using the strategic map of the entrance balanced scorecard to describe and implement of competitive...

165 العدد األول /اجمللد الرابع

جملة البحوث االقتصادية واملالية

ISSN : 2352 - 9822 اجمللد الرابع/ العدد األول

2017جوان

OEB Univ. Publish. Co.

يف وصف استخدام اخلريطة اإلسرتاتيجية ملدخل بطاقة األداء املتوازن وتنفيذ اسرتاتيجيات امليزة التنافسية

-منوذج مقرتح - Using the Strategic Map of the Entrance Balanced Scorecard to

Describe and Implement of Competitive Advantage Atrategies - A Proposed Model -

أ.د. غالب نعيمة أ.قنطاس عبلة

[email protected] [email protected]

2قسنطينة -جامعة عبد الحميد مهري سكيكدة -1955أوت 20جامعة

10/06/2017: قبول النشر تاريخ 25/05/2017: تاريخ التعديل 2017/04/18: تاريخ االستالم

/JEL :/L15 L19 M31تصنيف ملخص:

األربعة نظوراتلما مقاييس بين تربط التي الشاملة النماذج من راتيجيةاإلست الخريطة تعد وإلى ملموسة، نتائج إلى غير الملموسة تهدف إلى تحويل األصول ، والتيالمتوازن األداء لبطاقة الوسائل إحدى كما تعد، لخلق قيمة مستدامة للمؤسسات الغير ملموسة األصول قيادة كيفية فهم

من ليتمكنوا المؤسسة وعملياتها وأنظمتها للعاملين إستراتيجية وتوصيل لتوضيح المستخدمةاإلستراتيجية وصف عملية بين المفقودة الحلقة أي توفر اإلستراتيجية، هذه تطبيق

تساعد على التي ستراتيجيات الميزة التنافسية، هذه األخيرة هذه على ا ،ونركز في دراستناوتنفيذهاة للمؤسسة تحقق لها التفوق على منافسيها، وإن اختيار أي تلك ميزة تنافسية مستدامبناء

االستراتيجيات ال بد أن يتوافق مع ظروف عمل المؤسسة الداخلية والخارجية وكذلك ظروف المنافسة داخل الصناعة.

الخريطة ؛بطاقة األداء المتوازن منظورات ؛الكلمات المفتاحية: بطاقة األداء المتوازن استراتيجيات الميزة التنافسية. ؛اإلستراتيجية

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

أ. قنطاس عبلة وأ.د. غالب نعيمة جملة البحوث االقتصادية واملالية

2017جوان /جامعة أم البواقي 166

Abstract:

The Strategic map is one of the comprehensive models which linking the four perspectives standards for Balanced Scorecard, which aims to transfer non-

tangible asset to tangible results, and to understand how the leadership of non-

tangible assets to create sustainable value for institutions, as is one of the used

means to clarify and connect the organization's strategy, its operations and systems for workers to facilitate the application this strategy and this means

providing the missing link between the process of strategy description and apply

it, and we focus in this study on the competitive advantage strategies, the latter of which help to build a sustainable competitive advantage for the organization

achieve her superiority over its competitors, and choose any of these strategies

must be compatible with the internal and external organization working

circumstances, as well as with the circumstances of competition in the industry.

Keywords: Balanced Scorecard, the perspectives of the Balanced

Scorecard, strategy map, competitive advantage strategies.

:مقدمة

المختلفة، وما األعمال قطاعات في المؤسسات مختلف بين المنافسة حدة اشتداد ظل في هذه بموجبه أصبحت هامة بشكل ودروس وتطورات تغيرات من األخيرة األحداث العالمية أفرزته

لتنافسيةا المزايا اكتساب من تمكنها وفعالة حديثة إدارية وأدوات بتبني أساليب المؤسسات مطالبة وتقييم وتطبيق ممكنة، من خالل مساعدتها على صياغة فترة ألطول واالحتفاظ بها

الخريطة اإلستراتيجية والتي هي األدوات أهم هذه تتبناها، ومن التي االستراتيجيات التنافسية تمثل أحد أهم مكونات بطاقة األداء المتوازن.

ألربعة ) المنظور المالي، منظور العمالء، منظور إن بطاقة األداء المتوازن بمنظوراتها ا العمليات الداخلية ومنظور التعلم والنمو(، والتي طورها كابالن ونورتن كمنهجية لتطويع قوة المقاييس المالية التي تندفع عشوائيا، سرعان ما تطورت إلى نظام قادر على الوصل، ما بين

جية طويلة األمد عبر وصالت متمثلة بالتعويض األفعال القيادية قصيرة األمد، واإلستراتيوصياغة الميزانيات، وقد فتح هذا االكتشاف صفحة جديدة بالنسبة إلى بطاقة األداء المتوازن وجعل آالف المؤسسات األخرى تستجيب لندائها، غير أن القفزة النوعية األهم في حياة بطاقة

قياس إلى أداء تواصل عبر الخريطة األداء المتوازن تتجسد بانتقالها من كونها نظاماإلستراتيجية، هذه الخرائط التي رسـمت الصورة بشكل جلي وواضح إلستراتيجية المؤسسة في خلق القيمة لزبائنهـا والمـستثمرين فيها، وذلك من خالل عملياتها الداخلية مع القدرة على تقييم

.جملة البحوث االقتصادية واملالية ... بطاقة األداء املتوازن استخدام اخلريطة اإلسرتاتيجية ملدخل


مال البشري، رأس المال المعلوماتي، الجاهزية اإلستراتيجية لألصول غير الملموسة ) رأس ال .الالزمة لتحقيق ذلك، إضافة إلى إطار المقاييس التي تقدمها رأس المـال التنظيمـي(

فمن خالل هذه الدراسة نتعرف على بطاقة األداء المتوازن، ونوضح مفهوم يتعلق بها وهو ات البطاقة(، ونركز على دور مفهوم الخريطة اإلستراتيجية ) عالقات السبب والنتيجة بين منظور

هذه األخيرة في وصف وتنفيذ استراتيجيات الميزة التنافسية والتي تنعكس على تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسات.

مشكلة الدراسة: نتيجة لتزايد المنافسة والثورة التكنولوجية، وتحرير التجارة، لم يعد كافيا االعتماد على أنظمة

ة، ألنها ال تشير للمتغيرات والتحديات المستقبلية، مما يحدث تعارض مع الرؤية القياس التقليدي في كفء اإلستراتجية للمؤسسة، والتي تشمل جوانب عدة ال تظهرها الجوانب المالية، فهي غير

والنمو، هنا البقاء لها يضمن بما للمؤسسة الوضع التنافسي لكيفية تحسين وإرشادها اإلدارة توجيهجة المؤسسات إلى نظام قياس يوازن بين الدقة التاريخية وتكامل األرقام المالية مع ظهرت حا

المحركات الحالية لألداء، لتحقيق النجاح االقتصادي، ويسمح ذلك للمؤسسة أن تحقق الفائدة والميزة من تنفيذ اإلستراتيجية، فضال عن ذلك فإن تحقيق ميزة تنافسية يتطلب توافر وصف دقيق

تيجية المختارة تستخدم أساليب إدارية حديثة تتمثل في الخريطة اإلستراتيجية. لإلستراوللتعرف على الخريطة اإلستراتيجية باعتبارها أسلوب جديد يساعد على وصف استراتيجيات

الميزة التنافسية ومن ثم تنفيذها سنحاول من خالل هذا البحث اإلجابة عن التساؤالت التالية: ببطاقة األداء المتوازن و ما هي منظوراتها؟ما المقصود - ما هي الخريطة اإلستراتيجية؟ - ما هي استراتيجيات الميزة التنافسية؟ - كيف تساعد الخريطة اإلستراتيجية على وصف وتنفيذ استراتيجيات الميزة التنافسية؟ -

أهداف الدراسة تتمثل أهداف هذا البحث فيما يلي: توازن والتي تعتبر من أدوات التسيير الحديثة وإظهار أهميتها.التعريف ببطاقة األداء الم - التعرف على االستراتيجيات التي تتبناها المؤسسات لتحقيق الميزة التنافسية. - التعرف على مفهوم الخريطة اإلستراتيجية. -عرض أداة مهمة وأسلوب جديد متمثل في الخريطة اإلستراتيجية يساعد المؤسسات على -

االستراتيجيات التنافسية وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية وإدامتها. وصف وتنفيذ



أهمية الدراسةإن تطبيق بطاقة األداء المتوازن بمنظوراتها األربعة وبما تحتويه من مقاييس أداء عديدة

يتميز بفعالية وانتشار واسع على مستوى العالم وبين المؤسسات بقطاعيها الصناعي والخدمي، مكونات البطاقة يمكن وصف من أساسيا الل الخريطة اإلستراتيجية باعتبارها مكونافمن خ

إستراتيجية المؤسسة التنافسية وكذا على تنفيذها والذي ينعكس في النهاية على دعم وتحقيق الميزة التنافسية، لذلك فاألحرى بالمؤسسات االقتصادية بشكل عام والمؤسسات الجزائرية بشكل

بطاقة األداء المتوازن لالستفادة من عالقات السبب والنتيجة بين منظوراتها خاص تطبيق )الخريطة اإلستراتيجية( في وصف وتنفيذ استراتيجيات الميزة التنافسية.

فرضيات الدراسة:يعتمد هذا البحث على فرضية رئيسية، وهي أن الخريطة اإلستراتيجية لبطاقة األداء المتوازن

لتنفيذ طريق كخريطة ياغة وتنفيذ إستراتيجية الميزة التنافسية للمؤسسة، فهي تعتبرتساهم في ص تصل المؤسسة أن على والتي العامة اإلستراتيجية تقوم بوصف األهداف حيث اإلستراتيجية،

بنجاح، ويتم ذلك في إطار متوازن بين أربع منظورات أساسية في إستراتيجيتها طبقت إذا إليها: المنظور المالي، منظور العمالء، منظور العمليات الداخلية، منظور التعلم المؤسسة وهي

والنمو. منهجية الدراسة:

تم االعتماد على المنهج الوصفي في إعداد البحث من خالل الرجوع إلى الرسائل رنيت. واألطاريح الجامعية والبحوث العلمية والكتب العربية واألجنبية باإلضافة إلى مواقع االنت

خطة الدراسة:سنتناول في هذه الدراسة، مفهوم الخريطة اإلستراتيجية وأهمية االعتماد عليها في وصف

وتنفيذ استراتيجيات الميزة التنافسية، من خالل اعتماد الخطة التالية: أوال: مفاهيم حول بطاقة األداء المتوازن. ثانيا: الخريطة اإلستراتيجية. جيات الميزة التنافسية.ثالثا: استراتي رابعا: أهمية استخدام الخرائط اإلستراتيجية في وصف وتنفيذ استراتيجيات الميزة التنافسية.



أوال: مفاهيم حول بطاقة األداء المتوازن المنافسة بين حدة وزيادة التصنيع بيئة وتغير المالية األداء لمقاييس الموجهة لالنتقادات نتيجة

المقاييس بجانب المالية غير األداء مقاييس استخدام إلى معظم المؤسسات تجهتا المؤسسات،المتوازن والذي يحوي أربعة منظورات في األداء نموذج بطاقة إلى التوصل تم أن إلى المالية،

، (Robert Kaplan et David Norton)تقييم أداء المؤسسات، وقد ظهر مفهومها على يد كل من . 1992في جامعة )هارفرد( في عام ونوقشت ألول مرة

تعريف بطاقة األداء المتوازن -1من أفضل النماذج المتعددة األبعاد "Balanced Scorecard"تعد بطاقة األداء المتوازن

واألوسع انتشارا على المستوى العالمي، وهي عبارة عن نظام قياس أداء يهدف إلى تمكين لى نحو متكامل لكونها تدمج بين المؤشرات المالية التقليدية، المؤسسة من قياس وتقييم األداء ع

والمؤشرات األخرى غير المالية، ويوفر هذا المنهج للمديرين معلومات غنية وشاملة وأكثر مالئمة عن المخرجات المستهدفة واألنشطة، والبرامج المطبقة، وهذا ما يزيد من فرص تحقيق

.النتائج المرجوة أنها بطاقة األداء المتوازن على (Robert Kaplan et David Norton) وقد عرف كل من

وشاملة وسريعة واضحة صورة العليا لإلدارة تقدم المالية وغير المالية المقاييس من مجموعة" .1المنظمة" ألداء ترجمة بواسطتها تتم أداة " بطاقة األداء المتوازن بأنها وأتكنسون كابالن من كل والحقا عرف

أساسية، أبعاد أربعة أو ركائز على أربع تقوم ومقاييس أهداف إلى واستراتيجياتها رسالة الشركة الشركة توفرها التي األداء التشغيلي، والفرص وكفاءة العمالء، ورضا هي:)األداء المالي،

يتوافر ما أساس قائما على الشركات بين فيما التنافس يصبح للتعلم والنمو(، وبذلك فيها للعاملين من ما لديها أساس على هو مما أكثر واالبتكار، اإلبداع والقدرة على المبادرة، روح من فيها

.2وملموسة" ثابتة أصول مجموعة تتكون من اإلستراتيجي، األداء لقياس متكامل أحد الباحثين بأنها "إطار عرفها كما أهداف مع المنظمة وكذلك وإستراتيجية فأهدا مع تتالءم والتي وغير المالية المالية المقاييس من

البعض بعضها المقاييس بين هذه وترتبط المنظمة )األقسام(، في الفرعية الوحدات وإستراتيجيات .3والنتيجة" السبب بعالقة



والمستويات الوحدات إلى المنشأة إستراتيجية وتوصيل لنقل تستخدم كما تعرف على أنها "أداة يضمن بشكل فاستخدامها الوحدات، تلك في التنفيذ نماذج لقياس وأيضا المختلفة، اإلدارية أداة طريق توفير عن وذلك التنافسي وموقفها المنشأة قوة من يدعم بما المستهدفة، النتائج تحقيق .4المستهدفة" نتائجها عن والمحاسبة اإلستراتيجية لتنفيذالرؤية يربط شامال نظاما إداريا تمثل وازن المت األداء بطاقة ومما تقدم يمكن القول بأن

على االعتماد خالل من متوازنة مقاييس إلى األهداف المحددة ويترجم باألهداف اإلستراتيجية .األربعة البطاقة على منظورات توزيعها ويتم مالية، غير ومقاييس مالية مقاييس أهمية بطاقة األداء المتوازن -2

اء المتوازن من خالل المنافع العديدة من استخدامها، التي جاءت تتبلور أهمية بطاقة األد :5يلي نتيجة لتوظيفها في مؤسسات مختلفة، و يمكن تلخيص أهميتها في ما

أنها تزود المدراء بمؤشرات السبب والنتيجة عن مؤسساتهم. -سسة تحديد المقاييس في بطاقة األداء يمثل الدافع األساسي لألهداف اإلستراتيجية للمؤ -

ومتطلبات المنافس.التمكن من خالل المنظورات األربعة لبطاقة األداء المتوازن من مراقبة النتائج المالية -

وفي نفس الوقت مراقبة التقدم ببناء القدرات واكتساب الموجودات الغير ملموسة.نحو تجمع وبتقرير واحد العديد من العناصر المتفرقة لبرامج العمل التنافسية مثل التوجه -

العمالء، وقت االستجابة، تحسين النوعية، تأكيد العمل الجماعي، تقليل وقت طرح المنتجات الجديدة على المدى البعيد.

تمكن المؤسسة من التركيز على العوامل التي تمنحها القيمة والميزة التنافسية طويلة - .6األجل

بالتالي تساهم بزيادة الوعي تلزم المدراء على تدارس كافة المقاييس التشغيلية المهمة و -والفهم المتحقق بعد قبول التحسين الحاصل في مجال معين والمرتبط بتدهور الوضع في

مجال آخر. تترجم الرؤية اإلستراتيجية. - تعرف االرتباطات اإلستراتيجية لتكامل األداء. - تعمل على إيجاد تعامل بين األهداف ومقاييس األداء. -

اقة قياس األداء المتوازن مفاهيم مقاييس األداء التي تعتمد على وبهذا فقد تجاوزت بط المعايير المحاسبية المالية، إلى مفاهيم تعكس التوازن بين أربعة أبعاد لألداء:



التوازن بين األهداف القصيرة المدى واألهداف الطويلة المدى. ✓ التوازن بين المؤشرات المالية والمؤشرات غير المالية. ✓ ين العوامل الرئيسية والعوامل التابعة لألداء.التوازن ب ✓ التوازن بين المقاييس الخارجية والمقاييس الذاتية لألداء. ✓ منظورات بطاقة األداء المتوازن -3 مقاييس تتضمن وهي أربعة المتوازن األداء بطاقة تحتويها التي األساسية المنظورات إن

كما أخرى مقاييس تضيف أن االقتصادية حداتالو مقياس وبإمكان (20 -16) بين تتراوح ما مع موجودة مقاييس حذف أو عملها وطبيعة تتناسب (Kaplan & Norton)كال من بها أوصى

للبطاقة وهذه المنظورات موضحة في الشكل التالي: العام اإلطار على المحافظة المتوازن األداء بطاقة (: نموذج01رقم ) شكل

Source :David P. Norton, Robert S. Kaplan, The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, Harvard business school press, Boston.

Massachusetts, 1996, P6.

المال المن ور

الم ادرات المعايير القياسات األهداف حتى تنجح

ماليا كيف يجب أن ت هر أمام حملة األسهم

من ور العمالءالم ادرات المعايير القياسات األهداف

لتحقيق رؤية لمن مةا

كيف يجب أن ت هر

أمام عمالئها

من ور التعلم والنموالم ادرات المعايير القياسات األهداف

لتحقيق رؤية كيف المن مة

يمكن تعزيز اإمكاناتن

للتغيير والنمو

من ور العمليات الداخلية الم ادرات المعايير القياسات األهداف

حتى نرضي حملة األسهم والعمالء ما هي العمليات الداخلية التي يجب تحسينها

ر ية ستراتي ية المن مة



يوضح الشكل أعاله المكونات األربعة األساسية لنموذج بطاقة األداء المتوازن والمتمثلة في اآلتي:

المؤسسة من تظهر أن يجب كيف سؤال على اإلجابة المنظور يحاول هذا لمنظور المال :ا - والعائد األصول، على والعائد النقدي، التدفق مثل: مقاييس استخدام ويتم وجهة نظر مالكها،

على المبيعات. وتعتبرالعمالء، حاجات تلبي التي واإلجراءات األنشطة جميع على يركز منظور العمالء: -

على عالقة تحافظ التي الهامة األمور من توقعاتهم وتلبية العمالء لطلبات رعة االستجابةس العميل، رضي العمالء، ومؤشر عدد :المستخدمة المقاييس أهم ومن العمالء، مع جيدة

الشكاوى. ومعدلضمان أجل من للمؤسسة الداخلية األنظمة فعالية يقيس الداخلية: منظور العمليات -

أهم ومنالمالي، والبعد بعد العمالء، من كال تعزز التي بالمقاييس االهتمام وكذلك ا،تنافسيته واإلنتاجية، اإلنتاج دورة وقت الموعد، في التسليم وعدد مرات المنتج، جودة المقاييس نجد:

استخدام األصول. ودرجة عمليات يقتحق أجل المؤسسة من فيها تنمو التي ويحدد القدرات التعلم والنمو: منظور -

تطوير خالل من ذلك ويتحقق والمساهمين، للعمالء قيمة تخلق التي المستوى عالية داخلية المؤهلين، ومن العاملين على والتطور، والحفاظ الفرصة لهم للترقي وتعليم العاملين، وإتاحة

عدد ومعدل التدريب، مصاريف البحث والتطوير، المستخدمة: مصاريف المقاييس أهم .في السنة لكل موظف التدريب للعامل ساعات

اآلن األداء المتوازن،نأتي لبطاقة األربع المنظورات وبعد ما تناولنا سابقا من خالل الشكل :7منظور في التالي لكل المشكلة الرئيسية بالمحاور التعريف إلىابلة للقياس عبارة عن صيغة أو تركيبة ق :Indicators or measuresأو المقاييس المؤشرات -

.% 95تعكس مدى التقدم نحو تحقيق الهدف المحدد، مثل عدد العمالء الراضين أكبر من وتعبر عن النتائج المنشود تحقيقها، حيث يؤدي تحققها تحقق التوجه : Objectivesاألهداف -

االستراتيجي للمؤسسة.مراد تحقيقها، ويمثل : والمعيار عادة قيمة رقمية Targetالمعايير أو النتائج المستهدفة -

النتائج المراد بلوغها من تنفيذ األهداف.



وتشير إلى البرامج واألنشطة والمشاريع التشغيلية الالزم تنفيذها :Initiativesالمبادرات - لتحقيق الهدف.

ثانيا: الخريطة اإلستراتيجية Harvard Business Reviewمقاال في 2000في عام Kaplan و Nortonلقد قدم كل من

بعنوان "هل تواجه مشكالت بإستراتيجيتك؟ إذا قم بوضع خارطة لها"، كما قاما بإصدار كتابهما الموسوم" المنظمة المركزة على اإلستراتيجية"، وقدما فيه المفهوم األساسي 2000الثاني عام

دمون بطاقة ، وجاء هذا المفهوم بعد أن توضح أن المديرين الذين يستخ8للخرائط اإلستراتيجيةاألداء المتوازن، قد سحبوا بشكل حدسي مفهوم عالقة السبب والنتيجة بين األهداف اإلستراتيجية، فما يحدث في مجال العمليات الداخلية يؤثر في المجال المالي وما يحدث في مجال التدريب والتعليم يؤثر على ما يحدث في مجال التسويق وإدارة العمالء والعكس صحيح.

ريف الخريطة اإلستراتيجيةتع -1تعرف بأنها" إطار عمل مرئي لعالقات السبب والنتيجة بين مكونات إستراتيجية المنظمة،

وتستخدم كامل المجاالت األربعة لبطاقة األداء المتوازن، وتقوم بتوفير طريق موحد وثابت .9زن"لوصف اإلستراتيجية من أجل إدارة أهداف ومقاييس بطاقة األداء المتوا

على أنها "رسم تخطيطي من صفحة واحدة يوضح ما يجب القيام به P.Niven هاويعرف .10بشكل جيد في المنظورات األربعة من أجل تنفيذ اإلستراتيجية بنجاح"

في حين تم تعريفها" بالمخطط الذي يصف كيف يمكن للمنظمة أن تخلق القيمة: من خالل لسبب الواضح، وعالقة األثر مع بعضها البعض بواسطة المناظير ربط األهداف اإلستراتيجية با

. 11األربعة لبطاقة األداء المتوازن المالي، العمالء، العمليات، التعلم والنمو"أي أن الخرائط اإلستراتيجية تقوم على مجموعة متتالية من االفتراضات التي تكون سلسة من

اتج والمسببات أداء تلك النواتج تتخلل المنظورات عالقات السبب والنتيجة بين مقاييس النو والتي العمليات الداخلية لمقاييس محركات تعد والنمو التعلم مقاييس أن األربعة للبطاقة. أي

فعالقة المالية، محركات للمقاييس أيضا تعتبر والتي العمالء لمقاييس محركات بدورها تعتبر منظور في وأن األهداف بعض، مع بعضها وتتكامل فاعلتت المنظورات األربعة أن تعني السببية العمليات في منظور األهداف اختيار وأن المالية، األهداف تحقيق إلى تؤدي أن يجب العمالء التعلم منظور اختيار أهداف أن كما المالية، واألهداف العمالء أهداف ضوء في يتم الداخلية



( يوضح 02والشكل رقم) .ورات الثالثة األخرى المنظ في األهداف إلى تؤدي أن يجب والنمو الخريطة اإلستراتيجية.

(: الخريطة اإلستراتيجية02الشكل رقم)

Source : Kaplan and Norton, Measuring the Strategic Readiness of

Intangible Assets, Harvard Business Review, 2004, p03.

لسابق للخريطة اإلستراتيجية كيف أن العاملين بالمؤسسة بحاجة إلى قدر من يشير الشكل ا المعرفة والمهارة واألنظمة )منظور التعلم والنمو(، ذلك للوصول للمؤسسة لالبتكار وبناء

بغية التمكن من إيصال (،العمليات الداخلية )منظورالمهارات اإلستراتيجية الصحيحة والفعالة

األ ول ير الملموسة

رأ المال التن يم الثقافة • القيادة • االنت ام • فريق العمل •

رأ المال ألمعلومات األن مة • قاعدة المع يات • الشبكات •

رأ المال ال شر المهارات • التدريب • المعرفة •

إتاحة السلعة االختيار السعرأو الخدمة

العالمة الشراكة لو يفةا الخدمة الجودة التجارية

صورة المؤسسة العالقات العامة المقدمة والسلع الخدمات إلى ينسب ما

جوانب خلق القيمة للعمالء

العمليات المتعلقة ال وان القانونية واال تما ية

إفادة المجتمع والبيئة

اال ت ار مليات خلق منتجات وخدمات

جديدة

دارة العمالء تعزيز قيمة العميل

دارة العمليات اإلنتاج والتوزيع

تجات والخدماتنالم

تحسين هيكل التكاليف

االستغالل ألصوللاألمثل

توسيع فرص االيرادات

تعزيز القيمة للعميل

نمو الدخول إستراتيجية اإلنتاجية إستراتيجية

تع يم قيمة المساهمين

المن ور المال

من ور العمالء

من ور العمليات الداخلية

من ور التعلم والنمو



العمالء(، األمر الذي سينتج عنه عائد أعلى لحملة األسهم ) منظور)للسوق قيمة محددة المنظور المالي(.

خصائص الخريطة اإلستراتيجية -2 :12تتمتع الخرائط اإلستراتيجية بالعديد من الخصائص نذكر

، العمالء، العمليات الداخلية، التعلم والنمو( )الماليمنظورات تتضمن البطاقة أربعة - بعضها البعض وتقع ضمن صفحة واحدة. مترابطة مع

يصف المنظور المالي محصلة تتابع نتائج المناظير األخرى، ويهدف إلى خلق قيمة -مستدامة للمالكين في المدى البعيد، مستخدما إستراتيجية اإلنتاجية لتحسين هيكل التكاليف

وتعزيز قيمة الزبون. ا يبسط من االتصاالت اإلستراتيجية.تحتفظ بكل المعلومات في صفحة واحدة، وهذا م -االستراتيجي تظهر البطاقة من خالل الخريطة كيف تتم مساندة العناصر األربعة للتحسين -

قيادة التكاليف، زيادة استغالل الموجودات، مصادر جديدة للعوائد، زيادة قيمة العمالء( ) لشراكة والعالمة التجارية(.بكل من )السعر، الجودة، الوفرة، االختيار، الوظيفة، الخدمة، ا

تساعد العمليات الداخلية وعمليات إدارة العمالء من منظور داخلي على إيجاد خصائص -المنتوج والخدمة، في حين يساعد اإلبداع والعمليات التنظيمية العمليات االجتماعية في

إيجاد العالقات وتكوين التصور الواضح عن المؤسسة.من خالل رأس المال البشري ورأس المال ألمعلوماتي ورأس كل هذه العمليات مدعومة -

المال التنظيمي. تمثل األسهم التي تربط األجزاء عالقات السبب والنتيجة. -

يا ة الخريطة اإلستراتيجية -3رسالة البداية، والبداية هي لوصف طريقة صياغة الخريطة اإلستراتيجية يجب البدء من

كوينها من األساس، ثم تتبلور وتتضح في الواقع العملي لتصبح غاية المؤسسة التي تعكس فكرة تتسعى المؤسسة لتحقيقها، بعدها يتم تقسيم هذه الغاية إلى أهداف مرحلية متدرجة نطلق عليها

: 13اإلستراتيجية، والتي تقود في نهاية األمر إلى الخريطة اإلستراتيجية كما يلي ي مفهوم استاتيكي ثابت ومتحقق.الرسالة: هي فكرة وجود المؤسسة، وه ✓الرؤية: هي الغاية المستقبلية للمؤسسة في األجل الطويل، ومفهوم ديناميكي متحرك ولم ✓

يتحقق بعد.



اإلستراتيجية: هي طريقة الوصول إلى الغاية المستقبلية للمؤسسة عن طريق أهداف ✓ تحقق.مرحلية في األجل المتوسط والقصير، وهي مفهوم تفصيلي في طريقه لل

أي أن رسالة المؤسسة ورؤيتها هما خطوتان في طريق تكوين اإلستراتيجية، فالرسالة تسبق ( يوضح صياغة الخريطة اإلستراتيجية.03الرؤية ولكن تجمعهما اإلستراتيجية. والشكل رقم )

(: االنتقال من الر ية لى الرسالة لى اإلستراتيجية03الشكل رقم )

Source : Howard M. Armitage, Cameron Scholey, Using Strategy Maps to

Drive Performance, (CMA-Canada) and (CIMA) and (AICPA), 2006 , p8.

من الشكل أعاله نالحظ أن صياغة الخريطة اإلستراتيجية تبدأ من البداية وهي رسالة ار الطريقة المناسبة للوصول للغاية المستقبلية المؤسسة ويليها الرؤية، وذلك في إطار قيمها لتخت

أي اإلستراتيجية، فالخريطة اإلستراتيجية، والتي تقودنا في نهاية األمر إلى بطاقة األداء (، فاألهداف الشخصية، ومن ثم النتائج اإلستراتيجية والغايات)المعاييرالمتوازن، ثم المبادرات

لمالكين وأصحاب األسهم، العمليات.ذات التأثير على: العاملين، العمالء، ا

أما عن المبادئ األساسية التي تقوم عليها رسم الخريطة اإلستراتيجية نوضحها في اآلتي:

الرسالة

القيم

الرؤية

اإلستراتيجية

اإلستراتي يةالخري ة

ب اقة األداء المتوازن

المبادرات والغايات

األهداف الشخصية

اإلستراتيجيةمخرجات

رضا المساهمون

سعادة العمالء

كفاءة وفعالية العمليات

عداد تحفيز وا القو العاملة



المبادئ األساسية لرسم الخريطة اإلستراتيجيةهناك مجموعة من المبادئ يجب مراعاتها عند إعداد الخريطة اإلستراتيجية كأداة لتحقيق الميزة

:14فسية وهيالتنافغالبا ما يؤدي االستثمار في األصول غير التنسيق والتكامل بين األهداف المتعارضة: -

الملموسة من قبل رأس المال البشري من خالل التدريب على زيادة التكاليف في األجل القصير، ولكنه يؤدي إلي إيرادات في األجل الطويل، وكثيرا ما تتعارض اعتبارات

اليف في األجل الطويل معها في األجل القصير، وهنا توفر الخريطة االستثمار والتكاإلستراتيجية اإلطار المتفق عليه لوضع الحد األدنى من أهداف األجل القصير ومن

أهداف األجل الطويل، وتوضيح طرق التوفيق بين كل منهما.بورتر( )مايكلله لما يقو طبقا :للعمالءتحدد مزيج القيمة المقترح االستراتيجيةالخريطة -

للعمالء تختلف عما يقدمه فإن أحد األهداف األساسية لإلستراتيجية هو تقديم قيمة مقترحةالمنافسون، وهذا يقتضي تحديد العناصر التالية بدقة: ما هي الفئات المستهدفة من

العمالء؟ ما مزيج القيمة المقترح الذي يروق لهم؟يصف البعد المالي وبعد العميل في الخريطة اخلية:تحقيق القيمة من خالل العمليات الد -

اإلستراتيجية لبطاقة األداء المتوازن النتائج التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها، وزيادة قيمة أصحاب المصلحة من خالل نمو العائد وتحسين اإلنتاجية، ويتم تحقيقه من خالل زيادة

حتفاظ بالعميل والرضا وجذب عمالء مشاركة المؤسسة في اإلنفاق على ما يؤدي إلى االجدد والوالء والنمو. وتصف العمليات في بعدي العمليات الداخلية والتعليم والنمو كيف تنفذ

يمكن تحقيق الكفاءة كيفالمؤسسة إستراتيجيتها، وتحدد العمليات الداخلية المتوازنة وذات أن تركز على العناصر المهمة القيمة والمحافظة على استمراريتها وبالتالي على المؤسسات

.15في العلميات الداخلية التي تؤدي إلى زيادة اإلنتاجية وتحقيق القيمةففي بعد التعلم والنمو توجد :في الخريطة اإلستراتيجية تجد األصول غير العينية مكانها -

ثالثة أصول غير ملموسة رأس المال البشري والمعرفي والتنظيمي، ولكن ال توجد لهذا صول قيمة بمعزل عن بقية البنود في الخريطة اإلستراتيجية، كذلك من الخطأ إهمال األ

تأثيرها على األصول العينية األخرى التي يأتي ترتيبها بعدها في مسار الخريطة .اإلستراتيجية



ثالثا: استراتيجيات الميزة التنافسية أو غير مادي تمتلكه المؤسسة أو إن الميزة التنافسية ال ينظر إليها على كونها شيء مادي

تحصل عليه عن طريق الشراء، بل هو خليط من كل ذلك، فضال عن تكييفه بما يتوافق مع توجه المؤسسة االستراتيجي واألهداف المطلوب تحقيقها.

مفهوم الميزة التنافسية -1 هناك عدة تعاريف تناولت مفهوم الميزة التنافسية نذكر من بينها: نبيل مرسي خليل بأنها" ميزة أو عنصر تفوق للمؤسسة يتم تحقيقه في حالة إتباعها عرفها

. 16إلستراتيجية معينة للتنافس"أن الميزة التنافسية تمكن المؤسسة من تحقيق التفوق على منافسيها هذا التعريف على يركز

.تنافسية معينة إستراتيجية تبني خالل من في ميدان المنافسة وذلك جديدة طرق اكتشاف إلى المؤسسة توصل بمجرد فإن الميزة التنافسية تنشأ M. Porter وحسب

االكتشاف هذا تجسيد بمقدورها يكون حيث المنافسين، قبل من المستعملة تلك من فعالية أكثر . ركز تعريف بورتر على17الواسع بمفهومه إبداع عملية إحداث آخر بمجرد وبمعنى ميدانيا، التنافسية. الميزة جوهر اإلبداعية ويعتبرها العملية حداثإ ضرورة

الذي المتميز المورد أو التقنية أو المهارة" بأنها التنافسية للميزة السلمي علي تعريف وجاء واختالفها تميزها ويؤكد المنافسون، لهم يقدمه عما تزيد للزبائن ومنافع قيم إنتاج يتيح للمؤسسة

يحقق حيث والتمايز، االختالف هذا يتقبلون الذين الزبائن نظر وجهة من هؤالء المنافسين عن .18اآلخرون" المنافسون لهم يقدمه ما على تتفوق التي المنافع والقيم من المزيد لهميشير تعريف على السلمي أن امتالك المؤسسة للمعدات الحديثة أو الموارد المالية الكبيرة مثال،

المكانة دمة يقيمها من هم خارج المؤسسة )لم تترجم إلى منتوج أو خ ال يعد ميزة تنافسية ماالذهنية( تقييما يجعلهم يمتلكون ذلك المنتوج أو تلك الخدمة، حيث يقدم له المزيد من المنافع

Fahey اآلخرون، وعليه يجب أن نفرق حسب لهم المنافسون ما يقدمه على تتفوق الذي التي والميزة "من منافسيها أفضل بصورة المؤسسة تنجزه ما " وهي المميزة المقدرة نسميه ما بين

بين العالقة فهم الزبائن وألجل نظر وجهة من منتجاتها أو المؤسسة يميز ما" وهي التنافسية : 19التاليين إلى المدخلين التطرق من البد فإنه التنافسية والميزة المميزة المقدرة منوط مقدرة مميزة أي حيازة أن على المدخل هذا يقومالخارج: إلى الداخل من مدخل -

المؤسسة كانت فإذا تنافسية، ميزة إلى األخيرة هذه تحويل خاللها من يمكن بالطريقة التي



على المحافظة أو توليد في تستخدمه أن فعليها المال رأس زيادة في استثنائية مقدرة ذات .ما تنافسية ميزة

بها المؤسسة ترغب التي التنافسية المزايا تحديد بعد أي :الداخل إلى الخارج من مدخل - .لتحقيقها المطلوبة المميزة المقدرات تحديد مثال( يتم الزبون )خدمة

الموارد باالعتماد على تنافسية ميزة تحقيق يمكن ال حيث بين المدخلين تكامل فهناك ثم ومن االعتماد يمكن ال أنه المناسب، كما وقتفي ال وتوظيفها الستخدامها الكفاءة توفر دون لوحدها الموارد الالزمة. إلى االفتقار ظل في لوحدها الكفاءة علىومن هنا يمكن القول أن الميزة التنافسية تتمثل في ذلك اإلختالف والتميز الذي تملكه المؤسسة

عن منافسيها، مما تساعد على النمو والبقاء في السوق أطول ما يمكن. :20التالية الشروط إلى االستناد يتم فعالة التنافسية الميزة كون ت وحتى

.المنافسين على والتفوق األسبقية تعطي أي حاسمة، ✓ .الزمن خالل تستمر أن يمكن بمعنى االستمرارية، ✓ .المنافسين قبل من إلغائها أو محاكاتها وصعوبة عنها الدفاع إمكانية ✓

شرط كل ألن مجتمعة تكون أن يجب التنافسية الميزة فعالية الشروط هذه تضمن ولكي .باآلخر مرهون مفهوم استراتيجيات الميزة التنافسية -2

ويطلق عليها أيضا اإلستراتيجية التنافسية، والتي وضعها بورتر كوسيلة مهمة في كيفية تعامل المؤسسة مع المنافسين داخل القطاع.

ات واإلجراءات المتعلقة باختيار الوسائل وتخصيص وتعرف اإلستراتيجية بأنها" مجموعة القرار .21الموارد لتحقيق هدف"

بأنها" كافة التحركات والمداخل (Thompson & Strickland)التنافسية فيعرفها اإلستراتيجيةأما التي تتبناها المنظمة بهدف جذب الزبائن، تحمل الضغط التنافسي وتحسين مركزها من خالل

.22سين وتحقيق الميزة التنافسية"الصراع مع المنافوتعرف على أنها" مجموعة متكاملة من التصرفات التي تؤدي إلى تحقيق ميزة تنافسية

. 23متواصلة ومستمرة مقارنة بالمنافسين"وتعرف أيضا على أنها خطط طويلة األجل وشاملة تتعلق بتحقيق التوافق واالنسجام بين

التي تهتم بخلق اإلستراتيجية دارة العليا على تحقيق األهداف، كما أنهاالبيئة التنافسية وقدرة اإل

http://kenanaonline.com/users/khaldiabouj/tags/50386/posts





الميزة التنافسية للمؤسسة ضمن إطار قطاع األعمال الذي تعمل فيه ويمكن أن يتحقق ذلك من .24تجات، خدمات أو منفعة سوقية محددةخالل التركيز على قطاع أعمال، من

تتخذها التي القرارات من مجموعة اإلستراتيجيات التنافسية ما هي إال أما بورتر فيرى أن خالل والمنتجات، من بالموجودات والتميز التكاليف، تقليل مجال في لتحقيق أهدافها المؤسسة

نسبة على أو التركيز للمستهلك، المقدم المنتج تمييز أساليب باستخدام أقل بسعر المنتج تقديم مركزها التنافسي بناء من اإلدارة تتمكن بأكمله، بحيث السوق تغطية من بدال السوق من محدودةالخمس)الموردين والمشترين، المنافسين الحاليين أو الموجودين أصال في التنافس قوى ومواجهة

( وكذلك التهديدات المحتملة من دخول منتجات الصناعة، المنافسين المحتملين )المنافسين الجدد بديلة التي يقدمها المنافسون في نفس الصناعة(.

أنواع استراتيجيات الميزة التنافسية -3بهدف تحقيق ميزة تنافسية والتغلب على المنافسين تعمد المؤسسات إلى تطبيق إستراتيجية

المؤسسات على تحسين الوضع التنافسي معينة للتنافس، حيث تركز االستراتيجيات التي تضعها كما أساسية استراتيجياتثالث (Porter) لمنتجاتها وخدماتها داخل قطاع الصناعة، وقد حدد

يلي: اإلستراتيجيات بين التكلفة األقل من إستراتيجية تعتبر ستراتيجية التكلفة األقل: -3-1

عرف على أنها" قدرة المؤسسة على تتبعها المؤسسة، وت أن يمكن األساسية التي التنافسيةالجودة تخفيض التكاليف بالنسبة للمنافسين اآلخرين، دون أن يكون ذلك على حساب مستوى

. 25المرافقة للمنتوج" والخدماتنستنتج من التعريف السابق أن إستراتيجية السيطرة على أساس التكاليف، هي إستراتيجية تقوم ذات تقديم منتجات من والترويج لكي تتمكن المؤسسة والتوزيع تاجاإلن مبدأ تخفيض تكاليف على

قدرتها للمحافظة على المواصفات أو الجودة مع مقارنة بباقي المنافسين منخفضة أسعارالمتوقعة من عمالئها، مما يحقق لها حصة سوقية أعلى من منافسيها، وتقوم هذه اإلستراتيجية

. باالعتماد على استهداف جميع السوق أما الطرق واألساليب التي يمكن اعتمادها بوصفها متطلبات رئيسية لتنفيذ اإلستراتيجية

التنافسية المستندة إلى خفض التكاليف، فهي عديدة ومتنوعة، إال أنه يمكن إيجازها باآلتي: استخدام بعض المواد األولية رخيصة السعر دون المساس بجودة المنتج بشكل أساسي. - المباشر نحو المستهلك واالستغناء على بعض الوسطاء في عمليات التوزيع.التسويق -



اختيار الموقع المناسب للمؤسسة بحيث تكون أقرب إلى المستهلك أو إلى مصادر - .26التوريد

الكمية تضاعفت كلما أنه على الخبرة أثر نظرية االستفادة من تأثيرات الخبرة، وتنص - بمعنى ،%25إلى %10الوحدوية بنحو التكلفة نخفضتا ما من منتج المتراكمة المنتجة

بمرور المؤسسات تنجح المنتج إنتاج التراكمية لليد العاملة في الخبرة تضاعف وبسبب أنه وحدة كل إنتاج لها بتخفيض تكلفة اإلنتاج مما يسمح وتقنيات أدوات في التحكم في الوقت منه. منتجة إضافية

تكلفة على كبير أثر اإلنتاجية الكاملة الطاقة استغالل يث أناإلنتاجية، ح الطاقة استغالل - المنتجة. الوحدة

السلم"، "اقتصاديات الحجم" أو "غلة اسم أيضا عليها ويطلق الحجم تحقيق اقتصاديات - التكاليف ستتوزع حيث اإلنتاج، زاد كلما التكلفة الكلية انخفاض المحدد في هذا ويتمثل المنتجة نصيب الوحدة انخفاض إلى يؤدي مما المنتجة بالزيادة الوحدات على عدد الثابتة .27الوحدويةالتكلفة انخفاض وبالتالي الثابتة التكاليف من

التنافس، السيطرة على التكاليف قد توفر قدرا من الحماية للمؤسسة ضد قوى إن إستراتيجية .باإلضافة إلى زيادة مقدرتها على تحديد سعر الصناعة

المؤسسة جهود تكثيف على اإلستراتيجية هذه وتنطوي اتيجية التمايز )التمييز(: ستر -3-2 التصميم، طريق عن التمايز هذا ويتحقق منتجات المنافسين، عن متمايز منتوج تقديم على

هو التمايز إستراتيجية عليه تقوم الذي واالفتراض األساسي ...التوزيع، منافذ التجارية، العالمة التمايز خالل ومن المميز، أكثر للمنتج أسعار يدفعوا ألن تام استعداد على ائنالزب يكون أن

األسعار، اتجاه وأقل حساسية والء أكثر الزبائن تجعل تنافسية ميزة بناء من المؤسسة تتمكن. 28حاجاتهم عندما يشبعون بديلة أخرى منتجات عن الزبائن بحث عدم احتمال ذلك إلى ويضاف

من االستراتيجيات عادة إلى قطاع واسع من السوق أي إلى فئة كبيرة من ويوجه هذا النوع الزبائن مثل ما هو الحال في إستراتيجية السيطرة على التكاليف.

س التفوق التقني، الجودة، تقديم لفترة زمنية أطول إذا كان مبنيا على أسا التميز وقد يتحقق خدمات مساعدة أكبر للمستهلك، أو على أساس تقديم المنتج قيمة أكبر نظير المبلغ المدفوع فيه، ولذلك تقتضي عملية التصنيع التركيز على عدم وجود أي عيوب وبتصميم فائق للغاية من

تج ذا جودة عالية، مع ضرورة الناحية الهندسية، وكذا عمليات الصيانة الدورية للحصول على منعدم وجود عدد كبير من المنافسين يتبعون نفس إستراتيجية التميز، إذ يعتبر والء العمالء





للمنتجات المميزة التي تقدمها المؤسسة رغم تكاليفها العالية من أحد الحواجز األساسية لدخول .29المنافسين الجدد في مجال صناعة المؤسسة

لمؤسسة إلى التمايز بعدة طرق لعل أهمها:ويمكن أن تصل ا تقديم ضمانات وخدمات مميزة للعميل. - العمل على تخفيض تكاليف اإلنتاج ألجل تخفيض سعر المنتج. - .أقل تكرارا أو أسهل المنتج صيانة عملية جعل - .المنتج الستخدام األخرى التدعيم جوانب بعض إلى المستهلك حاجة تقليل - .30أسهل المنتج استخدام جعل أو المنتج استخدام يالراحة ف درجة تحسين - فالتركيز، تختل استراتيجية هي للتنافس العامة اإلستراتيجيات ثالث ستراتيجية التركيز: -3-3

عن إستراتيجية السيطرة على التكاليف وإستراتيجية التمايز، إذ تستند على تماما االستراتيجيةهذه ال تتعامل مع كامل السوق تنتهجها التي فالمؤسسة اعة،الصن ضمن تضييق المجال التنافسي

ولكنها تتعامل مع قطاع أو قطاعات سوقية معينة، بحيث يمكنها إشباع رغبات ذلك القطاع المستهدف والضيق بشكل أكثر كفاءة من منافسيها وبالتالي تحقيق ميزة تنافسية من خالل

التخصص لخدمة قطاع معين. السوقي المستهدف فئة معينة من العمالء أو عمالء منطقة جغرافية معينةوقد يكون القطاع

أو عمالء خدمة معينة، وعقب اختيار المؤسسة لشريحة السوق تتجه للسعي وراء إستراتيجية التركيز.

لقد قدم بورتر استراتيجياته التنافسية العامة السابقة الذكر من أجل مساعدة المؤسسات من التنافسي في الصناعة التي تعمل بها بشكل يحقق لها ربحية وحصة سوقية أعلى، إدارة الصراع

وذلك من خالل ما تمكنه إحدى االستراتيجيات من وصل المؤسسة إلى ميزة تنافسية أعلى من غيرها من المؤسسات المنافسة في نفس الصناعة.

تراتيجيات الميزة رابعا: أهمية استخدام الخرائط اإلستراتيجية ف و ف وتنفيذ اس -نموذج مقترح -التنافسية

ساحة على الهامة والتطورات المتغيرات من عددا األخيرة العالمية األحداث أفرزت لقد على فرض الذي المؤسسات االقتصادية بصفة عامة والمؤسسات الجزائرية بصفة خاصة، األمر

لميزة التنافسية لها مما يعزز منفي تحقيق ا تساهم أدوات وأساليب البحث عن المؤسسات هذه قدراتها على المنافسة وصوال إلى تحقيق أعلى المستويات من العائد أو الربحية، ومن هذه



، والتي تساعد على وصف وتنفيذ االستراتيجيات (Strategic Map)اإلستراتيجية األدوات الخريطة األداء بطاقة جة بين منظوراتعلى عالقات السبب والنتي خالل التركيز من التنافسية، وذلك

والتعلم والنمو(. الداخلية، األربع )البعد المالي، بعد العمالء، بعد العمليات المتوازن وهناك شبه اتفاق بين الباحثين على أن اكتساب المؤسسة لميزة تنافسية إنما هو دالة لنجاح

اتيجية التي تتكون منها هذه استراتيجيات األعمال المعتمدة من قبل وحدات األعمال اإلستر المؤسسة، وتعتبر االستراتيجيات التنافسية إحدى األنواع الرئيسية الستراتيجيات مستوى وحدات األعمال، التي تتعلق بالوضع التنافسي للمؤسسة، وكيفية التعامل أو التكيف مع البيئة المحيطة

بها. ستراتيجية، وهذا ليس راجعا إلى أن المدراء تواجه المؤسسات الكثير من األزمات في تنفيذ اإل

ال يضعون إستراتيجية جيدة ألن معظمهم لديه بالفعل استراتيجيات جيدة، ولكن جوهر األزمة نشرت مجلة 1990يكمن في التنفيذ أو بصورة أكثر تحديدا في ضعف عملية التنفيذ، ففي عام

ية التنفيذ وليس لعيوب في الرؤية % من فشل االستراتيجيات يرجع إلى ضعف عمل70فورتن أن % من االستراتيجيات 10أكدت هذا االدعاء وذكرت أن أقل من 2003واألهداف، وفي عام

. فليست هناك إستراتيجية فاشلة، ألن ما يفشل 31التي تم إعدادها بطريقة جيدة تم تنفيذها بكفاءةوالمنطق ال يفشل، بل هو ينجح إذا هو التطبيق والتنفيذ وليس اإلستراتيجية: اإلستراتيجية منطق،

كان كامال ومتكامال، ويفشل إن ظل ناقصا.وأشارت األبحاث والتجارب بوجود عدد من العوائق التي تحول دون تنفيذ اإلستراتيجية، وقد

: 32في هذا الصدد أربعة عوائق Nivenذكر ربط الميزانية باإلستراتيجية. المنظمات ال يتم من 60% ✓ اإلستراتيجية. شهريا لمناقشة أقل من ساعة دارة العليا يقضون من اإل % 85 ✓ الحوافز باإلستراتيجية. فقط من المدراء يربطون 25% ✓ فقط من القوى العاملة يفهمون اإلستراتيجية. %5 ✓

ولتفادي العوائق السابقة الذكر والتي تحول دون التنفيذ الفعال لإلستراتيجية المؤسسة ونخص يات الميزة التنافسية، تعد الخريطة اإلستراتيجية أداة لصياغة اإلستراتيجية بالذكر إستراتيج وتنفيذها بامتياز.

ويعلم المدراء ما الذي يجب أن يقومون به لتحقيق النتائج المطلوبة بكفاءة وفعالية، ولكن لفجوة بين توجيه وجعل الموظفين ينفذون هذه النتائج، وهذا يشير إلى ا في كيفيةالصعوبة تكمن

. فمن خالل 33الواقع والممارسة، ويطلق على األداء الذي يسد هذه الفجوة الخرائط اإلستراتيجية



هذه األخيرة يمكن ترجمة الرؤية اإلستراتيجية إلى أهداف ومقاييس ومؤشرات ومبادرات يفهمها ات في جميع العاملين بالمؤسسة، كما تساعد على تسلسل فهم اإلستراتيجية لكافة المستوي

المؤسسة. اإلستراتيجية الخريطة اإلستراتيجية، فان صياغة في المستخدمة الطريقة عن النظر وبغض

والمقاييس األهداف تحديد يمكن من مما اإلستراتيجية، تلك لوصف ومتناسقة طريقة موحدة توفر عملية بين دةالمفقو توفر الحلقة اإلستراتيجية الخريطة عملية تنفيذها، وعليه فان من ويسهل في وإدارتها االستراتيجيات لتوضيح للمسئولين إطار وتنفيذها، فهي توفر اإلستراتيجية صياغة

تنفيذ من اإلدارة أنظمة األساس لتمكين الخريطة اإلستراتيجية تشكل اقتصاد المعرفة، حيث ظل . 34وفعالية بسرعة االستراتيجيات

ة إستراتيجية وكيفية مساهمتها في وصف ( يوضح نموذج مقترح لخريط04والشكل رقم ) ( يوضح 05إستراتجية التكلفة األقل ومن ثم تنفيذها لتحقيق الميزة التنافسية، أما الشكل رقم )

نموذج مقترح أيضا لخريطة إستراتيجية وكيفية مساهمتها في وصف إستراتجية التمايز ومن ثم تنفيذها لتحقيق الميزة التنافسية.



(: نموذج مقترح لخريطة ستراتيجية تصف ستراتيجية التكلفة األقل04لشكل رقم)ا

المصدر: من إعداد الباحثتين.

رضا العمالء


سعر منخفض جودة المنتج

االحتفا بالعمالء الحاليين

كسب عمالء جدد

حصة سوقية أعلى من المنافسين

ميزة الت لفة األقلتحقي

بناء منا عمل ايجابي

تشجيع العاملين على تقديم أفكار مبتكرة لترشيد التكلفة

وتقييمها

زرع وتنمية ثقافة ترشيد التكلفة

التعلم المستمر واالستفادة من الخبرات


كفاءة تحسين العملية اإلنتاجية

االستفادة من الت ورات التكنولوجية

ت وير ن ام المحاسبة اإلدارية

جودة تصميم منتجات أقل تكلفة


ال

من ور المال

إعداد مو فين أكفاء وت ويرهم



حاولنا في الشكل أعاله رسم خريطة إستراتيجية تصف إستراتيجية التكلفة األقل من خالل األسهم بواسطة العالقات المتوازن، وتظهر عالقات السبب والنتيجة بين منظورات بطاقة األداء

لتحقيق اإلستراتيجية، بدءا من منظور والتبعيات التأثيرات أو شبكة الهرمية السلسلة توثق التيالتعلم والنمو وانتهاء بالمنظور المالي، وهذا ما يساعد على تسلسل فهم اإلستراتيجية لكافة

نفيذها وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة.عملية ت من المستويات في المؤسسة، مما يسهل قياسها يمكن التي األهداف من مجموعة من تتكون اإلستراتيجية األهداف أن المعلوم من

التكلفة )إستراتيجية اإلستراتيجية ترجمة أجل ومن مالية، وغير مالية باستخدام مقاييستشجيع العاملين والنمو) جانب التعلم على كيزالمسؤولين التر على يتعين الواقع أرض األقل(على

يؤدي إلى إعداد مع توفير منا ايجابي مثال( هذا على تقديم أفكار مبتكرة لترشيد التكلفةعلى ويؤثر يحرك الجانب هذا أن السابق، حيث الشكل يبينه ما وهو موظفين أكفاء وتطويرهم

وتطوير نظام ورات التكنولوجية الجديدةاالستفادة من التط من خالل الداخلية العمليات جانب المحاسبة اإلدارية وتحسين الكفاءة اإلنتاجية وبالتالي تصميم منتجات ذات جودة وأقل تكلفة،

والئهم( وذلك من وكسب العمالء رضا العمالء )تحقيق جانب على بالتأثير سيؤدي الذي األمرمالية نتائج تحقيق إلى بالضرورة دييؤ وجودة عالية ما خالل تقديم لهم منتجات بسعر منخفض

مختلف بين العالقة قوة البسيط الشرح هذا خالل من جليا فيتضح جيدة)حصة سوقية أعلى(، المنظورات األربعة والتي تصف وتوضح طريق تحقيق ميزة التكلفة األقل.

أما الشكل الموالي يوضح خريطة إستراتيجية مقترحة تصف إستراتيجية التمايز:



(:نموذج مقترح لخريطة ستراتيجية تصف ستراتيجية التمايز)التمييز(05الشكل رقم) المصدر: من إعداد الباحثتين.

توفير منتجات مبتكرة وذات جودةوجديدة

التسليم في الوقت المحدد

االحتفا بالعمالء الحاليين

ميزة التمييزتحقي

تنمية االبتكار جودة التدريب واإلبداع

إيجاد بيئة عمل مؤهلة

االحتفا بالعاملين المتميزين



ت وير استراتيجيات ت وير ن ام التسويق خدمات العمالء

االستفادة من الت ورات التكنولوجية


ال

من ور المال

تقديم خدمات على مستو عالي

زيادة عائدات المؤسسة

إعداد مو فين أكفاء وت ويرهم

رضا العمالء

كسب عمالء جدد



( الموضح أعاله صياغة خريطة إستراتيجية تصف إستراتيجية 05حاولنا في الشكل رقم ) بدءا من لنتيجة بين منظورات بطاقة األداء المتوازن،التمايز وذلك من خالل عالقات السبب وا

منظور التعلم والنمو وانتهاء بالمنظور المالي، وهذا ما يساعد على تسلسل فهم اإلستراتيجية عملية تنفيذها وبالتالي تحقيق الميزة من لكافة المستويات اإلدارية في المؤسسة، مما يسهل

التنافسية للمؤسسة.األربعة لبطاقة األداء المتوازن والموضحة في المنظورات بين السببية قاتالعال من ويتضح

البعض لتحقيق إستراتيجية التمايز)التمييز(، حيث بعضها مع وتتكامل تتفاعل الشكل أعاله أنهايتطلب كسب عمالء جدد وكذا أن تحقيق عائدات أعلى للمؤسسة ) ضمن المنظور المالي(

هناك متغيرين أن فرض مدى رضا العمالء، وعلى على يعتمد ين وهذااالحتفاظ بالعمالء الحالي الوقت في المنتجات وهما تسليم رضا العمالء على الحصول رئيسا في دورا يلعبان أساسيين

المتغيرين المناسب ومنتجات جديدة وذات جودة عالية وهذا ضمن )منظور العمالء(، ولتحسيننظام التسويق وكذا االستفادة من التطورات التكنولوجية تطور في أن يكون بد ال المذكورينالمؤسسة تحقيق ذلك أن تقوم بإعداد موظفين أكفاء وتستطيع العمليات الداخلية(، منظور )ضمن

التعليم محور )ضمن وتعليمهم وتطويرهم من خالل تنمية اإلبداع واالبتكار واالهتمام بتدريبهم والنمو(.

تعتبر أداة اتصال منطقية تربط االستراتيجيةالخريطة لقول أن ولكل ما تقدم يمكن ا االستراتيجيات المختلفة للمؤسسة )استراتيجيات الميزة التنافسية( بعملياتها وبالنظم التي تساعد في انجاز تلك االستراتيجيات، وأهميتها تكمن في تقديم خطط واضحة للعاملين في مختلف

يف تربط األعمال التي يقومون بها مع كل أهداف المؤسسة المستويات التنظيمية لرؤية ك ليتمكنوا من أن يعملوا بشكل منسق وباتجاه تحقيق األهداف المرغوبة للمؤسسة.

النتائج والتو يات من خالل كل ما تقدم يمكن إيضاح النتائج التالية:

ييم أداء المؤسسة تعد بطاقة األداء المتوازن أفضل النماذج المتعددة األبعاد لقياس وتق -لكونها تدمج بين المؤشرات المالية التقليدية، والمؤشرات األخرى غير المالية، فهي تتكون من أربعة منظورات وهي: المنظور المالي، منظور العمالء، منظور العمليات الداخلية

ومنظور التعلم والنمو.



اء المتوازن فهي عبارة عن تعتبر الخريطة اإلستراتيجية أهم مكون من مكونات بطاقة األد - الربط كيفية لبيان منظورات البطاقة، بين السبب والنتيجة لعالقات وصفي تصوري تمثيل

بعضها األداء األساسية مؤشرات وبين البعض بعضها الفرعية اإلستراتيجية بين األهداف البعض.

ودائم على إن المؤسسات التي تريد أن تبقى في الصدارة وتسعى للبحث عن تفوق مستمر - منافسيها عليها أن تكسب ميزة تنافسية وأن تحافظ عليها.

التمايز، استراتيجيةالتكلفة األقل، )استراتيجيةتعتبر استراتيجيات الميزة التنافسية - إستراتيجية التركيز( من مصادر الميزة التنافسية.

ستراتيجية الميزة إ وتوصيل لتوضيح المستخدمة الوسائل إحدى الخرائط اإلستراتيجية تعد -هذه تبين حيث اإلستراتيجية، هذه تطبيق من ليتمكنوا للعاملين وأنظمتها التنافسية وعملياتها

وتساعدهم العامة للمؤسسة باألهداف أعمالهم ارتباط كيفية واضح بشكل للعاملين الخرائط فيه. المرغوب المؤسسة أهداف لتحقيق ومتعاون متناسق بشكل على العمل

ءا على النتائج السابقة الذكر نوصي المؤسسات االقتصادية ونخص بالذكر المؤسسات وبنا الجزائرية باآلتي:

.المتوازن بطاقة األداء مثل حديثة أساليب واستخدام قياس وتقييم األداء أساليب تطوير ✓ استخدام الخريطة اإلستراتيجية لبطاقة األداء المتوازن، على المؤسسات تعمل أن ضرورة ✓

االعتماد عليها يساعد على وصف ألن وذلك اإلستراتيجية، لإلدارة نظاما متكامال اعتبارهاباستراتيجيات الميزة التنافسية ويسهل من عملية تنفيذها، والذي ينعكس على تحقيق الميزة

.تعزيز المركز التنافسي التنافسية وبالتاليتطبيق كيفية تناقش عمل رشو وعمل المؤسسة في الخريطة اإلستراتيجية مفهوم نشر ✓

بطاقة األداء المتوازن داخل المؤسسة.



والمرا ع قائمة الهوامش

1 Kaplan, Robert S. and Norton, David P., "The Balanced Scorecard

Measures that drive performance". Harvard Business Review, Vol70, January

– February, 1992, P 71.

األردنية )دراسة التجارية البنوك ف المتوازن األداء بطاقة استخدام معوقاتدودين، يوسف أحمد 2 .03، ص2009، الثاني العدد - التاسع المجلد - اإلنسانية دراسات وال للبحوث الزرقاء مجلة ،يدانية(ملتقييم خدمات القطاع المصرف السعودي ءلألدااستخدام القيا المتوازن عالء محمد ملو العين، 3

ة جامعة الشارقة ، مجلاالستراتيج بالتطبيق لى البنوك التجارية السعودية ءاألداف ظل حوكمة . 274، ص 2015جامعة الشارقة، ، 1، العدد 12للعلوم اإلنسانية واالجتماعية، المجلد

األداء تعزيز ف المتوازن األداء أنموذج تطبيق أثرفضة، أبو محمد درغام، مروان موسى ماهر 4 ، مجلةميدانية ةدراس : زة قطاع ف الفلسطينية العاملة الوطنية للمصارف اإلستراتيج المال .50، 2009الثاني، يونيو العدد عشر، السابع المجلد اإلنسانية(، الدراسات )سلسلة اإلسالمية الجامعة

دار أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن،وائل محمد صبحي، طاهر محسن منصور الغالبي، 5 .153، ص 2009وائل للنشر، عمان، األردن،

، مؤسسة الوراق للنشر دارة األداء باستخدام بطاقة األداء المتوازن لملكاوي، إبراهيم الخلوف ا 6 .93، ص 2009والتوزيع، عمان، األردن،

7 Mohan Nair, Essentials of Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, New

Jersey, 2004, P. 43. ، دار الكتب مدخل لإلدارة المستدامة بطاقة العالمات المتوازنة:مسلم عالوي السعيد وآخرون، 8

.271-270، ص ص 2012العلمية، بيروت، لبنان، دراسة -اإلستراتيجية الخارطة ف للمستهلك الكفوءة االستجابة استراتيجيات تأثيرعلي، محمد آري 9

، العدد 16، مجلة جامعة دهوك، المجلد -وأربيل دهوك محافظت ف التجارية المنظمات من لعينة .25، ص 2013)العلوم اإلنسانية واالجتماعية(، 1

10 Paul R. Niven, Balanced Scorcard Step-By-Step: Maximizing

Performance and Maintaining Results, Second Edition, John Wiley & Sons,

Inc., New York, 2006, p 99. 11 David Norton, Robert Kaplan, strategy map, www.12 manage.com.

.279مسلم عالوي السعيد وآخرون، مرجع سابق، ص 12

http://www.12/



خالصات كتب ، الخرائط اإلستراتيجية: تحويل األ ول المعنوية لى نتائج فعليةنسيم الصمادي، 13

(، لعلمي)شعاعاالمدير ورجل األعمال، السنة الثانية عشر، العدد التاسع، الشركة العربية لإلعالم .10، ص2004

.11نسيم الصمادي، مرجع سابق، ص 14دور الخرائط اإلستراتيجية ف تحقيق الترا ف وبناء نموذج العمل ،الرحيم الرحيم محمد عبد عبد 15

، المؤتمر الثالث لمعاهد اإلدارة العامة والتنمية اإلدارية المؤسس "التحول من الفردية لى المؤسساتية" .10، ص2016 /6/ 25 -23 ،قطر –الدوحة ، التعاون الخليجي بدول مجلس

.39ص ، 1996بيروت، الجامعية، الدار ،األ مال مجال ف التنافسية الميزة ،خليل مرسي نبيل 1617 Michel Porter, Avantage concurrentiel des Nations, Inter Edition, France,

1993, p 48. ص ، 2001،القاهرة والطباعة، للنشر غريب دار ،اإلستراتيجية البشرية ردالموا دارة السلمي، علي 18

104. ، دار وائل للنشر والتوزيع، ، نظم المعلومات اإلستراتيجية: مدخل استراتيج حسن علي الزعبي 19

.159، ص 2005األردن، 20 Gérard Garibaldi, Stratégie concurrentielle: choisir et gagner. Éditions

d’organisation, 1994, p 95. 21 René Demeestère, le Contrôle de gestion dans secteur public, Général de

Droit et de Jurisprudence, paris, 2002, p 101. ، دار حامد للنشر والتوزيع، الخيار االستراتيج وأثره ف تحقيق الميزة التنافسيةالدين القطب، محي 22

.101، ص 2012دن، عمان، األر ، المكتب الجامعي الحديث، اإلدارة اإلستراتيجيةنبيل محمد المرسي، أحمد عبد السالم سليم، 23

.102، ص 2007اإلسكندرية، 24 2010

http://kenanaonline.com/users/khaldiabouj/posts/155371 الجودة الشاملة وموا فات اإليزو كأداة لتفعيل تنافسية برحومة عبد الحميد، شريف مراد، 25

الثالث، كلية العلوم االقتصادية والتسيير، ، مجلة أبحاث اقتصادية وإدارية، العددالمؤسسة االقتصادية .146، ص 2008جامعة محمد خيضر بسكرة، جوان

http://kenanaonline.com/users/khaldiabouj/posts/155371



، الدار الجامعية للطبع والنشر، : مفاهيم وحاالت تطبيقيةاإلستراتيجية اإلدارةمحمد السيد، إسماعيل 26

.224، ص 2000

كاديمية للدراسات االجتماعية ، األالتنافسية " Porter" دراسة نقدية الستراتيجيات مزوغ عادل، 27 .48، ص 2013جوان- 10 العدد والقانونية االقتصادية العلوم قسمواإلنسانية،

، 2008،القاهرةالفجر، دار ،التنافسية الميزة ناء :اإلستراتيجية اإلدارة ،لي .وديفيد بتس .أ .روبرت 28 .323ص

29

.226، ص مرجع سابق، إسماعيل محمد السيد 30

.09، ص مرجع سابق ،الرحيم الرحيم محمد عبد عبد 3132 Paul R. Niven, op.cit, p10.

.10الرحيم، مرجع سابق، ص الرحيم محمد عبد عبد 33 المال األداء تحقيق ف لألداء المتوازن القيا نموذج مقاييس تطبيق أثرالشطي، سليمان علي 34

دكتوراه في اإلدارة ، أطروحةتطبيقية( األردن)دراسة ف المصرف القطاع تمؤسسا لدى االستراتيج .67، ص2007والمصرفية، المالية للعلوم العربية المالية، األكاديمية

using the strategic map of the entrance balanced scorecard to describe and implement of competitive...

Documents