utilizacion de last planner para laveficiencia en la construccion

UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA DE ICA”

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Ciudad Universitaria Panamericana Sur Km. 305 – Telefax 056 – 620591 - 225924

APLICACION Y UTILIZACION DE LAST PLANNER PARA LAEFICIENCIA EN LA CONSTRUCCION

AUTOR: MARTIN HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO 2014 / ICA - PERÚ

1. INTRODUCCIÓN

El crecimiento del sector de la construcción en el Perú ha crecido poco a poco y está calificado como un motor de la Economía Nacional, recuperando así, el ritmo de crecimiento que lo distingue de los otros sectores de la Economía Nacional. Pero aun así existen muchos problemas en este sector y son principalmente la baja productividad que existe, la seguridad escasa y la calidad insuficiente.

En general la percepción es que la construcción es un Sector Productivo pero con falencias y de calidad dudosa, dada la baja especialización que poseen los trabajadores del sector. Además, los numerosos accidentes que cada cierto tiempo salen a la luz pública y que son provocados por las condiciones inseguras en las que trabajan los obreros y crean incertidumbre acerca de las condiciones laborales en las que se desempeñan los trabajadores. Pero sin duda la principal característica de este sector es la gran presión de trabajo que deben soportar todos los trabajadores, incluidas las jefaturas, lo cual provoca que no siempre se den soluciones apropiadas a los problemas que se presentan en terreno principalmente porque se vive el día a día.

Se recalca la frase “Como se pueda”, ya que dentro de esta implica muchas cosas, tales como imprecisiones técnicas, un bajo nivel de seguridad, control de calidad deficiente y menores ganancias debido a trabajos o tiempos adicionales no considerados en un inicio.

El Último Planificador o Last Planner es un sistema de control que mejora sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos de construcción. Mediante este sistema, la planificación no sólo se lleva con el Cronograma General de la obra sino que se va a un nivel más detallado desarrollado por los mismos ejecutores de la obra usando la herramienta de la Lookahead con la cual se planifica la ejecución de la obra con una proyección de 4 semanas hacia adelante aproximadamente, se analiza las restricciones de las actividades a ejecutar y se verifica el cumplimiento de lo programado semanalmente.

2. PROBLEMÁTICA DE LA CONSTRUCCION EN EL PAIS

Uno de los principales problemas que presentan los proyectos de construcción es la dificultad que tienen para cumplir los plazos previamente establecidos y son principalmente por una falta de planificación.

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Un buen sistema de planificación mejora en gran manera los inconvenientes que surgen, Pero ¿cómo podemos hacer que la Programación General elaborada para la obra se cumpla?, la respuesta se encuentra dentro de la nueva filosofía de planificación de proyectos denominada LEAN CONSTRUCTION donde encontramos el Sistema del Último Planificador, planteando mejoras a él con el fin de tener una herramienta más poderosa y adaptada a la realidad de la construcción en nuestro país.

La ejecución de una buena Obra, conlleva a que al aplicar la Planificación Tradicional, un sistema control de avance, nos determina que verificar la línea de base de las programación de adelante hacia atrás, en la que cada actividad empujan a otras para cumplir plazos y conseguir objetivos, todo funcionaría bien si viviésemos en un mundo perfecto, pero no es así, la planificación se suele desviar de los planes originales prácticamente en el primer día de la obra, causando una reacción en cadena que genera la necesidad de re-planificar gran parte del proyecto. Lo que se busca con el tema en exposición sea la nueva filosofía que debe surgir para que los ejecutores de obra y controladores establezcan su forma de gestionar de manera proactiva y no reactiva en la forma de planificación, lo que sucedería si se ponía en práctica el Sistema Last Planner o Ultimo Planificador, eliminado así la incertidumbre que afecta en la realización de las tareas, y afectando así a la Planificación de la Obra.

3. MARCO TEÓRICO

3.1.- LEAN PRODUCTION

Lean Production (Producción Esbelta) es una filosofía moderna que ha sido implementada por la firma Toyota en sus fábricas de Japón, desde los años cincuenta, para optimizar la producción de su línea automotriz. Lean Production o Sistema de Producción Toyota introduce mecanismos más efectivos que los utilizados por los productores en masa, eliminando las pérdidas en tiempo, capital y equipos.

Los principales objetivos de la manufactura esbelta es implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Las diez reglas de este sistema se pueden resumir de la siguiente forma:

Eliminar el desperdicio

Minimizar inventarios

Maximizar el flujo

Enlazar la producción a la demanda

Cumplir las exigencias de los clientes

Hacerlo bien a la primera

Dar responsabilidad a los trabajadores

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Diseñar pensando en una transformación rápida

Forjar alianzas con los proveedores

Crear una cultura de mejora continua (Kaizen).

En la actualidad, varios investigadores académicos han unido sus esfuerzos buscando aplicar esta teoría en el campo de la construcción, recopilando conceptos claros y estrategias de implementación. A este grupo se ha unido la industria de la construcción al ver las bondades que ofrece esta nueva filosofía, dándole el nombre de Lean Construction o Construcción Flexible.

Fuente: Toyota Production System

3.2.- LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction o construcción esbelta es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor al producto (pérdidas).

El significado de pérdidas es muy sencillo. Es simplemente el tiempo dedicado por un individuo a actividades que el cliente del proyecto no está dispuesto a pagar.

Nace como una necesidad de adoptar una serie de estándares emanados de la empresa manufacturera. La industria de la construcción observó por muchos años, de manera expectante, cómo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofías y prácticas al mundo occidental. La nueva filosofía de producción ha demostrado que las nuevas técnicas, difundidas ampliamente en la industria automotriz, podían ser implementadas de forma exitosa en la industria de la construcción.

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La filosofía de la construcción busca un objetivo común: agregar el máximo valor al producto final para obtener la satisfacción del cliente. El mejoramiento continúo de procesos y la eliminación de los desperdicios debe mantenerse a lo largo de todo el proyecto, aumentando aquellos trabajos productivos, disminuyendo los trabajos contributivos y eliminando los trabajos no contributivos.

Lean Construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo. Mediante el enfoque Lean Construction se han desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo. Una de estas herramientas de planificación y control fue diseñada por Ballard y Howell.

El sistema denominado el Último Planificador (Last Planner System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y controlados. El método incluye la definición de Unidades de Producción y el Control del Flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad.

Actualmente el enfoque Lean Construction ha progresado significativamente. Su aplicación se ha extendido a todas las etapas de los proyectos de construcción, desde la planeación hasta la puesta en operación. Su implementación es un proceso que inicia con un diagnóstico detallado de la situación del proyecto. Experiencias internacionales han demostrado que la implementación de la filosofía Lean Construction puede mejorar la coordinación de todos los agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de éste.

3.3.- LAST PLANNER (ULTIMO PLANIFICADOR)

Planificar consiste en determinar lo que será realizado y de qué forma se hará; por otro lado controlar consiste en hacer que esto ocurra. Finalmente el Último Planificador es quien define lo que se hará y quien realizara el trabajo, es decir, prepara las asignaciones de trabajo y a la vez controla el trabajo hecho por las Unidades de Producción. Bajo este contexto se logra notar que el Último Planificador es quien lleva la responsabilidad de verificar la capacidad de las unidades de producción, los rendimientos y la calidad de los productos.

Last Planner o el Ultimo Planificador es un sistema de Control de Producción en el cual se rediseñan los sistemas de planificación tradicionales incorporando nuevos estamentos con el fin de lograr compromisos en la planificación.

El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por ende,

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asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificación dentro de la filosofía “Lean Construction”.

El concepto de planificación no debe ser entendido simplemente como la utilización de un programa computacional para organizar las actividades del proyecto. La planificación debe determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción que debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué. En este sentido, y con el fin de implementar un sistema de planificación que incorpore los puntos antes mencionados (por lo general ampliamente aceptados, pero pocas veces implementados), Glenn Ballard, propone el sistema del Ultimo Planificador, basado en los principios del Lean Construction, que apunta fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los desempeños.

Según Ballard (1994). “En los esquemas convencionales de manejo de obra en construcción, se invierte mucho tiempo y dinero generando presupuestos y planificaciones de obra; el esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la ejecución de la construcción en un esfuerzo de control. Todo funcionaria bien si viviésemos en un mundo perfecto”

La metodología del Sistema del Ultimo Planificador supone una revolución en la construcción, dado que no se trata simplemente de otro método de control de la producción. Se introducen conceptos como la colaboración entre los diferentes agentes, se cambia la planificación de oficina por una planificación conjunta, donde todos los agentes implicados (ingenieros, maestro de obra, subcontratos, encargado de materiales, técnico en prevención de riesgos) deciden qué, cómo y cuándo se realizarán los trabajos, consiguiendo un compromiso de los últimos planificadores capaces del avance de las actividades que son posible realizar.

En el Sistema del Ultimo Planificador, el cliente no sólo es el último beneficiario del producto sino cada uno de los agentes que en la cadena de producción recibirá un subproducto

NIVELES PRINCIPALES DEL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR

El sistema del Ultimo Planificador tiene tres niveles principales de planificación donde se va refinando el plan y reduciendo la incertidumbre a través de una evaluación cuidadosa de lo que debiera hacerse y lo que efectivamente puede realizarse.

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La estructuración completa del Last Planner o El Ultimo Planificador es la siguiente:

1. PROGRAMA MAESTRO

2. PLANIFICACIÓN INTERMEDIA: LOOKAHEAD PLANNING

3. PLANIFICACION SEMANAL (WEEKLY WORK PLAN)

El Sistema Ultimo Planificador proporciona herramientas para incrementar la probabilidad de cumplir la planificación por medio de tres mecanismos básicos. En primer lugar, permite identificar en forma temprana el trabajo que SE DEBE de hacer para así alinear mejor las actividades planificadas con las que efectivamente tienen una alta probabilidad de ser cumplidas.

En segundo lugar, proporciona herramientas para preparar trabajos para que puedan ser planificados, es decir contribuye a agrandar el conjunto de lo que SE PUEDE hacer, logrando que todas las actividades del plan de trabajo semanal se seleccionen de entre actividades que efectivamente pueden hacerse. En tercer lugar, el Sistema Ultimo Planificador proporciona los espacios y herramientas para desarrollar y mantener compromisos confiables de planificación en conclusión lo que SE HARÁ.

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Relación entre actividades aplicando Last Planner System. Fuente: Alarcon 2001

a) PROGRAMA MAESTRO

Es el Primer Nivel del Last Planner System , en todos los proyectos de construcción tienen una planificación general o también llamado programa maestro, el cual se desarrolla según los objetivos generales que hayan sido planteados en el programa inicial. Este programa le pone fechas a los objetivos planteados, es decir, establece las metas del proyecto.

Debemos recordar que las actividades de duración despreciable son consideradas como acontecimientos. Si un acontecimiento es especialmente importante se denominará hito. Entonces, el programa maestro nos sirve para identificar los hitos de control de nuestro proyecto.

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Vista del Programa Maestro en Ms Project, Fuente: Propia

b) PLANIFICACIÓN INTERMEDIA

La planificación intermedia, denominada normalmente “Lookahead” es el segundo nivel del Last Planner System.

Este es el plazo intermedio en el cual se divide el Plan Maestro según las necesidades de cada caso, en grupos de semanas, pudiendo variar desde 4-5 semanas hasta 15-16 semanas.

De este modo, el programa intermedio define lo que se “puede” hacer en el periodo de tiempo que abarca.

En el Planificación Intermedia y para el periodo de programación que se adopte, se identifican e incorporan los suministros necesarios para el desarrollo de las actividades y los responsables de ellas. Se programan las tareas de flujo necesarias para avanzar en el desarrollo de la planificación maestra tales como inspecciones, pruebas y ensayos, intervenciones de agentes externos, etc., de modo que al incorporarse a la programación no sean un foco de desajustes y retrasos.

El Planificación Intermedia identifica con precisión los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades programadas en el plazo adoptado y las disponibilidades de estos. También debe incorporar los elementos de seguridad necesarios para el correcto desarrollo de las tareas y sus responsables, así como

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las actividades relacionadas con la conservación del medio ambiente y la gestión de residuos.

Dentro de las funciones de la Planificación Intermedia se encuentran (Ballard, 2000):

Crear la secuencia y velocidad del flujo de trabajo

Ajustar el flujo de trabajo con la capacidad

Descomponer las actividades del Plan Maestro

Analizar las restricciones y luego liberarlas.

Desarrollar métodos detallados para la ejecución de los trabajos

Mantener un inventario de trabajos ejecutables listo para ser ejecutado

Revisar y actualizar los altos niveles de programación, como sea necesario.

Análisis de Restricciones

Luego que se definen las tareas, se procede a realizar el análisis de restricciones de estas asignaciones. Lo cual no es más que identificar los factores que impiden que una asignación pueda ser ejecutada en la fecha y plazo programado. Por ello es importante que el nivel del desglose del Cronograma Maestro sea lo más detallado posible, ya que de esta manera será más fácil realizar este análisis. El objetivo de realizar este análisis de restricciones es obtener una reserva de tareas ejecutables, que estén liberadas y listas para ser programadas.

Las restricciones que se pueden considerar usuales en la construcción son:

a) Diseño: Se hace referencia con esta restricción a las variaciones que puede tener una tarea en cuanto a compatibilización entre planos del proyecto, de especificaciones técnicas o por omisiones en el proyecto.

b) Prerrequisitos: Se refiere a dar frente de trabajo a la unidad de producción que realizara la tarea que se está analizando. Es decir se deben terminar las tareas previas, como por ejemplo: para la tarea de “encofrado de placas” se tiene como prerrequisito que se haya cumplido con la tarea de “habilitación e instalación de acero” que es el paso previo.

c) Materiales: Los materiales necesarios para cada tarea deben estar en obra antes de la fecha de inicio de dicha actividad.

d) Mano de obra: Al momento que se genera el Lookahead Schedule se procede a identificar la cantidad de mano de obra para cada tarea (equilibrio entre carga y capacidad), de tal

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manera que se tenga mapeado las fechas en que se necesita incrementar o disminuir la mano de obra. De esa manera tendremos que liberar esta restricción haciendo el pedido a Recursos Humanos para la contratación de más personal para la fecha de ejecución de la tarea en análisis, o sino también en redistribuir el personal que ya se cuenta en obra.

e) Equipos: Debemos tomar en cuenta el tiempo que toma en alquilar, comprar, movilizar o reparar una maquinaria para la tarea que estamos analizando, de tal manera que se pueda tener la maquinaria en optimas condiciones la fecha de inicio de la tarea.

f) Calidad: En muchas de las tareas en una obra se tiene controles de calidad ya sea por parte de la empresa constructora o por un supervisor externo, para ello se debe tomar en cuenta los tiempos de convocar a los responsables del control de calidad, tener listos los formatos de calidad, etc. De tal manera que se pueda cumplir antes y después de con todos los protocolos preestablecidos.

g) Otras: En esta categoría podemos colocar todas aquellas restricciones especiales que puedan haber para cada tarea, como permisos, inspecciones, “cancha en obra”, etc.

Inventario de Trabajos Ejecutables (ITE)

Cuando liberamos las restricciones de alguna actividad, esta actividad pasa inmediatamente a una lista de actividades que podemos ejecutar. Esta lista es el llamado inventario de trabajos ejecutables. En esta etapa, estamos pasando desde las actividades que se deben hacer, hacia las actividades que se pueden hacer. En el inventario de trabajo ejecutable no sólo pueden haber tareas de las semanas futuras, sino que también puede haber tareas que se debían o podían haber ejecutado en la semana en curso; pero que no lo hicieron al no ser consideradas en las asignaciones semanales. Esto es muy común ya que la idea es mantener un ITE que asegure un trabajo realizable por unidades con el doble de capacidad que las que se tienen efectivamente en obra, esto con el objetivo de no tener nunca unidades ociosas por el motivo de no tener potenciales trabajos para ejecutar en caso que falle la realización de alguna actividad considerada en el programa semanal. No hay que ser siempre tan negativos y podemos ponernos en el caso que las actividades programadas se cumplan antes de lo esperado. Esto también puede

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ser un foco de tiempo ocioso para la unidad si es que no hubiera trabajo listo para ejecutar. Entonces, teniendo un inventario de tareas potencialmente realizables, puedo elegir qué haré desde un universo de lo que puedo hacer.

Vista del Lookahead Fuente: Propia

c) PLANIFICACIÓN SEMANAL

El objetivo de este último nivel de planificación es controlar a la unidad de producción, lo cual tiene como objetivo, lograr progresivamente asignaciones de mayor calidad a través del aprendizaje continuo y acciones correctivas. El control de la unidad de producción, depende de la calidad de las asignaciones hechas por el último planificador. Las principales características que hacen que la asignación sea de calidad son:

1. Actividades bien definidas para que pueda ser ejecutado sin ambigüedades, para lo cual las asignaciones deben ser lo suficientemente específicas en su descripción.

2. La secuencia de trabajo de las actividades planteadas debe ser lógica. Las asignaciones se deben hacer a partir de aquellas consideradas legítimas en orden de prioridad y ejecución.

3. La cantidad de trabajo seleccionada debe ser directamente proporcional a la capacidad que tenga la unidad de producción. Además se debe tener claro si los tamaños de las asignaciones se

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determinan según la capacidad individual o grupal antes de comenzar el periodo de ejecución.

4. Prerrequisitos que tenga la actividad ya deben haber finalizado (lo que en terreno es llamado “cancha”). En el fondo es que la unidad de producción tenga lo que necesita de otros.

En conclusión se puede definir de la siguiente manera:

CLASIFICACIÓN DE TRABAJOS

El enfoque Lean Construction analiza los 3 tipos de trabajos en obra que influyen en la productividad general y son los siguientes:

a).- TRABAJO PRODUCTIVO (TP)

Definido como el tiempo empleado por el trabajador en la producción de alguna unidad de construcción. Ejemplo de trabajo productivo es la colocación de armadura de refuerzo y el vaciado del concreto en algún elemento estructural, la colocación de ladrillos en muros, excavación de zanjas para cimientos, etc.

b).- TRABAJO CONTRIBUTIVO (TC)

Es el tiempo que emplea el trabajador realizando labores de apoyo necesarias para que se ejecuten las actividades productivas, como limpieza de superficie y encofrados, mediciones previas y de inspección, transportes de materiales,

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TRANSFORMACIÓN

armado de plataformas y andamios para trabajo en altura y seguridad industrial, etc.

c).- TRABAJO NO CONTRIBUTIVO (TNC)

Se define como cualquier otra actividad realizada por los obreros y que no se clasifica en las anteriores categorías, por lo tanto se consideran perdidas. Ejemplo de esta categoría son los tiempos dedicados a esperas, tiempo ocioso, reproceso, descansos, etc.

COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL Y EL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR

a).- SISTEMA TRADICIONAL

En la gestión tradicional, jefes de terreno, capataces y otras personas que participan directamente en la ejecución del trabajo planifican las tareas a ejecutar en función de aquello que DEBE ser hecho, dando por supuesto que los recursos necesarios estarán disponibles cuando se precisen, sin tener en consideración si realmente PUEDE ser hecho.

En el enfoque tradicional se ha tenido como proceso en el que las materias primas (entradas) son convertidas en productos (salidas), este modelo de producción se conoce como modelo de transformación.

ENTRADA SALIDA

Sistema Tradicional (Push) Fuente: Ballard 2000

b).- SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR O LAST PLANNER SYSTEM 13



En contraposición, el método del Sistema Ultimo Planificador realiza la planificación de qué DEBO hacer teniendo en cuenta qué PUEDO realizar según los recursos, prerrequisitos etc. consiguiendo que aquello que SE HARÁ, sea realmente ejecutable.

Según Koskela, la construcción debería verse como un conjunto de flujo de procesos, donde se pudieran introducir inspecciones en cada uno de los subprocesos, o incluso llegar a la inspección 0 por calidad a la primera.

INSPECCIONES DURANTE EL PROCESO FUENTE: KOSKELA 1992

Entonces lo que se busca es tratar de aumentar aquellos trabajos que generan conversión, transformación y que dan valor al clientes (TP = TRABAJOS PRODUCTIVOS), tratar de minimizar aquellos trabajos que contribuyen (TC = TRABAJOS CONTRIBUTIVOS) y tratar de eliminar aquellos trabajos que no contribuyen (TNC = TRABAJOS NO CONTRIBUTIVOS)

Observamos cómo la planificación tiene en cuenta aquello que se puede ejecutar antes de decidir qué se realizará

TRANSPORTE ESPERA TRANSFORMACIÓN

INSPECCIÓN

TRABAJO REHECHO ENTRAD

SALIDA

-

TP + -

TNC (X)

TNC

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LAST PLANNER SYSTEM FUENTE: BALLARD, 2000

CUADRO RESUMEN

COMPARACIÓN

Sistema Tradicional de Planificación Lean Construction

Sistema del Ultimo Planificador

Sigue el modelo de conversión Sigue el modelo de flujos

El diseño de producto se termina y después empieza el diseño de proceso

Productos y procesos son diseñados conjuntamente

No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el

diseño

Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseño

Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible

Las actividades se llevan a cabo al último momento responsable

Se eligen los sub contratistas debido al costo Se eligen los sub contratistas debido a su

capacidad de colaboración

El modo de aplicación es impuesta por la dirección

El modo de aplicación es por convencimiento y participación

La metodología es detectar y corregir Mientras que la metodología es prevenir

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Responsabilidad es solo para el departamento de calidad

La responsabilidad está dada por el compromiso de todos los miembros del

proyecto u obra.

El control solo se da al costo de las actividades

Mientras que el control va dirigida al costo, tiempo y valor de flujo.

4. MARCO CONCEPTUAL

PLANIFICACIÓN

Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para conseguirlo.

Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados.

Acción de prever el futuro de una forma sistemática y racional. Es hacer un plan o proyecto de una acción

PROGRAMACIÓN

Es establecer de manera organizada y según las prioridades, las actividades a realizar dentro de un proyecto (planificación) de forma tal que a la hora de realizarlas se tenga una guía y se sepa el inicio, el fin de actividad, los recursos y el responsable.

En conclusión la planificación es el todo y la programación seria el núcleo de un proyecto

CONTROL

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http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml



Comprende el determinar parámetros comparativos entre lo que estaba planeado y lo que esta sucediendo en el campo. Esta evaluación facilitara la corrección de posibles desviaciones y la optimización.

Esquema del Concepto de Planificación

Fuente: “Planificación de obras” de Gregorio Azocar

PRODUCTIVIDAD

Se define productividad como la medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un producto específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado. Matemáticamente puede ser expresado como la relación entre la cantidad producida (m2, m3, m, g, etc)

Considerando los distintos tipos de recursos en un proyecto, es posible hablar de las siguientes productividades:

Productividad de la mano de obra

Productividad de los equipos

Productividad de los materiales

CONTROL DE COSTO

Es el control que parte de conocer el presupuesto de obra en cual figura los gastos previstos o programados.

Para efectos de control el presupuesto se podrá representar a través de una curva de control de costos, esta curva se construye a través de la curva de

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pesos por periodos acumulados, la cual se determina una gráfica en forma de s, de donde se le denomina la curva S.

En una obra intervienen una serie de variables de las cuales unas tienen mayor peso o influencia que otras. Gracias a esto es factible identificar aquellas determinantes y establecer en función de ellas, las metodologías y técnicas que permitan una correcta dirección de obra

Las tres variables fundamentales en las obras civiles son:

Calidad

Plazo

costo

CALIDAD

La calidad debe ser una condición intrínseca para cualquier obra, cualquier obra, cualquiera sea su naturaleza. Para ello es necesario un permanente control de calidad durante la ejecución

PLAZO

Se mide generalmente a través del avance físico, cumplimiento de fechas, y es una variable muy importante y relacionada con el financiamiento y por lo tanto el costo de la obra

COSTO

Es la variable que se considera todos los recursos que inciden en la obra y se mide monetariamente

RESTRICCIONES

Las restricciones son aquellos obstáculos o impedimentos que hacen que una tarea no sea realizada. Las restricciones más comunes en la construcción son:

De Diseño

De materiales

De mano de obra

De equipos y herramientas

De calidad

5. BIBLIOGRAFÍA

• BALLARD H. GLENN (2000). “Phase Scheduling”. Lean Construction Institute White Paper-7, Abril 2000.

• ALARCON L. F.. “Mejorando la productividad de los proyectos con planificaciones más confiables”.

• INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS E INFORMATICA – INEI.

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• LEAN CONSULTING. http://www.leanconsulting.es

• ROJAS R. VERA. “Lean Construction”. Escuela de Ingeniería Civil. Universidad Andrés Bello, Chile.

• ALARCÓN CÁRDENAS , Luis Fernando y CAMPERO QUEZADA, Mario, Administración de Proyectos Civiles, Ediciones Universidad Católica de Chile, segunda edición, Chile.

• DANIELA ANDREA DÍAZ Tesis “Aplicación del Sistema de Planificación Last Planner a la Construcción de un Edificio Habitacional de Mediana Altura” - SANTIAGO DE CHILE

• Ballard. (2000). Phase Scheduling. LCI White Paper-7, (pág. 3).

• Ballard, H. G. (2000). The Last Planner System Production Control.

• James M. Morgan, J. K. (2006). The Toyota Product Development System: Integrating People, Process And Technology. Taylor & Francis.

• Eliyahu M Goldratt, Ediciones North River Press USA – 1999 TEORÍA DE RESTRICCIONES (Theory of Constrainst)

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utilizacion de last planner para laveficiencia en la construccion

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