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VANIA DO ROCIO BATTEZATI
TREINAMENTO ORGANIZACIONAL GLOBAL:UMA pRATICA CONTEMPORANEA EM RH
Monografia apresentada ao Centro dePos-Gradua~ao,Pesquisa e Extensao,do curso em Nivel de Especializa~oem Pedagogia Empresarial, daUniversidade Tuiuti do Parana, sob aorienta~aodidiltica - metodologica daProf' OlgaMariaSilva Mattos.
CURITIBA2000
SUMARIO
INTRODU<;AO............................................................................................. 01
2 TREINAMENTO ORGANIZACIONAL - PRESSUPOSTOS HISTORICOS 03
3 APRENDER A APR ENDER: A QUESTAO DA EDUCA<;AO DE BASE... 05
4 MOTIVA<;AOCOMO FATOR DETERMINANTE DO DESEMPENHO...... 08
5 A A<;AO DO TREINAMENTO NA SENSIBILIDADE E NAS RELA<;OES
HUMANAS................................................................................................... 10
6 A EMO<;AO COMO DIFERENCIAL - A INTELIGENCIA EMOCIONAl.... 19
7 TREINAMENTO EMPRESARIAL E 0 usa DOS SUPORTE
TECNOLOGICOS .
7.1 TREINAMENTO A DISTANCIA... 21
8 AS PRATICAS DE TREINAMENTO: UMAVISAO GLOBAL....... 24
9 POR QUE ALGUNS TREINAMENTOS FALHAM?.................................... 23
CONCLUSAO.................................................................................................. 33
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................................................ 35
RESUMO
Este resumo conta urn breve historico da forma~o e desenvolvimento do
metoda de treinamento organizacional. Faremos entaD uma analise relacionada
os problemas da educayao de base e a questao da motiv8<;§O pessoal dos
funcionarios. Pressupostos que consideramos fundamentais para a born tim de
qualquer treinamento organizacional. Enfrentaremos a seguir a problematica
humana do treinamento e propriamente a questao da inteligencia emocional.
Porque tra'Yaremos uma analise contemporanea das principais quest6es
enfrentadas pelos profissionais dos recursos humanos. naD poderemos deixar de
referir as novas praticas de treinamento. A segunda parte de nossa monografia
justamente sera dedicada a analise dos novos metodos de treinamento
empresarial que envolvem suportes tecnol6gicos e a educac;aoa distancia. Para
finalizar dedicaremos 0 ultimo capitulo de nosso trabalho aos problemas que
interferem negativamente nos treinamentos organizacionais. Faremos ao interne
desse capitulo uma serie de sugerimentos praticos que poderao servir de guia de
ac;aopara os novos gestores de treinamento.
iii
INTRODU<;:AO
o acirramento da competitividade entre as empresas e a acelerac;:ao do
ritmo de trabalho consequentes da globaliza9ao dos mercados e da evolu9ao da
tecnologia tem provocado profundas altera90es na pratica da gestao de recursos
humanos. Esses dais fatores: acelerayao e competitividade. foram transportados
para 0 interior das organiza90es e das rela90es de trabalho. Tambem os
funcionarios das empresas viram-se obrigados a melhorar a pr6prio nivel de
competitividade e dinamismo; isso naD 56 para au men tar a lucratividade das
organiz8c;oes, mas tambem como pressuposto da manutenC;80 de empregos.
Essas novas pressoes e constantes mudany8s no comportamento das
organiz8c;oes redirecionaram as praticas dos setores e dos profissionais
envolvidos na area de recursos humanos.
Muitas vezes a gestao RH pareee naD fornecer respostas condizentes com
a necessidade de formac;ao de urn quadro de funcionarios que, embora sejam
cada vez mais competitiv~ entre si, preserve ao mesmo tempo valores como
cordialidade, educa~o, espirito de equipe, companheirismo, bom humor e
maleabilidade.
Hoje as empresas necessitam de funcionarios capazes de adaptar-se aesses novos paradigmas, prontos a enfrentar, e veloz mente, as mais diversas
situa90es de flutua9ao dos mercados. Uma empresa dinamica e preparada para
mudanc;as e, se necessario, uma completa reconversao econ6mica ou de
produgiio, deve ter pessoas em grau de entrentar tais situa<;6es.
Como entao conciliar valores que parecem ser tao distantes? Como
conseguir formar funcionarios companheiros e competitivos? Cordiais e ao
mesmo tempo dinamicos e ambiciosos? E, sobretudo, como sustentar esses
conceitos em um quadro de funcionarios?
Acreditamos que uma tentativa de coesao entre esses dois modos de agir,
a principio tao distantes, poderia ser encontrada no treinamento continuativo e na
pn;tica da aplicagao da intelig,mcia emocional dentro das empresa. Interpretar as
praticas de treinamento organizacional que trabalhem a sensibilidade e a emoc;ao
dos funcionarios objetivando 0 entendimento das novas exigencias do mercado
de trabalho e analisar a maneira de aplicaC;aodessas tecnicas, sobretudo aquelas
realizadas atraves dos novos recursos da informatica, e a funC;ao de nossa
monografia.
2 TREINAMENTO ORGANIZACIONAL - PRESSUPOSTOS HISTORICOS
Em 1947 iniciaram-se nos Estados Unidos urna serie de estudo cientificos
sobre 0 comportamenlo humano. Buscava-se 0 desenvolvimento de tecnicas que
proporcionassem urn melhor desempenho da competencia individual. Ora, 0
desenvolvimento da compet,mcia individual s6 pode ser alcan<;ado,
concretamente, atraves de comportamentos a serem estimulados, modificados e
aperfei90ados ao nossa modo de ser e de agir.
o novo estudo sabre 0 comportamento humano resultou no
desenvolvimento das tecnicas de treinamento. Na decada de 1950-1960 0
treinamento difundiu-se no mundo inteiro. No Brasil foi introduzido na decada de
60.
Durante essa primeira fase de desenvolvimento da ciemcia, 0 treinamento
apresentava-se como uma experiencia pessoal de convivencia social dentro de
certas condigoes especiais, favoraveis ao desenvolvimento de potencialidades
individuais e de aperfeic;;oamento em relagoes humanas. Objetivamente, tratava-
se de urn pequeno grupo de pessoas que se reuniam regularmente sobre a
orientag8o de urn ou dois especialistas em processos pSicologicos de dinamica
interpessoal. Esse tipo de treinamento recebeu ao longo do tempo tam bern outras
denorninagoes: desenvolvimento interpessoal, laboratorio de desenvolvimento
pessoal, dinamica psicossocial, treinamento de sensibilidade, desenvolvirnento
em rela90es humanas, grupo T (T=treinamento), dinamica de grupo, etc.
As atividade eram essencialmente praticas e objetivas, buscava·se criar
num ambiente informal onde as pessoas pudessem desenvolvem as relac;6es
humanas atraves da participayao autentica nas reunifies do grupo de treinamento.
o grupo era 0 encontro de pessoas que comunicam entre si suas opinifies,
impressoes, emoc;6es,sentimentos e ideias. Era uma intercomunica<;8oonde as
pessoas trocam vivencias e experiencias. 0 intercambio faria com que os
participantes se conhecessem methor e passassem a aceitar mais profundamente
a si mesmo e aos outros. Podemos definir essas experiencias como urn processo
de maturaC;80emocional.
Afastados da rotina diaria do trabalho e da familia os participantes do grupo
de treinarnento estavam a vontade para avaliar seu comportamento e os dos
companheiros.
Logo as tecnicas de treinamento passaram a ser adotadas de maneira
sistematica tambem nas organiza<;oes.Profissionais do setor de RH passaram a
desenvolver programas de treinamento exclusivos para cada caso e cada
empresa. Elaboraram-se novas tecnicas visando sobretudo enfrentar os
problemas intergrupais e os problemas causados pela acelera,iio dos ritmos de
vida. Contudo, mutatis mutandi, a base cientifica do treinamento ainda permanece
a mesma, ou seja, intercomunicac;ao.
Antes de analisar 0 treinamento nas relac;oeshumanas e as novas tecnicas
de desenvolvimento da inteligencia emocional, devemos considerar dois aspectos
que infiuenciam diretamente todos os programas de treinamento organizacional.
3 APRENDER A APR ENDER: A QUESTAO DA EDUCA<;:AO DE BASE
A partir dos meados dos anos oitenta, 0 treinamento direcionado e
continuativo nas empresa tern sido apontado como uma tentativa de solu980 de
formagao de um quadro de funcionarios competitivos e ao mesmo tempo
integradosna filosofia de grupo. Desde entao 0 seter de Recursos Humanos
tornou-se cada vez mais ativa no desenvolvimento das organiz8.;oes. Tem-s9
claro que sao as pessoas as verdadeiras responsaveis pelo sucesso au fracasso
das organizagoes, independenle do nivel responsabilizado:diregiio, gerencia,
operacional. Dentro deste contexto, 0 treinamento de urn modo gene rico ocupa
urn lugar de destaque. Considera-s9 que as pessoas precisam ser treinadas para
exercer suas fun90es au para acompanhar as mudanyas de necessidades de
suas fun90es. Novas desafios exigem novas compet€mcias: trabalho em equipe,
lideranga pedagogica, planejamento eslrategico, comunicagao eficiente,
criatividade, iniciativa, etc.
Muitas organizayaes acreditam que treinamento e born e investem recursos
substanciais em programas de diversos tipos. Mas poucas conseguem obter bons
resultados, tanto para as pessoas como para a organizayao. 0 que acontece que
nem sempre os treinamentos funcionam? Por que sera que os cursos oferecidos
nao levam a uma melhora de desempenhono local de trabalho? Por que um
curso, mesmo de longa duragao, nao leva a uma real mudanga de
comportamento? Por que seminarios caros apenas despertam ideias brilhantes
que morrem no primeiro dia util posterior?
Um dos principais sintomas parece ser que 0 que e aprendido nao e
aplicado: aquilo que foi aprendido no curso parece ter se evaporado na situayao
de trabalho. Habilidades desenvolvidas numa dinamica de sala de aula nao sao
aplicadas na situa9ao real de pressao do dia-a-dia. Uma das causas reside no
problema da aprendizagem. Muitas vezes por mais que 0 treinamento seja
especifico para empresa e bem direcionado para os cargos (Ievantamento das
necessidades da empresa, entrevistas, identificac;ao da filosofia da empresa,
hierarquia e diagnostico) , 0 que acontece e que simplesmente laltam aos
funcionarios os requisitos necessarios a aprendizagem. Voltamos nova mente a
velha questao tao discutida em paises como 0 Brasil: a educa9ao de base. Como
podemos pensar em dar formaC;ao continuativa a alguem que nao tem os
elementos cognittivos necessarios para trabalhar com novos conceitos e
informac;oes? Como pensar em treinamento se encontramos pessoas
despreparadas em todos os niveis de responsabilidade da empresa.
Autores como Kiraly apontam a questao da descontinuidade entre a teoria
e a ayao, entre 0 ler e 0 agir, ou seja, entre a separayao da teoria da pratica como
causa principal do mal funcionamento dos treinamentos. Acreditamos, a partir da
nossa experi€mcia no setor de treinamento, que esse ponto de vista seja
verdadeiro, mas limitado, sobretudo em uma realidade como a nossa, onde e
patente a rna qualidade da educa9iio de base.
Uma solu9ao encontrada recentemente por grandes empresas para
melhorar a eficit§ncia dos programas de treinamento foi criayao de centros
educacionais no interior das proprias organiza90es. Esses centros tern programas
de atua980 voltados tanto para desenvolver a educa980 de base dos setores",- _.••.
operacionais menDS qualificados, como tambem para atualiz890es especificas
dentro das areas tecnicas. Durante as cursos busea-s8 dar urna formagao
completa e continuativa aos funcionarios. Alem de urna programayao didiltica
desenvolvida de acordo com as necessidades especificas de cada grupo, as
cursos oferecidos nos centres educacionais das empresas, promovem 0
desenvolvimento de conceitos de sociedade e cidadania entre as funcionarios.
Quando a empresa demonstra atraves de urna iniciativa de tal porte que S8
preocupa com a forma980 humana dos trabalhadores, um sentimento de
gratific8920 e motiva~o pareee invadir toda a organiz89fto.
Outra iniciativa recente no Brasil tern sido a do marketing social voltada
para a educa980 de base. Muitas empresa tem criado ou mantido escclas de
primeiro e segundo grau (tambem para forma9iio de quadros tecniccs) destinadas
a atender as tilhes dos funcionc'lrios da empresa ou as crian9C1s da comunidade
onde ela esta inserida. Tambem a criac;ao ou 0 suporte a Funda~6es, veja-se a
Funda9iio Airton Senna por exemplo, tem sido a solu980 encontrada por muitas
empresas para melhorar 0 nfvel medio de ensino dos futuros potenciais
funcionarios.
4 MOTIVACAO COMO FATOR DETERMINANTE DO DESEMPENHO
Uma vez tratados as graves problemas que a falta de uma educayao de
base pode causar ao born tim do treinamento, analisaremos brevemente outro
importante fator de sucesso no desempenho dos funcionarios: a motivac;ao.
Uma das principais preocupac;6es do setor de recursos humanos e sem
d0vida a motivac;iio 0 quadro funcional, ou seja do que faz 0 individuo trabalhar
mais, melhor e principalmente mais feliz. Entra aqui em cena entao a Tearia da
Motivac;ao, que busca conseguir desenvolver em cada urn dos col aborad ores 0
905tO par aquilo que faz. Motivar urn funciomirio a buscar dentro de cada urn, 0
real motivD de estar trabalhando numa empresa X e naD na empresa Y, buscar
saber 0 real objetivo porque que cada colaborador trabalha do modo que trabalha,
tentando aliar as seus objetivos pessoais aos objetivos gerais da empresa,
fazendo com que ele sinta 0 prazer de ser parte dessa organiza~o. Uma vez
respondidas essas perguntas torna-se mais facit para 0 gestor de RH mostrar que
o objetivo a ser alcan98do por cada urn individual mente faz parte de urn todo
coletivo de objetivos que decerto estao inseridos dentro dos objetivos gerais de
lucre e resultado da empresa.
Esta ideia muda sobremaneira a modo da organizayao tratar a empregado.
Deixam de existir polfticas gerais de pessoal, de remunerac;ao, e se parte para
politicas de relacionamento a nivel de clusters ou celulas de trabalho. 0 objetivo
inicial visa fazer chegar esse sistema ate a individualidade de cada um, no menor
prazo de tempo possivel. A notavel melhora de relacionamentos internos que a
aplicayao do metodo da motivayao proporciona reverte-se no decorrer do
processo em lueros mais altos para as empresas. Alem disso, 0 retorno extrapola
as fronteiras ffsicas das empresas chegando aos proprios clientes.
De poueo serve iniciar urn processo de treinamento em uma empresa onde
os funcionarios estao desmotivados com a estrutura ou com 0 proprio trabalho.
Vale a sensibilidade gestor do programa de treinamento identificar causas e
apontar solu90es (preferencialmente atraves de continuas avaliagaes) para
melhorar a motivayao dos funcionarios de uma empresa.
10
A A!;AO DO TREINAMENTO NA SENSIBILIDADE E NAS RELA!;OES
HUMANAS
Todo profissional de recursos humanos inevitavelmente S8 depara com a
pergunta: Par que as empresa tern que investir em processos de treinamento
custosos quando existe urn ensina regular que deveria formar profissionais
capacitados para atuar nas organizac;6es?
A melhor resposta que podemos dar a essa questao e que as meiDs usuais
de ensina sao eficazes em transmitir conhecimentos cientificos e informacyoes
tecnicas. Mas, demostraram terrlvel falemcia em assegurar aprendizagem em
termos de comportamento. Ora 0 desenvolvimento da competemcia interpessoal
56 pode ser alcanc;ado, concretamente, atraves de comportamentos a serem
estimulados, ao nosso modo de ser e agir.
o treinamento envolve tecnicas de sensibiliz8C;80, envolve processos que
tentareo provocar determinadas mudanyas nas atitudes comportamentais dos
funcionarios de uma empresa. Neo se buscara alterar personalidades, mas sim
promover comportamentos que sejam os mais condizentes possiveis com a
filosofia da empresa.
A sensibiliza98.0 caracteriza-se pelo fato de ser uma aprendizagem vivida e
nao lida au ouvida. Os participantes vivem uma experiencia pessoal intensiva. No
processo de sensibiliza98.o entrela9am-se componentes intelectuais, racionais
II
com componente emocionais e efetivos do comportamento. E uma experiencia de
vida
A sensibiliz8C;:80 e uma experi€mcia vivida nurn ambiente isolado do
contexte social an de S8 desenvolve a vida do treinando. Essa experiencia nao
safre as press6es psicossociol6gicas do meio. E urn contexte social
descompromissado. 0 treinando e colocado diante de valores nao experienciados
e que costumam trazer urn grande conforta emocional. Esses valores, pon§m, naD
estao relacionados com a seguran<;a do contexte social ande a treinando vive. a
treinamento de sensibilidade S8 realiza fora da estrutura social das organiz8c;oes
do contexte social habitual.
A atitude nasce nao s6 da experiencia, mas sobretudo da educa9aO. A
educac;ao sempre preve premios e castigos, isto e, realiza-s8 dentro de uma
politica emocional organizacional. 0 papel da politica organizacional (premios e
castigos) e garantir a repetiyao do ate para que a tendemcia se transforme em
atitude. 0 conjunto das atitudes de uma pessoa constituem seu temperamento ou
seja a garantia da continuidade de seu agir. As atitudes podem exercer influencia
sobre a estrutura social da organizac;ao, pois, a lideranc;:a e um processo
psicossociologico de influencia mutuas. A estrutura organizacional por sua vez e
tambem causa de atitudes e formayao de comportamento.
Os treinandos em sensibilidade ou dinamica de grupo realizada em
ambiente descompromissado com a estrutura organizacional, podem ser levados
raramente a uma conversao pois, a filosofia se apresenta como uma sabedoria
que transcende a organizayao social e pode ate orientar essa propria
organizac;:ao. Mas normal mente, a pressao social do ambiente tem mais forrya na
forma9ao de atitudes que a propria filosofia. Dadas as coloca90es anteriores
12
deduzimos que os treinamento em dinamica de grupo produzem as vezes efeitos
duradouros. 0 comum, no entanto e produzirem efeitos passageiros. 0 resultado
do treinamento pade ser assegurado quando apoiados com urna estrutura
organizacional an de S8 desenvolva urna educa980 permanente.
David Peters na revista Praxis nos fala sabre as efeitos produzidos pelos
treinamentos de sensibilidade. "Minha pesquisa demostrou que urn ten;o dos
gerentes submetidos ao processo de treinamento de sensibilidade naD aprendeu
quase nada; Dutro ten;a teve urna experif!!ncia maravilhosa e pode escrever bans
relat6rios, apesar de ter dificuldades para colocar em pratica as novos
conhecimentos, na volta ao trabalho no ter90 final constatei a presen9a de
gerentes que alem da vivencia adquirida aprenderam muito sabre si proprios e
sobre suas rela<;oes com as outras pessoas, 0 que provocou profundas altera<;oes
em seus estilos de relacionamentos tanto no trabalha como em familia. Observei,
ainda, que 0 mecanismo psicol6gico da identifica<;aa com 0 coordenador do
treinamento e um fator chave para aprendizagem num laborat6rio de
sensibilidade." (Revista PRAXIS, set.! OUT. 1975, PA)
A infiuencia mais eficaz na formayao de atitudes e a propria organizayao
como urn todo. 0 desenvolvimento arganizacional transcende outras tecnicas
especificas, como a administrayao por objetivos, a treinamento em lideranya, a
treinamento de sensibilidade, que constituem soluyoes apenas parciais dos
problemas humanos da organizao;:ao.
As motivayoes do homem sao multiplas, complexas e variaveis. A sessenta
anos a industria americana estava organizada sob 0 principia do homem
economica, segundo 0 qual a homem seria motivada pelo ganho economica,
procurando sempre aumenla-Io pelo uso da razao. 0 conceito de homem social
f~~~:a~~.~zt>1apareceu entre os anos trinta e quarenta . 0 homem deveria ser visto, ~o:"'··""":'..'./
~fo,,;.,;;~.~':'como urn ser social, que trabalhava com afinco porque assim 0 faziam se~:""
colegas. 0 conceito de homem econ6mico e do homem social sao parcial mente
corretos. No entanto, estamos em urn 8St89;0 em que poctemos integrar tais
conceitos, S8 considerarmos que, na verdacte, 0 homem etude isso conjugado, e
urn todo, Pode-se falar, entao, no homem complexo, Isso que dizer que as
pessoas contem todos os tipos de motivac;6es basicas. Esse homem complexo 56
encontrara satisfa9Bo de suas necessidades no desenvolvimento organizacional,
e no sistema total que envolva a integrayiio na empresa e na comunidade onde a
empresa S8 situa.
Urn pressuposto basico e que 0 ambiente atualmente se altera com
rapidez, tarnandO-s8 cada vez mais imprevisivel. E a satisfag80 das necessidades
pareee girar entorna de dais tipos de equilibria: urn de ajustamento interno entre
os componentes da organizac;ao e 0 outro simultaneamente, entre a organizayao
e seu ambiente. A empresa deve estar preparada para a mudanc;a de dentro para
fora, mantendo a comunicayao entre os sub-sistemas da estrutura e preparando-
se para mudan9as.
Antes de mais nada a mudanya para enfrentar ambientes turbulentos
depende do desenvolvimento de novos valores, novos processo e estruturas.
Depende tambern de diagnose e auto-avaliayiio dentro da empresa ou
organiz8yao, ao inves de ayao apenas; precisa estimular 0 desequilibro, em vez
de somente a estabilidade burocratica; deve tolerar 0 conflito 0 nao suprimi-Io.
Para valores novos, novos processos.
A atmosfera competitiva na organizayao deve ceder lugar a um clima de
cooperayiio intergrupal. E isso nos leva a discutir os problemas referentes a
14
comunicac;:ao dentro da empresa. A alterac;:ao da rivalidade para a cooperativa
requer um sistema de comunica9iio honesto, aberto e autentico entre os
funcionarios de urn mesma nivel e de diferentes nlveis.
o ultimo problema mencionado foi 0 da toler€mcia e ambigGidade e aos
sentimentos de inseguranc;a. Se 0 ambiente rnuda rapidamente, e a organizayao
interna reforma-se constantemente, as pessoas devem aprender a tolerar mais a
ambiguidade e a incerteza. Esse e urn processo dificil de veneer, devido as
situa90es de inseguran~ nele envolvidas. Em resum~, 0 grande problema
psico16gico e a resistemcia a mudanc;a representada pela necessidade de
aprender novos estilos de HderanC;8, aceitar relac;6es de tipo mais participativD
com os subordinados, confiar na cooperatividade dos outros departamentos
aprender a viver com mais ambigOidade e incerieZ8.
Uma das maiores limitae;oes ao exito dos programas de mudan~ econstituida pela resiste!ncia emocional a mudan~, que se traduz em atitudes nao
adaptaveis ao novo sistema. Par isso, tecnicas como a treinamento de
sensibilidadeque procurammudar atitudes, sao eficazes quando acompanhadas
de uma mudan~ estrutural e apoiadas com a educayao permanente.
A mudan9a organizacianal exige das pessoas a mudanc;.a atitudinal. Para
mudar uma atitude a pessoa precisa passar par uma nova experiemcia e por uma
educa9ao nova. Os treinamentos de sensibilidade podem proporcionar a
experit§ncia necessaria a mudanc;:a, Mas a educayao e um processo mais
profundoe lento exigindoumasitua9iio nova no proprioambientede trabalho.
o treinamento em sensibilidade potencializada para mudan~ atitudinal no
cargo, mas par si 56 nao provoca uma mudan~ profunda a nivel afetivo. A
empresa que tem em vista preparar seu pessoal para adaptar-se a novas
15
exigencias da sociedade externa. Paratanto, deve munir-se de uma estrutura e de
uma politica capazes de interferir na formaC;8o das pessoas de maneira constante
e dinamica. Alem de criar urn ambiente organizacional educativo dando a
possibilidadedo pessoal de formar-se no cargo, precisa igualmente de uma
orientac;ao educativa constante a nivel organizacional e pessoal. Se e certa que a
influencia do contexte social educa, tambem e certa que nao he. educaC;8o sem
uma infiuencia pessoal imediata.
16
6 A EMOI;AO COMO DIFERENCIAL - A INTELIGENCIA EMOCIONAL
o debate sabre inteligencia emocional incorporou-se definitivamente a
problematica das organiza~6esA importancia das pessoas saberem lidar com
suas emo¢es em situagoes de tensao da vida moderna e refletida no
desempenho das empresas.
Aceitos au nao, as conceitos sabre 0 controle e aproveitamento produtivo
das emoy6es humanas causam polemica e geram mudanc;as no modo de 58
enxergar as relaycSes das pessoas no trabalho e com SUBS proprias vidas. a
jornalista e psicologo norte-americano Daniel Goleman, questiona 0 velho mito de
que devemos sobrepor a raz80 a emoyao. Ele sugere a busea de urn equilibria
entre ambas e, mais ainda, que e passivel usar inteligentemente a emoyao.
Goleman sugere que e preciso aprender a controlar e dominar pelo menes
parcialmenteos impulsosnegativ~s, como ansiedade, melancolia, ira au as
impetas repressores, e que as "pessoas precisam perceber emocionalmente a si
mesmO$ e aos Qutros"
As tens6es da vida moderna - como risco de demissao, estresse, mercado
competitiv~ e lalta de tempo para 0 lazer - sao situagoes que tendem a alterar 0
estado emocional de grande parte das pessoas, levando-as il beira do seu proprio
limite fisico e psiquico. 0 resultado e 0 desequiHbrio emocional. Percebendo Q
tamanho desse problema, as empresas passaram a incorporar 0
17
autoconhecimento, autoconsciencia, empatia, auto-aceitat;8o e intuic;:ao em
palavras de ordem, transformando os funcionarios em foco das atenc;:6es.
Tambem no Brasil 0 conceito e a aplicabilidade da inteligemciaemocional
desenvolvem-se rapidamente. A Universidade Estadual do Rio de Janeiro - UERJ,
mantem urn Programa Especial de Desenvolvimento da Inteligencia e da
Criatividade, ande. promove-se a busca pela autoconfianC;:8,auto-e5tima e
autoconhecimento junto aos funcionarios e estudantes.
A inteligencia emocional naD e 0 equillbrio emocional, pois podemos ter
diferentes reac;:oes para urn mesma fato, conforme 0 momento. Inteligencia
emocional e a busca constante do ser humano em adaptar-S8 ao meio. A
inteligencia emocional e a forma como a energia da emot;:ao e colocada para fora
e as pessoas podem abrir a canal dessa energia com auto-estima, autocontian~,
autoconhecimento, e paralisayao das atividades de raciocinio atraves do
relaxamento.
Com a objetivo de conhecer como os funcionarios lidam com suas
emoc;oes,e sabendo que multo do sucesso empresarlal esta ligado a esse fator,
algumas organizac;oes vem implementando ac;oes para a desenvolvimento do
controle emocional das pessoas.
Alem de integrar melhor os objetivos da empresa e dos funcionarios, a
inteligemciaemocional ainda e apontada como mecanismo de humanizac;ao dos
processos da empresa. As organizac;oes visualizam com esse conceito a ser
humane como urn ser integral. Visando esse tim se promovem cursos
comportamentais, formas de integrac;ao de equipe e transparencia na
comunicayao empresa-funcionario.
18
Muitas empresas realizam avalia<;oes parciais au testes para misurar a
inteligemcia emocional dos funcionarios au candidates a cargos na organizac;ao.
Ja a consultora Fela Moscovici nao acredita que possam existir mecanismos para
medir a intelig6encia emocional. A avaliac;ao, segundo ela, deveria ser feita ao
longo do tempo baseada no desempenho, nas atitudes e postura do avaliado.
19
7. TREINAMENTO EMPRESARIAL E 0 USO DOS SUPORTESTECNOLOGICOS
Nenhuma analise sabre 0 treinamento organizacional seria com pieta sem
uma avaliag80 dos novos metodos de distribuigao de treinamento, particularmente
as novas tecnologias do aprendizado. Recente pesquisa da revista ~Training &
Developmene1, especializada em questoes de treinamento e desenvolvimento de
pessoal, definiu tecnologias do aprendizado como 0 uso de tecnologia eletr6nica
para a distrjbui~o de informa90es e para facilitar 0 desenvolvimento de
habilidades e conhecimentos. Os meiDs de distribuiC;80sao urna area em que as
difereny8S entre empresas de ponta e a industria como urn todo sao
particularmente gran des.
Empresas de ponta vern trocando as tradicionais meios de treinamento par
tecnologias do aprendizado e estao mais preocupadas com as impactos das
novas tecnologias sabre as praticas de treinamento. Ainda assim, mesmo nessas
empresas, ha urn longo carninho a ser percorrido para que as tecnologias do
aprendizado tornem-se mecanismos viaveis para a difusao de entrega dos varios
treinamentos que as empresas oferecem.
Na ja referida pesquisa encontramos indicac;oes de que, embora certas
tecnologias do aprendizado estejam sendo introduzidas diariamente, 83% de todo
treinamento e leito ainda em salas de aula e coordenado por instrutores. 0
treinamento distribuido por tecnologias do aprendizado e metodos autodirigidos
respondem par apenas 5,3% e 7,3%, respectivamente, do total de tempo de
20
treinamento.Outrosmetodosde distribui<;iioparticipamcom 3%. Emempresasde
ponta, as tecnologias do aprendizado sao mais utilizadas, 8,4%, embora 0
treinamento coordenado por instrutor seja ainda a mais comum (80,9%).
Diferente de outros aspectos do treinamento, 0 setor a que pertence a
empresa nao e um grande diferenciador de metodos de distribui~ao de
treinamento. Ao contrario, 0 tamanho da companhia e suas praticas de trabalho e
treinamento parece modelar 0 tipo de metoda escolhido. Empresas grandes usam
tecnologias do aprendizado mais do que companhias pequenas. As grandes
tendem tambem a adotar com mais facilidade qualquer tecnologia do
aprendizado. Por exemplo, grandes empresas de ponta distribuem 21% do
treinamento via tecnologia do aprendizado e 70% em curses liderados por
instrutores.
A UtiliZ8C;80 de praticas inovadoras de treinamento e de RH sao
inversamente relacionadas a quantidade de treinamento dado por instrutores e
altarnente relacionadas a distribuiyao de treinamento via tecnologias do
aprendizado. Empresas que adotam rna is treinamento baseado em competencias,
praticas de trabalho de alta performance e praticas inovadoras de treinamento
tendem a usar as tecnologias do aprendizado. Tais conclus6es alicen;am a ideia
de que empresas inovadoras estao caminhando em dire~o as tecnologias do
aprendizado e deixando de lado, gradualmente, a instrug80 em salas de aula.
Mas uma olhada sobre os tipos de apresenta<;iioe os metodos de
distribuigao que as empresas estao utilizando traz-nos de volta a realidade.
Sobretudo, as companhias continuam a confiar muito nos metodos tradicionais de
treinamento. Mais de 90% dos pesquisados responderam estar utilizando
I Rcvista cspecializada na area de rccursos humanos disponlvcl cm vcrsao eletr6nica no endereco:
~~~!:._"';i~~videoteipes e livros; menes de 10% afirmaram que estao usanda tecnologl~~;;ri.a! t,i"j,,,j
interativas e digitais - como videodiscos, intranets, internet e EPSS, sistemas ~
eletr6nicos de suporte a performance.
De fata, mais de 30% da industria como urn todD naD esta usanda
nenhuma das tecnologias de aprendizado. Prevalece mais 0 usc de teis
tecnologias nas empresas de p~nta, que usam metodos de apresentagao, como
textos via CBT e metodos de distribuigiio, como CD-ROM (que esta no mercado
ha anos).
Na industria de treinamento como urn todo, a previsao e de cresci menta da
utilizagao de tecnologias do aprendizado ate 0 ana 2000, de acordo com a
pesquisa. Um pouco mais da metade das empresas pesquisadas projetam uma
maior utilizagiio de CD-ROM, em particular, e de texto baseado em computador
(CBT), multimidia, intranets, internet e videoconferencia.
Ao mesma tempo, esse aumento nac sera tao rapido como previam alguns
analistas. No ana 2000, 0 percentual das tecnologias de aprendizado nas
organizac;6es devera girar em torna de 20% em rela~o ao total de treinamento.
Nas empresas de ponta esse percentual devera ser mais alto.
7.1 TREINAMENTO A DISTANCIA
Na era da Informayao as programas de treinamento e desenvolvimento
profrssional baseados nos conceitos da educa~aoa distancia se tornam boas
opc;6es para recapacitayao de pessaal au treinamenta para as empresas.
22
Educayao a Oistancia (EAD) naD e urn conceito novo; seus meies e que
sao constantemente renovados. Iniciada atrav8S da correspondencia, passando
pelo radio e televisao, a EAD e freqOentemente definida em contraposi9ao aeduca980 presencial, au seja, e aquela que libera 0 individuo da necessidade da
presenC;8 fisica em sala de aula. Entretanto, 0 conceito e mais ample, e tern como
caracteristica basica a comunica<;ao de dupla-via entre professor e aluno que naD
S8 encontram no mesma ambiente, e pressupoe urn processo educativo
sistematico e continuado, baseado, sobretudo, no auto-estudo. 0 pr6prio aluno eresponsavel par seu ritmo de aprendizagem, atraves do autogerenciamento.
A possibilidade e 0 incentivo if iniciativa e autonomia vern ao encontro do
perfil do profissional valorizado atualmente pelos empregadores e e a
caracteristica mais marcante dos programas de T&D a distancia, pais considera a
autonomia como a competencia que permite exercitar a capacidade de decidir,
intervir e, principal mente, agir. Segundo a 6tica do treinamento a distancia, 0
empregado passa de simples agente produtor a profissional respons8vel por todo
o processo que envolve seu trabalho.
As empresas podem e devem disponibilizar informa90es a seus
empregados, as quais, alem de auxiliarem na execU(;ao do seu trabalho,
possibilitem 0 desenvolvimento do seu potencial , reforyando 0 reconhecimento
do valor do capital humano. Muitas empresas perdem talentos significativos por
nao possuirem programas de incentivo ao desenvolvimento e de permanencia no
trabalho. A preocupa9ilo com planejamento e direcionamento da carreira, antes
sob responsabilidade da empresa e determinada basicamente em func;ao do
cargo, passa a ser do profissional e segue as exig€mcias do mercado.
23
o usa de programas de computador com instruc;6es e simulac;oes virtuais
ja e frequente para treinamento e torna 0 acesso as informac;oes mais rapido e
atraente. Recursos multimidia com animay6es e interativos podem tornar 0
aprendizado mais eficaz, pois quando ests e revestido com uma conotac;ao ludiC8
a ass;milac;ao S8 torna mais faci!oRecentemente programas de desenvolvimento
gerencial estao sen do disponibilizados atraves da informatica, via disquetes e CD-
Roms ou rede, sob a forma de curses de aperfeic;oamento a distancia.
Sao programas criados para atender a situac;6es especfficas ou que constam de
temas basicos e atu8is que proporcionam subsidios para 0 desenvolvimento
profissional.
o latar preponderante para as empresas e a redugiio de custos tanto na
contratayao dos servic;ostradicianais, quanta da queda de produtividade causada
pela retirada do empregado do seu local de trabalho. Este sistema de
aprendizado e composto por uma mistura de informatica e telecomunicac;6es - a
telematica - , multimidia, video-confenancia e simula~o virtual.
Outro grande atrativo deste tipo de programa e que, uma vez criados ou
terceirizados pela empresa, apenas as chamadas competencias duraveis deverao
ser estimuladas no desenvolvimento do profissional. Tais competencias sao
aquelas que 0 preparam para agir em sintonia com 0 momenta e tornam-no capaz
de acompanhar as rapidas alteragoes, sendo as habilidades comportamentais,
atitudes e posturas que, junto com os conhecimentos especificos, agregam valor
ao trabalho.
24
8 AS PRATICAS DE TREINAMENTO: UMA VISAO GLOBAL
As praticas de performance humana nas organiz8goes dividem-se em
quatro categorias: praticas de treinamento, praticas de gerenciamento de
performance, praticas de trabalho e praticas de compens8g8o. Isaladas, nenhuma
delas lem grande importancia. Mas quando usadas em conjunlo, elas tornam-se
for<;as importantes na forma9iio global do treinamento.
Em toda industria de treinamento, algumas prcMicas como recentes como
conferemcias, alternanda de fun90es (job rotation) e treinamento multiplo sao ja
altarnente realizadas. Entretanto, ah3m das ja citadas, ainda mantem-se Qutras
praticas conservadoras como 0 estagios para estudantes e compens8goes para
grupos.
Nesta area de praticas, ha diferenc;as consistentes de comportamento entre
as empresas de ponta e a industria como urn todo. Elas 85t130 mais abertas as
novas tecnologias, como praticas de participayao centradas no funcionario, como
avalia9iio 360°, mentoriza9iio, coaching etc. Os escores, pontua9iio, em cada
indice, nas empresas de ponta, sao mais altos.
Recentes estudos conseguem medir a pratica de performance humana e
potencializa-Ia a partir de diferentes criterios adotados pelas empresas, na
atuar;ao da gestao de recursos humanos. Entre eles destacaremos:
2S
Checagem anual de performance - Uma analise sistematica e peri6dica da
performance de trabalho de urn funcionario feita par urn gerente au supervisor
para comparar essa performance com pad roes pre-estabelecidos, para identificar
qualidades e vulnerabilidades e para desenvolver planas de mel haria de
performance.
Documentat;ao de competencias individuais - Urn registro formal do
conhecimento, habilidades e talenlos de urn funcionario da organizac;ao em areas
chave, pre-definidas.
Acesso de funcionarios a informaffoes chave de neg6cios - Uma politica
organizacional que permite a todos os funcionarios acesso a certas informa90es,
financeiras e mercadol6gicas, sabre a posi980 competitiva da empresa.
Programas para frainees-funcionarios - Urn processo formal no qual funcionarios
aprendem suas func6es, atraves de instru980 de sala de aula e treinamento no
trabalho (on-the-job) par urn habilidoso expert.
Envolvimento de funcionarios com a gerencia em decisoes de neg6cio - Uma
politica na qual funcionarios nao-gerentes tern voz na tomada de decis6es
(incluindo compra de equipamentos, estrah~gia de mercado e iniciativas de
gereneiamento).
PIanos de repasse de a90es da empresa aos funciomirios - Pianos nos quais a
empresa eredita ac;6es a funcionarios participantes, imediatamente ou na
aposentadoria.
Conferencias patrocinadas pe/a empresa - Quando a empresa paga 0 tempo de
desligamento da func;ao, as despesas de viagem e outras para que 0 funcionario
participe, fora da local de trabalho, de conferencias, oficinas de trabalho ou aulas
de treinamento.
26
Compens8goes baseadas em times/grupos - Urn sistema alternativQ de
remunera~o, no qual as funcionarios recebem 0 total au uma parte da
remunerayao basica, au incentivQs, de acordo com a performance do grupo au da
unidade de trabalho.
Plano de desenvolvimento individual - Urn curso au ayao especifica estruturados
conjuntamente entre 0 funciomirio e seu supervisor/gerente para definir as metas
do desenvolvimento da carreira do funcionario e as necessidades de treinamento.
Trabalho rotativo au treinamento multiplo - Programas nos quais os funcionarios
sao treinados para exercerem multiplas func;6es au alternarern-se em diferentes
areas.
Remunera,8o por conhecimento ou habilidade - Sistema alternativo de
remunerayao no qual as compensayejes estao mais ligadas a maestri a em certas
habilidades ou em informa90es relacionadas ao trabalho, do que a posic;ao do
cargo ou ao tempo de emprego.
Linha de disponibifidade ou staff rotativo de treinamento - Um processo formal no
qual funcionarios fora da area de treinamento assumem, temporariamente,
responsabilidades em programas de treinamento (como instruc;aoou estrutura9iio
de curs~s).
Tempo de treinamento anual obrigat6rio - Uma politica organizacional que
determine 0 tempo minima de treinamento anual que certos funcionarios devem
receber.
Mentorizaqao ou programas de coaching - Urn processo formal no qual
funcionarios mais experientes unem-se aos menos experientes para dar
assistemcia e instru<;Bo, de acordo com a necessidade.
avaliado, pelo menas em parte, par seus calegas.
Compartilhaqilo de lueros ou ganhos - Pianos sob os quais uma empresa credita
porcentagens do lucre ou do crescimento a funcionarios participativas,
imediatamente au na aposentadaria.
Gnupos de qualidade ou times solucionadores de problemas - Grupos de
funcionarios que se encontram regularmente para levantar soluc;6es para
problemas relacionados a pessoas ou a produtividade.
Gnupos de trabalho autodirigidos - Grupos de funcionarios com total
responsabilidade sobre a qualidade e a produtividade de seu trabalho. Isso inclui
crenogramas de trabalho, gerenciamento de pessoal, orc;amento, estruturac;:aa
das metas de performance ou de cotas de produqao.
Certificaqilo de habilidades - Um processo formal usado para determinar e
distinguir a maestria em uma serle de habilidades, de acordo com padroes pre-
definidos e relacionados a determinadas ocupac;6es, negocios, atividades ou
processos.
Programas para trainees-estudantes - Um programa formal no qual estudantes
sao iniciados em alguma atividade ou func;:ao, atrav8s de instruc;ao em sala de
aula ou de treinamento no local de trabalho por um habilidoso expert.
Gerenciamento de qualidade total - Uma abordagem integrada para a melhoria
organizacional, atraves da otimizaqao da qualidade da produqao e dos serviqos. 0
TQM significa fazer as coisas certas primeiro, lutar para a mel haria continua, e
entender as necessidades dos clientes.
28
Sistema de informaqilo de treinamento - Um sistema baseado em computador
para permitir 0 aceSSQ, a busca e a melhoria da performance do funcionario. 0
sistema pode incluir a hist6ria de treinamento do funcionario, curse de registro e
cronograma, plano de desenvolvimento individual e acompanhamento de
despesa.
Centro de recursos de treinamento - Uma area designada, dentro das instaia~6es
da organizayao, que acomoda 0 pessoal de treinamento, as materiais e as
informa90es.
Cursos treinando-o-treinador - Cursos que ensinam habjlidades ao pessoal n80-
treinador (como gerentes, experts em determinados assuntos e lideres de grupo).
As habiiidades inciuem design instrucionai, coordena~o de grupos etc., para
habilita-Ios a prestar treinamento para Qutros funcionarios.
29
9 POR QUE ALGUNS TREINAMENTOS FALHAM?
Nem sempre aconteee as empresas objetem as resultados esperados com
o treinamento, ou seja, par vezes nada muda. A pergunta que fica no ar e sempre
a mesma: par que?
Existem algumas considerayoes importantes a fazer. Uma del as e a real
necessidade do treinamento. Em algumas empresas, as programas sao
escolhidos pelo nome, sem 0 devido cuidado na adequac;:ao do conteudo anecessidade dos treinandos. Quando 0 treinamento e escolhido em fun980 da
avaliac;ao de desempenho, embora exista urn maior cuidado, nao sao raros as
cases an de quem define 0 que deve ser feito e 0 avaliador. E 0 avaliado, a
contragosto, assina embaixD, tentando, com 0 treinamento, conseguir a tao
almejada promoC;8o, au mostrar ao seu chefe que quer fazer de tudo para
melhorar seu desempenho.
Estas situa~oes sao encontradas junto as mais diferentes empresas,
nacionais ou internacionais, em todos os niveis hierarquicos, de operarios a
diretores.
Diante dessas situa90es, por melhor que seja 0 treinamento, por melhor
que seja 0 instrutor, 0 que sera lembrado e 0 coffee-break, par desespero do
pessoal que lanto trabalho leve para gerar mudanyas na organizayao.
Ah§m desses problemas ja conhecidos, imaginando que fossem
contornados, resta ainda 0 maior de todos: a resistencia individual a mudanya.
30
Per vezes, os programas fixam-se aos aspectos tecnicos e esquecem os
comportamentais. Ate uma mudanya na forma de operar uma maquina pode naD
acontecer S8 0 operario nao estiver conscientizado da importancia e do motivQ da
mudang8. NaD e apenas a forma de manuseio que muda, mas todo urn
comportamento e maneira de pensar que deve ser alterada.
Resultados contraries aos esperados tambem podem ser conseguidos
quando S8 oferece urn treinamento fora do pais para urn executiv~, sem as
devidos cuidados. Como 0 periodo de treinamento provavelmente e longo,
principal mente quando S8 trata de 85ta9i05 em diversas filiais da empres8, a
distancia da familia e urn fator muito serio que pode gerar desconforto e
inseguranya no profissional. Nesses casas, nao 56 0 cuidado com 0 conteudo do
"business training" deve ser redobrado, mas tambem 0 planejamento deve ser
preciso e anteriormente negociado com 0 participante. Alem disso e, acima de
tudo, 0 apoio emocional e a preocupayao com a adaptayao do executivo devem
ser levados em considerayao pelos organizadores do programa.
Portanto, para que a mudanga realmente acontega, para que 0 treinamento
de resultado, nao se pode esquecer do elemento basico que e a propria pessoa,
sua vontade de aprender e de mudar.
Eo 0 papel do orientador e do setor de recursos humanos tentar evitar ao
maximo as falhas ou 0 proprio fracasso do treinamento. Algumas questoes podem
ser levantadas ainda na fase de estrutura980 do treinamento:
o que 0 colaborador acha que precisa para melhorar seu desempenho e a
mesma coisa que a empresa esta oferecendo?
o colaborador quer, sente que precisa e esta motivado a aprender?
31
Os principios e valores implicitos no conteudo sao praticados pelos
superiores?
Existe potencial para aprender?
Quais as medos e ansiedades que S8 escondem atras de cada treinando?
Quais as dificuldades existentes para a realiza9ao de novos contatos, para
a participa,ao em trabalhos de grupo que podem interferir no aprendizado?
Qual 0 grau de abertura de cada participante?
Quais as dificuldades de expressao e de assimila~o que apresentam?
Quais as reais expectativas que levarn para a sala de treinamento?
o coordenador do programa e 0 instrutor/professor conseguem enxergar
cada treinando como urn ser humane unico?
Alem da tecnica. ha a preocupac;:ao com a adequa~o do conteudo asnecessidades individuals?
Qual 0 objetivo final do instrutor? Ser bem avaliado ou ensinar 0 conte0do?
Como 0 instrutor lid a com 0 proprio stress e com a sua aceit8c;:aQ perante a
grupo?
Qual 0 nivel de afeta, compreensao, compaix8o e humildade presente em
cada conteudo transmitido?
Atras do processo de treinamento estao seres humanos e precisam ser
considerados todos as fatores que podem interferir favoravel au
desfavoravelmente no aprendizado. 0 papel de quem coordena a processo de
treinamento de uma empresa, assim como a papel do instrutor,
professor/orientador sao de extrema importancia para que a mudan,. aconte,.
dentro de uma empresa. Assim, a conhecimento do comportamento humano e
32
indispensavel para qualquer pessoa que lide com a processo de aprendizagem e
"coaching".
o ideal e que as treinamentos dentro de uma empresa sejam considerados
como um elemento estrategico e que seja dada toda a aten9iio ao planejamento
dos programas.
A escolha dos programas e instrutores deve ser criteriosa, tomando-se
como base nao apenas 0 pre90 e/ou a entidade responsavel pela sua aplicac;ao,
mas, aeima de tudo, 0 instrutor, suas qualidades tecnicas e pessoais e sua
f1exibilidade para atender as reais necessidades da empresa. Devemos ainda
relembrar que nenhum treinamento isolado pode provocar mudan98s na empresa.
33
CONCLUSAO
Nessa pesquisa buscou tra~r de forma abrangente e contemporanea a
problematica da forma9'io de um quadro funcional que melhor corresponda as
expectativas e as necessidades das organiza~6es em urn mundo globalizado.
Haviamos constatado no inicio de nossa trabalho que 0 problema maior do
profissional de recursos humanos e hoje ajustar valores confiitantes -
competitividade e coopera~o - entre as funcionarios das organizay6es.
Acreditamos haver indicado caminhos e apontado possiveis soluc;6es para essa
questao. Buscamos durante todo a pesquisa enfatizar a importancia do
desenvolvimento educacional e tambem emocional dos funcionarios das
empresas. Percebemos esses dois fatores como decisivDSda performance geral
de toda a organiza~o. Entendemos 0 treinamento organizacional exatamente
como 0 momenta maximo de assimila980 de novos conhecimentos tecnicos e do
desenvolvimento individual de urn maior equilibrio emocional por parte dos
funcionarios. Podemos ainda concluir que 0 treinamento e momento de fusao
entre a filosofia e as expectativas da empresa com os valores e as expectativas
dos funciomlrios. Oepois de cada treinamento urna nova realidade surge da
interac;.aoque se cria entre todos os cornponentes da organizayao
Para finalizar gostariamos de mais uma vez reintegrar que no treinamento
organizacional, como em qualquer outro tipo de rela,ao humana (ou envolvendo
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seres humanos), a dialogo constante e a troca de experiEmcias serao a soluyao
para 0 supera\'iio de todo e qualquer obstaculo.