us - upravljanje projektom - upravljanje rizikom na projektu

Univerzitet Singidunum

Beograd, 2009.

Univerzitet S ingidunum

Upravljanje projektomUpravljanje rizikom na projektu

Radoslav Avlijaš

Upr

avlja

nje

proj

ekto

m

U

prav

ljanj

e ri

ziko

m n

a pr

ojek

tu

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Radoslav Avlijaš

UPR AVLJAN JE

PROJEKTOM

upravljanje rizikom na projektu

Beograd, 2009.

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

UPRAVLJANJE RIZIKOM NA PROJEKTU

Autor:

Prof. dr Radoslav Avlijaš

Recenzenti:

Prof. dr Petar Jovanović

Doc. dr Dejan Petrović

Izdavač:

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Beograd, Danijelova 32

Za izdavača:

Prof. dr Milovan Stanišić

Tehnička obrada:

Novak Njeguš

Dizajn korica:

Milan Nikolić

Godina izdanja:

2009.

Tiraž:

200 primeraka

Štampa:

ČUGURA print, Beograd

www.cugura.rs

ISBN: 978-86 - 7912 -144-8

III

PREDGOVOR

Upravljanje projektom doticalo se uvek određenog stepena upravljanja neizvesnošću, od onog vremena od kada su neizvesnost i prateći rizik prisutni u svakom projektu. Na primer, dobra praksa u planiranju, koordinaciji, promene u procedurama za kontrolu itd., uključuju uopštene odgovornosti prema izvorima rizika kao što su ljudske greške, propusti, komunikacioni neuspesi itd. Ukoliko upravljanje rizikom prihvatimo na eksplicitan i formalan način kao rutinski aspekt upravljanja projektom neuspeh bi neminovno usledio. Povećanje konkurencije, sve veća tražnja od strane investitora, povećanje brzine tehnološkog razvoja i ostale promene, povećavaju kompleksnosti nove mogućnosti poslovanja, a sve to u globalu povećava potrebu za sistematičnijim i efektnijim pristupom upravljanju neizvesnošću i rizikom na projektu.

Predlozi, koje daje koncept upravljanja rizikom u ovoj knjizi, poboljšavaju izvođenje projekta preko njegove sistematične identifi kacije, koja je veoma bitna u visoko rizičnim projektima. Primena postupka upravljanja rizikom imala je često ograničeno gledište što se tiče sredstava izloženosti potencijalnim gubicima i mogućim posledicama.

IV

Tokom izrade ove knjige nužno je bilo prevazići više istraživačkih problema, od kojih su najznačajniji:

Dolazilo je do teškoća oko pribavljanja i prezentacije podataka u �projektantskim fi rmama zbog konspirativne prirode posla kojim se bave.

Prikupljanje, analiza i obrada podataka zahteva projektni, tj. timski �pristup, što je podrazumevalo angažovanje stručnjaka iz raznih oblasti (konstrukcija, projektovanja, tehnologije, marketinga, nabavke, prodaje, fi nansija i dr.).

Nedostatak naučnih radova i praktičnih primera koji se odnose na �koncept upravljanja rizikom.

Složeno identifi kovanje funkcije za upravljanje rizikom i uspostav- �ljanje njenog odnosa sa drugim funkcijama upravljanja projektima, sistemom za upravljanje projektima i funkcijom upravljanja rizikom matične fi rme.

Nedostatak dovoljno defi nisanog fonda znanja potrebnog za upravljanje �projektima, odnosno za funkciju upravljanja rizikom projekta, itd.

Budućnost upravljanja projektima, a samim tim i upravljanja rizikom, u pristupu koji je više kreativan nego mehanički i koji je fl eksibilan, maksimalno će uvecati obim potencijalnih rešenja. Baziran je na dinamičnim vezama ume-sto na strogim hijerarhijama, na izvodljivoj logici, umesto na komandnim i kontrolnim strukturama.

U skladu s tim u knjizi su prezentovani osnovni teorijski, ali i praktični rezultati primene koncepta upravljanja rizikom projekta. Knjiga je namenjena svima koji se bave problematikom upravljanja projektima i upravljanjem, rizi-kom, kao posebnim delom ovog procesa.

Januar, 2007. Autor

V

SADRŽAJ

PREDGOVOR III

1. UVODNA RAZMATRANJA 1

2. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM 5

2.1 Pojam i karakteristike projekta 7

2.2. Savremeni koncept project management-a 10

2.2.1. Nastanak i razvoj koncepta upravljanja projektom 10

2.2.2. Uticaj okoline na upravljanje projektima 11

2.2.3. Defi nicija koncepta upravljanja projektom

i njegove karakteristike 12

2.2.4. Proces upravljanja projektom 14

2.2.5. Američki koncept project management-a 16

2.3. Organizacija za upravljanje projektima 20

2.3.1. Organizaciona struktura projekta 21

2.3.2. Projektni tim i projektni menadzer 25

2.4. Planiranje projekta 30

2.4.1. Planiranje i plan 30

2.4.2. Karakteristike planova 31

2.4.3. Proces planiranja projekta 32

2.5. Praćenje i kontrola realizacije projekta 34

2.5.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta 35

2.5.2. Praćenje i kontrola resursa 35

2.5.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta 36

2.6. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta 37

2.7. Primena računara u upravljanju projektima 38

VI

3. ANALIZA POSTOJEĆIH KONCEPATA UPRAVLJANJA RIZIKOM 39

3.1. Opšte o upravljanju rizikom 41

3.2. Analiza koncepta upravljanja rizikom defl nisanog

od strane PMI 43

3.2.1. Uvod 43

3.2.2. Upravljanje rizikom 44

3.2.2.1. Defi nicija rizika i upravljanja rizikom 45

3.2.3. Koncept upravljanja rizikom 46

3.2.3.1. Identifi kacija rizika 46

3.2.3.2. Analiza posledica rizika 47

3.2.3.3. Sistem reagovanja 49

3.2.3.4. Upotreba podataka 49

3.2.3.5. Planiranje reagovanja 50

3.3. Analiza koncepta upravljanja rizikom defi nisanog

od strane Kerznera 51

3.3.1. Defi nicija rizika 52

3.3.2. Defi nicija upravljanja rizikom 54

3.3.3. Koncept upravljanja rizkom 55

3.3.3.13 Pristup riziku 55

3.3.3.2. Analiza rizika 58

3.3.3.3.Upravljanje rizikom 63

3.3.3.4. Naučene lekcije 65

3.4. Analiza koncepta upravljanja rizikom defi nisanog

po Jeff Bush-u 70

3.4.1. Uvod 70

3.4.2. Koncept upravljanja rizikom 71

4. KONCEPT UPRAVLJANJA RIZIKOM 75

4.1. Upravljanje rizikom 77

4.1.1. Ciljevi projekta kao bitan faktor upravljanja rizikom 78

4.1.2. Suština procesa upravljanja rizikom 80

VII

4.2. Predloženi koncept za upravljanje rizikom projekta 82

4.2.1. Prikaz koncepta upravljanja rizikom 82

4.2.1.1. Proces upravljanja rizikom 83

4.2.1.1.1. Upravljanje rizikom: Identifi kacija rizika 85

4.2.1.1.2. Upravljanje rizikom: Analiza i procena rizika 89

4.2.1.1.3. Upravljanje rizikom: Defi nisanje protivmera 98

4.2.1.1.4. Upravljanje rizikom: Raspored protivmera 99

4.2.1.1.5. Upravljanje rizikom: Kontrola rizika 100

4.2.1.1.6. Upravljanje rizikom:Upravljanje informacijama 102

4.2.2. Elementi koncepta upravljanja rizikom 103

5. PRIMER UPRAVLJANJA RIZIKOM NA PROJEKTU 107

5.1. Primena koncepta upravljanja rizikom na projektu 112

5.2. Koncept upravljanja rizikotn: Identifi kacija rizika 113

5.3. Koncept upravljanja rizikom: Analiza i procena rizika 119

5.4. Koncept upravljanja rizikom: Defi nisanje protivmera 125

5.5. Koncept upravljanja rizikom: Raspored protivmera 130

5.6. Koncept upravljanja rizikom: Kontrola rizika 131

5.7. Koncept upravljanja rizikom: Upravljanje informacijama 136

5.8. Analiza primenjenog koncepta upravljnja rizikom projekta 138

LITERATURA 141

POGLAVLJE 1

Uvodna razmatranja

3Uvodna razmatranja

Moramo se složiti sa konstatacijom da je ovo vek velikih promena, kako u tehnici i nauci, tako i u čitavom okruženju u kome se nalazimo. Današnje vreme može se okarakterisati kao vreme koje svaki dan nosi neke novosti kojih moramo biti svesni, i koje moramo na neki način da predvidimo. Neke promene su za nas pozitivne, a neke ne. Baveći se bilo kakvim poslom, problemom ili projektom ulazimo u sferu rizika koji nas očekuju baš zbog promena koje će se desiti ili neće.

U ovoj knjizi ne govori se o jednoj vrsti rizika, već o čitavom spektru rizika, koji možda pojedinačno ne deluju zastrašujuće, ali povezano mogu katastro-falno uticati na naš projekat. Kada govorimo o projektima, treba reći da se upravljanje projektima tretira kao nauka još od 50 godina ovog veka i da su se vremenom iskristalisale funkcije upravljanja projektima koje su dosta dobro obrađene i objašnjene na naučnim osnovama.

Na američkom Institutu za upravljanje projektima (Project Management Institute), nakon rada po komisijama 1987. godine konsenzusom je odlučeno da se upravljanje projektima sastoji od sledećih osam funkcija razloženih po WBS strukturi i to:

upravljanje obimom, �

upravljanje kvalitetom, �

upravljanje vremenom, �

upravljanje troškovima, �

upravljanje komunikacijama, �

upravljanje rizikom, �

upravljanje nabavkom, �

upravljanje ljudskim resursima. �

4 Upravljanje projektom

Međutim, možemo konstatovati da funkcija upravljanja rizikom nije dovoljno obrađena i da kod nas nepostoji mnogo literature koja se bavi ovom temom. Kompleksnost ove teme može se dokazati na više načina, ali dovoljno je uka-zati na skup rizika na koje čovek nailazi svakodnevno, ne baveči se nikakvim projektima ili problemima, već obavljajući uobičajne poslove.

Predmet istraživanja ovog rada ograničen je na oblast mogućih vrsta rizika koji se javljaju ili se pak mogu javiti pri realizaciji jednog projekta, kao i na iznalaženje adekvatnih načina, aktivnosti i metoda kojima se može upravljati rizikom na projektu.

Projekti koji se realizuju u preduzećima vrlo su složeni, jer obuhvataju ve-liki broj faza i pojedinačnih aktivnosti. U njima učestvuje veliki broj učesnika, a sve radi ostvarivanja ciljeva preduzeća ili društva u celini, a to su njihovo funkcionisanje, opstanak, rast i razvoj. Svi projekti, koji se realizuju, izrađuju se u uslovima neizvesnosti i rizika. Treba, takođe napomenuti da što je projekat složeniji to su projektanti suočeni sa većim rizicima.

Međutim, postoji čitav skup uticajnih faktora koji čine projekat rizičnijim, a sa druge strane postoje tehnike i metode koje će nam ukazati na veličinu rizika u koji se upuštamo i na osnovu kojih ćemo pronaći strategije za smanjenje ili izbegavanje rizika, tj. upravljati rizikom na projektu.

Ako na početku izrade projekta shvatimo značaj upravljanja rizikom i stu-diozno pristupimo ovoj fazi upravljanja projektom, šanse da se naš projekat uspešno realizuje su znatno veće.

Situacija kod nas, u odnosu na razvijeni svet, po pitanju uvođenja koncepta upravljanja rizikom nije povoljna, jer ovu aktivnost realizuje veoma mali broj izvođačkih preduzeća. Pored toga, projektni način upravljanja pri rešavanju problema koji imaju projektna obeležja još uvek se u velikom broju slučajeva realizuje u funkcionalnoj organizaciji, uglavnom, bez primene odgovarajuće upravljačke strukture, što rezultuje manjom efi kasnošću i efektivnošću.

Imajuči u vidu vrlo brze promene u okruženju, koje su sve veće, nužno je sa njima upravljati na efi kasan i efektivan način. Za veliki broj tih poduhvata racionalno i konkurentno angažovanje resursa moguće je projektnim načinom organizovanja i upravljanja. Upravljanje rizikom projekta omogućava rukovodiocu projekta i projektnom timu smanjenje rizika neispunjenja ciljeva projekta.

U našoj zemlji primena savremenog upravljanja projektima, kao i uprav-ljanja rizikom, na veoma je niskom nivou, pa se samim tim doprinos ovog rada povećava. Istraživanja iz ove oblasti treba nastaviti većim intenzitetom jer to zahteva promenljivo i nestabilno okruženje. Posvećivanje pažnje ovoj oblasti jedan je od preduslova za uspešnu realizaciju projekata, kako kod nas tako i u svetu.

POGLAVLJE 2

Koncept upravljanja

projektom

Sadržaj:

2.1 Pojam i karakteristike projekta

2.2. Savremeni koncept project management-a

2.3. Organizacija za upravljanje projektima

2.4. Planiranje projekta

2.5. Praćenje i kontrola realizacije projekta

2.6. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta

2.7. Primena računara u upravljanju projektima

7Koncept upravljanja projektom

2.1. POJAM I KARAKTERISTIKE

PROJEKTA

Ako se za trenutak okrenemo oko sebe možemo videti složenost savremenog sveta u kome se stalno dešavaju neke promene. Te svakodnevne promene proiz-ilaze iz potrebe čoveka za poboljšanjem uslova života i rešavanjem različitih problema, zadataka i poduhvata. Možemo reći da se danas realizuje veliki broj projekata (investicioni, vojni, razvojni, organizacioni, društveni, itd.) koji angažuju ogromne potencijale i fi nansijska sredstva i od kojih se nakon reali-zacije očekuje napredak kako investitora, tako društva u celini.

Projekat, kao pojam, podrazumeva realizaciju nekog novog poduhvata u uslovima rizika i neizvesnosti, konkurencije za potrebnim resursima, u određenom vremenskom periodu, sa defi nisanom cenom koštanja i zahtevanim kvalitetom.

Međutim, na sadašnjem tržištu, sa jakom konkurencijom, unapređenom tehnologijom i teškim ekonomskim uslovima, rizik u koji se ulazi dobija ogro-man značaj.

Postoji više defi nicija pojma projekta koje, u određenoj meri, odražavaju njegovo značenje.

Projekat je jednokratan i celovit proces, poseban i jedinstven (zbog različitih ciljeva, obima, rokova, troškova, potrebnih kadrova, i dr.), koji je ciljno usme-ren, ima određeni početak i zahteva organizaciju izvođenja dok traje i dok se ne postigne konačni zadati cilj.1

Kapustić S. 1990. defi niše projekat kao “ciljno usmerenu, jednokratnu, rela-tivno novu i kompleksnu nameru, produkt ili celovitost međusobno povezanih aktivnosti čije je trajanje ograničeno vremenski, a ispunjenje, odnosno reali-zacija, povezana sa korišćenjem zamašnih resursa i visokim rizikom, pa zbog tog zahteva saradnju različitih stručnjaka (timski rad), ocenjivanje valjanosti i posebno organizovanje.”2

1 ‘Hauc A.: Upravljanje projektima, Informator, Zagreb, 1975. god.

2 ;Kapuslic S. i dr.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991. god.


Prema PMI, “Projekat je svaki poduhvat sa defi nisanom početnom tačkom i defi nisanim ciljevima kojima se indentifi kuje izvršenje. U praksi, većina pro-jekata zavisi od krajnjih ili ograničenih resursa kojima dati ciljevi treba da se ostvare.”3

Prema standardima ISO 8402 iz 1994. god., projekat je jedinstveni pro-ces sastavljen od niza koordinisanih i kontrolisanih aktivnosti, sa datumom otpočinjanja i završetka, preduzet da pruži produkt, u skladu sa specifi čnim zahtevima, unutar vremenskih, troškovnih i resursnih ograničenja.

Kada govorimo o specifi čnostima projekta uopšteno se može reći da:

projekat poseduje privremenu organizaciju koja je formirana u toku �njegovog životnog ciklusa;

projekat je ponekad deo veće projektne strukture; �

cilj projekta (ili ciljevi) može se postizati i defi nisati u toku napredo- �vanja projekta;

rezultat projekta je ponekad i formiranje jedne ili više projektnih je- �dinica;

odnosi između aktivnosti projekta mogu biti veoma složeni. � 4

Iz svih pomenutih i drugih defi nicija, koje se pominju u literaturi, mogu se izdvojiti neke zajedničke karakteristike koje se odnose na sve vrste projekta, a to su:

projekat predstavlja veoma složen poduhvat sa velikim brojem ak- �tivnosti i učesnika;

projekat ima sve elemente poslovnog procesa; �

to je poduhvat koji se odvija u buducnosti; �

projektu je imanentan rizik i neizvesnost; �

to je jedinstven i neponovljiv poduhvat; �

vremenski je ograničen i jednokratan; �

sadrži konačne ciljeve koje treba postici; �

u njemu učestvuju ograničeni ljudski i materijalni resursi; �

zahteva koordinaciju i �

projektom se mora upravljati da bi se efi kasno realizovao. � 5

3 Adams J. i dr.: Project management Bodv of knowledge, PMI, Pensilvania, 1987. god.

4 ISO 9004 6: 8402.: 1994. god.

5 Jovanović P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006. god


Tražeci odgovor na pitanje od čega se sastoji projekat i kada je neki poduhvat projekat, Stewarf6 je defi nisao sledeče karakteristike i to:

delokrug (obim) zadatka, �

neobičnost (nepoznavanje), �

kompleksnost (složenost) i �

podršku (podupiranje) projekta. �

Iz gornjih karakteristika projekta izvlači se zaključak da je projekat poslovni proces u kome rešenje problema nije nedvosmisleno određeno, tako da se ne može uspešno rešavati u okviru redovnog procesa, nego se oblikuje za jed-nokratnu upotrebu. Proces projekta čini skup ciljeva i aktivnosti koji su tako povezani da se omogući realizacija ciljeva, pri čemu skup ciljeva može biti potpuno ili delimično određen.

Uspešni projekti mogu ostvariti tipične ciljeve preduzeća ako:

su izvedeni na vreme; �

su u okviru budžeta; �

postižu željeni kvalitet ili nivo izvođenja. �

Klasifi kacije projekta mogu se izvesti prema sledećim kriterijumima:

prema nameni: �

naučno - istraživački, �

razvojni, �

vojni, �

investicioni i dr. �

Prema riziku: �

deterministički i �

stohastički. �

Prema objektu projektovanja: �

predmetno i �

procesno orijentisani. �

Prema uticaju okoline: �

sa vecim i �

sa manjim uticajem okoline. �

6 Adams J. i dr.: Managing by Project Management, Dayton, Ohio, 1979. god.


Prema stepenu novosti: �

sa velikim stepenom novosti i �

sa neznatnim stepenom novosti. �

Podela projekata je mnogostruka, a izbor konkretnog pristupa upravljanju, kao i upotrebljenih metoda i tehnika, zavisi i od vrste projektne okoline u kojoj se realizuje.

2.2. SAVREMENI KONCEPT PROJECT

MANAGEMENTA

2.2.1. Nastanak i razvoj koncepta

upravljanja projektom

Gledano unazad, kroz istoriju, čovek je na tadašnjem nivou razvoja teh-nologije i nauke realizovao mnoge poduhvate koji su bili značajni za njegova tadašnja shvatanja. Možemo se pozvati na trajne građevine koje nam mnogo govore, kao što su egipatske piramide, Kineski zid, Suecki kanal i dr., gde se upravljalo složenim, neponovljivim, rizičnim i opasnim poduhvatima, odnosno upravljalo projektima.

Kako su se vremenom razvijali tehnologija i složenost projekta, sve je veća pažnja, naročito u XX veku, usmeravana ka iznalaženju posebne vrste orga-nizacije projekata, kao i na iznalaženje novih i usavršavanje postojećih metoda i tehnika upravljanja poduhvatima.

Zbog porasta složenosti projekata, troškova, broja ljudi koji učestvuju na projektu, došlo se do problema koordinacije aktivnosti projekta i racionalnog usklađivanja svih resursa, kako bi se projekat efi kasno realizovao. Tehnološke inovacije u svim oblastima društva, pratile su inovacije sistema upravljanja. Nova forma upravljanja imala je osnovnu karakteristiku da se razlikuje od standarne klasične forme upravljanja, tako da omogućava efi kas no i efektivno upravljanje ovim neponovljivim i složenim poduhvatima. Presildnu ulogu


u konceptu upravljanja projektima imao je tržišni princip poslovanja koji je podrazumevao veliku konkurenciju na tržištu.

Polovinom ovog veka, tačnije 50 - ih godina, najveći projekti koji su se odvi-jali bili su u vojnoj industriji (zbog trke u naoružanju) u SAD, gde je prilikom reali zacija kompleksnih projekata i programa stvoren koncept upravljanja projektom.

Formiranje koncepta vezuje se za korporaciju “Du Point” i njen rad na unapređenju procesa realizacije projekta, kao i za projekat “Polaris” američke mornarice, gde su razvijene tehnike mrežnog planiranja. Ova tehnika predstavlja logičnu povezanost aktivnosti, koje treba da se izvedu u okviru relizacije pro-jektnih faza, odnosno projekta u celini i pomoću analize mreža tj. izračunava se “kritični put” po nekoj od metoda (CPM, PERT i dr.), tj. vrši se njegovo skraćivanje dok god je to celishodno. Ovom metodom može se videti koliko će projekat trajati, tj. može se predvideti vreme trajanja.

Do koncepta upravljanja projektom došlo se sintezom svih dotadašnjih znanja i iskustava stečenih na prethodno realizovanim poduhvatima i projektima, tj. na njihovoj organizaciji, planiranju i kontroli. Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen i veliki broj projekata realizuje se u skladu sa ovim konceptom. Treba napomenuti da je ovaj koncept primenjivan na našim pros-torima od kraja šezdesetih godina.

2.2.2. Uticaj okoline na

upravljanje projektima

Zbog brzog razvitka tehnologije i stalnih promena u društvu, okolina u ko-joj se realizuje projekat ne omogućava primenu standarnih načina planiranja, kontrolisanja i organizovanja resursa, nego zahteva sposobnost predviđanja, fl eksibilnost da se izmeni raspored, metodi, planovi, potrebe za resursima i ciljevi projekta. Okolinu projekta karakteriše velika neizvesnost, konkuren-cija i mogučnost greške. Upravljanje projektima neophodno je u slučajevima kada su faktori konkurencije ponavljanja zadataka i neizvesnosti kombinuju na način prikazan na slici 2.1, (šrafi rani deo).7 Sa slike se vidi poduhvat koji se ne ponavlja, čiji visok stepen neizvesnosti i visok stepen konkurencije zahteva upravljanje projektom.

7 Adams J. i dr.: Managing by Project Management, Dayton, Ohio, 1979. god.


Slika 2.1. Područje primene uprmijanja projektima

2.2.3. Definicija koncepta upravljanja

projektom i njegove karakteristike

Prilikom analize realizovanih projekata dokazano je da neefi kasnost i prekoračenje troškova nisu prevashodno rezultat rada, materijala i opreme, nego i procesa upravljanja projektom. Iz defi nicije projekta, kao neponov-ljivog poduhvata, izvlači se zaključak da se upravljanju treba prići studiozno, ne koristeći klasične metode upravljanja, već sagledavajuci projekat u celini i prilagođavajuči upravljanje trenutnoj situaciji.

Postoji više defi nicija koncepta upravljanja projektima u literaturi, kao što ima i mnogo pojedinačnih pristupa u praksi, ali dve, odražavaju njegovu suštinu i njegov neprekidni razvoj.

Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan, i u praksi potvrđeni koncept, kojim se, uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole, vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefi kasniji način.8

8 Jovanovic P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 1995. god.


Upravljanje projektom je primena veština, sredstava, metoda i tehnika za planiranje, kontrolu i nadgledanje projekta, kako bi se postigli ciljevi projekta.9

Bliže sagledavanje uopštenog koncepta upravljanja projektom moguće je uz pomoć sledećeg opšteg modela upravljanja projektom kod koga su šematskim prikazom na slici 2.2 date osnovne funkcije posmatranog koncepta.10

Slika 2.2. Opšti model upravljanja projektom

9 ISO 8402.: 1994. god.

10 Jovanović P.: Upravljanje projektom. FON, Beograd, 1995. god.


Karakteristike koncepta upravljanja projektom su:

1. Svaki pristup konceptu upravljanja projektom podrazumeva defi nisanje organizacione strukture upravljanja realizacijom projekta, koja je različita od postojeće organizacije, formirane za upravljanje poslovnim sistemom.

2. Svaki pristup konceptu upravljanja projektom naglašava neizbežnost formiranja i korišćenja odgovarajućeg informacionog sistema uprav-ljanja projektom, koji sadrži bazu podataka o polaznim planiranim veličinama za realizaciju projekta, kao i informacije o trenutnom stanju projekta.11

3. Svaki pristup konceptu upravljanja projektom koristi tehniku mrežnog planiranja i gantograme u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta.

2.2.4. Proces upravljanja projektom

Proces upravljanja projektom počinje sa prvim aktivnostima na projektu, a završava se sa prihvatanjem gotovog proizvoda od strane naručioca.

U toku procesa upravljanja projektom iz postojeće organizacije angažuje se radna snaga i drugi izvori koji su potrebni, a vraćaju se matičnoj organizaciji kada više nisu potrebni. Životni ciklus projekta podeljen je u četri faze (koncept, razvoj, izvršenje, završetak), u okviru kojih se nalaze odgovarajuće aktivnosti. Pored toga u okviru životnog ciklusa projekta odvijaju se procesi vezani za funkcije projekta i njima se postiže realizacija pojedinih aspekata projekta.

Na slici 2.3 Fresse je dao pregled projektnih faza za razne vrste projekata i raznih autora.12

11 Jovanović P.: Upravljanje projektom. FON, Beograd, 1995. god.

12 Kaspustić S.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991. god


Slika 2.3. Projektne faze i aktivnosti za razne vrste projekata i autora

Kako projekat napreduje smanjuje se stepen slobode odlučivanja i mogućnost njegove izmene.

U toku životnog ciklusa projekta menja se, takođe, i nivo napora koji treba uložiti u projekat. Na slici 2.4 se vidi da se menja količina potrebnih resursa u životnom ciklusu projekta. Klasična organizacija u ovakvim slučajevima ne bi mogla uspešno da prati zadovoljavanje potrebe za resursima, te bi povremeno dolazilo do manjka ili viška određenih resursa.

Slika 2.4. Faze toka životnog ciklisa projekta


2.2.5. Ameriki koncept project management-a

Američki koncept za upravljanje projektom predlaže i koristi već pomenuti PMI (Project Management Institute) - profesionalna organizacija koja se bavi upravljanjem projektima. Ovaj koncept bazira se na podeli i razmatranju os-novnih funkcionalnih oblasti koje obuhvata koncept upravljanja projektima. Treba reci da je upravljanje projektima umetnost usmeravanja i koordinacije ljudskih i materjalnih resursa kroz život projekta pomoću savremenih metoda rukovođenja, da bi se postigli unapred zacrtani ciljevi u okviru obima aktivnosti, troškova, vremena i kvaliteta.13 Ovo se postiže sistematskim procesima u osam osnovnih funkcionalnih oblasti project managementa:

1. Upravljanje obimom projekta

2. Upravljanje troškovima

3. Upravljanje vremenom

4. Upravljanje kvalitetom

5. Upravljanje ljudskim resursima

6. Upravljanje komunikacijama

7. Upravljanje ugovaranjem/nabavkom

8. Upravljanje rizikom14

Upravljanje obimom projekta je funkcionalna oblast koja obuhvata uprav-ljanje celokupnim područjem projekta. To je upravljanje preko ciljeva, idejne, razvojne i izvršne faze projekta, a može se u potpunosti opisati navođenjem svih izvršenih aktivnosti, utrošenih resursa i krajnjih produkata projekta.

Prvi korak za efi kasno i objektivno upravljanje obimom projekta je identi-fi kacija, defi nisanje i dokumentovanje projektnih zadataka, kao i izbor najboljeg pristupa rešavanju projektnih zadataka. Dokumentacija služi za usmeravanje izveštavanja o napredovanju radova po aktivnostima, kao i za projektnu inici-jativu. Aktivnosti projekta se zatim identifi kuju i defi nišu kao i zajednički okvir poslova, organizaciono tehnološka struktura projekta (WBS).

13 Jeff Bush: Project management, SAD, 1988. god.

14 Jovanovič P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 1995. god.


Procesi koji se nalaze u okviru upravljanja obimom projekta su:

Razvoj koncepta je već defi nisani prvi korak koji predstavlja defi nisanje, �dokumentovanje i identifi kaciju ciljeva projekta, radi postizanja ciljeva naručioca, a sve radi iznalaženja najboljeg rešenja.

Opis obima je defi nisanje projekta kao procesa upravljanja, struktuiranjem �prema WBS - tehnici, radi adekvatne komunikacije i mogučnosti uprav-ljanja i odgovonosti svih učesnika za ostvarivanje ciljeva projekta.

Odobravanje rada (radna ovlašćenja) je proces koji zahteva ispitivanja �i defi nisanje obima projekta, planskih i ugovorenih dokumenata, iz aspekta ostvarivanja ciljeva projekta i potvrđivanja njihove međusobne uslovljenosti, pre odobrenja početka rada.

Izveštavanje je proces određivanja, prikupljanja i beleženja podataka i �njihovo prezentiranje radi njihovog korišcenja pri realizaciji projekta.

Kontrolni sistemi su mehanizmi koji sprečavaju da model koncepta �(plan) ne zastari tako što kontrolišu sve nastale promene koje moraju biti identifi kovane, saopštene i koordinisane.

Realizacija projekta je proces koji zahteva upotrebu prethodnih beleški �na sličnim ranijim projektima i arhiviranje tekućih projektnih spisa u toku završne faze projekta za buduću upotrebu. Korišćenje ovih informacija iz završenih projekta može nam pomoći da predvidimo trendove, analiziramo izvodljivost i rasvetlimo moguće zamke.

Upravljanje troškovima je jedna od primarnih funkcija rukovodioca pro-jekta. Ovo je funkcija koja uključuje procese koji su neophodni da bi se održala efektivna fi nansijska kontrola projekta (evaluacija, procena, budžetiranje, nadzor, analiza, predviđanje i izveštavanje o troškovima).15

Ova funkcija upravljanja projektima je prisutna u svim fazama životnog cik-lusa projekta i sa upravljanjem kvalitetom i vremenom čini suštinu upravljanja projektima. Za predviđanje, upravljanje troškovima u toku životnog ciklusa projekta koriste se sledeći procesi:16

Procenjivanje i budžetiranje troškova je proces procene mogućih �troškova u toku životnog ciklusa projekta. Ovaj proces obavlja se još prilikom ekonomskog vrednovanja izvodljivosti projekta, a naravno i kasnije prilikom procene ekonomskih veličina projekta.

15 Jeff Bush: Project Management, SAD, 1988.god

16 Georges P.: Project Management, Bodv of knovvledge, Pensilvania, 1987. god.


Budžetiranje troškova je proces uspostavljanja budžeta troškova, �sistema izveštavanja i standarda, pomoću kojih se troškovi projekta mogu meriti i sa kojima se može upravljati, uz primenu odgovarajućih procedura.

Kontrola troškova je proces kontrolisanja troškova projekta, radi posti- �zanja ciljeva budžeta. Ovaj proces obavlja se prema tačno određenim procedurama, a obuhvata sabiranje, akumuliranje, analiziranje, izveštavanje i upravljanje troškovima na osnovu njihovog kretanja.

Troškovi primene je proces koji se odnosi na troškove koji su posledica �primena kontrolnih tehnika, kao što su primena računara, analize vrednosti i sl.

Ova četiri procesa obuhvataju sve aspekte funkcije upravljanja troškovi ma, pa ih treba koordinirati sa drugim procesima koji se odvijaju u okviru ostalih funkcija projekta, radi uspeha projekta.

Upravljanje vremenom je funkcija kojom se raspoređuje vreme kroz sve etape životnog ciklusa projekta. Ova funkcija deli se na četiri procesa:17

Planiranje je proces opisivanja šta treba da se radi, kako i koja sredstva, �će se koristiti. U okviru planiranja vrši se identifi kacija međusobne zavisnosti i logične veze unutar projektnih aktivnosti.

Procenjivanje je proces procene trajanja pojedinih aktivnosti, uzimajući �u obzir uslove u kojima se projekat realizuje i dostupnost resursa. Ovaj proces obavlja se po određenoj metodologiji koja je zavisna od vrste projekta, a procena se može izvršiti samo sa određenim stepenom tačnosti.

Raspoređivanje je prilagođavanje plana nakon uzimanja u obzir ogra- �ničenja u pogledu vremena i sredstava za izvršenje plana. Počinje raspoređivanjem međusobno povezanih ključnih događaja, zavisnih aktivnosti i njihovog trajanja radi razvijanja rasporeda po nivoima.

Kontrola je proces poređenja planiranog i realizovanog i preduzimanje �neophodnih aktivnosti radi sprečavanja negativnih rezultata, odnosno nastavljanje planiranog procesa ako se on realizuje po planu.

Kao i funkcije upravljanja projektima i ovi procesi se neprestano menjaju. Međutim, ova četiri procesa predstavljaju dobru početnu tačku za opis funkcije upravljanja vremenom.

17 Beck, J.R: Project Management Body of knowledge, Pensilvania, 1987. god.


Upravljanje kvalitetom je funkcija koja obezbeđuje da svi aspekti projekta i njegovi rezultati u potpunosti ostvare potrebe i očekivanja klijenta, a ostvaruje se preko dva procesa:

Osiguranje kvaliteta je proces obezbeđivanja standarda izvođenja. �

Kontrola kvaliteta je proces ispitivanja usklađenosti planiranog i reali- �zovanog, analiziranja i izveštavanja o napredovanju projekta.

Upravljanje ljudskim resursima je umeće i znanje upravljanja i koordinacije ljudskim resursima za vreme životnog ciklusa projekta, uz korišćenje nauke o upravljanju i ponašanju, da bi se postigli predodređeni krajnji ciljevi projekta, koji se tiču obima, vremena, troškova, kvaliteta i zadovoljenja učesnika.18

Upravljanje komunikacijama je funkcija preko koje se upravljač projekta pojavljuje kao komunikator. Ta uloga od njega zahteva da upravlja informacijama za potrebe projekta, tj. da prima, distribuira, fi ltrira, interpretira i razmenjuje informacije. Proces komunikacije obuhvata četiri dela:

Komunikator - stvaralac poruke. �

Poruka koju šaljemo može se sastojati od misli, osećanja ili ideja. Ona �mora biti razumljiva i za pošiljaoca i za primaoca.

Posrednik je metod ili oruđe koje se koristi za otpremanje poruke i �uticanje na njen konačan oblik i efekat.

Primalac je učesnik koji omogućava komunikaciju, jer bez njega komu- �nikacija ne bi postojala. On može da omogući komunikacioni proces, tako što će da primi poruku i razume je ili da prekine komunikaciju i ne primivši poruku.

Upravljanje ugovaranjem/nabavkom je funkcija kojom se vrši blagovremeno pribavljanje svih potrebnih resursa (ljudi, postrojenja, opreme i materijala).

Upravljanje rizikom. Ova funkcija upravljanja projektom je obrađena u poglavlju 3. ovog rada.

18 Adams J.: Project Management Body of knowledge, Pensilvania, 1987. god.


2.3. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE

PROJEKTIMA

Pošto smo defi nisali pojam projekta i koncept upravljanja projektima, na redu je defi nisanje organizacije za upravljanje projektima, što je polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektima. Organizacija za upravljanje pro-jektima je u stvari odgovarajuća organizaciona forma koja će biti zadužena za upravljanje realizacijom projekta.

Preduzeće, u kome se upravlja u uslovima uhodanih i izvesnih poslova za duži period i relativno visoke i uhodane proizvodnje, rada i usluga, ima defi nisane uhodane i precizne odnose unutar preduzeća i odnose sa okolinom, odakle sledi da su razvijene odgovarajuće funkcionalne strukture koje omogućavaju uspešan rad u ovakvim uslovima. Međutim, za ambijent u kome se realizuje projekat ovi uslovi ne važe, pa je nužno u uslovima u kojima se projekat realizuje formirati organizaciju koja će na najbolji način omogućiti realizaciju ciljeva preduzeća, odnosno projekta.

Potrebno je, takođe, posebno obratiti pažnju na određivanje rukovodioca projekta, čija pozicija, ovlašćenja i odgovomosti treba da budu određene.

Treba napomenuti da je osnovrfa razlika između tradicionalnih oblika rada, koji postoje u fi rmi i projekta, jeste u organizaciji koja treba da realizu je projekat. Izbor organizacije koja ce se primeniti pri realizaciji projekta zavisi od karakteristika posla koji treba da uradimo, prirode matičnih organizacija koje investiraju projekat, okruženja u kome se on realizuje i dr., tj. od konk-retne situacije. U zavisnosti od konkretne situacije i složenosti projekta treba odabrati jedan model (tip) organizacione strukture. Često se u današnjoj lite-raturi pominju dva pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektima.

Klasičan način organizovanja preduzeća nam ukazuje na funkcionalni, projektni ili matrični tip organizacije. U okviru ovog pristupa se pojavljuje funkcionalni i hijerarhijski tip organizovanja preduzeća, koji nije pogodan za upravljanje složenim projektima. U takvim slučajevima se predlaže formiran je projektnog tima koji će isključivo raditi na realizaciji projekta, a biće predvođen rukovodiocem projekta.


Daljim usavršavanjem klasičnog pristupa došlo se do kontigencijsk pristupa koji predlaže četiri moguće organizacione forme:

projektni ekspeditor, �

pojektni koordinator, �

matrična forma, �

projektna forma. �

U daljem tekstu bice ukratko objašnjeni ovi organizacioni tipovi.

Može se konstatovati, sagledavajući današnju situaciju (bar kod nas), da se još nije prešlo sa klasičnog pristupa na kontingencijski.

Znači, za uhodane poslove razvijene su tzv. funkcionalne organizacije, a kada se u organizaciji pojavi problem tada se ta oblast razvija na podgrupe koje će se baviti konkretnom situacijom. To važi i za druge delove fi rme. Taj proces organizacionog razdvajanja naziva se diferencijacija. Diferencijacija može biti vertikalna i tada se odnosi na hijerarhiju ili nivoe upravljanja, i horizontalna diferencijacija, koja predstavlja podelu u fi rmi prema svrsi, funkcijama, mestu ili klijentima. U stvari diferencijacija predstavlja prilagođavanje organizacije okruženju, tako da ako je okruženje stabilno (proizvodi, tržište, tehnologija) tada je diferencijacija niska (izvršena je) i obrnuto.

2.3.1. Organizaciona struktura projekta

Kao što smo naveli projekat koji se radi za određenog investitora zahteva specifi čne organizacione strukture sa potrebnim rukovodiocima i izvršiocima, kao i defi nisanjem njihovih zadataka, prava i odgovornosti na realizaciji pro-jekta. U zavisnosti od mesta, značaja i uloge projekta u okviru “višeg” sistema, tj. usmerenosti prema projektnom cilju Fresse19 je zaključio da postoji pet pro-jektno orijentisanih organizacionih oblika koji omogućuju odvijanje projekta u okvirir postojećih organizacionih struktura i to:

organizovanje projekta bez promene u postojećoj strukturi, �

štabno organizovanje projekta, �

matrično organizovanje projekta, �

projektno orijentisano područje, �

čisto projektno organizovanje, sl. 2.5.. �

19 Kapustić S.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991. god.


Slika 2.5. Projektno orijentisani organizacioni oblici prema usmeranju na projektni cilj

Struktura projektne organizacije određuje se u dve dimenzije i to:

kontrola upravljača nad resursima, koja može biti od neznatne do �potpune;

institucionalizacija koncepta upravljanja projektima. �

Na osnovu ovih dimenzija defi nisan je kontingencijski pristup i njegova četri tipa organizacije koje ćemo ukratko objasniti.20

Projektni ekspeditor je rukovodilac projekta koji ima najmanje ovlašćenja nad projektom. On je štabni pomoćnik funkcionalnom rukovodiocu u čijoj je funkcionalnoj jedinici lociran.

Nalazi se kao asistent izvršne vlasti u okviru postoječe hijerarhije. On ne upravlja projektom, nego prenosi odluke, nudi predloge i služi kao veza.

Ova forma primenjuje se kada je matična organizacija strukturirana funk-cionalno, podela rada dobro izvršena (horizontalno i vertikalno), kada postoje ustaljene linije komunikacije i kada projekat nije važan da bi se za njega formirala posebna organizacija.

20 Adams J.: Managing by Project Management, Dayton, Ohio, 1979. god.


Projektni koordinator ima veća ovlašćenja nad projektom od projektnog ekspeditora. On se nalazi u okviru funkcionalne organizacije. Ovde je udeo projekta u odnosu na funkcionalna odeljenja mali. Projektni koordinator ima “autoritet prema osoblju” da: kontaktira sa kolegama na projektu, pravi fi nan-sijske, proceduralne i odluke vezane za plan i zahteve za promene tih odluka. On deluje u okviru posebnog štabnog organa izvršnog direktora, čija moć proizilazi iz njegovog položaja i velike stručnosti.

Matrična forma predstavlja kombinovanu organizacionu formu koja ima rukovodioca projekta, koji je izdvojen sa određenim kadrovima uključenim u projekat. Primenjuje se kada je udeo (interes, rizik) veći i ako postoje stalni zahtevi za ograničene resurse. Upravljač projekta obavlja funkcije planiranja, organizovanja i kontrolisanja aktivnosti projektnog osoblja, samo za svoj projekat. Pored toga, dati su mu resursi na korišćenje za projekat, osoblje iz funkcionalnih odeljenja i tamo se vraća kada više nije potrebno ili je potrebno za neki drugi projekat koji je prioritetniji.

Projektna forma postoji tamo gde sve funkcije upravljanja projektom ost-varuje upravljač projektom. Projektni menadžer predstavlja stvarnog upravljača projektom i konačnog donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti projekta, tj. on ima najveća ovlašćenja u odnosu na prethodne tipove. On ima autoritet i odgovornost za realizaciju projekta do njegovog završetka, a to sprovodi formiranjem projektnog tima kao još jedne funkcionalne jedinice u okviru matične organizacije.

U praksi se često nailazi na kombinaciju svih formi unutar velikih projekt-nih organizacija, gde se rukovodi preko unutrašnjih matrica, ili određivanjem projektnog ekspeditora, odnosno postavljanjem projektnog koordinatora.

Kod praktične primene organizacija za upravljanje projektima koja se primen-juje, projektni tim, koji se formira, može biti stalnog i privremenog karaktera. Stalni projektni tim primenjuje se u velikim fi rmama, gde se stalno dešavaju nekakve promene, tj. gde se često izrađuju određeni projekti. Ovakav tim formira se kada organizacija deluje u uslovima koji nameću formiranje projektne orga-nizacije, pa je umeće razvoja i izgradnje odgovaraju’ih projektnih organizacija od životne važnosti za opstanak fi rme. Privremeni projektni tim, nasuprot stalnom projektnom timu, formira se samo za potrebe trenutnog projekta koji treba da se realizuje, a onda se tim raspušta i kadrovi se vraćaju na svoja stara radna mesta, ako su ih imali pre početka projekta.


Ovakva organizacija primenjuje se kada se upravljanje projektom koristi retko, kada nema dovoljno vremena i iskustva za primenu razrađenih pro-jektnih odnosa, već se ustanovljava projektni koordinator unutar matične organizacije.

Donosilac odluke bira formu projektne organizacije u zavisnosti od iskustva matične organizacije, sklonosti uprave i drugih faktora, slika 2.6.21

Slika 2.6. Izbor forme projektne organizacije



2.3.2. Projektni tim i projektni menadžer

Kada smo se odlučili za organizacionu strukturu projekta treba da izaberemo ljude koji će sačinjavati projektni tim (jedan ili više). Takođe treba da utvrdimo potrebne sposobnosti i kvalifi kacije projektnog menadžera, kao i njegovu ulogu u realizaciji projekta. Projektni menadžer je odgovoran za realizaciju svih aspekata projekta, kao neponovljivog i neizvesnog poduhvata. On rukovodi članovima projektnog tima i centralna je ličnost projekta. Zbog toga je nužno da poseduje potrebno znanje, potrebne i blagovremene informacije, koje ce biti smeštene u bazu podataka, da koristi odgovarajuće metode i tehnike za upravljanje projek-tima (tehnike mrežnog planiranja i dr.), kako bi mogao da donosi pravovremene i ispravne odluke, odnosno da postigne ciljeve projekta (realizacija projekta na vreme sa planiranim troškovima i zadatim kvalitetom).

Rukovodilac projekta poverava rešavanje raznih problema vezanih za pro-jekat stručnim službama i specijalistima koji su angažovani u projektnom timu. Uspešan rukovodilac projekta, ma koliko znanja posedovao, nije onaj koji sam rešava probleme, nego onaj koji ima tim stručnjaka čiji ce rad koordinisati i kontrolisati.22

Uspeh projekta zavisi i od rada ljudi angažovanih na njemu. Rukovodilac projekta mora znati načine i tehnike za vođenje, pomaganje i motivaciju ljudi u promenljivom okruženju koje je često i konfl iktno. Zbog specifi čnosti am-bijenta u kome se projekat nalazi, rukovodilac projekta mora biti fl eksibilan. Organizaciona forma koju stvara može se predstaviti kao krug, sa njim kao integratorom, komunikatorom, kreatorom atmosfere i vođom tima u centru (sl. 2.7). Pored toga on stvara poverenje u projekat i kontroliše relizaciju ciljeva, zahteva i problema vezanih za projekat.

22 Pra.ščević Ž.: Upravljanje projektima, Građ. fakultet, Beograd, 1990. god.


Slika2.7. Organizacija projektnog tima

Treba napomenuti da rukovodilac projekta ima nekoliko veoma značajnih uloga koje mora valjano da obavi kako bi se celokupan projekat realizovao na zadovoljavajući način. To su sledeće uloge:

integrator, �

komunikator, �

vođa tima, �

donosilac odluka, �

kreator atmosfere. � 23

Integrator, jer je on središnja tačka toka informacija i odluka koje se odnose na projekat, koji vlada činjenicama dostupnim samo njemu. Zato se mora uskladiti rad projektnog tima sa radom pojedinaca van njega.

Komunikator, koji analizira, istražuje, izvlači zaključke, sistematizuje i prenosi informacije zainteresovanim u toku životnog ciklusa projekta. On mora pravovremeno da pošalje informacije, jezikom razumljivim za onoga koji ih prima.

23 Jovanović P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006. god.


Vođa tima, jer on usklađuje i rešava probleme projekta. S druge strane, on je i donosilac odluka o alokaciji resursa, izradi plana, koncepta, pravca i karakteristika projekta.

Kreator atmosfere, izgradnjom takve organizacije koja će probleme rešavati bez pritiska i kroz međusobno razumevanje.

Rukovodilac projekta treba da iskoristite svoju moć tako da korišćenjem određenih metoda motiviše projektni tim da realizuje ciljeve projekta, jer time realizuje i svoje. Na sl. 2.8 prikazani su izvori moći i metodi uticaja u cilju ost-varenja projektnih i ličnih ciljeva radi ostvarivanja motivacionog ponašanja.

Slika 2.8. Upotreba moći uticaja na ponašanje


Uticaj je moć u akciji, a zavisi od položaja, stepena kontrole, ugleda, zna

nja i iskustva upravljača projektom. Zbog različitih konkurentskih ciljeva često

dolazi do konfl ikta i zato upravljač projektom mora da utiče svojom moći na

povoljne ishode konfl ikta, na neki od sledećih načina:

konfrontacija: “dobijaš - gubiš”, �

kompromis: ,,daj uzmi”, �

izglađivanje: “smanjenje rizika”, �

prisiljavanje: “dobijaš - gubiš”, �

povlačenje: “nepovoljno za menadžera”. � 24

Upravljanje projektnim timom podrazumeva maksimalni interes za posao

i za tim kojim se rukovodi. To se postiže stvaranjem osećaja pripadnosti pro-

jektnom timu, motivisanjem (ekonomskim i neekonomskim merama), jasnim

sagledavanjem da je realizacija projektnih ciljeva ujedno realizacija njihovih

ličnih ciljeva (nije samo dobit u pitanju), slika 2.9.

U literaturi se navodi više raznih zahteva koje mora da ispuni rukovodi-

lac projekta da bi uspešno izvršio svoju dužnost. Tu spadaju sledeće grupe

nadležnosti, zadataka i obaveza:

planiranje projekta, �

kontrola i praćenje realizacije projekta, �

ekonomska i pravna problematika projekta, �

održavanje relacija sa investitorom i fi rmama učesnicima u realizaciji �projekta,

rukovođenje proj � ektnim timom.



Slika 2.9. Upravljačka mreža

Imajuči u vidu značaj rukovodioca projekta za projekat, razrađeni su kri

terijumi pomoću kojih se vrši izbor. Oni obuhvataju različite faktore koji utiču

na ekonomske, organizacione, tehnološke i karakteristike ponašanja rukovo-

dioca projekta.


2.4. PLANIRANJE PROJEKTA

2.4.1. Planiranje i plan

Vrlo značajna faza svakog procesa upravljanja, bez koje se ne može zamis-

liti realizacija nekog projekta, jeste planiranje. Planiranje je, u stvari, prva faza

procesa upravljanja projektom, koju sprovodi rukovodilac projekta.

U ovoj fazi rukovodilac projekta defi niše detaljne planove, bira i određuje

aktivnosti koji se moraju ispuniti, ukoliko namerava da uspešno završi projekat.

U projektnom ambijentu, zbog uticaja promenljivog okruženja na projekat i

planiranje, nužno je jasno defi nisanje svakog zadatka da bi se njime moglo

upravljati. Kada uopšteno govorimo o planiranju, možemo reći da se nijedna

čovekova akcija ne sprovodi bez kakvog takvog planiranja. Možemo reći da

je planiranje način rešavanja problema, preko ograničenih resursa, vremena,

troškova i sa zahtevanim kvalitetom.

Prema stepenu planiranja, planiranje može biti globalno (strategijsko) kada

se odnosi na ceo projekat i detaljno planiranje, gde se prema potrebnom nivou

razrade planova određuje sled i odnos događaja i aktivnosti koje se moraju

izvesti. Planove možemo podeliti po funkcijama: na planove koji se odnose na

potrebna vremena, resurse, troškove, planove kvaliteta i dr.

planovi treba da obuhvate sve aspekte ciljeva koji treba da se postignu �i da se u njima defi nišu odgovori na pitanja:

šta treba postići, �

ko će obavljati određene poslove (planiranje kadrova), �

pod kojim okolnostima, �

kada će se šta uraditi (planiranje vremena), �

sa kojim resursima (planiranje resursa) i u kojoj količini i �

u kom vremenu trajanja treba izvršiti planirane aktivnosti. �


2.4.2. Karakteristike planova

Prema Adamsu25 postoje sledeće karakteristike planova i to:

Oblik plana može biti kratkoročni i dugoročni, usmeni ili pismeni, u za visnosti od složenosti materije koja se priprema. Složeni planovi uvek su pisani i pridržavaju se pravila u vezi sa oblikom i organizacijom. Sadrže elemente kao što su ciljevi, rezultati, politike, procedure i budžeti. Oblik plana treba da bude takav da ne smeta osnovnoj svrsi planiranja a to je određivanje rezultata projekta na datom nivou i iznalaženje načina kako da se oni ostvare.

Prema WBS strukturi razgraničenja plana projekta krajnji cilj je, u stvari, sveukupni rezultat projekta. On se razlaže na elemente koji predstavljaju ak-tivnosti ili delove konačnog proizvoda. WBS elementi dalje se dele na zadatke. Ova struktura daje odgovore na pitanje šta treba raditi po nivoima da bi se projekat završio, i služi kao osnova za izradu mrežnog plana.

Politike, uputstva i procedure defi nišu kako se izvode aktivnosti i ko ima autoritet za to. Procedure su uže od zadataka i određene su njima.

Budžetiranje je proces identifi kovanja, alociranja i programiranja svih resursa potrebnih za projekat. To je, u stvari, prevođenje plana u novčane iznose po nivoima, tj. po delovima projekta, kao i za projekat u celini.

Planovi u odnosu na vreme mogu biti dugoročni, kratkoročni i operativni.

Vreme kao varijabla mora se proceniti nezavisno. Ono daje odgovor na pi-tanje ,,kada” u upravljanju projektom, jer rukovodilac projekta mora da tačno zna kada i kojim će se redosledom odvijati događaji, radi njihovog usklađivanja. Pošto je odnos vremena, troškova i izvođenja zavisan, rukovodilac projekta mora da ih uskladi.

Kontekstualni faktori odnose se na uticaj okruženja na projekat. Pri tome se moraju uzeti u obzir spoljašnji i unutrašnji uticaji.

Unutrašnji uticaji su pod operativnom kontrolom rukovodioca projekta, a odnose se na broj i kvalitet osoblja, raspoloživu opremu i materijale. Spoljašnji faktori nisu pod kontrolom rukovodioca projekta, ali se moraju pratiti radi bla-govremenog sprečavanja mogućih negativnih uticaja. Obuhvataju funkcionalnu organizaciju, konkurenciju, vladinu regulativu i ostala ograničenja.

25 Adums J.: Manuging by Project Management.Ohio, 1979. god.


2.4.3. Proces planiranja projekta

Znatan deo planiranja i procene čini analiza onoga što bi moglo da se dogodi mimo očekivanja, kao i preduzimanje akcija da se ta pojava izbegne. Zato je proces planiranja veoma složen i kompleksan posao, koji se mora bazirati na temeljno utvrđenim informacijama, koje sakuplja veliki broj ljudi.

Proces planiranja projekta počinje defi nisanjem projektnog zadatka, posta-vljanjem ciljeva, strukturiranjem projekta prema WBS strukturi, planiranjem organizacione strukture konkretnog projekta, izradom vremenskih planova, planova potrebnih resursa i troškova po fazama za projekat u celini, sl. 2.10.26

Dokumentovanje željenih ili zahtevanih rezultata projekta vrši se pre faze koncepcije radi rešenja projektnog problema.

Izbor ciljeva projekta je sledeća faza. U njoj se vrši idenlifi kacija i shvatanje ciljeva, koji su važni za investitora.

Strukturiranje projekta prema WBS u je faza planiranja u kojoj se projekat razlaže na niže tehnološke zaokružene celine.

Organizaciona struktura formira se počev od izbora rukovodioca pro-jekta, preko formiranja projektnog tima kao jedinstvene celine opredeljene za timski rad.

Izrada planova (vremenskih, resursnih, troškovnih, kontrolnih i dr.) prema WBS-u. Proces planiranja je kontinualan proces, radi vršenja aktualizacije planova, naročito u uslovima visoke neizvesnosti, pa je mogućnost greške u planiranju veća.

Tokom životnog ciklusa projekta stalno se prikupljaju informacije i vrši aktualizacija plana.

26 Jovanovic P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006. god.


Slika 2.10. Proces planiranja projekta


2.5. PRAĆENJE I KONTROLA

REALIZACIJE PROJEKTA

Kao što se i po redosledu tačaka vidi, posle planiranja obavlja se praćenje

i kontrola projekta. Ovo je jedna od funkcija koncepta upravljanja projektom

koja je neophodna za uspešnu realizaciju projekta.

Pracenje i kontrola realizacije projekta obuhvata, pre svega, pracenje i kon-

trolu vremena realizacije projekta, znači praćenje i kontrolu da li je vremensko

odvijanje radova na terenu u skladu sa planiranim vremenima, zatim praćenje

i kontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo poređenje

sa planiranim.

Praćenje i kontrola realizacije projekta nikako se ne bi moglo dobro odvijati

kada se ne bi valjano postavio i organizovao sistem praćenja i izveštavanja.

Ovaj sistem sastoji se od organizovanog skupa informacija i izveštaja, i pomoću

njega se dobijaju potrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta

iz aspekta vremena, resursa i troškova.

Da bi se ostvario prioritetni cilj pracenja i kontrole realizacije projekta poređenje

ostvarenog na terenu sa planiranom realizacijom - treba formirati jedan jedinstveni

informacioni sistem za upravljanje projektom, koji obuhva ta bazu podataka o po-

laznim planiranim veličinama projekta, zatim obezbediti kontinuirani priliv infor-

macija sa terena, obradu ovih informacija i ažuriranje mrežnih i drugih planova.

Kao što smo napred pomenuli praćenje i kontrola realizacije projekta obuhvata:

praćenje i kontrolu vremena realizacije projekta, �

praćenje i kontrolu resursa, �

praćenje i kontrolu troškova realizacije projekta. �


2.5.1. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta

Vreme je jedan od ključnih elemenata koji se prate i kontrolišu u procesu

realizacije projekta. Nakon što je završen proces planiranja i izrade vremenskih

planova (mrežni dijagrami ili gantogrami), zatim izvrši obrada tih planova na

računaru, odakle se dobijaju planski izveštaji o rokovima realizacije projekta,

počinje faza realizacije projekta, a sa njom i drugi deo upravljanja projektom

koji se odnosi na praćenje i kontrolu realizacije projekta.

Osnovni cilj pracenja i kontrole vremena realizacije projekta je da se utvrdi

da li odvijanje realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim i da

se stalno procenjuje da li će se celokupan projekat realizovati u planiranom

vremenu. Takođe, da se u skladu sa realnim odvijanjem realizacije projekta na

terenu pravovremeno interveniše potrebnim akcijama kako bi se nadoknadila

ili smanjila eventualna zakašnjenja i realizacija projekta vratila u planirane

rokove.27

2.5.2. Praenje i kontrola resursa

Praćenje i kontrola resursa obuhvata praćenje i kontrolu utrošenog mater-

jala, ugrađene i korišcene opreme, angažovane radne snage i poređenje ovih

realno ostvarenih veličina sa planiranim veličinama.

Dva su osnovna razloga koja uslovljavaju neophodnost pracenja i kontrole

utrošenog materijala i delova. Prvo, i pored izuzetno preciznog planiranja potreba

za pojedinim vrstama materijala i delova, moguće je da, zbog razno raznih objek-

tivnih i subjektivnih razloga, u procesu realizacije projekta dođe do nedostatka

određenih materijala i delova ili određenih količina nekih materijala i delova, što bi

izazvalo prekide u procesu realizacije projekta i povećane troškove usled odlaganja

završetka projekta.28

Da do ovoga ne bi došlo treba dobro organizovati praćenje i kontrolu utrošenog

materijala i naručivati materijal kako bi na zalihama uvek bila planirana količina.

Treba napomenuti da se za kontrolu zaliha materijala često koristi ABC

metod, koji klasifi kuje i kontroliše zalihe u proizvodnji.

27 Jovanović P.: Upravljanje projeklima, KIZ Kultura, BG, 1989. god.

28 isto


2.5.3. Praenje i kontrola troškova realizacije projekta

Kao i u prethodnim slučajevima, koristeći izveštaje o utrošenim sredstvima

vrši se praćenje i kontrola troškova realizacije projekta. Cilj praćenja i kontrole

troškova je poređenje utrošenih fi nansijskih sredstava sa planiranim, i uočavanje

odstupanja od planiranog trošenja. Pored praćenja troškova mora se pratiti i

napredovanje radova i da se ustanovi da li je napredovanje radova u skladu sa

učinjenim troškovima. Ako postoje odstupanja od planiranih troškova treba

naći načina da se ona svedu na minimum.

Veliki značaj za praćenje i kontrolu realizacije projekta imaju izveštaji o

realizaciji po određenim projektnim elementima (po objektima, po fazama

rada, po pojedinim izvođačima. itd.).

Dobar sistem praćenja i kontrole, zasnovan na jedinstvenom informacionom

sistemu, treba da omogući rukovodiocu projekta i projektnom timu, detaljne

informacije o učinjenim troškovima materijala, opreme, fi nansijskih sredstava,

kao i o angažovanju radne snage, kako bi u svom domenu bili spremni da što

brže i adekvatnije reaguju na novonastalu situaciju.


2.6. SISTEM IZVEŠTAVANJA

O REALIZACIJI PROJEKTA

Govoreći o sistemu praćenja i kontrole realizacije projekta, pomenuli smo značaj sistema izveštavanja o realizaciji projekta, bez koga se praćenje ili kontrola ne bi mogla sprovoditi. Ovaj sistem izveštavanja se sastoji od skupa izveštaja koji se još nazivaju i kontrolni izveštaji, a obuhvataju potrebne podatke o napredovanju radova na terenu, utrošenim resursima, učinjenim troškovima i proteklom vremenu. Ovaj skup izveštaja može biti na različite načine koncipiran i da obuhvati veliki broj različitih izveštaja, u zavisnosti od vrste projekta koji se realizuje.

Ako posmatramo posebno kontrolu vremena realizacije projekta i kontrolu troškova realizacije projekta, možemo defi nisati dve grupe izveštaja koji nose podatke o vremenskim rokovima i troškovima.29

Osnovni izveštaji o vremenu realizacije projekta su:

izveštaj o napredovanju radova po fazama rada ili vrstama radova, �

izveštaj o napredovanju radova po aktivnostima, �

izveštaj o stanju radova, �

izveštaj o stanju aktivnosti, �

izveštaj o ključnim događajima. �

Osnovni izveštaji o troškovima realizacije projekta su:

izveštaj o troškovima po fazama rada ili po vrstama radova, �

izveštaj o troškovima po aktivnostima, �

napredak radova u odnosu na troškove po fazama rada ili po vrstama �radova,

napredak radova u odnosu na troškove po aktivnostima. �

Ovi navedeni izveštaji samo su deo skupa izveštaja koji se koriste prilikom izveštavanja o realizaciji projekta i predstavljaju deo ukupnog sistema izveštavanja

koji se formira za praćenje i kontrolu projekta.

29 Jovanović P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006. god.


2.7. PRIMENA RAČUNARA

U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA

Paralelno sa razvojem koncepata upravljanja projektima, razvijala se računarska tehnika. Pored hardvera koji se i danas progresivno usavršava, razvijao se i softver. Nezamislivo je počinjati bilo kakav projekat bez računarske podrške. Računari su nam potrebni ne samo za čuvanje velike količine podataka koje koristimo, već i zbog primene softverskih alata koji obrađuju unete podatke i daju nam odgovarajuče izveštaje, koji su nam neophodni za planiranje, praćenje i kontrolu projekta po fazama izvršenja.

Koristeći programske pakete za upravljanje projektima možemo da prati mo vreme, troškove, resurse, novac, zarade, itd. Ovi softveri nam pomažu pri izradi mrežnih dijagrama i pri pračenju aktivnosti.

Za upravljanje projektima nužno je da postoji poseban informacioni pod sistem, koji vrši ulogu povratne sprege između upravljačkog i upravljanog dela sistema. Zadatak ovog podsistema je da prikuplja, obrađuje, čuva i dostavlja neophodne informacije, potrebne za upravljanje projektima upravljačkom podsistemu. Na osnovu tih informacija upravljački podsistem (projektni tim) blagovremeno donosi odluke za realizaciju ciljeva projekta.

U okviru koncepta upravljanja projektima, informacioni sistem karakteriše se sledećim:

da postoji upravljački podsistem sa adekvatnom organizacijskom �strukturom;

da postoji informacijski podsistem, prilagođen projektu; �

da se vrši adekvatno planiranje i kontrola projekta; �

da se primenjuju dostignuća nauke o organizaciji i upravljanju pro- �jektima.30

Savremene informatičke pakete za upravljanje projektima razvile su mnoge fi rme za proizvodnju računara i nude ih uz računare, kao i fi rme specijalizovane za konsalting usluge. Paketi su prilagođeni vrsti i karakteru projekta, odnosno zahtevima za obezbeđenje informacija potrebnih upravljačkom podsistemu.

30 Praščević Ž.: Upravljanje projektima, Građ. fakultet, Beograd, 1990. god.

POGLAVLJE 3

Analiza postojeih koncepata

upravljanja rizikom

Sadržaj:

3.1. Opšte o upravljanju rizikom

3.2. Analiza koncepta upravljanja rizikom defl nisanog od strane PMI

3.3. Analiza koncepta upravljanja rizikom defi nisanog od strane Kerznera

3.4. Analiza koncepta upravljanja rizikom defi nisanog po Jeff Bush-u

41Analiza postojećih koncepata upravljanja rizikom

3.1. OPŠTE O UPRAVLJANJU

RIZIKOM

Dobro upravljanje projektom doticalo se uvek određenog stepena upra-vljanja neizvesnošću. Dobra praksa u planiranju, koordinaciji, usmeravanju na prekretnicama, promenama u procedurama za kontrolu itd., uključuje uopštene odgovornosti prema izvorima rizika kao, što su ljudske greške, propusti, komu-nikacioni neuspesi itd. Ukoliko upravljanje rizikom prihvatimo na eksplicitan i formalan način, kao rutinski aspekt upravljanja projektom, neuspeh koji bi usledio bio bi velik. Povećanje konkurencije, sve veća tražnja od strane kupaca, povećanje brzine tehnološkog razvitka i ostale promene, povećavaju komplek-snost i nove mogućnosti poslovanja, a sve to u globalu povećava potrebu za sistematičnijim i efektnijim pristupom upravljanju neizvesnošću i rizikom na projektu. Na nesreću, ova poruka nije prihvaćena u nekim organizacijama.

Predlozi, koje daje upravljanje rizikom, poboljšavaju izvođenje projekta preko njegove sistematične identifi kacije, koja je visoko cenjena u rizičnim projektima. Na žalost, upravljanje rizikom imalo je često ograničeno gledište što se tiče sredstava merenja izloženosti potencijalnim gubicima.

Da bi realizacija praktičnih zadataka imala široku perspektivu bitno je koristiti prednosti upravljanja rizikom na projektu, kao bitan nastavak opštepoznatog planiranja projekta, sa potencijalom da utiče na strukturu pro jekta i rutinske osnovne planove, povremeno utičući na najosnovnije odluke, kao što su priroda strana uključenih u projekat i motivi koji stoje iza toga.

Istraživanja nafte, uglja i uranijuma, na primer, uključuje rizik da ništa ne bude pronađeno ili da to što je pronađeno neće biti u obimu koji je potreban za komercijalizaciju. Odluka da se koristi jedan tip nukleamog reaktora, pre nego drugi, nosi sa sobom rizik da, ukoliko je izabrani reaktor “neproveren”, to može prouzrokovati mnogo grešaka koje će značajno povećati troškove konstrukcije i rada reaktora.


Podjednako, investicija u aerodrom možda se neće realizovati u očekivanom saobraćaju zbog promena interesovanja dela putnika ili zbog promena u realnim prihodima koji smanjuju mogućnost putovanja. Isto se može desiti sa autoputem. Postoji niz primera koji teže da se koncentrišu na rizik troškova, elementa koji može biti veći nego planiran jednostavno zbog toga što ovi troškovi teže da budu najprepoznatljiviji tip rizika odluka u javnim investicijama. Promenljive širokog spektra mogu, takođe, preokrenuti situacije čistog prihoda u situacije čistih troškova kao npr. sa gradnjom bolnica za koje se ne može pronaći obučeno osoblje, itd. Svi ovi primeri su tu da pokažu da su rizik i neizvesnost veoma slični sa “promenom vremena”. Kao što ćemo videti, predložene su razne postavke, dok se u nekim ne zahteva nikakva postavka, u većini slučajeva zbog specijalne prirode javnih investicija mora ju se postaviti kao postulati.

Konceptualno veoma je korisno napraviti razliku između rizika i neizvesnosti. Uopšteno, kontekst rizika je onaj u kome osoba koja vrši procenu projekta ima neke ideje o verovatnoćama raznih izlaza.

Neizvesnost, s druge strane, povezana je s kontekstom u kome nema vero-vatnoće koja se može dodeliti.

U narednim poglavljima ćemo videti razne podele i defi nicije rizika i neiz-vesnosti, a sada ćemo se osvrnuti samo na jednu od njih, koja se pripisu je A. Kaufmanu:31

nestrukturisana neizvesnost, �

strukturisana neizvesnost, �

rizik, �

izvesnost. �

Nestrukturisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema nepoznata u bilo kom vremenu t >to.

Strukturisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema poznata, ali ne znamo kakvo će biti stanje sistema u bilo kom vremenu t >t

0

Rizik predstavlja takvu situaciju u kojoj su stanja sistema poznata, kao i zakoni verovatnoće pojavljivanja u bilo kom vremenu t >to.

Izvesnost predstavlja takvu situaciju u kojoj su stanja sistema poznata i mi možemo opisati stanje u kome će se sistem naći u bilo kom vremenu gde je t >to.

31 Kaufman A.: Th e Science of Decision Making, World Universitv Library, London, 1968. god.


3.2. ANALIZA KONCEPTA UPRAVLJANJA

RIZIKOM DEFLNISANOG OD STRANE PMI

3.2.1. Uvod

Osnovni cilj svakog projekta je da se dostigne ili izgradi nešto novo, da se iskoriste šanse, da se rizikuje. Svaki projekat koji se preduzima je jedinstven, i ako postoji sličnost sa nekim već urađenim projektom uvek se pojavljuju neke nove situacije koje sa sobom nose rizik kao bitan deo projekta. Treba reći da na sadašnjem tržištu, sa jakom konkurencijom, unapređenom tehnologijom i teškim ekonomskim uslovima, rizik u koji se ulazi dobija ogroman značaj.

Uopšteno, kada govorimo o ulaženju u rizik, obično mislimo na one stvari koje imaju veoma male šanse ili su hazardne. Ali u svakodnevnom životu ima mnogo rizika na koji mi jedva i pomislimo. Umesto da razmišljamo o njima, mi reagujemo na njih podsvesno i preduzimamo mere predostrožnosti na kojima nas je iskustvo naučilo.

Pri prelasku ulice npr. mi gledamo i levo i desno i prelazimo samo kad je put čist. Ako smo u žurbi “rizikovaćemo’* (povećaćemo rizik) prelazeći kada uočimo vrlo malo rastojanje automobila u saobraćajnoj gužvi. Ukoliko je sao braćajna gužva velika, rizik se maksimalno povećava i mi imamo nekoliko mogućnosti za prelazak ulice (hodati dalje da pređemo ovu oblast na nekom raskršću ili semaforu), a koju ćemo izabrati zavisi od nas koliko smo spremni da rizikujemo.

Ovo je samo jedan od niza primera rizikovanja u svakodnevnom životu koje retko sistematično procenjujemo prilikom dostizanja našeg cilja (odredišta). Kada bi razmatrali sve posledice našeg putovanja, verovatno ne bismo nikud krenuli jer uvek postoji šansa da se nesreća dogodi.

S druge strane, kada su naša deca veoma mala zabranjujemo im da idu pored puta (indentifi kacija rizika i izbegavanje). Kada ona moraju da pređu put da bi došla do škole proučavamo opasnost i učimo ih kako da pređu bezbedno.

Kada se vrate kući na kraju dana obično ih pitamo kako su prošli, u nameri da možda možemo učiniti nešto više za sutra (povratne informacije i korek tivne aktivnosti). Naša deca to pamte i kasnije kada dođu u naše doba to koriste (gradnja baze podataka).


3.2.2. Upravljanje rizikom

Analizirajući projekat rukovodioci projekta ce prepoznati klasičan metodo-loški sistem ulaza, procesa, izlaza i povratne petlje, koji su tako vitalni za efektivnu kontrolu projekta. Nasuprot tome rizik je drugačiji, jer se ovde treba baviti neizvesnostima, verovatnoćama i neizvesnim planiranjem.

Termin risk menagament (upravljanje rizikom) sam po sebi unosi zabunu zato što menadžment predstavlja kontrolu događaja. Međutim upravljanje rizikom mora se posmatrati kao priprema za moguće događaje u budućnosti, a ne kao odgovor na njih kada se dogode. Moguće je indentifi kovati alternativne planske akcije i selektovati one koje su najkonzistentnije sa projektnim ciljevima.

Razmotrićemo sledeću, neverovatnu ali veoma moguću situaciju. Nalazite se u situaciji kada neko puca na vas. Imate tri izbora:

možete se pomeriti i izbeči metak, �

možete odbiti metak, �

možete popraviti štetu načinjenu metkom. � 32

Ni u jednom trenutku vi nemate kontrolu nad metkom. Ono čime možete upravljati je vaš odgovor na događaj (rizik), a ne na sam događaj.

Iz ovoga možemo da vidimo da se upravljanje rizikom sastoji od planiranja odgovora i može uključiti i takve defanzivne akcije kao što su ublažavanje putem izbegavanja rizika, osiguranje od rizika ili planiranje neizvesnih događaja, kao što je oprezno upravljanje da bi se izbegla neizvesnost.

Kada govorimo o neizvesnostima na jednom projektu možemo reći da su u velikom broju slučajeva neizvesnosti velike, ali i veoma povezane, što nam ukazuje na složenost projekata.

Velika je, takođe, verovatnoća da dođe do grešaka i teškoća prilikom procene, identifi kacije i pravljenja prioriteta rizika u oblastima na koje je upravljanje riz-ikom fokusirano. Zbog toga je ovde neophodan sistemski pristup pomoću koga ćemo da sortiramo bezbroj nedefi nisanosti, koji će da ukaže na stvarno kritične rizike, i da indentifi kuje isplative puteve za smanjenje ovih neizvesnosti.

Rizik, kao i upravljanje rizikom, povezani su veoma sa troškovima, vre-menom i kvalitetom, što ih čini ključnom komponentom procesa projektova nja. U zavisnosti od veličine i prirode projekta efektivno upravljanje rizikom može zahtevati neke detaljnije kvantitativne analize uticaja neizvesnosti. Ovo je neophodno zbog procene pouzdanosti proračuna, efektivnosti mogućih altemativnih strategija i najboljeg plana reagovanja.32 Project Management Bodv of Knowledge, Project Management lnstitute, Drexel Hill, 1987. god.


3.2.2.1. Defi nicija rizika i upravljanja rizikom

U kontekstu project management-a, rizik na projektu može se defi nisati kao mogućnost da određene okolnosti negativno utiču na projektne ciljeve. To je verovatnoća pojavljivanja negativnih događaja i njihove verovatne posledice. Rizik projekta se zbog toga karakteriše sledećim faktorima rizika:

Rizični događaji ili identifi kacija - precizno određenje šta se može �dogoditi sa određenim delovima projekta.

Verovatnoća rizika predstavlja verovatnoću da se događaj odigra. �

Veličina gubitka je proširenje gubitaka koje ovaj događaj uzrokuje. � 33

Zato se upravljanje rizikom može defi nisati na sledeci način:

Upravljanje rizikom, u projektnom kontekstu, jeste umetnost i nauka u defi nisanju, analiziranju i reagovanju na faktore rizika kroz ceo životni vek projekta i njegovih ciljeva. Sledeći tipičnu hijerarhiju strukture upravljanja projektima i funkcija upravljanja znanjem prikazuju strukturu upravljanja riz-ikom. Ova funkcija (risk management) je funkcija sama za sebe, iza koje slede procesi, aktivnosti i tehnike.

Procesi upravljanja rizikom su identifi kacija rizika, analiza uticaja, planiranje odgovora, sistem odgovora i primena rezultujućih podataka.34

U skladu sa “Project Management Institute Body of Knowledge” (PMBOK) postoje tri defi nicije menadžmenta rizika:

Upravljanje rizikom je formalan proces kojim se faktori rizika siste- �matično identifi kuju, procenjuju i predviđaju.

Upravljanje rizikom je formalan sistematski metod upravljanja koji se �usredsređuje na identifi kovanje i kontrolisanje područja ili događaja koji imaju mogućnost izazivanja nepoželjne promene.

Upravljanje rizikom, u kontekstu projekta, jeste umetnost i nauka �identifi kovanja, analiziranja i reagovanja na faktore rizika kroz život projekta i u najboljem interesu njegovih ciljeva.

33 Project Management Body of Knowledge, Project Management Iiistitute, Drexel Hill, 1987. god.

34 isto.


3.2.3. Koncept upravljanja rizikom

Prema “Project Management Body of Knowledge”, koncept upravljanja rizikom sastoji se od sledećih faza:

identifi kacija rizika, �

analiza posledica rizika, �

sistem reagovanja, �

upotreba podataka, �

planiranje reagovanja. �

3.2.3.1. Identifi kacija rizika

Ova faza je veoma bitna za proces upravljanja projektom, jer pogrešna identifi kacija može da potpuno skrene planiranje reakcija sa pravog puta, što dovodi do potpune nespremnosti kada se rizični događaj desi. U većini pro-jekata odgovornost za rizičnost toliko se pretpostavlja da joj se retko posvećuje velika pažnja.

Zbog toga treba istaći da nisu svi rizični događaji nezavisni. Staviše, kra-jnja vrednost može biti jako zavisna od serije interaktivnih događaja. Zato, ne da moramo da posmatramo rizične događaje pojedinačno, već moramo da posmatramo i njihovu povezanost, jer ponekad skup malih rizičnih događaja mogu da dovedu do velikih gubitaka vezanih za projekat. U stvari, serije rizičnih događaja mogu i često prelaze tradicionalne granice funkcionalne odgovomosti sa katastrofalnim posledicama.

Rizik se može podeliti na dva osnovna tipa:35

poslovni rizik, �

čist ili siguran rizik. �

Prvi od ovih, poslovni rizik, tretira glavne mogućnosti profi ta ili gubitaka koji se pojavljuju u bilo kom poslu. Poslovni entiteti upošljavaju osoblje kao što su specijalno obučeni menadžeri, inženjeri, računovođe, tehničari i radnici, da bi smanjili mogućnost gubitaka i povećali šanse stvaranja profi ta.

Drugi tip naziva se čist ili siguran rizik. Ovaj rizik razlikuje se od poslovnog rizika po tome što se bavi samo mogućnostima štetnog uticaja ili gubitaka. On se dalje može podeliti u četiri opšte kategorije:

35 Project Management Body of Knovvledge. Project Managemenl Institute. Drexel Hill. 1987. god.


mogućnost direktnog materijalnog gubitka, �

mogućnost indirektnog gubitka, �

sklonost ka gubicima i �

mogućnost gubitaka zbog međuljudskih odnosa ili personalni gubici. �

Očigledno, direktni materijalni gubici podrazumevaju uništenje vlasništva vatrom, poplavom ili olujom. Indirektni gubici su fi niji i po drazumevaju, na primer, ekstra troškove za rentiranje privremenog premeštanja glavnih delova opreme koja se prilikom transporta ošteti ili uništi, ili na primer kada se posao prekida zbog toga što se premeštaj opreme ne može odmah izvršiti. Sklonost ka gubicima podrazumeva mogućnost građana da podignu tužbu zbog povreda na radu ili oštećenja imovine kooperanata. I na kraju personalni gubici, uopšte, podrazumevaju povrede zaposlenih koje su navedene u zakonu o radnim odnosima.

U svakom projektu spektar rizičnosti će varirati kao što varira njegov stepen verovatnoće. Videće se kasnije da ovaj oblik klasifi kacije, takođe, služi za podelu promenljivih grupa rizika u saglasnosti sa mogućnostima da se upravlja reago-vanjem. Stepen mogućnosti da se upravlja rizikom je nezavisan od verovatnoće samog rizika. Odgovornost za identifi kovan rizik i njegov kasniji tretman mora se uskladiti s njegovim vlasnikom ili klijentom. Neko od njih mora biti motivisan da preuzme odgovornost za rizik projekta, a to se postiže ugovorom.

3.2.3.2. Analiza posledica rizika

Generalno posmatrano analiza posledica rizika zahteva da se projekat podeli na upravljačke zadatke koji su vrlo slični samoj strukturi izrade projekta. Nivo i dubina ove analize određeni su politikom upravljanja rizikom i ciljevima i razlikuju se od projekta do projekta, od menadžera do menadžera. U praksi, najveći značaj se pridaje onim događajima koji su okarakterisani kao događaji sa visokim rizikom i zbog toga zahtevaju detaljniju analizu.

Nasuprot pomenutim događajima postoje i događaji s malim rizikom, koji mogu biti odloženi na stranu čak i kada njihovo pojavljivanje može izazvati velike gubitke, što može da oslabi potencijal fi nansiranja organizacije. U ovom slučaju odgovarajuće reagovanje treba da bude deo poslovnog planiranja, a ne samog projekta. Određene tehnike, kao što su dijagrami uticaja i drvo verovatnoće, na raspolaganju su nam za predstavljanje međuzavisnosti događaja. Preko ovih tehnika proces prikazivanja može da se primeni u proceni prioriteta u defi nisanju specifi čnih rizika i načina na koji se kombinovani efekti rizičnih događaja mogu modelovati.


Ove tehnike sastavni su deo alata specijalista u analizi rizika za određenu tehničku oblast projekta.

Kada govorimo o analizi rizika na velikim projektima, često je neophodno da se razvija dalja podela u kojoj je svaka aktivnost obeležena i dokumentovana. Ova podela služi za usredsređenje na diskusiju za pomoć u identifi kaciji svih rizika i da obezbedi bazu za formalizovanje zavisnih veza u projektu. Koristeći ovu podelu rizici, u kojima su sve aktivnosti identifi kovane prolazom kroz sve aspekte aktivnosti, daju nam na uvid široku listu rizika.

Nakon identifi kacije rizika sledi faza njegove kvantifi kacije. Ovo se mora učiniti iz aspekta veličine verovatnoće i osetljivosti na promene projektnih promenljivih. U složenim situacijama možda najprihvatljiviji pristup je mo delovati promenljive diskretnom distribucijom sa defi nisanim intervalima. Ovo dozvoljava maksimalnu fl eksibilnost u prezentovanju distribuiranih oblika, kao i matemetičku jednostavnost. Ovo je, takođe, način za rešavanje složenih kombinacija zavisnih i nezavisnih promenljivih preko iterativnih kompjuterskih izračunavanja.

Kada se analizira model rizičnih kombinacija neophodna su tri nivoa mode-lovanja. To su:

modeli za detaljnu analizu posledica malog broja rizika u okviru �aktivnosti;

modeli za ispitivanje udruženih efekata svih rizika u okviru ak- �tivnosti;

modeli za ispitivanje široko posmatranih posledica rizika iz aspekta �više ili svih aktivnosti.36

Ovo se može konceptualizovati kao sukcesivno sumiranje velikog drveta verovatnoće. Rezultujući izlaz prikazuje distribuciju kao njihov uticaj na tro-škove, raspored ili kvalitet. Mogu se opisati grafi čki tako da prikažu relativan značaj svakog pojedinačnog rizika kao i njihove kumulativne efekte. Za analizu posledica neophodno je jako mnogo vremena i izvora sredstava. Zato ona može biti odgovarajuća samo na onom nivou i u slučajevima gde su visoki rizici i gde je neophodna.

36 Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute. Drexe1 Hill, 1987. god.


3.2.3.3. Sistem reagovanja

Reagovanje na rizik treba da se posmatra u vidu:

izbegavanja, �

redukcije, �

transfera ili �

zadrške. � 37

Tako, prilikom bavljenja rizikom možemo ga ignorisati, uočiti ali ne preduzeti

akciju ili ga redukovati, premestiti ili podeliti. Ovi pristupi mogu se kombinovati.

Prvi korak je da se odredi poslovna politika, procedure, ciljevi i odgovornosti

za upravljanje rizikom na početku projekta. Ovo će postaviti okvir za funkcije

upravljanja, čak i kada je to jednostavno prepoznavanje zadataka od strane

menadžera, odgovornosti specijalista ili tima pod njegovom kontrolom.

Treba imati na umu da će rizični događaji uticati na troškove i vreme reali-

zacije projekta, ili na nivo kvaliteta rada koji zavisi od događaja i kako se njime

manipuliše. Pored svega rizičnost projekta će uticati na ceo životni tok projekta.

Ovo će se povećati u poslovima visokog rizika koji se preduzimaju i uopšteno

će se smanjivati mogućnost kompletiranja posla.

3.2.3.4. Upotreba podataka

Ova faza procesa upravljanja rizikom odnosi se na aktuelnu bazu podataka

upotrebljenu za kvantifi kaciju rizičnih događaja i verovatnoća. Ona se mora

sastaviti na osnovu objektivnih izvora, kao što je zabeleženo iskustvo na sličnim

projektima u prošlosti. Podaci, sakupljeni na tekucem projektu, biće mnogo

vredniji za promenu ocene rizika projekta. Sve takve podatke treba složiti tako

da formiraju deo prošle ocene projekta i eventualne istorijske baze podataka

fi rme koja realizuje projekat.

Međutim, za većinu rizika, posebno u početnoj fazi analize rizika, podaci su

subjektivni po svojoj primeni i moraju proći kroz detaljno ispitivanje eksperata

ili ljudi sa relevantnim znanjem. Na primer, od eksperta može se tražiti da

ispita optimističnu, najverovatniju, i pesimističnu vrednost određene varijable,

zajedno sa procentualnom mogučnošću, bolje nego optimistične ili gore nego

pesimistične pojave. Mora se, takođe, oceniti osetljivost i uticaj na varijable

koje su u relaciji sa onom koja se ispituje.

Opis raspodele rizika i kombinacije, kvantifi kacije i osetljivosti ocena

zahtevaju tehničku obradu.

37 isto.


3.2.3.5. Planiranje reagovanja !

Kada prođemo sve dosad navedene faze, kao rezultat izložene metodologije, pojaviće se slika projektnog rizika. Pokazače se gde, kada i kakav rizik se može pojaviti, a takođe će se formirati i kompletna slika projekta. Sa ovom predstavom o projektu sada je moguće formulisati odgovarajuće strategije upravljanja ri-zikom, bilo preko njegovog uklanjanja, izbegavanja, bilo preko sistematskog planiranja. Oslobađanje (uklanjanje) rizika jednostavno može uključivati odgovarajuće prepoznavanje određenih rizika preko adekvatne modifi kacije budžeta, rasporeda, specifi kacije kvaliteta ili sva četiri faktora odjednom.

Adekvatne količine i dobra kontrola, čak i sa malim budžetom, smanjiće mogućnosti za prekoračenje. Logično razvijen plan sa akcentom na potre-bama za sirovinama i uvidom u probleme će, takođe, smanjiti mogućnost za prekoračenjem vremena.

Zaobilazak (izbegavanje) rizika podrazumeva prebacivanje rizika u smislu sporazuma sa drugim stranama, preko osiguranja ili uključujući implemen-tacione ugovore. U poslednjem slučaju, savetuje se oprez pošto nam iskustvo pokazuje da će ova strategija biti isplativa jedino ako ugovarač ima efektivnu kontrolu nad rizikom ili oblastima rizika. Planiranje uključuje upravljanje budžetom, razvoj alternativnih planova ili radnih sredina i kompletne hitne odgovore koji su određeni za specifi čne oblasti rizika.

Efekti svih ovih strategija, ako je neophodno, mogu se analizirati preko odgovarajućih promena na samom modelu rizika. Na ovaj način odluke se mogu optimizovati i projekat se može nastaviti sa povećanim poverenjem.

Kao što je već naglašeno, suština ulaska u novi projekat, jeste da se postigne nešto novo, da se upustimo u avanturu, da se rizikuje. Dok su mnogi detalji gore opisani primenljivi samo na velike, složene projekte, principi važe za projekat bilo koje veličine u svim oblastima rada.

Pošto nema smisla ulaziti u rizik koji nije neophodan, upravljanje rizikom treba posmatrati kao odgovornost onih koji upravljaju projektom bez obzira na njegovu veličinu.



RIZIKOM DEFINISANOG OD STRANE KERZNERA

U samom početku razvoja koncepta upravljanja projektima, pedesetih godina prošlog veka, većina projektnih odluka favorizovala je troškove i vreme. Ovo se dogodilo zbog toga što smo znali mnogo više o troškovima i raspoređivanju vremena nego o rizicima. Jedan od razloga je nizak stepen razvijenosti tehnike i tehnologije.

Međutim, danas, primena tehnologije, dovedena je do krajnjih granica. Za projekte koji traju godinu dana ili manje, mi naravno pretpostavljamo da je okruženje poznato i stabilno, naročito tehnološko okruženje. Za projekte u trajanju od godinu i više dana mora se razmotriti tehnološka promena. Računarska tehnologija udvostručava se svake dve godine. Inženjerske teh-nologije udvostručavaju se svake treće godine. Rukovodilac projekta, koji određuje i planira trogodišnji ili četvorogodišnji projekat, mora da očekuje tehnološke promene koje nastaju iz tehnološkog napretka. Naročito su česta obimna prekoračenja troškova u vojnim projektima (oni obično traju od pet do deset godina), koja nisu rezultat lošeg planiranja, loše analize rizika ili lošeg upravljanja, nego više rezultat promena u tehnologiji.

Nadmetanje u tehničkom dostignuću je postalo prioritet, kako među kom-panijama, tako i između zemalja. Kompanije su prošle kroz faze životnih ciklusa centralizovanja svih aktivnosti, naročito upravljačkih funkcija, ali decentralizujući tehničku ekspertizu. Sredinom osamdesetih kompanije su uvidele potrebu za integracijom tehničkih rizika i troškova, plana i kvalitativnih rizika. Sistemi upravljanja rizikom su razvijeni tamo gde su sve informacije tehničkog rizika koncentrisane u rukama jednog donosioca odluke, a stvoreni su da učine više od jednostavne identifi kacije rizika. Sistem mora takođe da kvantifi kuje rizik i da predvidi uticaj na projekat. Rezultat toga je rizik koji je ili “prihvatljiv” ili “neprihvatljiv”.

Prihvatanje ili neprihvatanje rizika zavisi od nivoa tolerancije rukovodioca projekta. Stariji ili iskusniji rukovodioci projekta izbegavaju rizik, što je možda prouzrokovano njihovim strahom od neuspeha, i često pogrešnim verovanjem da neuspeh može uticati na sigurnost njihovih poslova i penzija. Mlađi pojedinci su spremni da prihvate veći rizik, ali često im nedostaje iskustvo u odlučivanju da li bi trebalo uopšte prihvatiti rizik.


Projekat, po defi niciji, jeste nešto što do sada nismo radili, niti ćemo to raditi opet u budućnosti. Zahvaljujući ovoj unikatnosti razvili smo odnos “živi sa tim” prema riziku i njegovom prisustvu, kao delom svakog poslovanja. Ako je upravljanje rizikom uređeno kao kontinualan, disciplinovani proces rešenja i identifi kacije problema, onda će ovaj sistem lako dopuniti druge sisteme kao što su organizovanje, planiranje, budžetiranje i kontrola troškova. Iznenađenja će biti smanjena jer će naglasak sada biti više na “proaktivnom” nego na “reak-tivnom” menadžmentu.

Upravljanje rizikom može biti primenjeno na skoro svim projektima. Nivo ostvarenja može da varira od projekta do projekta i da zavisi od faktora kao što su veličina, vrsta projekta, ko je kupac, odnosa prema korporativnom strateškom planu i odnosa prema korporativnoj kulturi. U okviru upravljanja rizikom obavlja se analiza rizika koja je naročito važna kada je celokupni ulog visok i većim delom sa nesigurnim ishodom.

3.3.1. Definicija rizika

Projektni rizik: Kumulativni efekat mogućnosti događanja neizvesnih pojava koje će negativno uticati na projektne ciljeve. To je stepen izlaganja negativnim događajima i njihove verovatne posledice.

Projektni rizik karakterišu tri faktora:

rizični događaj, �

verovatnoća rizika � i

međusobno povezani rizici. �

Rizični događaj: Precizan opis onoga što se može dogoditi sa delovima projekta.

Verovatnoća rizika: Stepen u kome će se rizičan događaj odigrati (verovatnoća da se rizični događaj odigra).

Međusobno povezani rizici: Proširenje neželjenih posledica koje se mogu pojaviti u projektu.

Većina ljudi se slaže da rizik uključuje i pojam neizvesnosti. Može li se postići specifi cirani oblik aviona? Da li se može proizvesti kompjuter sa predviđenim troškovima? Da li se može dostići planirani datum lansiranja novog proizvoda? Merna jedinica verovatnoće može se upotrebiti za naredna pitanja - na primer, verovatnoća da nećemo uspeti da lansiramo nov proizvod određenog datuma


je 0,15. Ipak, danas je prihvaćeno mišljenje da kada se analizira rizik, moraju se takođe analizirati konsekvence i štete koje on sa sobom nosi.

Cilj A, sa verovatnoćom neuspeha od samo 0,05 može predstavljati mnogo ozbiljniju situaciju nego cilj B, čija je verovatnoća neuspeha 0,20, ako su pos-ledice neostvarenja cilja A mnogo ozbiljnije nego neuspeh neostvarivanja cilja B. Nije uvek lako proceniti rizik, budući da verovatnoća neuspeha i posledice neuspeha su parametri koji nisu obično merljivi i moraju se odrediti statističkim i drugim metodama. Dok se procedura analize formalnog rizika bavi sa “znati nepoznato” tu je takođe i pitanje “neznanje nepoznatog”. Ovde su obično moguće samo kvantitativne procene.

Ipak, uprkos ovim poteškoćama, procena rizika omogućava formalizam i strukturu za odabir strateških alternativa i trebalo bi da bude glavni element u procesu donošenja odluka.

Konceptualno, rizik se može defi nisati kao funkcija neizvesnosti i štete, a to je:

Rizik = f (neizvesnost, šteta)

Uopšteno, što je veća neizvesnost ili šteta, veći je i rizik. I neizvesnost i šteta se moraju uzeti u obzir u analizi rizika.

Pošto se rizik zapravo sastoji iz neznanja o buducim događajima, možemo defi nisati rizik kao kumulativni efekat koji ovi negativni događaji mogu imati na projektne ciljeve. Budući događaji (ili ishodi) koji su poželjni zovu se mogućnosti, dok se neželjeni događaji zovu rizici.

Još jedan element rizika je i uzrok rizika. Nešto, ili nedostatak nečega, izaziva rizičnu situaciju. Mi označavamo ovaj izvor opasnosti kao hazard. Izvesni rizici mogu biti prevaziđeni dobrim delom poznavajući ih i preduzimanjem akcija za njihovo prevazilaženje. Velika rupa na putu je mnogo veća opasnost za vozača koji ne zna za tu rupu nego za vozača koji redovno putuje tim putem i zna da treba da uspori i da zaobiđe rupu.

Ovo vodi do druge konceptualne jednačine:

Rizik = f (hazard, osiguranje)

Rizik se povećava sa izlaganjem opasnosti, ali se smanjuje sa zaštitom. Smisao ove jednačine je da dobar pristup upravljanju projektima treba da bude strukturiran tako da identifi kuje rizike i da omogući razvoj zaštite za prevazilaženje tih rizika. Ako je moguće obezbediti dovoljnu zaštitu, onda se rizik može svesti na prihvatljiv nivo.


3.3.2. Definicija upravljanja rizikom

Upravljanje rizikom je organizovano sredstvo identifi kacije i merenja riz-ika, kao i razvijanja, odabiranja i upravljanja mogućnostima u savladavanju tih rizika. Nekoliko tih sredstava je dostupno kao pomoć birou za projektovanje u rukovođenju rizikom u tehničkom području, shvatanju znakova za opasnost koji mogu ukazati na to da je projekat van putanje i davanju prioriteta ispravkama ako je neophodno.

Upravljanje rizikom nije aktivnost odvojenog projektnog biroa, dodeljen odeljenju za upravljanje rizikom, već više jedan aspekt programa tehničkog menadžmenta. Mnoge od menadžerskih tehnika sistemskog inženjerstva (me-renje tehničkih performansi, konfi guracioni menadžment, analiza trgovine, itd.) takođe su metode upravljanja rizikom.

Pravilno upravljanje rizikom podrazumeva kontrolu mogućih budućih događaja i više je proaktivan nego reaktivan. Kao primer, rad u računarskoj mreži zahteva da se razvije nova tehnologija. Po planu imamo šest meseci za ovaj posao, ali ljudi koji rade na tome misle da je devet meseci bliže istini. Ako je onaj ko upravlja projektom proaktivan, on može da napravi kontingentni plan “odmah”. Ukoliko je projektni menadžer reaktivan, on neće činiti ništa sve do trenutka kada se problem pojavi. U tom trenutku projektni menadžer mora brzo da reaguje na problem i može da izgubi dragoceno vreme pošto kontigentni plan nije razvijen. Pravilno upravljanje rizikom smanjiće ne samo mogućnost da se takav događaj odigra, nego će smanjiti i jačinu njegovog uticaja.

Donošenje odluka spada u tri kategorije: izvesnost, rizik i neizvesnost. Donošenje odluke u okviru izvesnih okolnosti je najbolji i najlakši slučaj rada. Pod izvesnošću pretpostavljamo da su dostupne sve neophodne informacije koje nam pomažu u donošenju prave odluke i možemo predvideti ishod sa 100% sigurnošću. Kako napredujemo od izvesnosti, preko rizika, ka neizvesnosti potencijalne štete rastu.

Razlika između rizika i neizvesnosti je da pod rizikom podrazumevamo postojanje određene verovatnoće, dok pod neizvesnošću ne postoji značajna mogućnost dodele verovatnoće. Donošenje odluke pod rizikom i neizvesnošću podrazumeva da ne postoje pojedinačne glavne strategije.


3.3.3. Koncept upravljanja rizkom

Koncept upravljanja rizikom po Kercneru je jedna od metodologija koja nam pokazuje kako je moguće upravljati rizikom na projektu. Kroz faze identifi kacije rizika i analize rizika dolazi se do faze kada se planiraju strategije za upravljanje rizikom. Važno je da strategija upravljanja rizikom bude ustanovljena na vreme i da rizik bude neprekidno označen kroz životni ciklus projekta. Upravljanje rizikom uključuje nekoliko povezanih radnji: pristup riziku, analizu rizika, rukovanje rizikom, naučene lekcije.

Pristup riziku. � Ovo je proces ispitivanja situacije i identifi kacije i klasifi kacije područja potencijalnog rizika.

Analiza rizika. � Ovo zahteva proces analize da bi se dobila verovatnoća događaja i posledice koje nosi njegovo pojavljivanje. Postoje mnoge stvari koje pomažu analizi kao što su modeli i model troškova životnog ciklusa. Svrha analize rizika je da otkrije uzrok, efekat, jačinu rizika i da se razviju i ispitaju druge mogućnosti.

Rukovanje rizikom. � Ovo uključuje tehnike i metode razvijene da se smanji ili kontroliše rizik. Nema upravljanja rizikom ako nema načina da se identifi kuje i kvantifi kuje rizik.

Naučene lekcije. � Ovo uključuje metode dokumentovanja naučenih lekcija u upravljanju rizikom da bi se to moglo koristiti za buduće donošenje odluka.

3.3.3.1. Pristup riziku

Ova faza upravljanja rizikom ustvari obuhvata identifi kaciju rizika i pristup svim potencijalnim rizičnim područjima. Identifi kacija rizika je veoma važna faza i pristup kojim se sprovodi ova identifi kacija će odrediti efektivnost uprav-ljanja rizikom. Nisu svi visoki rizici ti koji će imati presudan uticaj na projekat. Ipak, zbirni efekat manjih rizika može imati veliki uticaj. Uvek postoji neki stepen rizika u sledećim oblastima projekta: tehničkoj, logičkoj, proizvodnoj i inženjerskoj oblasti.

Projektni rizici uključuju osiguravanje sredstava, raspored, sklapanje poslovnih odnosa, politički rizik. Tehnički rizik uključuje rizik postizanja zahtevanih oso-bina, ali mogu takođe uključiti i rizike izvodljivosti kreiranog koncepta ili rizik korišćenja savremene tehnološke opreme ili softvera. Proizvodni rizik uključuje i obraćanje pažnje na pakovanje, proizvodnju, raspoloživost materijalom.


Inženjerski rizik uključuje pouzdanost, održavanje, operativnost i mogućnost obuke. Shvatanje rizika, u ovim ili drugim područjima, razvija se tokom vre-mena. Dakle, analiza rizika mora se nastavljati kroz sve projektne faze.

Metode za identifi kovanje rizika su brojne. Bilo koji izvor informacija, koji omogućava prepoznavanje potencijalnog problema, može se iskoristiti za identifi kaciju rizika.

To uključuje:

Dokumentaciju sistema inženjeringa �

Analizu troškova životnog ciklusa �

Dekompoziciju plana �

Analizu rasporeda odvijanja aktivnosti �

Određenje osnovnih troškova �

Dokumentaciju zahteva �

Fajlove naučenih lekcija �

Analizu pretpostavki �

Proučavanje/analizu trgovine. �

Planiranje/analizu mernih jedinica tehničkih osobina �

Modele �

Ekspertne procene �

Brainstorming �

Donosioce odluke �

Postoje brojni načini da se klasifi kuje rizik. Sledeća klasifi kacija je učestala i već smo je videli u prethodnom poglavlju koje predstavlja koncept upra-vljanja rizikom dat prema “Project Managament Body of Knowledge”. Tako se u običnom poslovnom kontekstu rizik može defi nisati kao:

poslovni rizik �

rizik koji se može osigurati �

Poslovni rizik nas uvodi u mogućnosti profi ta i gubitka. Primeri poslovnog rizika mogli bi biti konkurencija, loše vreme, infl acija, recesija, odziv kupaca i raspoloživost sredstvima. Neosiguran rizik nam predstavlja samo mogućnost gubitka. To uključuje elemente, kao što su:


Direktna šteta vlasništva. � Ovo uključuje osiguranje imovine od požara opreme i vlasništva, itd.

Indirektan konsekventni gubitak. � Podrazumeva zaštitu potpisnika ugovora u odnosu na treće lice kao što su zamena opreme i otkla-njanje nedostataka.

Pravna odgovornost. � Ovo je zaštita koja proizilazi iz loše kreiranog proizvoda, greški u projektovanju i promašaji u performansama projek ta. Ali ovo ne uključje zaštitu od gubitka “good will”- a.

Osoblje. � Ovo obezbeđuje zaštitu u slučaju telesnih povreda zaposlenih, gubitak ključnih radnika, troškove zamene ključnih radnika, itd.

Spoljni rizici su izvan kontrole rukovodioca projekta, ali mogu imati uticaj na pravac razvoja projekta.

Unutrašnji (netehnički) rizici su: � zastoj radnika, problemi opticaja novca, sigurnosna pitanja, zdravstveno osiguranje i benifi cije. Ovi rizici mogu biti pod kontrolom upravljanja rizikom i predstavljaju neizvesnosti koje moge uticati na sam projekat.

Tehnički: � promena u tehnologiji, pitanjima kreiranja, postupcima održavanja. Ovi rizici su povezani sa tehničkom upotrebom i uticajem koji imaju na pravac projekta.

Pravni: � dozvole, patentna prava, pravne tužbe, osobine potpisnika ugovora, neuspeh ugovora.

Rizik posmatran kao lako rešiv od strane nekih menadžera, s druge strane, može biti težak za manje iskusne menadžere. Dakle, termini “visok”, “srednji”, i “nizak” su relativni termini.

Neki menadžeri nisu skloni riziku i radije se opredeljuju za izbegavanje prepoznatog rizika uz razumne troškove.

Drugi menadžeri mogu biti oni koji idu na rizik i u stvarnosti vole da pri-hvate prilaz sa više rizika. Termini “visoki”, “srednji”, “niski” mogu se promeniti promenom menadžera ili njihovih nadležnih isto kao i promenama na samom projektu.

Pre delovanja na rezultat bilo koje procene, projektni menadžer mora ponovo ispitati prednosti i mane pristupa i identifi kovati druge faktore koji mogu predstavljati tehnički rizik, raspored, trošak i programski rizik.


3.3.3.2. Analiza rizika

Osnovna svrha upravljanja rizikom je ublažavanje samog rizika, što je akt revizije ili projektnog rasporeda, budžeta, troškova ili kvaliteta kao smanjenje projektne neizvesnosti bez ikakvog uticaja na ciljeve. Ublažavanje rizika zahteva analizu rizika da bi se odredio uticaj na projekat. Ponekad ljudi smatraju da je analiza rizika i analiza uticaja rizika jedno te isto.

Matematički rečeno, možemo napisati:

Uticaj rizika = verovatnoa rizika x posledice rizika

Opisivanje i vrednovanje specifi čnog rizika i njegova veličina zahteva izvesno modelovanje. Ono što se obično koristi u analizi rizika je:

1. Mrežna analiza

2. Analiza troškova životnog ciklusa

3. Analiza brze reakcije na negativne uticaje

4. Analiza verovatnoće

5. Grafi čka analiza

6. Određenje zavisnosti

7. Analiza odluke

8. “Delfi ” tehnike

9. Simulacija prekida rada strukture

10. Logička analiza

11. Analiza troškova ukupnog rizika

12. Naučni oblici zaštite (DOD direktiva)

13. Trendovi umetnosti i tehnologije

Prva dva modela upotrebljavaju se za ispitivanje rasporeda i projektovanih troškova rizika. Model brze reakcije upotrebljava se za dobijanje odovora na izazove na koji nailazi projektni fond. Ovi izazovi su najčešći upravo pred konačni proizvodni proces i mogu imati poguban efekat na izvršenje projekta.

Model brze reakcije, takođe, dozvoljava ispitivanje troškova negativnih uticaja za budžetski raspored u projektnom planiranju različitih opcija. Mrežni modeli identifi kuju ključnu interakciju glavnih aktivnosti kroz projekat ili faze


projekta. Većina modernih mrežnih planova dozvoljava verovatnoću da svaka radnja (postupak) može varirati tako da se može ispitati osetljivost ključnih parametara modela ukupnih troškova ili rasporeda. Ova informacija upotre-bljava se u određenju prioritetnih rasporeda izvora.

Ovde možemo razviti matematički izraz za neuspeh i rizik za specifi čne tipove projekta. Rizik se jednostavno može modelovati kao interakcija dve var-ijable: verovatnoća neuspeha (p

f) i efekat posledica neuspeha (c

f). Posledice se

mogu izmeriti u smislu tehničkih performansi troškova ili rasporeda.

Jednostavan model može se upotrebiti da bi se istakla područja gde je verovatnoća neuspeha visoka (čak i ako je tu mala verovatnoća događaja). Matematički ovaj model se može izraziti kao unija dva skupa p

f i c

f. Slika 3.1

prikazuje matematički model rizika na projektu odabira hardvera i softvera. Drugim rečima, faktor rizika (defi nisan kao p

f x c

f) biće najveći tamo gde su

največi pf i c

f, ili ukoliko je bilo koji od ova dva faktora izuzetno visok.


Matemetiki model pristupa riziku

(1) Faktori rizika = Pf + C

f - P

f�C

f

(2) Pf = a + b�P

Msw+ c�P

Chw + d�P

Csw+ e�P

D

(3) Cf = f�C

f+g�C

c+h�C

s

Pf - verovatnoča neuspeha

Ct - posledica neuspeha

Ct - posledica neuspeha u odnosu na tehničke faktore

Cc - posledica neuspeha u odnosu na promenu troškova

Cs - posledica neuspeha u odnosu na promenu plana

f, g, h su faktori težine čija je suma jednaka jedinici.

Faktorfaktor zrelosti

(PM

)faktor zrelosti

(Pm)

faktor složenosti

(Pc)

faktor složenosti (Pc)

FAKTOR ZAVIS NOSTI (P

D)

hardver PMhw

softver PMsw

hardver PChw

softver Pchw

0.1 postojanje postojanjejednostavan

dizajnjednostavan

dizajnnezavisan od ugo

varača

0.3nevažno redi

zajniranjenevažno redi

zajniranje

manja povećanja složenosti

manja povećanja složenosti

plan koji zavisi od sistema i ugo

varača

0.5 veća promena veća promenaumereno povećanje

umereno povećanje

osobina koja zav isi od sistema i

ugovarača

0.7dostupna

tehnologija, složen dizajn

novi softver, sličan posto

jećem

značajno uvećanje

značajno uvećanje

plan koji zavisi od novog i od ugo

varača

0.9stanje umet

nosti

stanje nepos tojece umet

nosti

vrhunska složenost

vrhunskasloženost

osobina koja zavisi od jednostavnosti

plana

Slika 3.1. Matematički model pristupa riziku


Velična Tehnički faktor (Ct) Faktor troškova (C

c) Faktor plana (C

s)

0.1 (nizak)mininimalan (bez

posledica)procenjeni budžet

nije premašen

neznatan uticaj na program, mala pro-mena plana uspore-

nje plana

0.3 (srednji)malo smanjenje u tehničkim osobina

ma

procenjeni budžet premašen za 1% - 5%

srednji zastoj u planu (manji od 1 mesec) prekretnice u planu

0.5 (umereni)izvesno smanjenje u tehničkim osobi

nama

procenjeni budžet premašen za

5% - 20%mali zastoj u planu

0.7 (značajan)značajna degradaci ja u tehničkim oso-

binama

procenjeni budžet premašen za

20% - 50%

zastoj plana više od 3 meseca

0.9 (visok)nemogu se postici

tehnički ciljevi

procenjeni budžet premašen za više od

50%

veliki zastoj u planu koji utiče na

sistem

U ovom slučaju Pf je defi nisan sa pogledom na starost softvera i hardvera,

složenosti i zavisnosti od elemenata koji ih povezuju.

Verovatnoća neuspeha Pf se kvantifi kuje procenom ostalih faktora na tabeli.

Cf je dobijeno uzimajući u obzir tehnički faktor, trošak i raspored u odnosu na

neuspeh. Na primer, proučiti elemenat sa sledećim osobinama:

koristi hardver sa malim modifi kacijama na bazi softverskih poda- �taka,

zasnovan na jednostavno dizajniranom hardveru, �

u nekom povećanju složenosti zahteva jači softver, �

uključuje novu bazu podataka koja se može razviti od strane koop- �eranta.

Upotrebom slike 3.1. verovatnoca neuspeha Pf može se izračunati:


Pretpostavimo da su vrednosti faktora a, b, c, d, e 20%, 10%, 40%, 10%, 20% respektivno.

PM

(hardver) = 0,l 0.2PM

(h)= 0,02

PM

(softver) = 0,3 0.1PM

(s)=0,03

Pc(hardver)=0,l 0.4P

c(h)=0,04

Pc(softver)=0,3 0.1P

c(s)=0,03

PD=0.9 0.2P

D= 0,18

��= 0,30

Zatim, pretpostavljajući da su faktori vrednosti prikazani u jednačini (2) slike 3.1 isti kao što su prikazani iznad, onda je P

t ovog elementa 0.30. Ako bi

posledica neuspeha elementa u zavisnosti od tehničkih faktora izazvala neke probleme po pitanju ispravki, ona će rezultovati povećanjem troškova od 8% i zakašnjenjem u planu od 2 meseca. Posledica neuspeha C

f biće izračunata iz

slike 3.1:

Ct=0,3 0,4Ct=0,12

Cc=0,5 0,5Cc=0,25

Cs=0,5 0,lCs=0,05

� = 0,42

Cf za ovaj elemenat (pretpostavljajući da je vrednost faktora u jednačini

(3) slika 3.1 ista kao u dole prikazanoj relaciji) biće 0,42. Iz jednačine (1) date tabele faktor rizika će biti:

0,30+0,40 - (0,30)(0,40)=0,574.

Drugim rečima, rizik, povezan sa ovim elementom, srednje je veličine. Zato što većina rizika sličnih ovom primeru raste sa promenama u softveru, konkretno u našem slučaju sa korišcenjem kooperanata, možemo zaključiti da rizik može biti smanjen kada je onaj koji razvija računarski softver sposoban za kvalitetan rad i određen za inicijative i kazne tokom svih faza u životnom ciklusu sistema.


Slična analiza rizika može se uraditi i za sve ostale elemente i faktor rizika će biti izračunat za svaku identifi kovanu rizičnu oblast. Zatim će se dati pri oritet onoj oblasti koja se nalazi u skladu sa uzrokom tog rizika. Svi faktori rizika moraju se odrediti pre izbora tehnike sa kojom ćemo raditi. U gore navedenom primeru, razvoj softverskog rizika, povezanog sa kooperantom, može biti celokupan programski rizik koji ne može biti uočen na izdvojenim elementima faktora rizika. Tehnika kojom se rukovodimo u slučaju izolovanog kooperanta zaduženog za razvoj softvera može biti totalno drugačija u odnosu na sav ostali rizik u ovoj oblasti. Glavna oblast razmatranja je kako dostici me-tod za oznaku nivoa rizika. Svaki pojedinac može da ima različitu verovatnoću podele na visok, srednji i mali rizik.

Rezultat analize rizika je identifi kacija posledica koje se veoma lako mogu dogoditi i indikatori početka problema. Primer za ovo jeste rizik troškova proizvodnje u odnosu na neutvrđen tehnički normativ za pakovanje robe. Kada proizvodnja počne pre nego što je tačno utvrđen tehnički normativ za pakovanje u proizvodnji, prvi jedinični trošak je veći nego planirani.

3.3.3.3. Upravljanje rizikom

Tehnike za smanjenje ili kontrolu rizika spadaju u sledece kategorije:

Izbegavanje: � Rukovodilac projekta kaže “Neću prihvatiti ovu opciju zbog potencijalno nepovoljnog rezultata”.

Smanjenje � (zaštita ili kontrola): Rukovodilac projekta kaže: “Preduzeču neophodne mere za kontrolu ovog rizika pomoću kontinualne procene i razvijanja napred viđenih mogućnosti planova ili pozicije povratka unazad. Uradiću ono što se očekuje”.

Pretpostavke � (zadržavanja): Rukovodilac projekta kaže: “Znam da postoji rizik i svestan sam mogućih posledica. Spreman sam da čekam i da vidim šta će se dogoditi. Prihvatam činjenicu da se rizični događaji mogu dogoditi. Učiniću sve što je moguće da ih svedem na minimum”.

Transfer � (otklanjanje): Rukovodilac projekta kaže: “Podeliću ovaj rizik sa drugima ili ću im prepustiti sav rizik. Možda bih mogao da pretvorim rizik u mogučnost”.

Znanje i istraživanje: � Rukovodilac projektom kaže: “Razviću opsežno testiranje i simulaciju plana da bih predvideo rezultate”.


Izbeći rizik znači izbeći potencijalne posledice neuspeha i/ili njegovu verovatnoću. U upravljanju projektom izbegavanje rizika može se odraziti na odabir pristupa sistemu (eliminišući slične tehnološke programe) i odabir saradnika. Međutim, ne može se svaki rizik u potpunosti izbeći. Akcija koja izbegava jedan rizik može jednostavno prebaciti taj rizik u drugu oblast, što prouzrokuje da tehnike rukovanja rizikom mogu da se preklapaju.

Kontrola rizika je proces kontinualnog praćenja stanja programa, razvijanja opcija i pozicija vraćanja na staro, dopuštajući soluciju niskog rizika. Merenje tehničkih osobina i kontrola troškova, na osnovu rasporeda sistema kriterijuma, najbolji su poznati senzori.

Procesi razvijanja alternativnih izvora za proizvodnju, paralelni razvoju kritičkog istraživanja, kreiranja komponenata ili davanje prioriteta kritičnim materijalima, sve su to primeri za mogućnosti kontrole rizika. Zahtevi (u vremenu i novcu) za razvoj ovih mogućnosti određuju potrebnu osetljivost delova za kontrolu, koju je odabrao projektni biro. Merenje tehničkih osobina ili troškova izveštava o potencijalnom neuspehu 90 dana unapred, sem u slučaju da je za pokretanje paralelne proizvodnje potrebno više od šest meseci.

Rizična pretpostavka je priznanje postojanja rizika, ali i odluka prihvatanja posledica u slučaju neuspeha. Većina projekata mora pretpostaviti neke rizike. Identifi kacija, analiza i selekcija tehnika rukovođenja dozvoljava rukovodiocu projekta da pretpostavi “prave” rizike. Oni rizici koji su previše veliki, prebačeni su, bar delimično, na treće lice, uz odgovarajuće troškove. Prebacivanje rizika je sredstvo za otklanjanje rizika pomoću čega rukovodilac projekta prebacuje sav ili deo rizika drugoj strani pomoću nekih oblika ugovora. Mogućnost za transfer rizika sa korisnika na treće lice uključuje osobine proizvoda, garanciju, troškove i poštovanje ugovora.

To znači dogovor sa trećim licem o troškovima neuspeha koje će ono snositi uz određenu cenu. Ta cena može biti izražena u obliku dela profi ta ili promene plana ili modifi kacijama osobina proizvoda. Tip ugovora će odrediti kako će rizik biti podeljen između ugovornih strana.

Znanje i istraživanje, kao metod rukovođenja rizikom, predstavlja kontinu-alan proces koji omogućava učesnicima da prikažu smanjenje rizika pomoću modifi kacije mogućnosti i posledica. Tu spadaju:

rana inicijalizacija razvojnih aktivnosti, �

implementacija obimnog testiranja razvoja, �

razvoj simulacija kako bise predvidele osobine. �

Menadžeri rizika oslanjaju se na metode, tehnike i sredstva koja su dostupna u analizi odluke za određenje aktivnosti usmerenih u najboljem pravcu.


3.3.3.4. Naučene lekcije

Identifi kovani rizici moraju se tretirati tako da se ublaže njihovi potencijalni negativni efekti na program, u okviru dozvoljenog nivoa. Svi nivoi menadžmenta moraju biti osetljivi na “skrivene zamke” koje mogu da prouzrokuju lažan osećaj sigurnosti. Ako se interpretiraju na pravi način, ovi signali zaista pokazuju problem koji se razvija u poznatim oblastima rizika. Svaka zamka je obično povezana sa nekoliko “upozoravajućih znakova” koji ukazuju na postojeći problem i mogućnosti neuspeha, tako da se može pristupiti tom problemu na samom njegovom početku.

Sposobnost pretvaranja zamki u prednosti ukazuje na to da se veći deo tehničkog rizika u programu može momentalno umanjiti pravovremenim otkrivanjem problema, a ne samo posmatrati i rešavati, nakon što se problem ispolji. U nekim slučajevima, može se isplatiti i samo posmatranje i čekanje. Ako je mala verovatnoća da će se izvestan problem desiti ili ako trošak premašuje korist “fi ksiranja” problema, pre nego što se on dogodi, alternativa,,ne radi ništa” može biti preporučljiva.

Uspešno upravljanje rizikom pre pravi svesnu selekciju alternativa ,,ne radi ništa”. “Najbolja iskustva” pokazuju da se nisu sve zamke identifi kovale za svaki odgovarajući oblik. Zamke imaju tu svrhu da budu sugestivne, i da kako se pojavljuju tako treba ispitati i druge potencijalne probleme. Takođe je veoma važno prepoznati izvor te zamke i vrstu rizika koja se razvija tokom vremena. Rizičnom događaju može trebati dosta vremena dok ne preraste u problem. Pažnja mora biti usmerena na to da se ispitaju rizici i naučene lekcije. Naučene lekcije treba da budu dokumentovane kako bi budući rukovodioci projekta mogli učiti iz grešaka u prošlosti. Neke organizacije idu čak tako daleko da razvijaju i plan upravljanja rizikom koji će odrediti osnovni pristup rukovođenja rizikom. Iskustvo je odličan učitelj u indentifi kaciji i smanjenju rizika. Ipak, bez obzira koliko se mi trudili, rizik se može dogoditi na štetu projekta. Kao na primer mi posedujemo preko 40 godina znanja o tome kako se prelazi sa razvoja novog proizvoda na samu proizvodnju. Mi indentifi kujemo rizik, iznesemo načine kako da smanjimo rizik, ali uprkos tome rizici se materijalizuju. Neki ljudi smatraju da su to “predvidljivi” rizici. Primeri bi bili sledeći:

Rizik - kreiranje procesa. Kreiranje procesa mora izražavati temeljnu politiku kreiranja, odgovarajuce tehničke discipline, organizacije i primenu integraciju faktora koji utiču na proizvodnju, operacije i podršku sistema tokom njegovog životnog ciklusa. Osim toga, koncepti se često biraju, pokazuju i vrednuju, ne


razmišljajući previše o izvodivosti proizvodnje sistema koji če primeniti te kon-cepte. Ovaj propust, kasnije se unosi u kreiranje zajedno sa prazninama koje su moguće da se pojave u tehnologiji proizvodnje zajedno sa pomanjkanjem isprobanih metoda proizvodnje i procesa za proizvodnju u sistemu sa prih-vatljivim troškovima. Jedan od najčešćih izvora rizika u tranziciji od razvoja do proizvodnje je promašaj u kreiranju. Neki inženjeri konstruktori, u svome radu ne uzimaju u obzir ograničenje proizvodnog personala i procesa.

Rezultat, koji se može predvideti, jeste da će se naizgled uspešna kreacija sastavljena od strane inženjera i visokostručnih tehničara, raspasti u parčiće baš u trenutku kada se smatra da je spreman za proizvodnju. Stvoreni proiz-vod ne bi trebalo proizvoditi ako ne može da preživi stepen proizvodnje bez degradacije.

Preventivnost: Potencijal da se proizvede sistem mora se pažljivo ispitati, tokom faze planiranja, svim sredstvima koja su primenljiva u proizvodnoj analizi. Tokom tehničkog razvoja praznine u proizvodnoj tehnologiji projekta, proizvodnim metodama i načinima, naročito dizajnu specifi čnog sistema, pod-sistema i komponenata moraju biti obeleženi tokom inženjerskog razvoja.

Rizik - pregled projektovtovanja. Dok većina projekata tehničkog raz-voja obično zahteva formalni pregled dizajna, upravo ti projekti često nemaju specifi čan pravac i disciplinu u pogledu zahteva ponovnog pregleda, što re-zultuje nemogućnošću izgradnje ponovnog procesa koji ne uspeva da ispuni bilo koju od dve osnovne svrhe pregleda dizajna, a to su:

1. da se uspe savladati dodatno znanje procesa dizajniranja, kako bi se uvećao osnovni program dizajna i analitička delatnost i

2. da se kritikuje prilično zadovoljavajuće dostignuće specifi čnog diza-jna i analitičkih zadataka koji su neophodni za odobrenje, kako bi se nastavilo sa daljim tokom procesa.

Preventivnost:Kupac i njegov ugovarač znaju da ponovni pregled dizajna predstavlja �“prvu liniju” gde je spremnost za prelaz sa razvoja na proizvodnju konačno prikazana. Politika pregleda dizajna, plan, budžet, plan rada, učesnici, radnje i svi propratni događaji su pre svega određeni zbog potrebe za ponovnim pregledom.

Pregled dizajna bi trebao biti uključen u sve projekte u skladu sa zahte �vima postojećih kupaca. Plan pregleda dizajna mora izgraditi ugovarač i mora ga prihvatiti kupac.


Rizik - život. Životni testovi služe da se proceni svrsishodnost posebne dizajnirane opreme, koja je namenjena dugotrajnoj eksploataciji, za određenu operativnu okolinu. U skladu sa vremenskom prirodom ovih testova, upotre bljavaju se različite metode da bi se ubrzalo vreme testa izlaganjem mnogo strožijem okruženju od onog koji se očekuje u operativnoj upotrebi. Ove metode mogu da daju lažne rezultate zahvaljujući nedostatku razumevanja ubrzanja uključenih faktora.

Mnogi projekti su prisilno testirani posle puštanja sistema u upotrebu i pre dostignute zahtevane pouzdanosti. Kao rezultat, testovi života su prikazani nakon početka proizvodnje i skupi predlozi inženjerskih promena i retrofi t programi moraju biti inicirani ka “ozdravljenju” sa manje nego optimalnim rešenjima u dizajnu.

Preventivnost:Uključuje ispitivanje života u celokupnom sistemu koji integriše test �plan kako bi se obezbedilo da je testiranje sprovedeno u maniru efek tivnog troška i da bi se ispunili programski rasporedi.

Upotreba testiranih podataka iz drugih faza test programa kako bi se �povećao sistem i podsistem ispitivanja života smanjenjem vremena koje je potrebno da bi se dokazalo da se postigla zahtevana pouzdanost.

Upotreba testiranih podataka iz slične operativne opreme istog �okruženja kako bi se povećalo životno testiranje opreme u cilju da se dobije na poverenju u sam dizajn.

Rizik - proizvodni plan. Fundamentalna greška i osnovni tranzitivni rizik je uključenje proizvodnje i proizvodnog inženjeringa tek posle kompletnog dizajniranja procesa. Posledice kasnog uključenja su:

1. Prošireni razvojni napor koji se zahteva za redizajniranje i ponovno testiranje kraja elementa za kompatibilnost sa procesima i procedura ma neophodnim za proizvodnju datog elementa i

2. Niži i neefi kasni obimi proizvodnje u odnosu na prevelike promene u proizvodnoj konfi guraciji uvedenoj u fabriku. Uvećani troškovi i kašnjenje sa planom proizvodnje su rezultat ovog pristupa.

Preventivnost: Sledeće stavke predstavljaju ključne elemente za proizvodni plan:

glavni plan dostave koji identifi kuje po svakom glavnom kooperantu �vreme, potrebne datume i čija je odgovornost;


trajni zahtevi za alatima da bi se ispoštovali povećani proizvodni obimi �u skladu sa napretkom programa;

specijalni alati; �

specijalna oprema za testiranje; �

dijagram toka sastavnih komponenti. �

Rizik - kvalifi kovanje procesa proizvodnje. Uvođenje novih elemenata raz-voja u liniju proizvodnje donosi nove procese i procedure u fabriku. Promene u tehničkoj opremi ili u radnom toku kroz proizvodne jedinice, povećava verovatnoću zastoja u toku proizvodnje. Neuspeh za kvalifi kovan je proizvodnih procesa pre proizvodnje sa istim intenzitetom kao i kvalifi kacija dizajniranog procesa koji potvrđuje adekvatnost proizvodnog planiranja, kreiranja alata, proizvodnih procesa i procedura može rezultovati povećanim jediničnim troškovima, planskim kašnjenjem i degradiranjem proizvodnih osobina.

Preventivnost:Prekid radne strukture, proizvodno stanje rada, tranzicija i proizvodni �planovi ne sadrže nijedan konfl iktni pristup. Bilo kakav nesklad u ovim dokumentima je identifi kovan i rešen pre početka proizvodnje.

Jedna smena, radni dan od osam sati, radne jedinice od pet dana koji �su uključeni u proizvodnju su planirani za ceo proizvodni raspored tokom početka proizvodnje. Određivanje radne snage prilagođeno je proizvodnoj sposobnosti i kapacitetu koji je u skladu sa dogovorenom proizvodnjom.

Isplanirani sistem koji je pušten u rad mora biti kontrolisan i dosledan. �

Proizvodni tok mora minimizirati promene alata i štelovanje mašina �i obezbediti alternativni tok planova koji su razvijeni.

Mehanizam mora biti određen tako da omogućuje isporuku kritičnih �ele menata 4 - 6 nedelja pre preporučenog vremena.

Sva nova oprema ili procesi koji će biti korišćeni za proizvodnju eleme �nata moraju biti identifi kovani.

Rizik - radna snaga i osoblje. Proizvodni razvoj i sistemi za podršku moraju biti kreirani sa što je moguće kompletnijim razumevanjem korisnika radne snage i profi la personalnih sposobnosti. Kako se problemi u ovim oblastima otkrivaju tokom demonstracionih testova promašaji dovode do smanjenja veličine pouzdanosti, povećanja treninga na opremi, manuelnih tehničkih


troškova i redizajniranja procesa. Otkrićem povećane sposobnosti i kasni zahtevi za obukom u primenjenom procesu stvaraju teško uhvatljiv problem i često vode u loše osobine sistema.

Preventivnost:

Radna snaga i zahtevana sposobnost mora biti zasnovana na formal- �noj analizi prethodnih iskustava, uporedivim sistemima i postojećim konceptima.

Faktori troškova radne snage upotrebljeni u stvaranju i očuvanju “trade �- off ” analize, moraju se uneti u proračun troškova kako bi se obučilo ili zamenilo iskusno osoblje, isto kao i pravi troškovi prekoračenja.

Rizik - obuka, materijali i oprema. U nekim programima, zahtevi obučavanja nisu adekvatno određeni, što rezultuje velikim poteškoćama u operacionalizaciji i podršci tehnologije. Programi za obučavanje, materijale i opremu, kao što su simulatori, mogu biti mnogo složeniji i skuplji nego tehnološka oprema koju oni podržavaju. Isporuka efektivnih trenažera za materijal i opremu zavisi od razumevanja fi nalne konfi guracije proizvodnog dizajna, postojecih koncepata i nivoa obučenosti personala koji treba da bude obučen. U mnogim programima trenažni materijal i raspored isporučene opreme su preambiciozni. Rezultat ovoga uključuje lošu obuku, neadekvatni tehnički sastav materijala, skupi re-dizajn i modifi kaciju trenažne opreme.

Preventivnost:Ugovarači moraju imati jasan opis kvalifi kacija personala i tekuceg trenažnog

programa uporedivih sistema, koji će biti upotrebljeni kao primarna oprema, i služiti razvoju i sistemima treninga.

Treniranje radnih sposobnosti mora biti uključeno u primarno kreiranje opreme kao metod za smanjenjem potreba za dodatnom trenažnom opre-mom.



RIZIKOM DEFINISANA PO JEFF BUSHU

3.4.1. Uvod

Kao i svi do sada pomenuti autori i Jeff Bush nam skreće pažnju na potrebu upravljanja rizikom i neizvesnosti u projektu. I on, takođe, pravi razliku između rizika i neizvesnosti i kaže da ako se nešto zna o mogućnostima različitih pos-ledica onda je to rizik, a ne neizvesnost. Neizvesnost se često poistovećuje sa nedostatkom informacija.38 S druge strane, imamo izvesnost gde je sve poznato o mogućim pojavama budućeg događaja.

Kada spomenemo rizik, prva asocijacija nam je nešto iz svakodnevnog života. Međutim, danas, kada spomenemo neki poslovni projekat koji kada se realizuje treba da proizvede nešto novo, moramo da pomislimo na rizik koji ga prati. Rizik je, u stvari, nepredviđen događaj koji će se desiti u budućnosti. On je zato veoma važan jer je vezan za budućnost, a naročito za buduce odvijanje projekta i može veoma nepovoljno da utiče na njega. Pored rizika moramo da pomenemo i neizvesnost koja prati buduće događaje i tesno je povezana s rizikom.

Između krajnje neizvesnosti i izvesnosti nalazi se relativna neizvesnost, a predstavlja situaciju u kojoj su poznate samo neke informacije.

Tako, ako posedujemo punu informaciju o stepenu i verovatnoći posledice eliminisaćemo neizvesnost, ali ne i rizik.

Jeff Bush posmatra funkciju upravljanja rizikom kao jednu od osam funkcija upravljanja projektom. Navešćemo nekoliko defi nicija upravljanja rizikom koje on navodi.

Termin “upravljanje rizikom” je varljiv pošto rukovođenje podrazumeva kontrolu događaja.

Upravljanje rizikom mora se shvatiti kao priprema za moguće buduće događaje, a ne kao odgovor na događaje pošto se oni dese.

Upravljanje rizikom je formalan proces u kome su faktori rizika sistematski identifi kovani, ocenjeni i predviđeni.

Upravljanje rizikom je, u kontekstu projekta, umetnost i veština identi-fi kacije, analize i odgovora na faktore rizika u toku života projekta, a u interesu njegovih ciljeva.



3.4.2. Koncept upravljanja rizikom

Iz poslednje navedene defi nicije vidi se da on pod upravljanjem rizikom podrazumeva tri potprocesa. To su:

1. identifi kacija rizika,

2. analiza rizika,

3. preventivne akcije.

. Identifikacija rizikaIdentifi kacija rizika podrazumeva klasifi kovanje rizika po određenim karak-

teristikama. Kao što smo i do sada videli i ovde se pominje osnovna podela rizika na poslovni rizik i čisti rizik. Poslovni rizik podrazumeva realne mogućnosti za uspeh ili neuspeh (profi t ili gubitak), zajedno sa bilo kojim poslovnim težnjama. Posao određuje izbor kadrova, specijalno obučene rukovodioce, fi nansijere, inženjere, tehničare i radnike da bi se smanjila mogućnost neuspeha, a povećala mogućnost uspeha. Čisti rizik, ili rizik za koji se može garantovati, podrazumeva samo mogućnost neuspeha (gubitka), a ne i mogućnost uspeha. I ovaj rizik se isto navodi kao i kod do sada pomenutih autora, pa njegovu podelu nećemo ovde iznositi. Nešto što je novo u odnosu na ostale autore može se videti na slici 3.2.

Sa slike možemo videti da pomenuti autor razlikuje tipove rizika koji su zasnovani na:

objektivnim verovatnoćama (iz eksperimenta ili raspoloživih podataka); �

subjektivnim verovatnoćama (odnose se na stručno mišljenje koje se �bazira na iskustvu ili mišljenju stručnjaka).

Objektivne verovatnoće se pojavljuju u slučajevima izvesnosti, ali pokrivaju i jedan deo rizičnih događaja. Isto tako subjektivne verovatnoće obuhvataju slučajeve potpune neizvesnosti, ali i jedan deo rizičnih događaja. Iz ovoga vi-dimo da Jeff Bush razlikuje sledeće tipove rizičnih događaja:

izvesnost, koja obuhvata čisti rizik; �

relativnu neizvesnost, koja obuhvata: �

rizik i �

određenu neizvesnost; �

potpunu neizvesnost, koja podrazumeva nepostojanje informacija. �


Za slučajeve izvesnosti, tj. čistog rizika i rizika, podrazumeva se određeno znanje u snalaženju sa budućim situacijama i ne zahteva se procena. Troškovi u slučaju ovakvih situacija su, takođe poznati.

Za slučajeve gde je potrebno dati subjektivnu verovatnoću nastupanja događaja, tj. slučajevi određene neizvesnosti i potpune neizvesnosti, zahteva se određeno mišljenje stručnjaka jer su troškovi nepoznati i procena nije moguća.

Još treba napomenuti da izvesnost podrazumeva situaciju u kojoj možemo tačno da odredimo sve potrebne veličine i sva moguća rešenja. Pod rizikom se podrazumeva takva situacija u budućnosti u kojoj postoji više rešenja sa poznatom verovatnoćom pojavljivanja. Neizvesnost je takva buduća situacija kod koje postoji više rešenja, ali mi ne znamo koje će se ostvariti.

Slika 3.2.


. Analiza rizikaDruga faza procesa upravljanja rizikom, nakon faze identifi kacije, jeste

analiza rizika. Analiza rizika omogućava sagledavanje prirode identifi kovanih rizičnih događaja, njihov uticaj na realizaciju projekta, analizu međuzavisnosti rizičnih događaja i veličinu uticaja na projekat pojedinih događaja i skupova rizičnih događaja. Treba napomenuti da se prilikom analize rizika uzimaju u obzir svi identifi kovani rizici, s tim što se detaljno analiziraju i veća pažnja posvećuje rizicima sa velikom verovatnoćom pojavljivanja.

Analiza rizika obezbeđuje osnovu za sistem upravljanja rizikom, što se vidi na slici 3.3. Upravljanje je apsolutno bitan preduslov za kontrolu rizika i realizaciju ciljeva. Ono podrazumeva uspešnu saradnju sa individualnim učesnicima, ru-kovodiocima i pomoćnim osobljem u okviru, kako specifi čnih funkcionalnih, tako i organizacionih linija, gde rukovodioci projekta imaju ograničenu vlast ili nemaju nikakvu formalnu vlast. Upravljanje zahteva sposobnost rešavanja konfl ikata unutar grupe. Sa jakim projektnim timom, rukovođenje može us-resrediti pažnju na ranu identifi kaciju problema.39

Slika 3.3. Prikaz analize rizika koja obezbeđuje osnovu za sistem upravljanja rizikom



Kao što je na slici prikazano analiza rizika obuhvata procenu rizika i odvajanje onih rizika koji moraju da se prate. Nakon toga formira se plan praćenja rizika, koji se usklađuje sa osnovnim planom i iz kojeg proizilazi plan o eventualnim događajima. Svi ovi procesi su potpomognuti računarom, bez čije upotrebe bi ovaj posao bio mukotrpan i dugotrajan.

Može se reći da je analiza rizika ključna faza u upravljanju rizikom, jer ona obezbeđuje osnovu za sistem upravljanja rizikom.

. Preventivne akcijePreventivne akcije obuhvataju:

Plan projektovati tako da se mogu dodati povećani resursi: �

povećati paralelizme, �

detaljno preraditi organizaciono tehnološke strukture (WBS), �

identifi kovati zadatke gde bi upotreba više resursa dovela do ne- �slaganja.

Plan projektovati tako da može biti obezbeđen reduciran sadržaj: �

napraviti prioritete, �

pregovarati o prioritetima sa kupcem (naručiocem), �

pregovarati o mogućnostima ranije isporuke. �

Postaviti prioritete u rukovođenju, kao što su: �

operativno planiranje, �

resursi, �

sadržaj kompromisa. �

Postici “mogucnosti pregovaranja” koje su identifi kovane na poče- �tku.40


POGLAVLJE 4

koncept

upravljanja rizikom

Sadržaj:

4.1. Upravljanje rizikom

4.2. Predloženi koncept za upravljanje rizikom projekta

77Koncept upravljanja rizikom

4.1. UPRAVLJANJE

RIZIKOM

Na osnovu teorijskih pristupa za upravljanje projektima i upravljanje rizikom, iznetih u prethodnim poglavljima, kao i na osnovu iskustava i zahteva koje domaći partneri nameću pri ugovaranju i realizaciji projekata, iskristalisao se jedan koncept za upravljanje rizikom koji će u ovom poglavlju biti prezentovan, a kasnije i pokazan na primeru.

Kao što smo videli u poglavlju 2 upravljanje rizikom je jedna od osam os-novnih funkcija procesa upravljanja projektima:

1. Upravljanje obimom projekta

2. Upravljanje troškovima

3. Upravljanje vremenom

4. Upravljanje kvalitetom

5. Upravljanje ljudskim resursima

6. Upravljanje komunikacijama

7. Upravljanje ugovaranjem/nabavkom

8. Upravljanje rizikom.41

Da bi se sproveo koncept upravljanja projektom, koji će biti prikazan, moraju se dati pretpostavke za primenu ovog koncepta o stanju svih ostalih funkcija i matične fi rme u kojoj se metodologija sprovodi. Iz toga možemo videti da funkcija upravljanja rizikom nije nezavisna, već naprotiv zavisi od svih ostalih navedenih funkcija. Ove pretpostavke će biti date u okviru sledećeg poglavlja, gde će se razmatrati konkretna primena koncepta upravljanja rizikom.

Nakon prezentovanja opšteg koncepta upravljanja projektom, prikazali smo nekoliko koncepata upravljanja rizikom koji nam pokazuju različitost, kao i sličnost pristupa upravljanju rizikom. Koji će se konkretni koncept ili metod-ologija primeniti u određenom preduzeću, tj. na određenom projektu, zavisi od mnogo faktora (stanje organizacije preduzeća, afi niteta menadžera, itd.).

41 Jovanovič P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006. god.


Koncept upravljanja rizikom, prezentovan u ovom poglavlju, okarakterisan je sledećim komponentama:

tačnost indikatora koji opisuju osnovne faktore rizika i utiču na odre- �đene entitete;

tačan opis dinamičkih ponašanja rizičnih indikatora; �

modeli procene rizika; �

sposobnost da se promeni profi l rizika brzo i bez velikih troškova; �

računarski sistemi (i hardver i softver) za implementaciju procene i �prikaz funkcija menadžmenta.

Ove osobine ograničavaju primenljivost ovog modela upravljanja rizikom na institucije razvijenog tržišta. Važni koncepti ovog pristupa mogu biti korisni i u drugim situacijama upravljanja rizikom, čak i bez gore pomenutih osobina.

Izvršni organi mogu, takođe da odluče koje rizike da pretpostave mogućim i njima rukuju. Drugi rizični faktori mogu biti skoncentrisani na drugim mestima, kao što su operativna proizvodnja i fi nansijski aražmani. Naravno, izvršni or-gani moraju da rade sa pravnim i institucionalnim ograničenjima svoje okoline. Međutim, sa apstraktne tačke gledišta organizacija je skup rizika. Zbog toga se neki mogu pretpostaviti, a dragi ne, jer ta ograničenja mogu obeshrabriti inovativne, efektivne organizacione strukture i strategije.

Ovi trendovi pokazuju da će se tehnike upravljanja rizikom proširivati na više faktora rizika, jer je poznato da što su bolji indikatori tačnije su tehnike procene. Štaviše, osnovne ideje upravljanja rizikom imaju rastući uticaj na strategijsko razmišljanje mnogih poslovnih lidera jer oni shvataju vezu između strategijskog donošenja odluka i upravljanja rizikom. Ovo poglavlje je dato kao doprinos ovom procesu.

4.1.1. Ciljevi projekta kao bitan faktor upravljanja rizikom

Uopšteno, jedna od prvih aktivnosti uvođenja koncepta upravljanja rizikom je utvrđivanje ciljeva projekta, koji su određeni koncipiranjem projekta. Nara-vno, sagledavanje ciljeva nam pomaže u otkrivanju mogućih odstupanja od njih, ako se desi neki rizični događaj. Kao što se sa slike 4.1 može videti ciljevi koje treba da posmatramo su:

ciljevi klijenta, �

ciljevi ugovarača, �

spoljni pritisci. �


Ciljevi klijenta odnose se na plan, kvalitet u zahtevanim granicama, izvođenje u određenom vremenskom roku, sigurnost i dr.

Ciljevi ugovarača odnose se na korist, konkurenciju, podelu tržišta, tehničku prednost, utisak javnosti, i dr.

Spoljni pritisci su posebna grupa ciljeva koja obavezuje da se deluje u okviru zakona i pravila, a takođe uzimaju u obzir i političke organizacije i drugo.

Razumevanje kako preći s jednog rizičnog plana na manje rizičan plan i smanjiti očekivane troškove u isto vreme, a ne ugroziti ciljeve, jeste centralna odluka. Nikad ne možemo biti sigurni da je naš plan rizično efi kasan, međutim treba da sistematično istražujemo poboljšanje uočavanja i smanjenja rizika, jer u drugom slučaju teško ćemo eventualne rizike otkriti.

Ovo uključuje procenu njihove relativne važnosti pomoću AHP procedure, funkcija korisnosti i određivanje kriterijuma za prihvatanje rizika. Posledice rizika defi nisane su kao odstupanje ispunjenja od datih ciljeva. Posledice moraju biti u vezi sa glavnim izvršenjem određenog projekta.

Slika 4.1. Struktura ciljeva projekta

Pored navedenih poznatih ciljeva, takođe je značajan pokušaj otkrivanja mogućih “skrivenih” ciljeva, bilo od strane klijenta, ugovarača, ili tzv. spoljnog porekla. U većini slučajeva, otkrivaju se samo ciljevi klijenata. Svejedno, i ugovarač može imati jake motive koji ne moraju biti saopšteni, ali ipak iskorišćavaju jak uticaj koji imaju na ponašanje projekta i prednosti ugovarača. I konačno, spoljni faktori mogu biti značajni za osmatranje. U nekim slučajevima, uticaj


različitih grupa, koje vrše pritisak, može da igra značajnu ulogu. Takvi spoljni motivi mogu da utiču na ponašanje vezano za projekat i to na načine koje je teško predvideti.

Tako, uzimajući sve okolnosti u obzir rukovodilac projekta se upušta u posao koji sa sobom nosi razne rizike. Ključno pitanje je ko će i kako upravljati ovim rizicima koji su različite prirode.

Upravljanje rizikom je proces identifi kacije rizika, planiranja da se on iz-begne ili smanji stvaranjem alternativnih planova kako da se rizik preokrene. Odluke se moraju donositi na svim nivoima u organizaciji, jer je rizik povezan sa različitim nivoima strukture kompanije. Različiti vidovi rizika zahtevaju različite vidove identifi kacije, kao i znanje kako iskoristiti dostupne tehnike i strategije upravljanja. Novi pristup je kombinacija kvantitativnih i kvalitativnih tehnika upravljanja rizikom na jedan globalan i dosledan način. Iskustvo nam govori da treba postepeno rizik na projektu, zajedno sa odgovarajućim zaključcima o načinu upravljanja projektom, staviti pod kontrolu rukovodioca projekta.

4.1.2. Suština procesa upravljanja rizikom

Upravljanje rizikom, posmatrano kao proces, jedna je od osnova donošenja odluka. Investiranje u novu tehnologiju, zapošljavanje novih ljudi, odabir penzionog plana ili početak marketing kampanje su sve odluke sa neizvesnim ishodima. Rizik je nezaobilazan sve do onog momenta kada ne znamo šta nam budućnost donosi. Kao rezultat toga, sve glavne upravljačke odluke odnose se na izbor koliko veliki rizik preuzeti i kako upravljati ovim rizicima. Upravljanje rizikom retko se jednostavno može opisati. Razumevanje rizika znači sagleda-vanje opsega i verovatnoće mogućih ishoda nameravane akcije.

Prvi korak u procesu upravljanja rizikom je identifi kacija rizika.

Drugi korak u ovom procesu je analiza i procena rizika. Ovaj korak uključuje analizu različitih metoda koje mogu odrediti izlaganje riziku.

Treći korak je stvaranje alternativnih planova za izbegavanje ili smanjenje rizika. Alternativni opseg od neizlaganja, preko selektivnog izlaganja, nekim troškovima za neku zaštitu u neželjenim događajima, do totalnog izlaganja, u kome se potencijalni dobici i gubici zavisno povećavaju.

Nove informacije o događajima utiču na izlaganje riziku. Napori su usmereni na reagovanje na promene u izlaganju riziku. Efektivno upravljanje izlaganju riziku rezultuje različitom pripremljenošču prilikom izlaganja riziku. Menadžeri, koji koriste širok opseg kontigentnih planova i planova odgovarajučih akcija, spremni su da odgovore. Greške o primeni i planu utiču na kvalitet akcije.


Krajnji korak u procesu upravljanja rizikom je evaluacija performansi. Ko-liko tačna je bila dijagnoza i tačnost merenja izlaganju rizika? Koliko su bile korisne metode? Da li su događaji bili iznenađenja? Šta može biti naučeno iz iskustva, i kako se može kvalitet upravljanja rizikom unaprediti? Odgovori na sva ova i mnoga druga pitanja smeštaju se u odgovarajuću bazu podataka, da bi se koristili za buduće slične projekte.

Primena svakog koraka varira od posla do posla, od jednog stila upravljanja do drugog, od vremena do vremena. Slično tome, metode upravljanja rizikom variraju na isti način.

Neka tržišta nude širok skup metoda upravljanja rizikom za brzu, efektivnu upotrebu. Druge situacije daju veoma ograničene mogućnosti za upravljanje izlaganjem riziku.

Na kraju, neki poslovi ne mogu opstati bez formalnih programa upravljanja rizikom, dok drugi poslovi imaju različitu tradiciju i ne obračaju pažnju na upravljanje rizikom.

Prethodno opisani model obuhvata suštinu procesa. Međutim, mnoge situ-acije upravljanja rizikom razlikuju se u implementaciji ovih koraka. Predloženi koncept, koji sledi, uopšteno obuhvata ove razlike. Tako možemo porediti situacije upravljanja rizikom i usvojiti osobine implementacije od jednog pro-grama do drugog.


4.2. PREDLOŽENI KONCEPT ZA UPRAVLJANJE

RIZIKOM PROJEKTA

Kao što je i do sada napominjano, u ovoj knjizi ćemo pokušati da prikažemo novi aspekt upravljanja rizikom do koga se došlo istraživanjem mogućnosti upravljanja rizikom projekta.

Godinama je veliki broj nacionalnih i internacionalnih projekata doživljavao potpuno iscrpljivanje budžeta, imao ozbiljno kašnjenje isporuka i razne ne-dostatke u radu ili kvalitetu isporučenog sistema. Mogućnost unapređenja našeg razumevanja uzročnika rizika u složenim projektima i mogućnost ot-krivanja i kontrole takvih rizika, sačinjava osnovu iz koje potiče ovde opisani koncept upravljanja rizikom. Glavni cilj upravljanja rizikom na projektu jeste da se razvije jedan sistem koji treba da dođe do najveće isplativosti, da proceni i kontroliše sve vrste rizika kojima projekat može biti izložen za vreme svog postojanja. Ovaj koncept će doprineti da se poveća verovatnoća postizanja određenih ciljeva, vezanih za dati projekat. Štaviše, postoji još jedan cilj koji je prilično ambiciozan, a to je da bude sistem upravljanja rizikom za ugovarače, kupce i savetnike u celom periodu postojanja.

Ovaj koncept podržava preventivan prilaz, koji omogućava pravovremeno uviđanje budućih riskantnih scenarija u širokom spektru raznih oblasti, kao i proračun i klasifi kovanje udela tog rizika u ciljevima projekta i kontroli naj-opasnijih izvora rizika.

4.2.1. Prikaz koncepta upravljanja rizikom

Koncept upravljanja rizikom predstavlja neprekidarn proces koji je preventi-van, zasnovan na predviđanju, kontroli i procenjivanju. Jedan od ciljeva primene ovog koncepta je rano otkrivanje rizika i uslova koji prouzrokuju taj rizik, a koji su značajni za dati projekat. Nakon identifi kacije rizika vrši se procena uticaja rizika (odstupanje od prihvatljivog stepena rizika, kompletna slika rizika, itd.) pre i posle donošenja odluke o ublažavanju ili eliminisanju.

Iz ugla odlučivanja, u rizičnim situacijama, ovaj koncept omogućuje da se primeni najviši plan upravljanja rizikom. Proces upravljanja rizikom obezbeđuje jasan opis situacije, kao i mogućnosti sa posledicama koje tim mogućnostima


odgovaraju. Sve u svemu, ne može se zameniti osoba koja odlučuje: rezultati izračunavanja kriterijuma mogu da obuhvataju “najbolje procenjenu” mogućnost, ali osoba koja odlučuje može da se odluči za bilo koju drugu mogućnost. To namo govori, da je osoba koja odlučuje veoma važna, ali da je primena procesa upravljanja rizikom sadržana u koncepcijskom modelu upravljanja rizikom i neophodna za donošenje odluke.

4.2.1.1. Proces upravljanja rizikom

Primena ovog koncepta upravljanja rizikom predstavlja jedan sistematski pristup otkrivanju, procenjivanju i kontrolisanju rizika, vezanih za projekat.

Glavne komponente jednog rizika su njegovi uzroci i sa njima povezane posledice koje se određuju kao odstupanja od datih ciljeva. Praktični razlozi će u svakom slučaju ograničiti broj ciljeva čija je uloga najveća (najveća učestalost i opasnost posledica) i koji mogu da se proračunaju sa razumnim stepenom tačnosti. Da bi se otkrili najvažniji vidovi rizika, istraživanje je posvećeno ispi-tivanju relativne važnosti posledica i uzroka rizika.

Rezultati ovog istraživanja će biti jak argument za preventivno upravljanje, pošto je većina rizika (a naravno i ciljeva) značajna i skupa da bi se menjala, pošto je projekat već defi nisan, ugovor potpisan, a radovi na projektu započeti.

Projekat je jedan živi sistem, jedna organizacija koja se razvija i prilagođava promenljivom okruženju, i ta organizacija će uvek imati nekoliko osnova sa zajedničkim/obostranim i različitim/suprotnim interesima u isto vreme.

Uzimajuci sve to u obzir, koncept upravljanja rizikom, koji se ovde pred-stavlja sastoji se od sledećih podfunkcija:

1. Identifi kacija rizika

2. Analiza i procena rizika

3. Defi nisanje protivmera

4. Raspored protivmera

5. Kontrola rizika

6. Upravljanje informacijama.

Ovi podprocesi mogu se prikazati kao na slici 4.2 koja ustvari predstavlja model upravljanja rizikom.


Slika 4.2. Koncepcijski model upravljanja rizikom

Kao što je prikazano u poglavlju 3. uvek se stavlja akcenat na jedan od pot-procesa upravljanja rizikom. Međutim, takav pristup je vezan za tradicionalno upravljanje rizikom i efi kasan je za projekte koji su velikim delom poznati. Sada već govorimo o projektima koji nose veliki rizik, kako pojedi načne tako i vezane rizike, koji svojom interakcijom mogu da nanesu veliku štetu projektu. Zato novom vremenu i novim uslovima u kojima se odvija projekat moramo izači u susret sa novim konceptom, koji predstavlja jedan proces i ne završava se sve dok se ne realizuje projekat.

Na slici 4.2 možemo da vidimo da je karakter procesa upravljanja rizikom prikazan jednim zatvorenim ciklusom po sistemu povratne veze. Kada govo rimo o povratnoj vezi, vidimo da posle prvog prolaska kroz faze identifi kacije, analize i procene rizika, defi nisanja protivmera, i rasporeda protivmera nikako ne dolazimo do kraja već tada počinje faza kontrole.

Paralelno sa realizacijom projekta vršimo procenu realizacije i kontrolu svih navedenih faza, počev od koraka “raspored protivmera”, preko “procene nakon izvršenja” do “identifi kacije rizika”. Naravno, ovde smo naveli jedan od mogućih prolaza kroz petlju. Pored ovog glavnog ciklusa na slici je prikazan i


jedan broj podciklusa. Ovi podciklusi pokazuju da je npr. moguće da se previde efekti protivmera (pre njihove primene), tako da povratna veza koja počinje od “analize i procene rizika” dozvoljava rangiranje rizika s obzirom na to koliko su kritični, a i povratna veza iz “defi nisanja protivmera” dozvoijava rangiranje protivmera u odnosu na to koliko umanjuju rizik.

Takođe, paralelno sa izvršenjem svih navedenih faza upravljanja rizikom izvršava se i faza upravljanja informacijama. Pod ovom fazom podrazumeva se baza podataka o sličnim završenim projektima čiji nam podaci pomažu prilikom defi nisanja protivmera, npr. strelica sa oba smera nam pokazuje na to da se i prilikom realizacije tekućeg projekta čuvaju informacije o realizovanim poduhvatima, kao iskustvo koje će služiti budučim projektima.

Uz sve to ovaj koncept je zasnovan na sistematskom pristupu upravljanja rizikom, sa velikom dozom fl eksibilnosti prilikom izvođenja svih faza ovog procesa.

Naravno, sa slike možemo videti globalni tok ovog procesa, a svaka faza pojedinačno biće objašnjena u daljim potpoglavljima.

4.2.1.1.1. Identifi kacija rizika

Identifi kacija rizika obuhvata proces utvrđivanja i klasifi kacije svih rizičnih događaja koji, u budućnosti, mogu imati negativan uticaj na projekat koji se realizuje i dovode do gubitaka.

Takođe, prilikom identifi kacije rizika, rukovodilac projekta i rukovodioci sektora u kojima se vrši identifi kacija, moraju voditi računa i o malim rizicima čija interakcija može da dovede do značajnih posledica. Treba napomenuti da, ukupna količina rizika zavisi od međusobnog uticaja čitavog niza događaja.

Identifi kacija rizika vrši se na osnovu iskustva i podataka sa izabranih sličnih projekata kaji su završeni. Izbor se vrši vodeći računa o uslovima u kojima će se realizovati projekat, zahteva kupaca datih ugovorom ili očekivanja kupaca i sličnosti ranijih projekata sa ugovorenim projektom. Da bi se uopšte započeo proces identifi kacije rizika neophodno je izraditi strukturu projekta WBS tehnikom (dijagram stabla).

Metode koje se mogu koristiti prilikom identifi kacije rizika su:

metoda anketiranja ili grupnog i pojedinačnog intervjua, �

brainstoriming metoda, �

metoda uzrok posledica. �


Korišćenjem navedenih metoda dolazimo do skupa identifi kovanih rizika koje možemo klasifi kovati u:

interne, �

eksterne i �

zakonske. �

Interni projektni rizici su oni rizici koji se mogu očekivati unutar projekta. Oni se dalje mogu podeliti na:

netehničke i �

tehničke. �

a) Interni netehnički rizici obuhvataju probleme vezane za vreme, konk-retno za kašnjenje plana i prekoračenje troškova:

Kašnjenje plana može biti, na primer, prouzrokovano: �

problemima u vezi sa kadrovima (npr. nedostatak radne snage), �

obustavom rada, �

problemima sa nabavkom materijala, �

kašnjenjem u isporukama, �

nepredviđenim lokalnim uslovima, �

neadekvatom koordinacijom pojedinih struka, �

neadekvatnom organizacijom upravljanja projektom, �

promenom viših rukovodilaca, itd. �

Prekoračenje troškova može biti, na primer, prouzrokovano: �

odlaganjem rokova (kašnjenje plana), �

strategijskom nabavkom, �

pregovorima o platama, �

neiskustvom radnika, �

reklamacijom ugovarača, �

neadekvatnom procenom spoljnih faktora, itd. �

U interne netehničke rizike možemo smestiti i jedan veoma važan rizik, bez koga bi bilo veoma teško nastaviti sa radom, a to je prekid gotovinskog toka.


b) Interni tehnički rizici su rizični događaji vezani za konstrukciju, odabrana tehnološka rešenja, realizaciju, a ti problemi mogu biti prouzrokovani:

promenom u tehnologiji; �

kvarovima opreme; �

realizacijom: kvaliteta, produktivnosti i pouzdanosti; �

konstrukcijom; �

problemima u eksploataciji, itd. �

Eksterni projektni rizici su oni rizici koji se mogu očekivati zbog uticaja okoline na projekat. Oni se dalje mogu podeliti na:

eksterno nepredvidive i �

eksterno predvidive. �

U eksterno nepredvidive rizike spadaju sledeći događaji:

propisana nepredviđena intervencija vlade države u kojoj se realizuje �projekat, propisima u oblasti snabdevanja repromaterjalom, ekologiji, standardima vezanim za konstrukciju i proizvod, formiranju cena, lokaciji, itd;

prirodne nepogode, sabotaže i vandalizam; �

neuspešno komletiranje ugovorenih obaveza zbog bankrotstva ili ste- �čaja, fi nansijske pomoći za okončanje projekta, itd.

U eksterno predvidive rizike spadaju sledeci događaji:

problemi u vezi sa tržištom (nabavka i cena repromaterjala, konkuren- �cija, krajnja vrednost projekta na tržištu, itd.),

bezbednost i sigurnost ljudi, �

ekološki uticaj, �

društveni uticaj, �

promene valute, �

infl acija, �

porezi, itd. �


Zakonski rizici obuhvataju:

licence, �

patentna prava, �

neispunjavanje ugovora, �

parnica protiv nekog člana, �

viša sila, itd. �

Kao što smo već pomenuli osnov za identifi kaciju rizika je struktura pro-jekta urađena WBS tehnikom. Nakon toga rukovodilac projekta bira metodu koja će se koristiti za identifi kaciju rizika. Pored metode biraju se i razna stručna lica, kompetentna za odgovarajuću oblast unutar projekta, i zajedno sa rukovodiocima odgovarajucih službi vrše identifi kaciju rizika na projektu izabranom metodom.

Identifi kovani rizici, bez obzira na njihovu realnost, klasifi kuju se na:

eksterne projektne rizike, �

interne projektne rizike i �

zakonske projektne rizike �

i upisuju u kolonu 2 “Spisak rizičnih događaja” tabele - 4.1. Klasifi kovanje i upisivanje vrši odeljenje za plan i praćenje. Sada je sve spremno za sledeću fazu, a to je analiza i procena rizika.

Tabela 4.1.

ANALIZA I PROCENA RIZIKA ZA PROJEKAT

- eksterni projektni rizici - zemlja __________________________- interni projektni rizici - zakonski projektni rizici

SPISAK RIZIČNIH DOGAĐAJA

Vrednost faktora rizika

Procena rizičnog događaja

f1 f2 f3uku-pan

Redni broj

Naziv

Vrsta uticajafaktor

fvreme kvalitet kvalitet

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Procena rizičnog

događaja

Vrednost

f

Procena rizičnog

događaja

Vrednost

f

zanemarljiv <20

nizak 20 - 50 zanemarljiv <50

podnošljiv (srednji) 50 - 100 značajan 50 - 200

značajan 100 - 200 kritičan >200

kritičan >200

LEGENDA: - upisati “x” Prilog: PARETO dijagram

u kolone 3,4 i 5

datum:___________ Uradio: Odeljenje za plan i praćenje

Šef: ________________________ Direktor projekta

______________________

4.2.1.1.2. Analiza i procena rizika

Nakon identifi kacije i klasifi kacije rizičnih događaja rukovodilac projek ta, u saradnji sa rukovodiocima odgovarajućih službi, analizira i procenjuje u identifi kovane rizike. Projektni rizici ili “izazivači rizika” defi nisani su kao bilo koji problem koji bi mogao da ugrozi ostvarivanje cilja. Tako su, za svaki cilj, značajni rizici za projekat određeni od strane analitičara, koji može biti rukovodilac projekta i/ili bilo koji stručnjak ili grupa stručnjaka. Onda se pretražuje baza podataka, koja sadrži scenarije rizika. Oni scenariji koji sadrže prethodno određeni rizik odabiraju se i podešavaju tako da budu sastavni deo celokupne slike rizika datog projekta. Lista nevažnih rizika danas sadrži oko 100 različitih rizika u sferi ekonomije, tehnologije, snabdevanja, potreba i pouzdanosti ugovora, organizacije procedura, upravljanja projektima i pro-cesa odlučivanja, komunikacije i saradnje, političke i “ostalih kategorija” koje obuhvataju štrajkove, rat, sabotažu itd.

Analiza rizika predstavlja veoma značajnu fazu procesa upravljanja rizikom u kojoj se dobijaju potrebni podaci o identifi kovanim rizicima na projektu i os-tvarenju projektnih ciljeva. Međutim, analiza je veoma složen postupak u kome se uzimaju u obzir brojni parametri i pojave, o kojima će kasnije biti reči i koristi veliki broj različitih metoda. Ona, normalno, angažuje veliki broj specijalista, znatno vreme i troškove. Uzimajući u obzir ovu činjenicu sprovođenje analize


treba uvek sagledati iz aspekta troškova koje će ona proizvesti i ustanoviti da li je isplativo raditi analizu i do koje dubine treba ići sa analizom. Sagledavanje ušteda koje nam može doneti ova analiza veoma je važno za njenu primenu. Obično se primenjuje i tada je sigurno efi kasna kod visoko rizičnih događaja.

Rizični događaj se meri u odnosu na uzroke (ulazne podatke) i posledice (izračunate podatke), odnosno podaci se sakupljaju za sve promenljive veličine u rizičnom događaju koji zahtevaju ulazne podatke, i događaji se proračunavaju da bi se odredio njihov stepen rizika. Kvantitativna mera rizika može se pret-voriti u jednu subjektivnu skalu sa kategorijama kao što su:

zanemarljiv, �

nizak, �

podnošljiv (srednji), �

značajan i �

kritičan. �

Procene rizika vrše se na sastanku, gde učesnici daju subjektivnu procenu identifi kovanih rizičnih događaja. Procena se vrši na osnovu sledečih kriteri juma koji su dati u tabelama 4.2, 4.3, 4.4. To su:

Kriterijum za procenu verovatnoće pojave rizičnog događaja (Tabela 4.2), �

Kriterijum za procenu uticaja rizičnog događaja na rezultat projekta �(težina greške) (Tabela 4.3);

Kriterijum za procenu verovatnoće otkrivanja greške (Tabela 4.4). �


Tabela 4.2.

Kriterijumi za procenu rizika

A - Kriterijumi za procenu verovatnoce pojave rizičnog događaja

Prognoza mogućeg nastajanja rizičnog događaja verovatnoća pojave greške

Vrednost faktora

rizika

f1Naziv Opis

Zanemarljivane očekuje se �

nije registrovana �1

Mala

može se očekivati veoma �retko

u ranijim projektima nisu �registrovani problemi

2 - 3

Srednja

realno se može očeki vati �pojava greške

u ranijim projektima regis- �trovani su prob lemi ali ne

u većem obimu

4 - 6

Velika

realna je verovatnoća po- �jave greške u većem obimu

u ranijim projektima po- �java je problematična

7 - 8

Kritična

očekuje se skoro sig urno �pojava greške

proces ili postupak je �nepouzdan

očekuje se skoro sig urno �pojava greške

proces ili postupak je �nepouzdan

9 - 10


Tabela 4.3.

Kriterijumi za procenu rizika

Uticaj na rezultat projekta težina greške Vrednost faktora

rizika

f2Naziv Opis

Zanemarljivagreška koja ne utiče na �realizaciju projekta

1

Malagreška koja ne utiče bitno �na realizaciju projekta

2 - 3

Srednja

greška utiče na sledeće �faze aktivnos ti realizacije

projekta (moguća izmena

projekta) a može ali i ne

mora da ugrozi realizaciju

projekta

4 - 6

Velikagreška ugrožava real �izaciju projekta i zahteva

izmenu pro jekta7 - 8

Kritična

greška ugrožava bezbed- �nost

greška dovodi do �narušavanja obavezujućih

propisa

greška uzrokuje velike �štete

9 - 10


Tabela 4.4.

Kriterijumi za procenu verovatnoe otkrivanja greške

Uticaj na rezultat projekta težina greške Vrednost faktora

rizika

f3Naziv Opis

Visoka - Sigumagreška će sigurno biti �otkrivena i odmah otk-

lonjena1

Velikagreška je takve prirode da �će biti otkrivena i otklon-

jena u sledećim fazama2 - 3

Srednja

greška se otktkriva u �narednim fazama rada

od nadzornog organa ili

spoljnog revizora

4 - 6

Malagreška se otkriva u nared- �nim fazama rada i zahteva

obaveštavanje kupca7 - 8

Kritičnagreška koju je otkrio ku- �pac ili nadležni opštinski

organ9 - 10

Kvantifi kovani rizici se porede po ovim kriterijumima prihvatljivosti rizika, i dalje se mogu klasifi kovati na (vidi sliku 4.3):

zanemarljive, �

značajne i �

kritične. �


Slika 4.3.

Da li će se rukovodilac projekta odlučiti za jednu ili drugu klasifi kaciju, zavisi od njegovih afi niteta. Tako u tabeli 4.1 ove knjige imamo dve skale za klasifi kovanje, za koje menadžer može da se odluči.

U tom procesu merenja rizika, mogu se preračunati stepeni rizika za pojedinačne događaje, za jedan cilj ili za kompletnu sliku rizika (sve ciljeve). Ako je procena rizika urađena u odnosu na jedan cilj, koristi se funkcija korisnosti tog datog cilja. Ako je procena rizika urađena u odnosu na čitavu sliku rizika (nekoliko ciljeva), mora se uzeti u obzir relativni značaj svih ciljeva.

Da bi bile upotrebljive, mnoge od ovih metoda zahtevaju da se prikupe i zabeleže kvantitativni i/ili kvalitativni podaci, dobijeni od raznih stručnjaka, koji su uključeni u projekat (vođa projekta, inženjeri, tehnički stručnjaci). Dakle, vidimo da ove informacije mogu biti prikupljane na nekoliko načina:

Postavljanjem jednog radnog tima koji uključuje stručnjake koji �poseduju različite veštine.


Razgovorom sa stručnjacima, postavljanjem različitih pitanja, oslan- �janjem na njihovo iskustvo i popisivanjem pitanja da bi se istražili mogući rizici projekta.

Formiranje baze podataka, koja prikuplja podatke, poznate iz ranije �realizovanih projekata i iz nihovih okuženja.

Primenom navedenih kriterijuma čije su karakteristike opisane u tabelama 4.2, 4.3, 4.4 ovog rada, dobijamo vrednosti faktora rizika f1, f2 i f3.

f1 - prognoza moguceg nastajanja rizičnog događaja - verovatnoća pojave greške,f2 - uticaj na rezultat projekta - težina greške if3 - verovatnoča otkrivanja greške.

Sve se to vrši u zavisnosti od veličine verovatnoće koja može biti:

zanemarljiva, �

mala, �

srednja, �

velika i �

kritična. �

U tabeli 4.2 dati su opisi za prognozu mogućeg nastajanja rizičnog doga-đaja, u tabeli 4.3 opisi mogućih uticaja na rezultat projekta i u tabeli 4.4 opisi verovatnoća otkrivanja greške.

Na osnovu dobijenih vrednosti f1, f2 i f3 koje se unose u kolone 6, 7 i 8, tabele 4.1, vrši se izračunavanje ukupnog faktora rizika za svaki navedeni događaj, po obrascu:

f=f1�f2�f3

izračunata vrednost se upisuje u kolonu 9 iste tabele.

Na osnovu dobijenog ukupnog faktora f i klasifi kacije koja je data u dnu tabele u tabele 4.1 popunjava se kolona 10 - procena rizičnog događaja. Sada se vrši izbor kritičnih događaja za koje će se raditi planovi zaštite i čije će se događanje kontrolisati. Izbor se vrši na jedan od sledeća dva načina, a u za visnosti od broja rizičnih događaja:

iz tabele “Procena rizičnog događaja” (tabela na kraju ukupne tabele �iz tabele 4.1) određuje se da se svi rizici procenjeni, kao “kritičan” i/ili “visok”, obavezno uzimaju kao rizični događaji na projektu, dok se po proceni u taj spisak mogu uključiti i rizici ocenjeni sa “srednji”, o čemu odlučuje rukovodilac projekta;


odabir rizičnih događaja vrši se izradom PARETO dijagrama, ukoliko �je broj identifi kovanih događaja velik. Odabir događaja, u slučaju PARETO dijagrama, vrši se izborom onih rizičnih događaja čiji zbir ukupnog faktora rizika f iznosi 70% 80% od ukupnog zbira f za sve identifi kovane rizične događaje. Iznos procenta određuje rukovodilac projekta.

Nakon primene ovih metoda popunjava se tabela “Rizični događaji za pro-jekat” (tabela 4.5), odnosno unosi nazive izabranih rizičnih događaja (kolona 2) i vrstu uticaja (kolone 3, 4 i 5). Na taj način formiran je spisak rizičnih događaja za konkretni projekat koji nas uvodi u sledeću fazu - defi nisanje protivmera.


Tabela 4.5.


4.2.1.1.3. Defi nisanje protivmera

Treća faza, koja sledi nakon analize i procene rizika, jeste defi nisanje protivmera, koje će se koristiti za ublažavanje negativnih uticaja rizičnih događaja na real-rzaciju projekta. Rukovodilac projekta, zajedno sa rukovodiocima odgovarajućih službi, planira odgovarajuće akcije koje su odbrambenog karaktera, i služe za smanjenje verovatnoće ostvarenja rizičnih događaja koji bi negativno uticali na rezultate projekta. Rizični događaji, za koje će se defi nisati protivmere, dati su u tabeli 4.5 koja je delimično popunjena od strane odeljenja za planiranje, praćenje i kontrolu. Pored popunjenih tabela odeljenje za planiranje, praćenje i kontrolu, koje je u stalnoj vezi sa stručnim licima iz odgovarajuće oblasti unutar projekta, daje predloge i savete rukovodiocu projekta ili nekom odgovoraom licu.

Analizirajući svaki rizik pojedinačno, rukovodstvo se može odlučiti za jednu ili kombinaciju sledećih akcija:

Smanjivanje rizika - � unapred se defi nišu rešenja kojim će se smanjiti-rizik, i u zavisnosti od prirode rizičnog događaja, ta se rešenja mogu odnositi na izradu projektne dokumentacije, izradu specifi kacija, traženi kvalitet projekta ili delova, nabavku, izradu pojedinačnih projektnih planova, i dr.

Prebacivanje rizika - � mogućnost preusmeravanja rizika na drugu stranu ili drugu osobu ugovorom o osiguranju ili defi nisanjem rizika kao ugovorene obaveze. Na primer, sav rizik preduzimača osigurava se polisom na poljima izgradnje nekretnina i drugim inženjerskim rado-vima. Sav rizik izgradnje projekta osigurava se polisom koja označava osiguranje specifi čnih potreba u domenu izgradnje mašina i struktura uključenih u inženjerske radove. U okviru oblasti materijalnih šteta, ove polise pokrivaju fi zičke gubitke (s gledišta izgradnje projekta), strukture, mašina, instalacija, poluinstalacija, pripremu preduzimača i ostala vlasništva za koja preduzimači odgovaraju. Produženje i ograničenje polise mogu se ugovoriti određenim odobrenjima.

Planiranje eventualnosti - � mogućnost da se za rizične događaje za koje sva ponuđena rešenja imaju negativne uticaje na rokove, kvalitet i troškove unapred defi niše način postupanja ako se oni dogode. To podrazumeva izradu dijagrama toka, procedure u kojima je defi nisan redosled aktivnosti sa nosiocima aktivnosti i sa mogučnostima za odstupanje.


Moguće protivmere su određene (neke od njih mogu da budu odabrane sa “iskustvene liste” uzete iz baze podataka), naročito za scenarije kritičnih riz-ika, i njihovo delovanje na očekivani nivo rizika. Protivmere se onda rangiraju na osnovu njihove “korisnosti” ili na osnovu uštede. Analiza osetljivosti, koja utvrđuje koji rizik najviše doprinosi ukupnom riziku, može se obaviti sa ciljem da pomogne u određivanju hitnih protivmera.

Nakon određivanja protivmera ulazi se u novu fazu procesa upravljanja rizikom, a to je raspored protivmera.

4.2.1.1.4. Raspored protivmera

U ovoj fazi uvode se ili raspoređuju one protivmere koje su najvišeg ranga, a važni scenariji rizika i ukupna slika rizika zasnivaju se na očekivanom efektu protivmera. Oni scenariji rizika koji su nejasni ponovo se klasifi kuju. Uvođenje protivmera treba da bude pažljivo isplanirano, naročito način koji će uticati na ljudski rad. Ako uvođenje neke protivmere zahteva promenu rutine ili orga-nizacije rada može se javiti veliki otpor prema toj promeni, a svi napori da se taj napor prevaziđe mogu biti potcenjeni. Početno uvođenje protivmera treba da bude stalno posmatrano da bi se napravila neophodna prilagođavanja, kako bi se izbegli neželjeni efekti sa strane.

Sada se tabela “Raspored protivmera na projektu” koja je data u tabeli 4.5 kompletira, i u zavisnosti od izabranog načina zaštite rukovodilac projekta određuje odgovorno lice za sprovođenje plana zaštite na način koji je defi nisan. Ovo odgovomo lice se nalazi u okviru odeljenja za planiranje, pračenje i kontrolu. U slučaju zaštite, putem planiranja eventualnosti, odgovorno lice je zaduženo i za izradu traženih procedura.

Upravljanje rizikom kreira uobičajno razumevanje konsenzusa realnih i potencijalnih uticaja rizika na projekat. Rezultat je plan akcija fokusiranih na iskorišćenje šansi i smanjenje rizika.

Raspored protivmera je ustvari plan zaštite od rizika na projektu koji nika da ne može biti potpuno kompletiran jer se stalno vrši ponovno odmeravanje daljih identifi kovanih korisnih mogućnosti.

Mogu naknadno da se uvedu preventivne mere za izbegavanje ili smanje nje efekata od rizika ako se identifi kuje novi rizik, a sve se ovo postiže stalnim kruženjem po povratnoj vezi koju smo već opisali.

Raspored protivmera obuhvata, takođe, stvaranje planova kontigencije snalaženja u rizičnim situacijama ako se one dese, transfer rizika na osigu ranika, razmatranje alokacije rizika u ugovorima, regulisanje kontigencijskih troškova i toka rasporeda.


Sve do sada navedene faze predstavljaju jedan kompleksan posao koji radi čitav tim Ijudi sa rukovodiocem projekta na čelu (projektni menadžer). On je ključna ličnost svakog projekta pa sve aktivnosti odeljenja za planiranje, praćenje i kontrolu projekta, kao i drugih odeljenja koja su vezana za projekat, mora on verifi kovati. Tako dolazimo do sledeće faze, a to je faza kontrole.

4.2.1.1.5. Kontrola rizika

Važni rizični događaji i protivmere se nadziru, pošto su njihovi stvarni efekti procenjeni i pošto je proverena ponovna klasifi kacija scenarija rizika. Efekat može biti trenutan ili dugoročniji (kada se započne reorganizacija ili program dokazivanja kvaliteta). Posmatranja mogu da zahtevaju posebne procedure i aktivnosti za skupove podataka. Ponekada se mogu javiti i efekti sa strane, koje je važno nadzirati i procenjivati, da bi se odredio efekat sma-njenja niza rizika. Ako su potrebni neki specijalni načini procenjivanja, važno je da se na vreme konsultuju stručnjaci, tako da se mogu obaviti neophodne pripreme, npr. da se izvrše osnovna posmatranja pre primene date protivmere. Obično če biti potrebno ponavljanje prethodnih koraka analize rizika da bi se upotpunila kompletna slika rizika. Angažovanje menadžmenta je veliko u početnom koraku kada su ciljevi projekta određeni, i kada su kontrola rizika i protivmera utvrđene. Za korake koji su u sredini “analize rizika” i “procene rizika” angažovanje menadžmenta je manje, zbog više tehničke prirode ovih aktivnosti. Odluke ce se ipak morati donositi u okviru ovih srednjih koraka, sada od strane tehničkog osoblja i analitičara, a ne od strane menadžera.

U zavisnosti od vrste i veličine projekta, kontrola će se obavljati na sedam dana, dve nedelje, mesec dana. Kontrolu vrši rukovodilac projekta na osnovu tabele koju mu dostavlja odeljenje za plan i praćenje (tabela 4.6).

U ovoj fazi popunjava se red na kraju tabele 4.6, a to je napomena, koju popunjava rukovodilac projekta. Tu se upisuje mišljenje o efi kasnosti sprove denih mera za ublažavanje ili otklanjanje rizika.

Svi ovi podaci se čuvaju u bazi podataka, a poslužiće kao iskustvo za reali zaciju budućih sličnih projekata. Čuvanje i upravljanje bazom podataka i uopšte informacijama je posebna, ali i poslednja faza procesa upravljanja rizikom.


Tabela 4.6.


4.2.1.1.6. Upravljanje informacijama

Upravljanje informacijama je, pre svega, povezano sa čuvanjem već pos tojecih podataka o riziku, podataka o specifi čnim projektnim rizicima i stvaranju različitih izveštaja (uključujući izveštaje o određenom upravljanju rizikom kompanije). Baza podataka koja se formira sadrži i neke “posebne”, značajne podatke, kao što su informacije dobijene od sistema upravljanja projektima, službenih ispitivanja, neprilagođenog izveštavanja i svih vrsta analiza koje su od nekog značaja. Cilj upravljanja informacijama je da iskoristi postojeće izvore i sistem informacija onako i onoliko koliko je to moguće.

Značajne informacije, korišćene iz baze podataka, moraju biti dopunjene izvorima koji ukazuju na poreklo datih informacija, vreme nastanka, tačnost, proverenost i iscrpnost (kompleksnost, npr. veličina uzorka).

Podaci o rizicima koji su već poznati, smešteni su u biblioteke svih rizika, zajedno sa preduzetim protivmerama. Ove biblioteke povremeno se proširuju i prilagođavaju, na osnovu iskustva sakupljenog iz projekata, na kojima se pri-manjivao koncept upravljanja rizikom.

Podaci o specifi čnim projektnim rizicima obuhvataju liste rizika, scenari ja protivmera izabranih ili utvrđenih za dati projekat, rezultate istraživanja, rangiranja, procenjivanja (npr. odstupanja od prihvatljivog stepena rizika), informacije značajne za raspoređivanje protivmera za otklanjanja rizika. Ove informacije registruju se kada se urade izmene podataka, što omogućuje st-varanje novih izveštaja o upravljanju rizikom za vreme čitavog procesa (npr. na osnovu plana upravljanja rizikom). Izveštaji upravljanja rizikom mogu da obuhvate informacije vezane za prošlost, sadašnjost i budučnost.

Njima upravlja politika kompanije, tako da su forma i sadržaj promenljivi od kompanije do kompanije i od države do države. Bilo kako bilo, objavljivanje standarda i potreba upravljanja rizikom od strane zvaničnih vlasti teži ka jed-instvenom pristupu i smanjenju raznovrsnosti takvih izveštaja.

Još jedno važno obeležje upravljanja rizikom je praćenje rizika i funkcija upozorenja “nadziranje rizika”. Konačni korisnik je obavešten o izvoru nekog događaja ili plana. Obaveštenja prouzrokovana planom su povremeni izveštaji, kao što je izveštaj o mesečnom riziku. Primeri informacija datih od sistema upravljanja projektom ili od strane korisnika, jesu datumi značajni za projekat, a takođe susreti i sastanci vezani za pregled rizika, itd. Primeri informacija, datih od strane sistema jesu krajnji rokovi, okviri za odlučivanje, iz kojih potiču date protivmere, ili procenjivanje kada će se javiti efekat ovih protivmera. Dakle, upravljanje rizičnim vremenom omogućava da rukovodilac usresredi svoju pažnju na važne događaje vezane za rizik, kao i da otkrije protivrečnosti u planu (maksimalno opterećenje).


Dokumentacija procesa upravljanja rizikom može obuhvatati informacije različitih formi, opisujući aktivnosti rizika, odgovornosti, donete odluke, iden-tifi kovanje kritičnih tačaka, itd. Takva dokumentacija može imati veliki značaj kao što je potproizvod projekta upravljanja rizikom, koji je njegov centralni interes. Međutim, ova dokumentacija poslužiće velikom broji korisnih ciljeva sa kojima ce biti usaglašena:

1. Prikaz obrazloženja. Dokumentacija može obezbediti zapisnik koji objašnjava ključne odluke. U nekim industrijama (i za ista zanimanja) ovo može postati veoma važan dokument, ako loše doneta odluka donese i “lošu sreću”.

2. Prisvajanje znanja korporacija. Dokumentacija može obezbediti zapisnik prisvojenog znanja korporacija na način koji je koristan za sledeće projektne timove koji će se baviti sličnim projektom. Ako je jezgro informacije koje stoji iza projekta dostupno onima koji će uraditi drugi projekat, u već pripremljenoj formi, vrednost tih informacija može biti veoma velika. Za pre duzimačke kompanije ove informacije mogu značiti ključ prednosti nad rivalskim fi rmama. Ovakve infor-macije mogu, takođe, biti i osnova za preobuku i individualno učenje alata i osnova za fundamentalna istraživanja.

3. Jasna potreba za podacima. Kad organizacije prvenstveno podržavaju formalni proces upravljanja rizikom do podrobnih podataka je teško doći. Međutim, korišcenje formalnog upravljanja rizikom jasno defi niše prirodu potrebnih podataka, i vodi do sistematičnog skupa podataka i njegovog korišcenja, kao dela dokumentacije procesa. Važnost ovog procesa teška je za razumevanje organizacijama koje nisu prošle kroz proces formalnog upravljanja rizikom, ali se on prepoznaje kao glavna povlastica kod onih koji su učestvovali u takvom procesu.

4.2.2. Elementi koncepta upravljanja rizikom

Pristup upravljanju rizikom refl ektuje i načine njegovog vođenja. Korisnost dokumentacije povezane sa analizom rizika mora se takođe direktno uklopiti u oblik podesan za analizu. Uspešni formalni proces upravljanja rizikom nije vođen jednostavnom željom da se sam proces izmeni, iako to menjanje rizika može biti proizvod samog procesa. Proces je vođen traženjem mogućnosti da se promene osnovni planovi koji će na različite načine isključiti “posvećivanje pažnje” i “kockanje”.


Kaže se da upravljanje rizikom može biti vitalni alat procesa upravljanja projektom, posebno kada se potpuni potencijal kulturnih vrednosti i njegova promena realizuje, i kada je u sve to umešano disfunkcionalno ponašanje i konfuzija ciljeva, očekivanja i obaveza, provizija i izvora kontigencije. Proces instituisanja formalnog upravljanja rizikom na standardne politike korporacija nije bez rizika. Suštinski rizik je takav da poslovna politika može propasti i doneti suvišne troškove, možda zato što je procedura procesa nepodobna i parcijalno adaptirana. Kada se jednom pojave teškoće mogućnost inicijative može biti mučna, otežavajuci rađanje novih inicijativa za formalni proces upravljanja rizikom. Takav rizik i njegove posledice mora ju se prepoznati na vreme, njima se mora upravljati na isti način kao što se to čini i za ostale značajne promene organizacije.

Glavni elementi koncepta upravljanja rizikom prikazani su na slici 4.4, koja sledi. Sa nje možemo videti važnost prisutnosti odeljenja za plan i praćenje u upravljanju rizikom i opšte entitete bez kojih ovaj koncept ne bi bio to što jeste.

Slika 4.4. Elementi koncepta upravljanja rizikom


Sa slike možemo videti interakciju svih važnih entiteta sa odeljenjem za planiranje, praćenje i kontrolu. Stručnjaci i baza podataka, zasnovana na iskustvu, ukazuju nam na znanje o već realizovanim sličnim projektima, koje je ili smešteno u postojeću bazu u obliku pogodnom za korišćenje, ili je to znanje stručnjaka koji su kompetentni za odgovarajuću oblast unutar projekta. Ovi stručnjaci koje konsultuje odeljenje za planiranje, praćenje i kontrolu su eksperti koji imaju iskustvo u realizaciji sličnih projekata, a naročito za oblast identifi kacije i kvantifi kacije (procene) rizika.

Oni daju savete, primedbe, ali učestvuju i u samom procesu identifi kacije i procene rizika, metodom koja je već navedena.

Povratna strelica odeljenja za planiranje, praćenje i kontrolu, vezana konk-retno za ovaj element, pokazuje nam da se u tom smeru kreću pitanja i dileme upućene stručnjacima, kao i stečeno iskustvo u iealizaciju trenutnog projekta koje se upisuje u bazu podataka (naravno nakon određenog vremen skog perioda). Procedure i metode koje se koriste već su opisane u prethod nim poglavljima, ali je neophodno istaći njihov značaj, pa se prikazuju kao poseban element. Odabir metode koja će se koristiti zavisi od situacije do situacije, ali zavisi i od afi niteta odgovornog lica za odabir metode.

Kao što smo već i pokazali, veoma je važno koristiti računare i odgovara jući softver u upravljanju projektom. Kako je upravljanje rizikom jedan od potprocesa upravljanja projektom, korišćenje računara se i ovde podrazumeva. Obrada podataka i vršenje proračuna, kao i koriščenje baze podataka, osnovne su operacije koje se obavljaju na računaru. Pored toga, veoma važna operacija je pračenje realizacije projekta i vršenje analiza. Sve u svemu, primena računara u upravljanju rizikom je u današnje vreme neophodna i bez toga se ne može razmišljati o početku realizacije bilo kakvog projekta.

Povratak podataka je element koji je takođe vezan za odeljenja za planiranje, praćenje i kontrolu, i podrazumeva interakciju sa ostalim odeljenjima za up-ravljanje projektom. Pošto znamo da nijedno odeljenje ne može da funkcioniše nezavisno od drugih odeljenja koja su uključena u realizaciju projekta važnost ovog elementa nije sporna. On omogućava protok podataka između odeljenja, kao i konsultaciju među odeljenjima.

Baza podataka o projektu, direktno vezana za odeljenja za planiranje, praćenje i kontrolu, jeste baza o svim relevantnim podacima koji prate projekat koji je u toku. To su podaci o planiranom vremenu, troškovima i resursima, kao bitnim elementima projekta, ali i o svim ostalim događajima vezanim za projekat. Ovu bazu podataka, naravno, koriste sva ostala odeljenja vezana za projekat.


Povezujuci sve navedene elemente u jednu proceduru, odeljenje za plan i praćenje usmerava sve podatke i potrebnu dokumentaciju ka rukovodiocu projekta ili nekom odgovomom licu.

Ono daje preporuke i kritike rukovodiocu projekta o eventualnim budućim događajima, kao i relevantne podatke vezane za rizik i realizaciju projekta. Na osnovu svega ovoga možemo videti značaj odeljenja za planiranje, praćenje i kontrolu, koje obavlja sve operativne poslove i pruža veliku pomoć odgovornim licima i rukovodiocu projekta.

Na kraju možemo konstatovati da su glavne prednosti ovog koncepta sledeće:

Vodi boljoj kontroli ciljeva tehničkih specifi kacija, cena i vremena, �preko sistematske analize, i/ili procenjivanja rizika, koja vode do njihovog poboljšanja ili preispitivanja.

Omogućuje nagomilavanje iskustava, akumuliranje znanja i izgradnju �BP o okruženju,

Dozvoljavaja rangiranje rizika i to ne na jednoličan način. �

Konstituiše zanimljivu vežbu kolektivnog mišljenja i često se koristi �kao okvir za mobilisanje radnih timova stručnjaka

Doprinosi unapređenju komunikacija između različitih učesnika �projekta, koji se odnosi na posao koji treba obaviti.

Teži da bude osmišljena za određenu fi rmu ili industriju i druge pred- �nosti koje značajno utiču na efi kasnu realizaciju projekta.

POGLAVLJE 5

Primer upravljanja rizikom

na projektu

Sadržaj:

5.1. Primena koncepta upravljanja rizikom na projektu

5.2. Koncept upravljanja rizikom: Identifi kacija rizika

5.3. Koncept upravljanja rizikom: Analiza i procena rizika

5.4. Koncept upravljanja rizikom: Defi nisanje protivmera

5.5. Koncept upravljanja rizikom: Raspored protivmera

5.6. Koncept upravljanja rizikom: Kontrola rizika

5.7. Koncept upravljanja rizikom: Upravljanje informacijama

5.8. Analiza primenjenog koncepta upravljnja rizikom projekta

109Primer upravljanja rizikom na projektu

Upravljanje projektom je koncept koji predstavlja sintezu prethodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijih programa i projekata, tako da su oslonci koncepta - ranije razvijene i u praksi poznate metode organizacije, planiranja i kontrole. Koncept se, uopšteno gledano, bazira na postupku uspostavljanja takve oraganizacione forme koja omogucava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efi kasnu realizaciju projekta, odnosno omogućava najefi kasnije korišćenje raspoloživih metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije odnosnog projekta.

Treba reći da je upravljanje projektima veština usmeravanja i koordinacije ljudskih i materjalnih resursa kroz život projekta, pomoću savremenih metoda rukovođenja, da bi se postigli unapred zacrtani ciljevi u okviru obima aktivnosti, troškova, vremena i kvaliteta.42

Kada spomenemo termin rizik, prva asocijacija nam je nešto iz svakod-nevnog života. Međutim, danas, kada spomenemo neki poslovni projekat koji kada se realizuje treba da proizvede nešto novo, moramo da pomislimo na rizik koji ga prati. Rizik je ustvari nepredviđen događaj koji ce se desiti u budućnosti. On je zato veoma važan, jer je vezan za budućnost, a naročito za buduće odvijanje projekta i može veoma nepovoljno da utiče na njega. Pored rizika moramo da pomenemo i neizvesnost koja prati buduće događaje i tesno je povezana sa rizikom.

Koncept upravljanja rizikom na projektu će u ovom poglavlju biti pred stavljen na jednom konkretnom projektu. Ovaj koncept podržava preventivan prilaz, koji omogućava pravovremeno uviđanje rizika i kasnijih riskantnih scenarija u širokom spektru raznih oblasti, kao i proračun i klasifi kovanje udela tog rizika u ciljevima projekta, i kontrolu najopasnijih izvora rizika. Jedan informacioni model upravljanja sadrži alate neophodne za nadzor rizika i kontroliše rad i obezbeđuje podatke sakupljene istraživanjem. Upravljanje informacijama je uključena i funkcija riskantnog vremena, što usmerava menadžerovu pažnju na one rizike koji moraju da se nadgledaju ili spreče.

Na osnovu teorijskih pristupa za upravljanje projektima i upravljanje riz-ikom, iznetih u prethodnim poglavljima, kao i na osnovu iskustava i zahteva koje domaći partneri nameću pri ugovaranju i realizaciji projekata, iskristalisao se koncept za upravljanje rizikom koji je u prethodnom poglavlju prezentovan, a sada će biti pokazan na primeru.



Da bi se sproveo koncept upravljanja rizikom koji će biti pokazan, moraju se dati pretpostavke za primenu ovog koncepta, o stanju svih ostalih funkcija i matične fi rme u kojoj se primenjuje ovaj koncept. Iz toga možemo videti da funkcija upravljanja rizikom nije nezavisna, vec naprotiv zavisi od svih ostalih navedenih funkcija. Ove pretpostavke će biti date u okviru sledećih paragrafa, gde će se razmatrati konkretna primena koncepta upravljanja rizikom.

U cilju racionalnog i efi kasnog poslovanja potrebno je sistematično i or-ganizovano krenuti sa primenom koncepta upravljanja projektom, a u okviru njega primeniti koncept upravljanja rizikom.

Projektnom timu prezentovan je koncept upravljanja rizikom koga su se oni pridržavali za vreme realizacije projekta sarađujući sa odeljenjem za planiranje, praćenje i kontrolu projekta koje je formirano kao deo projektnog tima.

Nijedan projekat nije imun na neuspeh i, štaviše, mnogi eminentni svetski autori u oblasti upravljanja projektom ističu da se ni jedan program ne spro-vodi u celosti baš kao što je na početku planiran. Rukovodioci projekta moraju blagovremeno identifi kovati potencijalne rizike (rizik ostvarenja vre menskog plana, fi nansijskog plana, kontrole izmena, loše izvedenih radova i slično), i sprečiti njihovo pojavljivanje ili preduzeti mere za njihovo prevazilaženje. Ako se ne postigne eliminisanje negativnih efekata po projekat, potrebno je nastojati da se oni u što većoj meri ublaže.

Pažljiva analiza može pokazati da ima nekoliko osnovnih rizika koji mogu izazvati neuspešnu realizaciju projekta. Pošto se ovi rizici mogu pojaviti u različitim oblicima, i mogu biti drugačije nazvani u različitim sredinama, izgleda da razloga za neuspeh projekta ima mnogo više. Takođe, veličina rizika je različita iz aspekta investitora i aspekta izvođača (ugovarača).

Najznačajniji rizici viđeni iz ugla i/ili investitora i/ili izvođača na ovom projektu, iz globalnog aspekta su sledeći:

potcenjivanje kompleksnosti projekta; �korišćenje neispitanog materijala;. �visoka složenost sistema; �nepotpuni podaci o potrebama; �neadekvatna komunikacija unutar preduzeća; �nedostatak informacija; �nerealni podaci o potrebama (preambiciozni ili sa prevelikom toleran- �cijom);

neobuhvatnost upravljanja najznačajnijim projektnim elementima; �preovladavanje politike (ograničenje u izvozu, smanjenje budžeta, �stopiranje ili ograničenje projekta);


umanjena sposobnost ugovaranja od strane dobavljača; �suprostavljani interesi između pojedinaca i projekta; �očekivanja izvođača i investitora su različita; �taktička ponuda (npr. nerealno niska cena, prenatrpan plan); �preveliko oslanjanje na “svemoćnost” računara; �nejasna dodela odgovornosti u okviru projekta; �neuspešna primena plana; �nedovoljno jasno defi nisani kriterijumi za ocenu uspešnosti pro- �jekta;

nedostatak planova ili neodgovarajući planovi; �odgovarajuća sredstva odlučivanja (metode i sredstva upravljanja �rizikom nisu korišćena/korišćena su);

nesigurne budžetske situacije (npr. nekompletno fi nansiranje); �nova/napredna (nedokazana) sredstva i oprema; �neusaglašenost stavova izvođača i investitora o zajedničkom us- �pehu;

problem međusobnog preklapanja/udruživanja zahvaljujuci mogućim �nespornim tehničkim elementima;

lični konfl ikti; �postojanje loše atmosfere između uključenih osoba; �nedostatak liderstva kod projektnog menadžera, itd. �

Ovo su neki osnovni rizici koji se najčešče pojavljuju na projektima. Potrebno je imati na umu da, ako razvijene zenilje mogu sebi dozvoliti i neke neuspehe ove prirode (njihove ekonomije će to nadomestiti uspesima u drugim oblas-tima), u ostalim zemljama će svaki neuspešno realizovan složeniji poduhvat imati teže posledice na njihove nacionalne ekonomije i time kod svake stvoriti još vecć zaostajanje od razvijenih zemalja.

Preduzeća, koja pretenduju da se bave izvođenjem projekata, moraju uvažavati pozitivna svetska iskustva, izvršiti standardizaciju postupka upravljanja projektima u skladu sa sopstvenim uslovima poslovanja i stalno poboljšavati takvu metodologiju rada. Zahtevi serije standarda ISO 9000 moraju se svakako moraju uvažavati. Navedeni pristup nameće se kao imperativ u toku stvaranja tržišne ekonomije u sopstvenoj zemlji, a izlazak na strano tržište samo ističe hitnost potpunog usvajanja savremenog načina upravljanja projektima, sa čime, naravno, i upravljanje rizikom, koristeći pri tome softvere, napravljene u tu svrhu.


5.1. PRIMENA KONCEPTA UPRAVLJANJA

RIZIKOM NA PROJEKTU

Ovaj koncept podržava preventivan prilaz, koji omogućava pravovremeno uviđanje budućih riskantnih scenarija u širokom spektru raznih oblasti, kao i proračun i klasifi kovanje udela tog rizika u ciljevima projekta, i kontrolu na-jopasnijih izvora rizika. Jedan model upravljanja informacijama sadrži alate neophodne za nadzor rizika i kontroliše rad i obezbeđuje podatke saku pljene istraživanjem. Ovi podaci će se stalno modernizovati zahvaljujuci iskustvu stečenom upotrebom koncepta upravljanja rizikom projektima. U upravljanje informacijama uključena je i funkcija riskantnog vremena, riskantnih troškova i riskantnog kvaliteta, što usmerava menadžerovu pažnju na one rizike koji moraju da se nadgledaju ili spreče.

Koncept upravljanja rizikom na ovom projektu je preventivan, zasnovan na predviđanju, kontroli i procenjivanju, kao jednom neprekidnom procesu koji se stalno ponavlja. Jedan od ciljeva primene ovog koncepta jeste rano otkrivanje rizika i uslova koji prouzrokuju taj rizik, a koji su značajni za projekat. Nakon identifi kacije rizika procennjuje se uticaj rizika (odstupanje od prihvatljivog stepena rizika, kompletna slika rizika, itd.), pre i posle donošenja odluke o ublažavanju ili eliminisanju.

Primena ovog koncepta upravljanja rizikom predstavlja jedan sistematski pristup otkrivanju, procenjivanju i kontrolisanju rizika vezanih za projekat.

Glavne komponente jednog rizika su njegovi uzroci i s njima povezane pos-ledice koje se određuju kao odstupanja od datih ciljeva. Praktični razlozi će, u svakom slučaju ograničiti broj ciljeva čija je uloga najveća (najveća učestalost i opasnost posledica) i koji mogu da se proračunaju sa razumnim stepenom tačnosti.

Uzimajući sve to u obzir, koncept upravljanja rizikom na ovom projektu sastojao se od sledećih faza:

1. Identifi kacija rizika

2. Analiza i procena rizika

3. Defi nisanje protivmera

4. Raspored protivmera

5. Kontrola rizika

6. Upravljanje informacijama.


5.2. IDENTIFIKACIJA RIZIKA

Identifi kacija rizika obuhvata proces utvrđivanja i klasifi kacije svih rizičnih djogađaja koji, u budućnosti, mogu imati negativan uticaj na projekat koji se realizuje i dovode do gubitaka.

Identifi kacija rizika vršena je na osnovu iskustava i podataka sa izabranih sličnih projekata koji su završeni.

Izbor se vršio vodeci računa o uslovima u kojima će se realizovati projekat, zahteva investitora predviđenih ugovorom ili očekivanja investitora i sličnosti ranijih projekata sa ovim projektom. Da bi se, uopšte, započeo proces identi fi kacije rizika neophodno je izgraditi strukturu projekta WBS tehnikom (dijag-ram stabla). Kako identifi kaciji rizika prethode faze izrade globalnih planova (koji se tek nakon procene rizika razmatraju i usvajaju), uvid u celokupan projekat je olakšan. Pored izrađenih globalnih planova projekta koriste se i pregledi izvođenja prethodnih sličnih projekata. Identifi kacija rizika se vrši za sve planirane procese (vreme, kvalitet, troškovi, komunikacija, itd.).

Potproces identifi kacije kao neodvojivi deo procesa upravljanja rizikom se može videti na sledecoj slici (slika 5.1).

Slika 5.1. Faza identifi kacije rizika


Rukovodilac projekta je vršio izbor metoda koje će se koristiti za identi-fi kaciju rizika na projektu, a koje su već navedene u prethodnom poglavlju. Ovaj proces je uključio stručnjake koji su već radili na sličnim projektima. Tako se došlo do vešeg broja identifi kovanih rizika koji nisu klasifi kovani, a koji se mogu pojaviti na ovom projektu, i to:

potcenjivanje kompleksnosti projekta; �

neadekvatna organizacija upravljanja projektom; �

nedostatak radne snage; �

obustava rada; �

izrada investiciono - tehničke dokumentacije; �

ugovaranje opreme i potrebnog materijala za izvođenje radova; �

izrada i isporuka opreme i materijala; �

građevinski i infrastrukturni radovi; �

montaža opreme; �

montaža i povezivanje cevovodnog razvoda; �

montaža platformi i penjalica; �

montaža rezervoara; �

montaža elektroopreme u trafostanicama; �

montaža rasvetnih tela; �

izrada i montaža nosača za opremu za merenje i regulaciju; �

montaža regala za kablove za merenje i regulaciju; �

elektroradovi; �

MRO radovi; �

AKZ zaštita postrojenja; �

ispitivanje, proba i prijem objekata; �

obuka kadrova; �

probni rad i dokazivanje parametara; �

problemi sa nabavkom materijala; �

kašnjenje u isporukama; �

nepredviđeni lokalni uslovi; �

neadekvatna konstrukcija; �

neadekvatna koordinacija pojedinih struka; �

promena viših rukovodilaca; �


korišcenje neispitanog materijala; �

visoka složenost sistema; �

nepotpuni podaci o potrebama; �

neadekvatna komunikacija unutar kompanije; �

nedostatak informacija; �

nerealni podaci o potrebama (preambiciozni ili sa prevelikom tole- �rancijom);

odlaganje rokova (kašnjenje plana); �

pregovori o platama; �

reklamacija ugovarača; �

neobuhvatnost upravljanja najznačajnijim projektnim elementima; �

umanjena sposobnost ugovaranja od strane dobavljača; �

očekivanja izvođača i investitora su različita; �

kvarovi opreme; �

konstrukcija; �

prirodne nepogode, sabotaže i vandalizam; �

problemi u vezi sa tržištem (nabavka i cena repromaterjala, konkuren- �cija, krajnja vrednost projekta na tržištu, itd.)

ekološki uticaj; �

infl acija; �

licence; �

parnica protiv nekog člana; �

viša sila; �

preveliko oslanjanje na “svemoćnost” računara; �

nejasna dodela odgovomosti u okviru projekta; �

promena zakonskih propisa; �

nedovoljno jasno defi nisani kriterijumi za ocenu uspešnosti projekta; �

odgovarajuća sredstva odlučivanja (metode i sredstva upravljanja �rizikom nisu korišćena/korišćena su);

nova/napredna (nedokazana) sredstva i oprema; �

lični konfl ikti; �

nedostatak liderstva kod projektnog menadžera. �


U cilju što efi kasnijeg prikaza koncepta upravljanja rizikom na projektu, od svih navedenih rizika izabrana je manja grupa rizika koja je klasifi kovana u:

Inteme projektne rizike �

tehnički rizici; �

netehnički rizici; �

Eksterne projektne rizike �

predvidivi rizici; �

nepredvidivi rizici; �

Zakonski projektni rizici. �

Interni netehnički rizici obuhvataju probleme vezane za vreme, konkretno za kašnjenje plana i troškove - prekoračenje troškova to su:

nedostatak radne snage; �

kašnjenje u isporukama; �

odlaganje rokova (kašnjenje plana). �

Interni tehnički rizici su rizični događaji vezani za konstrukciju, odabrana tehnološka rešenja, realizaciju, a ti problemi mogu biti:

problemi sa montažom opreme; �

problemi sa elekrtoradovima; �

kvarovi opreme; �

realizacija: kvaliteta, produktivnosti i pouzdanosti. �

U eksterno predvidive rizike spadaju sledeći događaji:

problemi u vezi sa tržištem (nabavka i cena repromaterijala); �

konkurencija, krajnja vrednost projekta na tržištu itd; �

ekološki uticaj; �

bezbednost i sigurnost ljudi; �

infl acija. �

U zakonske projektne rizike spada:

neispunjenje ugovora; �

promena zakonskih propisa. �


Identifi kovani i klasifi kovani rizici upisuju se u kolonu 2 “Spisak rizičnih događaja”. Klasifi kovanje i upisivanje vrši odeljenje za planiranje, praćenje i kontrolu. Primer popunjene tabele je prikazan u okviru tabele 5.1.

Tabela 5.1.


- eksterni projektni rizici - zemlja __________________________

- interni projektni rizici

- zakonski projektni rizici

SPISAK RIZIČNIH DOGAĐAJAVrednost faktora rizika

Procena

rizičnog

događaja

f1 f2 f3 ukupan

Redni

brojNaziv

Vrsta uticaja faktor


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

01

02

03

04

05

06

07

08

09

1011

12

13

1415

16

17

Nedostatak radne

snage

Kašnjenje u isporu-

kama

Odlaganje rokova

Problemi sa

montažom opreme

Problemi sa elektro

radovima

Kvarovi opreme

Realizacija: kvaliteta,

produktivnosti i pouz-

danosti

Neuspešno komple-

tiranje ugovorenih

obaveza

Problemi u vezi sa

tržištem

Ekološki uticaj

Neispunjenje ugovora

Preovladavanje

politike

Odbijanje isporučioca

da isporuči opremu

Prirodne nepogode

Bezbednost i sigurnost

ljudi

Infl acija

Promena zakonskih

propisa

xxxx

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

xx

x

x

x

x

x

x

x

xx


LEGENDA: - upisati “x”

u kolone 3,4 i 5



______________________

A sada prelazimo na sledeću fazu, a to je analiza i procena rizika.


5.3. ANALIZA I PROCENA RIZIKA

Nakon identifi kacije i klasifi kacije rizičnih događaja rukovodilac projekta u saradnji sa rukovodiocima odgovarajućih službi, analizira i procenjuje iden-tifi kovane rizike. Projektni rizici ili “izazivači rizika” defi nisani su kao bilo koji problem koji bi mogao da ugrozi ostvarivanje cilja.

Analiza rizika predstavlja veoma značajnu fazu procesa upravljanja rizikom, u kojoj se dobijaju potrebni podaci, vezani za identifi kovane rizike na projektu i ostvarenje projektnih ciljeva. Analiza rizika angažuje određeni broj specijalista, znatno vreme i troškove. Uzimajuci u obzir ovu činjenicu sprovođenje analize treba uvek sagledati iz aspekta troškova koje će ona proizvesti i ustanoviti da li je isplativo raditi analizu i do koje dubine treba ići sa analizom. Sagledavanje ušteda koje nam može doneti ova analiza je veoma važno za njenu primenu. Obično se primenjuje i tada je sigurno efi kasna, kod visoko rizičnih događaja. Na slici 5.2 može se videti faza Analize i procene rizika u okviru procesa up-ravljanja rizikom.

Slika 5.2. Faza analize i procene rizika


Kvantitativna mera rizika na projektu dobijena je preko jedne subjektivne skale sa kategorijama, kao što su:

zanemarljiv, �

nizak, �

podnošljiv (srednji); �

značajan i �

kritičan. �

Pored ove klasifi kacije, koja je navedena, postoji još jedna navedena u prethodnom poglavlju. Da li će se rukovodilac projekta odlučiti za jednu ili drugu klasifi kaciju zavisi od njegovih afi niteta. Tako u tabeli 4.1 (predhodno poglavlje) imamo dve skale za klasifi kovanje, za koje rukovodilac projekta može da se odluči.

Procena rizika vršena je na sastanku, gde su učesnici dali subjektivnu pro cenu identifi kovanih rizičnih događaja. Procena je vršena na osnovu kriteri juma koji su prikazani u tabelama 4.2, 4.3, 4.4.

Primenom navedenih kriterijuma čije su karakteristike opisane u poglavlju 4, dobijamo vrednosti faktora rizika fl , f2 i f3. Sve se to vrši u zavisnosti od veličine verovatnoće koja može biti:

zanemarljiva �

mala �

srednja �

velika i �

kritična. �

Na osnovu dobijenih vrednosti fl , f2 i f3 koje se unose u kolone 6, 7 i 8, ta-bele priloga 1, vrši se izračunavanje ukupnog faktora rizika za svaki navedeni događaj, po obrascu:

f=f1 � f2 � f3.

Izračunata vrednost se upisuje u kolonu 9 iste tabele.

Na osnovu dobijenog ukupnog faktora f i klasifi kacije koja je data u dnu tabele u prilogu 1 popunjava se kolona 10 - procena rizičnog događaja. Sve ovo do sada rečeno može se videti u tabeli 5.2.


Tabela 5.2.


- eksterni projektni rizici - zemlja __________________________

- interni projektni rizici

- zakonski projektni rizici

SPISAK RIZIČNIH DOGAĐAJAVrednost faktora rizika

Procena

rizičnog

događaja

f1 f2 f3 ukupan

Redni

brojNaziv

Vrsta uticaja faktor


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

01

02

03

04

05

06

07

08

09

1011

12

13

1415

16

17

Nedostatak radne

snage

Kašnjenje u isporu-

kama

Odlaganje rokova

Problemi sa

montažom opreme

Problemi sa elektro

radovima

Kvarovi opreme

Realizacija: kvaliteta,

produktivnosti i pouz-

danosti

Neuspešno komple-

tiranje ugovorenih

obaveza

Problemi u vezi sa

tržištem

Ekološki uticaj

Neispunjenje ugovora

Preovladavanje

politike

Odbijanje isporučioca

da isporuči opremu

Prirodne nepogode

Bezbednost i sigurnost

ljudi

Infl acija

Promena zakonskih

propisa

x

xxx

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

xx

x

x

x

xxx

5

7

585

42

2

452

7

4

2

476

7

8

657

79

10

81010

9

5

9

499

2

8

873

77

8

857

7

4

8

737

70

448

240280105

196126

160

256250140

441

80

144

112189378

srednji

kritičan

kritičankritičanznačajan

značajanznačajan

značajan

kritičankritičanznačajan

kritičan

srednji

značajan

značajanznačajankritičan


LEGENDA: - upisati “x”

u kolone 3,4 i 5



______________________

Sada se vrši izbor kritičnih događaja za koje će se raditi planovi zaštite i čije će se događanje kontrolisati. Izbor se vrši na sledeći način:

Iz tabele “Procena rizičnog događaja” određuju se svi rizici proce- �njeni kao “kritičan” i/ili “visok” koji se obavezno uzimaju kao rizični događaji na projektu, dok se po proceni u taj spisak mogu uključiti i rizici ocenjeni sa “srednji” o čemu odlučuje rukovodilac projekta,

Nakon primene ovih metoda popunjava se tabela “Rizični događaji za pro-jekat”, tj. unose se nazivi izabranih rizičnih događaja (kolona 2) i vrsta uticaja (kolone 3, 4 i 5). To se može videti u tabeli 5.3.


Tabela 5.3.


Na taj način formiran je spisak rizičnih događaja za konkretni projekat koji nas uvodi u sledeću fazu - defi nisanje protivmera.

5.4. DEFINISANJE PROTIVMERA

Treća faza, koja sledi nakon analize i procene rizika, jeste defi nisanje pro-tivmera, koje će se koristiti za ublažavanje negativnih uticaja rizičnih događaja na realizaciju projekta. Rukovodilac projekta, zajedno sa rukovodiocima odgovarajućih službi, planira odgovarajuće akcije odbrambenog karaktera, kojima bi se smanjila verovatnoća ostvarenja rizičnih događaja i negativno bi uticali na rezultate projekta. Rizični događaji za koje će se defi nisati protivmere su prikazani u tabeli 5.3, koja je delimično popunilo u prethodnom koraku odeljenje za planiranje, paraćenje i kontrolu projekta. Pored popunjavanja tabela odeljenje za planiranje, paraćenje i kontrolu projekta, koje je u stalnoj vezi sa stručnim licima iz odgovarajuće oblasti unutar projekta, daje predloge i savete rukovodiocu projekta ili nekom drugom odgovomom licu. Na slici 5.3 može se videti potproces Defi nisanje protivmera u okviru proce sa upravljanja rizikom.

Slika 5.3. Faza defi nisanja protivmera


Sada, analizirajući svaki rizik pojedinačno, rukovodstvo se može odlučiti za jednu, od sledećih akcija ili njihovu kombinaciju:

smanjivajne rizika, �

prebacivanje rizika, �

planiranje eventualnosti. �

Primena navedenih akcija može se videti u tabeli 5.4.


Tabela 5.4.


5.5. RASPORED PROTIVMERA

U ovoj fazi uvode se ili raspoređuju one protivmere koje su najvišeg ranga, a važni scenariji rizika i ukupna slika rizika zasnivaju se očekivanom efektu protivmera. Uvođenje protivmera treba da bude pažljivo isplanirano, naročito na način koji će uticati na ljudski rad. Ako uvođenje neke protivmere zahteva promenu rutine ili organizacije rada može se javiti veliki otpor prema toj promeni, a svi napori da se taj problem prevaziđe mogu biti potcenjeni. Početno uvođenje protivmera treba da bude stalno posmatrano da bi se napravila neophodna prilagođavanja kako bi se izbegli neželjeni efekti sa strane. Raspored protivmera je ustvari plan zaštite od rizika na projektu koji nikada ne može biti potpuno kompletiran jer se stalno vrši ponovno odmera vanje daljih identifi kovanih korisnih altemativa. Na slici 5.4 može se videti faza Rasporeda protivmera u okviru procesa upravljanja rizikom.

Slika 5.4. Faza rasporeda protivmera

Na slici se vidi da se mogu naknadno uvesti preventivne mere za izbega vanje ili smanjenje efekata od rizika, ako se identifi kuje novi rizik, a sve se ovo postiže stalnim kruženjem po povratnoj petlji koja je već opisana.


Raspored protivmera, takođe obuhvata stvaranje planova kontingencije snalaženja u rizičnim situacijama ako se one dese, transfer rizika na osigu-ranika, razmatranje alokacije rizika u ugovorima, regulisanje kontingencijskih troškova i načina rasporeda.

Sve faze do sada navedene predstavljaju jedan kompleksan posao koji radi čitav tim Ijudi, sa rukovodiocem projekta na čelu. On je ključna ličnost svakog projekta, pa sve aktivnosti odeljenja za planiranje, praćenje i kontrolu projekta, kao i drugih odeljenja koja su u vezi sa radom na projektu, moraju biti veri-fi kovane sa njegove strane.

5.6. KONTROLA RIZIKA

Važni rizični događaji i protivmere su nadzirani, pošto su njihovi stvarni efekti procenjeni i proverena ponovna klasifi kacija scenarija rizika. Efekat može biti trenutan ili dugoročniji (kada se započne reorganizacija ili program dokazivanja kvaliteta). Posmatranja mogu da zahtevaju posebne procedure i aktivnosti za određenje podataka. Ponekad se javljao i uticaj sa strane, koji je bilo potrebno nadzirati i procenjivati, da bi se odredio efekat smanjenja rizika. Ako su potrebni neki specijalni načini procenjivanja, važno je da se na vreme konsultuju stručnjaci, tak da se mogu obaviti neophodne pripreme, npr. da se izvrše osnovna posmatranja pre primene date protivmere. Obično će biti potrebno ponavljanje prethodnih koraka analize rizika da bi se upotpunila kompletna slika rizika.

Angažovanje menadžmenta je bilo veliko u početnom koraku kada su ciljevi projekta određeni, i kada su kontrola rizika i protivmere utvrđene. Za korake koji su u sredini “analize rizika” i “procene rizika” angažovanje menadžmenta bilo je manje, zbog tehničke prirode ovih aktivnosti. Na slici 5.5 može se videti faza Kontrole i praćenja realizacije projekta u okviru procesa upravljanja rizi-kom, a prikazan je kao samostalni objekat koji je povezan sa već pomenutim fazama.


Slika 5.5. Faza kontrole i praćenja realizacije projekta

U zavisnosti od vrste rizičnog događaja kontrola se vrši na sedam dana, dve nedelje, mesec dana. Kontrolu vrši rukovodilac projekta na osnovu tabele koju mu dostavlja odeljenje za planiranje, praćenje i kontrolu projekta.

U ovoj fazi popunjava se red na kraju tabele 5.5, a to je napomena, koju popunjava rukovodilac projekta. Tu se upisuje mišljenje o efi kasnosti sprove denih mera za ublažavanje ili otklanjanje rizika.


Tabela 5.5.


Svi ovi podaci čuvaju se u bazi podataka, a za dalji rad poslužiće kao iskustvo za realizaciju budućih sličnih projekata. Čuvanje i upravljanje bazom podataka i uopšte informacijama je posebna, ali i poslednja faza proce sa upravljanja rizikom.

5.7. UPRAVLJANJE INFORMACIJAMA

Upravljanje informacijama na ovom projektu, pre svega, bilo je u vezi sa za čuvanjem već postojećih podataka o riziku, podataka o specifi čnim projekt-nim rizicima i stvaranju različitih izveštaja (uključujući izveštaje o određenom upravljanju rizikom preduzeca). Baza podataka, koja je formirana, sadržala je i neke “posebne”, značajne podatke, kao što su informacije dobijene od sistema upravljanja projektima, službenih ispitivanja, neprilagođenog izveštavanja i svih vrsta analiza koje su od nekog značaja. Cilj upravljanja informacijama jeste da iskoristi postojeće izvore i sistem informacija onako i onoliko koliko je to moguće.

Značajne informacije, korišćene iz baze podataka, bile su dopunjene iz-vorima koji ukazuju na poreklo datih informacija, vreme nastanka, tačnost, proverenost i iscrpnost (kompleksnost, npr. veličina uzorka).

Podaci o rizicima koji su već poznati, smešteni su u biblioteke svih rizika, zajedno sa protivmerama koje su preduzete. Ove biblioteke se povremeno proširuju i prilagođavaju, na osnovu iskustva sakupljenog iz projekata na kojima se primenjivao koncept upravljanja rizikom.

Podaci o specifi čnim projektnim rizicima obuhvataju liste rizika, scenari ja, protivmere izabrane ili utvrđene za dati projekat, rezultate istraživanja, rangiranja, procenjivanja (npr. odstupanja od prihvatljivog stepena rizika), informacije značajne za raspoređivanje protivmera. Na slici 5.6 može se videti faza Upravljanja informacijama u okviru procesa upravljanja rizikom, a prika-zan je kao potproces koji se razvija i raste paralelno sa funkcijom uprav ljanja rizikom i prati sve potprocese.


Slika 5.6. Faza upravljanja informacijama

Izveštaji upravljanja rizikom obuhvatali su informacije, koje se odnose na prošlost, sadašnjost i budućnost.

Još jedno važno obeležje upravljanja rizikom je praćenje rizika, tj. “nadziranje rizika”, gde se konačni korisnik obaveštava o izvoru nekog događaja koji može da ima za posledicu određeni rizik. Primeri informacija, datih od sistema up-ravljanja projektom ili od strane korisnika, jesu datumi značajni za projekat, susreti i sastanci vezani za pregled rizika, itd. To su i krajnji rokovi, prognoze za odlučivanje iz kojih potiču date protivmere, ili procenjivanje kada ce se javiti efekat ovih protivmera. Dakle, upravljanje rizičnim vremenom omogućava da rukovodilac projekta usresredi svoju pažnju na važne događaje vezane za rizik kao i da otkrije protivrečnosti u planu.

Dokumentacija procesa upravljanja rizikom može obuhvatati informacije različitih formi, gde su opisane aktivnosti rizika, odgovornosti, donete odluke, identifi kovanje kritičnih tačaka, itd.


5.8. ANALIZA PRIMENJENOG KONCEPTA

UPRAVLJANJA RIZIKOM PROJEKTA

Predstavljeni koncept upravljanja rizikom prikazan je na jednom realnom projektu, koji je složen investicioni projekat procesne industrije čija realizacija sadrži faze projektovanja, nabavke opreme i materijala, izgradnje objekata, obuke kadrova, puštanja u probni rad i dokazivanje parametara. Namena objekata je proizvodnja visokoakumulativnih proizvoda bazne hemije čijom daljom pre-radom se dobija niz sredstava za pranje i kao takav zahteva primenu koncepta upravljanja rizikom, čijom primenom obezbeđujemo glavne prednosti koncepta upravljanja rizikom na projektu, a sadržane su u sledećem:

Vodi boljoj kontroli ciljeva tehnčkih specifi kacija, cena i vremena, kroz �sistemsku analizu i/ili procenjivanje rizika koji je vode do njihovog poboljšanja ili preispitivanja.

Dozvoljava rangiranje rizika, i to ne na jednoličan način. �

Konstituiše zanimljivu vežbu kolektivnog mišljenja i često se koristi �kao okvir za mobilisanje radnih timova i stručnjaka.

Doprinosi unapređenju komunikacija između različitih učesnika �projekta.

Teži da bude osmišljen za određenu fi rmu ili industriju. �

Omogućava akumuliranje iskustava i znanja, kao i nadogradnju �postojeće baze podataka ili izgradnju nove itd.

Koncept upravljanja rizikom, koji je predstavljen, sastoji se od šest faza, gde njihova međusobna povezanost sačinjava proces upravljanja rizikom.

Identifi kacija rizika vršena je na osnovu iskustva i podataka sa izabranih sličnih projekata koji su završeni. Ižbor je vršen vodeći računa o uslovima u kojima će se realizovati projekat, zahteva investitora defi nisanih ugovorom ili očekivanja investitora i sličnosti ranijih projekata sa ugovorenim projektom.

Nakon identifi kacije i klasifi kacije rizičnih događaja, vršena je analiza i procena identifi kovanih rizika, gde analiza rizika predstavlja značajnu fazu procesa upravljanja rizikom u kojoj su dobijeni potrebni podaci vezani za identifi kovane rizike na projektu.


Defi nisane protivmere korišćene su za ublažavanje negativnih uticaja rizičnih događaja na realizaciju projekta. Rukovodilac projekta, zajedno sa rukovodiocima odgovarajućih službi, planirao je akcije odbrambenog karak tera, sa kojima bi se smanjila verovatnoća ostvarenja rizičnih događaja koji bi negativno uticali na rezultate projekta.

Raspoređene su one protivmere koje su najvišeg ranga, a važni scenariji rizika i ukupna slika rizika zasnivala se na očekivanom efektu protivmera. Važni rizični događaji i protivmere su se nadzirale, u fazi kontrole, pošto su njihovi stvarni efekti procenjeni i pošto je proverena ponovna klasifi kacija rizika.

Prilikom upravljanja informacijama, pored tekućih potrebnih informacija o projektu, korišćena je već postojeća baza podataka o riziku, podaci o specifi čnim projektnim rizicima i kreirali su se različiti izveštaji.

U predstavljenoj listi rizičnih događaja, identifi kovana je grupa od stotinjak rizika, od kojih se izdvaja dvadesetak za praktičnu primenu u realizaciji navede-nog koncepta. Kroz ostale faze tretirani su odabrani rizični događaji i popunjene tabele date u prilozima. Navedene protivmere predstavljaju adekvatnu zaštitu od rizika i sa manjim odstupanjem čine efi kasan sistem protivmera.

Svi podaci, koji su u vezi sa ovim projektom sačuvani su u bazi podataka, kao jedno značajno iskustvo za buduce projekte.

Na ovom primeru izložen je koncept upravljanja projektnim rizicima, kao i akcije koje su preduzimane tokom realizacije projekta, a sve u cilju smanjenja negativnih uticaja koje bi mogli doneti projektni rizici u realizaciji projekta. Kroz primer defi nisano je šest faza procesa upravljanja rizikom koje su obuh-vatile kompletnu realizaciju ugovorenog projekta “Kiriši”, a čiji je smisao da se izvrši procena progresa, odnosno donošenja značajnih odluka koje su od bitnog uticaja na vreme realizacije, troškove i kvalitet projekta.

Koriščenjem navedenog koncepta svi rizici, bez obzira na njihovu realnost, klasifi kovani su na interne, eksterne i zakonske projektne rizike. Ovi rizici razmatrani su sa stanovišta vrste uticaja, a to su vreme, kvalitet i troškovi. Pokazalo se da većina rizika poseduje kombinovanu vrstu uticaja.

Procena tako klasifi kovanih rizika vršena je na sastancima koje je zakazivao rukovodilac projekta. Na tim sastancima učesnici su iznosili svoju subjektivnu procenu identifi kovanih rizičnih događaja i usaglašavali se u vezi sa procenom. Procena je vršena na osnovu kriterijuma za procenu verovatnoće pojave rizičnog događaja, uticaja na rezultat projekta - težine greške i verovatnoće otkrivanja greške. Na osnovu tako dobijenih podataka vršen je izbor rizičnih događaja za koje su defi nisane protivmere.


Osnovna prednost primenjenog koncepta je postizanje odgovarajuce zaštite od rizika koja se ogleda u primeni odgovarajućih akcija za slučaj dešavanja rizičnog događaja, i to kroz smanjivanje rizika, prebacivanje rizika i planiranje eventualnosti.

Sve te akcije analizirane su sagledavanjem uticaja rešenja na rokove, troškove i kvalitet. Prednost ovog rešenja je u tome što je stvarana odgovarajuća baza podataka, odnosno informacija koje su rukovodiocu projekta omogućavale kvalitetno donošenje odluka.

Primenjeni koncept podsticao je rukovodioca projekta na intenzivnu saradnju sa rukovodiocima unutar projektnog tima koji je realizovao projekat, kao i sa rukovodiocima službi uključenih u realizaciju projekta, što znači da se tokom realizacije projekta podsticao interaktivan rad na stalnom prilagođavanju planiranih aktivnosti u novonastalim uslovima, sa ciljem da se smanji mogući rizik nastajanja štetnih događaja, kao i mogući gubici usled nastajanja i delo-vanja rizičnih događaja.

141Literatura

Literatura �

1 Adams J.R i dr: “Managing by Project Managemen”, Dayton, Ohio, 1979.

2 Adams J.R i dr: “Project Management Body of Knowledge (PM BOK)”, PMI Pensilvania 1987.

3 Ansoff , Igor: “Corporate Strategy”, Penguin BOOKS, London, 1987.

4 Beck J.R: “Project Management Body of Knowledge” Pansilvania, 1987.

5 Burke Rory, “Project management - Planning and control”, John Wiley & Sons, Chichester, 1992.

6 Dulanović, Živko i dr: “Osnovi organizacije”, FON management, Beograd 1992.

7 Georgas P.: “Project Management Body of Knowledge” Pansilvania, 1987.

8 Giammalvo D. Paul, Firman Djodi, Dwiyani Evi, “Implementation of a continuous process improvement program using data from CPM schedules”,Project Management Journal, Vol. 27. No.2, 1996.

9 Goldberg Beverly, Sifonis G. John, “Dynamic Planing”, Oxford University Press, New York, 1994.

10 Grupa autora, Milisavljević Momčilo - redaktor, “Potrebe za menadžerima u Srbiji”, Univerzitet u Beogradu, 1994.

11 Grupa autora, Jovanović Petar redaktor, “Strategija investiranja i met-odologija ocenjivanja investicionih projekata”, Zbomik radova, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1994.

12 Grupa autora, Jovanović Petar redaktor, “Upravljanje razvojnim i inves-ticionim projektima”, Zbornik radova, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1996.

13 Grupa autora, Levi - Jakšic Maja redaktor, “Inovativno preduzeće - up-ravljanje dinamikom tehnologije i razvoj inovativne organizacije”, FON, Beograd, 1995.


14 Grupa autora, Milisavljević Momčilo redaktor, “Menadžment u funkciji inovacija” knjiga I, Univerzitet u Beogradu, 1995.

15 Grupa autora, Milisavljevic Momčilo redaktor, “Menadžment u funkciji inovacija” knjiga II, Univerzitet u Beogradu, 1996.

16 Grupa autora, Miloš Rajkov urednik, “Leksikon menadžmenta”, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1993.

17 Harrison F.L., “Advanced project management - A structured approach”, Gower, Aldershot, 1992.

18 Hauc, A: “Organizacija projekata”, Informator, Zagreb, 1982.

19 Hauc, A: “Upravljanje projektima”, Informator, Zagreb, 1975.

20 Hellriegel D., Slocum J.WJr., “Management”, Addison Wesley Publishing Company, 1982.

21 ISO 8402:1994. god.

22 Ivković Branislav, Arizanović Dragan, “Organizacija i tehnologija gra-đevinskih radova”, Građevinski fakultet u Beogradu i Nauka, Beograd, 1990.

23 Ivkovič Branislav, Popović Željko, “Upravljanje projektima u građevinarstvu”, Yugoimport i Nauka, Beograd, 1994.

24 Jeff Bush: “Project Management”, SAD, 1988.

25 Jovanović Petar, “Menadžment - teorija i praksa”, Grafoslog, Beograd, 1996.

26 Jovanovic Petar, “Upravljanje investicijama”, Fakultet organiza cionih nauka, Beograd, 1991.

27 Jovanović Petar, “Upravljanje projektom”, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006.

28 Jovanović Petar, “Upravljanje razvojem preduzeća”, Beograd, Fakultet organizacionih nauka, 1992.

29 Kapustić, S: “Organizacijska teorija”, Informator, Zagreb, 1991.

30 Kaufman A.: “Th e Science of Decision Making”, World University Library, London, 1968.

31 Kerzner Harold, “Project management - A systems approach to plan ning, scheduling and controling”, Van Nostrand Reinhold, New York, 1994.

32 Kleim L. Ralph, Ludin S. Irwin, “Th e People Side of Project Manage-ment”, Gower, Aldershot, 1992.

143Literatura

33 Lester Albert, “Project planning and control”, Butterworths, London, 1982.

34 Levi Jakšic Maja, “Upravljanje tehnologijom i operacijama”, FON, Beograd, 1995.

35 Lock Denis: “Project Management”, Hendbook, Cambridge, England, 1987.

36 Lock Denis, “Project Management”, Gower, Aldershot, 1992.

37 Lock Denis: “Project Management”, Windwood House, London 1984.

38 Luusua Juha, “How to win a tacis project”, Project management, Vol. 24, No.2, 1996.

39 Mihailović Dobrivoje, “Metodologija naučnoistraživačkih projeka ta”, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd, 1995.

40 Milisavljevic Momčilo, Senic Radoslav, Janoševic Stevo, “Inovacije i tehnološka strategija preduzeča”, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.

41 Partington David, “Th e project management of organizational change”, International Journal of Project Management, Vol. 14, No. 1, 1996.

42 Petrić Jovan, “Operaciona istraživanja”, Naučna knjiga, Beograd, 1990 god.

43 Praščević Ž: “Upravljanje projektima”, Građevinski fakultet, Beograd, 1990.

44 Primavera Project Planner - Reference manual, Primavera Systems, Pennsylvania, 1994.

45 Priručnik za pripremu industrijskih studija izvodljivosti, UNIDO, Beograd, 1983.

46 Proceeding of 1 lth INTERNET World congress on project manage ment, “Project management vvithout Boundaries”, Florence, 1992.

47 Proceeding of IPMA’96, World congress on project management, AFITEP, Paris, 1996.

48 Reingold Jon, “Project management in the information age”, PM Network, Vol. 10, No.5, 1996.

49 Zakon o izgradnji objekata, Službeni glasnik RS, br. 44, 1995.

50 Žarkic Joksimović Nevenka, “Finansije preduzeća”, Fakultet organi za-cionih nauka, Beograd, 1995.

51 Žarkić Joksimović Nevenka, “Upravljačko računovodstvo”, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1995.

Odlukom Senata Univerziteta “Singidunum”, Beogrаd, broj 636/08 od 12.06.2008, ovaj udžbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta “Singidunum”.

CIP - �� , ��

us - upravljanje projektom - upravljanje rizikom na projektu

Documents