obejmuje identyfikację lokalną czyli

identyfikację z miejscem zamieszkania (miastem, wsią lub osiedlem), satysfakcję lokalną, czyli

satysfakcję z zamieszkiwania w określonym miejscu (mieście, wsi lub osiedlu) oraz sentyment

lokalny, czyli sentyment do miejsca zamieszkania (miasta, wsi lub osiedla). Kolejny

komponentem postawy jest komponent poznawczy, na który składają się: poziom wiedzy na

temat zamieszkiwanego miejsca (miasta, wsi lub osiedla) i poziom zainteresowania sprawami



83

publicznymi ważnymi dla całej zbiorowości zamieszkującej ten obszar (miasto, wieś lub

osiedle). Trzecim natomiast jest komponent behawioralny, obejmujący udział w życiu lokalnej

społeczności (miasta, wsi lub osiedla), podejmowanie działań mających na celu rozwiązywanie

lokalnych problemów, intensywność kontaktów utrzymywanych z innymi członkami lokalnej

społeczności, oraz poziom stabilizacji przestrzennej (czyli chęć wyprowadzenia się z obecnego

miejsca zamieszkania).

Szczególnym typem więzi społecznych, które nawiązywane są w lokalnej społeczności

i silnie ją integrują są więzi sąsiedzkie, czyli więzi społeczne nawiązywane w miejscu

zamieszkania. Więzi sąsiedzkie są szczególne ważne z dwu powodów: po pierwsze mają

charakter bezpośredni, a po drugie powstają i trwają w określonym przestrzeni (w określony

miejscu).

Zasięg społeczności lokalnej wyznacza granice, które mogą być sztuczne, narzucone z

zewnątrz (np. administracyjne) bądź naturalne, wytworzone w procesie historycznego

rozwoju. Mogą one być geograficzne – związane z zasięgiem ukształtowania powierzchni lub

z występowaniem innych naturalnych barier osadniczych lub kulturowe – utrwalone wspólną

kulturą (czyli zwyczajami, obyczajami, sposobem życia, językiem itp.). Granice kulturowe

określane są też jako „świadomościowe”, ponieważ wyznaczają je nie tylko cechy obiektywne

ale też subiektywne czyli świadomość przynależności do określonego terytorium. Granice

świadomościowe są bardziej płynne niż geograficzne i administracyjne, jednak są w znacznie

większym stopniu elementem integrującym społeczność terytorialną (lokalną).

Ważnym spoiwem każdej wspólnoty, w tym także społeczności lokalnej, jest jej kapitał

społeczny. Kapitał społeczny ma wiele definicji. W uproszczeniu definiuje się go jako

umiejętność współpracy międzyludzkiej w obrębie grup i organizacji w celu realizacji

wspólnych interesów. Według innych definicji kapitał społeczny jest to obywatelskie

nastawienie członków społeczności, normy społeczne wspierające działania wspólne oraz

zaufanie do innych członków społeczności i do instytucji publicznych. W literaturze ten rodzaj

kapitału określa się spoiwem społecznym, ponieważ podwyższa efektywność funkcjonowania

i rozwoju każdej wspólnoty poprzez ułatwianie współdziałania pomiędzy jej uczestnikami.

Kapitał społeczny w odróżnieniu od kapitału ludzkiego (czyli ludzi i ich umiejętności) nie jest

atrybutem poszczególnych jednostek ale jest zjawiskiem kulturowym i ma charakter dobra

publicznego budowanego w długim horyzoncie czasowym.



84

Na kapitał społeczny składają się takie cnoty, jak odpowiedzialność, umiejętność

współpracy, poczucie obowiązku, racjonalne podejście do rozwiązywania problemów,

pragmatyzm i gotowość do podejmowania działań służących całej społeczności. Poziom

kapitału społecznego wspólnoty analizuje się w sześciu zasadniczych wymiarach:

dobrowolne uczestnictwo w różnego typu organizacjach społecznych i

stowarzyszeniach, zarówno formalnych jak i nieformalnych,

poziom zaufania społecznego i różnego typu więzi międzyludzkich, a także

poziom przestępczości, korupcji i poczucia elementarnego bezpieczeństwa

wśród obywateli,

współdziałanie społeczne, rozumiane jako gotowość i zakres działania dla

społeczności lokalnej oraz umiejętność kooperacji,

poziom wiedzy i stopień poinformowania członków społeczności w kwestiach

dotyczących całej wspólnoty,

integracja i spójność społeczna przejawiająca się w poziomie napięć

społecznych i tendencji odśrodkowych wewnątrz grup,

poczucie podmiotowości, czyli zakres wpływu i kontroli jednostek nad

procesami decyzyjnymi władzy.

Ważnym elementem kapitału społecznego, który istotnie przyczynia się do integracji

wspólnoty jest tzw. zaufanie społeczne. Jest to szczególna kategoria zaufania (odmienna niż

to charakterystyczne dla kręgów rodzinnych i przyjacielskich), ponieważ obejmuje zaufanie do

innych członków społeczności, a przede wszystkim do organizacji i instytucji wykreowanych

przez te społeczności. W ustroju demokratycznym innym ważnym atrybutem społeczności jest

poziom społeczeństwa obywatelskiego i będąca jego przejawem aktywność obywatelska.

Aktywność ta manifestuje się zainteresowaniem sprawami wspólnymi a także poczuciem

odpowiedzialności za trwanie całej społeczności oraz gotowością do wzajemnej pomocy i

dobrowolnych poświęceń dla innych jej członków. Jako miernik poziomu społeczeństwa

obywatelskiego przyjmuje się dobrowolną przynależność obywateli do różnego rodzaju

stowarzyszeń, związków i innych organizacji powstałych z ich inicjatywy a także polityczną

partycypację, którą mierzy się poziomem frekwencji wyborczej. Inne cechy, które uzupełniają

obraz zaangażowania obywatelskiego to np. udział w różnego rodzaju kampaniach i akcjach

społecznych mających na celu działanie dla wspólnego dobra, deklarowana chęć do działań

mających na celu poprawę sytuacji społeczności a także poziom wiedzy na tematy dotyczące

kwestii istotnych dla tej społeczności.



85

W warunkach współczesnych najlepszym modelem społeczności lokalnej jest lokalna

wspólnota samorządowa, złożona z ludzi świadomych, zainteresowanych rozwojem całej

społeczności i gotowych do pracy na jej rzecz, zrzeszających się w różnego typu organizacjach

lokalnych i aktywnie uczestniczących w życiu całej społeczności, a przy tym silnie

zidentyfikowanych z miejscem zamieszkania i traktujących je jako wartość, czyli

reprezentujących postawę nowego lokalizmu.

Partycypacja społeczna to świadome i aktywne uczestnictwo członków społeczności

lokalnych w istotnych dla niej sprawach. Charakteryzuje ją aktywny udział wszystkich

interesariuszy i ich współdziałanie. Aktywność ta polega na umiejętności do

samoorganizowania się w celu osiągnięcia wyznaczonych celów. Partycypacja w szerokim

rozumieniu jest podstawą społeczeństwa obywatelskiego. Podstawowymi cechami

społeczeństwa obywatelskiego jest otwartość oraz aktywność społeczna. Partycypacja jest

jedną z form aktywności mieszkańców. Gdy społeczność lokalna wykazuje zdolność do

partycypacji społecznej, tylko wtedy możemy mówić o społeczeństwie obywatelskim.

Formy partycypacji mają wobec siebie charakter komplementarny ale są również

hierarchiczne. Aby je uporządkować skonstruowano tzw. drabinę partycypacji, która obejmuje

kilka szczebli społecznego zaangażowania (uwzględniające różny stopień zaangażowania

obywateli w podejmowane decyzje) od całkowitego braku partycypacji, które jest

charakterystyczne dla władzy totalitarnej poprzez informowanie, konsultowanie aż po różne

formy współdecydowania (Rys. 27).

Rys. 27: Drabina partycypacji społecznej.

Źródło: opracowanie na podstawie Arnstein S.R., 1969.

Najprostsza forma partycypacji czyli informowanie, określane też jako quasi

partycypacja lub „pozorowanie partycypacji”, angażuje obywateli w najmniejszym stopniu,



86

sprowadzając ich jedynie do roli biernych odbiorców. Ogranicza się ono do poinformowania

obywateli przez władze o decyzjach, które ich dotyczą, bez możliwości jakiegokolwiek

aktywnego wpływu społeczności lokalnej na kształt podejmowanych przez władzę działań.

Kolejnym szczeblem z w drabinie partycypacji jest konsultowanie, które jako forma czynna

zakłada większy udział obywateli w prowadzonych działaniach, ponieważ władza daje

obywatelom możliwość wypowiedzenia się na temat planowanych działań. Osoby

uczestniczące w konsultacjach występują niejako w roli „doradców”, których pyta się o zdanie

i opinie w konkretnej sprawie. Głosy obywateli są więc rozważane, choć nie ma gwarancji, że

zostaną wzięte pod uwagę. Obecnie, ze względu między innymi na regulacje prawne, jest to

jedna z najpopularniejszych form partycypacji obywatelskiej w Polsce. Większość konsultacji,

to w istocie „pozorowanie partycypacji” i „ugłaskiwanie” obywateli, ponieważ nic z nich nie

wynika. Najwyższy szczebel i najbardziej zaawansowana forma partycypacji obywatelskiej to

współdecydowanie, które zakłada partnerstwo pomiędzy władzą a obywatelami i polega na

przekazaniu obywatelom części kompetencji (ale i tym samym odpowiedzialności)

dotyczących podejmowanych działań i decyzji. Ta idea, choć brzmi jak utopia, a niczym nie

ograniczona może prowadzić do anarchii, jest jednak kierunkiem, w którym proces realnej

partycypacji powinien zmierzać.

Partycypacja społeczna silnie związana jest z komunikacją społeczną. Wzajemne relacje

można określić następująco: bez dobrze rozwiniętej, sprawnej i efektywnej komunikacji nie

ma partycypacji społecznej. To właśnie wymiana informacji między władzami a mieszkańcami

poprzedza pośrednie i bezpośrednie formy uczestnictwa mieszkańców. Pojęcie komunikacji

społecznej w gminie oznacza komunikowanie się władz z mieszkańcami. Komunikacja

społeczna to proces interakcji, dlatego ważne jest nie tylko czy władze lokalne efektywnie

przekazują informacje, ale przede wszystkim czy utworzone zostały w gminie odpowiednie

warunki do wyrażania opinii, poglądów przez mieszkańców oraz to czy zdobyte informacje są

wykorzystywane w procesie zarządzania gminą. Warunkiem skutecznej komunikacji jest

traktowanie społeczności lokalnej jako partnera. Informacje przekazywane przez władze

powinny być wiarygodne i rzetelne. Proces informowania mieszkańców o działaniach w gminie

w dłuższej perspektywie zwiększa ich zaufanie do władzy. Kluczowa rola w kształtowaniu

partycypacji społecznej przypada informacji. Zapewnienie dwukierunkowego jej przepływu

jest podstawowym warunkiem dla rozwoju partycypacji społecznej. Dużą rolę odgrywają

władze lokalne, które dysponują narzędziami umożliwiającymi przepływ informacji do

mieszkańców, ale także w przeciwnym kierunku. Efektywny i szeroki udział obywateli w



87

decyzjach podejmowanych przez samorząd lokalny jest niezwykle istotny. Mieszkańcy są

źródłem wiedzy czego im brakuje, jakie są ich potrzeby oraz co należałoby zmienić. Proces

partycypacji może ułatwić podejmowanie prawidłowych decyzji oraz zapobiec powstawaniu

konfliktów. Dialog między władzą, a społecznością lokalną pozwala na budowanie zaufania,

które jest podstawą efektywnego zarządzania jednostką samorządu terytorialnego. Rozwój

społeczności lokalnych jest zależny od włączenia się jak największych grup społecznych w

podejmowanie działań na jego rzecz. Rozwój ten następuje tym szybciej im większe jest

zaangażowanie mieszkańców w życie całej społeczności. Osiągnięcie pożądanych rezultatów

jest możliwe tylko dzięki stworzeniu mieszkańcom warunków do zaangażowania się. W relacji

władza – społeczność lokalna często pojawiają się napięcia, które wynikają z różnych podejść

do rozpoznawania, hierarchizacji i sposobów przezwyciężania problemów. Z tej perspektywy

należy znów podkreślić bardzo istotną umiejętność prowadzenia dialogu między władzą, a

społecznością oraz umiejętność wspólnego rozwiązywania napięć i konfliktów.

Aby skutecznie wykorzystać podejście partycypacyjne w procesie zarządzania

jednostką terytorialną należy precyzyjnie przygotować tę procedurę, przed wprowadzeniem

jej w życie . Wymaga ona przeprowadzenia sekwencji działań kolejno opisanych poniżej:

Kampania informacyjna – aby efektywnie przeprowadzić proces partycypacji

społecznej bardzo istotne jest poprzedzenie go rzetelną kampanią

informacyjną. Jest ona podstawą otwartości procesu. Niedoinformowanie

powoduje konflikty i brak zaufania. Ważne jest również aby język komunikacji

był zrozumiały. Przekazywane informacje powinny być rzetelne, dokładne i

aktualne. Konieczne jest przede wszystkim informowanie o obiektywnych

uwarunkowaniach możliwych działań.

Edukacja – w procesie kształcenia powinno uczyć się myślenia w kategoriach

dobra wspólnego od najmłodszych lat, a przede wszystkim położyć większy

nacisk na kwestie gospodarowania, zarządzania przestrzenią oraz rozwój

komunikacji społecznej.

Organizacja procesu partycypacji społecznej – powinno się określać warunki

brzegowe tzn. jaki jest cel organizacji procesu, jakie można przeznaczyć na

niego środki, ile potrzeba czasu na jego realizację oraz jaka metoda i forma

partycypacji będzie najbardziej odpowiednia. Pomoże to dobrze przygotować

oraz usprawnić przeprowadzenie procesu partycypacji aby umożliwić

wszystkim zainteresowanym włącznie się do procesu.



88

Mieszkaniec jest ekspertem – jest źródłem wiedzy o danej społeczności i jej

problemach, niejednokrotnie posiada informacje niedostępne dla władz

lokalnych. Z tego względu konieczne jest uznanie jego istotnej roli i zmiana

nastawienia władz. Tylko współdziałanie ze społecznością pozwala na

wypracowywanie rozwiązań odpowiadających i zaspokajających potrzeby

interesariuszy w najpełniejszy sposób.

Organizacja procesu partycypacji społecznej na jak najwcześniejszym etapie –

powinien on być organizowany przed tworzeniem projektu, czy realizacją

inwestycji. Buduje to poczucie odpowiedzialności i tożsamości. Dzięki takiemu

podejściu możliwy jest wybór różnych opcji rozwiązywania problemów.

Organizacja procesu partycypacji społecznej w istotnych kwestiach – należy

podejmować sprawy ważne i kluczowe dla społeczności. Nie wszystkie kwestie

wymagają angażowania mieszkańców.

Wdrażanie wypracowanych wspólnie pomysłów – po przeprowadzonym

procesie partycypacji należy wziąć pod uwagę uzyskane wyniki. Jeżeli

wypracowane przez mieszkańców rozwiązania nie są realizowane, prowadzi to

do kryzysu zaufania społecznego, obniża się poczucie sprawstwa i chęć

zaangażowania – dlatego tak istotne jest dobre przygotowanie całego procesu

partycypacji społecznej i obustronny dialog.

22. Procedura identyfikacji stopnia zaspokojenia potrzeb

mieszkańców

22.1 Istota metody

Władze samorządowe i administracja państwowa odpowiedzialne za kształtowanie

polityki przestrzennej oraz za sprawne zorganizowanie oddanej w ich władanie przestrzeni,

muszą współpracować z lokalną społecznością. Zbiorowości terytorialne są bowiem

podmiotem demokratycznego gospodarowania przestrzenią i wszelkie decyzje podejmowane

przez osoby, którym powierzono władzę, mają społeczne konsekwencje. Należy jednocześnie

podkreślić, że celem marketingu terytorialnego jest stała poprawa warunków życia ludzi

zamieszkujących daną jednostkę administracyjną. Badania marketingowe pełnią zatem



89

znaczącą rolę w diagnozowaniu i przewidywaniu zjawisk społecznych na każdym etapie

zarządzania przestrzenią gminy. Prowadzenie badań terenowych, które zmierzają do

uzyskania niezbędnej wiedzy o postawach, zachowaniach oraz preferencjach społeczeństwa,

napotyka na liczne przeszkody w zdobywaniu podstawowych informacji oraz może prowadzić

do błędnej interpretacji uzyskiwanych wyników. Powinniśmy w tym miejscu zadać zasadnicze

pytanie, jaką rolę pełni osoba badacza w poznawaniu rzeczywistości społecznej i jakie stąd

mogą wynikać konsekwencje?

Z punktu widzenia relacji pomiędzy badaczem a zbiorowością terytorialną można

wyodrębnić dwa rodzaje postaw. Badacz jest uczestnikiem rzeczywistości społecznej, którą

poddaje opisowi lub ekspert przybywa z zewnątrz i posiada status niezależnego, obojętnego

obserwatora analizującego dany układ lokalny. W pierwszym przypadku osoba prowadząca

badania terenowe jest członkiem lokalnej zbiorowości. W związku z tym, doskonale zna

środowisko życia gospodarczego i politycznego. Postępuje zgodnie z regułami, normami

obowiązującymi w badanej zbiorowości. Zachowania badacza przebiegają w określonym

środowisku kulturowym, w sieci wzajemnych oddziaływań społecznych. Doskonała orientacja

w układach zależności analizowanego środowiska społecznego jest niezaprzeczalnym atutem

takiej postawy badawczej. W pewnych przypadkach mogą się pojawić zakłócenia w sposobie

przeprowadzania prac terenowych. Osobiste relacje w zbiorowości terytorialnej prowadzą

czasami do subiektywnego traktowania badanego środowiska społecznego. Rezultaty prac

terenowych mogą zostać zniekształcone poprzez dodatnie wartościowanie obszaru, który jest

środowiskiem życia codziennego badacza. Innym zagrożeniem wynikającym ze specyfiki

przyjętej opcji badawczej jest deprecjonowanie wszelkich opinii, pochodzących od

niezależnych ekspertów zewnętrznych. Zakłada się wówczas, że kompetentne i wiarygodne

wnioski mogą zostać sformułowane tylko przez osobę posiadającą doskonałą wiedzę o

normach życia zbiorowego danej społeczności lokalnej. Natomiast badacz zewnętrzny nie

potrafi jednoznacznie zinterpretować obserwowanych zjawisk społecznych wtedy, kiedy

znajduje się w pozycji całkowicie obiektywnego obserwatora.

W drugim rodzaju relacji poznawczych przyjmuje się, że badacz jest niezależnym,

przybywającym z zewnątrz ekspertem. Posiada on profesjonalną wiedzę i nie jest uwikłany w

sieć zależności lokalnych. Prowadzone prace terenowe powinny doprowadzić do obiektywnej

diagnozy i w pełni udokumentowanych wniosków. Zewnętrzna obserwacja umożliwia także

zidentyfikowanie procesów społecznych, które są niezauważalne dla członków społeczności

lokalnej. Prace prowadzone przez badacza zewnętrznego mogą natrafić na opór, czy niechęć



90

lokalnej społeczności. Udzielane odpowiedzi zawierają wówczas niepełne, bądź błędne

informacje. Niezależny ekspert postrzegany jest wtedy jako intruz, obcy nie znający ram

kulturowych wyznaczających bieg życia społecznego na danym obszarze.

Przedstawione drogi postępowania empirycznego wyodrębnione ze względu na

miejsce badacza w danej zbiorowości lokalnej mają swoje zalety i wady. Jakie rozwiązanie jest

w takiej sytuacji optymalne? Wydaje się, że racjonalną perspektywą badawczą jest pogodzenie

obu postaw, czyli droga zrównoważonego środka. Z takiego kompromisu wyłania się

charakterystyka badacza w pełni obiektywnego, niezależnego, odpowiedzialnego i

szanującego świat wartości danej zbiorowości lokalnej.

22.2 Przygotowanie sposobów pozyskania informacji dla

rozwiązania problemu

W świetle przedstawionych w poprzedniej części uwarunkowań ogólnych uzyskanie

wiarygodnych informacji w zakresie identyfikacji potrzeb mieszkańców jest zagadnieniem

złożonym. Należy tu przede wszystkim rozpatrzyć kilka warunków, które muszą być spełnione

aby pozyskany materiał informacyjny dostarczał rzetelnej wiedzy o postawach mieszkańców.

Zasadniczym elementem jest możliwie pełny i wiarygodny materiał diagnostyczno-

informacyjny.

Poznanie potrzeb lokalnych właściwych mieszkańcom gminy nie należy do zadań

łatwych, ponieważ wymaga z założenia uwzględnienia różnorodności oczekiwań i uznania, że

niezbędne jest rozważenie wielu możliwych rozwiązań. Potencjalnie zróżnicowanie potrzeb

oraz oczekiwań społeczności może powodować konflikty i być przyczyną konfrontacji między

grupami, które mają sprzeczne interesy. Ponadto potrzeby jednej grupy mieszkańców w

przypadku ich zaspokojenia mogą stać się przyczyną niedogodności dla innej grupy, a tym

samym będą zarzewiem konfliktu społecznego. Dlatego też identyfikację konkretnych potrzeb

i oczekiwań grup mieszkańców należy prowadzić w sposób rozważny, zaplanowany i trzeba

dołożyć wszelkich starań aby zapewnić jego neutralność czyli równe traktowania wszystkich

zainteresowanych.

Identyfikacja potrzeb jest dopiero pierwszym etapem działania, następnie należy

przeprowadzić analizę ich realności, ocenić możliwości zaspokojenia oraz wziąć pod uwagę

jakie będą koszty oraz określić relacje wzajemne pomiędzy poszczególnymi grupami potrzeb.



91

Pozwoli to dokonać hierarchizacji potrzeb, oraz wyeliminuje potencjalne konflikty i wskaże

jednocześnie zagadnienia, które wymagają uzyskania kompromisu i porozumienia

wzajemnego pomiędzy oczekiwaniami różnych grup zainteresowanych.

Aby uzyskać jak najbardziej wiarygodne a przede wszystkim rzetelne informacje

dotyczące stopnia zaspokojenia potrzeb mieszkańców oraz identyfikacji ich oczekiwań należy

przeprowadzić następujące etapy postępowania:

Określenie ogólnych obszarów problemowych – czyli zidentyfikowanie

konkretnych barier, potrzeb i niedogodności występujących na obszarze gminy

oraz oczekiwań wymagających zaspokojenia.

Zidentyfikowanie jakich grup populacji dotyczą wyodrębnione obszary

problemowe oraz dokonanie szczegółowej charakterystyki tych społeczności.

Należy tutaj uwzględnić następujące parametry ilościowe: liczebność grupy

zainteresowanych, struktura demograficzna (wiek, pleć, wykształcenie, status

materialny), lokalizacja i koncentracja terytorialna potrzeb (w których

jednostkach osadniczych zamieszkują zainteresowani). Informacje o

charakterze ilościowym zbierane są częściowo przez instytucje gminne (np.

gminny ośrodek pomocy społecznej, policję), czy też przez lokalne organizacje

pozarządowe, działające na rzecz określonej grupy społecznej.

Analiza zasadności zidentyfikowanych potrzeb i oczekiwań w kontekście

stwierdzenia jakie czynniki kształtują ten problem; które ze zidentyfikowanych

czynników są możliwe do eliminacji czy ograniczenia; które ze

zidentyfikowanych czynników są w obszarze realnego oddziaływania gminy.

Tak przeprowadzona analiza pozwala spojrzeć na problem w sposób

kompleksowy, umożliwiając zarazem wstępne zaplanowanie charakteru

wsparcia i działań zmierzających do eliminacji problemu i zaspokojenia

oczekiwań mieszkańców.

Dokonanie pogłębionej analizy kwestii problemowych uzupełnionej o wiedzę

zdobytą w wyniku bezpośredniego kontaktu z osobami/grupami, których ten

problem faktycznie dotyczy. Wiedza ta może zostać zgromadzone poprzez

otwarte spotkania danej grupy lub też z organizacjami działającymi na jej rzecz

z władzami gminy.

Zidentyfikowane potrzeby należy następnie ocenić pod kątem tego, które z nich

należy traktować jako priorytetowe, które z nich powinny być zaspokojone w



92

pierwszej kolejności, a także które są realne do zaspokojenia. Na podstawie tej

weryfikacji należy wskazać te potrzeby, które gmina jest w stanie zaspokoić

podejmując określone działania lokalne.

Kolejnym etapem jest przystąpienie do procesu projektowania działań

lokalnych i sporządzenia harmonogramu ich realizacji, a przede wszystkim

włączenie zainteresowanych grup w proces partycypacyjnego sposobu

realizacji planowanych działań.

23. Bibliografia

Arnstein S.R., 1969, A Ladder of Citizen Participation, Journal of the American

Institute of Planners, Vol. 35(4), p. 216-224.

Bauman Z., 2003, Razem, osobno, Wyd. Literackie, Kraków.

Beck U., 2002, Społeczeństwo ryzyka: W drodze do innej nowoczesności,

Scholar, Warszawa.

Bryson J.M., 2004, What to do when stakeholders matter: Stakeholder

identification and analysis techniques, Public Management Review, No 6.1, p.

21-53.

Coleman J., 1988, Social capital in the creation of human capital, American

Journal of Sociology, Vol. 94, p. 95-120.

Czapiński J., 2007, Kapitał społeczny, w: Red. J. Czapiński, T. Panek, Diagnoza

społeczna 2007: Warunki i jakość życia Polaków, Rada Monitoringu

Społecznego, Warszawa.

Danielewicz J., Dżazga D., Nowakowska A., Sokołowicz M., Turała K., Turała M.,

Żak-Skwierczyńska M., 2015, Planowanie jako instrument zintegrowanego



Fukuyama F., 1997, Zaufanie: Kapitał społeczny jako droga do dobrobytu, PWN,

Warszawa.

Giddens A., 2001, Nowoczesność i tożsamość: „Ja” i społeczeństwo w epoce

późnej nowoczesności, PWN, Warszawa.

Hamm B., Jałowiecki B. (red.), 1990, The Social Nature of Space, PWN,

Warszawa.



93

Herbst M. (red.), 2007, Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny,

Scholar, Warszawa.

Karwińska A., 2007, Odkrywanie socjologii, PWN, Warszawa.

Kowalski A., 2013, Inwestycje lokalne i źródła ich finansowania, Instytut

Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki Żywnościowej Państwowego Instytutu

Badawczego, Warszawa.

Kryczka P., 1981, Społeczność osiedla mieszkaniowego w wielkim mieście:

Ideologie i rzeczywistość, PWN, Warszawa.

Laboratorium Partycypacji Obywatelskiej, źródło:

www.partycypacjaobywatelska.pl, dostęp: 2015-10-15.

Majer A., Starosta P. (red.), 2004, Wokół socjologii przestrzeni, Wydawnictwo

Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

Michalska-Żyła A., 2010, Psychospołeczne więzi mieszkańców z miastem,

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

Mironowicz I., 2010, Czynniki przestrzenne, kulturowe i społeczno-ekonomiczne

w zarządzaniu rozwojem miast, Miasto – Metropolia – Region, Wydawnictwo

Politechniki Gdańskiej, Gdańsk.

Napierała T., 2008, Analiza SWOT w małym przedsiębiorstwie turystycznym:

Nowe spojrzenie na starą metodę, Turystyka i Hotelarstwo, Nr 14, s. 33-51.

Podedworna H., 2005, Analiza struktur społecznych: Wybrane przykłady, Szkoła

Główna Handlowa, Warszawa.

Putnam R., 1995, Demokracja w działaniu: Tradycje obywatelskie we

współczesnych Włoszech, Znak, Kraków.

Sadowski A., 2005, Kapitał społeczny i kulturowy heterogenicznej „metropolii”

wschodniego pogranicza, w: Red. B. Jałowiecki, A. Majer, M.S. Szczepański,

Przemiany miasta, Scholar, Warszawa.

Starosta P. (red.), 1995, Zbiorowości terytorialne i więzi społeczne,


Starosta P., 1995, Poza metropolią, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,

Łódź.

Starosta P., 2003, Fragmentaryzacja więzi społecznej i rekonstruowanie

wspólnoty w dobie globalizacji, Przegląd Socjologiczny, t. 52 (2).

Struktura narzędzia do mapowania interesariuszy i definiowania formuły

dialogu, 2012, Deloitte, źródło: http://konfederacjalewiatan.pl/o_nas/

http://www.partycypacjaobywatelska.pl/

http://konfederacjalewiatan.pl/o_nas/zamowienia/_files/2012_02/struktura_narz_dzia_zalacznik_nr_1.pdf



94

zamowienia/_files/2012_02/struktura_narz_dzia_zalacznik_nr_1.pdf, dostęp:

2015-09-30.

Szacka B., 2003, Wprowadzenie do socjologii, Oficyna Naukowa, Warszawa.

Sztando A., 2006, Analiza strategiczna jednostek samorządu terytorialnego, w:

Red. D. Strahl, Metody oceny rozwoju regionalnego, , Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, s. 113-159.

Sztompka P., 2007, Zaufanie: Fundament społeczeństwa, Znak, Kraków.

Toffler A., 1997, Trzecia fala, PIW, Warszawa.

Toffler A., 1998, Szok przyszłości, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań.

Zimny A., 2008, Uwarunkowania efektywności inwestycji gminnych w sferze

infrastruktury technicznej, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Koninie,

Konin.

Ziółkowski M., 1995, Pragmatyzacja świadomości społeczeństwa polskiego, w:

Red. A. Sułek, J. Styk, Ludzie i instytucje: Stawanie się ładu społecznego,

Wydawnictwo UMCS, Lublin.

Ziółkowski M., 2005, Utowarowienie życia społecznego a kapitały społeczne, w:

Red. W. Wesołowski, J. Włodarek, Kręgi integracji i rodzaje tożsamości: Polska,

Europa, Świat, Scholar, Warszawa.




95

VI. Raport z wykonanych analiz kosztów

i korzyści dla programu działania na rzecz

strukturalnej modyfikacji Planu Działania





96

24. Wprowadzenie

Wykonane prace studialne i analizy przeprowadzone na ich podstawie pozwoliły

przygotować strukturę Planu Działania jako modyfikację Strategii Rozwoju Gminy Pniewy.

Innowacyjne postępowanie badawcze doprowadziło do wyodrębnienia spójnych grup działań.

W ten sposób uzyskano strukturalną modyfikację istniejącej i przyjętej do realizacji Strategii.

W rozdziale czwartym przedstawiono wszechstronną charakterystykę programu działań.

Dokonana ocena merytoryczna programu umożliwiła połączenia poszczególnych zadań w

następujące grupy:

zadania infrastrukturalno-materialne,

zadania diagnostyczno-studialne,

zadania organizacyjno-marketingowe.

W kolejnym, piątym rozdziale omówiono wybrane instrumenty analizy kosztów i

korzyści niezbędnych do oceny przyjętych koncepcji rozwiązania zdiagnozowanych sytuacji

problemowych. Jako podstawowe kryterium wyboru przyjęto użyteczność instrumentów

analitycznych w badanym przypadku. Przedstawiono, zatem powszechnie stosowaną metodę

diagnostyczną, tzn. SWOT. Z uwagi na nadmierne uproszczenia analizy SWOT, które można

napotkać w licznych opracowaniach eksperckich i studiach teoretycznych, dokonano

modyfikacji tego ujęcia diagnostycznego. Wprowadzone innowacje są jednocześnie zgodne z

już zaprezentowanym podejściem zintegrowanego zarządzania w jednostkach samorządu

terytorialnego oraz z modelem terytorialnego partycypacyjnego zarządzania gminą.

25. Mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia realizacji

zadań diagnostyczno-studialnych w gminie PNIEWY

Przeprowadzona w gronie ekspertów dyskusja heurystyczna wskazała wyraźnie, że do

końcowej oceny zastosowanych rozwiązań powinna zostać wybrana jedna z grup zadań

uwzględnionych w Programie Działań. Jej analiza pozwoli ukazać użyteczny algorytm

badawczy i jednocześnie będzie wzorcem (modelem docelowym) dla zarządzających

jednostkami samorządu terytorialnego. Wspólnoty lokalne i ich liderzy otrzymają w ten

sposób praktyczne instrumenty do zastosowania w rozwiązywaniu problemów społecznych,



97

gospodarczych, przestrzennych pojawiających się w gminach. Ostatecznie ocenie poddano

zadania diagnostyczno-studialne.

Decyzja ekspertów w omawianej kwestii wynikała z prostego uzasadnienia. Otóż

opracowania diagnostyczno-studialne są pierwszym i koniecznym krokiem do planowania

kolejnych działań w zakresie organizacji, marketingu, realizacji procedur inwestycyjnych.

Dokonanie diagnozy w określonych dziedzinach, uświadomienie konkretnych sytuacji

problemowych narzucają dalsze prace studialne i determinują działania właściwe dla danego

obszaru. Pominięcie etapu diagnostyczno-studialnego jest postępowaniem, zazwyczaj

skazanym na porażkę. Oczywiście spotkać można genialnych liderów samorządów

terytorialnych, którzy dostrzegają rozwiązanie problemu rozwojowego bez jego rzetelnej

diagnozy. Jednak takie przypadki zdarzają się sporadycznie. Przyjęte przez ekspertów

założenie edukacyjne wskazuje na konieczność samodzielnego opanowaniu instrumentów

zarządzania gminą, aby w rezultacie zdobywania doświadczeń i umiejętności planistycznych

skutecznie wykorzystywać przekazywaną wiedzę.

W analizie SWOT kanonem pojęciowym jest uwzględnianie czynników wewnętrznych i

uwarunkowań zewnętrznych. W przeprowadzonym postępowaniu wprowadzono podział na

czynniki zależne bezpośrednio od władz gminy i jej mieszkańców, oraz na czynniki niezależne,

będące poza kompetencjami samorządu terytorialnego. Wśród czynników zależnych

wyróżniono następujące:

dotychczasowa wiedza,

potencjał ekonomiczny,

ranga społeczna,

zasoby organizacyjne,

zasoby informacyjne wewnętrzne.

Z kolei do czynników zewnętrznych zaliczono:

zasoby informacyjne zewnętrzne,

korzyści współpracy ponadlokalnej,

ponadlokalny potencjał rozwojowy.

Dla każdego ze wskazanych czynników zastosowano tę samą skalę oceny, tzn. ocena

niska – 1 pkt., ocena średnia – 2pkt., ocena wysoka – 3 pkt. (Tab. 6).



98

Tab. 6: Ocena czynników zależnych i niezależnych od gminy PNIEWY, determinujących realizację zadań diagnostyczno-studialnych.

Zadanie

Czynniki zależne od gminy Pniewy Czynniki niezależne od gminy Pniewy D

oty

chcz

aso

wa

wie

dza

Po

ten

cjał

eko

no

mic

zny

Ran

ga s

po

łecz

na

Zaso

by

org

aniz

acyj

ne

Zaso

by

info

rmac

yjn

e

wew

nęt

rzn

e

Śred

nia

war

tość

Zaso

by

info

rmac

yjn

e

zew

nęt

rzn

e

Ko

rzyś

ci w

spó

łpra

cy

po

nad

loka

lnej

Po

nad

loka

lny

po

ten

cjał

ro

zwo

jow

y

Śred

nia

Ocena niska – 1 pkt., Ocena średnia – 2 pkt., Ocena wysoka – 3 pkt.

1. Opracowanie harmonogramów realizacji inwestycji wodociągowych

3 3 3 2 3 2,8 3 1 3 2,3

2. Opracowanie mapy terenów pod inwestycje

2 3 2 2 3 2,4 2 3 3 2,7

3. Analiza możliwości rozwoju agroturystyki i ekologicznego rolnictwa na terenie gminy

2 3 2 2 2 2,2 1 3 3 2,3

4. Analiza stanu bazy turystyczno-rekreacyjnej w gminie

1 2 2 1 2 1,6 1 1 2 1,3

5. Opracowanie koncepcji rozwoju bazy turystyczno-rekreacyjnej i dostosowanie planów zagospodarowania przestrzennego

1 2 2 1 2 1,6 1 2 2 1,7


Następnie dla każdego zadania obliczono średnią arytmetyczną ocen, oddzielnie dla

czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Otrzymane wartości umożliwiły wskazanie

optymalnych dróg realizacji wyróżnionych zadań diagnostyczno-studialnych. Zastosowano

tutaj omówiony wcześniej podział (w rozdziale piątym) na strategie:

ataku,

punktu zwrotnego,

rozważnych kroków,



99

prewencji.

Każde z analizowanych zadań diagnostyczno-studialnych zostało scharakteryzowane

parą liczb (średnia dla czynników wewnętrznych i średnia dla czynników). Na tej podstawie

zaznaczono na układzie kartezjańskim punkty, których współrzędnymi były wskazane już

średnie arytmetyczne (Rys. 28).

Rys. 28: Analiza SWOT dla możliwości realizacji zadań diagnostyczno-studialnych gminy

PNIEWY. Źródło: opracowanie własne.

Przedstawiona procedura analityczna doprowadziła do wskazania dwu dróg

możliwości realizacji zadań diagnostyczno-studialnych, tzn.: wariantu strategii ataku i

wariantu strategii rozważnych kroków. Pierwsza droga postępowania wskazuje na

konieczność wykorzystania mocnych stron gminy w sytuacji korzystnych warunków

zewnętrznych. Dotyczy to następujących zadań:

Opracowanie harmonogramu realizacji inwestycji wodociągowych.

Opracowanie mapy terenów pod inwestycje.

Analiza możliwości rozwoju agroturystyki i ekologicznego rolnictwa na terenie

gminy.

1. Opracowanie harmonogramów

realizacji inwestycji wodociągowych

2. Opracowanie mapy terenów pod

inwestycje

3. Analiza możliwości rozwoju agroturystyki i

ekologicznego rolnictwa na terenie

gminy

4. Analiza stanu bazy turystyczno-

rekreacyjnej w gminie

5. Opracowanie koncepcji rozwoju bazy turystyczno-

rekreacyjnej i dostosowanie planów

zagospodarowania przestrzennego

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

Oce

na

czyn

nik

ów

nie

zale

żnyc

h o

d g

min

y P

nie

wy

Ocena czynników zależnych od gminy Pniewy

Strategia rozważnych kroków

Strategia ataku



100

Druga droga nakazuje znaczną ostrożność w podejmowaniu rzeczywistych działań.

Mamy bowiem do czynienia ze znacznie ograniczoną siłą czynników, będących w

bezpośrednim władaniu gminy i z niekorzystnym oddziaływaniem otoczenia gminy. W

obszarze rozważnych kroków znalazły się:

Analiza stanu bazy turystyczno-rekreacyjnej w gminie.

Opracowanie koncepcji rozwoju bazy turystyczno-rekreacyjnej i dostosowanie

planów zagospodarowania przestrzennego.

Droga ataku w zakresie zadań diagnostyczno-studialnych potwierdza rezultaty

wcześniej przeprowadzonych analiz. Konieczne są opracowania dotyczące materialnych

podstaw funkcjonowania gminy, tzn. infrastruktura techniczna i określenie stref terytorialnych

preferencji inwestycyjnych. W tym obszarze działań można spodziewać się największych

korzyści społecznych i ekonomicznych. Dla odmiany, prace studialne w dziedzinie turystyki i

rekreacji obarczone są znacznym czynnikiem ryzyka. Bardzo dobre warunki przyrodnicze

gminy nie są bowiem wystarczającym atutem, aby wyeliminować zagrożenia ze strony

konkurentów (innych gmin), które dysponują znacznym potencjałem turystycznym. W

dziedzinie turystyki i rekreacji koszty mogą przewyższyć oczekiwane korzyści.

26. Interesariusze zadań diagnostyczno-studialnych gminy

PNIEWY

W tabelarycznym zestawieni wszystkich zadań proponowanych do realizacji w Strategii

Rozwoju Gminy Pniewy (plik PNIEWY_Program_Dzialania_Macierz_Struktury_

Dzialan_Strategicznych.xlsx) eksperci wskazali wyniki identyfikacji interesariuszy

poszczególnych projektów: mieszkańców, przedsiębiorców, producentów rolnych, organizacje

pozarządowe, letników, odwiedzających i potencjalnych inwestorów. W poniższych tabelach

zaprezentowano natomiast wynik dyskusji ekspertów nad wartościowaniem interesariuszy w

kontekście podstawowych parametrów:

zainteresowanie działaniami diagnostyczno-studialnymi,

wpływ na realizowane działania diagnostyczno-studialne.

Wyniki wartościowania uśredniono. Dzięki temu możliwym była kompleksowa analiza

interesariuszy całej grupy zadań diagnostyczno-studialnych.



101

Tab. 7: Ocena zainteresowania realizacją zadań diagnostyczno-studialnych wśród poszczególnych interesariuszy rozwoju gminy PNIEWY.

Interesariusze

Zadania

Średnia

1. O

pra

cow

anie

har

mo

no

gram

ów

rea

lizac

ji

inw

esty

cji w

od

oci

ągo

wyc

h

2. O

pra

cow

anie

map

y te

ren

ów

po

d in

we

styc

je

3. A

nal

iza

mo

żliw

ośc

i

rozw

oju

agr

otu

ryst

yki i

eko

logi

czn

ego

ro

lnic

twa

na

tere

nie

gm

iny

4. A

nal

iza

stan

u b

azy

tury

styc

zno

-rek

reac

yjn

ej w

gmin

ie

5. O

pra

cow

anie

ko

nce

pcj

i

rozw

oju

baz

y tu

ryst

yczn

o-

rekr

eacy

jnej

i d

ost

oso

wan

ie

pla

nó

w z

ago

spo

dar

ow

ania

prz

estr

zen

ne

go

Brak zainteresowania – 0 pkt., Zainteresowanie maksymalne – 10 pkt.

Mieszkańcy 9 9 7 3 4 6,4

Przedsiębiorcy 8 10 0 5 6 5,8

Producenci rolni 8 10 10 0 0 5,6

Organizacje pozarządowe

0 8 8 5 6 5,4

Letnicy 0 7 0 8 9 4,8

Odwiedzający 0 2 0 8 9 3,8

Potencjalni inwestorzy

6 10 0 0 7 4,6




102

Tab. 8: Ocena wpływu na realizację zadań diagnostyczno-studialnych przez poszczególnych interesariuszy rozwoju gminy PNIEWY.

Interesariusze

Zadania

Średnia

1. O

pra

cow

anie

har

mo

no

gram

ów

rea

lizac

ji

inw

esty

cji w

od

oci

ągo

wyc

h

2. O

pra

cow

anie

map

y te

ren

ów

po

d in

we

styc

je

3. A

nal

iza

mo

żliw

ośc

i

rozw

oju

agr

otu

ryst

yki i

eko

logi

czn

ego

ro

lnic

twa

na

tere

nie

gm

iny

4. A

nal

iza

stan

u b

azy

tury

styc

zno

-rek

reac

yjn

ej w

gmin

ie

5. O

pra

cow

anie

ko

nce

pcj

i

rozw

oju

baz

y tu

ryst

yczn

o-

rekr

eacy

jnej

i d

ost

oso

wan

ie

pla

nó

w z

ago

spo

dar

ow

ania

prz

estr

zen

ne

go

Brak wpływu – 0 pkt., Wpływ maksymalny – 10 pkt.

Mieszkańcy 8 8 6 8 8 7,6

Przedsiębiorcy 6 8 0 9 9 6,4

Producenci rolni 6 8 9 0 0 4,6


0 8 8 8 8 6,4

Letnicy 0 2 0 8 8 3,6

Odwiedzający 0 2 0 2 1 1,0


4 5 0 0 6 3,0


W wyniku kompleksowej analizy interesariuszy całej grupy zadań diagnostyczno-

studialnych wskazano na trzy rekomendowane grupy strategiczne (Rys. 29). Pierwszą grupę

stanowią mieszkańcy gminy, przedsiębiorcy działający na terenie gminy i lokalne organizacje

pozarządowe. W stosunku do tej grupy rekomendowane jest nawiązanie pełnej współpracy w

zakresie realizowanych zadań diagnostyczno-studialnych. Grupa ta powinna partycypować w

przygotowaniu praktycznie wszystkich proponowanych analiz, raportów i planów. W zakresie

przygotowania analizy możliwości rozwoju agroturystyki i ekologicznego rolnictwa, jak

również w zakresie opracowania mapy terenów pod inwestycje, współpraca powinna być

również nawiązana z lokalnymi producentami rolnymi. Natomiast, względem ostatniej

wymienionej grupy interesariuszy co do zasady powinna być stosowana strategia

angażowania, polegająca na pozyskiwaniu jego opinii na temat realizowanych zadań

diagnostyczno-studialnych. Trzecią grupę stanowią letnicy, potencjalni inwestorzy i

odwiedzający. W stosunku do tej grupy sugeruje się prowadzenie polityki informowania, z

wykorzystaniem szerokiej palety narzędzi public relations wspomaganych narzędziami

promocji samorządu terytorialnego.



103

Rys. 29: Pozycjonowanie interesariuszy realizacji zadań diagnostyczno-studialnych gminy

PNIEWY. Źródło: opracowanie własne.

27. Potrzeby mieszkańców gminy PNIEWY a zadania

diagnostyczno-studialne

W przywracanej po 1989 roku idei samorządności terytorialnej kluczową rolę odgrywa

pełne i wszechstronne upodmiotowienie społeczności lokalnej. Z jednej strony

wyeksponowano w nowym prawie samorządu terytorialnego zaspokojenie potrzeb

mieszkańców gminy w procesie jej zarządzania. I z drugiej, podmiotowość społeczności

lokalnej powinna wyrażać się w aktywnej partycypacji mieszkańców w podejmowaniu decyzji

mających wpływ na drogi rozwojowe gminy. Praktyczna realizacja koncepcji samorządności

lokalnej przebiega na wiele sposobów. Odradzanie się bowiem demokracji obywatelskiej

zależy od tradycji lokalnej, kształtowania postaw społecznych oraz stylu zarządzania

preferowanego przez aktualnie sprawujących władzę na szczeblu gminnym.

Omawiane działania, które są efektem dokonanej modyfikacji strukturalnej Strategii

Rozwoju Gminy Pniewy należy rozpatrzyć w perspektywie zaspokojenia potrzeb mieszkańców.

Mieszkańcy

Przedsiębiorcy

Producenci rolni


Letnicy

Odwiedzający


-

2,5

5,0

7,5

10,0

- 2,5 5,0 7,5 10,0

Wp

ływ

na

real

izac

ję z

adań

dia

gno

styc

zno

-stu

dia

lnyc

h

Zainteresowanie zadaniami diagnostyczno-studialnymi

Strategia: Monitoruj

Strategia: Informuj

Strategia: Zarządzaj kompleksowo relacją



104

We wcześniejszych częściach raportu wskazano, podczas omawiania innowacyjnego modelu

terytorialnego zarządzania partycypacyjnego gminą, na podstawową zasadę opracowania

strategii rozwoju jednostek terytorialnych. Otóż, w zarządzaniu gminą rozwojowymi celami

priorytetowymi muszą być:




Uszlachetnianie jakości życia społeczności lokalnej jest możliwe dzięki zaspokojeniu jej

potrzeb. Stwierdzenie wydaje się oczywiste, jednak w polityce terytorialnej spotyka się

wytyczanie celów strategicznych i określanie sposobów ich realizacji z pominięciem opinii i

preferencji mieszkańców.

Podczas wizyty terenowej w dniu 24 sierpnia 2015 roku wójt gminy Pniewy Wiesław

Nasiłowski wyraźnie podkreślił – „Podstawą strategii rozwoju są zdiagnozowane potrzeby

mieszkańców i następnie ich zaspokojenie. Natomiast do głównych obszarów, które wymagają

intensywnych działań, aby poprawić standard życia mieszkańców trzeba zaliczyć: ochronę

zdrowia, profilaktykę zdrowotną, oświatę i edukację, problemy społeczne. Potrzebne są także

kompleksowe badania hydrotechniczne dla całej gminy. Zbiornik Osieczek powinien być

ważnym elementem całościowych rozwiązań z zakresu gospodarki wodnej. Turystyka ma

szanse rozwojowe, ale jako działania gminy w zakresie wspierania lokalnych inicjatyw. Gmina

powinna pomagać administracyjnie, powinna wybierać korzystne propozycje indywidualnych

przedsiębiorców.” Uwzględniając opinię wójta oraz przeprowadzoną analizę problemową,

można zauważyć, że realizowane zadania diagnostyczno-studialne w znacznym stopniu

pomogą w podniesieniu poziomu życia społeczności lokalnej.

Opracowanie dotyczące inwestycji wodociągowych powinno uwzględniać całość

gospodarki wodno-ściekowej gminy. Umieszczenie tych kwestii w kompleksowym ujęciu

gospodarowania przestrzenią gminy, powinno bezwzględnie poprawić warunki bytowe, i w

konsekwencji podnieść komfort życia w gminie. Osiągnięte rezultaty usprawnienia urządzeń

wodociągowych będą silnie wpływać nie tylko na zaspokojenie podstawowych potrzeb

mieszkańców. Perspektywiczne cele, zmierzające do pozyskania nowych mieszkańców gminy,

muszą uwzględniać komfort życia w gminie Pniewy. Wybór nowego miejsca zamieszkania

dokonywany jest na podstawie porównania dotychczasowego środowiska życia z nowym, czyli



105

miejscem potencjalnego wyboru. Zaspokojenie potrzeb bytowych odgrywa istotną rolę przy

podejmowaniu takich decyzji.

Do potrzeb podstawowych społeczności lokalnej należy także zaliczyć możliwości

wypracowania dochodów, czyli środków koniecznych do godnego życia. Stabilność miejsc

pracy i perspektywy nowych obszarów zatrudnienia zależą od aktywności inwestycyjnej.

Zadaniem gminy jest przygotowanie sprzyjającego środowiska dla pracodawców. Dogodne

warunki do inwestowania są ofertą terytorialną gminy. Jej wartość oceniana jest na rynku

przez inwestorów. Z kolei, opracowanie studialne obejmujące zakresem merytorycznym

agroturystykę i gospodarkę ekologiczną, także ma charakter proinwestycyjny i tym samym –

prorozwojowy. Agroturystyka i innowacyjne rolnictwo umożliwią także podejmowanie przez

mieszkańców gminy nowych aktywności gospodarczych. Mogą one być alternatywą lub

uzupełnieniem dotychczasowych źródeł pozyskiwania dochodów.

Opracowania studialne w zakresie turystyki i rekreacji powinny przynieść korzyści

mieszkańcom gminy, pod warunkiem uruchomienia ich indywidualnej aktywności

ekonomicznej. Zadaniem gminy jest bowiem przygotowanie sprzyjającej atmosfery społecznej

dla gestorów bazy turystycznej i tzw. letników.

Mieszkańcy są beneficjentami wszystkich przedstawionych działań diagnostyczno-

studialnych. Na plan pierwszy wysuwa się oczywiście zaspokojenie podstawowych potrzeb

społeczności lokalnej. Właściwe przygotowanie opracowań studialnych powinno wpłynąć na

poprawę warunków życia w gminie. W konsekwencji realizacji wskazanych tam rozwiązań

powinien zostać przygotowany sprzyjający klimat dla inwestowania i osiedlania się.

Przebieg prac diagnostyczno-studialnych oraz realizacja wskazanych w nich

rekomendacji zależą w znacznym stopniu od zaspokojenia potrzeby partycypacji społecznej w

zarządzaniu gminą. Partnerstwo we współdecydowaniu o kierunkach rozwojowych jednostek

samorządu terytorialnego jest niezbywalnym prawem obywatelskim. Mieszkańcy partycypują

w sprawowaniu władzy, ale jednocześnie biorą na siebie odpowiedzialność za podejmowane

decyzje. Pozwala to zaspokoić potrzebę bycia podmiotem życia społecznego, nie zaś tylko

przedmiotem decyzji administracyjnych podejmowanych przez władzę na poziomie lokalnym.

Omawiane zadania diagnostyczno-studialne oddziałują na zaspokojenie

podstawowych potrzeb bytowych oraz na sferę obywatelskiej aktywności. W ten sposób

polepszenie warunków życia w gminie zależy od aktywnej interakcji pomiędzy władzą

samorządową, a podmiotowo traktowanymi mieszkańcami.



106

28. Możliwe źródła finansowania zewnętrznego

Ważną cechą samorządu gminnego jest konieczność zaspokajania potrzeb lokalnej

społeczności. Polityka inwestycyjna na poziomie gminnym to wynik kompromisu między

potrzebami i oczekiwaniami mieszkańców, z możliwościami finansowymi samorządu. Wraz z

wejściem Polski do Unii Europejskiej otworzyło się wiele nowych możliwości w zakresie

finansowania inwestycji na obszarach wiejskich – powszechnie uznawanych za

marginalizowane ekonomicznie.

Należy zauważyć, że w sektorze publicznym wydatki determinują źródło ich

finansowania., zaś racjonalne inwestycje gminne wpływają w sposób znaczący na rozwój

społeczno-gospodarczy, zarówno w krótko jak i w długofalowej perspektywie czasowej.

Wszelkie podejmowane działania powinny znaleźć się w dokumentach strategicznych

gminnych strategiach i planach rozwoju, jak również w dokumentach operacyjnych budżetach

gmin.

Do najważniejszych cech inwestycji samorządowych zaliczyć można:

wpływ na poziom przyszłych dochodów u wydatków JST,

oddziaływania obiektów i urządzeń na środowisko,

wysoka kapitałochłonność, szczególnie w początkowej fazie realizacji

inwestycji,

nieodwracalność skutków decyzji o inwestycji.

Zakres prowadzonych inwestycji w gminach uzależniony jest przede wszystkim od

możliwości pozyskania odpowiedniej wielkości nakładów finansowych. System finansowania

inwestycji lokalnych powinien opierać się na długoletnim planowaniu. Obok budżetu gminy,

bardzo istotnym źródłem wspomagającym finansowanie inwestycji są środki zewnętrzne,

najczęściej pochodzące z Unii Europejskiej (). Często przy realizacji inwestycji

infrastrukturalnych wykorzystywane jest przez gminy partnerstwo publiczno-prywatne (PPP),

rozumiane jako współpraca partnerska sektora prywatnego i publicznego przy realizacji zadań

użyteczności publicznej.



107

Tab. 9: Wybrane zewnętrzne źródła finansowania inwestycji gminnych w latach 2014-2020.

Nazwa programu Operator Działania Zakres Wsparcie

Regionalny Program Operacyjny

Województwa Mazowieckiego na lata

2014-2020

Zarząd Województwa Mazowieckiego

Oś II: Wzrost e-potencjału Mazowsza - Informatyzacja służby zdrowia,

- Wdrożenie e-usług publicznych,

- Projekty w obszarze geoinformacji,

- Wdrażanie e-learningu na uczelniach,

- Informatyzacja bibliotek.

Całkowity budżet: 153 599 843 euro (EFRR)

Oś III: Rozwój potencjału innowacyjnego i przedsiębiorczości

- Uporządkowanie i przygotowanie terenów inwestycyjnych dla celów gospodarczych,

- Opracowywanie kompleksowej oferty instytucji otoczenia biznesu,

- Usługi doradcze dla firm (np. dotyczące zakładania działalności gospodarczej, definiowania strategii biznesowej),

- Wykorzystanie e-handlu i zaawansowanych technologii informacyjno-komunikacyjnych (TIK) - Promocja gospodarcza Mazowsza w kraju i za granicą (np. udział w targach).


Oś IV: Przejście na gospodarkę niskoemisyjną

- Budowa lub przebudowa infrastruktury służącej do wytwarzania i dystrybucji energii odnawialnej,

- Tworzenie „zielonych miejsc pracy” - Poprawa efektywności wytwarzania i dystrybucji ciepła,

- Termomodernizacja budynków,

- Inwestycje w infrastrukturę i niskoemisyjny tabor w transporcie publicznym,

- Energooszczędne oświetlenie ulic, placów, dróg.




108


Oś V: Gospodarka przyjazna środowisku - Rozwój systemów małej retencji,

- Ochronę obszarów najbardziej zagrożonych powodzią,

- Systemy wczesnego ostrzegania przed katastrofami,

- Zwiększanie jakości wyposażenia Ochotniczych Straży Pożarnych (np. zakup pojazdów),

- Rozbudowa i modernizacja regionalnych instalacji przetwarzania odpadów komunalnych,

- Budowa i modernizacja Punktów Selektywnego Zbierania Odpadów Komunalnych,

- Ochrona zabytkowych obiektów,

- Poprawę dostępu do zasobów kulturowych,

- Ochrona zagrożonych gatunków i siedlisk przyrodniczych,

- Opracowywanie planów ochrony dla obszarów cennych przyrodniczo.


Oś VI: Jakość życia - Zakup nowoczesnej aparatury medycznej oraz związane z nią remonty i adaptacje pomieszczeń,

- Tworzenie pracowni diagnostycznych,

- Dostosowanie infrastruktury do potrzeb osób starszych i niepełnosprawnych,

- Realizacja inwestycji w drogi lokalne (gminne i powiatowe) w przypadku, gdy przyczynią się one do fizycznej, gospodarczej i społecznej odnowy obszarów wiejskich.


Oś VII: Rozwój regionalnego systemu transportowego

- Budowa i przebudowa dróg wojewódzkich, na odcinkach leżących w ciągach komunikacyjnych stanowiących połączenie z systemem dróg krajowych lub siecią TEN-T.




109


Oś VIII: Rozwój rynku pracy - Diagnozowanie indywidualnej sytuacji uczestników projektów i pomoc w aktywnym poszukiwaniu pracy,

- Podnoszenie lub zmiana kwalifikacji zawodowych oraz ich lepsze dopasowanie do potrzeb rynku pracy,

- Pomoc w zdobyciu doświadczenia zawodowego,

- Wspieranie samozatrudnienia i powstawania nowych miejsc pracy,

- Wspieranie mobilności, w tym na poziomie międzynarodowym,

- Wyposażenie stanowisk pracy utworzonych wyłącznie dla osób bezrobotnych, głównie w tzw. gospodarce białej (ochrona zdrowia, pomoc społeczna) i zielonej (transport, odnawialne źródła energii, budownictwo, gospodarka odpadami),

- Tworzenie miejsc opieki nad dziećmi do lat 3 w formie żłobków lub klubów dziecięcych.

Całkowity budżet: 137 885 055 euro (EFS)

Oś IX: Wspieranie włączenia społecznego i walka z ubóstwem

- Integracja społeczna i aktywizacja zawodową osób oddalonych od rynku pracy, zagrożonych wykluczeniem społecznym, ze szczególnym uwzględnieniem osób niepełnosprawnych,

- Wsparcie rodzin wielodzietnych, ubogich rodzin z dziećmi, rodzin z osobami starszymi, rodzin z osobami z niepełnosprawnościami oraz rodzin z innymi osobami zależnymi i rodziców samotnie wychowujących dzieci,

- Rozwój dziennych form wsparcia, usług środowiskowych, usług społecznych dla osób zależnych,

- Pomoc dla dzieci i rodzin zagrożonych dysfunkcją, obejmująca wsparcie systemu pieczy zastępczej.




110


Oś X: Edukacja dla rozwoju regionu - Wsparcie kształcenia ogólnego zwłaszcza rozwój kompetencji kluczowych,

- Kontynuacja działań realizowanych w ramach rządowego programu „Cyfrowa szkoła” i rozwijanie kompetencji w zakresie stosowania TIK (w modułach e-szkoła i e-nauczyciel),

- Nauczanie eksperymentalne,

- Tworzenie miejsc edukacji przedszkolnej,

- Prowadzenie zajęć dodatkowych,

- Wsparcie nauczycieli edukacji przedszkolnej (jako element projektu),

- Wsparcie rozwoju zawodowego nauczycieli (w szczególności przez rozwijanie umiejętności korzystania z nowych technologii i nowoczesnych pomocy dydaktycznych),

- Doposażenie szkół i placówek kształcenia zawodowego w sprzęt i materiały dydaktyczne do realizacji kształcenia zawodowego,

- Prowadzenie doradztwa zawodowego (w szkołach gimnazjalnych i zawodowych) i rozwój współpracy z rynkiem pracy.


Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na

lata 2014-2020

Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi

Rozwój Terytorialny: Podstawowe usługi i odnowa miejscowości na obszarach

wiejskich

Poddziałanie 1: Inwestycje związane z tworzeniem, ulepszaniem lub

rozbudową wszystkich rodzajów małej infrastruktury, w tym inwestycje w

energię odnawialną i w oszczędzanie energii

Gospodarka wodno-ściekowej Do 2 mln zł na beneficjenta w okresie

realizacji Programu

Budowa lub modernizacja dróg lokalnych Do 3 mln zł na beneficjenta w okresie

realizacji Programu



111



wiejskich

Poddziałanie 2: Wsparcie badań i inwestycji związanych z utrzymaniem,

odbudową i poprawą stanu dziedzictwa kulturowego i przyrodniczego wsi,

krajobrazu wiejskiego i miejsc o wysokiej wartości przyrodniczej, w tym dotyczące

powiązanych aspektów społeczno-gospodarczych oraz środków w zakresie

świadomości środowiskowej

Ochrona zabytków i budownictwa tradycyjnego: odnawianie lub poprawa stanu zabytkowych obiektów, służących zachowaniu dziedzictwa kulturowego; zakup obiektów charakterystycznych dla tradycji budownictwa w danym regionie z przeznaczeniem na cele publiczne

Do 500 tys. zł na miejscowość w okresie

realizacji Programu


wiejskich

Poddziałanie 3: Wsparcie inwestycji w tworzenie, ulepszanie i rozwijanie podstawowych usług lokalnych dla ludności wiejskiej, w tym rekreacji i

kultury oraz powiązanej infrastruktury

Inwestycje w obiekty pełniące funkcje kulturalne oraz kształtowanie przestrzeni publicznej

Do 500 tys. zł na miejscowość w okresie

realizacji Programu

Inwestycje w targowiska lub obiekty budowlane przeznaczone na cele promocji lokalnych produktów

Do 1 mln zł na miejscowość w okresie

realizacji Programu

Leader

Poddziałanie 2: Wsparcie na wdrażanie operacji w ramach strategii rozwoju

lokalnego kierowanego przez społeczność

- Do 100 tys. zł

Do 500 tys. zł na utworzenie inkubatora

przetwórstwa lokalnego

Ochrona ekosystemów i efektywne gospodarowanie zasobami naturalnymi

Zalesianie i tworzenie terenów zalesionych

Wsparcie na zalesienie - w zależności od składu gatunkowego zalesienia, nachylenia terenu, charakteru zalesionych gruntów

4 984 - 7624 zł/ha

8,82 zł/mb - na ogrodzenie

1132 zł/ha - na zabezpieczenie palikami



112


Premia pielęgnacyjna - w zależności od składu gatunkowego zalesienia, nachylenia terenu, charakteru zalesionych gruntów (5 lat)

794-1628 zł/ha/rok

424 zł/ha - na ochronę sadzonek

Premia zalesieniowa na pokrycie utraconych dochodów z działalności rolniczej (12 lat)

1 215 zł/ha/rok

Gospodarka wodno-ściekowa w

aglomeracjach

Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej

Poprawa stanu wód powierzchniowych i podziemnych poprzez oczyszczanie

ścieków, zgodnie z wymogami Dyrektywy Rady 91/271/ EWG w sprawie

oczyszczania ścieków komunalnych

- budowa, rozbudowa lub modernizacja oczyszczalni ścieków komunalnych (także w zakresie dotyczącym przetwarzania osadów ściekowych);

budowa, rozbudowa lub modernizacja zbiorczych systemów kanalizacji sanitarnej (zakres przedsięwzięć zgodny z Rozporządzeniem Ministra Środowiska w sprawie sposobu wyznaczania obszaru i granic aglomeracji) wraz z budową przyłączy budynków do kanalizacji sanitarnej realizowanej w ramach przedsięwzięcia będącego przedmiotem wniosku

Pożyczka do 100% kosztów kwalifikowanych

Racjonalna gospodarka odpadami


Ustanowienie i utrzymanie powszechnych systemów selektywnego

zbierania odpadów; utworzenie i utrzymanie w kraju zintegrowanej oraz

wystarczającej sieci instalacji gospodarowania odpadami; zmniejszenie ilości odpadów poddawanych nielegalnemu,

międzynarodowemu przemieszczaniu; intensyfikację zbierania i legalnego demontażu pojazdów wycofanych z

eksploatacji; budowanie świadomości ekologicznej społeczeństwa.

- budowa punktów selektywnego zbierania odpadów komunalnych;

- budowa systemów selektywnego zbierania odpadów;

- doposażenie systemów selektywnego zbierania odpadów

Pożyczka do 90% kosztów kwalifikowanych



113


Ochrona powierzchni ziemi


Ograniczenie negatywnego oddziaływania na środowisko poprzez

rekultywację/remediację terenów zdegradowanych oraz ochrona

powierzchni ziemi poprzez wykonywanie prac dokumentacyjnych, a w dalszej

kolejności stabilizujących lub zabezpieczających osuwiska

- projekty dotyczące unieszkodliwiania odpadów niebezpiecznych lub działań naprawczych lub rekultywacji/remediacji zanieczyszczonej gleby, ziemi i wód gruntowych, likwidujące zagrożenie dla środowiska naturalnego o zasięgu regionalnym lub ponadregionalnym,

- wykonanie dokumentacji dla przedsięwzięć z zakresu unieszkodliwiania odpadów niebezpiecznych oraz działań naprawczych, rekultywacji powierzchni ziemi oraz remediacji gleby, ziemi i wód gruntowych, likwidujących zagrożenie dla środowiska naturalnego o zasięgu regionalnym lub ponadregionalnym;

- przedsięwzięcia dotyczące zamykania i rekultywacji składowisk odpadów.

Pożyczka do 90% kosztów kwalifikowanych lub 100% kosztów kwalifikowanych w przypadku projektów

realizowanych przez „zielone gminy”

Geologia i górnictwo Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej

Rozpoznanie budowy geologicznej kraju oraz racjonalna gospodarka zasobami złóż kopalin i wód podziemnych oraz

ograniczenie negatywnego oddziaływania na środowisko

wynikającego z wydobycia kopalin i likwidacji zakładów górniczych.

- badania i prace geologiczne dla ochrony środowiska;

- dokumentowanie zasobów dyspozycyjnych wód podziemnych oraz głównych zbiorników wód podziemnych;

- rozpoznawanie możliwości wykorzystania wód uznanych za kopaliny

Dotacja:

a) 100 % kosztów kwalifikowanych;

b) 70% kosztów kwalifikowanych na

rozpoznanie możliwości wykorzystania wód

uznanych za kopaliny.



114


Poprawa efektywności energetycznej


Zmniejszenie zużycia energii, a w konsekwencji ograniczenie lub

uniknięcie emisji CO2 w związku z projektowaniem i budową nowych

energooszczędnych budynków użyteczności publicznej oraz zamieszkania zbiorowego.

Inwestycje polegające na projektowaniu i budowie lub tylko budowie, nowych budynków użyteczności publicznej i zamieszkania zbiorowego.

Dotacja:

a) dla klasy A: 60%;

b) dla klasy B: 40%;

c) dla klasy C: 20%. Pożyczka na budowę

nowych energooszczędnych

budynków :

a) dla klasy A: do 1200 zł za m2 ;

b) dla klasy B i C: do 1000 zł za m2 powierzchni

użytkowej pomieszczeń o regulowanej

temperaturze.



115


Wspieranie rozproszonych,

odnawialnych źródeł energii


Ograniczenie lub uniknięcie emisji CO2 poprzez zwiększenie produkcji energii z instalacji wykorzystujących odnawialne

źródła energii.

Budowa, rozbudowa lub przebudowa instalacji OZE:

- elektrownie wiatrowe,

- systemy fotowoltaiczne,

- pozyskiwanie energii z wód geotermalnych,

-małe elektrownie wodne,

- źródła ciepła opalane,

- wielkoformatowe kolektory,

- biogazownie rozumiane jako obiekty wytwarzania energii elektrycznej lub ciepła, z wykorzystaniem biogazu rolniczego,

- instalacje wytwarzania biogazu rolniczego celem wprowadzenia go do sieci gazowej dystrybucyjnej i bezpośredniej;

- wytwarzanie energii elektrycznej w wysokosprawnej kogeneracji na biomasę,

- instalacje hybrydowe.

Pożyczka do 85% kosztów kwalifikowanych:

a) kwota pożyczki: do 40 000 000 zł;

b) oprocentowanie WIBOR 3M, nie mniej niż

2%;

c) okres finansowania: nie dłuższy niż 15 lat;

d) okres karencji: nie dłuższy niż 18 miesięcy

System zielonych inwestycji (GIS - Green Investment Scheme)


Ograniczenie emisji dwutlenku węgla poprzez dofinansowanie przedsięwzięć

poprawiających efektywność energetyczną systemów oświetlenia

ulicznego.

- modernizacja oświetlenia ulicznego (m.in. wymiana: źródeł światła, opraw, zapłonników, kabli zasilających, słupów, montaż nowych punktów świetlnych w ramach modernizowanych ciągów oświetleniowych);

- montaż urządzeń do inteligentnego sterowania oświetleniem;

- montaż sterowalnych układów redukcji mocy oraz stabilizacji napięcia zasilającego.

Dotacja:

- do 45 % kosztów kwalifikowanych przedsięwzięcia; -

maksymalna kwota dotacji 15 000 000 zł;

Pożyczka:

- do 55% kosztów kwalifikowanych przedsięwzięcia; -

maksymalna kwota pożyczki 18,3 mln zł.



116


Ochrona i przywracanie różnorodności

biologicznej


Powstrzymanie procesu utraty różnorodności biologicznej i

krajobrazowej, odtworzenie i wzbogacenie zasobów przyrody oraz skuteczne zarządzanie gatunkami i

siedliskami (w tym rozpoznanie pojawiających się zagrożeń).

- wspomaganie systemów gromadzenia i przetwarzania danych związanych z dostępem do informacji o środowisku;

- przeciwdziałanie klęskom żywiołowym i likwidowanie ich skutków dla środowiska;

- działania związane z utrzymaniem i zachowaniem parków oraz ogrodów, będących przedmiotem ochrony na podstawie przepisów o ochronie zabytków i opiece nad zabytkami;

- opracowywanie planów ochrony dla obszarów podlegających ochronie na podstawie przepisów ustawy o ochronie przyrody oraz prowadzenie monitoringu przyrodniczego;

- przedsięwzięcia związane z przywracaniem chronionych gatunków roślin lub zwierząt;

- przedsięwzięcia związane z ochroną przyrody, w tym urządzanie i utrzymanie terenów zieleni, zadrzewień, zakrzewień oraz parków;

- zadania związane ze zwiększaniem lesistości kraju oraz zapobieganiem szkodom w lasach i likwidacją tych szkód, spowodowanych przez czynniki biotyczne i abiotyczne;

- inne zadania służące ochronie środowiska i gospodarce wodnej, wynikające z zasady zrównoważonego rozwoju i polityki ekologicznej państwa

Dotacja do 100% kosztów kwalifikowanych



117


Wspieranie działalności monitoringu środowiska


Wspomaganie systemu zarządzania jakością środowiska oraz wspomaganie

osłony hydrologicznej i meteorologicznej społeczeństwa i gospodarki, ze szczególnym uwzględnieniem

wywiązywania się Polski ze zobowiązań międzynarodowych

- badania realizujące i wspierające państwowy monitoring środowiska oraz przedsięwzięcia służące pozyskaniu danych i informacji o środowisku, w szczególności wykonanie raportów prezentujących wykonywane badania oraz prace badawczo - pomiarowe i metodyczne dotyczące zadań określonych w programie Państwowego Monitoringu Środowiska;

- zadania inwestycyjne związane z rozbudową zaplecza technicznego oraz zakupy wyposażenia laboratoriów wykonujących badania służące pozyskaniu danych i informacji o środowisku.

Dotacja do 100% kosztów kwalifikowanych

Przeciwdziałanie zagrożeniom

środowiska z likwidacją ich skutków


Podniesienie poziomu ochrony przed skutkami zagrożeń oraz poważnych awarii, usprawnienie usuwania ich

skutków oraz wzmocnienia wybranych elementów zarządzania środowiskiem

Działania o charakterze prewencyjnym, służące adaptacji do zmian klimatu, zgodnie z założeniami „Strategicznego Planu Adaptacji dla sekto-rów i obszarów wrażliwych na zmiany klimatu do roku 2020 z perspektywą do roku 2030”, w szczególności:

- działania infrastrukturalne;

- działania dotyczące opracowania oraz wdrożenia systemu monitoringu zagrożeń i wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami, w tym budowa systemów monitoringu i ostrzegania przed nadzwyczajnymi zjawiskami klimatycznymi;

- realizacja przedsięwzięć w zakresie metod i narzędzi do analizowania zagrożeń spowodowanych zmianami klimatu, w tym lokalne i regionalne plany oraz strategie w zakresie działań adaptacyjnych.

Dotacja do 100% kosztów kwalifikowanych. Minimalny koszt

przedsięwzięcia - 1 000 000 zł



118


Edukacja ekologiczna Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej

Podnoszenie poziomu świadomości ekologicznej i kształtowanie postaw

ekologicznych społeczeństwa poprzez promowanie zasad zrównoważonego

rozwoju;

upowszechnianie wiedzy z zakresu ochrony środowiska i zrównoważonego

rozwoju; kształtowanie zachowań prośrodowiskowych; aktywizacja

społeczna - budowanie społeczeństwa obywatelskiego

- kompleksowe projekty wykorzystujące media tradycyjne i internet,

- warsztaty, konkursy, imprezy edukacyjne;

- konferencje, szkolenia, seminaria, e-learning, profesjonalizacja animatorów edukacji ekologicznej, produkcja interaktywnych pomocy dydaktycznych;

- tworzenie, wyposażenie i doposażenie centrów edukacyjnych;

Dotacja:

- minimalna, wnioskowana kwota - 200

tys. z

SYSTEM - Wsparcie działań ochrony

środowiska i gospodarki wodnej


Wspieranie działań ochrony środowiska i gospodarki wodnej, które nie mogą być

sfinansowane ze środków wojewódzkich funduszy ochrony środowiska i

gospodarki wodnej poprzez udzielenie im przez Narodowy Fundusz Ochrony

Środowiska i Gospodarki Wodnej dofinansowania

- przedsięwzięcia w zakresie demontażu, zbierania, transportu oraz unieszkodliwienia lub zabezpieczenia odpadów zawierających azbest, zgodne z gminnymi programami usuwania azbestu i wyrobów zawierających azbest,

- przedsięwzięcia w zakresie demontażu, zbierania, transportu oraz unieszkodliwiania lub zabezpieczenia odpadów zawierających azbest na obszarach dotkniętych klęską żywiołową.

Udostępnienie środków finansowych WFOŚiGW z

przeznaczeniem na udzielanie dotacji

Dofinansowanie przydomowych oczyszczalni ścieków, lokalnych

oczyszczalni wraz z sieciami kanalizacyjnymi oraz podłączeń

budynków do zbiorczego systemu kanalizacyjnego

Inwestycje służące zagospodarowaniu ścieków bytowo-gospodarczych powstających w gospodarstwach domowych (w tym równie zarządzanych przez wspólnoty mieszkaniowe i spółdzielnie mieszkaniowe), w gospodarstwach agroturystycznych oraz w obiektach użyteczności publicznej.

Udostępnienie środków finansowych WFOŚiGW z

przeznaczeniem na udzielanie dotacji do 20% kosztów kwalifikowanych



119


Dziedzictwo kulturowe Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego

Priorytet - Ochrona zabytków: Ochrona polskiego dziedzictwa kulturowego,

wspieranie działalności muzeów oraz popularyzacja kultury ludowej;

zachowanie materialnego dziedzictwa kulturowego, realizowane poprzez

konserwację i rewaloryzację zabytków nieruchomych i ruchomych oraz ich

udostępnianie na cele publiczne

Prace konserwatorskie, restauratorskie lub roboty budowlane przy zabytku wpisanym do rejestru zabytków

Całkowity budżet programu wynosi

80 mln zł

Program budowy hal tenisowych

Ministerstwo Sportu i Turystyki

Rozwój bazy obiektów sportowych umożliwiających całoroczne

prowadzenie szkolenia przez Polski Związek Tenisowy, zapewniających

optymalne warunki do treningu, podniesienie poziomu sportowego, a także upowszechnianie gry w tenisa

budowa lub modernizacja hal tenisowych, które przewidują: trzy lub cztery korty o nawierzchni syntetycznej, zadaszenie kortów na bazie konstrukcji stałej; zaplecze z częścią sanitarno-szatniową, magazyn, trybuny stałe lub wysuwane/przenośne (opcjonalnie).

do 50% wydatków kwalifikowanych zadania, nie więcej niż 2,0 mln zł -

w przypadku budowy

Źródło: opracowanie własne na podstawie 1) Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2014-2020, 2) Od Pomysłu do zmiany..., 3) Przewodnik po programach priorytetowych NFOŚiGW 2015-2020, 4) Ministerstwo Sportu i Turystyki.



120

VII. Raport końcowy programu działania na rzecz

strukturalnej modyfikacji Planu Działania do

Strategii Rozwoju Gminy PNIEWY




121

29. Wprowadzenie

Kolejnym etapem rozwiązywania postawionego problemu dotyczącego

przeprowadzenia strukturalnej modyfikacji Planu Działań do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy

w kontekście modelu terytorialnego zarządzania partycypacyjnego sformułowanego przez

zespół ekspertów z Uniwersytetu Łódzkiego było opracowanie programu działania. Na

podstawie sporządzonych in situ dla gminu Pniewy:

inwentaryzacji terenowej dokumentującej rodzaj i rozmieszczenie istniejących

obiektów i sposobów użytkowania terenu,

inwentaryzacji terenowej identyfikującej rodzaj i rozmieszczenie elementów

potencjału walorów środowiska geograficznego i antropogenicznego

kontekście możliwości ich przyszłego wykorzystania dla nowych funkcji oraz

identyfikacji występujących w gminie form lokalnej aktywności społecznej,

analizie informacji bezpośrednio dostarczonych przez jednostkę samorządu

terytorialnego,

zdiagnozowano obszary interwencji, które należy uwzględnić w przygotowywanym

programie działań modernizujących. Wśród nich znalazły się następujące zagadnienia:

identyfikacja zakresu merytorycznego zadań stanowiących elementy składowe

istniejącego Planu Działań do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy,

wyznaczenie zasięgu terytorialnego zadań,

dokonanie segregacji tematyczno-problemowej planowanych zadań

strategicznych,

weryfikacja kontekstowa zasadności realizacji planowanych zadań i określenie

ich relacji z aktualnymi potrzebami społeczności gminy Pniewy,

rozpoznanie grup interesariuszy i określenie ich cech charakterystycznych, co

pozwoli wskazać hierarchiczne zależności zadań oraz zweryfikować

proponowana kolejność i sekwencyjność ich realizacji,

określenie sposobów modyfikacji realizacji Planu Działań w celu wzmocnienie

roli społeczności lokalnej w procesie zarządzania przestrzenią oraz budowania

pozytywnego wizerunku gminy wśród mieszkańców (wizerunek wewnętrzny)

oraz w gronie przybyszów (wizerunek zewnętrzny),

wskazanie innowacyjnych instrumentów zarządzania, które mogą ułatwić

realizację Planu Działań po jego strukturalnej modyfikacji.



122

Następnie przy wykorzystaniu metody brain storming zespół ekspertów opracował i

przedstawił innowacyjne działania oraz wskazał drogę ich implementacji aby osiągnąć

założony cel, którym jest strukturalna modyfikacja Planu Działań do Strategii Rozwoju Gminy

Pniewy. Formułę innowacyjności stanowi w tym przypadku zastosowanie modelu

terytorialnego zarządzania partycypacyjnego, który to model choć został opracowany przez

Zespół ekspertów z Uniwersytetu Łódzkiego na potrzeby tej gminy, to jednak posiada on walor

uniwersalny, zatem w przyszłości może zostać wykorzystany do potrzeb innych jednostek

samorządu terytorialnego.

W trakcie tego kreatywnego procesu uwzględniono również sugestie werbalizowane

przez przedstawicieli urzędu gminy podczas spotkań konsultacyjno-informacyjnych odbytych

w dniach 24 sierpnia i 11 września 2015 r. w Pniewach, które to informacje omówiono

szczegółowo w Raporcie cząstkowym.

30. Konstruowanie i konsultacja programu działania

Kolejną fazą prac ekspertów było przygotowanie programu działania. W przypadku

rozwiązywania wskazanego problemu w Pniewach konstruowanie programu działania

polegało na opracowaniu kilku równolegle prowadzonych i uzupełniających się wzajemnie

elementów toku postępowania, a mianowicie:

przygotowanie zweryfikowanej co do zasadności realizacji i możliwości

wykonania listy zadań stanowiących Plan Działań do Strategii Rozwoju Gminy,

pogrupowanie następnie zaktualizowanego zbioru zadań wg wskazanych przez

ekspertów kryteriów,

wykonanie szczegółowej charakterystyki każdego zadania w kontekście

procesu realizacji,

opracowanie zestawu parametrów charakteryzujących poszczególne zadania,

przygotowanie tablicy z wielkościami poszczególnych parametrów dla

wszystkich zadań, która umożliwia ich efektywne analizowanie,

pogrupowanie zadań w kontekście zakresu tematycznego czyli dokonanie ich

segregacji problemowej,

przeprowadzenie analizy wyodrębnionych grup zadań w kontekście określenia

istniejących powiązań miedzy nimi (w tym również hierarchicznych).



123

Po przeprowadzonej wspólnie przez Zespół Ekspertów z Uniwersytetu Łódzkiego oraz

przedstawicieli Urzędu Gminy Pniewy weryfikacji listy pozostało na niej ostatecznie 39 zadań

stanowiących zakres zmodyfikowanego Planu Działań do Strategii Rozwoju Gminy. Zostały one

następnie scharakteryzowane szczegółowo w tabeli, gdzie znalazły się następujące parametry

opisu dla każdego zadania:

przyporządkowanie do grupy wg zakresu merytorycznego,

czas realizacji (według lat w okresie 2015-2020),

zidentyfikowani interesariusze według siedmiu następujących grup:

mieszkańcy gminy, przedsiębiorcy, producenci rolni, organizacje pozarządowe,

letnicy – mieszkańcy tzw. „drugich domów”, odwiedzający, potencjalni

inwestorzy,

określenie spójności każdego zadania z pozostałymi grupami zadań,

znaczenie społeczne wg kategorii: duże, średnie, małe,

znaczenie ekonomiczne wg kategorii: duże, średnie, małe,

określenie konieczności współpracy z innymi jednostkami samorządu

terytorialnego przy realizacji,

określenie zakresu monitoringu procesu realizacji (w podziale na ocenę

produktu i ocenę rezultatu czyli form oddziaływania).

Zestawienie cech charakteryzujących zweryfikowane zadania zapisane jako:

PNIEWY_Program_Dzialania_Macierz_Struktury_Dzialan_Strategicznych w formie arkusza

w programie MS Excel jest integralnym elementem przygotowanego przez zespól ekspertów

programu działania.

Kolejnym istotnym elementem postępowania analitycznego na tym etapie

rozwiązywania wybranego problemu było pogrupowanie zadań scharakteryzowanych według

wskazanych powyżej deskryptorów. Podstawowym zastosowanym kryterium grupowania

było łączenie zadań w zależności od ich zawartości merytorycznej oraz kontekstu

oddziaływania. Zbiór cech na podstawie których dokonano grupowania zawierał następujące

składowe:

zakres merytoryczny planowanego zadania,

rodzaj zadania według czynności, których wymaga realizacja (planowanie,

analiza, inwentaryzacja, inwestycje, przekształcenia organizacyjne, zmiany

prawne itp.),



124

oddziaływanie terytorialne (fragment gminy czy też cały jej obszar),

ranga zadania w kontekście udziału zidentyfikowanych grup interesariuszy.

Zbiorcza charakterystyka zweryfikowanych zadań a następnie analiza

zaobserwowanych prawidłowości pozwala na wskazanie na pewnych istotnych cech tego

zbioru, które następnie zostały przez ekspertów wykorzystane w procedurze grupowania

zadań, która była podstawowym elementem przeprowadzonej strukturalnej modyfikacji Planu

Działań do Strategii Rozwoju gminy Pniewy.

Analiza etapowa polegała ponadto na identyfikowaniu zależności występujących

między poszczególnymi zadaniami a podstawowymi deskryptorami realizacji działań do

których zaliczamy:

czas realizacji działań ( w podziale na lata),

udział i zróżnicowanie grup interesariuszy.

Identyfikacja grup interesariuszy ma kluczowe znaczenie dla określenia hierarchii

planowanych działań ale również jest on istotnym elementem implementacji proponowanego

przez ekspertów partycypacyjnego modelu zarządzania terytorialnego.

Poprawne rozpoznanie grup interesariuszy dla każdego z zadań oraz rozeznanie w

zakresie ich cech charakterystycznych stanowi niezwykle istotny element prawidłowej

realizacji procesu implementacji Planu Działań do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy.

Zestawienie dokumentujące tę część analiz ilustruje rysunek (Rys. 30). Można zauważyć, że

największa liczba oraz zróżnicowanie grup interesariuszy dotyczy zadań, których istotą są

działania koncepcyjno-planistyczne oraz diagnostyczne a także organizacyjne i marketingowe.



125

Rys. 30: Liczba interesariuszy poszczególnych zadań proponowanych w zmodyfikowanym

Planie Działania do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy. Źródło: opracowanie własne.

Na podstawie przeprowadzonej szczegółowej analizy oraz merytorycznej dyskusji

pomiędzy ekspertami – członkami zespołu, dokonano następnie segregacji problemowej

zadań, która pozwala podczas realizacji Planu Działań na integrację sił i środków, a ponadto

daje możliwość racjonalnego kształtowania kosztów w tym procesie.

Przy zastosowaniu opisanej powyżej procedury eksperci spośród zbioru 34 zadań

ostatecznie wydzielili trzy grupy w zmodyfikowanym Planie Działań do Strategii Rozwoju

Gminy Pniewy:

0 2 4 6

Opracowanie i realizacja programu promocji gminy

Opracowanie i wdrożenie programu poprawy estetyki…

Opracowanie mapy terenów pod inwestycje

Dostosowanie planów zagospodarowania przestrzennego…

Modernizacja dróg gminnych: Dąbrówka - Daszew -…

Modernizacja dróg powiatowych: Pniewy - granica gminy…

Opracowanie koncepcji rozwoju bazy turystyczno-…

Uregulowanie stanu prawnego terenów pod drogami…

Analiza stanu bazy turystyczno-rekreacyjnej w gminie

Opracowanie i wdrożenie programu informacyjnego o…

Opracowanie i wdrożenie programu popularyzacji…

Opracowanie i wdrożenie programu pozyskania…

Opracowanie i wdrożenie programu promocji produkcji…

Opracowanie i wdrożenie systemu wspierania rozwoju…

Opracowanie i wdrożenie systemu zachęt dla inwestorów

Analiza lokalnych potrzeb w zakresie szkoleń i ich…

Budowa oczyszczalni ścieków w Pniewach

Budowa sieci wodociągowej w miejscowościach Michrów…

Budowa stacji uzdatniania wody w Pniewach,…

Budowa studni głębinowej w Michrowie

Budowa ujęć wody i stacji uzdatniania w sołectwie…

Likwidacja "dzikich wysypisk śmieci"

Opracowanie gminnego programu ulg i preferencji dla…

Opracowanie harmonogramów realizacji inwestycji…

Opracowanie i wdrożenie programu wspierania inicjatyw…

Wsparcie budowy zbiorników retencyjnych i…

Zagospodarowanie rekreacyjne terenów wokół zbiornika…

Analiza możliwości rozwoju agroturystyki i ekologicznego…

Budowa gminnego boiska z zapleczem socjalnym we wsi…

Modernizacja oświetlenia ulicznego

Opracowanie i wdrożenie gminnego programu…

Zakup sprzętu dla jednostek OSP

Odwadnianie budynku Urzędu Gminy i Ośrodka Zdrowia

Rozbudowa przedszkoli w Kruszewie i Jeziorach

Liczba interesariuszy zadań

Zad

ania



126

zadania infrastrukturalno-materialne,

zadania diagnostyczno-studialne,

zadania organizacyjne i marketingowe.

W grupie pierwszej z wydzielonych znalazło się 15 zadań, grupie drugiej

przyporządkowano 5 zadań, zaś w grupie trzeciej odpowiednio sklasyfikowano pozostałych 14

działań. Każda z trzech wydzielonych grup została następnie szczegółowo scharakteryzowana

jako zintegrowana całość - zbiór poszczególnych elementów według następującego układu:

opis istoty zadań,

wykaz zadań wraz z wynikami analiz relacji zachodzących między elementami

w wydzielonych grupach,

identyfikacja zależności między znaczeniem społecznym i ekonomicznym

każdego zadania.

Przypisanie działań do poszczególnych wyznaczonych grup, a następnie dokonanie

charakterystyki tych zbiorów miało również na celu ułatwienie i usprawnienie procedury

implementacji programu. Podobieństwo działań w poszczególnych grupach polega bowiem

nie tylko na ich aspekcie treściowym ale przekłada się również na sposób realizacji (podobne

wymogi infrastrukturalne, uwarunkowania implementacji, itp. cechy specyficzne).



127

Kolejnym etapem w procedurze analitycznej było określenie rozkładu realizacji zadań

w czasie , które ilustruje rysunek (Rys. 31).

Rys. 31: Harmonogram grup zadań proponowanych w zmodyfikowanym Planie Działania

do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy. Źródło: opracowanie własne.

Ponadto sporządzona Macierz Struktury Działań Strategicznych jako baza danych

szczegółowych jest nowoczesnym narzędziem zarządzania procesem realizacji Planu Działań

do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy, umożliwia sprawne jego wdrożenie i jednocześnie bieżące

monitorowanie postępów realizacji oraz ewentualne wprowadzenie potrzebnych w

przyszłości modyfikacji.

Należy tutaj wspomnieć zwłaszcza o proponowanym w przygotowanym przez

ekspertów programie działania nowym podejściu do realizacji zadań w aspekcie intensyfikacji

udziału społeczności lokalnej czyli mieszkańców gminy Pniewy.

W działaniach strategicznych Urzędu Gminy Pniewy brakowało dotąd miejsca na

realizację zadań o charakterze prospołecznym, aktywnie angażujących mieszkańców.

Ograniczono się wyłącznie do wytwarzania nowej bądź modernizacji istniejącej infrastruktury

technicznej. Nie znaczy to bynajmniej, że w gminie nie podejmowano działań na rzecz rozwoju

kapitału ludzkiego, jednakże nie były one planowane i realizowane w wymiarze strategicznym,

dlatego eksperci wprowadzili ten aspekt do przygotowanego programu działań. Efektywny i

możliwie szeroki udział obywateli w decyzjach podejmowanych przez samorząd lokalny jest

niezwykle istotny w procesie zarządzania przestrzenią, ponieważ to mieszkańcy wiedzą czego

0

5

10

15

20

25

2015 2016 2017 2018 2019 2020

Licz

ba

zad

ań

Zadania infrastrukturalno-materialne Zadania diagnostyczno-studialne

Zadania organizacyjne i marketingowe



128

im brakuje, jakie są ich potrzeby oraz co chcieliby zmienić. Proces partycypacji może ułatwić

podejmowanie prawidłowych decyzji oraz zapobiec powstawaniu konfliktów.

Istotnym elementem, który również w opinii ekspertów powinien znaleźć się jako

permanentna składowa działań strategicznych w gminie Pniewy jest kwestia zarządzania

terytorialnego z uwzględnieniem zasad zrównoważonego rozwoju. Ten model postępowania

umożliwia racjonalne wykorzystanie istniejących zasobów. Sprostanie współcześnie

wyzwaniom zrównoważonego rozwoju jest możliwe dzięki zintegrowaniu polityki

środowiskowej, gospodarczej i społecznej. Wymaga to traktowania zasobów środowiska jak

ograniczonych zasobów gospodarczych oraz wykorzystywania kapitału przyrodniczego w

sposób pozwalający na zachowanie funkcji ekosystemów w perspektywie długookresowej a

także systemowego podejścia do zarządzania zasobami terytorialnymi przy współudziale i

aktywnej partycypacji społeczności tam żyjącej. Zarządzanie terytorialne uwzględniające

zasady zrównoważonego rozwoju powinno być konsekwentnie propagowane i stosowane na

wszystkich szczeblach zarządzania terytorialnego.

W celu wzmocnienia aspektu integracji społecznej w kontekście realizowania

zmodyfikowanej strukturalnie koncepcji Planu Działań do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy

zespół ekspertów zaproponował zastosowanie modelu zarządzania partycypacyjnego gminą.

Model ten został przygotowany dla potrzeb rozwiązywanego problemu.

Działania zarządcze prowadzące do osiągania ładu w przestrzeni jednostki samorządu

terytorialnego podlegają silnemu oddziaływaniu praw gospodarki rynkowej. Gminy i regiony

konkurują ze sobą na rynku ofert specyficznych produktów, jakimi są dobra przestrzenne.

Dobro sensu largo określa sposób zaspokojenia konkretnej potrzeby w postaci wytworów

materialnych oraz świadczonych usług. Zastosowanie koncepcji marketingowych w procesie

zarządzania gminą stanowi poważne wyzwanie praktyczne dla liderów jednostek samorządu

terytorialnego.

Bogate doświadczenia dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach silnej

konkurencji rynkowej zaowocowały nowymi ideami w dziedzinach aktywności społecznej,

gdzie zysk nie jest podstawowym kryterium podejmowanych działań, ale zarazem zarządzanie

przestrzenią musi uwzględniać racjonalność i efektywność ekonomiczną. Gminy funkcjonują

w otoczeniu innych jednostek terytorialnych, rywalizujących pomiędzy sobą o środki

inwestycyjne, kapitał intelektualny, znaczące wydarzenia, rynki zbytu dla wytwarzanych

produktów (uzdrowiska, ośrodki konferencyjne, miejsca targowe, obszary letniskowe, itp.).



129

Prowadzenie efektywnej polityki w zakresie gospodarki i przestrzeni wymaga

przygotowania skutecznych instrumentów, niezbędnych w zarządzaniu gminą. Mając na

uwadze wskazane cele, eksperci opracowali model partycypacyjnego zarządzania gminą,

będący w kontekście rozwiązywanego problemu nowa jakością, a zarazem innowacyjnym

podejściem do realizacji działań strategicznych w Pniewach. Podstawą skonstruowanego

modelu jest wskazanie na istotną rolę społeczności lokalnych w procesie zarządzania

terytorialnego. Układ zaproponowanego modelu pozwala z jednej strony, zrozumieć złożone

zagadnienia gospodarowania gminą, i umożliwia wyznaczenie optymalnego kierunku rozwoju

gminy, który jest efektem aktywnej partycypacji społecznej w procesie podejmowania decyzji

strategicznych.

W zarządzaniu gminą rozwojowymi celami priorytetowymi muszą być:




Drogą wiodącą do realizacji tych celów powinno być wykreowanie marki miejsca,

której budowanie odbywa się w długim okresie, wymaga konsekwencji w działaniu i

oryginalnego, twórczego myślenia.

Istotna grupa zagadnień zamieszczonych w modelu partycypacyjnego zarządzania

gminą dotyczy organizacji jednostki samorządu terytorialnego, czyli zespołu ludzi

bezpośrednio odpowiedzialnych za przygotowanie i wdrożenie właściwej koncepcji rozwoju

gminy. Organizacja powinna posiadać właściwą charakterystykę, umożliwiającą sprawne

działanie. W tej części rozważań warto zwrócić uwagę, że efektywną kulturę organizacji

wyznaczają m.in. takie czynniki jak:

czytelny podział ról i zadań w obrębie organizacji,

zbiór norm i postaw wpływających na opinię o organizacji,

zasady awansu pracowników, współpracy i rozwiązywania problemów na

wszystkich szczeblach zarządzania jednostką osadniczą,

wyraźnie wyznaczony cel działania nazywany misją organizacji bądź zadaniami

w obrębie konkretnego przedsięwzięcia.

Sprawnie działająca organizacja nie osiągnie zamierzonych celów bez rozsądnego,

przewidującego lidera (wójta). Zadaniem wójta jest mobilizowanie personelu wokół zamierzeń



130

zespołowych, przy minimalizacji zachowań egoistycznych. Planowanie strategiczne należy

traktować jako podstawowe instrumentarium zarządzania gminą.

Efektywny i możliwie szeroki udział obywateli w decyzjach podejmowanych przez

samorząd lokalny jest niezwykle istotny w procesie zarządzania przestrzenią, ponieważ to

mieszkańcy wiedzą czego im brakuje, jakie są ich potrzeby oraz co chcieliby zmienić. Proces

partycypacji może ułatwić podejmowanie prawidłowych decyzji oraz zapobiec powstawaniu

konfliktów W relacji władza terytorialna a społeczność lokalna często pojawiają się napięcia, a

nawet konflikty, które wynikają z różnych podejść do rozpoznawania problemów,

hierarchizacji celów i wyboru sposobów postępowania. W tym kontekście należy ponownie

wskazać znaczną wagę umiejętnego prowadzenia dialogu między władzą a społecznością oraz

umiejętność wspólnego łagodzenia napięć, rozwiązywania konfliktów i osiągania pomyślnego

dla obszaru kompromisu między interesami stron.

Eksperci zaznaczyli, że wprowadzanie mechanizmów partycypacyjnych powinno

opierać się na trzech, następujących kryteriach:

pierwszeństwa – budowanie oferty terytorialnej powinno doprowadzić gminę

do pozycji lidera w danej dziedzinie. Oryginalny, kształtowany po raz pierwszy

pomysł powoduje, że gmina jest postrzegane jako pionierska w konkretnym

segmencie. Odwaga i dynamika prowadzonych działań stwarzają realne

możliwości osiągnięci przewagi konkurencyjnej. Wówczas inne jednostki

samorządu terytorialnego będą tylko naśladowcami;

postępu – ewolucja środowiska życia mieszkańców gminy powinna zakładać

przechodzenie od stanów prostszych do poziomu o coraz lepszej jakości i

doskonalszego zorganizowania przestrzeni pracy, zamieszkania, edukacji,

wypoczynku, kultury. Przez postęp należy także rozumieć powiększanie zakresu

partycypacji społecznej, oraz wypracowanie sprawnych zasad porozumiewania

się i osiągania konsensusu pomiędzy sektorem społecznym, gospodarczym i

politycznym;

piękna – czyli podejmowane działania i planowane efekty powinny

charakteryzować się precyzją, proporcjonalnością, harmonią wszystkich

elementów tworzących całość realizowanych przedsięwzięć. Zatem w modelu

partycypacyjnego zarządzania gminą, nie należy kojarzyć piękna z

subiektywnym przeżyciem, ale z precyzyjnym konstruowaniem całości, która

powinna racjonalnie i skutecznie funkcjonować.



131

Zaproponowany model powinien być użytecznym narzędziem w strategicznym

zarządzaniu gminą, zaś jego innowacyjność polega na praktycznym upodmiotowieniu

mieszkańców gminy. Są oni gospodarzami danego terytorium i jednocześnie odpowiadają za

przygotowanie konkurencyjnej oferty terytorialnej. W wyniku zaangażowania mieszkańców w

przygotowanie i realizację planów strategicznych powinna zostać wykreowana marka miejsca.

Tożsamość, oryginalność, unikatowość gminy są jej cechą, ale jednocześnie tworzą

niepowtarzalną wartość utylitarną. Jej znaczenie będzie zależne od skuteczności zarządzania

integracyjnego, oraz od innowacyjności partycypacji społecznej.

31. Analiza uwarunkowań realizacji programu działania

31.1 Ocena kosztów i korzyści wdrażanych rozwiązań

Kolejnym etapem działania zespołu ekspertów było przygotowanie metodyczne, a

następnie przeprowadzenie analizy kosztów i korzyści wdrażanych rozwiązań dla

proponowanych działań szczegółowych. Zdecydowano, że zostaną wykorzystane jako ramy

teoretyczne następujące grupy metod naukowych:

metody diagnostyczne w planowaniu strategicznym,

metody marketingu terytorialnego,

metody z zakresu zarządzania jednostkami samorządu terytorialnego.

Eksperci zaproponowali zastosowanie sparametryzowanej analizy SWOT, która

pozwala na usprawnienie procesu diagnostycznego w aspekcie analizy uwarunkowań stanu

istniejącego. Dzięki jej konstrukcji można optymalnie zdefiniować sytuacje problemowe i

określić drogi racjonalnego postępowania w przyszłości. Prostota jej zastosowania może być

pozorna. Brak wyobraźni i krytycznego myślenia prowadzi najczęściej do banalizacji

otrzymanych wyników, które są przyczyną wyznaczenia błędnych celów strategicznych. W tym

kontekście eksperci wskazali konieczne modyfikacje analizy SWOT, aby doprowadzić do

racjonalizacji i większej skuteczności tę wartościową drogę postępowania strategicznego.

Efektem analizy korzyści i kosztów jest dokonanie wyboru. Jeżeli przyjmujemy

założenie, że strategia rozwoju jest sztuką kształtowania przyszłości, to od decyzji

administracyjnych zarządzających gminą zależy forma realizacji zakładanych celów.



132

Podejmowanie decyzji strategicznych należy niewątpliwie do trudnych i złożonych zadań, jakie

nałożono na samorząd terytorialny. Racjonalny wybór optymalnego wariantu rozwoju gminy

jest w znacznym stopniu uzależniony od przygotowania solidnej bazy diagnostycznej oraz od

procedury oceny możliwych sposobów działania.

Użytecznym narzędziem analitycznym wykorzystanym w opracowaniu jest analiza

SWOT. Jej podstawowa wersja pomaga uzyskać ogólną orientację w zakresie sytuacji

wewnętrznej i zewnętrznej gminy. Jednak określenie korzystnych dróg rozwojowych nastręcza

wielu problemów. Przede wszystkim, popularne wersje analizy SWOT mają charakter opisowy,

i są pozbawione elementów wartościowania wyszczególnionych atutów, słabości, szans oraz

zagrożeń. W literaturze przedmiotu wymienia się wiele wariantów przeprowadzenia

procedury oceniającej wyjściowe zestawienia charakteryzujące położenie gminy w przestrzeni

społeczno-ekonomicznej. W pierwszej kolejności określa się rangę poszczególnych czynników

diagnostycznych. Następnie następuje wyznaczenie siły powiązań pomiędzy elementami

zależnymi od władz gminy, a determinantami zewnętrznymi, które wyznaczają warunki

brzegowe lokalnej polityki terytorialnej. W ten sposób powstaje układ potencjalnych interakcji

strategicznych. Na tej podstawie można wskazać warianty postępowania strategicznego, które

są pochodną porównania spodziewanych korzyści przy poniesionych kosztach.

W pracach analitycznych przyjęto następujące czynniki wewnętrzne zależne

bezpośrednio od poczynań zarządzających gminą:

dotychczasowa wiedza,

potencjał ekonomiczny,

ranga społeczna,

zasoby organizacyjne,

zasoby informacyjne wewnętrzne.

Natomiast wśród parametrów zewnętrznych, będących poza administracyjnymi

kompetencjami gminy, wymieniono:

zasoby informacyjne zewnętrzne,

korzyści współpracy ponadlokalnej,

ponadlokalny potencjał rozwojowy.

W dalszych etapach została przeprowadzona ocena wskazanych wyżej elementów

według następującej skali: ocena niska – 1 pkt., ocena średnia – 2pkt., ocena wysoka – 3 pkt.



133

Na tej podstawie przedstawiono warianty relacji strategicznych w logicznym układzie

powiązań:

wariant ataku – w otoczeniu pojawiają się możliwości wykorzystania atutów

gminy;

wariant punktu zwrotnego – otoczenie sprzyja pokonaniu zdiagnozowanych

słabości gminy;

wariant prewencji – atuty gminy mogą natrafić na niekorzystne zjawiska w

środowisku zewnętrznym;

wariant rozważnych kroków – problemy rozwojowe gminy napotykają

zagrożenia w otoczeniu.

Przeprowadzona w gronie ekspertów dyskusja heurystyczna wskazała wyraźnie, że do

końcowej oceny zastosowanych rozwiązań powinna zostać wybrana jedna z grup zadań

uwzględnionych w Programie Działań. Przedstawiona dlań analiza szczegółowa wykonana za

pomocą opisanej wcześniej procedury pozwoli ukazać użyteczny algorytm badawczy i

jednocześnie będzie wzorcem (modelem docelowym) dla zarządzających jednostkami

samorządu terytorialnego. Wspólnoty lokalne i ich liderzy otrzymają w ten sposób praktyczne

instrumenty do zastosowania w rozwiązywaniu problemów społecznych, gospodarczych,

przestrzennych pojawiających się w gminach. Ostatecznie ocenie poddano zadania

diagnostyczno-studialne.

Decyzja ekspertów w omawianej kwestii wynikała z prostego uzasadnienia. Otóż

opracowania diagnostyczno-studialne są pierwszym i koniecznym krokiem do planowania

kolejnych działań w zakresie organizacji, marketingu, realizacji procedur inwestycyjnych.

Wybór tej grupy strukturalnej był podyktowany koniecznością przygotowania

właściwego punktu startowego dla innych zadań w zakresie infrastruktury, organizacji i

marketingu. W zaprezentowanym kontekście korzystną drogą w postępowaniu

diagnostyczno-studialnym powinno być opracowanie harmonogramów realizacji inwestycji

wodociągowych, przygotowanie mapy terenów inwestycyjnych oraz analiza możliwości

rozwoju agroturystyki i ekologicznego rolnictwa na terenie gminy. Dwa pozostałe zadania, tzn.

analiza stanu bazy turystyczno-rekreacyjnej w gminie i opracowanie koncepcji rozwoju bazy

turystyczno-rekreacyjnej i dostosowanie planów zagospodarowania przestrzennego, mogą

przynieść niższe profity w porównaniu z poniesionymi nakładami. Istniejący stan rzeczy, z

którym mamy aktualnie do czynienia wskazuje na ograniczoną siłą czynników, będących w



134

bezpośrednim władaniu gminy i z niekorzystnym oddziaływaniem otoczenia społeczno-

ekonomicznego.

Pozostałe zadania wydzielone w ramach strukturalnej modyfikacji Strategii Rozwoju

Gminy Pniewy wymagają dalszych prac studialnych. Przedstawione wyniki prac zespołu

ekspertów ograniczono do zadań diagnostyczno-studialnych, ponieważ ich ocena oddziałuje

w pierwszej kolejności na podejmowanie następnych działań strategicznych. Jednocześnie

podjęte prace analityczne wynikały z określenia priorytetów problemowych podczas spotkań

konsultacyjnych i przeprowadzonych badań terenowych. Inne zadania strukturalne powinny

zostać ocenione z wykorzystaniem zaprezentowanego algorytmu z jednoczesnym

uwzględnieniem modelu strategicznego zarządzania partycypacyjnego gminą. Władze gminy

otrzymują w ten sposób rozwiązanie wskazanego problemu i opracowane procedury

skutecznego prowadzenia polityki społeczno-ekonomicznej.

Kolejna zastosowana metoda związana jest z dokładnym określeniem docelowych grup

projektowanych działań. Efektywnym narzędziem w tym zakresie jest pozycjonowanie

interesariuszy. Interesariusze są to podmioty, osoby, grupy osób, społeczności, instytucje czy

organizacje, które mogą wpływać na projekt oraz pozostają pod jego wpływem.

W zależności od podejmowanych działań interesariuszami mogą być np.: członkowie

stowarzyszenia, pracownicy urzędu, wolontariusze, klienci, beneficjenci, lokalne społeczności,

władze, przedsiębiorstwa, grupy producenckie, mieszkańcy, rolnicy itp. Interesariusze mogą

również być określani jako podmioty:

których dotyczy dana problematyka,

odpowiedzialne za dany problem,

posiadające wiedzę lub umiejętności do znajdowania rozwiązań i strategii,

posiadające narzędzia oraz środki do wprowadzania rozwiązań lub hamowania

działań.

Prawidłowa identyfikacja interesariuszy działań strategicznych pozwala władzom

gminy skuteczniej i precyzyjniej prowadzić i implementacje strategii. Działania kierowane

bezpośrednio do zainteresowanych grup są szybciej i pełniej akceptowane, ludzie łatwiej się z

nimi utożsamiają i chętniej angażują się w ich realizację. Traktują je wówczas jako naturalny

element własnej aktywności. Aby zatem skuteczniej realizować programowane działania

strategiczne w gminie Pniewy eksperci zaproponowali procedurę identyfikacji i segmentacji



135

zbiorowości interesariuszy przy zastosowaniu metody ich pozycjonowania (zwanego również

mapowaniem interesariuszy).

Wskazano w tej części doboru instrumentów analiz kosztów i korzyści kolejne etapy

postępowanie ułatwiające władzom jednostki samorządu terytorialnego zastosowanie tej

procedury w samodzielnie w przyszłości. Dzięki procesowi pozycjonowania interesariuszy

bowiem realizatorzy procesu zarządzania jednostką samorządu terytorialnego dostają

wskazówki z czyimi preferencjami należy się liczyć. W efekcie odkrywa się dynamikę interakcji

z otoczeniem i poszczególne role, jakie spełniają działający w nim aktorzy (interesariusze) a

dodatkowo tworzy się obraz układu sił – często kluczowy z punktu widzenia realizacji planu

działań strategicznych.

Zakres merytoryczny zadań, które składają się na zmodyfikowany strukturalnie Plan

Działań do Strategii Rozwoju Gmin Pniewy odpowiada potrzebom i oczekiwaniom wielu grup

interesariuszy. Eksperci w kolejnym etapie analiz przeprowadzili procedurę pozycjonowania

interesariuszy i powiązali zidentyfikowane grupy z planowanymi zadaniami strategicznymi .

Rezultaty tej fazy dociekań ilustruje rysunek (Rys. 32) prezentujący zależność miedzy

liczebnością zadań w podziale na wyodrębnione grupy oraz zróżnicowaniem interesariuszy.

Rys. 32: Interesariusze grup zadań proponowanych w zmodyfikowanym Planie Działania

do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy. Źródło: opracowanie własne.

W modelu partycypacyjnego zarządzania gminą niebagatelną rolę odgrywa również

pozyskiwanie informacji i opinii mieszkańców. Zespól ekspertów przedstawił również

0%

20%

40%

60%

80%

100%




Licz

ba

zad

ań

Zadania infrastrukturalno-materialne Zadania diagnostyczno-studialne

Zadania organizacyjne i marketingowe



136

koncepcję sposobów pozyskiwania wiarygodnych informacji od mieszkańców w kontekście ich

potrzeb i oczekiwań związanych z warunkami życia w gminie.

Poznanie potrzeb lokalnych właściwych mieszkańcom gminy nie należy do zadań

łatwych, ponieważ wymaga z założenia uwzględnienia różnorodności oczekiwań i uznania, że

niezbędne jest rozważenie wielu możliwych rozwiązań. Potencjalnie zróżnicowanie potrzeb

oraz oczekiwań społeczności może powodować konflikty i być przyczyną konfrontacji między

grupami, które mają sprzeczne interesy. Ponadto potrzeby jednej grupy mieszkańców w

przypadku ich zaspokojenia mogą stać się przyczyną niedogodności dla innej grupy, a tym

samym będą zarzewiem konfliktu społecznego. Dlatego też identyfikację konkretnych potrzeb

i oczekiwań grup mieszkańców należy prowadzić w sposób rozważny, zaplanowany i trzeba

dołożyć wszelkich starań aby zapewnić jego neutralność czyli równe traktowania wszystkich

zainteresowanych. Eksperci wskazali etapy postępowania w tym procesie oraz szczegółowo je

scharakteryzowali.

Identyfikacja potrzeb jest dopiero pierwszym etapem działania, następnie należy

przeprowadzić analizę ich realności, ocenić możliwości zaspokojenia oraz wziąć pod uwagę

jakie będą koszty oraz określić relacje wzajemne pomiędzy poszczególnymi grupami potrzeb.

Pozwoli to dokonać hierarchizacji potrzeb, oraz wyeliminuje potencjalne konflikty i wskaże

jednocześnie zagadnienia, które wymagają uzyskania kompromisu i porozumienia

wzajemnego pomiędzy oczekiwaniami różnych grup zainteresowanych.

31.2 Możliwości i źródła finansowania wdrażanych rozwiązań

Polityka inwestycyjna na poziomie gminnym to wynik kompromisu między potrzebami

i oczekiwaniami mieszkańców, z możliwościami finansowymi samorządu. Wraz z wejściem

Polski do Unii Europejskiej otworzyło się wiele nowych możliwości w zakresie finansowania

inwestycji na obszarach wiejskich – powszechnie uznawanych za marginalizowane

ekonomicznie.

Zakres prowadzonych inwestycji w gminach uzależniony jest przede wszystkim od

możliwości pozyskania odpowiedniej wielkości nakładów finansowych. System finansowania

inwestycji lokalnych powinien opierać się na długoletnim planowaniu. Obok budżetu gminy,

bardzo istotnym źródłem wspomagającym finansowanie inwestycji są środki zewnętrzne,

najczęściej pochodzące z Unii Europejskiej. Często przy realizacji inwestycji infrastrukturalnych



137

wykorzystywane jest przez gminy partnerstwo publiczno-prywatne (PPP), rozumiane jako

współpraca partnerska sektora prywatnego i publicznego przy realizacji zadań użyteczności

publicznej.

W przygotowanym opracowaniu eksperci z Uniwersytetu Łódzkiego zamieścili

szczegółowe zestawienie tabelaryczne dokumentujące dostępne w horyzoncie czasowym

2015-2020 wybrane źródła finansowania inwestycji gminnych, które mogą zostać

wykorzystane przez jednostkę samorządu terytorialnego w procesie realizacji

zmodyfikowanego strukturalnie Planu Działań do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy.

32. Przekazanie władzom gminy „Programu działania na

rzecz strukturalnej modyfikacji Planu Działania do

Strategii Rozwoju Gminy PNIEWY”

Kompletne opracowanie przygotowanego przez zespół ekspertów z Uniwersytetu

Łódzkiego „Programu działania na rzecz strukturalnej modyfikacji Planu Działań do Strategii

Rozwoju gminy Pniewy w kontekście implementacji modelu terytorialnego zarządzania

partycypacyjnego” zostało przekazane władzo gminy Pniewy w dniu 23 października 2015

roku.



138

VIII. Indeksy i spisy



139

Spis literatury

Arnstein S.R., 1969, A Ladder of Citizen Participation, Journal of the American

Institute of Planners, Vol. 35(4), p. 216-224.

Bank Danych Lokalnych, Główny Urząd Statystyczny, źródło:

http://stat.gov.pl/bdl/, dostęp: 2015-09-29.

Basińska-Zych A., Lubowiecki-Vikuk A.P., 2010, Interwencjonizm samorządowy

w obszarze turystyki i rekreacji w wybranych państwach Unii Europejskiej, Acta

Scientiarum Polonorum Oeconomia, 2010, t. 9, Nr 4, s. 25-37.

Bauman Z., 2003, Razem, osobno, Wyd. Literackie, Kraków.

Beck U., 2002, Społeczeństwo ryzyka: W drodze do innej nowoczesności,

Scholar, Warszawa.

Bryson J.M., 2004, What to do when stakeholders matter: Stakeholder

identification and analysis techniques, Public Management Review, No 6.1, p.

21-53.

Chmielewski T.J., 2013, Systemy krajobrazowe – struktura – funkcjonowanie –

planowanie, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN.

Coleman J., 1988, Social capital in the creation of human capital, American

Journal of Sociology, Vol. 94, p. 95-120.

Czapiński J., 2007, Kapitał społeczny, w: Red. J. Czapiński, T. Panek, Diagnoza

społeczna 2007: Warunki i jakość życia Polaków, Rada Monitoringu

Społecznego, Warszawa.

Czornik M., 2005, Promocja miasta, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.

Karola Adamieckiego, Katowice.

Danielewicz J., Dżazga D., Nowakowska A., Sokołowicz M., Turała K., Turała M.,

Żak-Skwierczyńska M., 2015, Planowanie jako instrument zintegrowanego



Domański T., 2006, Skuteczna promocja miasta i regionu podstawowym

zadaniem marketingu terytorialnego, w: Red. T. Markowski, Marketing


Dziemianowicz W., Mackiewicz M., Szmigiel-Rawska K. (red.), 2014, Diagnoza

obszaru metropolitalnego Warszawy – raport syntetyczny, Warszawa,

Geoprofit.

http://stat.gov.pl/bdl/



140

Filipiak B., 2011, Finanse samorządowe. Nowe wyzwania bieżące i

perspektywiczne, Difin, Warszawa.

Fukuyama F., 1997, Zaufanie: Kapitał społeczny jako droga do dobrobytu, PWN,

Warszawa.

Gaczek W.M., 2003, Zarządzanie w gospodarce przestrzennej, Oficyna

Wydawnicza Branta, Bydgoszcz-Poznań.

Giddens A., 2001, Nowoczesność i tożsamość: „Ja” i społeczeństwo w epoce

późnej nowoczesności, PWN, Warszawa.

Glińska E., Florek M., Kowalewska A., 2009, Wizerunek miasta: Od koncepcji do

wdrożenia, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.

Gminny program opieki nad zabytkami dla gminy Pniewy na lata 2010-2013,

Urząd Gminy Pniewy, źródło: http://pniewy.pl/cms/1026/gminna_ewidencja

_zabytkow, dostęp: 2015-09-29.

Grupy producenckie krok po kroku: Kodeks dobrych praktyk, Urząd

Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego, źródło:

https://www.umww.pl/attachments/article/38315/PL%20-%20Grupy%20

producenckie%20Krok%20po%20Kroku.pdf, dostęp: 2015-10-05.

Hamm B., Jałowiecki B. (red.), 1990, The Social Nature of Space, PWN,

Warszawa.

Herbst M. (red.), 2007, Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny,

Scholar, Warszawa.

Kaczmarek J., 2004, Zarządzanie przestrzenią miasta, czyli „butelka

marketingowa”, w: Red. J. Słodczyk, Rozwój miast i zarządzanie gospodarką

miejską, Uniwersytet Opolski, Opole, s. 515-526.

Kaczmarek J., 2010, Zarządzanie wizerunkiem miasta – uwagi heurystyczne,

Studia Miejskie, Nr 1, s. 29-38.

Kaczmarek J., 2012, Egzo- i endogeniczna gospodarka turystyczna jako przykład

kreowania i zarządzania przestrzenią w mieście, Studia Miejskie, Nr 7, s. 17-28.

Kaczmarek J., Liszewski S., Włodarczyk B., 2006, Strategia rozwoju turystyki w

Łodzi, ŁTN, Łódź.

Kaczmarek J., Stasiak A., Włodarczyk B., 2010, Produkt turystyczny: Pomysł,

organizacja, zarządzanie, PWE, Warszawa.

Karwińska A., 2007, Odkrywanie socjologii, PWN, Warszawa.







141

Kauf S., 2002, Koncepcja marketingu jako determinanta wzrostu

konkurencyjności miast, w: Red. J. Słodczyk, Z. Jakubczyk, Zarządzanie

gospodarka miejską i prawne podstawy funkcjonowania miast, Wydawnictwo

Uniwersytetu Opolskiego, Opole, s. 242-254.

Kondracki J., 2011, Geografia regionalna Polski, Warszawa, Wydawnictwo

Naukowe PWN.

Kot J., 2003, Zarządzanie rozwojem gmin a praktyka planowania

strategicznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

Kotus J., 2001, Społeczności lokalne wybranych gmin Wielkopolski wobec

zagadnień rozwoju społeczno-gospodarczego, Wydawnictwo Poznańskiego

Towarzystwa Przyjaciół Nauk, Poznań.

Kowalski A., 2013, Inwestycje lokalne i źródła ich finansowania, Instytut

Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki Żywnościowej Państwowego Instytutu

Badawczego, Warszawa.

Kryczka P., 1981, Społeczność osiedla mieszkaniowego w wielkim mieście:

Ideologie i rzeczywistość, PWN, Warszawa.

Laboratorium Partycypacji Obywatelskiej, źródło:

www.partycypacjaobywatelska.pl, dostęp: 2015-10-15.

Lynch K., 1960, The Image of the City, The MIT Press, Cambridge.

Majer A., Starosta P. (red.), 2004, Wokół socjologii przestrzeni, Wydawnictwo

Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

Markowski T. (red.), 2002, Marketing terytorialny, Studia KPZK PAN, t. CXII,

Warszawa.

Markowski T., 1999, Zarządzanie rozwojem miast, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa.

Markowski T., 2006, Marketing miasta, w: Red. T. Markowski, Marketing


Markowski T., Turała M., 2015, Planowanie jako instrument zintegrowanego



Michalska-Żyła A., 2010, Psychospołeczne więzi mieszkańców z miastem,


Ministerstwo Sportu i Turystyki, źródło: http://www.msport.gov.pl/, dostęp:

2015-09-29.

http://www.partycypacjaobywatelska.pl/

http://www.msport.gov.pl/



142

Mironowicz I., 2010, Czynniki przestrzenne, kulturowe i społeczno-ekonomiczne

w zarządzaniu rozwojem miast, Miasto – Metropolia – Region, Wydawnictwo

Politechniki Gdańskiej, Gdańsk.

Napierała T., 2008, Analiza SWOT w małym przedsiębiorstwie turystycznym:

Nowe spojrzenie na starą metodę, Turystyka i Hotelarstwo, Nr 14, s. 33-51.

Napierała T., Adamiak M., Lawin M., 2013, Budżet samorządowy jako narzędzie

stymulacji rozwoju turystyki w gminach wiejskich województwa łódzkiego,

Studia Obszarów Wiejskich, Nr 34, s. 247-260.

Napierała T., Lawin M., 2012, Efektywność środków wydatkowanych na rzecz

rozwoju turystyki przez samorządy gminne województwa łódzkiego, Prace

Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 258, s. 113-126.

Obszar Metropolitalny Warszawy, źródło: http://omw.um.warszawa.pl/,

dostęp: 2015-09-29.

Od Pomysłu do zmiany czyli (prawie) wszystko co musisz wiedzieć o funduszach

Unii Europejskiej dla Mazowsza, Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów

Unijnych, źródło: Błąd! Nieprawidłowy odsyłacz typu hiperłącze., dostęp:

2015-09-29.

Ośrodek Opiekuńczo-Leczniczy ConcordiaSalus, źródło:

http://www.concordiasalus.pl/, dostęp: 2015-09-29.

Parafia Rzymskokatolicka p.w. Przemienienia Pańskiego w Jeziórce, źródło:

http://parafia-jeziorka.strefa.pl/, dostęp: 2015-09-29.

Parysek J., 2001, Podstawy gospodarki lokalnej, Wydawnictwo Naukowe UAM,

Poznań.

Pepsi-Cola General Bottlers Poland, źródło: http://www.pepsicopoland.com/,

dostęp: 2015-09-29.

Podedworna H., 2005, Analiza struktur społecznych: Wybrane przykłady, Szkoła

Główna Handlowa, Warszawa.

Prognoza oddziaływania na środowisko zmiany studium uwarunkowań i

kierunków zagospodarowania gminy Pniewy, 2011, Urząd Gminy Pniewy.

Program ochrony środowiska dla powiatu grójeckiego na lata 2013-2016 z

uwzględnieniem perspektywy na lata 2017-2020, 2013, Starostwo Powiatowe

w Grójcu, źródło: http://www.bipgrojec.pl/pliki/Rok%202014/POS%

20Powiat%202013%20-%202016.docx, dostęp: 2015-09-29.

http://omw.um.warszawa.pl/

http://www.concordiasalus.pl/

http://parafia-jeziorka.strefa.pl/

http://www.pepsicopoland.com/





143

Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2014-2020, Ministerstwo

Rolnictwa i Rozwoju Wsi, źródło: http://www.minrol.gov.pl/content/

download/54205/298537/version/1/file/PROW2014-2020_wersja_pelna.pdf,

dostęp: 2015-10-05.

Przewodnik po programach priorytetowych NFOŚiGW 2015-2020, Narodowy

Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, źródło:

http://www.mos.gov.pl/g2/big/2014_10/97a646915aee336fde30f70b6457dc

1d.pdf, dostęp: 2015-09-29.

Publiczna Szkoła Podstawowa w Ciechlinie, źródło: http://www.ciechlin.pl/,

dostęp: 2015-09-29.

Putnam R., 1995, Demokracja w działaniu: Tradycje obywatelskie we

współczesnych Włoszech, Znak, Kraków.

Radó P., 2010, Governing decentralized education systems: Systemic change in

South Eastern Europe, Local Government and Public Service Reform Initiative

of the Open Society Foundations, Budapest.

Sadowski A., 2005, Kapitał społeczny i kulturowy heterogenicznej „metropolii”

wschodniego pogranicza, w: Red. B. Jałowiecki, A. Majer, M.S. Szczepański,

Przemiany miasta, Scholar, Warszawa.

San Martin H., Rodriguez del Bosque I.A., 2008, Exploring the cognitive-affective

nature of destination image and the role of psychological factors in its

formation, Tourism Management, Vol. 29, p. 263-277.

Starosta P. (red.), 1995, Zbiorowości terytorialne i więzi społeczne,


Starosta P., 1995, Poza metropolią, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,

Łódź.

Starosta P., 2003, Fragmentaryzacja więzi społecznej i rekonstruowanie

wspólnoty w dobie globalizacji, Przegląd Socjologiczny, t. 52 (2).

Starostwo Powiatowe w Grójcu, źródło: http://www.grojec.pl/, dostęp: 2015-

09-29.

Strategia Rozwoju Gminy Pniewy, 2003, Urząd Gminy Pniewy, źródło:

http://bip.pniewy.pl/wiadomosci/425/wiadomosc/25743/strategia_rozwoju_

gminy_pniewy, dostęp: 2015-09-29.

Struktura narzędzia do mapowania interesariuszy i definiowania formuły

dialogu, 2012, Deloitte, źródło: http://konfederacjalewiatan.pl/o_nas/



http://www.mos.gov.pl/g2/big/2014_10/97a646915aee336fde30f70b6457dc1d.pdf

http://www.mos.gov.pl/g2/big/2014_10/97a646915aee336fde30f70b6457dc1d.pdf

http://www.ciechlin.pl/

http://www.grojec.pl/






144

zamowienia/_files/2012_02/struktura_narz_dzia_zalacznik_nr_1.pdf, dostęp:

2015-09-30.

Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego gminy

Pniewy, 1999, Miejska Pracownia Urbanistyczna w Radomiu.

Szacka B., 2003, Wprowadzenie do socjologii, Oficyna Naukowa, Warszawa.

Szromnik A., 2007, Marketing terytorialny: Miasto i region na rynku, Wolters

Kluwer Polska, Kraków.

Sztando A., 2006, Analiza strategiczna jednostek samorządu terytorialnego, w:

Red. D. Strahl, Metody oceny rozwoju regionalnego, , Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, s. 113-159.

Sztompka P., 2007, Zaufanie: Fundament społeczeństwa, Znak, Kraków.

Toffler A., 1997, Trzecia fala, PIW, Warszawa.

Toffler A., 1998, Szok przyszłości, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań.

Uchwała nr XXIX/208/2002 Rady Gminy w Pniewach z dnia 28 czerwca 2002

roku w sprawie uchwalenia miejscowego planu zagospodarowania

przestrzennego gminy Pniewy.

Urząd Gminy Pniewy, źródło: http://pniewy.pl/, dostęp: 2015-09-29.

Ustawa z dnia 15 września 2000 r. o grupach producentów rolnych i ich

związkach oraz o zmianie innych ustaw, Dz.U. 2000, Nr 88, poz. 983.

Zimny A., 2008, Uwarunkowania efektywności inwestycji gminnych w sferze

infrastruktury technicznej, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Koninie,

Konin.

Ziółkowski M., 1995, Pragmatyzacja świadomości społeczeństwa polskiego, w:

Red. A. Sułek, J. Styk, Ludzie i instytucje: Stawanie się ładu społecznego,

Wydawnictwo UMCS, Lublin.

Ziółkowski M., 2005, Utowarowienie życia społecznego a kapitały społeczne, w:

Red. W. Wesołowski, J. Włodarek, Kręgi integracji i rodzaje tożsamości: Polska,

Europa, Świat, Scholar, Warszawa.


http://pniewy.pl/



145

Spis tabel

Tab. 1: Użytkowanie gruntów w Pniewach na tle gmin powiatu grójeckiego. ............ 11

Tab. 2: Wykaz zadań infrastrukturalno-materialnych z podziałem na ich znaczenie

ekonomiczne i społeczne. ........................................................................................................ 61

Tab. 3: Wykaz zadań diagnostyczno-studialnych z podziałem na ich znaczenie


Tab. 4: Wykaz zadań marketingowych i organizacyjnych z podziałem na ich znaczenie


Tab. 5: Sposoby dialogu z grupami interesariuszy. ...................................................... 81

Tab. 6: Ocena czynników zależnych i niezależnych od gminy PNIEWY, determinujących

realizację zadań diagnostyczno-studialnych. ........................................................................... 98

Tab. 7: Ocena zainteresowania realizacją zadań diagnostyczno-studialnych wśród

poszczególnych interesariuszy rozwoju gminy PNIEWY. ....................................................... 101

Tab. 8: Ocena wpływu na realizację zadań diagnostyczno-studialnych przez

poszczególnych interesariuszy rozwoju gminy PNIEWY. ....................................................... 102

Tab. 9: Wybrane zewnętrzne źródła finansowania inwestycji gminnych w latach 2014-

2020. ....................................................................................................................................... 107

Spis rycin

Rys. 1: Lokalizacja gminy Pniewy na tle gmin powiatu grójeckiego. .............................. 7

Rys. 2: Miejscowości w gminie Pniewy. ......................................................................... 8

Rys. 3. Zagospodarowanie terenu gminy Pniewy......................................................... 10

Rys. 4. Struktura płci i wieku mieszkańców gminy Pniewy w 2014 roku. .................... 13

Rys. 5. Dochody budżetu gminy Pniewy w 2014 roku. ................................................ 14

Rys. 6. Wydatki budżetu gminy Pniewy w 2014 roku. ................................................. 14



146

Rys. 7: Struktura przestrzenna i funkcjonalna gminy Pniewy. ..................................... 31

Rys. 8: Model terytorialnego zarządzania partycypacyjnego gminą. ........................... 39

Rys. 9: Marketing geograficzny. ................................................................................... 47

Rys. 10: Kształtowanie wizerunku gminy. .................................................................... 52

Rys. 11: Czas realizacji zadań infrastrukturalno-materialnych. .................................... 58

Rys. 12: Interesariusze zadań infrastrukturalno-materialnych. ................................... 59

Rys. 13: Struktura zadań infrastrukturalno-materialnych wg konieczności współpracy z

innymi jednostkami samorządu terytorialnego. ...................................................................... 60

Rys. 14: Wymagania dotyczące monitoringu realizacji zadań infrastrukturalno-

materialnych. ............................................................................................................................ 60

Rys. 15: Czas realizacji zadań diagnostyczno-studialnych. ........................................... 62

Rys. 16: Interesariusze zadań diagnostyczno-studialnych. .......................................... 63

Rys. 17: Struktura zadań diagnostyczno-studialnych wg konieczności współpracy z

innymi jednostkami samorządu terytorialnego. ...................................................................... 64

Rys. 18: Wymagania dotyczące monitoringu realizacji zadań diagnostyczno-

studialnych. .............................................................................................................................. 65

Rys. 19: Czas realizacji zadań organizacyjnych i marketingowych. .............................. 67

Rys. 20: Interesariusze zadań organizacyjnych i marketingowych. ............................. 68

Rys. 21: Struktura zadań organizacyjnych i marketingowych wg konieczności

współpracy z innymi jednostkami samorządu terytorialnego. ................................................ 68

Rys. 22: Wymagania dotyczące monitoringu realizacji zadań organizacyjnych i

marketingowych. ...................................................................................................................... 69

Rys. 23: Rekomendacje strategiczne na podstawie analizy SWOT. ............................. 75

Rys. 24: Zmodyfikowana idea analizy SWOT na potrzeby oceny zachowań

konkurencyjnych układów terytorialnych. ............................................................................... 77

Rys. 25: Przykładowi interesariusze projektu. .............................................................. 78

Rys. 26: Macierz postępowania z interesariuszami...................................................... 79



147

Rys. 27: Drabina partycypacji społecznej. .................................................................... 85

Rys. 28: Analiza SWOT dla możliwości realizacji zadań diagnostyczno-studialnych gminy

PNIEWY. .................................................................................................................................... 99

Rys. 29: Pozycjonowanie interesariuszy realizacji zadań diagnostyczno-studialnych

gminy PNIEWY. ....................................................................................................................... 103

Rys. 30: Liczba interesariuszy poszczególnych zadań proponowanych w

zmodyfikowanym Planie Działania do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy. ............................. 125

Rys. 31: Harmonogram grup zadań proponowanych w zmodyfikowanym Planie

Działania do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy. ...................................................................... 127

Rys. 32: Interesariusze grup zadań proponowanych w zmodyfikowanym Planie

Działania do Strategii Rozwoju Gminy Pniewy. ...................................................................... 135



148

IX. Dokumentacja fotograficzna zrealizowanej

inwentaryzacji terenowej gminy PNIEWY




149

Fot. 1: Droga krajowa nr 50 w Pniewach.

Autor: Katarzyna Leśniewska.

Fot. 2: Urząd Gminy w Pniewach.




150

Fot. 3: Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej w Pniewach.


Fot. 4: Zakład Rehabilitacji Stacjonarnej i Ośrodek Opiekuńczo-Leczniczy ConcordiaSalus.




151

Fot. 5: Poczta Polska w Pniewach.


Fot. 6: Publiczna Szkoła Podstawowa im. Papieża Jana Pawła II w Kruszewie.




152

Fot. 7: Specjalny Ośrodek Szkolno-Wychowawczy im. Matki Wincenty Jadwigi

Jaroszewskiej w Jurkach. Autor: Katarzyna Leśniewska.

Fot. 8: Fabryka Pepsi-Cola General Bottlers w Michrowie.




153

Fot. 9: Siedziba zakładu produkcyjnego AS Piaseczno w Jeziorach-Nowiny.


Fot. 10: Magazyn Atlantic S.A. w Pniewach.




154

Fot. 11: Stacja Paliw Statoil w miejscowości Konie.


Fot. 12: Przedsiębiorstwo AgraTrans w Józefowie.




155

Fot. 13: Siedziba zakładu ADRO w Budkach Petrykowskich.


Fot. 14: Kościół p.w. Przemienienia Pańskiego w Jeziórce.




156

Fot. 15: Zabytkowa drewniana dzwonnica przy Kościele p.w. Przemienienia Pańskiego w

Jeziórce. Autor: Katarzyna Leśniewska.

Fot. 16: Tradycyjna drewniana zabudowa w gminie Pniewy.




157

Fot. 17: Cmentarz w Jeziórce. Autor: Katarzyna Leśniewska.

Fot. 18: Młyn przy stawach w Osieczku.




158

Fot. 19: Dwór Polski Osieczek. Autor: Katarzyna Leśniewska.

Fot. 20: Sady w gminie Pniewy. Autor: Katarzyna Leśniewska.



159

Fot. 21: Oznakowanie szlaku rowerowego w gminie Pniewy.


urząd gminy w pniewach raport z działania w ramach projektu...

Documents