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Mario D’Andreta

Psicologo Consulente di sviluppo organizzativo

Alcune considerazioni sulla valutazione del Personale

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Valutazione

Attribuire valore e importanza

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Finalità dei sistemi di valutazione- Migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli

al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione e favorire la crescita professionale

- Pianificare il lavoro da svolgere e coinvolgere il collaboratore su attese e esigenze dell’azienda nei confronti del suo ruolo

- Disporre di informazioni per la gestione delle risorse umane

- censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati

- rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;

- definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità

- Responsabilizzare

- Innescare il processo di cambiamento

- orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro;

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Un obiettivo fondamentale per l’organizzazione: rafforzare l’efficacia

delle Risorse Umane

• Valori, Missione, Visione • Motivazione• Sistema Premiante • Sviluppo Risorse Umane, Carriere, Potenziale• Comportamento Organizzativo- Stili, Clima• Competenze

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ANALISIANALISIORGANIZZATIVEORGANIZZATIVE

PRESTAZIONIPRESTAZIONICLIMA ECLIMA EMOTIVAZIONIMOTIVAZIONIINDIVIDUALIINDIVIDUALI

POTENZIALE POTENZIALE COMPETENZECOMPETENZERIS. UMANERIS. UMANE

SISTEMA DIVALUTAZIONE

Le principali “fonti” di un Sistema di valutazione

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Caratteristiche del Sistema di valutazione

- discendere da una strategia gestionale- essere coerente con lo stile/cultura aziendale- essere articolato- essere diffuso, gestito coerentemente, governato nei processi fondamentali

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Valutazione delle prestazioni e variabili Psicosociali nelle organizzazioni- Cultura organizzativa

- Clima organizzativo

- Rischi psicosociali e stress

- Soddisfazione del cliente

- Soddisfazione lavorativa- ….

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Modelli di cultura organizzativa

responsabilità

Decisioni

Compiti

Azienda Burocratica

Gerarchia

Competenza

Risultati

Azienda Tecnocratica

Azienda Manageriale professionale

Azienda Imprenditoriale

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Clima organizzativo e prestazioni lavorative“l’importanza del clima organizzativo nel determinare la soddisfazione delle persone che operano nelle organizzazioni e l’efficacia ed efficienza organizzativa è facilmente osservabile nel circolo virtuoso che si innesca nel momento in cui l’attore organizzativo verifica la soddisfazione del suo cliente ed è da ciò stimolato a dare sempre di più il meglio di sé”

(V. Majer, 2003)

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Clima organizzativo e prestazioni lavorative“l’analisi di clima organizzativo fornisce un attento esame delle percezioni relative alla struttura, le percezioni dei rapporti, delle relazioni e delle attività che, all’interno dell’organizzazione, si definiscono” (de Vito Piscicelli, 1984)

“I vissuti dei membri si strutturano nell’interazione con l’organizzazione e le sue varie parti e determinano il comportamento dei singoli, dei gruppi e dunque dell’organizzazione vista nel suo complesso. Ogni accadimento organizzativo è interpretato dai suoi membri e gli individui rispondono alle situazioni nelle quali si trovano ad essere inseriti in base al significato che esse assumono per loro: l’interpretazione che scaturisce determina e condiziona ciò che i membri dell’organizzazione pensano, il loro comportamento e il funzionamento dell’organizzazione”

(V. Majer, 2003)

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Gli oggetti di valutazione

• Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro

• Crescita professionale, acquisizione di nuove competenze, esperienze

• Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro

• Ruoli organizzativi

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Ruolo organizzativo

• Interpretazione diversa da parte di ogni lavoratore (componente discrezionale)

• interazione della dimensione oggettiva (compiti) con quella soggettiva (qualità del lavoratore)

• modelli di comportamento stabili definiti anche dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con cui si interagisce

• possibilità di tensioni e conflitti

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- ciclo di prestazioni nella sua globalità e continuità- processo da seguire e ottimizzare- contributo qualitativo al problem solving in un contesto di relazioni con altri ruoli organizzativi

ruolo professionale

mansione

insieme di attività da svolgere

Dalla mansione al ruolo professionale

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Analisi dei ruoli professionali

-Complessità relazionale

-Complessità gestionale

-Complessità tecnica

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Componenti di ruolo e qualità di riferimento

tecnica

relazionale

gestionale

CONOSCENZECAPACITA’

ATTEGGIAMENTICAPACITA’

RISULTATICAPACITA’

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Significati attribuiti alla competenza professionale

• Insieme di attributi del posto di lavoro

• Insieme di attributi della persona

• Esperienza personale e collettiva di costruzione delle risposte professionali competenti (organizzazione)

• Partecipazione progressiva a una comunità di pratiche professionali (comunità)

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Competenze trasversali

Le grandi categorie di operazioni compiute nel lavorare: 1. analizzare (compito, ruoli);2. mettersi in relazione con l’ambiente fisico, tecnico e

sociale;3. predisporsi ad affrontare e gestire operativamente

l’ambiente, il compito, il ruolo.

Categoria di abilità/capacità altamente trasferibili, che rappresentano anche uno dei modi per mantenere la posizione attiva della persona nei confronti delle esigenze/richieste del contesto

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La direzione per obiettivi prevede:

• la definizione degli obiettivi fondamentali inerenti alla natura dei ruoli;

• l’individuazione degli obiettivi critici, ovvero delle azioni concrete da intraprendere;

• la precisazione di risultati misurabili e qualitativi e dei relativi criteri di valutazione;

• il rapporto tra obiettivi individuali di ruolo e obiettivi organizzativi;

• le connessioni tra conseguimento degli obiettivi e sistemi di compenso economico;

• il coinvolgimento di ciascun individuo nella definizione delle varie fasi del processo.

Fattori di sviluppo del sistema di valutazione: Il Management by Objectives

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Parametri di valutazione nelle organizzazioni

“Si è ormai consolidato il convincimento che valutare sia un problema di tecniche e che, conseguentemente, un affinamento della capacità di giudizio dipenda fondamentalmente dalla conoscenza e dalla pratica di specifici strumenti. Personalmente ritengo che questo sia un approccio riduttivo, spesso incapace di produrre risultati sensibili e duraturi, perché elude il problema delle categorie che fondano e presiedono ogni tipo ed atto di valutazione e restringe la valutazione ad alcuni circoscritti, anche se importanti, elementi della vita organizzativa. Molte valutazioni, inoltre, sono conseguenti ad automatismi, stereotipi, convincimenti acriticamente consolidati”.

(Avallone, 2008)

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Alcuni assiomi della valutazione1. Non si può non valutare (valutazione intrinseca a qualsiasi

manifestazione del comportamento)

2. La valutazione è sempre ancorata a parametri e categorie (sistemi di credenze, emozioni, disposizioni comportamentali, ancorati a sistemi categoriali anche di tipo implicito)

3. La valutazione ha un oggetto specifico e limitato (“valutazioni non riferite ad oggetti specifici e limitati sono spesso affermazioni velleitarie che lo stesso proponente non è in grado di argomentare”)

4. La valutazione espone sia il valutato che il valutatore (anche il valutatore è soggetto a giudizio, sia da parte del valutato che da parte di altri soggetti coinvolti nel processo)

5. La valutazione può essere manifesta o nascosta (con diverse conseguenze sulle dinamiche relazionali ed organizzative)

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Analisi della realtà e valutazioneIl percorso mentale che porta alla valutazione (4 stadi di Neisser, 1976):

− Attenzione (i dati in ingresso sono filtrati e selezionati, non sempre a livello consapevole)

− Organizzazione (le informazioni raccolte sono accorpate e ricondotte a concetti astratti di più elevato livello)

− Interpretazione (attribuzione di significato alle informazioni raccolte, individuandone cause e fondamenti)

− Giudizio (l’elaborazione delle informazioni si traduce in una specifica valutazione di un oggetto, di un evento, di una persona o di una situazione

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I parametri che orientano il processo di valutazione

“Il processo di valutazione muove dalla rilevazione di segni, sintomi, dati che in se stessi non hanno un univoco significato o di immediata decifrazione. Valutare significa intervenire nella realtà orientandola e dirigendola; prendere una posizione specifica rispetto alla molteplicità dei significati possibili. Per fare questo si fa ricorso al repertorio di parametri che fanno parte del proprio bagaglio cognitivo” (Avallone 2008):

− Parametri di tipo scientifico disciplinare (propri di specifici ambiti)

− Parametri di tipo culturale e sociale (espressione del clima culturale di una certa società)

− Parametri tipici della cultura organizzativa (il linguaggio, i rituali comportamentali, le regole del gioco per orientarsi all’interno di un’organizzazione)

− Parametri di tipo soggettivo (legati alla storia e alle esperienze del singolo individuo

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Aree di intervento per l’incremento della capacità di lettura e di valutazione della realtà

“Un primo strumento a disposizione è dato dalla formazione psicosociale, tesa a favorire un riesame, un ampliamento, la messa in discussione delle categorie prevalenti di riferimento ed una più consapevole gestione delle dinamiche affettive e Relazionali”.

“La dimenzione del piccolo gruppo, che caratterizza gli interventi di formazione psicosociale, è poi strumento privilegiato per consentire un confronto tra interpretazioni del singolo soggetto e interpretazioni degli altri, a partire dagli stessi dati a disposizione”

(Avallone, 2008)

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Aree di intervento per l’incremento della capacità di lettura e di valutazione della realtà

A livello organizzativo:

- Incentivare come stile comportamentale l’abitudine ad argomentare le opinioni e valutazioni

- Stimolare la frequentazione di gruppi sociali e professionali diversi da quello di abituale appartenenza

- Sviluppare un ambiente supportivo, abituato a dare feedback ed apprezzamento per l’accuratezza della valutazione (clima organizzativo)

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Valutazione degli individui e valutazione delle organizzazioni

“Generalmente gli studi sul processo di valutazione si riferiscono ad individui che valutano fatti, situazioni o altri individui oppure a gruppi che valutano fatti, situazioni, altri individui o altri gruppi. Più rari sono i contributi che si riferiscono alla valutazione operata complessivamente dalle Organizzazioni […] ogni organizzazione, nel corso della propria storia, elabora un modo collettivamente condiviso di lettura e costruzione della realtà che sostiene le valutazioni organizzative e che fonda le strategie di azione per fronteggiare eventi interni ed esterni che eccedono la routine organizzativa”

“Le organizzazioni sono sempre più chiamate a fronteggiare crescenti e complesse richieste del contesto esterno ed anche della realtà interna. Nel lavoro di lettura del contesto, di analisi della realtà, di fronteggiamento dei cambiamenti, le organizzazioni adottano precise strategie di valutazione per gestire i confini tra continuità e discontinuità, tra esigenze di ordine e apertura all’innovazione, tra approcci di tipo riduzionistico e riconoscimento della multideterminazione di eventi e processi”

(Avallone 2008)

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Valutazione degli individui e valutazione delle organizzazioni

Alcune di queste strategie sono spesso responsabili del declino o del successo organizzativo

- Alcune organizzazioni fronteggiano le turbolenze proponendo pratiche e decisioni consolidate nel tempo, manifestando una semplificazione difensiva della realtà, fino al rischio dell’atrofia generale

- Altre organizzazioni gestiscono i mutamenti del contesto mobilitando le energie creative e sollecitando nuove forme di “connettività” intraprendente

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Coping delle organizzazioniInsieme dei processi di costruzione del reale, espliciti e impliciti, collettivamente condivisi, che fondano strategie di azione per fronteggiare e controllare eventi interni ed esterni che eccedono la routine organizzativa.

Il costrutto di coping delle organizzazioni è multidimensionale ed è riferibile alle seguenti sette dimensioni (Avallone, Paplomatas, Farnese, 2007)

1. Integrazione organizzativa2. Persistenza3. Gestione incertezza e ambiguità4. Metacognizione5. Apertura ad altre esperienze6. Riflessività intraprendente7. Individuazione delle priorità

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Coping delle organizzazioni1. Integrazione organizzativa (capacità di elaborare gli elementi del

contesto di lavoro, cogliendone gli aspetti unificanti, senza perdere la capacità di rilevare e valorizzare le differenze)

2. Persistenza (impegno nel perseguimento degli obiettivi organizzativi nonostante accadimenti negativi)

3. Gestione incertezza e ambiguità (tolleranza emotiva del nuovo e dell’indefinito)

4. Metacognizione (capacità di cogliere i diversi aspetti dei contesti organizzativi e comprendere e le cause degli eventi)

5. Apertura ad altre esperienze (curiosità intellettuale)

6. Riflessività intraprendente (capacità di mettere in relazione le informazioni in maniera creativa e prendere decisioni strategiche e di programmazione)

7. Individuazione delle priorità (tendenza ad elaborare sintesi di informazioni e definire macro categorie su cui riflettere)

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Prospettive sulla valutazione

“Ogni tecnica è conseguente ai parametri che l’hanno generata ed è impossibile eliminare completamente la dimensione soggettiva insita nell’atto di valutare […] Ciò che possiamo fare è rendere il più possibile espliciti i “parametri” della valutazione, comunicarli antecedentemente alla produzione degli eventi oggetti di valutazione e farsi carico delle inevitabili “ingiustizie” che ogni processo di valutazionecomporta”.

(Avallone, 2008)

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Bibliografia di riferimento:

- Avallone F., Borgogni L. Convivenza ed efficacia organizzativa, Rassegna di Psicologia, Quaderno speciale 1 – 2007, Carocci, Roma

- Borgogni L. Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle organizzazioni, Milano. Franco Angeli, 2008

- Majer, V., Marocci, G. Il clima Organizzativo, Carocci, Roma, 2003

- Schein, E. H. Lezioni di consulenza, Raffaello Cortina Editore, Milano,. 1992

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Grazie per l’attenzione…