väter und söhne

5 / November 2010 C 5

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www.nordmetall.de Das Magazin von

FirMeNNaChFolge

Väter und SöhneAktuell:

M+E- Konjunktur im Herbst

Seite 10

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ausbilDuNg

Vom Schüler zum AzubiNachwuchs willkommen: Über 6.000 junge Menschen haben in diesem Herbst ihre Metall-, Elektro- oder IT-Ausbildung im Norden begonnen.

historie

Von der Ju zum Airbus…… und vom Tempo zum Mercedes – diese beiden Erfolgsgeschichten der Ham-burger Industrie feierten fast gleichzeitig Jubiläum.

NaChFolge

Von Äpfeln und BäumenSie fallen nicht weit vom Stamm, sagt man. Wir berichten von zwei geglückten Firmenüberga-ben an die Söhne.

terMiN beiM CheF

Vom Rad zum MotorÜber 20 Jahre stieg er die Karriereleiter in einem Konzern auf, dann wagte er den Schritt ins Unternehmertum und kaufte eine Firma mit 160 Leuten. Für Thomas Lambusch begann damit die schönste Zeit seines Berufslebens.

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Stand der Dinge Verbands-Nachrichten kurz notiert

+++ Unternehmer treffen EU-Experten: Unternehmer und Geschäftsführer aus NORDMETALL-Mitglieds firmen konnten jetzt wieder persönliche Kontakte zu Entscheidern in Brüssel knüpfen: Der Arbeitskreis „Internationale Sozialpolitik“ führte sie zu einer zweitägigen Tagung in die EU-Hauptstadt. Dort gab es Gespräche u.a. mit Dr. Michael Köhler (Kabinettschef des deutschen EU-Kommissars Günther Oettinger), Peter Scherrer (Generalsekretär des Europä-ischen Metallgewerkschafterbundes, rechts auf dem linken Foto) und Renate Hornung-Draus (Leiterin EU bei der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände BDA). +++ Neue Gesamtmetall-Chefin: Gabriele Sons (Foto rechts) hat am 1.11. die Nachfolge von Hauptge-schäftsführer Dr. Ulrich Brocker (67) angetreten, der in den Ruhestand geht. Die 49 Jahre alte Juristin war zuletzt Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin der ThyssenKrupp Industrial Services Holding GmbH und hatte dort Personalverantwortung für rund 25.000 Mitarbeiter.

NorDMetall Standpunkte 5 / 2010

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Liebe Leserinnen und Leser,

sChoN iM soMMer haben die Gewerkschaften einen „heißen Herbst“ angekündigt, verbunden mit der Warnung, Regierung und Wirtschaft sollten sich mal „warm anziehen“. Was denn nun – heißer Herbst oder warm anziehen?

Aber im Ernst: Auch in diesem Herbst wird nichts so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Die IG Metall echauffiert sich beispielsweise enorm über das Thema Zeitarbeit, obwohl die Funktionäre genau wissen, wie sehr dieser Puffer von ihren eigenen Mitgliedern geschätzt wird. Zeitarbeit hat in der Krise Stammarbeitsplätze geschützt. Das vergessen Betriebsräte nicht. Dennoch ruft IG-Metall-Vize Wetzel Deutschland als „Land der Leiharbeit“ aus (juristischer Hinweis: „Leihen“ ist eine unentgeltli-che Überlassung, also hier der falsche Begriff, ver-mutlich aber bewusst gewählt, weil provokanter). In diesem „Land der Leiharbeit“ wähnt Wetzel „mas-senhaften Missbrauch“. Gut, dass er die Statistik nicht als Beweis anführt. Die sagt nämlich: Von allen Arbeitnehmern in Deutschland sind nur zwei Prozent in der Zeitarbeit beschäftigt. Aber in Zeiten sinkender Mitgliederzahlen sprechen Gewerkschaf-ter offenbar schneller von „Massen“.

Ebenso schief und noch geschmackloser ist der Vergleich der Zeitarbeiter mit Sklaven. So gesche-hen am 7. Oktober bei einem Protestzug der IG Metall unter dem Titel „Sklavenmarsch“. Wer die Zeitarbeiter so verunglimpft, diskriminiert damit tausende in der Metall- und Elektroindustrie beschäftigte Menschen, die in einem vollwertigen sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsver-

hältnis stehen. Deren Bezahlung richtet sich im Üb-rigen nach Tarifverträgen für die Zeitarbeitsbran-che, die auch die IG Metall unterschrieben hat!

Zeitarbeit in der Metall- und Elektroindustrie dient der flexiblen kurzfristigen Reaktion auf Auf-tragsspitzen. Selbst im letzten Boom lag der Anteil der Zeitarbeitnehmer in der deutschen M+E-Indus-trie bei nur 6,4 Prozent, gleichzeitig entstanden aber mehr als 200.000 Stammarbeitsplätze. In der Krise ging der Anteil der Zeitarbeit auf 3,7 Prozent zurück. Auch jetzt im neuerlichen Aufschwung steigt nicht nur die Zahl der Zeitarbeitnehmer, sondern auch schon wieder die der Stammbeschäf-tigten.

NORDMETALL- Hauptgeschäftsführer Dr. Thomas Klischan

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ausbildungs-engagement weiterhin hoch

Start-Freigabe

Bei Kuhnke Support in Malente haben fünf Azubis neu angefangen, eine duale Studentin fehlt noch auf dem Foto. 2011 wird die Zahl der Berufsstarter verdoppelt

Mankenberg in Lübeck gab sechs jungen Menschen die Chance zum Berufseinstieg. 60 Prozent der 160 Mitar-beiter hat der Ventilspezialist selbst ausgebildet

Sechs von 160 neuen Azubis und dualen Studenten bei Airbus: Jana Christin Stelling, Jana Chorengel, Christiane Wendt, Sebastian Klan, Timo Sumfleth und Victor Richter

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Ready for „take off“: Nicht nur die Airbus-Azubis nahmen in diesem Herbst Kurs auf ein neues Ziel – über 6.100 junge Menschen haben im NORDMETALL-Verbandsgebiet eine Ausbildung in den Metall-, Elektro- und IT-Berufen begonnen. „Standpunkte“ zeigt eine kleine Auswahl der Menschen, denen wir zurufen: „Herzlich willkommen in der Welt von M+E !“

Neu im „Philips Tower“ in Hamburg: Diese Azubis lernen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Verwaltung …

Norddeutsche Seekabelwerke Nordenham: Betriebsrats-vorsitzende Franka Helmerichs (links) und daneben Geschäftsführer Rudolf Stahl begrüßen die Neuen

… und diese Philips-Azubis im Bereich „Healthcare DMC”, dem Development and Manufacturing Center der Medizinsparte am Flughafen in Fuhlsbüttel

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eNDe sePteMber war stiChtag: 6.124 eingetra-genen M+E-Ausbildungsverhältnisse meldeten die Kammern im NORDMETALL-Verbandsgebiet. Auf 3.488 dieser Ausbildungsplätze werden Metallberu-fe gelernt, bei 1.206 geht es um Elektro und 1.430 haben einen IT-Hintergrund. Im Vergleich zum Vorjahr sind dies zwar 203 Lehrstellen weniger – das entspricht einem leichten Rückgang von 3,2 Prozent, weniger als der Rückgang der Gesamtbe-schäftigung – hinter dem Minus bei den Azubis ste-cken aber vor allem Lehrstellen, die nicht besetzt werden konnten. Grund: nicht ausbildungsfähige oder in manchen Regionen fehlende Bewerber. Dies macht sich vor allem in Mecklenburg-Vorpommern mit einem Rückgang der Ausbildungsverträge um 7 Prozent bemerkbar. Aber auch der Trend zum Dua-len Studium wirkt sich auf die Statistik aus. Denn die Zahl der dualen Studenten steigt zwar stetig (sogar im Krisenjahr 2010 um 10 Prozent), aller-dings werden viele dieser Studenten in der Azubi-

Statistik nicht mitgezählt. Bedauerlich, denn gerade mit Dualen Studiengängen in den MINT-Fächern sehen die Unternehmen einen geeigneten Weg, um qualifizierten Nachwuchs zu gewinnen.

„aushäNgesChilD Für DeutsChlaND“

„Mit den neuen Zahlen ist der letztjährige kri-senbedingte Rückgang von 12 Prozent gebremst“, sagt Hans-Günter Trepte, Leiter Arbeitsmarkt und Berufsbildung bei NORDMETALL. NORDMETALL-Mitgliedsunternehmen, bei denen die Ausbildungs-quote über 8 Prozent liegt, sind keine Ausnahme (z.B. Hauni in Hamburg oder NSW in Nordenham).

Sechs mal Nachwuchs für Klöckner DESMA Schuhmaschinen in Achim bei Bremen

Hauni in Hamburg stellte 52 Azubis und duale Studenten ein, Ausbildungsquote: 8,8% !

Der Stapler-Anbieter Jungheinrich ermöglicht 16 Schulabgängern den Berufsstart

Vier Elektroniker, eine Logistikfachkraft und zwei duale Studenten meldete die Jenoptik ESW aus Wedel

M+E bleibe in Sachen Ausbildung eine Vorzeige-branche. Auch Bildungsministerin Schavan lobte den Einsatz der Unternehmen: Deren Engagement sei ein „Aushängeschild für Deutschland“, das auch dazu beigetragen habe, dass Deutschland die Krise so gut überstanden habe, sagte Schavan An-fang September im „Hamburger Abendblatt“. Je-doch: Dieses Engagement stellt eine immer größere Herausforderung dar.

gaNzjährig auF Der suChe

„Immer öfter fehlen geeignete Bewerber“, so Trepte. Dadurch blieben bundesweit im Schnitt fünf Prozent der Plätze unbesetzt. Er kenne Mitglieds-unternehmen, die sich mittlerweile ganzjährig im Einstellungsverfahren befinden, während man da-für früher nur zwei Monate brauchte.

In den vom demografischen Wandel besonders betroffenen Gebieten, z.B. Mecklenburg-Vorpom-mern, ist aus anderen Branchen schon von beson-ders verzweifelten Versuchen zu hören, Azubis zu finden. Dort wird z.B. fürs zweite Lehrjahr ein Smart als Firmenwagen versprochen. Vielleicht ein etwas zu simpler Köder. Dennoch lassen sich auch NORDMETALL-Mitgliedsunternehmen immer

Treff den Chef: Die jüngste Generation bekam gleich am ersten Tag den Mann zu sehen, der so heißt wie die Firma: Stefan Dräger

Bauten ihr erstes und letztes Schiff aus Holz: Die neuen Azubis von HDW aus Kiel auf ihrer Kennenlernfahrt

Größter industrieller Ausbildungsbetrieb in Rostock: Die Neptun Werft mit 14 neuen (von insgesamt 77) Azubis


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öfter originelle Aktionen einfallen, um bei den Azu-bis gleich am Anfang zu punkten. Die Feier zum Ausbildungsstart mit Eltern oder ein persönliches Kennenlernen des obersten Chefs sind schon vie-lerorts selbstverständlich. Bei Airbus kommt gleich das ganze Top-Management mit der Hamburger Bildungssenatorin, um die „Neuen“ zu begrüßen. Und bei HDW fängt die Ausbildung sogar mit einer richtigen Kennenlern-Fahrt an, in deren Verlauf die Azubis und Studenten gemeinsam ein Holzschiff gebaut haben, das nun einem Kieler Kindergarten übergeben werden soll.

Platz 1 iN Der hitliste

Beim Staplerhersteller Still wurden die Azubis direkt am ersten Tag eingeladen, schon bald als „Markenbotschafter“ zu Messen und Kundenveran-staltungen mitzufahren. Das beweist Wertschät-zung vom Start weg und ist oftmals reizvoller als der zusätzliche Euro. „Die gute Bezahlung der Azu-bis und die guten Berufsaussichten in unserer In-dustrie reichen künftig nicht mehr aus, um Nach-wuchs in ausreichender Zahl zu finden und zu bin-den“, so NORDMETALL-Experte Hans-Günter Trepte. Noch gehören die M+E-Berufe zu den best-bewerteten Ausbildungen Deutschlands. So landete die Lehre zum Industriemechaniker kürzlich in ei-ner Umfrage unter Azubis im Qualitätsranking auf Platz 1. Nachzulesen im Ausbildungsreport 2010 des Deutschen Gewerkschaftsbundes … n PH

Elf junge Frauen und Männer starten in der Ausbil-dungskooperative von Caterpillar Motoren und dem T-A-Nord Ausbildungszentrum in Kiel

Die 23 neuen Gesichter in der Belegschaft des Hamburger Staplerherstellers Still

Bei Meyer in Papenburg fingen 66 Azubis an. Mit mehr als 300 ist die Werft damit der größte Ausbildungsbetrieb der Region


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grafik des Monats

Arbeitskosten international:Deutschland in der Spitzengruppe

Ursprungsdaten: Deutsche Bundesbank, Eurostat, ILO, nationale Quellen, Statistisches Bundesamt, U.S. Department of Labor

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Mein

Standpunkt

Päpstlicher als der Papst

Peter Haas, Standpunkte-Redaktion

DeutsChlaND geht gerNe mit gutem Beispiel voran. Und der Rest der Welt lacht sich schlapp. Unsere Umweltgesetzgebung ist so ein Fall. Auch im Schiffbau wollen wir nun wieder allen zeigen, wie man sich als vorbildlicher Akteur auf globalen Märkten verhält: Während der Schiffbau vor allem in Fernost mit Staatsmilliarden auf die Technolo-giestufe der Zukunft gehoben wird, sollen deutsche Werften – ganz fair – alleine kämpfen. Deutschland werde auch angesichts der starken Konkurrenz aus Asien nicht in einen Subventionswettlauf eintreten, sagte der maritime Koordinator der Bundesregie-rung, Hans-Joachim Otto (FDP), am Rande der Schiffbaumesse SMM in Hamburg. Jawoll, Herr Otto – wenn deutsche Werften im Wettbewerb verlieren, dann waren sie nicht fit genug … herrje! Bitter, wenn Liberale ignorieren, was Volkswirte im ersten

Semester lernen: Die Annahmen für freie Märkte gelten nur so lange, wie es keine Verzerrungen gibt! Und die immensen Förderprogramme, die woanders dem Schiffbau zugute kommen, sind solche Ver-zerrungen. Während chinesische Banken einen Kre-dit mit der egoistischen Verpflichtung verbinden, das Schiff in China bauen zu lassen, finanzieren deutsche Banken Schiffe aus Korea. Besten Dank!

Die deutsche maritime Industrie hat das Potenzi-al, auf den Schiffbaumärkten der Zukunft mitzu-spielen. Das geht aber nur mit flankierender Indus-triepolitik wie in den Konkurrenznationen. Wenn der Dampfer Bundesregierung aber den ökonomi-schen Leichtmatrosen folgt, hat er wirklich eine (Schiffs-)Schraube locker. n PH

N Sie erreichen mich unter: [email protected]

Politiker aus dem Ausland behaupten immer wieder, die deutschen Löhne seien so langsam gestiegen wie nirgendwo sonst in Europa. Dabei war Westdeutschland 2009 der viertteuerste Industriestandort der Welt.

je Arbeitnehmerstunde im Verarbeitenden Gewerbe im Jahr 2009 in EuroVereinigtes KönigreichSpanien

Ostdeutschland

Kanada

Griechenland

Slowenien

Zypern

Korea

Malta

Portugal

Tschechien

KroatienSlowakische RepublikEstland

Ungarn

Polen

Litauen

Lettland

Türkei

Russland

Rumänien

Weißrussland

Bulgarien

China

Ukraine

Moldawien

Georgien

Philippinen

Norwegen

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Schweiz

Westdeutschland

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Frankreich

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Luxemburg

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Italien

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33,09

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29,62

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3,39

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1,33


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NorDMetall-Konjunkturumfrage herbst 2010

Die Aufholjagd geht weiterDie norddeutsche Metall- und Elektroindustrie zeigt sich in diesem Herbst in der besten Stimmung seit zwei Jahren. Alle Trends in der neuesten NORDMETALL-Konjunkturumfrage weisen in eine positive Richtung. Für die meisten Unternehmen – nicht alle – gilt: Die Verluste der Krise werden weiter aufgeholt.

erstMals seit soMMer 2008 sind die NORDME-TALL-Mitgliedsunternehmen mit guter Laune wie-der in der Mehrheit. Der NORDMETALL-Index zeigt 35 Prozent der befragten Unternehmen mit guter Geschäftslage – mehr als doppelt so viele wie noch vor einem Jahr. Weitere 30 Prozent bezeichneten die laufenden Geschäfte als saisonüblich.

Immerhin 31 Prozent der befragten Mitgliedsun-ternehmen quer durch die Branchen beurteilten die Lage nach wie vor als „unbefriedigend“. Hoffnungs-voll stimmt aber, dass diese Gruppe im Vergleich

zum Frühjahr kleiner geworden sei. Auch der Anteil der Firmen, die ihre derzeitige Situation als „schlecht“ bezeichnen, liege nur noch bei 5 Prozent (vor einem Jahr waren dies noch 26 Prozent).

wieDer aM tagesliCht

NORDMETALL-Präsident Ingo Kramer sagte bei der Vorstellung der Umfrageergebnisse vor Journa-listen Ende Oktober: „Die Hälfte der Krisenverluste

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haben wir mittlerweile wettge-macht. Wir kommen aus dem Kel-ler und sehen wieder Tageslicht. Nicht weniger, aber auch nicht mehr.“ Von tatsächlichem Wachs-tum könne man erst wieder spre-chen, wenn das Vorkrisenniveau überstiegen würde. Entsprechend vorsichtig seien die Unternehmen mit Neueinstellungen. 12 Prozent planen eine Erhöhung der Mitar-beiterzahl, 73 Prozent wollen die Belegschaft stabil halten, 15 Pro-zent denken an einen Stellenabbau. „Trotzdem“, so Kramer, „zeigt un-sere Umfrage, wie fit viele Unter-nehmen im Norden aus der Krise hervorgegangen sind.“ Davon hätten vor allem die Beschäftigten profitiert. Die Produktionsrückgänge seien durch den Einsatz von Kurzarbeit und den Abbau von Zeitarbeit abgepuffert worden. Entlas-sungen habe es in der Breite nicht gegeben. „Statt-dessen gibt es dieses Jahr sogar eine Einmalzahlung von 320 Euro und im kommenden April eine Lohn-steigerung von 2,7 Prozent“, betonte Kramer.

auFtragsbüCher gut geFüllt

Mehr als zwei Drittel (68 Prozent) geben ihren Auftragsbestand als ausreichend oder sogar relativ hoch an. Bei 49 Prozent der Unternehmen reichen

die Aufträge für ein halbes Jahr Arbeit oder länger. Diese Erho-lung führt zu einer weiter verbes-serten Kapazitätsauslastung der Betriebe. Sie liegt durchschnitt-lich bei 85 Prozent und damit nur noch 3 Punkte unter der Nor-malauslastung.

29 Prozent der befragten Un-ternehmen rechnen in den nächs-ten Monaten mit einer weiteren Verbesserung der Geschäfte. 60 Prozent erwarten keine Verände-rung zu heute. Analog dazu er-warten 33 Prozent weiter stei-gende und 53 Prozent gleichblei-bende Auftragseingänge. 11

Prozent befürchten allerdings Rückschläge im Auf-schwung.

Besser als der Durchschnitt beurteilte der Ma-schinenbau die gegenwärtige Lage (38 Prozent ant-worteten mit „gut“, kein Unternehmen mit „schlecht“, 48 Prozent rechnen mit weiterer Verbes-serung). Negativere Bewertungen kamen auch dies-mal aus dem Schiffbau (20 Prozent sagten „schlecht“). Beim Thema „Personalaufbau“ stechen Unternehmen der Elektroindustrie heraus (27 Pro-zent planen Neueinstellungen).

Von den 255 Unternehmen beteiligten sich in die-sem Herbst 107 an der Umfrage. Sie repräsentieren gut 62.000 Mitarbeiter und damit 59 Prozent aller Beschäftigten in den Mitgliedsunternehmen. n PH

Entwicklung und Beurteilung der Geschäftslage

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Angaben in Prozent

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schlecht

unbefriedigend

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34,6

30,8

Zahl der Mitarbeiter

reduziert: 15,1 % erhöht: 12,3 %

gleichgeblieben: 72,6 %


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zwei 75-jährige jubiläen auf einmal

Als Hamburg fahren und fliegen lernte Hamburgs Industrie feierte in diesem Jahr in besonderes Doppeljubiläum – eines zu Lande und eines in der Luft sozusagen. Vor 75 Jahren, 1935, wurde nicht nur der Grundstein des heutigen Mercedes-Werks in Hamburg- Harburg gelegt. Im selben Jahr ging auch die Flugzeugbau- Ausbildung in Hamburg los. Und noch heute gehören Fahrzeug- wie Flugzeugbau zu den bedeutenden Wirtschaftszweigen der Hansestadt.


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zeitreise iNs jahr 1928. Hier beginnt die Ge-schichte der Firma Vidal & Sohn: In Wandsbek stellt sie die legendären Tempo-Dreiräder her – Lasten-esel, die die Pferdefuhrwerke und Handkarren zum Transport von Waren aller Art ablösen. Um einen Tempo zu fahren, braucht man keinen Führer-schein, und der Aufbau der Ladefläche lässt sich individuell gestalten. Kein Wunder also, dass die knatternden Gefährten einen reißenden Absatz fin-den, das Werksgelände in Wandsbek zu eng wird und Firma Vidal & Sohn schon bald nach einem neuen Standort Ausschau hält. In Harburg-Bostel-bek wird man schließlich fündig und baut dort das neue Tempo-Werk, das später von der Daimler-Benz AG übernommen wird.

1935 folgt der Umzug: In Harburg entstehen Produktionseinrichtungen auf insgesamt 60.000 Quadratmetern. Die Zahl der Mitarbeiter steigt von anfangs 25 auf 835 im Jahr 1939. Hier werden die Drei- und später die Vierräder, die geräuschinten-siven Zweitakter mit der gelegentlichen Neigung umzukippen, gebaut: Sie heißen T1, T6, Pony oder Front 10.

Der Zweite Weltkrieg unterbricht den rasanten Aufschwung. Danach ist der Bedarf an erschwingli-chen Lastenträgern enorm. In Harburg gehen die Dreiräder Hanseat und Boy in Serie. Sie transportie-ren alles, was reinpasst: Möbel, Gemüse oder – mit den Trümmern – die Reste des Kriegs. Zu Beginn der 50er Jahre kommt die Produktion der Vierräder Matador und Wiking dazu. Mit Sprüchen wie „Hast Du keinen Tempo-Wagen, wird die Konkurrenz dich schlagen!“ wirbt man massiv für die kleinen Trans-portwunder. Mit Erfolg: Das Harburger Werk avan-ciert in den 50er Jahren zum größten Hersteller für Nutzfahrzeuge mit bis zu 1,5 t zulässigem Gesamt-gewicht. Und besitzt sogar – bis 1984 – die eigene Bahnstation „Tempo-Werk Harburg“.

belegsChaFt VerhuNDertFaCht

1969 übernimmt die Hanomag-Henschel Fahr-zeugwerke GmbH die Vidal & Sohn Tempowerk GmbH. Die Daimler-Benz AG ist daran zu 51 Pro-zent beteiligt. 1974 wird Hanomag-Henschel


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100-prozentige Daimler-Tochter. 1978 ist sie als Werk der Daimler AG auch rechtlich und nament-lich integriert. Das Harburger Werk entwickelt sich jetzt vom reinen Montage- zum Produktionswerk für Kleinaggregate, Zubehör und Einzelteile. Die Personalabteilung zählt 2.300 Beschäftigte. Und heute?

Was einst mit der Manufaktur von lautstarken, aber praktischen Dreirädern begann, ist inzwischen zu einer der modernsten Produktionsstätten mit 2.565 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern angewach-sen. Die ursprüngliche Geländegröße hat sich auf 327.000 Quadratmeter versechsfacht. Heute liefert das Harburger Werk Achsen und Achsenkompo-nenten, Lenksäulen, Abgasanlagen sowie Leicht-baustrukturteile für Mercedes-Benz-Pkws weltweit.

Während sich die Hamburger früh fürs Auto und immer schon für Schiffe begeisterten, brauchte die Liebe zur Luftfahrt ihre Zeit.

Hamburg besitzt zwar schon seit 1911 einen Flughafen, aber der Funke springt nicht über. Den Schiffbauern Walther und Rudolf Blohm bleibt es überlassen, das Potenzial in der Luft zu erkennen:

1933 gründen sie neben ihrem angestammten Ge-schäft, der Werft, die Hamburger Flugzeugbau GmbH.

teile Für Die taNte ju

Von Anfang an stellen sie für die Junkerswerke in Dresden Teile der legendären „Tante Ju“ her, bauen den „fliegenden Holzschuh“, ein Aufklä-rungsflugzeug, oder planen später die BV 122, ge-dacht für den transatlantischen Passagierverkehr.

Die Flugzeugbau-Pioniere wissen genau, dass sie gut ausgebildetes Fachpersonal brauchen. Aber erst 1933 erhält die Ausbildung deutliche Impulse: Die nationalsozialistischen Machthaber wollen eine ra-sche militärische Aufrüstung. Das neu gegründete Reichsluftfahrtministerium verordnet Ausbil-dungsstätten, um den Fachkräftebedarf zu decken. Zu Ostern 1935 geht der erste Lehrgang für Flug-zeugbau an den Technischen Staatslehranstalten zu Hamburg mit zehn Studenten an den Start. Die Flugzeugbauer in spe müssen die Mittlere Reife und

An der Hochschule für Angewandte Wissen-schaften werden nicht nur seit 75 Jahren Flug-zeugbauer ausgebildet, sondern seit 2006 auch schon Kinder fürs Fliegen fasziniert: Vorlesungen und Aktionstage sollen frühzeitig Interesse an technischen Berufen wecken. NORDMETALL unterstützt dieses Projekt seit Anfang an.


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ein zweijähriges Praktikum vorweisen. Aber schon 1936 müssen die Bewerber nur noch 17 Jahre alt sein. Trotzdem fehlen Ingenieure.

Fünf Semester dauert das Studium, und in den ersten drei drücken die angehenden Flugzeugbauer die Schulbank gemeinsam mit ihren Kollegen aus dem Maschinenbau. Das ist übrigens bis heute so, denn in beiden Fachbereichen sind Leichtbau und Antriebstechnik von zentraler Bedeutung. Im drit-ten Semester kommt das flugtechnische Zeichnen hinzu und im vierten beginnt die luftfahrttechni-sche Spezialisierung.

Die Ausbildung ist teuer. Für Labore und Lehrkräf-te fehlen 75.000 Reichsmark. So folgt aus Berlin 1939 der barsche Befehl, die Studiendauer auf vier Semes-ter zu verkürzen! Das spart zwar Gelder, lässt aber um die Qualität der Ausbildung fürchten. Das Prob-lem erledigt die Weltpolitik: Mit Beginn des Zweiten Weltkriegs werden zuerst Studenten, dann auch Do-zenten eingezogen, und im Frühjahr 1943 nimmt man die letzten Notprüfungen ab. Dann ist Schluss an der Hochschule am „Berliner Tor“ in Hamburg.

heute Die grösste iNDustrie

Die britische Armee beschlagnahmt die Flug-zeugwerften von Blohm & Voss in Finkenwerder und Wenzendorf. Erst 1954 darf die Abteilung Flugzeug- und Kraftfahrzeugbau am Berliner Tor

wieder ausbilden – das Wirtschaftswunder braucht jetzt Ingenieure. Sechs Semester dauert die Ausbil-dung im Flugzeugbau: Schwerpunkte sind neben der Leichtbaukonstruktion Flugzeugphysik, An-triebstechnik und Entwurf. 1955 startet die Luft-hansa wieder von Fuhlsbüttel und in Finkenwerder werden Flugzeuge montiert.

1970 geht der Flugzeugbau als Studiengang in der neugegründeten Fachhochschule Hamburg auf. 2001 ändert sie ihren Namen in Hochschule für an-gewandte Wissenschaften (HAW) - und dieser Na-me ist Programm.

Die enge Verbindung von Hochschule und Luft-fahrtindustrie garantiert Praxisnähe und wichtige Impulse für die Forschung. Lufthansa und Airbus bieten nicht nur Praktika, sondern ganze Praxisse-mester für die Studenten. Und als Airbus beschloss, die Kabine für den A380 in Hamburg zu bauen, re-agierte das Flugzeugbau-Department der HAW schnell und hebt ein fünfmonatiges Studienpro-gramm aus der Taufe: aus Architekten und Bau- und Maschinenbauingenieuren werden Flugzeug-bauingenieure mit dem Schwerpunkt Kabine und Kabinensysteme. 2005 wird das Programm als fes-ter Schwerpunkt in das Studium integriert. Nicht zuletzt die enge Vernetzung im „Luftfahrtcluster Metropolregion Hamburg“ macht die Zusammenar-beit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Die Nä-he zur Praxis hat dem Flugzeugbaustudium in Hamburg ein international hohes Renommee be-

schert. Und Nachwuchs ist mehr denn je der Garant für den Bestand einer Industrie, die mit ihren 39.000 Beschäf-tigten in Hamburg die größte ist. n GG

Wo heute Mercedes-Komponenten hergestellt werden (vor allem Ach-sen, Lenksäulen, Abgasanlagen und Leichtbaustrukturteile), entstand seit den 30er Jahren das berühmte „Tempo“-Dreiradauto – der Liefer-wagen der Wirtschaftswunders.

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generationswechsel auf dem Chefsessel

Vom Lassen und LoslassenDies ist eine Geschichte über Väter und Söhne. Die Übergabe eines Unternehmens vom einen auf den anderen ist ein Glücksfall, sagen manche – sie ist ein Minenfeld, sagen andere. „Standpunkte“ hat zwei Mitgliedsfirmen besucht und nach dem Erfolgsrezept gefragt: Worauf kommt es an, wenn der Stammhalter auch Nachfolger wird?

Die Medizinmänner aus Hamburg: Sohn Marc und Vater Joachim Griefahn haben es sich zur Aufgabe gemacht, mit ihren Produkten Leben zu retten.

„Weinmann Geräte für Medizin“ (500 Mitarbeiter) produziert in den Bereichen Homecare und Emergency diagnostische, therapeutische sowie lebensrettende Geräte und Systeme. Mit rund 100 Patentfamilien und gut 90 Marken ist Weinmann einer der führenden Anbie- ter. Als erster deutscher Hersteller produ- zierte das Unternehmen ein Gerät zur Behandlung von Schlafstörungen. Zu den berühmtesten Innovationen gehört der „Ulmer Koffer“ für die Erstversor- gung von Notfallpatienten.

„weNN Der Vater Mit DeM sohNe...“ Kaum einer weiß, wie die Liedzeile aus Rühmanns Kinoklassiker weitergeht. Wie sich die Geschichte in der Wirklich-keit fortsetzt, davon können Joachim und Marc Griefahn sehr wohl ein Lied singen. Und auch Wil-fried und Dirk Zschalich wissen, was es bedeutet, „wenn der Vater mit dem Sohne“ und dann der Sohn ohne den Vater.

Zwei Väter, zwei Söhne, zwei Unternehmen: Grie-fahns führen die Medizintechnikgruppe Weinmann,

bekannt für Lebensrettungstechnik in der Notfall-medizin oder auch Beatmungsgeräte in der Schlaf-therapie. Das Unternehmen der Zschalichs heißt Herose und ist Anbieter von Armaturen und Venti-len, insbesondere für Behälter, in denen tiefkalte Gase wie Sauerstoff und Stickstoff gelagert werden. Jede der beiden Firmen ist über 130 Jahre alt und heißt anders als die heutigen Inhaber. Beide Famili-en kamen erst in den 70er Jahren in Verantwortung. Beide Väter traten damals als Angestellte in die je-weilige Firma ein, wurden im Laufe der Zeit Gesell-schafter, machten die Unternehmen größer und schafften schließlich die Übergabe ans „eigene Fleisch und Blut“. Das gelingt immer seltener.


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DruCK uND Drill?

Mehr als jeder dritte Unternehmer hat Schwierig-keiten, den richtigen Nachfolger für seinen Betrieb zu finden. Dadurch sind jedes Jahr 50.000 Arbeits-plätze gefährdet. Im Unternehmen der Griefahns hat sich die Zahl der Mitarbeiter dagegen verdrei-facht, seit der Sohn und heutige Chef Marc ins Un-ternehmen gekommen ist. Das war schon 1996. Und doch war es später als vom Vater vorgesehen. Der sieht im Sohn zwar schon zu Schulzeiten den Nach-folger („Marc war ein Mathetalent, ich wusste, der wird Kaufmann“), und auch der Sohn erlebt die Fir-ma als Kind hautnah („Kein Italienurlaub ohne Be-such beim dortigen Handelsvertreter“) – dennoch hat Marc nie das Gefühl, der Vater wolle ihn zum Nachfolger drillen. Schon mit der Studienwahl (VWL statt BWL) nabelt sich Marc erst einmal ab. Kurz vor dem Examen bietet ihm Vater Joachim an, sein As-sistent zu werden und ihm acht Jahre später nach-zufolgen. Doch Marc sagt nein: „Auf acht Jahre Kof-fer tragen hatte ich keine Lust.“

Er macht sich als Vermögens- und Immobilien-verwalter selbstständig – und der Vater bleibt cool: „Ich fand es gar nicht so schlecht, dass er sich Zeit zur Entfaltung nimmt“, erinnert sich Joachim Grie-fahn. Und es dauert auch nur eineinhalb Jahre, da einigen sich Vater und Sohn auf eine andere Form des Einstiegs: statt Assistenz geht’s in die Linie.

Marc soll das Controlling aufbauen und vorher neun Monate lang alle Abteilungen kennenlernen. „Das gefiel mir sehr viel besser“, sagt Marc im Rückblick: „Ich wollte der Belegschaft zeigen, dass ich nicht nur der Sohn bin, sondern in einem eige-nen Verantwortungsbereich auch mit meiner Arbeit überzeugen kann.“ Der Erfolg lässt nicht auf sich warten.

Er arbeitet sich schnell in die Finanzthemen ein, wird immer öfter auch von Führungskräften gefragt und empfiehlt sich für weitere Aufgaben. Die IT kommt hinzu, der Vater erteilt ihm Prokura, macht ihn zum kaufmännischen Direktor. Der Herzinfarkt des Vaters zwingt zur noch schnelleren Übernahme von Verantwortung. Ab dem Jahr 2000 leitet Marc auch den Vertrieb und wird Geschäftsführer. Sein Vater kündigt den Rückzug an: „Noch fünf Jahre“, entscheidet Joachim Griefahn … und hält sich dar-an. „Ich habe gemerkt, mein Sohn kann es. Und ich habe gemerkt, dass auch auf Kundenseite ein Gene-rationswechsel ansteht“, erklärt Griefahn senior und fügt eine erstaunlich uneitle Selbsterkenntnis an: „Als ich mit 27 Jahren Geschäftsführer wurde, habe oft gedacht: Was wollen die Alten eigentlich noch? Heute bin ich der alte Mann.“

Marc schätzt diese konsequente Haltung seines Vaters sehr. Aber auch die Jahre an seiner Seite will er – trotz aller zwischenzeitlichen Ungeduld – nicht missen: „Wir haben uns lange gegenseitig testen können und gemerkt, dass wir uns in vielen Ent-scheidungen ganz schnell einig waren.“ Den klassi-schen Vater-Sohn-Konflikt, Dominanz versus Op-position, den gab es im Hause Griefahn nicht. Viel-leicht weil die Familie auch privat stets ein offenes Worte pflegte. Wo frei diskutiert werden kann, muss nicht aus Prinzip gestritten werden.

geMaChte Nester?

Miteinander sprechen – in jeder Beziehung kommt es genau darauf an. Zwischen Männern und Frauen, Vätern und Söhnen, Senior- und Junior-chefs. Wilfried und Dirk Zschalich haben viel mitei-nander gesprochen. Meist beim Abendbrot. Und meistens über die Firma. Auf die Proteste der Mut-ter reagieren Vater und Sohn mit der Einrichtung eines „jour fixe“ – ein Abend pro Woche, an dem

Griefahn junior und senior mit einem „Dummy-Patienten“, an dem die neueste Generation der Schlafdiagnose-Technolo-gie vorgeführt wird: das Polysomnogra-phie-Gerät SOMNOcheck 2 R & K.

Sie halten Druck aus und geben Sicher-heit: die Produkte aus dem Hause HEROSE, dessen Leitung Vater Wilfried Zschalich nun komplett an Sohn Dirk übergibt.

theMa / 19

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der Vater vom Geschäft erzählt und Dirk Fragen stellt. Er will eine Menge wissen, denn er interes-siert sich immer mehr für dieses Unternehmen, das der Vater nach 25 Jahren als angestellter Geschäfts-führer gekauft und aus einem Dornröschenschlaf erweckt hat. Kurz vor dem management buy out 1995 hatte sich Dirk gerade für Jura eingeschrieben und hegte keinen Gedanken an eine Zukunft im In-dustriemanagement. Doch die Gespräche mit dem Vater machen ihn immer neugieriger.

Dirk erlebt, wie der Vater durch die Freiheit als Unternehmer Umsatz und Exportanteil vervierfacht. In der Firma steckt Musik. Nach dem ersten Staats-examen entscheidet sich Dirk schließlich gegen das Referendariat und für Herose. „Manche Freunde lästerten damals, ich würde mich ja ins gemachte Nest setzen“, erinnert sich Dirk Zschalich. Doch er selbst fand die Perspektive gar nicht so komforta-bel, in absehbarer Zeit die Verantwortung für da-mals 130 Mitarbeiter und ihre Familien zu überneh-

men. Aber er will es diesen Menschen, seinem Vater und sich beweisen. Dirk Zschalich verschafft sich zusätzliches Rüstzeug, erwirbt einen Master of Business and Engineering, schreibt seine Abschlus-sarbeit über die strategische Unternehmensplanung eines mittelständischen Unternehmens und setzt die Theorie konsequent im Familienbetrieb um.

Er formuliert Visionen und Missionen, moderni-siert IT und Werbung, führt ein Controlling ein, ver-schriftlicht mit Blick auf Basel-II die Finanzstrate-gie und denkt immer wieder an die Menschen, für die er einmal verantwortlich sein wird: „Bei aller Modernisierung muss man die Leute mitnehmen.“ Er führt Mitarbeiterworkshops ein und ein monatli-ches Reporting, das allen Beschäftigten klar und deutlich die Auftrags- und Umsatzentwicklung er-klärt. Wilfried Zschalich staunt. Nach einem Jahr als Assistent, in dem Dirk vor allem im Vertrieb Märkte und Kunden kennenlernt, macht ihn der Vater zum gleichberechtigten und allein entscheidungsbefug-ten Geschäftsführer.

grosse FussstaPFeN?

Auch bei Zschalichs beschleunigt ein Schicksals-schlag den Generationswechsel: 2005 erkrankt die Mutter schwer. Vater Wilfried kommt nur noch zwei

HEROSE in Bad Oldesloe (hervorgegangen aus den Firmen HERO und T.H. Rose in Hamburg, heute 186 Mitarbeiter) sorgt weltweit für Sicherheit im Umgang mit technischen Gasen, Dämpfen und Flüssigkeiten. In über 135 Jahren wurde Herose zu einem weltweit führenden Hersteller von Armaturen und Ventilen für die Tieftemperatur- technik, Sicher heitsventilen für allgemeine industrielle Anwen- dungen, Spezialarmaturen für ölgekühlte Transformatoren und Industriearmaturen nach DIN-EN- Standard.


Tage die Woche in die Firma. „Das war der Wurf ins kalte Wasser“, beschreibt Dirk die Situation. Er spürt, wie beharrlich altgediente Führungskräfte sein können, denen der Vater alle Freiheiten ließ. Eifersüchteleien sind an der Tagesordnung. Auch Versuche, Vater und Sohn gegeneinander auszu-spielen. Aber das Wasser ist nicht zu kalt, um zu schwimmen. Ein Unternehmensberater fragt Dirk Zschalich damals: „Sie wollen also in die Fußstapfen des Vaters treten?“ Und der Junior antwortete: „Nein, ich setze eine Spur daneben.“

Er industrialisiert den meistergeführten Werk-stattbetrieb zunehmend, holt mehr Akademiker ins Team, versechsfacht die Zahl der Ingenieure, ver-stärkt Forschung und Entwicklung. „Jede Zeit braucht ihre Chefs“, sagt auch Marc Griefahn: „Mein Vater hat erkannt, dass er mich nicht so lange kne-ten muss, bis ich so bin wie er. Denn das werde ich nie.“ Der Vater habe ein unerreichbares Fachwissen. Als Sohn verfüge er aber über die zeitgemäßere Ausbildung, mehr Fremdsprachenkenntnisse als der Vater und moderne Managementmethoden: „Genau das brauche ich heute, um ein viel interna-tionaleres Geschäft steuern zu können“, betont Marc Griefahn.

Und doch gab es Momente, in denen die Söhne ganz froh waren, dass die Väter noch zur Verfü-gung standen: „Die Wirtschafskrise bescherte uns 2009 Monat für Monat minus 40 Prozent. Als hätte

jemand den Stecker gezogen“, erzählt Dirk Zscha-lich. Er sucht Rat beim Vater, der schon frühere Kri-sen gemeistert hat und aus der Erfahrung heraus mit „ruhigerer Hand“ zur Seite steht. Wilfried Zschalich überzeugt den Sohn, auf Kurzarbeit zu setzen und trotz Auftragsrückgang auch die Nacht-schicht nicht generell einzustellen. Eine gute Ent-scheidung. Denn die Krise ging genauso plötzlich, wie sie kam: „2010 sind wir quasi von der Kurzar-beit direkt in die Überstunden gewechselt“, sagt Dirk Zschalich. Er sei heilfroh gewesen, dass er da noch alle Mitarbeiter an Bord hatte.

Prozess statt D-DaY

Zwei Väter, zwei Söhne, zwei Unternehmen: Fragt man nach einer Lehrbuchlösung für gelungene Übergaben, zucken Wilfried und Dirk Zschalich mit den Schultern. Aber ein paar Tipps haben sie schon, z.B.: „Wenn es in der Kindergeneration mehrere Ge-schwister gibt, sollte man fifty-fifty vermeiden. Das funktioniert nicht“, sagt Wilfried Zschalich.

Marc Griefahn zählt drei Punkte auf, die er für Erfolgskriterien hält: Erstens müssten Eltern daran glauben, dass die Kinder kompetent sind. Tödlich sei, wenn der Vater die Entscheidungen des Sohnes über den Haufen werfe und Mitarbeiter oder Kun-den Zweifel bekämen, wer das Sagen habe. Zweitens müssten die Kinder auch beweisen, dass sie etwas können. Das erfordere eine Zusammenarbeit beider Generationen von vielleicht fünf, aber maximal zehn Jahren. Und drittens heiße es dann für die El-tern: konsequent loslassen. n PH

Dirk und Wilfried Zschalich vor einem zu Demonstrationszwecken oben „abgeschnit-tenen“ Gastank mit HEROSE-Ventilen.


stiFtuNg / 22

Auf zu neuen Ufern heißt es für Käptn Holmsen und seine Crew: Die Helden des Leseförderprojekts „Geschichten-Sucher“ begeistern jetzt auch Kita-Kinder in Mecklenburg-Vorpommern – nach bereits drei erfolgreichen Jahren in Schleswig-Holstein. Das Projekt schickt die Kleinsten auf eine interaktive Lesereise – und alles beginnt mit einer Flaschenpost …

Projekt „geschichten-sucher“ jetzt auch in Mecklenburg-Vorpommern

auf Kurs Nord-OstKäptn Holmsen


stiFtuNg / 23

iN DeM brieF iN Der buDDel erzählt Käptn Holmsen, dass sein Schiff „Betty“ in die Werft muss, und so bittet er die Ki-ta-Kinder um eine Herberge für seine Seetruhe. Darin finden die Kinder ein Bord-buch – und dieses führt die Kleinen in den folgenden zwei Wochen mit Holmsen und seiner Crew auf eine aufregende Seefahrt um den Globus. Die Geschichte wird durch das bunte Sammelsurium an Seefahrtsmaterialien greifbar nah und bietet unzählige Leseanlässe: Die vielen unbe-kannten Gegenstände wie Sextant, Flaggenalphabet oder Seemannsgarn werfen reichlich Fragen auf und wecken die natürliche Neugier der kleinen Kapitäne. Den Kurs bestimmen sie dabei selbst. „Wir sind nur die Lotsen“, beschreibt eine Erzieherin ihre Rolle, auf die sie in einem Vorbereitungsseminar, ermög-licht durch die NORDMETALL-Stiftung, vor Projekt-start geschult wurde.

waruM heisst FeuerlaND FeuerlaND?

Was hat ein Maccaroni-Pinguin mit den Nudeln zu tun? Und sind Unterwassertiere eigentlich schleimig? Um diesen kniffeligen Fragen auf den Grund zu gehen und so richtig in der unendlichen Weite des Meeres zu versinken, wird auch die um-fangreiche Bordbibliothek mit 120 kindergerechten Sach- und Bilderbüchern mit in die Kita geliefert. Hier ist einfach alles dabei: Während die einen be-greifen möchten, warum ein Schiff schwimmt oder wie Seemannsknoten funktionieren, lassen sich An-dere lieber auf dem Rücken der Delphine zu fernen Inseln tragen. So steuern die Kinder aus ganz un-terschiedlichen Motivationen jenen Hafen an, der sie am meisten interessiert. Eines bleibt bei ihren Streifzügen jedoch immer gleich: Das Abenteuer beginnt mit realen Ereignissen und lässt die Kinder dann in das Reich der Buchstaben, Zeichen und Symbole eintauchen. Ob informierendes Sachbuch oder unterhaltendes Bilderbuch, „das Wichtige ist, dass Kinder merken, dass Bücher ihnen gut tun und sie ihre eigene Motivation für das Lesen entdecken“, sagt Martin Gries von den Bücherpiraten.

eiNe FreuNDsChaFt Fürs lebeN

In den kommenden zwei Jahren lernen nun auch in Mecklenburg-Vorpommern über 1.500 Kita-Kin-der das Leben an Deck der „Betty“ kennen. Dabei ist die Teilnahme für die Kitas durch die Bereitstellung

von 120.000 Euro durch die NORDME-TALL-Stiftung kostenlos. So kann das Pro-jekt flächendeckend genau dort ansetzen,

wo die Grundlage zum Le-sen gelegt wird, die not-wendige Heranführung je-doch oftmals fehlt. Laut einer Studie der Stiftung Lesen wird nur 40 Prozent

aller deutschen Kinder im Kita-Alter regelmäßig im Elternhaus vorgelesen.

Bei den Geschichten-Suchern kommen deshalb auch ehrenamtliche Lesepaten mit ins Boot. Durch deren Engagement bleiben Bücher auch nach dem Projekt Teil des Kita-Alltags. „Lesen ist die Schlüs-selkompetenz für einen erfolgreichen Bildungsweg, und bei den Geschichten-Suchern schließen die Kin-

der nicht nur mit Käptn Holmsen, sondern auch mit der spannenden Welt der Bücher eine Freundschaft fürs Leben“, bestätigt Peter Golinski, Bildungskoor-dinator der NORDMETALL-Stiftung. Künftig werden rund 500 Ehrenamtliche in Mecklenburg-Vorpom-mern als Lesepaten geschult.

Die Erfahrungen in Schleswig Holstein legen da-bei einen sehr guten Kurs vor. Seit drei Jahren ist Käptn Holmsen hier schon in über 120 Kitas zu Gast gewesen und konnte sogar Kinder begeistern, die davor noch nie ein Buch in der Hand gehalten haben. Zusätzlich belegen Evaluationen, dass selbst ein halbes Jahr nach Projektende noch deutlich mehr zu Büchern gegriffen wird. Das Auffälligste sei dabei, wie selbstständig die Kinder zu ihren ei-genen Fragen recherchieren, sagt eine Erzieherin, die in den zwei Projektwochen selbst noch ganz schön viel dazulernte. Zum Beispiel auch, dass der Maccaroni-Pinguin seinen Namen seinem Aussehen zu verdanken hat. n CC

auf Kurs Nord-OstKäptn Holmsen


serie / 24

Folge 17: Führungskräfte-Fortbildung

Mit besten EmpfehlungenKürzer als ein Master, tiefer als ein Seminar. Das ist UNISKILL, ein Weiterbildungsangebot für Führungskräfte, das eine Lücke schließt. Jetzt wurde es als erstes und einziges seiner Art zertifziert.

eiNe beFraguNg unter NORDMETALL-Mitgliedern er-gab: 80 Prozent suchen nach einem Weiterbildungsangebot zwischen Einzelseminar und Masterstudium. Sie alle wollen ihre Top-Talente noch klüger machen, ohne sie gleich wo-chenlang im Büro zu vermis-sen. Das passende Angebot kommt jetzt vom Bildungsver-bund nordbildung und dem Northern Institute of Techno-logy Management (NIT) an der TU Hamburg-Harburg:

„UNISKILL ist für uns besonders

interessant, da es praktische

Fragestellungen mit einem

wissenschaftlichen Lösungsan-

satz und fundierten Methoden

und Erkenntnissen auf Hoch-

schulniveau verbindet. Ein solch

hohes Anspruchsniveau benöti-

gen wir, um auch dauerhaft den

Wettbewerbsvorteil Kompetenz

und Wissen halten zu können.“

Jochen Zielke, Human Resources

Director bei Philips Healthcare

Mehrwert Verband


serie / 25

„Mit dem UNISKILL-Programm

können wir sehr individuell auf

die Weiterbildungsbedürfnisse

der Mitarbeiter des Hamburg

Airport eingehen. Nicht all

unsere Mitarbeiter und Füh-

rungskräfte wollen sich im

Rahmen z.B. einer MBA-Ausbil-

dung über einen Zeitraum von

zwei und mehr Jahren binden.

Der Wunsch nach einer hoch-

wertigen, einer universitären

Ausbildung ähnlichen, Weiter-

bildung ist aber dennoch da.

Hier setzt das UNISKILL Pro-

gramm an. Die angebotenen

Module decken alle betrieblichen

Erfordernisse ab und der

zeitliche Umfang der Seminare

lässt sich auch bei zeitlich stark

engagierten Führungskräften gut

integrieren. Ein weiterer Plus-

punkt sind die hochwertigen, gut

qualifizierten Dozenten, die die

teilweise komplexen Inhalte

teilnehmergerecht verpacken.

Aus meiner Sicht ein rundum

gelungenes Konzept, das wir in

Zukunft mit Sicherheit weiter

nutzen werden.“

Renate Jakstat-Peill, Leiterin

Personalentwicklung und Ausbil-

dung am Flughafen Hamburg

UNISKILL ist das erste deutsche Weiterbil-dungsangebot auf aka-demischem Niveau. Es wird in Einzelmodulen gebucht und lässt sich somit an den Berufs-alltag anpassen. Die Themen umfassen das gesamte Spektrum einer klassischen Managemen-tausbildung von Internationalisierungs-Strategien über Produkt- und Serviceinnovation bis zu Ar-beits- und Betriebsverfassungsrecht. Das Pro-gramm vergibt mit jedem der insgesamt 15 Module auch ECTS-Punkte, die im Fall eines späteren Studi-um angerechnet werden.

Jetzt wurde UNISKILL sogar von der namhaften Qualitätssicherungsagentur FIBAA als erste und bislang einzige Weiterbildung für Führungskräfte auf Hochschulniveau zertifiziert. Diese Prüfung ist vergleichbar mit der Akkreditierung eines Studien-gangs. Neu ist auch, dass sich mit UNISKILL ein Hochschulinstitut für das Thema modulare Weiter-bildung und somit für neue Zielgruppen öffnet: So kann sich ein Facharbeiter ohne Abitur oder Fach-hochschulreife jetzt seine Leistung bestätigen und die gesammelten Punkte bei einem späteren Studi-um anrechnen lassen. Ebenso typische Teilnehmer sind auch Ingenieure, die Führungsaufgaben über-nehmen sollen. n PHN www.uniskill.de


MitglieDer / 26

Nach über 20 Jahren als Manager wurde Thomas Lambusch zum Unternehmer: Seine SEAR GmbH in Rostock errichtet weltweit leittechnische sowie Stark- und Schwachstrom-Anlagen für Kunden in der Energie-, Industrie- und Gebäudetechnik (z.B. Kraftwerke, Krankenhäuser, Universitäten, Flughäfen, Einkaufszentren). Außerdem vertreibt SEAR eine selbstentwickelte Produktions- management-Software für die Prozessindustrie (z.B. Nestlé, Bitburger, Liebherr).

MitglieDer / 27

es war FüNF tage Vor weihNaChteN, als Tho-mas Lambusch Unternehmer wurde. Am 19. De-zember 2005. Er weiß das Datum noch ganz genau und auch den Ort. An jenem Tag in Hamburg setzte er in einem feinen Blankeneser Hotel seine Unter-schrift unter den Vertrag, mit dem er die SEAR GmbH in Rostock kaufte. Ein millionenschweres Unternehmen mit damals schon 150 Leuten an Bord.

Er selbst war damals 52. In einem Alter, in dem manche schon den Countdown zur Rente starten, startet Thomas Lambusch noch mal durch. Dabei hatte er schon so vieles erreicht – über zwei Jahr-

zehnte Führungserfahrung in nationalen und inter-nationalen Aufgaben. Aber vielleicht war ihm das Unternehmertum ja in die Wiege gelegt.

Die stand dort, wo sich die Metall- und Elektro-industrie noch heute ganz besonders ballt: in Schwaben. Die Jugend verbringt er deutlich weiter nördlich, in Hannover. Das Studium verschlägt Lambusch nach Münster, wo er 1979 als Diplom-Kaufmann abschließt. Seine Studienschwerpunkte Steuer- und Revisionswesen öffnen die Tür in den Siemens-Konzern. Und nach zwei Jahren als Trai-nee geht er ins Controlling des Zentralbereichs Ver-trieb nach München. Doch schon Mitte der 80er wechselt Lambusch die Welten: Vom Controlling in den Vertrieb.

erstMals CheF Mit 33

Als Kaufmännischer Vertriebsleiter Kommunika-tion –„alles von ISDN bis Nachrichtentechnik“ – ent-deckt er seine bis dato nicht vermutete Freude am Kundenkontakt. 1992 dann der nächste Karrier-eschritt: als Kaufmännischer Leiter Technische

Dienstleistungen nach Berlin. Seine Hauptaufgabe: die DDR-GmbHs in den Siemens-Konzern zu integ-rieren. Und damals trifft er zum ersten Mal auf jene Firma, die ihm heute gehört: Das Rostocker Unter-nehmen hatte 40 Jahre Sozialismus als „VEB Stark-strom-Anlagenbau“ hinter sich, die Wurzeln reich-ten aber bis zur Gründung 1904 als Siemens-Schu-ckert-Werk zurück. Lambusch bekommt ein erstes Gefühl für das Potenzial des Standorts, verliebt sich aber auch in Rostock, genießt die Termine an der Ostsee. Aber Lambusch macht einen zu guten Job im Osten, als dass er da bleiben dürfte. 1994 ereilt ihn der Ruf nach Erlangen. Ein heißes Kommando:

Lambusch soll bundesweit den Montagebereich re-strukturieren. Es geht um 8.000 Arbeitsplätze. Und es geht auch um Rostock. Der Standort soll als 100-Prozent-Tochter ausgegründet werden – neuer Name: Siemens Engineering und Anlagenerrichtung Rostock, kurz SEAR. Erstmals beweist sich Lam-busch auch als erfolgreicher Sozialpartner: Mit dem Konzernbetriebsrat verhandelt er den Betriebsüber-gang. „Damals haben wir Lösungen gefunden, von denen das Unternehmen noch heute profitiert“, freut sich Lambusch.

2003 dann kommt die SEAR erneut ins Spiel. Lambusch ist gerade auf eine Position als Regional Business Manager für Nordwest-Europa gewechselt, da erzählt man ihm von Problemen bei SEAR: Der Ertrag war massiv eingebrochen, Siemens hatte den kaufmännischen Geschäftsführer entlassen. Lam-busch soll als Troubleshooter nach Rostock. Die Mitarbeiter befürchten das Schlimmste. Lambusch versucht zu beruhigen. Sagt, dass er an die Firma glaubt. Dass er sein Haus in Bayern verkauft und nach Rostock zieht. Die Mitarbeiter spazieren am Wochenende vor Lambuschs neuer Adresse auf und ab und sehen: Seine Absichten sind ehrlich.

Thomas Lambusch, SEAR GmbH


terMiN beIM CHeF

MitglieDer / 28

„Ich wusste, das wird heftig. Aber ich hatte eine Idee: drei Jahre sa-nieren, danach buy out.“ Der Verkauf kommt früher als erwartet, allerdings nicht an ihn. Die Siemens-Zentrale überrascht ihn mit Plänen, die SEAR GmbH an die Interschalt-Gruppe abzugeben. „Über Nacht war mein Konzept Makulatur.“

Das abeNteuer begiNNt

Aufwühlende Tage waren das, damals 2003. Lambusch trifft eine weitreichende Entscheidung: Er zieht die Rückfahrkarte zu Siemens nicht, son-dern wechselt als SEAR-Geschäftsführer mit seiner Mannschaft zum neuen Eigentümer. Damit trifft er in die Seele der Mitarbeiter, wird zum Chef ohne Zweifel. Kein knallharter Abwickler, sondern ein engagierter Verteidiger des Standorts: „Ich kannte die Firma, den Markt, die Notwendigkeiten bei der Sanierung. Ich war einfach der richtige Mann für den Job“, sagt Lambusch heute.

Der Beweis ist längst erbracht. Der Auftragsbe-stand ist zwischen 2003 und 2010 von 22 Mio. auf jetzt über 100 Mio. Euro gewachsen. Das Rezept hieß „back to the roots“: „Als eines von zwei Stark-stromanlagen-Kombinaten der DDR waren wir auch nach der Wende am stärksten in der Elektrotech-nik“, erzählt Lambusch. Immer wieder beteiligt er sich an Ausschreibungen im Kraftwerksbau, „ganz frech als Kleiner unter Großen“, holt sich manche blaue Nase, bis er das erste Mal im direkten Wettbe-

werb gegen Siemens gewinnt. Seit 2004 kam jedes Jahr ein Großauftrag für die Eigenbedarf-Elektro-technik eines Kraftwerks herein, zuletzt der Neu-bau eines Steinkohleblocks in Mannheim (1.200 Ki-lometer Kabel, 10.500 Leuchten, Volumen: 37 Mio. Euro).

Über alle Erfolge vergisst Lambusch aber nicht seinen ursprünglichen Plan: den management buy out. 2005 kann er ihn endlich umsetzen. Er weiß: Der Schritt vom Rädchen im Konzerngetriebe zum Gesellschafter ist ein großer. In Mayk Wiese, dem damaligen Finanzvorstand der Muttergesellschaft Interschalt, findet er jedoch einen mutigen Partner. Die beiden sind sich schnell einig, überzeugen die Banken und dann die Deutsche Seereederei als In-terschalt-Eignerin. Weihnachten 2005 – siehe oben – ist die Tinte unter dem Vertrag schon trocken.

VoM MaNager zuM MittelstäNDler

Auch mit Blick nach vorne freut sich Lambusch über die Partner-schaft mit einem gleichberechtigten Geschäftsführer: „Über die Nachfolge

muss ich mir keine Gedanken machen. Mayk Wiese ist erst 45. Und unsere Bereichsleiter sind noch jünger.“ Die Spitzenkräfte hat Lambusch längst an der Gesellschaft beteiligt. Dass er Talente in seiner Belegschaft entdeckt und gefördert hat, erfüllt ihn sowieso mit dem größten Stolz. „Den Aufbau Ost mitgestaltet und vielen Familien eine Perspektive gegeben zu haben, das ist das Highlight meines Be-rufslebens.“

Auch in den nächsten Jahren sieht er seine Hauptaufgabe in der Personalarbeit: „Ich kann Men-schen zusammenbringen und ausgleichen.“ Lam-busch plädiert dabei für Emotionalität in der Mitar-beiterführung: „Wenn ich mich den Menschen öffne, dann öffnen sie sich auch. Und dann weiß ich bes-ser, wie es ihnen geht und kann ihnen schneller helfen.“ Das Betriebsklima sei ihm wichtig, auch der Dialog mit dem Betriebsrat. Eine gute Vorausset-zung für seine neueste Herausforderung: Lambusch möchte sich stärker ins Ehrenamt bei NORDMETALL einbringen. Vor kurzem hat ihn der Vorstand als kooptiertes Mitglied aufgenommen. Als er sich dem Gremium das erste Mal vorstellte, schloss er mit den Worten: „Ich möchte nie mehr in einen Konzern zurück.“ Zufriedenes Lachen bei den Mittelständ-lern am Tisch, ein wenig Protest beim Siemens-Ver-treter. Und so schiebt Lambusch noch einen Satz hinterher: „Aber die Zeit im Konzern hat aus mir ei-nen guten Unternehmer gemacht.“ Selten klang eine gewagte These so logisch. n PH

SEAR-Mitarbeiter bei der Installation des Überspannungsschutzes in einem großen Umspannwerk von EnBW



VerbaND / 29

Verbandsübergreifender Firmenaustausch

Die neue Nord-Süd-Achse für Produktions-ChefsDeN horizoNt erweiterN, heißt manchmal kon-kret: Grenzen überschreiten, z.B. Verbandsgrenzen. NORDMETALL will dies jetzt häufiger ermöglichen. So waren im September sechs Führungskräfte des Mobilkran-Herstellers Liebherr aus Ehingen in Ba-den-Württemberg zu Gast im Norden. NORDME-TALL vermittelte den Besuch bei Vossloh Locomo-tives und bei der J.P. Sauer & Sohn Maschinenfabrik (beide in Kiel) sowie bei Grundfos in Wahlstedt.

Bei Vossloh konnten sich die Gäste aus dem Süd-westen, allesamt Abteilungsleiter der Bereiche Ar-beitsvorbereitung, Montage, Logistik und Vorferti-gung, einen ganzen Tag lang mit den Kollegen über ihre jeweiligen Verbesserungsprojekte und die da-mit verbundenen Schwierigkeiten austauschen. Auf Grund der Vielzahl an Gemeinsamkeiten wurde be-reits ein Gegenbesuch vereinbart, bei dem ausge-

wählte Fragestellungen in Kleingruppen diskutiert werden sollen.

Bei Grundfos gab es am Vortag einen Einblick ins KVP-System und einen Austausch über die Erfah-rungen mit den 20 Keys sowie der Grundfos Shop-flor Excellence. Beim Betriebsrundgang bei J.P. Sau-er & Sohn wurden ebenfalls KVP-Aktivitäten vorge-stellt. Hier konnten die Teilnehmer erleben, wie der KVP-Gedanke durch die Mitarbeiter gelebt wird und abteilungsübergreifende Verbesserungen ein-drucksvoll realisiert werden.

Mitinitiiert und mit wertvollen Anregungen un-terstützt wurde dieser erste verbandsübergreifende Firmenaustausch von Jürgen Dörich (Südwestme-tall) sowie Professor Ralf Neuhaus vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) in Düssel-dorf. n DM


hiNteNDraN / 30

wirtschafts-zitat

„Als die Rente mit 65 eingeführt

wurde, lag die durchschnittliche

Lebenserwartung bei rund 45

Jahren. Das war 1916. 2029,

wenn die Rente mit 67 endlich

gilt, kann ein 60-jähriger Mann

damit rechnen, fast 83 Jahre alt

zu werden.“

Dr. Ulrich Brocker, zum 30.10.2010

ausgeschiedener Hauptgeschäftsführer

von Gesamtmetall


KoNtaKte / iMPressuM / 31

Das Magazin von NORDME-TALL e.V., dem M+E-Arbeit- geberverband für Bremen, Hamburg, Mecklenburg- Vorpommern, das nord- westliche Niedersachsen und Schleswig-Holstein.

Herausgeber:

Haus der WirtschaftKapstadtring 1022297 Hamburgwww.nordmetall.de

Verantwortlich im Sinne des Presserechts: Dr. Thomas Klischan, Hauptgeschäftsführer

Chefredakteur:Peter Haas (PH), HamburgTel.: 0 40 / 63 78 – 42 31E-Mail: [email protected]

Redaktion:Sybille Neumann (SN), HamburgTel.: 0 40 / 63 78 – 42 32E-Mail: [email protected] Pardieck (KP), Hamburg Tel.: 0 40 / 63 78 – 59 43 E-Mail: [email protected]

Autoren: Catharina Cerezo, Grid Grotemeyer, Dr. Dirk Mackau

Gestaltung + Produktion: zwei:c Werbeagentur GmbH, Doormannsweg 22, 20259 Hamburg, Tel.: 0 40 / 414 33 38 – 13Fax: 0 40 / 414 33 38 – 18E-Mail: [email protected]

Druck: CaHo Druckereibetriebsges. mbH

28. Jahrgang

Erscheinungsweise: zweimonatlich.

Bezug: Kostenfrei für Mitgliedsunterneh-men von NORDMETALL und Sonderemp-fänger in Politik, Wirtschaft, Verwaltung und Medien.

Das Magazin und alle in ihm veröffent-lichten Beiträge sind urheberrechtlich geschützt. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Fotos wird keine Haf-tung übernommen. Nachdruck und Ver-breitung des Inhalts nur mit ausdrück-licher Genehmigung der Chefredaktion, mit Quellenangabe und Zusendung eines Beleges an die Redaktion. Vervielfältigun-gen von Teilen dieses Magazins sind für den innerbetrieblichen Gebrauch der Mit-gliedsunternehmen gestattet. Die mit dem Namen oder den Initialen des Verfassers gekennzeichneten Beiträge geben die Mei-nung des Verfassers, aber nicht unbedingt die Ansicht des Herausgebers oder der ge-samten Redaktion wieder.

Titelfoto: Haas

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