us - upravljanje projektom

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Radoslav AvlijaGoran Avlija, MSc

upravljanje prOjeKTOM

Prvo izdanje

Beograd, 2011.

upravljanje prOjeKTOM

Autori:Prof. dr Radoslav AvlijaGoran Avlija, MSc

Recenzenti:Prof. dr Dejan PetroviProf. dr Milovan Stanii

Izdava:UNIVERZITET SINGIDUNUMBeograd, Danijelova 32

Za izdavaa:Prof. dr Milovan Stanii

Tehniki urednik:Novak Njegu

Dizajn korica:Aleksandar Mihajlovi

Godina izdanja:2011.

Tira:300 primeraka

tampa:Mladost GrupLoznica

ISBN: 978-86-7912-361-9Copyright: 2011. Univerzitet SingidunumIzdava zadrava sva prava. Umnoavanje pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.

IIISadraj

preDGOvOr vII

1. uvOD u upravljanje prOjeKTOM 11.1. Istorijski kontekst upravljanja projektima 31.2. Pojam projekta 101.3. ivotni ciklus projekta 161.4. Koncept upravljanja projektom 181.5. Organizacija za upravljanje projektima 23

2. prOcesI upravljanja prOjeKTOM 31

2.1. Grupe procesa upravljanja projektima 342.2. Karakteristike procesa upravljanja projektima 462.3. Funkcionalne oblasti upravljanja projektima 482.4. Metodologija upravljanja projektima 56

3. upravljanje InTeGracIjOM prOjeKTa 59

3.1. Potreba za projektom 623.2. Izrada idejnog reenja projekta 643.3. Preliminarni izvetaj o obimu projekta 743.4. Plan upravljanja projektom 743.5. Upravljanje realizacijom projekta 773.6. Praenje i kontrola realizacije 793.7. Integrisana kontrola promena 803.8. Zatvaranje projekta 833.9. Upotreba softvera za upravljanje integracijom 843.10. Primer iz prakse 84

SADRAJ

IV Upravljanje projektom

4. upravljanje OBIMOM prOjeKTa 874.1. Planiranje projekta 904.2. Planiranje obima projekta 924.3. Definisanje obima projekta 934.4. Izrada WBS strukturnog dijagrama 1014.5. Drugi strukturni dijagrami 1064.6. Kontrola rezultata 1074.7. Kontrola obima 1084.8. Upotreba softvera za upravljanje obimom 1084.9. Primer iz prakse 109

5. upravljanje vreMenOM prOjeKTa 111

5.1. Defnisanje aktivnosti 1145.2. Odreivanje redosleda aktivnosti 1165.3. Procena potrebnih resursa po aktivnostima 1205.4. Procena trajanja aktivnosti 1215.5. Odreivanje vremenskog plana 1225.6. Kontrola vremenskog plana projekta 1345.7. Upotreba softvera u upravljanju vremenom 1355.8. Primer iz prakse 137

6. upravljanje TrOKOvIMa prOjeKTa 139

6.1. Procena trokova 1446.2. Utvrivanje budeta 1486.3. Kontrola trokova 1496.4. Upotreba softvera za upravljanje trokovima 1566.5. Primer iz prakse 157

7. upravljanje KvalITeTOM prOjeKTa 1617.1. Planiranje kvaliteta 1647.2. Osiguranje kvaliteta 1667.3. Kontrola kvaliteta 1677.4. Savremeno upravljanje kvalitetom 1777.5. Poboljanje kvaliteta projekta 1827.6. Upotreba softvera za upravljanje kvalitetom 1847.7. Primer iz prakse 184

VSadraj

8. upravljanje ljuDsKIM resursIMa na prOjeKTu 1878.1. Teorije motivacije 1908.2. Planiranje ljudskih resursa 1988.3. Formiranje projektnog tima 2028.4. Razvoj projektnog tima 2068.5. Upravljanje projektnim timom 2098.6. Upotreba softvera za upravljanje ljudskim resursima 2118.7. Primer iz prakse 212

9. upravljanje KOMunIKacIjaMa na prOjeKTu 2159.1. Planiranje komunikacija 2189.2. Distribucija informacija 2209.3. Izvetavanje o uinku 2259.4. Upravljanje stejkholderima 2269.5. Unapreenje komunikacija na projektu 2289.6. Upotreba softvera u komunikacijama 2359.7. Primer iz prakse 236

10. upravljanje rIZIKOM na prOjeKTu 23910.1. Planiranje upravljanja rizikom 24210.2. Identifikovanje potencijalnih rizika 24610.3. Kvalitativna analiza rizika 25010.4. Kvantitativna analiza rizika 25510.5. Planiranje odgovora na rizik 25910.6. Praenje i kontrola rizika 26210.7. Upotreba softvera za upravljanje rizikom 26310.8. Primer iz prakse 264

11. upravljanje naBavKOM na prOjeKTu 26711.1. Planiranje nabavki 27111.2. Planiranje ugovaranja 28011.3. Zahtevi prema dobavljaima 28211.4. Odabir dobavljaa 28311.5. Upravljanje ugovaranjem 28411.6. Zatvaranje ugovora 28611.7. Upotreba softvera u upravljanju nabavkama 28611.7. Primer iz prakse 287

VI Upravljanje projektom

12. prirUnik za rad U prOGraMU MS prOject 28912.1. Upoznavanje sa programom 29212.2. Izrada novog plana projekta 29712.3. Podeavanje resursa 30612.4. Dodeljivanje resursa projektnim aktivnostima 31112.5. Formatiranje plana projekta 31712.6. Praenje napretka na projektu 322

VIIpredgovor

Vie od pola veka upravljanje projektima je od strane organizacija u svetu, bilo sma-trano za proces ija primena moe biti korisna za poslovanje, a ne kao proces koji je ne-ophodan za njihov opstanak. To je ujedno bio i osnovni razlog za sporadino investiranje znaajnijih sredstava u treninge i obuavanje zaposlenih i njihovo dublje upoznavanje sa postojeim znanjima o planiranju, praenju i kontroli projekata. Upravljanje projektima je uglavnom predstavljalo pretnju ve ustaljenim linijama autoriteta, zbog ega je u mno-gim organizacijama praktikovan samo jedan deo metoda i tehnika koje se vezuju za ovu disciplinu.

U navedenom periodu, uinjeno je sve kako bi se spreila uspena primena upravlja-nja projektima. Rukovodioci su uglavnom davali prazna obeanja koja su se odnosila na ovlaivanje, delegiranje, timski rad i poverenje. Vrednovala se informacija zbog toga to je kontrola nad informacijom znaila mo. U hijerarhiji prioriteta, lini i funkcionalni interesi esto su stavljani ispred najvanijih interesa organizacije. Veina organizacija je ivela u lanom ubeenju da je vreme luksuz koji mogu sebi da priute, a ne kljuni faktor koji ih ograniava.

Krajem prolog veka, ovakav stav je u znaajnoj meri oslabio zbog sve teeg poloaja svetske privrede i ogromnog konkurentskog pritiska ka stvaranju to kvalitetnijih pro-izvoda i usluga, u to kraem vremenskom periodu. Vanost uspostavljanja dugoronih i pouzdanih odnosa sa klijentima i kupcima izbila je u prvi plan. S obzirom da je i sam opstanak esto dovoen u pitanje, organizacije su bile primorane da znaajno menjaju ve ustaljeni nain poslovanja.

Promene koje su usledile, u veini sluajeva urodile su plodom, a poslovanje se zna-ajno unapredilo. Poverenje izmeu krajnjih kupaca i prozvoaa postalo je konstantan prioritet. Danas se novi proizvodi razvijaju bre nego ikada, a upravljanje projektima postalo je glavno oruje za stvaranje prednosti u nemilosrdnom konkurentskom okrue-nju. Navedeni faktori uticali su na to da veliki broj organizacija dostigne zavidan stepen uspenosti u upravljanju projektima. Odluke koje se tiu unapreenja poslovanja, danas su pozicionirane daleko iznad linih.

PREDGOVOR

VIII Upravljanje projektom

Rei koje su se nekad svakodnevno upotrebljavale, danas imaju drugaije znaenje. Na promenu se vie ne gleda kao na neto to uvek mora da bude loe. Danas, promena znai konstantan napredak. Ni konflikti vie ne moraju uvek da budu tetni, to znai da uspeno upravljanje konfliktima moe da bude veoma korisno za organizaciju. Na uprav-ljanje projektima se vie ne gleda kao na iskljuivo unutranji sistem organizacije. Danas ono predstavlja kljuno oruje koje doprinosi stvaranju visokog kvaliteta i nove vrednosti koju organizacije mogu ponuditi svojim korisnicima, odnosno potroaima.

Ova knjiga ima za cilj predstavljanje osnovnih teorijskih elemenata opteg koncepta upravljanja projektom i mogunosti primene odgovarajuih organizacionih i upravljakih metoda i tehnika koje ovaj koncept podrazumeva. Knjiga je prvenstveno namenjena stu-dentima koji izuavaju problematiku upravljanja projektima, kao i zaposlenima u privre-di, administraciji i nauci, iji rad podrazumeva uestvovanje u realizaciji razliitih tipova projekata.

Osnovni sadraj knjige ini devet poglavlja u kojima se posebno razmatra svaka od devet funkcionalnih oblasti upravljanja projektom upravljanje integracijom, obimom, vremenom, trokovima, kvalitetom, ljudskim resursima, komunikacijama, rizikom i na-bavkom. Kao teorijska osnova za predstavljanje osnovnih elemenata opteg koncepta upravljanja projektom, posluilo je tree izdanje amerikog nacionalnog standarda za upravljanje projektom Project Management Body of Knowledge (PMBOK), koga izdaje me-unarodni Institut za upravljanje projektima - Project Management Institute (PMI).

U poslednjem poglavlju knjige prikazan je kratak vodi za rad u programskom paketu Microsoft Project 2010, zvanino najrasprostranjenijem softverskom reenju za efikasno upravljanje projektima u svetu. Povezivanjem teorijskih tradicionalnih znanja i praktine primene savremnih alata, knjiga predstavlja jednostavan i integrisan prikaz veine kon-cepata, vetina i alata i tehnika koja se danas koriste u upravljanju projektima. Ovakav pristup treba da obezbedi vrstu osnovu za to bolje i jasnije razumevanje koncepta uprav-ljanja projektom od strane studenata i zaposlenih u ovoj oblasti.

Autori

IX

Nijedan veliki poduhvat nije mogue ostvariti bez podrke dragih ljudi. U tom smislu elimo da se zahvalimo svim bivim i sadanjim kolegama koji su nam omoguili da pruimo skromni doprinos razvoju ove izuzetno znaajne i aktuelne naune oblasti.

Posebnu zahvalnost na dugogodinjoj saradnji, dugujemo uvaenim profesorima - Petru Jovanoviu i Dejanu Petroviu, bez koje sigurno ne ni bi bilo ovog rezultata.

Takodje, elimo da izrazimo zahvalnost rektoru Milovanu Staniiu, koji je svojim poverenjem i bezrezervnom podrkom omoguio da realizujemo ovako znaajan projekat.

Konano, neizmerno se zahvaljujemo porodici koja nas je podrala i motivisala da istrajemo i u ovom poduhvatu.

1. UVOD U UPRAVLJANJE PROJEKTOM

2 Upravljanje projektom

Ciljevi Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:

Razumete poveanu potrebu za primenom koncepta upravljanja projektom u organizaciji

Objasnite pojam projekta, njegove najvanije karakteristike i pojam trostrukog ogranienja

Razumete koncepte faze projekta i ivotnog ciklusa projekta Razumete pojam upravljanja projektom i kljune elemente upravljanja, kao to

su projektni stejkholderi i projektno okruenje Prepoznate jasnu razliku izmeu upravljanja projektom, upravljanja progra-

mom i upravljanja portfoliom Razumete prednosti i nedostatke razliitih organizacionih struktura za uprav-

ljanje projektom

3Uvod u upravljanje projektom

1.1. IsTOrIjsKI KOnTeKsT upravljanja prOjeKTIMa

Upravljanje projektima je nauna disciplina koja je tokom vremena evoluirala od sku-pa procesa smatranih kao poeljnim u organizaciji, pa sve do struktuirane metodologije koja se danas smatra neophodnom za opstanak svake kompanije. Organizacije su danas svesne da njihovo kompletno poslovanje, ukljuujui i najvei broj rutinskih aktivnosti, moe biti posmatrano kao serija projekata. Jednostavno reeno, upravljanje organizacija-ma se sve vie svodi na upravljanje projektima.

1.1.1. poetak primene koncepta upravljanja projektom

Tokom etrdesetih godina prolog veka, linijski rukovodioci, koji su vrili ulogu pro-jektnih, koristili su koncept preko ograde kako bi upravljali svojim projektima. Naime, svaki od linijskih rukovodilaca, imao bi ulogu projektnog rukovodioca jedno vreme i izvravao zadatke dodeljene njegovoj liniji organizacije. Kada bi delegirane zadatke izvr-ili, prebacivali bi lopticu nekome ko bi preuzimao posao tamo gde su oni stali. Kada bi lopticu prosledili dalje, linijski rukovodioci bi se oslobodili svake odgovornosti vezane za projekat, jer on vie nije bio u njihovom polju delovanja. Ako bi projekat u nekom sluaju doiveo neuspeh, krivica i odgovornost bi pali na onog linijskog rukovodioca kod koga bi loptica bila u tom trenutku.

Osnovni problem ovakvog pristupa upravljanju bio je taj to krajnji korisnik nije imao jedinstvenu taku gde bi mogao da se informie i postavi eljena pitanja. Filtriranje in-formacija oduzimalo je dosta vremena krajnjem korisniku i izvoaima projekta. Ko-risnici koji bi eleli da dobiju informacije iz prve ruke, bili su primorani da trae onog rukovodioca koji bi posedovao lopticu u tom trenutku. U manjim projektima, ovo je na odreeni nain i funkcionisalo, ali kako su projekti postajali vei i sloeniji, bivalo bi sve tee. Tada je veoma mali broj organizacija uspeo da razvije efikasan pristup u upravljanju projektima. ak i kada je to bio sluaj, primena se odvijala delimino, u okviru samo jedne funkcionalne oblasti, a retko na nivou celokupne organizacije.

Nakon Drugog svetskog rata, vodee svetske privrede, a sa njima i ostatak sveta, bile su pod snanim uticajem hladnog rata. Kako bi stekle prevlast, morale su da se upuste u trku sa naoruavanjem i proizvodnjom oruja za masovno unitenje. Razvijanje visoko-tehnolokog oruja baziralo se na velikim projektima koji su ukljuivali i po vie hiljada poslovnih subjekata. Trka sa naoruanjem je jasno pokazala da korienje tradicionalnog metoda upravljanja jednostavno ne moe da prui eljene rezultate, zahtevane od velikih projekata (npr. bombarderi, interkontinentalne balistike rakete, podmornice). Investi-tori su zahtevali jedinstvenu taku kontakta, odnosno projektnog rukovodioca koji bi u svakom trenutku mogao da prui informacije o trenutnom stanju projekta.


U prilog tome, investitori su zahtevali da projektni rukovodilac ima komandu nad projektom, a ne samo da razume tehnoloke procese. Ovo je zahtevalo da projektni ruko-vodilac pored steenih specijalistikih i trehnolokih znanja, poseduje i odreene uprav-ljake vetine. Primena koncepta upravljanja projektima, nakon toga se proirila i na ra-zvijanje manje sloenih sistema naoruanja kao to su mlazni avioni i tenkovi. Jedna od prvih organizacija u svetu koja je uvela korienje koncepta upravljanja projektima u sve svoje aktivnosti je amerika Nacionalna Aeronautika Svemirska Administracija (NASA).

Veliki projekti vezani za istraivanje svemira i vojnu industriju beleili su probijanje planiranih trokova u proseku za oko 200 do 300%. Kao razlog za ovu injenicu je navo-ena neodgovarajua primena koncepta upravljanja projektom, dok je stvarni problem bila nemogunost da se predvidi razvoj tehnologije i promene koje ona nosi. Predvianje tehnolokih promena je veoma teko kod projekata koji mogu da traju i po dvadeset godina. Od kasnih pedesetih i ranih ezdesetih godina, amerika avio i vojna industri-ja koristile su upravljanje projektima na praktino svim projektima koje su realizovale, uslovljavajui i svoje dobavljae da uine isto. Ipak, primena upravljanja projektima bele-ila je relativno spor rast, osim kada se koristila u vojne svrhe.

S obzirom na veliki broj izvoaa i podizvoaa radova koji su uestvovali u navede-nim projektima, investitori su prepoznali potrebu za standardizacijom procesa uprav-ljanja, naroito u pogledu planiranja i izvetavanja. Iz tog razloga dolo je do razvijanja modela planiranja ivotnog ciklusa projekta, sistema za kontrolu trokova i uvoenja kontrolora koji su proveravali da li se novac iz budeta koristi na planirani nain. Ova praksa je koriena na svim skupljim projektima finansiranim od strane drave, dok se u privatnom sektoru ovo smatralo nepotrebnim trokom angaovanja dodatne radne sna-ge, ime se previdela praktina vrednost koncepta upravljanja projektima.

1.1.2. razvoj koncepta upravljanja projektom

Sa boljim razumevanjem procesa upravljanja projektima, njegova vea primena dola je vie kao rezultat potrebe, nego elje samih korisnika. Neto sporiji rast se uglavnom moe pripisati oteanom prihvatanju novih tehnika neophodnih za uspenu implemen-taciju procesa od strane menadmenta. Strah od novog i promene javljao se kako kod rukovodilaca, tako i kod izvrilaca.

Osim u vojnoj industriji i graevini, veina organizacija je za vreme ezdesetih godi-na usvojila neformalne metode upravljanja projektima. Neformalni metod predstavlja upravljanje projektima na neformalnoj bazi, gde je autoritet projektnog rukovodioca mi-nimalan. Veina projekata bila je voena od strane funkcionalnih rukovodilaca i izvra-vala se u okvirima jedne ili dve funkcionalne linije. Formalan tip komunikacije smatrao se ili kao suvian ili je vren neformalno, imajui u vidu dobre poslovne veze izmeu linijskih rukovodilaca. Pojedinci kojima je bila dodeljena uloga projektnih rukovodilaca ubrzo su shvatili da vie deluju kao voe i kontrolori projekta nego kao rukovodioci.


U periodu sedamdesetih i poetkom osamdesetih godina, sve vie orgaizacija poinje da naputa neformalni pristup upravljanju projektima i uz pomo restruktuiranja forma-lizuje proces upravljanja. Ovo se uglavnom deavalo zbog injenice da je veliina i kom-pleksnost projekta dostigla taku iznad koje vie nije bilo mogue upravljati projektom sa postojeom neformalnom strukturom. Treba napomenuti da nisu sve grane privrede zahtevale izvoenje projekata i njihovo uspeno upravljanje. Privredne delatnosti sa jed-nostavnijim poslovanjem, koje je podrazumevalo statino ili dinamino okruenje, nisu zahtevale upravljanje projektima. Mala i srednja preduzea sa proizvodnom delatnou koja nisu bila pod uticajem veih tehnolokih promena, takoe nisu zahtevala upravljanje projektima, osim ako se nije javila potreba za pojedinanim specijalnim projektom, kao to je ulaganje u osnovna sredstva koje bi moglo da poremeti normalne procese rada i proizvodnje.

Usporeni razvoj i prihvatanje ideje o upravljanju projektima imao je veze i sa ograni-enjima koja su se ubrzo pojavila, uprkos injenici da stvarne prednosti jo nisu ni bile otkrivene. Upravljanje projektima zahtevalo je organizaciono restruktuiranje. Glavni pro-blem je bio u kojoj meri to treba de se izvede. Upravni organi preduzea su izbegavali pitanje upravljanja projektima iz straha od revolucionarnih promena koje bi morale da se sprovedu u organizaciji. Koncept upravljanja projektima zahteva da se vii rukovodioci odreknu jednog dela svog autoriteta kroz delegiranje na nie nivoe. Ovo je u nekim slua-jevima dovodilo do toga da nii rukovodioci, kojima je delegiran jedan deo moi, steknu vei autoritet nego vii slojevi rukovodstva.

Uvoenje upravljanja projektima postalo je neophodno za mnoga preduzea koja su irila svoj proizvodni asortiman. esto su novi proizvodi bili potpuno razliiti od pret-hodnih, to je samo poveavalo sloenost organizacije. Ovaj rast se moe pripisati ubr-zanom razvoju tehnologije, veim ulaganjima u istraivanje i razvoj, veoj dostupnosti informacija i skraivanju ivotnog ciklusa proizvoda. Kako bi odgovorile na ove faktore, organizacije su bile primorane na restruktuiranje. Tradicionalna organizaciona struktura koja je uspevala da preivi decenijama ispostavila se kao nefunkcionalna u borbi sa novim izazovima. [9]

Sedamdesetih godina organizaciono okruenje je poelo da se menja sve bre. Vojne i graevinske kompanije prve su poele sa primenom koncepta upravljanja projektima, dok su ih druge grane privrede pratile, sa manjim ili veim zaostatkom. Mnoge od njih su povlaile i svoje dobavljae i podizvoae da se organizuju na slian nain. Tehnologija u istraivanju i razvoju pomerila je granice koje su postojale izmeu privrednih grana. Nekada stabilna trita i kanali distribucije postali su mesta konstantnih promena, a pri-vredno okruenje veoma nepredvidivo.

Rukovodioci koji su prihvatili proces upravljanja projektima, ubrzo su uvideli brojne prednosti koje donosi nov pristup, a samo neke od njih su: krae vreme realizacije; bre i lake prilagoavanje promenljivom okruenju; mogunost upravljanja mnogobrojnim aktivnostima; bolja usmerenost na probleme kupaca; laka identifikacija odgovornosti po aktivnostima; struktuirano odluivanje; inovacije u organizacionoj strukuri; odgovornost


za celokupan projekat preuzeta od strane jedne osobe; projektna, a ne funkcionalna po-sveenost; bolja koordinacija funkcionalnih celina; integrisanost planiranja i kontrole, itd.

1.1.3. Upravljanje projektima danas

Do kraja prolog veka organizacije su poele da uviaju da je primena upravljanja pro-jektima vie stvar potrebe, a ne izbora. Upravljanje projektima se proirilo na gotovo sve grane privrede, a najvanije prednosti dole su do punog izraaja. Prema Kerzneru, privred-ne grane u kojima su postizani najbolji rezultati u primeni koncepta upravljanja projekti-ma su: Istraivanje svemira, vojna industrija i graevinarstvo (1960 1985), Automobilska industrija (1986 1993), Telekomunikacije (1994 1999), Informacione tehnologije (2000 2003), Zdravstvo (2004 danas). [9]

Vie se ne postavlja pitanje da li primenjivati koncept upravljanja projektima, nego koli-ko uspeno smo u stanju to da izvedemo? Koliko brzo dostiemo zrelost u upravljanju pro-jektima? Da li moemo da iskoristimo dobre primere kako bi to pre osetili koristi uprav-ljanja projektima? Tabela 1.1. prikazuje tipine faze ivotnog ciklusa kroz koje organizacija prolazi prilikom uvoenja upravljanja projektima. U prvoj, embrionskoj fazi, organizacija prepoznaje osnovnu potrebu za upravljanjem projektima. Ova spoznaja se deava od strane srednjih i niih rukovodilaca, odnosno tamo gde se izvode projektne akivnosti. Nakon toga dolazi do informisanja najviih rukovodilaca koji procenjuju situaciju.

Tabela 1.1. ivotni ciklus uvoenja koncepta upravljanja projektom [10]

Faza

embriona

Prihvatanje od strane vrhovnih

rukovodilaca

Prihvatanje od strane linijskih rukovodilaca

Faza

rasta

Faza

zrelosti

spoznaja

potrebe

obezbeenje jasne podrke vrhovnih

rukovodilaca

obezbeenje podrke linijskih

rukovodilaca

spoznaja korie-nja faza ivotnog

ciklusa

razvijanje sistema za kontrolu vreme-

na i trokova

spoznaja

koristi

razumevanje procesa upravljanja

projektima

postizanje posve-enosti linijskih

rukovodilaca

razvijanje meto-dologije upravlja-

nja projektima

integracija kon-trole trokova i

vremena

spoznaja

primeneobezbeenje finan-

sijske podrke

obezbeenje edukacije linijskih

rukovodilaca

posveivanje planiranju

razvijanje progra-ma obuke i jaanje vetina upravljanja

projektima

spoznaja posla koji

treba da se obavi

spremnost da se promeni dosadanji

nain rada

doputanje odsu-stva zaposlenima

zbog obuke za upravljanje projek-

tima

minimiziranje stepena uslonja-

vanja

odabir sistema za praenje proje-

kata


est pokretakih sila koje vode rukovidioce ka priznavanju potrebe za upravljanjem projektima su: [9]

1. Kapitalni projekti - proizvodna preduzea se opredeljuju za upravljanje projektima zbog njihove usmerenosti na velike kapitalne projekte ili vei broj istovremenih projekata. Rukovodioci ubrzo uviaju znaajan uticaj na novane tokove i injeni-cu da propusti u planiranju vremena mogu da proizvedu zastoje u radu.

2. Oekivanja klijenata - preduzea koja svojim klijentima prodaju proizvode ili us-luge, moraju posedovati dobru praksu upravljanja projektima. Ovakva preduzea najee nisu organizovana kao projektna, ali funkcioniu kao da jesu. Ona se danas bave vie prodajom reenja svojim kupcima nego prodajom proizvoda. Kupci danas oekuju da dobiju kvalitetno reenje za svoju potrebu, uz prihvatljive trokove.

3. Konkurentnost - postoje dve situacije gde se konkurentnost javlja kao pokretaka sila: interni projekti i eksterni projekti. Interno preduzea spoznaju potrebu kada shvate da se veliki deo posla moe poveriti spoljnim saradnicima uz manje troko-ve nego to bi to kotalo da se izvede u okviru preduzea (outsourcing). Eksterno, preduzea spoznaju potrebu kada ili vie nisu dovoljno konkurentni u pogledu cene i kvaliteta, ili kada vie ne mogu da poveaju svoj udeo na tritu.

4. Razumevanje rukovodilaca - razumevanje od strane rukovodilaca javlja se kao po-kretaka sila u onim organizacijama koje poseduju rigidnu tradicionalnu struktu-ru, zasnovanu na rutini i aktivnostima koje se ponavljaju. Organizacije ovog tipa esto pruaju blag otpor promenama, osim ako promene nisu podstaknute od stra-ne rukovodilaca. Ova pokretaka sila se moe javiti u kombinaciji sa bilo kojom od ostalih.

5. Razvoj novih proizvoda - Razvoj novih proizvoda je pokretaka sila u onim organi-zacijama koje mnogo ulau u istraivanje i razvoj. Ako se zna da samo mali proce-nat projekata istraivanja i razvoja doivi svoju komercijalizaciju u kojoj mogu da opravdaju svoje trokove, lako se dolazi do injenice da je upravljanje projektima neophodno. Takoe, upravljanje projektima moe da ima ulogu sistema upozore-nja za to ranije gaenje neisplativih projekta.

6. Efikasnost - Efikasnost kao pokretaka sila moe se javiti u sprezi sa bilo kojom od ranije navedenih pokretakih sila. Ova sila najveu vanost ima u malim i sred-njim preduzeima koja nailaze na mnogobrojne potekoe pri svom irenju i rastu. Upravljanje projektima omoguava preduzeima ovog tipa da zadre konkuren-tnost u svim periodima rasta i istovremeno pomae pri odreivanju ogranienja svojih kapaciteta.

S obzirom na usku povezanost navedenih pokretakih sila, jedan broj ljudi tvrdi da je jedina prava pokretaka sila opstanak. Ovo je prikazno na slici 1.1. Kada zaposleni shvate da je opstanak preduzea ugroen, uvoenje upravljanja projektima postaje mnogo lake. Brzina kojom preduzea dostiu odreen stepen zrelosti u upravljanju projektima uglav-nom zavisi od njihove percepcije pokretakih sila. Organizacije iji se rad ne zasniva na


projektima, zrelost dostiu bre ako postoji potreba za internom efikasnou i efektivno-u. Ako bi se vodile konkurentnou, ovaj put bi bio sporiji iz razloga to organizacije ovog tipa ne smatraju da upravljanje projektima direktno utie na njihovu konkurentsku poziciju. U sluaju organizacija iji se rad zasniva na projektima, situacija je obrnuta - konkurentnost je osnovni pokreta, a upravljanje projektima glavno oruje.

Nakon to organi-zacija prepozna po-trebu za uvoenjem upravljanja projekti-ma, ulazi se u drugu fazu: prihvatanje od strane vrhovnih ruko-vodilaca (top menad-menta). Upravljanje projektima je nemo-gue primeniti u pri-hvatljivom roku bez odgovarajue podrke najviih rukovodilaca. ta vie, ova podrka

mora biti prepoznata od strane svih u organizaciji. Trea faza ivotnog ciklusa je prihva-tanje od strane linijskih rukovodilaca. Retko se javlja sluaj da neki linijski rukovodilac aktivno podri uvoenje koncepta upravljanja projektima, a da to pre toga to nije uinio neko od njegovih pretpostavljenih.

etvrta faza ivotnog ciklusa jeste faza rasta u kojoj organizacija postaje posvee-na razvoju sopstvenih alata za upravljanje projektima. Ovo obuhvata razvoj procesa i metodologije upravljanja projektima, kao i selekciju odgovarajueg softvera za podr-ku. Odreeni delovi ove faze mogu zapoeti i ranije. Poslednja faza ivotnog ciklusa je zrelost u kojoj organizacija poinje da koristi alate razvijene u prethodnoj fazi. Ovde organizacija mora biti u celini posveena upravljanju projektima i razviti nastavni plan koji treba da obezbedi podrku razvijenim alatima i oekivanom ponaanju organizacije kroz odgovarajuu obuku i trening.

Priznanje da organizacija moe imati koristi od uvoenja upravljanja projektima je samo poetak. Pravo pitanje koje se postavlja jeste koliko treba vremena da se realizu-ju potencijalne koristi? Odgovor na ovo pitanje je delimino prikazan na slici 1.2. U poetku procesa primene, doi e do poveanja trokova koje e prouzrokovati razvoj metodologije upravljanja projektima i uspostavljanje sistema za podrku planiranju i kontroli. Tokom vremena ovi trokovi e opadati sve dok ne dostignu neku konstantnu vrednost. Znak pitanja predstavlja mesto gde su dodatne koristi od uvoenja upravljanja projektima jednake trokovima njegovog uvoenja. Ovaj trenutak se moe dogoditi i ranije, uz korienje obuke i obrazovanja zaposlenih.

Slika 1.1. Komponente preivljavanja [8]


Veliki broj ljudi i organizacija danas pro-nalazi ili obnavlja inte-res za koncept uprav-ljanja projektima. Kao to smo naveli, sve do osamdesetih godina dvadesetog veka, kon-cept upravljanja pro-jektima koristio se za upravljanje vremenom i resursima u vojnoj, graevinskoj i ICT in-dustriji. Danas, kon-cept upravljanja pro-jektima nalazi svoju primenu u gotovo svim privrednim granama. Nove tehnologije postale su znaajan faktor u savremenom poslovanju, a kompjuterski hardver, softver, mree i globalni projektni ti-movi radikalno su izmenili uslove rada i okruenje. Statistiki rezultati u narednom delu ukazuju na povean znaaj koncepta upravljanja projektom u savremenom okruenju.

Prema statistici iz 2001. godine, dokazano je da SAD svake godine potroe oko $2,3 triliona na realizaciju projekata razliitog tipa, to ini oko 25% bruto drutvenog pro-izvoda ove drave; od ukupnog svetskog BDP koji iznosi $40,7 triliona, na projekte razli-itog tipa u svetu se godinje potroi blizu $10 triliona, to se uklapa u ameriki scenario; vie od 16 miliona ljudi u svetu kao svoju profesiju navode upravljanje projektima. [14]

Broj sertifikovanih projektnih rukovodilaca u periodu izmeu 2004. i 2005. godine porastao je za 70%, tako da je njihov broj u svetu poetkom 2007. godine iznosio pre-ko 200,000. Sertifikat koji izdaje meunarodni Institut za upravljanje projektima (PMI) naziva se Project Management Professional (PMP), a prema podacima iz 2005. godine sertifikovani pojedinci beleili su prosean rast zarada od oko 16%. [13]

Kompanije, dravne i neprofitne organizacije prihvataju injenicu da uspeno poslo-vanje podrazumeva upotrebu modernih metoda i tehnika koncepta upravljanja projek-tom. Kako bi uvrstili svoju poziciju u organizaciji, pojedinci moraju razviti vetine koje e im omoguiti da postanu kvalitetni lanovi projektnog tima i projektni rukovodioci. Osim toga, znaajan deo koncepta upravljanja projektom moe se primeniti u obavljanju svakodnevnih aktivnosti, ime se efikasnost u radu i kvalitet ivota podie na vii nivo.

Slika 1.2. Trokovi i koristi u upravljanju projektima [9]


1.2. pOjaM prOjeKTa

Ako se za trenutak okrenemo oko sebe moemo videti sloenost savremenog sveta u kome se stalno deavaju neke promene. Te svakodnevne promene proizilaze iz potre-be oveka za poboljanjem uslova ivota i reavanjem razliitih problema, zadataka i poduhvata. Moemo rei da se danas realizuje veliki broj projekata (investicioni, vojni, razvojni, organizacioni, drutveni, itd.) koji angauju ogromne potencijale i finansijska sredstva i od kojih se nakon realizacije oekuje napredak kako investitora, tako i drutva u celini. Projekat kao pojam, podrazumeva realizaciju nekog novog poduhvata u uslovi-ma rizika i neizvesnosti, konkurencije za potrebnim resursima, u odreenom vremen-skom periodu, sa definisanom cenom kotanja i zahtevanim kvalitetom.

Projekat u osnovi moe da se predstavi kao nain rada, organizovanja ili upravlja-nja radnim aktivnostima. Takoe, pojam projekta se esto vezuje za nain koordinacije i upravljanja poslom. Ono to ga razlikuje od drugih naina upravljanja jeste njegova usmerenost na odreeni rezultat. Kada se odreeni rezultat dostigne, projekat vie nije potreban i on se gasi. Nasuprot ovome, ako uzmemo upravljanje proizvodnjom ili ne-kom drugom funkcijom u preduzeu, uvideemo da su aktivnosti koje se vezuju za njih neprekidne, ponavljajue i da nemaju jedinstvenu taku zavretka. One ukljuuju proce-se rada koji se obino ponavljaju, proizvodei konstantno iste rezultate. Svrha operacija jeste da omogue normalno funkcionisanje organizacije, dok svrhu projekta predstavlja ostvarenje postavljenih projektnih ciljeva. Stoga, operacije su neprekidne i ponavljajue, a projekti jedinstveni i privremeni.

Projekat ponje i zavrava se u tano odreeno vreme, odnosno kada se ispune po-stavljeni ciljevi i dostigne odreeni rezultat. Ovaj rezultat je definisan pre samog poetka projekta i odreen u smislu merljivih vrednosti. Uglavnom ga prate ogranieni resursi, najee vremenski, materijalni i ljudski. Iako veina projekata ima dosta zajednikih osobina, svaki projekat je jedinstven, sa svojim odreenim skupom aktivnosti. Autor Juran predstavlja projekat kao problem ije je reenje unapred isplanirano. Iz ovoga sledi da svaki projekat nastaje kako bi se reio odreeni problem sa kojim se preduzee suo-ava. Posebnu panju treba obratiti na re problem, s obzirom da se ona najee vezuje za negativno znaenje. U tom smislu treba istai da se projekti odnose na reavanje kako pozitivnih, tako i negativnih problema. Na primer, projekat razvoja novog proizvoda predstavlja reenje pozitivnog, dok projekat ienja ivotne sredine negativnog proble-ma. [12]

1.2.1. definicija projekta

U cilju razumevanja koncepta upravljanja projektima, prvo se mora poi od definicije projekta. Postoji vie definicija pojma projekta koje u odreenoj meri odraavaju njegovo znaenje, a u ovom delu bie navedene samo neke od njih.


Projekat je jednokratan i celovit proces, poseban i jedinstven (zbog razliitih ciljeva, obima, rokova, trokova, potrebnih kadrova, i dr.), ciljno usmeren, sa odreenim po-etkom i zahteva organizaciju izvoenja za vreme svog trajanja sve dok se ne postigne konani zadati cilj. [3] Autor Kapusti definie projekat kao ciljno usmerenu, jednokrat-nu, relativno novu i kompleksnu nameru, produkt ili celovitost meusobno povezanih aktivnosti ije je trajanje vremenski ogranieno, a ispunjenje, odnosno realizacija, po-vezana sa korienjem brojnih resursa i visokim rizikom, zbog ega zahteva saradnju razliitih strunjaka (timski rad), ocenjivanje valjanosti i posebno organizovanje. [7]

Prema ISO standardu, projekat je jedinstven proces, sastavljen od niza koordinisanih i kontrolisanih aktivnosti, sa datumom poetka i zavretka, preuzet kako bi ostvario rezultat u skladu sa specifinim zahtevima unutar vremenskih, trokovnih i resursnih ogranienja. Kada govorimo o specifinostima projekta uopteno se moe rei da: [5]

projekat podrazumeva privremenu organizaciju, formiranu u toku ivotnog ciklusa;

projekat u odreenim sluajevima predstavlja deo vee projektne strukture; se cilj projekta moe postizati ili definisati u toku napredovanja projekta; rezultat projekta ponekad zahteva formiranje jedne ili vie projektnih jedinica; odnosi izmeu projektnih aktivnsoti mogu biti veoma sloeni.

Traei odgovor na pitanje od ega se sastoji projekat i kada se neki poduhvat moe smatrati projektom, Steward je definisao sledee karakteristike: [1]

delokrug (obim) zadatka; neobinost (nepoznavanje); kompleksnost (sloenost); podrka (podupiranje) projekta.

Iz gornjih karakteristika projekta izvlai se zakljuak da je projekat poslovni podu-hvat u kome reenje problema nije jednosmisleno odreeno, tako da se ne moe uspeno reavati u okviru redovnog procesa, nego se oblikuje za jednokratnu upotrebu. Proces projekta ini skup ciljeva i aktivnosti koje su tako povezane da se omogui realizacija ciljeva, pri emu skup ciljeva moe biti potpuno ili delimino odreen. [2]

Kerzner projektom naziva bilo koji skup aktivnosti koji: [10] ima odreen cilj koji treba da se dostigne pod izvesnim okolnostima; ima definisan poetak i kraj; ima finansijska ogranienja; podrazumeva korienje ljudskih i neljudskih resursa (npr. novac, ljudi, opre-

ma); su multifunkcionalne (obuhvataju nekoliko funkcionalnih celina).

Najrasprostranjenija i najprihvaenija definicija projekta data je u okviru standar-da PMBOK koji izdaje meunarodni Institut za upravljanje projektima (PMI): Projekat predstavlja jednokratni poduhvat, preduzet kako bi se stvorio jedinstven proizvod, usluga ili neki drugi odreeni rezultat. [15]


1.2.2. karakteristike projekta

Iz prethodnih definicija moe se izvesti est osnovnih karakteristika projekata:1. Privremeno trajanje2. Jedinstvenost rezultata3. Postepena razrada4. Ogranieni resursi5. Postojanje investitora6. NeizvesnostPrivremenost znai da svaki projekat ima odreeni poetak i kraj. Kraj je dostignut

kada su ispunjeni ciljevi projekta, kada postane jasno da projektni ciljevi ne mogu biti do-stignuti ili kada se ustanovi da vie ne postoji potreba za postojanjem projekta, to dovodi do njegovog gaenja. Privremenost ne mora da znai i kratkotrajnost. Mnogi projekti traju i po nekoliko godina. U svakom sluaju trajanje projekta je ogranieno.

Takoe, treba napomenuti da se projekti ne nastavljaju. U skladu sa navedenim, pri-vremenost se generalno ne odnosi na proizvod, uslugu ili rezultat koji nastaje projektom. Mnogi projekti se izvode kako bi se kreirao dugoroan rezultat. Na primer, projekat iz-gradnje Avalskog tornja treba da stvori rezultat koji e trajati vekovima. Projekti takoe mogu da proizvedu namerne ili nenamerne socijalne, ekonomske i druge uticaje na okru-enje koji ih nadmauju u trajanju. Privremena priroda projekata ogleda se i kroz druge aspekte: [15]

ansa koju prua trite je esto privremena, tako da neki projekti imaju ogra-nieni vremenski okvir za stvaranje proizvoda ili usluge;

Projektni tim kao radna jedinica, retko nadivi projekat, tako da tim koji se kre-ira u svrhu realizacije projekta radi na tom projektu sve do njegovog zavretka, nakon ega se rasformira, a njegovi lanovi rasporeuju na druge poslove.

Projekat stvara jedinstvene izlaze koje predstavljaju proizvodi, usluge ili drugi rezulta-ti. U tom slimslu, projekti mogu da stvore: [15]

Proizvod ili drugi izlaz koji nastaje procesom proizvodnje, koji se moe izraziti u jedinicama i moe predstavljati krajnji proizvod ili jednu od komponenti;

Sposobnost da se izvri usluga, kao to je poslovna funkcija koja treba da podri proizvodnju ili distribuciju;

Rezultat, u smislu izlaza ili dokumenta. Na primer, istraivaki projekat moe razviti znanje koje e se koristiti za predvianje trinih kretanja i ostvarenje konkurentskih prednosti.

Jedinstvenost je bitna karakteristika projektnih izlaza. Na primer, mogue je izgraditi vie hiljada poslovnih objekata, ali svaki od njih je jedinstven razliit vlasnik, razliit di-zajn, razliita lokacija itd. U svakom sluaju, prisustvo ponavljajuih elemenata ne menja jedinstvenu osnovu projekta.


Postepena razrada predstavlja karakteristiku projekata koja prati koncepte privreme-nog i jedinstvenog. Postepena razrada podrazumeva inkrementalno razvijanje projekta u koracima. Obim projekta se u poetku grubo definie, ali do njegovog ekplicitnog i detalj-nog znaenja se dolazi tek nakon to projektni tim u potpunosti razume ciljeve i rezultate projekta. Postepena razrada ne treba da se poistoveuje sa uslonjavanjem. Postepena razrada detaljnog opisa projekta mora biti paljivo usklaena sa odgovarajuom defini-cijom obima projekta, naroito ako se projekat izvodi pod ugovorom. Nakon to je obim projekta, odnosno celokupan posao koji treba da se izvri, odgovarajue definisan, treba ga kontrolisati, jer dolazi do postepene razrade projektnih i proizvodnih specifikacija.

U svrhu ilustracije postepene razrade, uzeemo primer projekta izgradnje industrij-skog postrojenja. Razvoj industrijskog postojenja zapoinje definisanjem tehnologije i njenih karakteristika uz pomo kojih treba da se projektuju glavne procesne jedinice. Ove informacije postaju osnova za tehnoloki dizajn koji treba da definie detaljan plan postrojenja i mehanike karakteristike jedinica i pomonih objekata. Proizvod ovoga jesu projektni crtei ijom razradom nastaju graevinski planovi i planovi proizvodnje. To-kom procesa gradnje, sprovodie se razliita prilagoavanja. Daljom razradom nastaju planovi u toku procesa realizacije, a konana radna podeavanja e biti sprovedena za vreme testiranja i putanja postrojenja u rad. [16]

Da bi se odreeni projekat realizovao neophodni su razliiti resursi. Resursi mogu da se odnose na ljude, opremu, materijal ili novac. Takoe, resursi mogu biti obezbe-eni iz postojee organizacione strukture ili spolja. Ono to je najvanije jeste njihova ogranienost. Najvei broj projekata se realizuje sa ogranienim resursima. Zbog toga je neophodna njihova efikasna upotreba, to je osnovni preduslov ostvarenja uspenosti i projektnih ciljeva.

Projekat obino ima jednog glavnog sponzora ili investitora. Veina projekata ima vei broj interesnih grupa, odnosno stejkholdera, ali obino samo jedan uesnik projekta preuzima glavnu ulogu sponzorstva. Glavni investitor obezbeuje finansijska sredstva za projekat i ima veliku mo pri donoenju odluka vezanih za njihovo troenje.

Poslednja karakteristika projekta je neizvesnost. S obzirom da je svaki projekat jedni-stven, u odreenim sluajevima moe biti teko definisati ciljeve, proceniti koliko je vre-mena potrebno za njihovo ostvarenje i kolika e biti cena kotanja. Osim internih postoji i znaajan broj eksternih faktora neizvesnosti kao to je pouzdanost dobavljaa ili lojalnost lanova projektnog tima. Neizvesnost moe da bude jedan od glavnih uzroka neuspene realizacije projekata. [11]

Imajui u vidu sve pomenute i ostale definicije, mogu se izdvojiti neke zajednike ka-rakteristike koje se odnose na sve vrste projekata: [2]

projekat predstavlja sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i uesnika; projekat ima sve elemente poslovnog procesa; to je poduhvat koji se odvija u budunosti; projektu je svojstven rizik i neizvesnost;


to je jedinstven i neponovljiv poduhvat; vremenski je ogranien i jednokratan; sadri konane ciljeve koje treba postii; u njemu uestvuju ogranieni ljudski i materijalni resursi; zahteva koordinaciju; projekat zahteva upravljanje da bi se efikasno realizovao.

1.2.3. klasifikacija projekata

Principe upravljanja projektima mogue je primeniti na bilo koji tip projekta. Ipak, relativni stepen vanosti svakog od principa upravljanja projektima moe da varira od privredne delatnosti u kojoj se projekat sprovodi. U Tabeli 1.2. prikazan je nain na koji privredna grana moe odrediti neke od osnovnih karakteristika projekta.

Za one dealtnosti ije se funkcionisanje zasniva na projektima, kao to su npr. avio-industrija ili graevinarstvo, velika finansijska vrednost ulaganja zahteva neto rigorozniji pristup upravljanju projektima. Za one privredne grane iji se rad ne zasniva na projekti-ma, njima se moe upravljati vie neformalno nego formalno, naroito ako projekti nisu u potpunosti profitno orijentisani. Neformalno upravljanje projektima je veoma slino for-malnom upravljanju, osim to su zahtevi u pogledu dokumentacije svedeni na minimum.

Kategorije projekata koje poseduju zajednike karakteristike znaajne za odreeni pro-jekat nazivaju se oblastima primene. Oblasti primene se najee odreuju prema: [15]

Funkcionalnim sektorima - kategorije projekta u okviru prava, proizvodnje, marketinga, ljudskih resursa i logistike;

Tehnikim elementima - projekti tehnikog i softverskog razvoja ili neki ue odreeni tip tehnikog razvoja kao to su elektrotehnika ili graevinarstvo;

Specijalizaciji upravljanja kategorije projekata drave i javnih uprava, razvoja drutvene zajednice ili razvoja novog proizvoda;

Privrednoj delatnosti - projekti u automobilskoj i hemijskoj industriji, poljopri-vredi i finansijskom sektoru.

U odnosu na izvrioce projekta razlikujemo sledee etiri kategorije projekata: [10]

Individualni projekti predstavljaju kratkotrajne projekte, delegirane jednoj oso-bi, koja u isto vreme ima ulogu projektnog i funkcionalnog rukovodioca.

tabni projekti su oni projekti koji mogu biti izvedeni od strane jedne organiza-cione jedinice, odnosno odeljenja. Izvrioci se biraju iz svakog dela organizacije koja uestvuje u realizaciji. Ovaj tip je najbolji ako se projekat realizuje u okviru jedne funkcionalne jedinice.

Specijalni projekti predstavljaju projekte kod kojih se odreena sluba ili in-divdua privremeno dodeli primarnoj funkcionalnoj jedinici. Ovaj tip najbolje


rezultate daje ako se primeni na kratkotrajnim projektima, za razliku od dugo-trajnih kod kojih mogu da se jave konflikti izmeu jedinica.

Matrini ili zdrueni projekti zahtevaju uee veeg broja funkcionalnih jedini-ca i obino podrazumevaju korienje velikog broja resursa.

Tabela 1.2. Klasifikacija projekata po delatnostima i njihove karakteristike [10]

Vrsta projekta / delatnost

Istraiva-nje i razvoj

Graevina nii nivo

Graevina vii nivo

Vojna industija

Informaci-oni sistemi

Tehnolo-gija

Potreba za meu-ljudskim vetinama

Niska Niska Visoko Visoka Visoka Niska

Vanost organizaci-one strukture

Niska Niska Niska Niska Visoka Niska

Potrekoe sa upravljanjem vre-

menomNiske Niske Visoke Visoke Visoke Niske

Broj sastanaka Prevelik Nizak Prevelik Prevelik Visoko Srednji

Kontrolor rukovo-dioca projekta

Srednji ru-kovodioci

Visoki ruko-vodioci

Visoki ruko-vodioci

Visoki ruko-vodioci



Prisustvo sponzora projekta

Da Ne Da Da Ne Ne

Intenzitet konflikta Nizak Nizak Visok Visok Visok Nizak

Nivo kontrole trokova

Nizak Nizak Visok Visok Nizak Nizak

Nivo planiranjaSamo klju-ni dogaaji

Samo klju-ni dogaaji

Detaljan plan

Detaljan plan



Klasifikacije projekata mogu se izvesti i prema sledeim kriterijumima: [2]Prema nameni:

nauno-istraivaki razvojni vojni investicioni i dr.

Prema riziku: deterministiki stohastiki

Prema objektu projektovanja: predmetno orijentisani procesno orijentisani


Prema uticaju okoline: sa veim uticajem okoline sa manjim uticajem okoline

Prema stepenu novosti: sa velikim stepenom novosti sa neznatnim stepenom novosti

1.3. ivOtni ciklUS prOjekta

ivotni ciklus projekta se esto poredi sa ivotnim ciklusom koji se deava kada ro-ditelji odgajaju svoju decu u procesu njihovog odrastanja. Deca se raaju kao bebe i tada izazivaju veliko uzbuenje. Roditelji u poetku ne znaju o njima gotovo nita, ali kako deca rastu roditelji ih prate, prouavaju i zadovoljavaju njihove potrebe. Tokom vremena roditelji konstantno ulau svoj trud i novac u razvoj svoje dece, sve dok deca ne odrastu i postanu ljudi, ime se njihov posao zavrava.

Projekti nastaju i razvijaju se na slian nain. Najpre odreena individua ili grupa ljudi dolazi do ideje za projekat i aktivno se zalae za njegovu realizaciju. Nakon to se odobri, projekat napreduje kroz odreeni broj faza, sve do ispunjenja projektnih ciljeva, odnosno zavretka i zatvaranja projekta. Svi projekti podeljeni su u faze i nebitno da li su vei ili manji, sloeni ili jednostavni, imaju slinu strukturu ivotnog ciklusa. Svaki projekat u najmanju ruku mora da ima poetnu fazu, srednju fazu (ili vie njih) i zavrnu fazu. Broj faza u projektu zavisi od sloenosti projekta, kao i privredne delatnosti kojoj projekat pripada. Na primer, projekti u oblasti IT tehnologije, mogu obuhvatati faze kao to su: postavljanje zahteva, projektovanje, programiranje, testiranje i implemantiranje. Sve faze koje obuhvata odreeni projekat, povezane u jednu celinu, nazivaju se ivotnim ciklusom projekta.

Kraj svake od faza omoguava projektnom rukovodiocu, investitoru i drugim stejkhol-derima da odlue da li projekat treba da se nastavi i pree u sledeu fazu. Da bi projekat napredovao u sledeu fazu, proizvodi i rezultati prethodne faze moraju biti provereni i odobreni. Kada se odreena faza zavri, rezultat rada se prenosi u sledeu fazu. Iako kraj jedne faze obino oznaava i poetak sledee, kompletiranje jedne faze ne mora uvek znaiti i ulazak u sledeu fazu. ivotni cikus projekta najee se deli na faze prema vrsti poslova koji se obavljaju na projektu u vremenskom periodu od njegovog poetka do zavretka.

Tradicionalni ivotni ciklus projekta moe se podeliti na sledee etiri faze: [6]

1. Konceptualizacija projekta 2. Planiranje projekta


3. Realizacija projekta4. Zatvaranje projekta

Na slici 1.3. dat je uproeni prikaz defini-sanog ivotnog ciklusa projekta. Faza koncep-tualizacije je poetna faza projekta u kojoj se utvruju osnovne ak-tivnosti za definisanje projekta, identifikovanje potreba i mogunosti i odreivanje alternativa i definisanje organizacije projekta. Faza planira-nja predstavlja fazu definisanja projekta i projektne dokumentacije u kojoj se definiu svi osnovni i pomoni planovi projekta (plan aktivnosti, vremenski plan, plan trokova, itd). Faza realizacije je uvek najdua faza u kojoj se projekat izvrava, odnosno dovodi do zavretka. Zavrna ili konana faza podrazumeva zavravanje preostalih projektnih aktivnosti, ostvarenje ciljeva projekta i zatvaranje dokumetntacije.

U praksi esto dolazi do preklapanja odreenih faza projekta u cilju skraenja vremen-skog rasporeda projekta. Ovo znai da naredna faza projekta otpoinje pre nego to se za-vri i odobri odreena faza ili vie faza koje joj prethode. Ova tehnika se koristi kako bi se skratilo ukupno vreme potrebno za realizaciju projekta.

Veina projekata izvrava se u skladu sa ivotnim ciklusom projekta, a kao rezultat toga mogu da se izvedu neke njihove zajednike karakteristike: [4]

Poetnu fazu, odnosno fazu iniciranja, karakteriu obino niski trokovi i mali broj ljudi u projektnom timu. Kako se projekat razvija, trokovi i broj ljudi koji rade na projektu se drastino poveava. Na kraju, u fazi zatvaranja projekta ove brojke se ponovo smanjuju.

Uspeh projekta je najmanje izvestan na njegovom poetku. Kako projekat na-preduje, iz faze u fazu ivotnog ciklusa, anse za uspean ishod se poveavaju.

Rizik je najvei na poetku projekta i uglavnom opada kako se projekat blii kraju.

Takoe, najvei uticaj na projekat i karakteristike konanog proizvoda stejkhol-deri imaju u prvim fazama ivotnog ciklusa projekta, a kako projekat odmie njihov uticaj sve vie opada.

Slika 1.3. ivotni ciklus projekta


1.4. KOncepT upravljanja prOjeKTOM

Upravljanje projektom predstavlja primenu znanja, vetina, alata i tehnika u realizaciji projektnih aktivnosti kako bi se ispunili svi zahtevi jednog projekta. Upravljanje projektima se izvrava kroz primenu i integraciju procesa upravljanja projektima koji obuhvataju ini-ciranje, planiranje, realizaciju, praenje i kontrolu i zatvaranje. Osoba koja je odgovorna za postizanje projektnih ciljeva naziva se projektni rukovodilac (projektni menader). [15]

Upravljanje projektom obuhvata: identifikovanje zahteva; postavljanje jasnih i realnih ciljeva; uspostavljanje ravnotee u pogledu kvaliteta, obima, vremena i trokova; prilagoavanje planova i pristupa razliitim interesima i oekivanjima stejkhol-

dera.Projektni rukovodioci esto navode da klju uspenog upravljanja projektima i is-

punjenja svih projektnih zahteva lei u trostrukom ogranienju obimu projekta, vre-menu i trokovima. Kvalitet projekta se postie adekvatnom ravnoteom ova tri faktora. Visokokvalitetni projekti za ishod imaju zahtevani proizvod, uslugu ili drugi rezultat u zahtevanom obimu, na vreme i u okviru predvienog budeta. Odnosi izmeu navedenih faktora su takvi da u sluaju promene jednog faktora, najverovatnije dolazi do promene bar jo jednog.

Takoe, projektni rukovodioci pri upravljanju projektima moraju uzeti u obzir i odre-enu dozu neizvesnosti. Projektni rizik predstavlja neizvestan dogaaj ili stanje, koje ako se ostvarii, moe proizvesti pozitivan ili negativan uticaj na jedan ili vie projektnih cilje-va. Vano je napomenuti da mnogi procesi upravljanja projektima imaju ponovljivu pri-rodu, koja je uslovljena postepenom razradom, kao jednom od glavnih odlika projekta i njegovog ivotnog ciklusa. Iz ovoga sledi zakljuak: to vie projektni tim naui o samom projektu, imae veu mogunost da njime upravlja na viem i detaljnijem nivou.

Pojam upravljanja projektom se nekada koristi kako bi se opisao organizacioni i uprav-ljaki pristup upravljanju projektima i drugim operacijama koje se mogu podvesti pod projekte - upravljanje pomou projekata. Organizacija koja usvoji ovakav pristup uprav-ljanja, svoje poslovne aktivnosti definie kao projekte sa svim njihovim karakteristikama. Poslednjih godina, sve vie organizacija koristi pristup upravljanja pomou projekta u razliitim privrednim delatnostima. Ovo ne znai da sve operacije mogu i moraju biti organizovane kao projekti. Upotreba upravljanja pomou projekata je usko povezana sa usvajanjem organizacione kulture koja je bliska sa projektnom.


1.4.1. iri kontekst upravljanja projektima

Upravljanje projektima se moe javiti i u irem kontekstu koji obuhvata upravljanje programom, upravljanje portfoliom i uspostavljanje kancelarija za upravljanje projekti-ma. esto se u praksi javlja hijerarhija koju ine strateki plan, portfolio, program, proje-kat i podprojekat, u kojoj program sastavljen od nekoliko povezanih projekata, treba da doprinese ostvarenju stratekog plana.

Program predstavlja skup meusobno povezanih projekata ijim se koordinisanim upravljanjem ostvaruju koristi i kontrola koji ne bi bili mogui ako bi se njima upravljalo pojedinano. Ovo se naroito odnosi na velike projekte, sastavljene od veeg broja manjih podprojekata, kao to je npr. izgradnja trnog centra. U okviru ovog programa mogu se izvesti sledei podprojekti: priprema zemljita, graevinski radovi, instalacije, unutranji dizajn, pozicioniranje prodavnica, itd. Svaki od ovih podprojekata u stvari predstavlja projekat za sebe, koji vodi zaseban projektni rukovodilac.

Projektni rukovodilac odgovara viem projektnom rukovodiocu koji snosi odgovor-nost za odreenu grupu projekata, a vii projektni rukovodilac odgovara rukovodiocu kompletnog programa. Svi navedeni projekti su meusobno povezani i njima se upravlja kako bi se ostvarile zajednike prednosti i omoguila dobra koordinacija. esto programi ukljuuju i neke elemente kontinualnih procesa. Recimo, nakon zavretka izgradnje tr-nog centra, rukovodioci objekta postaju rukovodioci kontinualnog dela programa.

Programi mogu da se jave i kao serija ponavljajuih ili ciklinih poduhvata. Na pri-mer, objavljivanje nedeljne tampe, gde svako izdanje predstavlja projekat za sebe, je u stvari program kod koga se kontinualnim procesom upravlja pomou projekata. Uprav-ljaka struktura grupe projekata se naziva programski menadment. Upravljanje progra-mom obuhvata centralizovano upravljanje i koordinaciju skupa meusobno povezanih projekata kako bi se realizovali programski ciljevi.

Portfolio predstavlja skup programa ili projekata i drugih aktivnosti, koji grupisani zajedno treba da omogue efikasnije upravljanje i ostvarenje stratekih poslovnih ciljeva. Projekti ili programi u okviru portfolija ne moraju uvek biti povezani ili zavisni. Uzeemo npr. graevinsku organizaciju koja obuhvata sledee poslovne jedinice: izgradnja malo-prodajnih objekata, stambena niskogradnja, stambena visokogradnja itd. Svi projekti i programi koji su povezani sa stambenom visokogradnjom pripadaju portfoljiju stam-bena visokogradnja. Program koji smo naveli u predhodnom primeru (izgradnja trnog centra) je jedan od programa koji pripadaju portfoliju izgradnje maloprodajnih objekata. Naravno, mogu postojati i drugi programi i projekti u okviru ovog portfolija.

Cilj svakog programa i projekta u okviru portfolia jeste da se ostvare strateki cilje-vi portfolia, koji treba da doprinesu ostvarenju ciljeva kompletne organizacije ili jednog njenog dela. Upravljanje portfoliom predstavlja upravljanje skupom programa i projekata u okviru njega. Ovo obuhvata procenu doprinosa svakog projekta ostvarenju stratekih portfolio ciljeva i praenje usmerenosti projekata na ciljeve, kako bi se odrala ravnotea


portfolia i drugih investicija i obezbedilo efikasno troenje organizacionih resursa. Moe se rei da se portfoliom ostvaruju strateki, a projektom taktiki ciljevi organizacije. Port-foliom po pravilu upravljaju najvii rukovodioci u organizaciji.

Projekti su esto podeljeni u odreen broj komponenti ili podprojekata ime se omo-guava njihovo efikasnije upravljanje. Ovi individualni podprojekti mogu se smatrati projektima i njima se moe upravljati na isti nain. Podprojekti se esto vezuju za ekster-nu poslovnu jedinicu ili funkcionalnu jedinicu u okviru organizacije. Neki od primera mogu biti podprojekti vezani za odreenu fazu u ivotnom ciklusu projekta, podprojekti vezani za zahteve u pogledu radne snage (npr. podprojekti vodoinstalacija i elektrike u graevinskom projektu), podprojekti koji ukljuuju primenu specijalizovane tehnolo-gije (npr. podprojekat automatskog testiranja u projektima razvoja softvera). U okviru kompleksnih i velikih projekata, podprojekti mogu ak da se sastoje od serije manjih podprojekata.

U poslednje vreme veliki broj preduzea uspostavlja razliite forme kanacelarija za upravljanje projektima (PMO) u okviru svojih organizacija. Kancelarija za upravljanje projektima je centralizovana organizaciona jedinica koja nadgleda upravljanje projekti-ma i programima u organizaciji. Iako kancelarije uglavnom upravljaju grupama meu-sobno povezanih projekata, projekti odravani i voeni od strane kancelarije ne moraju biti uvek povezani. Kancelarije se fokusiraju na koordinaciju planiranja, odreivanja prioriteta i izvrenja projekata i podprojekata vezanih za ciljeve matine organizacije ili odreenog klijenta.

Organizacije uglavnom osnivaju kancelarije za upravljanje projektima kako bi uspo-stavile i odrale procedure i standarde u primeni metodologije upravljanja projektima. Dok su u odreenim organizacijama kancelarije direktno odgovorne za realizaciju pro-jekata, u ostalim one samo obezbeuju funkcionalnu podrku i obuavaju zaposlene za primenu procedura i tehnika upravljanja projektima. U zavisnosti od veliine i funkcije, kancelarije mogu angaovati eksperte koji pruaju pomo projektnim rukovodiocima u procesima planiranja i realizacije. Za nie projektne rukovodioce oni imaju ulogu men-tora u obuci, dok za vie projektne rukovodioce imaju ulogu strunog konsultanta.

Kancelarije za upravljanje projektima snose odgovornost za odravanje i arhiviranje projektne dokumentacije, uporeuju ciljeve projekta sa stvarnim napretkom i pruaju povratnu informaciju projektnim timovima, mere uinak aktuelnih projekata i pred-lau korektivne akcije, procenjuju odstupanje rezultata gotovih projekata u odnosu na planirano vreme, trokove, kvalitet, itd. Kancelarije za upravljanje projektima postaju sve ea pojava u organizacijama, kako bi u najmanju ruku posluile kao centar za prikupljanje projektne dokumentacije. Kao to je ve navedeno, neke od njih definiu standarde i metodologije koje se koriste u svim projektnim fazama u preduzeu, dok druge obezbeuju funkcionalnu pomo i konsultantske usluge u upravljanju projekti-ma. U svakom sluaju, osnivanje kancelarije za projekte ne znai uvek i njihovo uspeno funkcionisanje.


1.4.2. projektni stejkholderi

Upravljanje projektima je proces koji obuhvata planiranje, realizovanje projektnog plana i merenje napretka i uinka projekta. Ovo ukljuuje identifikovanje projektnih za-hteva, uspostavljanje projektnih ciljeva, uspostavljanje ravnotee izmeu ogranienja i uzimanje u obzir potreba i oekivanja kljunih stejkholdera.

Projektni stejkholderi predstavljaju prvenstveno pojedince i organizacije koji su ak-tivno ukljueni u projekat, ali i one na ije interese moe da utie realizacija projekta. Oni takoe mogu da izvre uticaj na projektne ciljeve ili rezultat. Projektni tim mora da identifikuje sve stejkholdere, definie njihove zahteve i oekivanja i koliko je god mogue da upravlja njihovim uticajima u odnosu na zahteve kako bi osigurali uspeh projekta.

Za vreme ivotnog ciklusa projekta, stejkholderi mogu imati razliite i promenjive nivoe odgovornosti i autoriteta. Njihova odgovornost i autoritet moe da varira od povre-menih doprinosa praenju projekta pa sve do potpunog sponzorstva, koje obuhvata obez-beenje finansijske i politike podrke. Izbegavanje odgovornosti stejkholdera i ignori-sanje njihovih interesa od strane projektnih rukovodilaca, moe imati veoma negativne uticaje na projektne ciljeve. U odreenim sluajevima, identifikovanje svih stejkholdera moe biti veoma teko, a neuspeh da se to pravilno izvede moe izazvati velike probleme u realizaciji projekta.

Stejkholderi mogu imati pozitivan ili negativan uticaj na projekat. Pozitivni stejkhol-deri su oni koji u normalnim okolnostima ostvaruju odreenu korist od uspene reali-zacije projekta, dok negativne predstavljaju oni koji u uspehu projekta vide negativan rezultat. Na primer, poslovni ljudi odreene drutvene zajednice predstavljaju pozitivne stejkholdere projekta industrijskog razvoja, jer u tome vide ekonomsku korist za dru-tvo u celini. Na drugoj strani, drutva za zatitu ivotne sredine predstavljaju negativne stejkholdere ovog projekta, jer smatraju da njegova realizacija moe izazvati tetan uticaj na ivotnu sredinu.

Kljuni stejkholderi svakog projekta su: [15]

Projektni rukovodilac osoba koja je odgovorna za upravljanje projektom. Korisnik / kupac pojedinac ili organizacija koja e koristiti proizvod projek-

ta. U praksi se moe pojaviti i viestruki broj korisnika. U nekim podrujima primene, korisnik i kupac predstavljaju sinonime, dok u drugim pojam kupac se odnosi na osobu koja dolazi u posed, a korisnik na osobu koja neposredno upotrebljava proizvod projekta.

Organizacija izvoa preduzee iji su zaposleni direktno ukljueni u rad na projektu.

Projektni tim grupa ljudi koja je angaovana na projektu. Upravljaki tim lanovi projektnog tima koji direktno uestvuju u aktivnosti-

ma upravljanja projektima.


Investitor / Sponzor pojedinac ili grupa ljudi koja obezbeuje finansijska sred-stva za projekat. Sredstva mogu biti novana ili materijalna.

Interesne grupe pojedinci ili grupe koje nisu direktno povezane sa rezultatom projekta, ali zbog svoje pozicije u organizaciji korisnika ili izvoaa, mogu po-zitivno ili negativno uticati na realizaciju projekta.

Kancelarija za upravljanje projektima ako postoji u organizaciji izvoaa, kancelarija moe da bude stejkholder u sluaju da snosi direktnu ili indirektnu odgovornost za rezultat projekta.

Osim navedenih kljunih stejkholdera, postoji jo dosta razliitih kategorija internih i eksternih projektnih stejkholdera: vlasnici i investitori, prodavci i preduzetnici, lanovi timova i njihove porodice, vladine agencije i medijske kue, individualni graani, orga-nizacije za lobiranje i drutvo u celini. Uloge i odgovornosti stejkholdera mogu se pre-klapati, kao to je na primer sluaj sa izvoaem projekta koji je u isto vreme i investitor. Projektni rukovodioci moraju upravljati oekivanjima stejkholdera, to moe biti veoma teko s obzirom da esto imaju razliite, odnosno konfliktne ciljeve.

1.4.3. projektno okruenje

Gotovo svi projekti se planiraju i realizuju u drutvenom, ekonomskom i prirodnom okruenju, ime izazivaju mnotvo namernih i nenamernih pozitivnih ili negativnih me-usobnih uticaja. Jedan od osnovih zadataka projektnog rukovodioca jeste da sagleda sve uticaje projekta na okolinu u kulturolokom, drutvenom, internacionalnom, politikom i prirodnom kontekstu. [15]

Kulturno i drutveno okruenje projektni rukovodilac treba da shvati na koji nain projekat utie na ljude i na koji nain ljudi utiu na projekat. Ovo moe zahtevati ire razumevanje ekonomskih, demografskih, obrazovnih, etikih, et-nikih, religijskih i drugih karakteristika populacije na koje projekat utie ili koje imaju interes u vezi sa projektom. Takoe, projektni rukovodilac treba da ispita organizacionu kulturu i proveri da li ljudi koji upravljaju projektom, vre svoju ulogu valjano i odgovorno.

Slika 1.4. Kljuni stejkholderi projekta


Internacionalno i politiko okruenje Odreen broj lanova projektnog tima treba da bude upoznat sa internacionalnim, nacionalnim, regionalnim i lokal-nim zakonima, kao i politikom klimom koja moe uticati na projekat. Ostali faktori u ovoj grupi obuvataju vremensku razliku, nacionalne i regionalne pra-znike i razliite zahteve pri ostvarenju poslovnih kontakata.

Fiziko okruenje Ako projekat moe da proizvede uticaj na fiziko okruenje, odreeni lanovi tima bi trebalo da budu upoznati sa geografskim i ekolo-kim karakteristikama podruja na kom se projekat izvodi, ne samo zbog uticaja projekta na okolinu, nego zbog i povratnog uticaja okoline na projekat.

1.5. OrGanIZacIja Za upravljanje prOjeKTIMa

Kao to su projekti jedinstveni, tako su i organizacije koje ih realizuju. Svaka organi-zacija neguje sopstveni organizacioni stil i kulturu koji znaajno utiu na nain i uspeh realizacije projekta. Jedna od kljunih stvari koja odreuje tip organizacione strukture za upravljanje projektima jeste koliina moi koju je uprava preduzea spremna da prenese na projektnog rukovodioca. Za razliku od organizacione kulture koja moe znaajno da varira, organizacije za upravljanje projektima su obino struktuirane na jedan od sledea tri naina: funkcionalno, projektno i matrino. Mogue su i varijacije i kombinacije nave-dena tri tipa organizacione strukture, kao to su projektna struktura u okviru funkcional-ne, slaba matrina, uravnoteena matrina i jaka matrina.

Veoma je vano poznavati i razumeti organizacionu strukturu i kulturu poslovnog subjekta u okviru kog se projekat izvodi. Organizacije koja predstavljaju lidere u svojoj oblasti uglavnom neguju neto agresivniju kulturu i sklonija su preduzimanju rizinijih projekata. Projektni rukovodioci koji zastupaju nove ideje i rizinije projekte naii e na znaajnu podrku u okviru ovog tipa organizacije. Obrnuto, preduzea koja nisu sklona preuzimanju odreenih doza rizika, predstavljaju sledbenike u svojoj delatnosti i tee ulaze u rizinije projekte. Projektni rukovodioci koji zastupaju ranije navedeni rizini i agresivni stil, u veini sluajeva nailaze na slabiju podrku u okvirima ovakve organiza-cione kulture.

Veliina autoriteta koji poseduje projektni rukovodilac odreena je organizacionom strukturom. Na primer, projektni rukovodioci u okviru funkcionalne organizacije po-seduju vrlo malo ili ak nimalo formalne moi, a funkcija koju oni obavljaju esto se i ne naziva projektni rukovodilac, nego projektni lider, projektni koordinator ili projektni ekspeditor. Kako bi bolje razumeli ulogu koju organizaciona struktura ima u upravljanju projektima, navedeni tipovi organizacija bie pojedinano objanjeni.


1.5.1. Funkcionalna organizaciona struktura

Najei tip organizacione strukture predstavlja funkcionalna organizaciona struktu-ra. Ovaj tip organizacije je ujedno i najstariji i predstavlja tradicionalni pristup organiza-ciji poslovanja. Funkcionalne organizacije fokusiraju se na specijalizaciju posla i grupisa-nje ljudi na osnovu njihove funkcije u poslovanju, odakle i potie njen naziv. Kompletna organizacija je najee izdeljena na sledee sektore: istraivanje i razvoj, proizvodnja, marketing, ljudski resursi, finansije, itd. Rad u ovim odeljenjima je specijalizovan i zah-teva ljude sa odreenim vetinama i iskustvima, neophodnim za obavljanje specifinih radnih zadataka u okviru svog sektora.

Na slici 1.5. prikazana je tipina funkcionalna organizaciona struktura u kojoj se jasno istie hije-rarhija odluivanja i odgo-vornosti. Zaposleni u svo-jim sektorima odgovaraju rukovodiocima sektora, koji odgovaraju vrhovnim rukovodiocima, odnosno direktoru preduzea. Dru-gim reima, svaki zaposle-ni odgovara samo jednom rukovodiocu, a samo jedna osoba na vrhu odgovara za

celokupno preduzee. Danas veliki broj privatnih i dravnih organizacija koristi slinu hijerarhijsku strukturu. Ono to je takoe bitna odlika ovakvih sistema jeste lanac ko-mande. Uglavnom postoji jasno potovanje lanca, gde se komunikacija obavlja po utvr-enim linijama i bez preskakanja. To znai da zaposleni u sektoru ne moe ostvariti ko-munikaciju sa rukovodiocem sektora ili direktorom, a da pri tome prvo ne obavesti svog neposrednog rukovodioca.

Svakim sektorom ili odeljenjem u funkcionalnoj organizaciji upravlja se odvojeno i svaki sektor podlee razliitom stepenu kontrole. To znai da npr. sektor istraivanja ne upravlja sektorom finansija i njihovim projektima, ali zato nezavisno upravlja svojim. Ako bi kojim sluajem sektor istraivanja zahtevao odreena dokumenta pri realizaciji svog projekta, zaposleni u sektoru istraivanja bi morali da potuju lanac komande. To znai da bi rukovodilac sektora istraivanja kontaktirao rukovodioca finansija, obezbedio traena dokumenta i prosledio ih svom projektnom timu.

Postoje brojne slinosti izmeu ljudi koji rade u okviru istog sektora ili odeljenja. Pre-ma teoriji, lake je upravljati grupom ljudi koji poseduju slina znanja i iskustva. Stoga, ljude sa slinim kvalifikacijama treba grupisati zajedno, jer se na taj nain postie vea

Slika 1.5. Funkcionalna organizaciona struktura


efikasnost nego da su razbacani po celoj organizaciji. Radni zadaci se lake dodeljuju naj-boljim radnicima za taj posao, kada u okviru jednog sektora rade ljudi sa istim vetinama. Obino rukovodioci sektora poseduju najvie znanja i iskustva u obavljanju poslova svog sektora, to im daje mogunost da na najbolji nain upravljaju aktivnostima i razvojem svojih zaposlenih. Ovim se obezbeuje adekvatno praenje rada i daje mogunost napre-dovanja svakom pojedincu u okviru sektora.

Funkcionalna organizacija ima i svoje nedostatke. Jedan od najveih nedostataka jeste to to projektni rukovodilac poseduje veoma malo formalne moi. Ovo ne mora da znai da su projektni rukovodioci osueni na propast u funkcionalnim strukturama. Veliki broj projekata se veoma uspeno realizuje od strane funkcionalnih organizacija, uz po-mo velike angaovanosti i dobrih komunikacionih i meuljudskih vetina projektnog rukovodioca.

U funkcionalnim organizacijama projekti se uglavnom izvode u delovima. Na primer, sektor istraivanja i razvoja e uraditi svoj deo posla, nakon ega sektor marketinga pre-uzima projekat. Kada oni zavre svoj deo, projekat se nastavlja u proizvodnji, itd. Neki projekti zahtevaju da lanovi iz razliitih sektora rade u isto vreme na razliitim aspek-tima projekta. U ovom sluaju, lanovi projektnog tima e pre ostati lojalni svom funk-cionalnom, nego projektnom rukovodiocu. Ovo se deava jer funkcionalni rukovodilac sainjava izvetaje o radnom uinku i anse za njihov napredak i karijeru se ipak vezuju za sektor, a ne za projekat. Ispoljavanje liderstva i motivisanje lanova projektnog tima, moe znaajno pomoi da se premosti jaz i stvori zajedniki interes. Takoe, poeljno je da projektni rukovodilac zajedno sa funkcionalnim, uestvuje u formiranju izvetaja o uinku zaposlenih.

Kada se realizuje vie projekata u okviru funkcionalne organizacije, esto dolazi do borbe za resurse i prioritete izmeu razliitih sektora. To se deava zbog nedovoljne koli-ine materijalnih i ljudskih resursa za realizaciju svih projekata. Odeeni sektori e uvek naglaavati vanost svojih projekata i pokuavati da ih realizuju pre ostalih. Ovo dalje dovodi do frustracija i politikih nadmetanja i potrebno je mnogo vetine i diplomatskih aktivnosti kako bi se svi projekti odrali na pravom putu. Iako projektni rukovodioci po-seduju manje moi u funkcionalnim organizacijama, uz upotrebu odgovarajuih vetina mogu znaajno uticati na uspeh projekta. U sledeoj tabeli prikazane su neke od kljunih prednosti i nedostataka ovog tipa organizacione strukture.

Tabela 1.3. Funkcionalna organizaciona struktura [4]

Prednosti Nedostaci

Postojana organizaciona strukturaJasna granica izmeu funkcija i kompeten-tnosti zaposlenihZaposleni imaju jednog nadreenog i jasan lanac komande

Projektni rukovodilac nema formalnu moTakmienje vie projekata za ograniene resurse i prioritetlanovi projektnog tima su lojalni funkcional-nom rukovodiocu


1.5.2. projektna organizaciona struktura

Projektna organizaciona struktura predstavlja skoro sutu suprotnost funkcionalnoj strukturi. Fokus kod ovog tipa organizacije predstavlja sam projekat. Glavni motiv za uspostavljanje projektne organizacije jeste razvoj lojalnosti i usmerenosti prema projek-tnom, a ne prema funkcionalnom rukovodiocu. Na slici 1.6. prikazana je tipina projek-tna organizaciona struktura.Slika 1.6. Projektna organizaciona struktura

U isto projektno orijentisanoj organizaciji svi resursi su u potpunosti podreeni projektima i njihovoj realizaciji. Projektni rukovodioci u ovakvoj strukturi imaju gotovo uvek apsolutnu mo u rukovoenju poslom i odgovaraju direktno vrhovnim organima uprave, odnosno direktoru. U isto projektnoj organizaciji, sektori kao to su finansije i ljudski resursi odgovaraju direktno projektnom rukovodiocu. Projektni rukovodioci su odgovorni za donoenje svih odluka koje se odnose na pribavljanje i troenje resursa za realizaciju projekta. Takoe, oni imaju autoritet da angauju ljudske resurse iz drugih delova organizacije ili izvan organizacije ako je to potrebno. Ako ne postoji dovoljno sredstava za angaovanje dodatnih ljudskih ili materijalnih resursa, rukovodilac projekta treba da pronae nain da prevazie ovo ogranienje.

Kod projektno orijentisane organizacije formiraju se projektni timovi koji su fiziki smeteni na istoj lokaciji. lanovi projektnog tima odgovaraju direktno projektnom ru-kovodiocu, a ne fukcionalnom rukovodiocu sektora. Jedan od bitnih nedostataka veza-nih za projektnu organizaciju je to to lanovi projektnog tima nakon zavretka projekta mogu da ostanu bez radnog angamana. Odreen broj lanova tima koji nisu angaovani iz funkcionalnih sektora (npr. konsultanti) nakon zavretka projekta mogu da budu stav-ljeni na listu ekanja do sledeeg projekta ili ak mogu da napuste organizaciju. Takoe, kod ovog tipa organizacione strukture moe da se javi odreena neefikasnost vezana za korienje resursa. esto se deava situacija gde je u odreenim fazama projekta neop-hodno angaovanje specijalista ije su vetine i znanja jednostavno neupotrebljive u osta-lim fazama.


Osnovne karakteristike projektne organizacione strukture su: Projektni rukovodioci imaju apsolutni autoritet nad projektom; Projekti predstavljaju primarni fokus organizacije; Svi organizacioni resursi su u slubi projekata i projektnih aktivnosti; lanovi projektnog tima se nalaze zajedno na istoj lokaciji; lanovi tima su lojalni projektnom, a ne funkcionalnom rukovodiocu; Projektni timovi se rasputaju po zavretku projekta.

1.5.3. Matrina organizaciona struktura

Matrina organizaciona struktura nastoji da minimizuje razlike i nedostatke i iskoristi prednosti funkcionalnih i projektnih organizacionih struktura. Osnovna ideja jeste da se kombinacijom prethodne dve strukture obuhvate najbolje karakteristike svake od njih. Ovo podrazumeva korienje tehnika upravljanja projektima i ispunjenje projektnih cilje-va, nenaruavajui pritom hijerarhijsku strukturu organizacije.

Zaposleni u matrinoj organizaciji odgovaraju jednom funkcionalnom rukovodiocu i najmanje jednom projektnom rukovodiocu. Zaposeni mogu da odgovaraju veem broju projektnih rukovodilaca iz razloga to mogu biti angaovani na vie projekata istovreme-no. Funkcionalni menaderi vode rauna o administrativnom delu obaveza i zadataka, biraju zaposlene za rad na projektu i prate njihov uinak. Projektni rukovodioci su odgo-vorni za realizaciju projekta i delegiraju zadatke na osnovu projektnih aktivnosti. Projektni i funkcionalni rukovodioci zajedniki sastavljaju izvetaje o uinku zaposlenih.

Matrina organizacija omoguava da se projektni rukovodioci usmere na projekat i projektne aktivnosti na isti nain kao i kod projektne organizacije. Svi planovi i predrau-ni vezani za projekat moraju biti dostupni funkcionalnim rukovodiocima koji dodeljuju i biraju odgovarajue zaposlene koji e raditi na projektu. U sluaju da je projektnom ruko-vodiocu u odreenom vremenskom periodu za rad na projektu potreban odreeni speci-jalista, on mora proveriti se funkcionalnim rukovodiocem da li je taj specijalista dostupan u tom vremenu. Ako se ispostavi da odreeni zaposleni nisu dostupni za rad na projektu u unapred planirano vreme, doi e do promene i prilagoavanja projektnog plana.

Kao to je ve navedeno, veliki deo komunikacije i pregovaranja obavlja se izmeu projektnog i funkcionalnog rukovodioca. Formalni autoritet jednog i drugog rukovodioca odreuje da li e ova ravnotea moi biti usmerena na jednu ili drugu stranu. U tom smislu razlikujemo jaku, slabu i uravnoteenu matrinu organizacionu strukturu.

Kod jake matrine organizacione strukture, ravnotea moi pretee na stranu projek-tnog rukovodioca. Oni poseduju autoritet da angauju najbolje ljude iz sektora koji vode funkcionalni rukovodioci. ak i u sluaju da se angauje vie ljudskih resursa nego to je to potrebno za odreeni projekat, taj viak se nee vraati u funkcionalne sektore nego e se rasporediti u okviru drugih projekata i timova u okviru organizacije.


Na drugoj strani nalazi se slaba matrina organizacija. Kod ovog podtipa matrine organizacije, funkcionalni rukovodioci poseduju svu mo. Projektni rukovodioci u sla-boj matrinoj organizaciji predstavljaju projektne kooridinatore ili ekspeditore sa deli-minom odgovornou nad projektima kojima upravljaju. Sa druge strane, funkcionalni rukovodioci poseduju mnogo vie autoriteta, to im omoguava da odreuju i delegiraju radne zadatke. Projektni rukovodioci jednostavno olakavaju rad i ubrzavaju projekat.

Izmeu slabe i jake matrine organizacione strukture nalazi se uravnoteena matrina struktura, a njena osnovna karakteristika je ravnopravno raspodeljena mo izmeu funk-cionalnih i projektnih rukovodilaca. Svaki rukovodilac poseduje odgovornost za svoj deo posla na projektu, a zaposleni se ne delegiraju na osnovu snage i moi rukovodilaca, nego na osnovu stvarnih potreba projekta. Slaba matrina struktura nasledila je mnotvo karakteristika funkcionalne organizacione strukture, dok je jaka nasledila mnotvo ka-rakteristika projektne organizacione strukture. Uravnoteena struktura, kao to joj i ime govori, predstavlja pravu ravnoteu izmeu slabe i jake strukture, gde projektni rukovo-dilac deli autoritet sa funkcionalnim.

Slika 1.7. Matrina organizaciona struktura

Mnoge organizacije danas koriste odreenu kombinaciju funkcionalnih, projektnih i matrinih organizacionih struktura. Retko se deava da se organizacija postavi kao isto fukcionalna ili isto projektna. U mnogim sluajevima, u okviru funkcionalne organiza-cije mogu da se jave projektne strukture. Primer za to jeste funkcionalna organizacija koja moe da oformi specijalni projektni tim, lociran izvan strukturnih linija funkcionalne or-ganizacije, gde e projektni rukovodilac posedovati neogranieni autoritet nad projektom.


Ovakav pristup upravljanju projektom omoguava otvorenu komunikaciju izmeu projek-tnog rukovodioca i lanova njegovog tima. Kada se projekat zavri, dolazi do rasformiranja projektnog tima, iji se lanovi vraaju u svoje funkcionalne sektore i nastavljaju sa svojim redovnim aktivnostima.

Tabela 1.4. Uproredni prikaz matrinih organizacionih struktura [4]

Slaba matrina

strukturaUravnoteena ma-

trina strukturaJaka matrina struk-

tura

Funkcija projektnog rukovodioca

Projektni koordi-nator, projektni

ekspeditor

Projektni

RukovodilacProjektni rukovo-

dilac

Zadaci projektnog rukovodioca

Podeljeni izmeu fukcionalnih i pro-

jektnih

Projekti i rad na projektu

Projekti i rad na projektu

Ovlaenje projek-tnog rukovodioca

Minimalna ovlae-nja i mo

Podeljena ovlaenja i mo

Potpuna ovlaenja i mo

Vreme projektnog rukovodioca

Podeljeno U celosti na projektu U celosti na projektu

Organizacioni stil Vie funkcionalniMeavina jakog i slabog matrinog

Vie projektni

Nadreeni projek-tnom rukovodiocu

Fukcionalni rukovo-dilac

Fukcionalni rukovo-dilac sa kojim deli

ovlaenjaDirektor projekta


lITeraTura

[1] Adams, J: Managing by Project Management, Dayton, Ohio, 1979. god.

[2] Avlija, R: Upravljanje projektom: upravljanje rizikom na projektu, Univerzitet Singidunum, 2009.

[3] Hauc, A: Upravljanje projektima, Informator, Zagreb, 1991. god.

[4] Heldman, K: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005. god.

[5] ISO 9004-6:8402: 1994. god.

[6] Jovanovi, P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006. god.

[7] Kapusti, S: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991. god.

[8] Kerzner, H: In Search of Exellence in project Management, Wiley, New York, 1998. god.

[9] Kerzner, H: Project Management Best Practices: Achieving Global Exellence, John Wiley & Sons, New Jersey, 2006. god.

[10] Kerzner, H: Project Management: A System Approach to Planning , Scheduling and Conto-ling, John Wiley & Sons, New York, 2003. god.

[11] Lewis, J: Fundamentals of Project Management, American Management Association, NY, 2007.

[12] Newton, R: The Project Manager: Mastering the Art of Delivery, Pearson, Edinburgh, 2005. god.

[13] Project Management Institute (PMI): PMI Today 2006. god.

[14] Project Management Institute (PMI): The PMI Project Management Fact Book, 2001. god.

[15] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, 2004. god.

[16] Rakonjac, M: Upravljanje projektom izgradnje industrijskih objekata, Mainski fakultet, Be-ograd, 2006. god.

2. PROCESI UPRAVLJANJA

PROJEKTOM


Ciljevi Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:

Razumete pojam i ulogu koju proces ima u upravljanju projektom Opiete pet grupa procesa upravljanja projektom, aktivnosti koje one obuhva-

taju i njihove meusobne odnose Definiete pojam funkcionalnih oblasti upravljanja projektom Razumete nain na koji su grupe procesa upravljanja projektom povezane sa

funkcionalnim oblastima upravljanja projektom Razumete pojam metodologije upravljanja projektom i potrebu zbog koje sva-

ka organizacija treba da je razvije

33procesi upravljanja prokektom

Kao to je ve navedeno, upravljanje projektima predstavlja primenu znanja, vetina, alata i tehnika u realizaciji projektnih aktivnosti kako bi se ispunili projektni zahtevi. Upravljanje projektima se izvrava kroz niz procesa koji uz upotrebu znanja, vetina, alata i tehnika od odreenih ulaza proizvode eljene izlaze. U cilju uspene realizacije projekta, neophodno je da projektni tim:

odabere odgovarajue procese u okviru svake grupe procesa upravljanja pro-jektima, neophodne za ostvarenje projektnih ciljeva;

odabere odreeni pristup za usvajanje specifikacije proizvoda i planova za ispu-njavanje projektnih i proizvodnih zahteva;

usaglasi zahteve u pogledu potreba i oekivanja stejkholdera; postigne ravnoteu u pogledu obima, vremena, trokova, kvaliteta, resursa i

rizika, neophodnih za ostvarenje kvalitetnog rezultata.Proces predstavlja skup meusobno povezanih delatnosti i aktivnosti koje se izvode

kako bi se stvorio odreeni proizvod, usluga ili rezultat. Procesi na projektu se izvr-avaju od strane projektnog tima, a u veini sluajeva spadaju u jednu od sledee dve kategorije: [5]

Procesi upravljanja su uglavnom meusobno povezani na osnovu njihovog do-prinosa zajednikom cilju, a to je iniciranje, planiranje, izvravanje, praenje i kontrola i zatvaranje projekta. Ovi procesi se meusobno proimaju na veoma komplekasan nain koji nije mogue u potpunosti objasniti u tekstualnom ili grafikom obliku. Takoe, procesi mogu da ostvaruju i meusobni uticaj u od-nosu na funkcionalne oblasti upravljanja projektima o kojima e kasnije biti vie rei.

Proizvodni procesi odreuju i formiraju proizvod projekta. Ovi procesi su u zna-ajnoj meri odreeni ivotnim ciklusom proizvoda, a menjaju se u zavisnosi od podruja primene. Procesi upravljanja projektima i proizvodni procesi prekla-paju se i proimaju kroz celokupan projekat. Na primer, obim projekta ne moe biti definisan bez osnovnog znanja o nainu stvaranja odreenog proizvoda.

Upravljanje projektima predstavlja proces integracije, to zahteva da svaki projektni i proizvodni proces bude odgovarajue povezan jedan sa drugim, kako bi se olakala njihova koordinacija. Meusobni uticaji procesa esto zahtevaju manja odstupanja od projektnih zahteva i ciljeva. Veliki i komleksni projekti mogu sadrati neke procese koji se moraju ponoviti vie puta kako bi se precizirali i ispunili zahtevi stejkholdera i omo-guilo postizanje dogovora oko izlaza procesa. Propusti kod planiranja odreenog pro-cesa, osim to utiu na taj proces, najee imaju uticaj i na druge povezane procese. Na primer, promena obima projekta e sasvim sigurno uticati na trokove projekta, ali verovatno nee uticati na kvalitet proizvoda. Uspeno upravljanje projektima obuhvata aktivno upravljanje navedenim odnosima kako bi se uspeno ispunili zahtevi investitora, korisnika i ostalih stejkholdera.


2.1. Grupe prOcesa upravljanja prOjeKTIMa

Procesi upravljanja projektima se obino predstavljaju kao odvojeni elementi sa de-finisanim meusobnim vezama. Ipak, oni se u praksi preklapaju i ostvaruju veze kakve nisu svojstvene za veinu projekata. Najvei broj strunjaka smatra da postoji vie od jed-nog pravog naina za upravljanje projektima. Jedinstvenost svakom projektu daju ciljevi koji moraju biti ispunjeni sa odreenim stepenom sloenosti, rizikom, veliinom, vre-menom, iskustvom projektnog tima, pristupom resursima, itd. Grupe procesa slue kao vodi za primenu odgovarajuih znanja i vetina pri upravljanju projektima. Projektni rukovodilac i projektni tim su odgovorni za izbor procesa koji e biti korieni, ljudske resurse koji e ih izvravati i stepen preciznosti izvravanja tih procesa kako bi se ispunili eljeni ciljevi.

Osnovni kon-cept interakcije izmeu procesa upravljanja pro-jektima predstavlja Demingov ciklus planiraj-uradi-pro-veri-ispravi, gde izlaz jednog dela ciklusa postaje ulaz u sledei. Integra-tivna priroda gru-pa procesa je mno-

go sloenija nego to to predstavlja Demingov ciklus. Ipak, ovaj ciklus moe posluiti kao osnova za prikazivanje veza izmeu grupa procesa i unutar njih. Grupa procesa planiranja odgovara komponenti planiraj Demingov ciklusa. Grupa procesa izvra-vanja odgovara komponenti uradi, a grupa procesa praenja i kontrole komponen-tama proveri i ispravi. Imajui u vidu da projekat predstavlja vremenski ogranien poduhvat, grupa procesa iniciranja predstavlja poetak, a grupa procesa zatvaranja kraj navedenog ciklusa. Integrativna priroda koncepta upravljanja projektima zahteva da grupa procesa praenja i kontrole u svim aspektima projekta ostvari interakciju sa osta-lim grupama procesa.

Pet grupa procesa koje se koriste za upravljanja projektima su: [5]

1. Iniciranje2. Planiranje 3. Realizacija 4. Praenje i kontrola5. Zatvaranje

Slika 2.1. Demingov ciklus i grupe procesa upravljanja projektima [5]

35procesi upravljanja prokektom

Ono to treba po-sebno naglasiti jeste da grupe procesa ne pred-stavljaju faze projekta. U velikim projektima koje je mogue razlo-iti na odvojene faze ili podprojekte, svaka od grupa procesa bi trebalo da se izvodi i ponavlja za svaku fazu ili podprojekat pojedi-nano. Grupe procesa imaju jasne zavisnosti, izvode se po istom re-dosledu u okviru sva-kog projekta i ne zavise od podruja primene i privredne delatnosti.

Dijagram toka pro-cesa omuguava zbirni pregled osnovnih toko-va i veza izmeu projektnih grupa. Svaki od pojedinanih procesa ima mogunost da odredi i ogranii nain na koji od svojih ulaza proizvodi izlaze. Grupe procesa sastoje se od procesa upravljanja projektima, povezanih na takav nain da izlaz, odnosno rezultat jednog procesa postaje ulaz sledeeg. Grupa procesa praenja i kontrole, ne samo da prati i kontrolie poslove unutar svoje grupe, nego i poslove celokupnog projekta.

2.1.1. procesi iniciranja

Grupa procesa iniciranja sastoji se od procesa koji omoguavaju formalno odobre-nje poetka projekta ili odreene faze projekta. Procesi iniciranja se esto izvode izvan osnovnog okvira organizacione, programske ili portfolio kontrole, tako da se ulazne gra-nice projekta mogu uiniti nejasnim. Okvir i granice projekta mogu postati jasnije doku-mentovanjem samog procesa izbora i odobrenja projekta.

Pre nego to zaponu aktivnosti iniciranja, dokumentuju se organizacione potrebe i zahtevi. Studija izvodljivosti novog poduhvata moe da se izvede u okviru ocene proje-kata i odabira najbolje alternative. Razvijaju se jasni opisi projektnih ciljeva, ukljuujui

us - upravljanje projektom

Documents