vejen til forandring - au purepure.au.dk/portal/files/85222528/kandidatafhandling_2_marts.pdf ·...
TRANSCRIPT
Vejen til forandring
Forfatter
Morten Peter Schmidt
Vejleder Henrik B. Sørensen
Associate Professor, PhD
En eksplorativ undersøgelse af en
kombination af medarbejderledet og
topledet forandring.
Specialeafhandling, cand.ling.merc. virksomhedskommunikation, marts 2015
Aarhus Universitet, Business and Social Sciences
Institut for erhvervskommunikation
Opgavens omfang: 184.903 anslag svarende til 84 normalsider.
1/99
Abstract
The purpose of this thesis is to explore, through a deductive approach, the possibility of combining a
top management approach with a bottom up approach to change management. The combination’s
goal is to improve the change processes of the Magistrate Department of Health and Care in Aarhus
Kommune. This area is interesting to explore because the magistrate department is under increasing
pressure financially, politically and in the media to perform more in with less. This pressure results in
an ever increasing need to change the organization and daily procedures. These changes cause a
desire for greater employee involvement in the processes of change. It is therefore interesting to
explore how the department can improve the change processes and respond better to its changing
environment by combining top management with employee involvement.
The thesis’ problem statement is as follows:
How can a combination of top managed and employee managed change become implemented in the
Magistrate Department of Health and Care in Aarhus Kommune to improve the organization’s change
processes?
To be more specific the thesis explores the combination of John P. Kotter’s diagnostic change
management theory with David Cooperrider’s dialogic employee driven change theory and how it
can work towards the benefit of the magistrate department. The theoretical combination results in a
combined model which drives the deductive approach of the thesis. This combined model draws on
the strengths of both theories in order to reconcile with their weaknesses. However, none of the
theories draw on the organizational change capacity that is implicit for both theories’ effectiveness.
Organizational change capacity is thus added to the combined model in order to turn it into a more
context depend model. This model then emphasizes the changing organization’s context including
the degrees of resistance to change and capacity to change. This model is then explored and
challenged in the thesis.
The empirical research of the thesis is based on two explorative interviews with the purpose of
exploring new perspectives and knowledge based on the interviewed employees’ practical
experience in the organization. The empirical data is used in an analysis and reveals different
approaches to the actual practical experiences of change, which challenges the combined model.
The research shows a difference in the practical experiences of the interviewed employees and the
combined model. This leads to the formulation of a new model, the practical model, because of the
2/99
large variety between the empirical data and the combined model. The practical model takes the
shape of a circular process instead of a context dependent model. It shows that change is an ever
occurring stream of change initiatives and feedback.
The research further shows, that the circular process consists of a conversion of the type of change in
the organization during the change process. The change is initiated at the top management level in
the shape of a transformational change which, through the individual middle manager, is converted
into more tangible incremental changes. The employees make sense of these incremental changes
through involvement in daily operational decision making. In this conversion it is seen that there
already exists a combination of a top management approach and employee involvement and that the
key players are the management, middle manager and employees.
It is concluded that there already exists a combination of top managed change and employee
involvement in the organization. The management draws on the strategic strengths of the top
management approach, and the middle manager draws on the appreciative involving strengths in the
daily operations. Through the middle manager’s appreciate involvement of the employees; it is
possible to convert the change into tangible incremental changes that make sense to the employees.
“The path to change: an explorative research of the combination of top managed and employee
driven change” By Morten Peter Schmidt, Aarhus University, Business and Social Sciences,
Department of Business Communication, 2015.
A total of 3334 keystrokes excluding spaces.
3/99
Forord
Denne opgaveproces har været lang og lærerig. Både på det personlige og faglige plan, hvor jeg har
lært mig selv og mit specialefelt bedre at kende.
Igennem hele processen har min vejleder Henrik B. Sørensen været en solid faglig støtte. Han har
efterladt et spor af små faglige brødkrummer, der har coachet mig i den rigtige retning, på en måde,
hvor jeg selv har fundet frem til svarene. For alt dette er jeg taknemmelig.
Der skal også sendes en tak ud til kommunikationschef i Magistratsafdelingen for Sundhed og
Omsorg, Bjarke Østergaard, der åbnede dørene for mig.
Derudover skal min kære bror Jakob og onkel Bjarne have en stor tak for at afsætte deres fritid til
korrekturlæsning og kritik.
Fortæl mig, og jeg glemmer.
Vis mig, og jeg husker.
Inddrag mig, og jeg forstår.
(Kinesisk ordsprog)
4/99
Indholdsfortegnelse Abstract ................................................................................................................................................... 1
Forord ...................................................................................................................................................... 3
1. Indledning ........................................................................................................................................... 7
1.1 Problemformulering ...................................................................................................................... 8
1.2 Motivation, teorivalg og afgrænsning ........................................................................................... 8
1.2.1 Motivation .............................................................................................................................. 8
1.2.2 Teorivalg ................................................................................................................................. 9
1.2.3 Afgrænsning ........................................................................................................................... 9
1.3 Opgavens struktur ....................................................................................................................... 11
2. Skoler inden for teorien og en definition på forandring ................................................................. 12
2.1 Forandringsledelse og forandringsmønstre ................................................................................ 12
2.2 Forandringskapacitet ................................................................................................................... 13
2.3 Diagnostic vs. Dialogic ................................................................................................................. 14
2.4 En definition på begrebet forandring .......................................................................................... 15
3. Teori .................................................................................................................................................. 17
3.1 Kotters 8 trin – en topledet tilgang ............................................................................................. 17
3.1.1 Kotters 8 trin. ........................................................................................................................ 18
3.2 Appreciative Inquiry – en medarbejderledet tilgang .................................................................. 20
3.2.1 4D modellen ......................................................................................................................... 22
3.3. Vejen til en kombineret model ................................................................................................... 24
3.4 Den kombinerede model ............................................................................................................. 26
3.4.1 Forandringen ........................................................................................................................ 27
3.4.2 Ledelse .................................................................................................................................. 29
3.4.3 Medarbejdere ....................................................................................................................... 30
3.4.4 Modstand/engagement ....................................................................................................... 32
3.4.5 Forandringskapacitet ............................................................................................................ 35
3.4.6 Struktur, systemer og kultur................................................................................................. 37
3.4.7 Koalitionen ........................................................................................................................... 39
3.4.8 Vision .................................................................................................................................... 41
3.4.9 Forandringshistorie .............................................................................................................. 43
3.4.10 Det eksterne miljø .............................................................................................................. 44
3.5 Opsummering af teoriafsnittet.................................................................................................... 45
5/99
4. Videnskabsteori og metode ............................................................................................................. 46
4.1 Videnskabsteori – Socialkonstruktivisme .................................................................................... 46
4.2 Metode ........................................................................................................................................ 49
4.2.1 Validitet og reliabilitet .......................................................................................................... 50
4.2.2 Case beskrivelse ................................................................................................................... 52
4.2.3 Primær empiriindsamling ..................................................................................................... 53
5. Analyse af de to interviews .............................................................................................................. 56
5.1 Analyse af første interview – lederen ......................................................................................... 56
5.1.1 Fragmentering i ledelsen. ..................................................................................................... 57
5.1.2 Inddragelse af lederen .......................................................................................................... 60
5.1.3 Modsigelser i målingerne ..................................................................................................... 61
5.1.4 Inddragelse af medarbejderne ............................................................................................. 63
5.1.5 Forandringen skal leves ........................................................................................................ 66
5.2 Analyse af andet interview – medarbejderen ............................................................................. 68
5.2.1 For borgenes bedste – medarbejdernes værdier ................................................................. 69
5.2.2 Nogle gange bøjes reglerne fordi ledelsen mangler praktisk indsigt ................................... 71
5.2.3 Involvering af medarbejderen .............................................................................................. 73
5.2.4 Spørgende og interesseret tilgang ....................................................................................... 75
5.2.5 For meget forandring ........................................................................................................... 76
5.3 Sammenfatning af de to analyser og den praktiske model ......................................................... 78
5.3.1 Cirkulært sense making forløb ............................................................................................. 79
5.3.2 Timeglasset ........................................................................................................................... 80
5.3.3 Forandringens omformning ................................................................................................. 83
5.3.4 Målingssystemernes paradoks ............................................................................................. 83
5.3.5 Forandringskapacitet, kultur og forandringshistorie ........................................................... 84
6. Diskuterende sammenligning af den kombinerede model og den praktiske model ..................... 86
6.1 Alle teorier mødes i praksis ......................................................................................................... 86
6.2 Væsentlige forskelle imellem modellerne ................................................................................... 87
6.2.1 Modellernes præmisser ....................................................................................................... 88
6.2.2 Spindelvæv/Cirkulær ............................................................................................................ 89
6.2.3 Modellernes elementer og deres forskellige betydning ...................................................... 89
7. Konklusion ........................................................................................................................................ 92
8. Perspektivering ................................................................................................................................. 94
6/99
Litteratur ............................................................................................................................................... 95
Bilagsfortegnelse .................................................................................................................................. 99
7/99
1. Indledning
Kun en tredjedel af alle forandringsprocesser lykkes (Beer & Nohria, 2001: 2) (Anderson & Anderson,
2011: 51), og man kan forvente nedbrud og underpræstationer fra processen (Anderson & Anderson,
2011: 52). Det er derfor ikke et under, hvis en organisation som Magistratsafdelingen for Sundhed og
Omsorg (MSO) i Aarhus Kommune også ser sine forandringsprocesser som værende ineffektive. En så
lav succesrate på forandringsinitiativer afslører, hvor besværlig implementeringen af forandringer er,
og at virksomheder formodentlig er blevet for komplekse til, at man kan regne årsag/virkningskæden
i en forandringsproces ud.
En organisation som Aarhus Kommune er altid præget af sit eksterne miljø. Medierne, politikere og
borgere påvirker organisationen enten med artikler eller handlinger, der lægger pres på byrådet.
Presset på byrådet ender typisk i nye politikker og interne retningslinjer, der i sidste ende rammer
den menige medarbejder i kommunen. Dette pres fra det eksterne miljø og omverdenen betyder, at
Kommunen og dens medarbejdere bliver nødt til konstant at forandre sig for at imødekomme nye
lovgivninger eller påkrævede ændringer. Det er dog ikke kun udefrakommende ændringer, der
foretages. Internt fra direktionen bliver der også taget nye tiltag, som for eksempel de Fem
Ledetråde (Aarhus Kommune, Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 1) i Magistratsafdelingen
for Sundhed og Omsorg.
I Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg stammer forandringerne typisk fra direktionen eller
byrådet, der så bliver topledet uden den store medarbejderinvolvering i driftsafdelingerne. Der er
dog udtrykt et ønske fra kommunikationsledelsen i magistratsafdelingen om at øge
medarbejderinvolveringen i forandringsprocesserne. Vil en involvering skabe et større engagement,
og hvordan holder man samtidig et fokus på de udstukne direktioner givet af politikere og
direktøren? Jeg ser derfor et behov for en forandringsledelsesmodel, der kombinerer den
medarbejderdrevne tilgang og den topledede tilgang.
Det må formodes, at der findes en grænse for, hvor mange forandringer medarbejderne i
organisationen kan medvirke i og håndtere. Konteksten, som en forandring skal implementeres i, må
derfor være særlig vigtig at have in mente, når man planlægger implementeringsprocessen, men
dette reflekteres der ikke over i de to valgte forandringsledelsesteorier.
8/99
1.1 Problemformulering
Opgavens problemformulering baseres på den ovenstående problemstilling omkring MSOs
forandringsledelsesudfordringer inden for forandringsledelse i et komplekst system. Opgavens
problemformulering lyder derfor som følgende:
Hvordan kan en kombination af topledede og medarbejderledede forandringer
implementeres i Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg for at forbedre
organisationens forandringsprocesser?
Som et primært led i besvarelsen af problemformuleringen undersøges det, hvorvidt en
organisations kontekst og forandringskapacitet er et overset kapitel i to forandringsledelsesmodeller,
samt om en kombination af modellerne kan forbedre MSOs forandringsprocesser.
1.2 Motivation, teorivalg og afgrænsning
1.2.1 Motivation
Aarhus Kommune er med over 20.000 ansatte (Aarhus Kommune, Om Kommunen) en stor og
kompleks organisation. Kompleksiteten præges af organisationens størrelse og eksterne miljø, der
sammen med magistratsafdelingernes direktioner lægger et stort pres på medlemmerne i
organisationen i form af ny lovgivning eller ændringer i budgettet. Kompleksiteten besværliggør det
for ledelsen at regne forandringsinitiativer ud og undgå at ”træde” afdelinger over tæerne. Det
eksterne pres forårsager et stigende behov for forandring hos medarbejderne i kommunen, som i
forvejen har en stram tidsplan i deres hverdag. Netop fordi Aarhus Kommune er en politisk
organisation antages det, at der er en ekstra stærk påvirkning fra det eksterne miljø, da man både
har politikere, chefteams og pressen, der har en effekt på, hvordan hverdagen ser ud for en
medarbejder. Det er derfor meget interessant at undersøge, hvordan denne forandring bliver ledet,
og hvorvidt man kan kombinere ledelsen med medarbejderledede tilgange. Derved forbedrer man
sandsynligvis forandringsprocessen ved både at tage hensyn til det eksterne miljø og til interne
afdelinger. Som det ses nedenfor, bringer opgaven flere teorier i spil for at kunne belyse
forandringsledelsen og forandringsprocesserne i MSO.
9/99
1.2.2 Teorivalg
Teoriafsnittet omfatter en redegørelse af forandringsledelse ud fra to udvalgte teoretiske modeller.
Den første er den klassiske forandringsledelsesteori af John Kotter (2007), der er en videreudvikling
af Kurt Lewins (1951) tretrinsmodel. Den anden teori hører under en nyere tilgang til
organisationsudvikling, der kendes som den dialogiske tilgang. En af forandringsledelsesteorierne er
af David Cooperrider og Diana Whitney (2005), der skriver om The appreciative inquiry med
medarbejderen i centrum i forandringsprocessen. De to teorier er oplagte at benytte som primær
teori i opgaven, fordi de netop er store kontraster af hinanden i deres tilgange til, hvordan forandring
ledes. Fordi de er to yderpunkter, er det interessant at se, hvorvidt det er muligt at kombinere disse
to til en kombineret model. Yderligere berører de begge hovedområder, som antages at findes i
MSO: Modstand og et behov for udvikling af forandringskapacitet hos medarbejderne.
Alternativt kunne man have benyttet en teori med kombinationen af topledelse og
medarbejderinvolvering, som Beer og Nohria (2001) gør i deres bog. Deres konklusion tager dog
udgangspunkt i formålet med forandringen, og hvorvidt der skal skabes en økonomisk forandring
eller forandring i organisationen uden at inddrage modstand, som Kotter gør. Man kunne også have
brugt en anden dialogisk tilgang end The appreciative inquiry, som Open Space (Owen, 2008) eller
World Café (Brown & Issacs, 2005), men disse benyttes som sådan ikke på et strategisk niveau, som
The appreciative inquiry gør med sin visionsdannelse, hvorfor den passer bedre til strategisk
forandringsledelse.
Forandringskapacitet hører typisk under felterne organizational development eller organizational
performance, men Richard Soparnot (2011) har en større sammenligning med forandringsledelse i sin
undersøgelse end andre teorier i samme felt. Derfor er hans teori netop valgt som støttende teori til
de to primære teorier. Soparnots teori gør ligeledes op med de to paradigmer inden for
forandringskapacitet, og hans teoris tre dimensioner er derfor yderst dækkende til denne opgave.
1.2.3 Afgrænsning
Opgaven afgrænser sig fra disse væsentlige områder, enten på grund af manglende relevans eller et
for stort omfang, hvis emnerne skulle inddrages.
Opgaven har fokus på Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg (MSO), da den er én af de mest
borgernære afdelinger i Kommunen, og medarbejdernes handlinger har direkte konsekvenser for
borgerne. Det er derfor interessant at se, hvordan deres medarbejdere håndterer forandringer, da de
er under et stort pres. MSO skal konstant effektivisere på grund af stramme budgetter og nye
10/99
politikker og lovgivning. Derfor er det interessant at undersøge forandringsledelse, da der har været
meget tale i medierne om varme hænder og ældres forringede vilkår (Information 1). Hele
magistratsafdelingen består dog af knap 7.000 medarbejdere, og dette vil stadig være for
omfangsrigt i forhold til denne opgaves størrelse (Aarhus Kommune, sundhed og omsorg). Der
indsnævres derfor yderligere til plejeboliger i MSO og medarbejderne her. Selve analysen tager
udgangspunkt i en enkelt afdeling af plejeboliger. Empiriindsamlingen består af to dybdegående
interviews: et med en medarbejder i plejeboligafdelingen og det andet af lederen af afdelingen. De
to interviews er udført med formålet at give en ny vinkel på forandringsprocesserne, der foregår i
afdelingen, som jeg bruger til at videreudvikle den kombinerede model.
Opgavens fokus ligger på forandringsledelse set ud fra et kommunikativt perspektiv. Dette resulterer
i, at man som undersøger ender i midten af mange forskellige teoretiske felter såsom ledelse,
organisationsudvikling, forandringskommunikation, forandringsmodstand, organizational
performance, motivation, kultur og organisationskapacitet, der alle er store videnskabelige områder.
Den teoretiske afgrænsning i opgaven består derfor af ekskluderingen af irrelevante teorier og
områder, der ikke direkte har noget at gøre med forandringsledelse. Jeg trækker på områderne inden
for forandringsmodstand og forandringskapacitet undervejs i opgaven, når det er relevant (3.3.4 og
3.3.5). Forandringstypen er også en vigtig del af forandringsledelse, og man kunne, hvis opgaven
havde et større omfang, have haft et større fokus på denne.
Yderligere afgrænses forandringsledelse til områderne inden for topledet og medarbejderdrevet
forandring, som forsøges kombineret til en fungerende model. Jeg anerkender vigtigheden af en god
forandringskommunikation i forandringsprocesser, men dette er ikke fokus i denne opgave.
Forandringskommunikation og hele det teoretiske felt inden for, hvordan man som kommunikatør
skal kommunikere forandring til medarbejderne i en virksomhed, inddrages ikke i opgaven, da det er
for omfattende at inddrage. Det anerkendes derudover, at det er fordelagtigt at undersøge andre
kapaciteter i en organisation end blot forandringskapaciteten. Det er dog primært denne kapacitet,
som opgaven tager højde for, men med en bevidsthed om, at andre kapaciteter så som den sociale
og økonomiske kapacitet i organisationen også spiller en væsentlig rolle i mulighederne for
forandring.
Begrebet forandring er ligeledes meget bredt, og afhandlingen holder sig til organisatorisk
forandring. Afsnit 2.4 udspecificerer, hvilken definition af forandring opgaven følger.
11/99
1.3 Opgavens struktur
Opgavens struktur præges af en gennemgående deduktiv tilgang igennem opgaveprocessen. Dette
betyder, at opgaven tager udgangspunkt i den fremviste problemstilling, der uddybes i 4.2.2, og
deduktivt gennemgår to store paradigmer inden for forandringsledelse og skaber et overblik over det
teoretiske felt (afsnit 2). Opgaven fortsætter med redegørelsen af to modsatte teorier, som
sammenlignes og kombineres til en kombineret model (3). Ud fra denne model og teoretiske indsigt
er det muligt at udarbejde en interviewguide med formålet at udvide undersøgers perspektiv, give
forståelse for forandringsprocesser i praksis samt supplere med nye vinkler til modellen (4).
Besvarelserne givet i denne undersøgelse analyseres med henblik på teoriudvikling og benyttes til
udviklingen af en praktisk model (5). Disse to modeller sammenlignes til sidst med det formål at
reflektere over forholdet mellem den teoretiske model og den praktiske model (6). Afhandlingen
munder ud i en konklusion(7) og afrundes med en perspektivering (8) af, hvordan denne afhandling
kan benyttes i andre forandringsprojekter.
I det kommende afsnit introduceres de overordnede paradigmer inden for forandringsledelse og
forandringsmønstre. Jeg etablerer ligeledes min egen definition af begrebet forandring, som benyttes
igennem resten af opgaven. Afsnittet leder derefter til teoriafsnittet, hvor opgavens kombinerede
model udledes. Teoriafsnittet søger at kombinere de to nævnte forandringsteorier.
12/99
2. Skoler inden for teorien og en definition på forandring
Dette afsnit gennemgår kort relevante teoretikere og tilgange inden for forandringsledelse,
forandringskapacitet og Diagnostic vs. Dialogic tilgangene. Da opgavens formål er at kombinere den
medarbejderledede og topledede tilgang, er det særlig vigtigt at give et indledende overblik over de
to og deres overordnede paradigmer (2.3). Da de to paradigmer har forskellige syn på, hvordan
organisationers forandringsmønstre og typer ser ud, er det også nødvendigt at redegøre for disse
(2.1). Jeg finder det ligeledes vigtigt at nedskrive en definition af forandring, som opgaven tager
udgangspunkt i (2.4).
2.1 Forandringsledelse og forandringsmønstre
Forandringsledelse er et stort teoretisk område med et virvar af forskellige teoretikere og
perspektiver, og man er derfor nødsaget til at snævre området ind. Opgavens fokusområde ligger
primært på kontrasten imellem det episodiske perspektiv og det udviklende perspektiv, der begge
kort bliver redegjort for nedenfor. De to perspektiver hænger yderligere sammen med de to tilgange
til organisationsudvikling vist i 2.3. Grundlaget for at inddrage disse to perspektiver i opgaven er, at
det netop er vigtigt at klarlægge, hvilken vinkel man ser forandringen fra, da det påvirker
undersøgers analyseramme (Van de Ven & Poole 1995: 511).
Mange af teoretikerne er nået til enighed om, at planlagt organisatorisk forandring er noget, der
fremkommer af organisationens manglende evne til at tilpasse sig de ændringer, der forekommer i
det eksterne miljø (Weick & Quinn, 1999: 362). Forskningen har vist, at der findes to overordnede
perspektiver, hvorved man anskuer forandring, makro- og mikroperspektivet. Makroperspektivet er
den episodiske tilgang, hvor forandringen er planlagt og tager en lineær form med korte episoder af
store forandringer og længere episoder med stabilitet. Organisationer oplever relativt længere
perioder af stabilitet (equilibrium), der bliver ramt af en kompakt forandring, der revolutionerer
organisationens struktur. I organisationerne findes der en dyb struktur, der i stabilitetsperioderne
ikke tillader større forandring end rettelser af de nuværende processer, der betegnes som
incremental change eller inkremental forandring (Hayes, 2010: 18). Den planlæggende og topleddede
tilgang eksisterer typisk sammen med det episodiske perspektiv til forandring og John Kotters 8 trin
model hører blandt andet under denne type. Forandringen ses som værende noget, der planlægges
af de højere niveauer i ledelsen, som svar på en afvigelse på kravene fra det eksterne miljø. Indholdet
13/99
i den episodiske forandring er typisk mere strategisk end i mikroperspektivet, samt mindre komplet,
da forandringen sjældent gennemføres til fulde (Weick & Quinn, 1999: 368).
Mikroperspektivet er den udviklende (emergente) tilgang, der ser forandring som evolutionær og
består af endeløse kumulative tilpasninger og forandringer. Perspektivet er fortaler for, at
inkrementale forandringer netop er kumulative, og større mængder kan til sidst ende i en større
forandring. Perspektivet er præget af en evolutionær tankegang til forandring og dialogiske tilgange
til forandring, såsom David Cooperriders Appreciative Inquiry deler samme påstande. En inkremental
forandring indeholder en organisations fortsættende opdatering af arbejdsprocesser og sociale
handlinger, hvilket leder til nye mønstre for organisering (Hayes, 2010: 22). Det er dog usandsynligt,
at inkremental forandring ender ud i en fundamental forandring af den dybe struktur uden en form
for internt eller eksternt skub (Hayes, 2010: 23). Det antages i mikroperspektivet, at forandring
konstant er under udvikling og er ”the realization of a new pattern of organizing in the absence of
explicit a priori intention” (Weick & Quinn, 1999: 375).
For at overskueliggøre forandringstyperne til senere i opgaven kan man benytte John Hayes’
forandringstypologi, hvor organisationsforandringer kan deles op i fire typer: Tuning, Re-orientation,
Adaptation og Re-creation.
Incremental Transformational
Proactive Tuning Reorientation
Reactive Adaptation Recreation
(Hayes, 2010: 26)
2.2 Forandringskapacitet
Forandringskapacitet er ofte et overset område i typisk traditionelle forandringsledelsesmodeller,
der findes i lærerbøger og pensum. Forfattere så som Cheney (2010), Kotter (2007) og Nadler &
Tushman (1995) har alle produceret en forandringsledelsesmodel, der ikke inkluderer
organisationers forandringskapacitet og undlader derfor at tage højde for denne oversete faktor.
Forandringskapacitet hænger teoretisk sammen med high performance og holdbare
konkurrencemæssige fordele og denne strategiske ledelsesgren af feltet samt inden for
forandringsledelse (Hassan, 2013: 200). Evnen til at håndtere og imødekomme de krav, som større
14/99
forandringer medbringer, er en essentiel egenskab for enhver moderne virksomhed at have, da
markedet konstant er i forandring. En virksomhed, der vil overleve, må derfor være forberedt på at
forandre og tilpasse sig det eksterne miljø. Studier i strategisk ledelse har undersøgt
forandringskapacitet, da det er en vigtig konkurrencemæssig fordel at have for en organisation.
Dette begreb må derfor også være en vigtig i en forandringsledende kontekst.
2.3 Diagnostic vs. Dialogic
I løbet af de seneste 25 år er der dukket en ny tilgang til organizational development (OD) op (Bushe
& Marshak, 2009: 348). Denne tilgang kaldes for dialogic (dialogisk) og bryder med den traditionelle
tankegang inden for OD ved at trække på socialkonstruktivisme fremfor behaviorisme og åbne
system teorier (Bushe & Marshak, 2009: 349). Den tager afstand fra den diagnosticerende tilgang til
forandringsprocesser og kultur, som den traditionelle del af feltet tager udgangspunkt i. Den
traditionelle tilgang kaldes Diagnostic (diagnosticerende), og har den opfattelse, at organisationer
kan måles og vurderes ud fra modeller og opskrifter. Der vurderes om en organisation er syg eller
rask, svag eller stærk, god eller dårlig etc. Hertil bruges eksempler på stærke og succesfulde
organisationer som baggrund for procesmodeller, der bruges som styringsværktøj i
forandringsprocessen. Man har altså igennem årenes løb udarbejdet en kur til de fleste
problemstillinger inden for OD, der kan rette op på syge organisationer. Den dialogiske tilgang
supplerer dog med et meget interessant syn på forandring, og hvordan forandring skabes gennem
dialog fremfor styring og planlægning. Der findes forskellige gradbøjninger af den dialogiske tilgang
med appreciative inquiry, der sætter et tydeligt skel imellem diagnostic og dialogic tilgangene.
Yderligere er der former som Open Space og World Café. De udspringer alle fra
kompleksitetsvidenskab, hvor systemer/organisationer og forandringer er for komplekse til at
bestyre og forudse, og de er i stedet selvorganiserende.
Den dialogiske tilgang adskiller sig fra den diagnosticerende ved at se dialogen i organisationen som
forandringsdrivende og ved ikke at se organisationer som enheder, der kan måles og skal helbredes. I
stedet stiller de spørgsmål til de involverede parter, der skaber en refleksion over problemstillinger
og derved frembringer nye idéer og selvorganiserende udvikling. Dialogic tilgangen arbejder altså
ikke efter at skabe selve forandringen i organisationen, men derimod at ændre rammerne i
organisationen, så handling og adfærd guides den rigtige vej (Bushe & Marshak, 2009: 355).
15/99
Grunden til, at netop Appreciative inquiry her er valgt som én af de primære teorier, er dens
anderledes stilling til organisationsudvikling end den traditionelle diagnosticerende tilgang, som
eksempelvis Kotters teori har. Appreciative inquiry’s forandringsmodel, 4D modellen (3.2), supplerer
de traditionelle modeller godt inden for udviklingen og forbedringen af en organisations
forandringskapacitet og tilpasning (Whitney & Cooperrider 1998: 17), hvilket netop viser sig at være
særligt for den kombinerede model (3.4).
2.4 En definition på begrebet forandring
Forandring kan fremkomme i mange variationer, og for at sikre en optimal vidensdeling igennem
denne opgave bliver man nødt til at definere forandring, samt afgrænse opgavens problemstilling til
særlige typer af forandringer. En definition af forandring er også nødvendig for validiteten af
empiriindsamlingen, som ses i afsnit 4.2.1.1. Tilgangen til en forandring varierer meget alt efter,
hvilken type forandring man står over for (Hayes 2010: 26), og på hvilket niveau organisationen
finder sig selv (Schein, 2010: 273). Formuleringen af definitionerne afhænger af, på hvilket niveau
man arbejder med forandringen. Det kan være et generelt niveau eller organizational development
niveau (Weick & Quinn, 1999: 362). Derfor konstrueres der en definition, der er gældende for netop
et organisatorisk niveau af forandring. Definitionen laves ud fra andre eksempler på både det
generelle og organisationsudviklende niveau.
Change is a phenomenon of time. It is the way people talk about the event in which something
appears to become, or turn into, something else, where the "something else" is seen as a result or
outcome.
(Ford & Ford, 1994: 759)
Ford og Ford leverer her en meget generel definition på forandring, som er inddraget, fordi den
nævner, at forandring er en bevægelse med et resultat, skabt af måden, hvorpå man taler om den.
Change as an organizational phenomenon necessarily occurs in a context of human social
interactions, which constitute and are constituted by communication.
(Ford & Ford, 1995: 544)
Ford og Ford leverer ligeledes en definition på organisatorisk forandring, der tager udgangspunkt i
præmissen, at kommunikation ikke er værktøj, som bruges til at skabe forandring, men at forandring
foregår via kommunikation. Menneskets interaktion igennem bl.a. dialog skaber den kontekst, hvor
16/99
forandringen udføres. Inddragelsen af kommunikation som alfa og omega for forandring er en vigtig
faktor at inkludere i denne afhandling, da den ser organisatorisk forandring fra et
kommunikationssynspunkt.
A set of behavioral science-based theories, values, strategies, and techniques aimed at the planned
change of the organizational work setting for the purpose of enhancing individual development and
improving organizational performance, through the alteration of organizational members on-the-job
behaviors.
(Porras & Robertson, 1992: 723)
Da forandringernes formål også består i at udvikle organisationer, er det også nødvendigt at inddrage
dette i en definition. Porras og Robertson leverer en definition, der kombinerer værdier, strategier og
teknikker med organisationsmedlemmernes on-the-job-behaviour.
Ud fra de tre tidligere definitioner formuleres der en samlet definition for forandring, som der tages
udgangspunkt i under resten af opgaven og indsamling af empiri. Definitionen trækker på de tre
tidligere for at skabe en definition, der passer overens med opgavens problemformulering:
”Ændringen i den daglige adfærd på jobbet med det formål at flytte organisationens værdier, strategi
eller teknikker hos dens medlemmer, om end det er planlagt eller utilsigtet. Kommunikation muliggør
forandringen igennem menneskelige interaktioner såsom dialog, uanset forandringens størrelse.”
Derved kombinerer opgaven både den kommunikative præmis for forandring og dens
organisatoriske del i forhold til de strategiske forhold. Den knytter sig stærkt til det emergente
perspektiv, idet adfærden hos organisationsmedlemmerne er afgørende for flytningen af
organisationens mål med forandringen, både planlagt og utilsigtet. Dermed er det ikke sagt, at
forandringen ikke kan være episodisk og af større karakter, men blot at forandringen kan være begge
dele.
Med denne grundviden og definition på plads, er det nu muligt at fortsætte opgaven med det
teoretiske afsnit, der drager på forandringsmodeller fra både det diagnosticerende og dialogiske
paradigme for at skabe en kombination af de to. Jeg bruger den nye definition af forandring til at
fortolke den indsamlede empiri i analyseafsnittet (5). Ligeledes bruger jeg den som definition af
forandring under kombineringen af de to modeller i det følgende teoretiske afsnit.
17/99
3. Teori
For at besvare opgavens problemformulering omhandlende kombinationen af den topledede og
medarbejderledede tilgange for at forbedre organisationens forandringsprocesser på en deduktiv
måde er det nødvendigt at skabe et teoretisk grundlag. Opgaven tager derfor udgangspunkt i to
forandringsledelsesmodeller, som jeg kombinerer til min egen teoretiske model. Den kombinerede
model giver mig som undersøger et teoretisk grundlag til at udforme en empirisk undersøgelse
(afsnit 4.2.3), hvis formål er at udvikle og raffinere modellen igennem en analyse af den indsamlede
empiri (5).
I følgende afsnit redegør jeg kort for de to primære forandringsmodeller af John Kotter (3.1) og David
Cooperrider (3.2) med henblik på at skabe et generelt overblik af deres indhold. Kotters 8 trin model
og Cooperriders 4D model har tydelige styrker og svagheder, som jeg forsøger at kombinere til en
enkeltstående model. Modellerne inddrager ikke konceptet forandringskapacitet, selvom de begge
implicit berører det. Derfor inddrages begrebet også i den kombinerede model. Den kombinerede
model (3.4) er en abstrakt model, der skal give forandringsledere en større bevidsthed omkring
vigtigheden af forandringens kontekst igennem modellens ti elementer. Hvert af disse elementer
gennemgås, hvor jeg trækker på teorien fra Kotter og Cooperriders modeller, hvis styrker og
svagheder sammenlignes. Hvert af den kombinerede models elementer udspringer derved af
kombinationen af de to modeller eller af manglen på særlige emner, såsom forandringshistorie og
forandringskapacitet.
3.1 Kotters 8 trin – en topledet tilgang
John P. Kotter er en stor biddrager til den traditionelle topledede tilgang til forandringsledelse (1995,
2007, 2010). Forandringer er i hans øjne et resultat af kravene fra en virksomheds eksterne miljø, der
tvinger virksomheden til at forandre sig eller i sidste ende dø. Dette kalder han for den brændende
platform, der lægger grundstenen for hele hans forandringsmodel, Kotters 8 trin (Kotter, 2007: 18).
Modellen viser tydelige tegn på at være baseret på Kurt Lewins tre trins model (1951), da de første
tre trin forbereder virksomheden på forandring, trin 4-6 engagerer forandringen, og de sidste to trin
stadfæster forandringen i organisationen. Kotters model er diagnostisk og søger at forandre
virksomheden til en stærk organisation, der overlever en udfordring. Tilgangen til forandring er altså
episodisk og tilnærmelsesvis reaktiv, da det oftest er trusler fra det eksterne miljø, der presser
forandringen i gang.
18/99
Kotter har lagt så meget vægt på konceptet om den brændende platform, at han har udgivet bogen
Haster! Fornemmelse for forandring (2010), der omhandler kommunikationen af den brændende
platform til organisationens stakeholdere. Det er afgørende at overbevise medarbejderne og de
relevante interessenter om nødvendigheden af at forandre (Kotter, 2010: 7). Han fremstiller en
model, der kan benyttes til at øge fornemmelsen for at forandringen i en organisation haster og
ændre holdningen hos både nej-sigere og skeptikere fra en negativ holdning til en positiv og
vinderholdning (Kotter, 2010: 69-71).
3.1.1 Kotters 8 trin.
Kotter er kommet frem til følgende påstand: at brugbar forandring har en tendens til at være
associeret med en otte trins proces, der skaber tilstrækkelig magt og motivation til at overkomme
passivitetskilderne og modstanden over for forandringer i organisationen (Kotter, 2007: 20). Det er
vigtigt, at man som leder ikke springer nogle af de otte trin over, da det kan sabotere hele
transformationen (Kotter, 2007: 22). Kotters 8 trin indeholder følgende elementer:
1. Establishing a sense of urgency - Examining the market and competitive realities.
- Identifying and discussing crises, potential crises, or major
opportunities.
2. Creating the guiding coalition - Putting together a group with enough power to lead the
change
- Getting the group to work together like a team
3. Developing a vision and
strategy
- Creating a vision to help direct the change effort
- Developing strategies for achieving that vision
4. Communicating the change
vision
- Using every vehicle possible to constantly communicate the
new vision and strategies
- Having the guiding coalition role model the behavior expected
of employees
5. Empowering broad-based
action
- Getting rid of obstacles
- Changing systems or structures that undermine the change
vision
- Encouraging risk taking and nontraditional ideas, activities,
and actions
6. Generating short-term wins - Planning for visible improvements in performance, or ”wins”
- Creating those wins
- Visibly recognizing and rewarding people who made the wins
possible
7. Consolidating gains and
producing more change
- Using increased credibility to change all systems, structures,
and policies that don’t fit together and don’t fit the
transformation vision
- Hiring, promoting, and developing people who can implement
19/99
the change vision
- Reinvigorating the process with new projects, themes and
change agents.
8. Anchoring new approaches in
the culture
- Creating better performance through customer- and
productivity-oriented behavior, more and better leadership,
and more effective management
- Articulating the connections between new behaviors and
organizational success
- Developing means to ensure leadership development and
succession
(Kotter, 2007: 21)
Kotters model arbejder med følgende to vigtige begreber: Selvtilfredshed (complacency) og
fornemmelsen af nødvendighed (urgency). Begreberne danner baggrunden for hans model, da
modellen forsøger at reducere organisationens selvtilfredshed og øge fornemmelsen for
nødvendighed igennem forandringsprocessen.
3.1.1.1 Selvtilfredshed (Complacency)
Kotter beskriver selvtilfredshed som værende en afgørende faktor for, hvorvidt lederne i en
virksomhed føler et behov for forandring. Et højt niveau af selvtilfredshed betyder typisk, at ledelsen
og medarbejdere kigger indad i organisationen og ikke holder øje med det eksterne marked. I stedet
er der interne stridigheder på tværs af afdelingerne, og der er sat dårlige interne mål, som er for
nemme at nå af afdelingerne.
Sammensætter man en ledende koalition uden at have skabt en fornemmelse for vigtigheden, kan
man regne med, at både medlemmerne i gruppen og resten af organisationen ikke tager
forandringen seriøst eller prioriterer den. En forandringsgruppe kan derved hurtigt møde sin skæbne
tidligt og miste sit momentum. Lige meget hvor meget koalitionen skubber og presser på med sit
forandringsinitiativ, vil resten af organisationens medlemmer finde en måde at undgå at samarbejde
og gøre, som de plejer, hvis de ikke føler nødvendigheden af at forandre (Kotter, 2007: 37). Historiske
successer i organisationen, afdelinger og individer, fører ligeledes til selvtilfredshed (Kotter, 2007:
41).
3.1.1.2 Fornemmelse for nødvendighed (Urgency)
En høj grad af urgency er essentiel for at få initiativet til at lykkes, da det er en måde at overkomme
complacency på. Her foreslår Kotter, at størstedelen af medarbejderstyrken, 75% af mellemlederne
og hele topledelsen, har en oprigtig fornemmelse af, hvor nødvendigt det er for virksomheden at
forandre sig (Kotter, 2007: 48). En af de mest effektive måder at øge den på, er ved at synliggøre den
20/99
brændende platform, hvorved mange medarbejdere hurtigt kan se, hvor vigtigt det er at forandre sig
for at overleve. Det er dog ikke ønskværdigt at komme så langt ud i en krise for en virksomhed,
hvorfor man ofte forsøger at forandre sig, før man ender i en krisesituation (Kotter, 2007: 45). En
synlig krise hjælper med at skabe opmærksomhed på problemet og vække medarbejderne fra deres
passive tilstand (Kotter, 2007: 45).
Opgaven med at minimere selvtilfredshed og øge fornemmelsen for nødvendighed ligger hos
mellemlederne i den forandrende enhed. Deres udfordring ligger typisk i hele organisationens
passivitet (inertia), der kan hæmme forandringsprocesser. Hvis der indsættes nye procedurer eller
regler, kan organisationens medlemmer hurtigt finde måder at undgå disse på og beholde en
passivitet over for forandringsinitiativet (Kotter, 2007: 47).
3.2 Appreciative Inquiry – en medarbejderledet tilgang
”(Appreciative Inquiry) is a cycle of activity that starts by engaging all members of an organization or
community in a broad set of interviews and deep dialogue about strengths, resources, and
capabilities.” (Cooperrider & Whitney, 2005: 15).
Appreciative Inquiry(AI) er en relativt ny tilgang til forandringsledelse og organisationsudvikling
generelt, der passer godt til vor tids værdier og forretningsudfordringer. Tilgangen er præget af en
anerkendende spørgemetode, der inddrager medlemmer på en positiv metode og derved skaber en
selvreflekterende og justerende organisation. AI er altså et paraplybegreb for den anerkendende
tilgang til organisationsudvikling og forandring. Forskere og tilhængere af tilgangen har udformet
modeller, der benytter denne metode. Heriblandt er Cooperrider og Whitney, der har udformet
Appreciative Inquiry 4-D cycle (4D modellen). Modellen er en forandringsproces opdelt i fire faser,
der benytter Appreciative inquiry tilgangen til at skabe forandringen og udvikle organisationen
gennem medarbejdernes dialog. Modellen er en proces beregnet til forandringsledelse, der har
formålet at engagere og inspirere virksomhedens medarbejdere igennem dialog og positiv
forandringsledelse (Cooperrider & Whitney, 2005: vii). Det essentielle ved 4D modellen er, at den gør
op med den traditionelle tilgang til organisationsudvikling, der altid kigger bagud på det negative. 4D
modellen bryder fokus på det negative og fokuserer i stedet udelukkende på tidligere positive
begivenheder og udviklingsmuligheder i en organisation. Med udgangspunkt i påstanden om, at
organisationer er centrum for menneskelig relation og er i live med en uendelig konstruktiv
kapacitet, forsøger 4D modellen at være en mere tidssvarende model, fremfor den modsatte
21/99
traditionelle tilgang til organisationsudvikling (Cooperrider & Whitney, 2005: 3). Man kan
argumentere for, at AI implicit hentyder til, at forandring er noget, der sker konstant, da modellens
fokus netop er at skabe en organisation, der udnytter de positive kræfter, som findes i en innovativ
og demokratisk beslutningsproces. En organisation, der benytter positiv forandringsledelse, åbner
dørene for medarbejderne og stopper dem ikke, hvis de finder på nye ideer til at imødekomme nye
eksterne krav. Herved kan man sige, at den positive og demokratiske struktur er en mulig dynamisk
løsning på udfordringen med et konstant forandrende miljø, fremfor den mere traditionelle
problemløsende og analyserende tilgang, der har tendens til at være langsom med dens mange
analyser.
Hovedformålet med AI er i kontrast til den traditionelle diagnosticerende tilgang ikke problemløsning
og problemanalyse, men derimod en analyse af den positive kerne (Cooperrider & Whitney, 2005:
11). Ved at analysere og udnytte den positive kerne kan man udføre, hvad Cooperrider og Whitney
kalder for ”Positive Change”, der defineres som følgende:
”Any form of organization change, redesign, or planning that begins with a comprehensive inquiry,
analysis, and dialogue of an organization’s positive core, that involves multiple stakeholders, and
then links this knowledge to the organization’s strategic change agenda and priorities.” (Cooperrider
& Whitney, 2005: 12).
Appreciative Inquiry er dialogisk og forsøger at forandre hele virksomheden til at blive mere
dynamisk forandrende. Selve transformationsprocessen i 4D modellen er proaktiv og episodisk, men
resultatet skulle gerne ende i en løbende forandrende (emergent) og lærende virksomhed, der
organiserer sig selv igennem dialog og spørgsmål fra medarbejdernes egne initiativer. AIs tilgang til
positiv forandringsledelse skiller sig ud fra den traditionelle problemløsende tilgang til
forandringsledelse ved at undersøge den positive kerne. Herved bliver det positiv forandringsledelse
og ikke blot forandringsledelse. AI bruger 4D modellen til at kortlægge og redegøre for den positive
kerne, der i sidste ende skaber en engageret, anerkendende og udviklende organisation. Processen
benyttes både til at udvikle en anerkendende organisation fra opstart og til at transformere en
eksisterende organisation. Denne opgave har fokus på transformationen af en eksisterende
organisation.
Den positive kerne i organisationens liv består af en lang række forskellige områder, styrker, resurser
og fænomener i en organisation, der alle skaber liv, når man spørger ind til dem. Fællesnævneren
ved de forskellige dele i den positive kerne er, at de alle bringer liv til organisationen på den ene eller
22/99
anden måde. Dialog og samtale omkring den positive kerne bringer den til live, giver den mening og
giver organisationens medlemmer mulighed for at dele best practices. Kernen ses som en af de
bedste og stærkeste resurser inden for forandring (Cooperrider & Whitney, 2005: 8).
3.2.1 4D modellen
4D modellen består af en proces med fire nøglefaser. Den starter ud med første fase, der består af en
kortlægning, udforskning og analyse af en organisations positive kerne – hvad virker, når
organisationen er på sit højeste (Discovery)? Og følges op med en drøm om, hvad det kunne blive til
(Dream), en dialog om, hvad det skulle blive, og hvilke muligheder man har (Design) og til sidst,
hvordan man vedligeholder den positive forandrings momentum (Destiny) (Cooperrider & Whitney,
2005: 16). Processen tilpasses til den enkelte organisation. Hvad der virker for en organisation virker,
højst sandsynligt ikke for den anden, fordi man kommer direkte ind til en organisations kerne, der er
helt unik for den enkelte organisation og dens problemstilling.
(Cooperrider & Whitney, 2005: 30)
Figur 3.2: 4D modellen
23/99
Discovery - Inquiry into the positive core
- Aligning strenghts for competitive advantage
- Sharing best practices to enhance effectiveness and
efficiency
Dream - Images of a better world
- Streategic vision of the organization serving society
Design - Articulating organizational values
- Crafting provocative propositions and organizing
principles
Destiny - Acting to realize the dream in alignment with the
principles
(Cooperrider & Whitney, 2005: 30)
I centrum for hele processen er Affirmative topics. Det er starten på processen, hvor medlemmerne i
organisationen kan få muligheden for at sætte en strategisk kurs for fremtiden. De er starten på
fremtidsdrømmene. De bliver omskrevet til spørgsmål, der danner grundlag for hele 4-D processen
og discovery fasens interviews. Affirmative topics bliver valgt af medarbejderne ud fra deres daglige
udfordringer og idéer.
Cooperrider og Whitney nævner to forskellige udførelsesmetoder af 4D modellen. Den første er, hvor
hele systemet samles i et rum, kaldet Appreciative Inquiry organization summit (AI summit). Denne
tilgang er en mødeproces på en større skala, der kan strække sig fra 50- 2000 eller flere deltagere
afhængigt af organisationens størrelse. Formålet er at kortlægge organisationens positive
forandringskerne og design af strategiske forretningsprocesser i form af blandt andet marketing,
kundeservice og human resources. Den anden måde at tilgå 4D modellen er den selvorganiserende
tilgang. I denne tilgang ligger fokus på, at medarbejderne selv tager initiativ til undersøgelser og gør
de senere faser mere selvorganiserende, uden at alle virksomhedens medarbejdere involveres i den
indledende fase. I stedet udvælges der en repræsentativ gruppe af medarbejdere, der introduceres
til AI, og som skal føre det videre i organisationen (Cooperrider & Whitney, 1999: 16).
Fordelen ved den sidste tilgang er, at man ikke behøver at trække på hele virksomhedens
medarbejderstyrke for at afholde mødet, og derved undgår en alt for stor omkostning af uproduktive
arbejdstimer. Man kan i stedet afholde et forsøgsmøde med en gruppe af medarbejdere, hvor alle
virksomhedens afdelinger er repræsenteret. Omvendt kan det være, at man ikke får alle synspunkter
med i den indledende proces, hvis man ikke har alle medarbejdere med. Til gengæld har man en god
kerne af stærke forandringsagenter blandt de medarbejdere, der deltager til mødet. De kan gå
tilbage til deres afdelinger og påbegynde den selvorganiserende del af processen.
24/99
3.3. Vejen til en kombineret model I forbindelse med besvarelsen af problemformuleringen er det fordelagtigt at undersøge, hvordan
man kombinerer de to tidligere introducerede modeller. Jeg har på baggrund af de to forskellige
tilgange og deres modeller etableret en kombineret model. Udgangspunktet er som nævnt at
forbedre forandringsprocesserne i MSO ved at udnytte begge tilganges styrker og reducere deres
svagheder.
For at skabe en kombineret model er man nødt til at forsøge at ”mødes på midten” med en hældning
til enten Kotters 8 trin eller 4D modellen, ligesom illustreret i den nedenstående figur 3.3A. Stiller
man 8 trin modellen og 4D modellen op på en akse ser vi, at Kotters 8 trin model er yderst til venstre
og topleddet, og AI modellen er yderst til højre og medarbejderdrevet.
Den kombinerede model trækker derved på styrkerne fra hver af de to forandringsmodeller, men
med én af dem fungerende som primær, der afgør formen for processen.
Deres styrker er dog forskellige alt efter, hvilken kontekst forandringen foregår i. Særligt graden af
modstand hos organisationens medlemmer og deres forandringskapacitet ser jeg som afgørende
dele af kontekst. Kontekst indeholder yderligere dele så som struktur, kultur, det eksterne miljø og
mange andre dele, men graden af modstand og forandringskapacitet er to områder, som jeg antager
at påvirke virkningsgraden af Kotters 8 trin og 4D modellen. En organisations kontekst er afgørende
for, hvilken af de to tilgange, der skal være primær og, hvilken der er sekundær i en
forandringsproces. Tilgangene, topledet og medarbejderledet, er drivende for, hvordan man tilgår
forandringen. Vælger man derfor en medarbejderledet tilgang ser forandringsprocessen anderledes
ud, end hvis den var topledet. Modellen er derfor fleksibel alt efter kontekst og organisationens
behov.
Modstand og forandringskapacitet er i fokus, fordi det er dem, der kan påvirke, hvorvidt modellen er
stærk. Jeg antager at 4Dmodellen er svag i en organisation med høj modstand/passivitet og lav grad
af forandringskapacitet. Derimod er Kotters 8 trin stærk i en sådan situation.
Figur 3.3A
Aksen for
valg af
tilgang
25/99
Selve forandringens omfang og formål påvirker også valget af tilgang. Har forandringen til formål at
ændre organisationens rammer til at skabe en selvorganiserende og lærende organisation eller til at
skabe en organisation, der nemmere kan udføre endnu en episodisk forandring senere i fremtiden.
Nedenstående figur 3.3B belyser, hvor styrkerne fra tilgangene bedst bruges som den primære
tilgang til forandringen.
3.3.0.1 Primær 4D + Sekundær 8 trin
Firefelttabellen ovenfor nævner både 4D + 8 trin og 8 trin + 4D som muligheder i en
forandringsproces, hvilket kræver en hurtig forklaring. 4D + 8 trin henviser til en kombination af 4D
modellen og Kotters 8 trin. 4D modellen er primær, men suppleres af de 8 trins styrker. Det betyder,
at der udføres et AI summit, som tidligere beskrevet, men siden det ikke foregår i optimale forhold,
suppleres der med en mere diagnostisk ledelsestilgang. Medarbejderne involveres tidligt i processen
og er med til at styre forløbet, men for at imødekomme den lave forandringskapacitet kan man
eksempelvis benytte Kotters tilgang til at lede forandringen mere end en ren form for 4D ville gøre.
Figur 3.3B
Firefelttabellen for valg af
primær tilgang
26/99
3.3.0.2 Primær 8 Trin + sekundær 4D
Er der en høj modstand i den forandrende organisation kan det ligeledes være fordelagtigt at benytte
de 8 trin, som primært udgangspunkt med supplering fra 4D modellen. Den høje modstand er noget,
8 trin modellen er særdeles god til, men supplerer man den med den mere involverende 4D model,
kan man udvikle organisationen yderligere og skabe en merværdi, man ikke ville med en komplet
topleddet tilgang.
3.4 Den kombinerede model
Den kombinerede model tager som nævnt udgangspunkt i kontekst og selve forandringen først og
fremmest. Det betyder, at modellen er mere abstrakt end Kotters 8 trin og Cooperriders 4D model.
Ud fra modellen kan man finde frem til den bedste tilgang, der passer den forandrende organisation.
Modellen tager derved højde for, hvilken organisation (virksomhed, afdeling, gruppe), der forandres
samt den forskellighed, der findes i organisationen. Den tager også højde for den indbyrdes
påvirkning, de valgte faktorer har på hinanden. Den er hverken cirkulær eller lineær i sin form, men
er i stedet karakteriseret som et spindelvæv, hvis elementer er indbyrdes afhængige. Trækker man i
den ene ende, påvirker det også den anden.
Den påstår ikke, at man som leder kan regne det hele ud og finde et endegyldigt facit ved at udfylde
modellen, men den kan medvirke til at give et større overblik og forståelse for forandringsprocessens
mange faktorer. Yderligere er den fleksibel og kan udvides med relevante elementer for den enkelte
forandring. Modellen ses på næste side.
27/99
Nedenfor gennemgår jeg den kombinerede models ti elementer, og hvad de består af. Under hvert
element inddrager jeg den relevante teori fra de to tidligere introducerede modeller fra Kotter og
Cooperrider og sammenligner deres styrker og svagheder. Herved er det muligt at se, hvoraf
elementerne udspringer. Elementerne viser også de områder, hvor jeg forventer, der findes en
dynamik imellem de to modeller.
3.4.1 Forandringen
I midten af modellen finder vi forandringen. Det er denne, der er udgangspunktet for hele
situationen. Forandringen har nogle mål og formål, der skal opnås for at være succesfuld.
Forandringen bliver dog påvirket af en bred række faktorer, som er vist i de yderligere elementer.
Omvendt påvirker forandringen også de andre elementer. Er forandringens formål eksempelvis at
udvikle organisationen, er en medarbejderledet tilgang mere tiltrækkende, hvilket påvirker både
modstanden og bliver påvirket af organisationens forandringskapacitet. Der eksisterer derfor en
indbyrdes afhængighed i mellem forandringen og de resterende elementer.
Kotter ser forandringen nødsaget pga. en begivenhed i det eksterne miljø, der truer organisationen
(afsnit 3.1). Forandringsprocessens hovedmål er altså at overvinde den modstand, der automatisk
Figur 3.4
Den kombinerede model
med afsnit nummerering
28/99
findes i organisationen, som vi vil se igennem de følgende ti afsnit. Kotters første trin fortæller om,
hvor vigtigt det er at overkomme den passivitet, der findes i virksomheden igennem en fornemmelse
for forandring. Det antages automatisk, at der findes en høj grad af passivitet og selvtilfredshed i
virksomheden. Med denne antagelse kan man derved argumentere, at Kotter kender til vigtigheden
af kontekst – hvis medarbejderne ikke har en fornemmelse for vigtigheden af forandring, så flytter de
sig ikke. Hans model er dog hullet bl.a. ved antagelsen om, at der altid er et højt niveau af passivitet
og selvtilfredshed i virksomheden, hvilket Cooperrider ikke er enig i. Yderligere skelner han ikke
imellem grupper internt i virksomheden, men antager på baggrund af hele virksomheden uden
nogen nuancering. Formålet med forandringen er altså, at virksomheden skal overleve udfordringer
fra det eksterne miljø, og det gør man igennem en episodisk forandring, hvor man flytter
organisationen fra A til B (Kotter, 2007: 18). Yderligere indeholder Kotters første trin også en tæt
overvågning af det eksterne marked, der er en af de afgørende faktorer for forandringens baggrund.
Man kan sige, at forandringen i Kotters tilfælde oftest er en transformationel reaktionær forandring
jævnfør afsnit 2.1.
Hovedformålet med 4D modellen er i kontrast til Kotters tilgang ikke problemløsning og
problemanalyse, men derimod en analyse af den positive kerne og skabe en selvlærende
organisation (Cooperrider & Whitney, 2005: 11). Udviklingen af en anerkendende læringskultur
kræver, at medarbejderne og lederne søger nye ideer og forbliver innovative. Det betyder, at der
ikke kun skal tænkes på problemløsning, men der skal i stedet skabes en lyst til at tænke ud af
boksen (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 204). Der er to mål for den afsluttende fase, destiny,
som afslører hele formålet med forandringen. Den første er at sikre de tidligere fasers
implementering, og det andet er udviklingen af AI læringskompetencer i organisationen.
(Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 200). Formålet er altså igennem en transformationel proaktiv
forandring at skabe en organisation, der fremtidigt er selvjusterende ved adaptive reaktionære
forandringer (2.1).
Både Kotter og Cooperrider er enige om, at det 21. århundrede medbringer et øget behov for at
skabe forandring og tilpasning. De har dog vidt forskellige tilgange til, hvordan dette opnås. Kotter
mener, at organisationen blot må skabe et højere grundniveau af urgency, så virksomheden hele
tiden kan udføre transformationelle forandringer. Derimod mener Cooperrider, at virksomheder skal
forvandles til selvorganiserende enheder, der automatisk tilpasser sig ændringer. Kotters 8 trins
model har en karakteristisk stærk indledende fase med stort fokus på fornemmelsen for forandring
(urgency) hos ledelsen og medarbejderne, sammensætningen af en stærk ledende koalition og
29/99
kommunikation af behovet for forandring. Dog forsvinder trykket i de senere trin, hvor ordene bliver
byttet ud med planlægning og styring (Cameron & Green, 2014: 127). Der findes yderligere en
generel kritik af 4D modellens positive tilgang, da der ikke konkretiseres, hvem der bestemmer, hvad
der er positivt eller negativt, og hvordan man bestemmer det (Fitzgerald, 2010: 223).
Ledelsen må i den indledende fase af en forandring træffe en række vigtige beslutninger og gøre sig
bevidste om deres konsekvenser for hele forandringsprocessen. Særligt skal forandringens formål og
form overvejes. Er det f.eks. en reaktionær eller proaktiv forandring, der iværksættes? En reaktionær
forandring har måske en større tendens til at hænge sammen med et episodisk forandringsmønster.
Derimod har en proaktiv forandring en større tendens og mulighed for at transformere
organisationen til en selvorganiserende enhed. Uanset mål må ledelsen skabe en form for urgency og
tilstræbe sig, at organisationens medlemmer er klar over behovet for forandring. Beslutningen
omkring, hvilket formål forandringen skal opfylde, afgør, hvilken tilgang til forandringen, som bliver
primær – medarbejderledet eller topledet. Forsøger man eksempelvis at transformere
organisationen til at være selvorganiserende, er det mere fordelagtigt at benytte den
medarbejderledede tilgang, da man har en stærk medarbejderinvolvering.
3.4.2 Ledelse
Elementet ledelse består af to muligheder, en topledet og medarbejderdrevet ledelse. Kotter og
Cooperrider nævner begge, hvordan de mener, forandringen burde ledes. Ud fra forandringens
kontekst er det muligt at overveje, hvilke konsekvenser det har at vælge den ene eller anden
ledelsestilgang. Enten kan man vælge en topledet tilgang suppleret med medarbejderinddragelse
eller en medarbejderledet tilgang suppleret med topledelsens overblik. Valget, man som leder har
jævnfør figur 3.3A og B, afgør, hvordan forandringen udføres. Ledelsestilgangen til forandringen
påvirker både organisationens rammer, implementeringsværktøjerne og selve forandringen.
I Kotters 8 trin, ledes forandringen af direktionen og en koalition bestående af medlemmer i de
øverste ledelseslag (Kotter, 2007: 51). Forandringen er ligeledes topledet, fordi visionen bliver
udarbejdet af ledelsen og koalitionen, og ikke medarbejderne. Faktisk bliver medarbejderne ikke
involveret før trin 4 i Kotters 8 trin. Koalitionen formulerer i øvrigt sit eget mål for forandringen uden
at inkludere medarbejderne. Det er typisk et mål om at gøre organisationen til den bedste eller en
stræben efter den højeste position på markedet. Forandringer fejler typisk, hvis dette fælles mål
mangler, da interesserne så er spredt til medlemmernes egne afdelinger (Kotter, 2007: 65).
30/99
4D modellen forholder sig anderledes til ledelsen af forandringer. Igennem hele forløbet styrer
medarbejderne retningen for organisationen, og hvordan den skal udvikle sig. Retningen findes frem
til i faserne discovery, dream og design og bliver institutionaliseret i destiny fasen, hvor
medarbejderne får de nye rammer, der skal til i organisationen for at ændre den. Forandringen
kommer ”nede fra” uden forandringsstrategier eller handleplaner, der implementerer strategien –
medarbejderne implementerer den med det momentum, der er opbygget i 4D modellen
(Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 204). Det er igennem discovery fasen, at medarbejderne
bliver involveret, da det er dem selv, der udfører de påkrævede interviews. Dataindsamlingen er en
gensidig læringsproces for både intervieweren og den interviewede, da de sammen lærer at udforske
og dele deres styrker. Med udførte interviews og historiedeling kan man nu identificere og oplyse de
gennemgående styrker, som giver organisationen liv. Dataindsamlingen kan danne udgangspunkter
for en dialog i mellem organisationens medlemmer (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 104).
En medarbejderledet tilgang sætter medarbejderne i centrum og skaber den nødvendige involvering,
der er påkrævet for at udvikle organisationen. Den rene form af 4D modellen er dog helt åben for
medarbejdernes idéer, og visionen for forandringen kan bevæge sig i hvilken som helst retning. Her
mener jeg, at en kombination, hvor topledelsen trækker på dens overblik og strategiske viden, som
medarbejderne ikke besidder og tilføjer den til den medarbejderinvolverende proces, er at
foretrække. Herved får medarbejderne indblik i, hvilken retning de skal fokusere og skabe en ny
vision indenfor.
En topledet tilgang har derimod en sen medarbejderinvolvering, hvilket en kombination kan gøre op
med. Ledelsen kan involvere repræsentanter for medarbejderne i den ledende koalition for at
inddrage deres synspunkter og bekymringer allerede i starten af processen. Ligeledes kan
medarbejderne involveres i en problemløsningsproces, hvor ledelsen kommer med præmissen for et
problem, der skal løses.
3.4.3 Medarbejdere
Medarbejdernes grad af involvering i forandringsprocessen afhænger meget af den valgte
ledelsesmetode, som nævnt ovenfor. Medarbejdernes bidrag til processen varierer meget i mellem
Kotters 8 trin og 4D modellen. Deres grad af involvering påvirker ligeledes resten af processens
elementer, som det vil ses i de efterfølgende afsnit.
Kotter involverer først medarbejderne i sit fjerde trin, hvor de indgår i et feedback forløb til ledelsen.
Det ses i fjerde trin, der omhandler kommunikation til organisationens medarbejdere. Det er en
31/99
forudsætning for en større intern transformation, at medarbejderne er bekendte med visionen, men
ofte vil de ikke medvirke enten, hvis de ikke har evnen til at hjælpe eller, hvis der er forhindringer i
vejen, der gør dem magtesløse (Kotter, 2007: 101). I trin 4 er det vigtigt for den styrende koalition at
sprede visionens budskab til hele medarbejderstyrken, så alle i organisationen kan arbejde i den
samme retning (Kotter, 2007: 86). Det er især farligt, hvis lederne underkommunikerer visionen, da
man kan risikere at stoppe hele transformationen. Han opstiller syv nøgleelementer for den effektive
kommunikation af visionen, en væsentlig af disse er benyttelse af tovejskommunikation. Det er
vigtigt at etablere feedback systemer, der kan hjælpe med at gøre visionen skarpere og mere
meningsskabende. Det kan være, koalitionen har overset et område, som nogle specifikke
medarbejdere har et indgående kendskab til. Her er det vigtigt at sørge for, at de bliver hørt (Kotter,
2007: 90).
For at sikre medarbejdernes involvering skal eventuelle forhindringer reducereres. Forhindringerne
omhandler organisationens struktur og introduceres derfor i afsnit 3.4.6, men det er vigtigt at nævne
det i dette afsnit, da det er en del af involveringen af medarbejderne.
I 4D modellen involveres medarbejderne ikke bare, men de er den drivende kraft i forandringens
ledelse, vision og udførelse (3.2). Alle medarbejdere er altså involveret i alle faserne. I den første
fase, discovery fasen, hvor de besvarer og udfører anerkendende interviews. I dream fasen er det
ligeledes medarbejderne, der finder frem til visionen (3.4.8). Med denne stærke vision på plads er
det på tide for medarbejderne at finde ud af, hvordan den ideelle organisation skal struktureres for
at nå denne vision i design fasen. De bliver bedt om fiktivt at omstrukturere organisationens struktur
og design, således at den korresponderer med de bedst mulige højdepunkter, som der er fundet
frem til i de tidligere faser. I denne proces har medarbejderne frie tøjler, og de opfordres til at tænke
nyt og ud af boksen (Cooperrider & Whitney, 2005: 30-31). Vi ser altså en tydelig forskel på
medarbejdernes funktion og rolle i de to forskellige modeller.
Under involveringen af medarbejderne skal det sikres, at de ikke føler deres stemme bliver glemt
eller ikke høres, da det kan påvirke deres nuværende støtte til projektet og hele voice kulturen i
organisationen og derved fremtidige forandringsinitiativer. Stensaker og Meyer nævner
medarbejderinvolvering som en positiv tilgang til forandring, og at det har positive resultater for
implementeringen af forandringer. Dog påstår de også, at involveringen kan være et tveægget sværd,
der kan skade implementeringen af fremtidige forandringer, hvis den nuværende ikke implementeres
succesfuldt, eller hvis medarbejderne ikke føler sig relevante/hørt i inddragelsen (Stensaker & Meyer,
2006: 224).
32/99
Kotter understreger vigtigheden af, at alle medarbejdere bliver informeret om den nye vision samt
inkluderingen af tovejskommunikation, der skal medvirke som kvalitetssikring af visionen med
hensyn til eventuelle forseelser. I sidste ende bruger Kotter kommunikation som et værktøj til at
kommunikere visionen ud og sikre, at alle kender til visionen, for at den opfylder sin koordinerende
rolle. 4D derimod, udvikler visionen igennem medarbejdernes kommunikation og dialog. Igennem
den gennemgribende interaktion og kommunikation blandt alle medarbejderne i organisationen
skabes visionen under et AI summit, og medarbejderne bliver hørt i processen. I dette trin leverer 4D
modellen en løsning til Kotters krav om, at medarbejderne skal lære visionen at kende ved, at
visionen netop udvikles af medarbejderne.
4D modellen tager ikke højde for den forandringskapacitet, som medarbejderne i organisationen har,
under processen. Dette er en tydelig svaghed for modellen, da den ikke inddrager organisationens
kontekst i form af medarbejdernes forandringskapacitet. Modellen tager ikke stilling til en situation,
hvor medarbejderne har en stor passivitet eller skeptisk holdning til projektet og manglende
interesse for processen, som de bliver opfordret til at bidrage til. Cooperrider nævner, at alle
medlemmer i organisationen skal have muligheden for at deltage, og dem, der ikke har lyst dertil,
bliver ikke tvunget. Udover dette er der ikke kommenteret på en eventuel manglende interesse.
Hvad sker der i en 4D proces, hvis størstedelen af medarbejderne ikke har interesse i at deltage?
Formodes det, at interessen automatisk kommer frem ved en involveringsproces? Ligeledes er det
relevant at undersøge organisationens kapacitet til at forandre for at sikre at en involverende tilgang
er mulig. Derfor inkluderes begrebet forandringskapacitet i afsnit 3.4.5.
3.4.4 Modstand/engagement
Forandringsmodstand er den anden variabel i figur 3.3B og er ligeledes en afgørende faktor for,
hvilken tilgang der sandsynligvis skal vælges. I Kotters forandringsteori er modstand et vigtigt emne,
men som omvendt næsten ikke berøres af 4D modellen.
I Kotters femte trin ser man, hvordan han forsøger at reducere de modstridende barrierer, der
forhindrer medarbejderne i at tage del i forandringen. Antager man, at Kotters fire tidligere faser har
været succesfulde, kan man nu regne med at have en bred skare af medarbejdere, der gerne vil tage
handling og hjælpe forandringen på vej for at nå den kommunikerede vision. Det er en forudsætning
for en større intern transformation, at medarbejderne er bekendte med visionen, men ofte vil de
ikke medvirke enten, hvis de ikke har evnen til at hjælpe eller, hvis der er forhindringer i vejen, der
gør dem magtesløse (Kotter, 2007: 101). De fire typiske forhindringer, der skal reduceres er:
Strukturer, kvalifikationer, systemer og overordnede. Strukturerne omfatter både kommunikation i
33/99
blandt afdelinger, forbrug og allokering af resurser samt lagene af mellemledere, der kan stå i vejen
for initiativ. Hvis strukturen forhindrer visionen i at blive udført, kan det påvirke medarbejdernes lyst
til at biddrage, fordi de netop møder en mur hver gang de tager medansvar. Det kan eksempelvis
være antallet af lag i organisationen, der hindrer modtagelsen af medarbejdernes feedback (Kotter,
2007: 105). Strukturer og systemers forhindringer gennemgås i afsnit 3.4.6 og kvalifikationer i afsnit
3.4.5. Mellemledere kan også virke som en forhindring for medarbejdernes empowerment, da de
stadig har en reel magt, der kan fungere som stopklods for initiativer. De kan stoppe et forslag fra at
komme længere op i hierarkiet. Nogle ledere har også svært ved at give slip på deres magt og give
medarbejderne magten. Mellemledere står i en magtfuld position, hvad angår at modstå
forandringer, og det er derfor vigtigt at tage dem i betragtning under forandringsprojekter (Hughes,
2006: 122). Løsningen er ofte en direkte dialog med den blokerende mellemleder omkring, hvorfor
organisationen netop har brug for, at han hjælper med forandringen. Hvis de blokerende
mellemledere ikke bliver stoppet, kan det ende med, at medarbejderne mister lysten til at biddrage
(Kotter, 2007: 114).
4D modellen benytter i discovery fasen det anerkendende interview til at udforske organisationens
styrker og gode historier. Dette interview er involverende for medarbejderne, og det kan være en
måde, hvorpå modellen omgår modstand for forandringsprocessen. Særligt ved interviewet er, at
alle medarbejdere skal deltage. Man kan starte processen med at oplære 30 personer i de
anderkendende interviews og dets metoder. Disse personer kan så interviewe tre personer hver, der
så efterfølgende får muligheden for at spørge 3 andre. På den måde skaber man en bølge af
interviewere og sikrer, at alle bliver involveret i processen ved også selv at udføre interviews. Det
anbefales, at så mange medarbejdere involveres i undersøgelsen som muligt, da forandringen
allerede begynder så snart, undersøgelsen igangsættes. Den positive tilgang til undersøgelsen smitter
ligeledes af på forandringsprocessen og skaber positive følelser og engagement til
forandringsprocessen, fremfor at den bliver set som en trussel. Undersøgelsen munder ud i en AI
rapport, der har samlet de rigeste historier, eksemplariske historier og beskrivelse af den positive
kerne (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 111-112). 4D undgår problemerne tilknyttet de
hierarkiske lag og den egoistiske tankegang, da alles idéer værdsættes lige meget.
Kotters antagelse om automatisk modstand lægger grobund for hele hans model, der er bygget op
om bekæmpelsen af forandringsmodstand og passivitet. Det skal overvindes for at få
forandringsinitiativet til at lykkes. Selve udgangspunktet, at der skal skabes en fornemmelse for
nødvendighed i hele virksomheden, ser jeg dog som et væsentligt trin i alle forandringsprocesser,
34/99
både diagnostiske og dialogiske. Medlemmerne i organisationen skal fortælles og forklares, hvorfor
det er vigtigt, at virksomheden flytter sig fra A-B nu. Kotter nævner dog ikke en udpenslet definition
på forandringsmodstand selvom, det er så stort et emne. Igennem hans teori kan man dog se, at det
er en negativ holdning over for forandringen som skaber enten passivitet eller aktiv modstand hos
medarbejderen. Derfor har jeg valgt at inddrage de nedenstående teoretikere til at supplere med en
uddybende forklaring på forandringsmodstand.
Forandringer vil formentlige altid blive mødt af en eller anden form for modstand eller negativ
reaktion. I følge Helle Petersen skyldes dette, at man ofte er kritisk over for nye idéer og forslag, som
man ikke selv har været med til at udtænke (Petersen, 2000: 31), hvilket stemmer overens med
Kotters syn på modstand. Medarbejdernes utilfredshed kan derfor hænge sammen med deres
forventning om at blive inddraget og orienteret om forandringsprocessen allerede i
planlægningsfasen (Strøm og Harboe, 2006: 39). En tidligere inddragelse i forandringsprocessen må
derfor være en metode til at reducere modstanden og opnå en accept. Ligesom selve begrebet
forandring kan have mange ansigter, således kan modstand mod forandring også, men oftest består
denne modstand i adfærdsmæssige reaktioner, såsom vrede, frygt, utilfredshed, usikkerhed og
chok/overraskelse (Hildebrandt og Brandi, 2005: 60). Fiona Graetz har konceptiualiseret en lineær
model, der fordeler modstand på en akse med fire punkter, to negative og to positive. Modstand
findes i den ene ende og engagement i den anden, og afvisning og accept i mellem (Graetz, 2002:
254). Denne konceptiualisering udvider definitionen af modstand til en mere fyldestgørende og
nuanceret end hvad eksempelvis Kotter fremstiller (Huges, 2006: 120). Det er fordelagtigt at
inkludere en form for engagement også, da 4D modellen lægger op til dette. Konsekvenserne af
forandringsmodstanden kan medføre negativ indvirkning på virksomhedens effektivitet og en
forringelse af arbejdsklimaet (Bakka og Fivelsdal, 1994: 257). Man skal derfor som organisation tage
hensyn til, hvad en forandring kan betyde for medarbejdere, og dermed gøre kompleksiteten af
forandringen klar, inden den overvejes og implementeres (Hildebrandt & Brandi, 2005: 56-60).
Et af mine kritikpunkter af 4D modellen er netop den manglende stilling til forandringsmodstand.
Modellen foreskriver ikke, hvad man skal gøre i et modstandsrigt miljø. Det vil dog vise sig, om
forandringsmodstanden kan imødekommes ved hjælp af en involverende tilgang, men det afhænger
af organisationens kontekst, hvorvidt det vil lykkes. Forandringen kan dog også mødes med et
positivt engagement eller accept fra medarbejderne, hvilket Kotter ikke kommer nærmere ind på. Et
engagement gør en medarbejderdrevet forandring nemmere at gennemføre. Det er derfor vigtigt at
holde in mente, hvor ens medarbejdere står under en forandringsproces.
35/99
3.4.5 Forandringskapacitet
Forandringskapacitet er et begreb fra feltet organisationsudvikling, der handler om en organisations
kapacitet til at forandre og udvikle sig efter behov. Grunden til, at dette element indgår i den
kombinerede model, er på baggrund af både Kotters og Cooperriders modeller nævner begrebet,
men uddyber det ikke yderligere. Ud fra, hvad vi har set indtil videre, at har forandringskapacitet en
afgørende rolle for forandringsprocessens succes, om end den er topledede eller
medarbejderledede, som vist i firefeltskemaet (Figur 3.3B). Følgende udtalelser af Dexter Dunphy og
Kotter understøtter denne påstand.
Dexter Dunphy nævner, at succeskriteriet for en aktiv involvering har nogle krav til de involverede
organisationsmedlemmer. De involverede i forandringsprocessen skal være knowledgeable, capable
og have de rigtige evner samt give en oprigtig bidragelse til forandringsprocessen (Beer & Nohria,
2001: 134). Kotter tildeler ligeledes baggrunden for fejlet kommunikation til følgende to områder:
Enten er kommunikationen fejlet pga. begrænsede evner hos medarbejderne på de nedre niveauer i
organisationen eller også pga. en generel menneskelig modstand til forandringen, der resulterer i en
modstand over for den information, der følger med forandringen (Kotter, 2007: 87). Medarbejdernes
kvalifikationer er nødvendige især under omstruktureringer, men det er besværligt at ændre på
medarbejdere og lederes erfaringer og ”kulturelle” måder at gøre tingene på. Man skal derfor
overveje nøje, hvilke evner og kvalifikationer den kommende forandring kræver af medarbejderne,
så man kan oplære medarbejderne i de korrekte områder. Man skal også være villig til at investere i
en tilpasset træning, og det er ikke nok blot at sende en håndbog ud til medarbejderne (Kotter, 2007:
108). Kotters 8 trin omtaler kun barrierer, der skal minimeres, men ikke muligheden for at øge
positive områder såsom forandringskapaciteten.
Elementerne viser, at der er et behov for at undersøge begrebet forandringskapacitet i en yderligere
grad, end hvad Kotter leverer. Til dette bruger jeg Richard Soparnot og Stensaker og Meyer som
udgangspunkt. De definerer begrebet forandringskapacitet som følgende:
”The allocation and development of change and operational capabilities that sustains long term
performance.” (Stensaker & Meyer, 2006: 220).
Herved lægger de vægt på organisationens evne til at forandre, evnen til at opretholde daglige
funktioner og sikre implementeringen af efterfølgende forandringer. Nødvendigheden for at
opretholde de daglige funktioner under forandringen, hvor medarbejderne skal implementere
forandringen udover deres daglige arbejde, er særlig interessant at tilføje. Forandringens
36/99
implementering vil altid påvirke det daglige arbejde, da det trækker medarbejdernes fokus over på
forandringen. Her er det vigtigt at resultatet er positivt, da tidligere forandringsprocesser
umiddelbart påvirker holdningen til den næste (Stensaker & Meyer, 2006: 220). Deres kategorier
inden for udviklingen af forandringskapacitet kan findes i bilag 1.
Richard Soparnot har i sin undersøgelse fundet frem til tre dimensioner, der eksisterer i
forandringskapacitet. Disse dimensioner er kontekst, proces og læring (Soparnot, 2011: 648). Hans
dimensioner dækker over to primære forandringskapacitetsparadigmer; ledelsesparadigmet og det
komplekse paradigme samt kombinerer dem i en lærende dimension.
(Soparnot, 2011: 649)
På oversigten kan Soparnots tre dimensioner ses med hver deres underdele, der tilsammen udgør
dimensionen. Kontekstdimensionen stammer fra det komplekse forandringsparadigme og trækker
derfor på strukturel fleksibilitet, kultur og individuel kapacitet. Det er altså resurser og muligheder,
der hjælper med at fremme forandringen (Soparnot, 2011: 653). Hvorimod procesdimensionen
stammer fra ledelsesparadigmet. Procesdimensionen har derfor mere fokus på ledelse af
forandringer, co-creation, kommunikation og implementering (Soparnot, 2011: 656). Den sidste
dimension, læring, er en sammenfatning af de to paradigmer, der har fokus på organisationens
læring og fornyelse af de to tidligere nævnte dimensioner.
Figur 3.4.5
Soparnots
dimensioner
37/99
Forandringskapacitet er en af de to faktorer i figur 3.3B, der er afgørende for, hvilken tilgang man
med fordel kan vælge som primær til forandringen. Forandringskapaciteten er afgørende for om det
er muligt at gennemføre succesfulde medarbejderledede forandringer eller om en topledet
forandring vil være at foretrække. Min antagelse omkring forandringskapaciteten er, at hvis der er en
lav forandringskapacitet og høj modstand i organisationen, er den topledede tilgang at foretrække,
fordi 8 trin modellen netop gør op med modstand og passivitet. Har man et ønske om at forhøje
organisationens forandringskapacitet, er en medarbejderledet tilgang vejen frem, da man i en
udviklende organisation skaber en højere forandringskapacitet som vist i afsnit 3.4.1.
3.4.6 Struktur, systemer og kultur
Elementet struktur er tredelt og består af organisationens strukturer, organisationskultur og
systemer. De kan påvirke forandringsprojektets succes ved at medhjælpe eller modvirke processen.
Har organisationen eksempelvis en autoritær kultur (Schein, 2010: 163), der støttes af et stærkt
hierarki, hvor der er mange regler, der skal følges, kan det påvirke muligheden for en
medarbejderledet forandringsproces negativt. Forandringen kan også påvirke strukturerne enten
formelt eller uformelt, da eksempelvis en medarbejderledet forandring kan gøre op med strukturen
og ændre den. Elementet er placeret tæt på ”Ledelsen”, fordi det netop er ledelsen, der har en god
mulighed pga. den politiske magt for at ændre på organisationens strukturer. Ledelsen skal klargøre,
hvad strukturen skal bruges til i organisationens fremtid, og hvad den skal understøtte.
3.4.6.1 Struktur
En organisation, der er struktureret i en divisionsform, har en tendens til at gøre ledelsen mere fjern
fra de operationelle lag i organisationen (Bolman & Deal, 2008: 84). Man må derfor antage, at
strukturen udgør en risiko for, at ledelsen skyder forbi med deres forandringsinitiativ, hvis de ikke har
en fornemmelse af, hvad der rør sig ude i organisationen. Kotter nævner desuden
mellemledere/hierarkiske lag, kvalifikationer, systemer og strukturer som forhindringer for
forandringen (afsnit 3.4.4). Disse fire forhindringer kan være med til at påvirke
medarbejderinvolveringen negativt. 4D modellen løser problemerne tilknyttet de hierarkiske lag og
den egoistiske tankegang, da alles idéer værdsættes lige meget. Barrierene: struktur, systemer og
kvalifikationer viser dog behovet for et fokus på forandringens kontekst og ændring af denne, for at
forandringen kan lykkes. Kotter ændrer strukturerne for at understøtte en enkelt episodisk
forandring, hvorimod 4D forsøger at ændre rammerne til en mere dynamisk organisation, der
løbende udvikler sig.
38/99
Organisationens strukturelle ledelseslag kan virke som en forhindring for medarbejdernes
empowerment, da de stadig har en reel magt, der kan fungere som stopklods for initiativer (3.4.4).
4D modellen forsøger at ændre strukturen for at organisationen kan udvikles til en lærende
organisation, hvis strukturer og systemer er udtænkt af medarbejderne til at støtte deres
reflekterende tilgang. 4D modellens sidste fase, destiny fasen, har til formål at sikre den udtænkte
drøm bliver en realitet ved at indbygge appreciative management i organisationskulturen og
strukturen. Dette gøres ved at institutionalisere appreciative inquiry tankegangen i organisationen.
(Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 200). Udviklingen af en anerkendende læringskultur kræver,
at medarbejderne og lederne søger nye ideer og forbliver innovative. Det betyder, at der ikke kun
skal tænkes på problemløsning, men der skal i stedet skabes en lyst til at tænke ud af boksen
(Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 204). Implementeringen af forandringen får mere
momentum desto mere frihed den får. Strukturen skal altså løsnes, for at modellen kan trække på
sine styrker og at medarbejderne får frihed til at udføre en anerkendende forandringsproces.
(Cooperrider & Whitney, 2005: 34). Organisationen skal fortsat udvikle sig selv eller
forandringsprocessens afslutning. Nye spørgsmål formuleres, flere medarbejdere oplæres i AI
interviewet, og den store mængde af medarbejdere inspireres til at forandre organisationen.
3.4.6.2 Systemer (måling, HR, og lignende)
Det er ikke muligt at ændre alle systemer, således at de er i overensstemmelse med den nye vision
lige med det samme. Koalitionen har ikke momentum til at gøre det så hurtigt, men det er
nødvendigt at identificere særlige systemer, der direkte blokerer og afmagter medarbejdernes
initiativer. Et eksempel på dette ville være at justere HR systemerne, således at evalueringskriterier
og forfremmelser stemmer overens med den nye visions mål (Kotter, 2007: 110). Målesystemer skal
ligeledes justeres for at holde urgency niveauet højt. Man må udvikle nye overlegne målesystemer,
end hvad vi ser i dag. Vi har brug for mere data og viden i organisationerne. Her i blandt performance
data, der er med til at skabe en lærende organisation (Kotter, 2007: 162).
Kotter kommer frem til et koncept om en øget afhængighed, der eksisterer blandt alle
organisationens systemer i forbindelse med en forandring. Konceptet er interessant, da det er en
indirekte hentydning til, hvor vigtigt det er at sikre konteksten er i orden for at forandringen skal
lykkedes. Man skal sikre sig at alle afdelinger bevæger sig i samme retning og være bevidst over
deres individuelle interesseområder. Kotter foreslår at eliminere den unødvendige afhængighed
igennem dialog (Kotter, 2007: 142). Ved at stille spørgsmål omkring systemet til medarbejderne,
fjernes afhængigheden, pga. et mere stringent system. Det er dog vigtigt at pointere, at det er
39/99
ledelsen, der stiller disse spørgsmål, og det er altså stadig en topleddet proces, men det afslører, at
Kotter også mener, at dialog kan skabe forandring.
3.4.6.3 Kultur
Det sidste trin i Kotters model (3.1) handler hovedsageligt om, hvor vigtigt det er ikke at gå fra en
forandring, uden at den har fået lov til at gro fast i organisationskulturen. Får forandringen ikke et
stærkt fodfæste, vil organisationskulturen gå tilbage til sine faste rutiner og så småt lave
inkrementale forandringer tilbage til status quo. Så længe der holdes et stort fokus på forandringen
både fra koalitionen og direktøren, vil kulturen presses til at udføre de handlinger, som forandringen
foreskriver. Hvis de ikke forankres i kulturen, vil kulturens kerneværdier presse de gamle traditioner
tilbage på plads så snart fokus er væk fra forandringen (Kotter, 2007: 148). Det er derfor vigtigt at
integrere den nye forandrings ønskede handlinger med de kerneværdier, som organisationskulturen
besidder. Det er uhåndgribelige elementer, som koalitionen ikke nemt kan tage fat i og ændre. Man
skal ændre rutiner, personale og kulturelle systemer og lade dem være i et stykke tid, hvor de kan
gro fast i kulturen igennem succeser og gøre dem til de traditionelle metoder, man gør tingene på
(Schein, 2010: 28). Dette tager tid og Kotter foreslår, at man ændrer kulturen som det sidste i en
forandringsproces og aldrig som det første, fordi forandringens nye handlinger påvirker kulturen og
giver mening for medarbejderne. Efter noget tid får de nye metoder fodfæste i kulturen, fordi de er
succesfulde og bliver accepteret (Kotter, 2007: 156).
Forandringerne må dog ikke ses som enkeltstående tilfælde, som Kotter f.eks. ser dem. Der kan være
flere processer undervejs, eller der kan være efterladenskaber fra tidligere processer. Det er derfor
relevant at inddrage elementet forandringshistorie, som gennemgås i afsnit 3.4.9.
3.4.7 Koalitionen
Den ledende koalition er et begreb fra Kotter, som jeg viderefører med en udvidet betydning i den
kombinerede model. Kotter foreslår i trin to (3.1) at etablere en ledende koalition, der skal stå for
forandringen, som også ses nedenfor. Det er denne koalition, der skal opstille fælles mål for
forandringen i den afdeling/organisation, som forandringen omhandler. Koalitionen består af stærke
ledere, der har nok magt til at trumfe de udeladte ledere i politisk magt. I en topledet tilgang har
koalitionen i den kombinerede model nogenlunde samme funktion, som foreskrevet af Kotter, men
skal indeholde yderligere personer. Der skal inkluderes medarbejderrepræsentanter, som løbende
kan holde kontakten med væsentlige medarbejdergrupper alt efter deres modstand og kapacitet for
at sikre, at forandringen bliver succesfuld. I en medarbejderledet tilgang består den ledende koalition
igen af forandringens drivkræfter, men har en anden funktion, end dem som Kotter foreslår.
40/99
Koalitionen skal varetage den indledende proces i forbindelse med et AI summit, og oplæringen af en
lille gruppe af medarbejdere i appreciative inquiry. Da det er medarbejderne selv, der skal stå for
forandringen, har koalitionen til formål at bistå denne forandring i forbindelse med ændringer i
rammerne samt den praktiske udførelse af processen. Den skal yderligere bistå med det strategiske
overblik undervejs i processen og sikre, at forandringen opnår de ønskede strategiske mål.
Kotter mener at, transformationel forandring af større kaliber kræver et hold til at lede forandringen.
Det er ikke muligt blot at lade direktøren lede forandringsprocessen, da den er så omfattende og
kompleks. Det er i stedet nødvendigt at forme en stærk koalition tidligt, der kan styre
forandringsprocessen (Kotter, 2007: 51). Koalitionen skal yderligere bestå af troværdige og
højtrangerende medlemmer i organisationen. Har koalitionen ikke nok af disse medlemmer, bliver
den ikke set alvorligt på internt og samarbejdet stopper til sidst, fordi den bliver nedprioriteret af
koalitionens medlemmer. En enlig direktør eller svag komité kan til nød virke i en virksomhed, der
befinder sig i et langsommeligt miljø med få konkurrenter og eksterne ændringer. I et dynamisk
miljø, der hele tiden er i bevægelse, er disse to styringsværktøjer for langsomme til at følge med og
forandre organisationen hurtigt nok. Der er behov for en anderledes beslutningsproces, der tager
udgangspunkt i en stærk koalition med stor tillid internt blandt medlemmerne, og som opererer godt
som et team. Koalitionen skal bestå af nok ledere til, at de udeladte ledere ikke har nok magt til at
forhindre eller blokere fremskridtet. Gruppen skal have nok troværdighed og godt ry igennem
virksomheden til, at også medarbejderne tager dem seriøst (Kotter, 2007: 57). Koalitionen skal også
have et fælles mål, og det er koalitionen selv, der sætter dette. Det er typisk et mål om at gøre
organisationen til den bedste eller en stræben efter den højeste position på markedet. Forandringer
fejler typisk, hvis dette fælles mål mangler, da interesserne så er spredt til medlemmernes egne
afdelinger (Kotter, 2007: 65).
I 4D modellen er det medarbejderne, der i fællesskab opstiller forandringens mål og retning ud fra
deres drømme. Der formes derfor en komité eller styregruppe, som består af repræsentanter fra de
forskellige stakeholdergrupper i organisationen. Jo større og jo mere inkluderende styregruppen er af
forskellige perspektiver og erfaringer, desto stærkere. Antallet af styregruppemedlemmer varierer
fra 4-25. Styregruppen har til formål at styre 4D processen i den rigtige retning ved at identificere alle
stakeholdergrupper, der skal involveres i processen, samt at udforme interviewguiden til det
anerkendende interview, der danner grund for hele discovery fasen. (Cooperrider, Whitney &
Stavros, 2008: 106). Indledende kan en repræsentativ gruppe af medarbejdere introduceres til AI
41/99
begrebet og det anerkendende interview, som skal føre det videre i organisationen (Cooperrider &
Whitney, 1999: 16).
4D modellen sammensætter dog også en indledende gruppe, der skal lede processen. Gruppen
består dog i modsætning til Kotter af medarbejdere og ledere, der ikke bruger deres rang, men som
alle ses som lige medlemmer af organisationen. Den indledende gruppe skaber en sneboldeffekt
igennem deres første anerkendende interviews, der leder til at de interviewede også interviewer
organisationsmedlemmer. Det er den indledende gruppes mål at muliggøre processen, ikke at styre
den – det gør medarbejderne selv. Bagdelen ved at etablere Kotters ledende koalition er dens
rodfæste i ledelsen og dirigerende position over for medarbejderne. Den er derved essensen af
topledet forandring, idet, at medarbejderne ikke er inkluderet i forløbet, før at forandringen bliver
implementeret. Dog er der fordele ved at have den ledende koalition. Særligt ved, at den kan
overkomme den politiske magt, der eksisterer i enhver virksomhed og har nok engagement til at
fuldføre forandringsprocessen. 4D modellen nævner ikke nogen form for styrende arbejdsgruppe i
den indledende proces, hvilket jeg ser som et muligt problem i den indledende fase. Hvem tager
beslutningen om, at virksomheden skal gennemføre en 4D proces? Det må forventes, at der skal en
politisk opbakning til sådan en beslutning hos ledelsen. Det må også være nødvendigt med en
styrende arbejdsgruppe, der planlægger AI Summit og selve 4D processen rent praktisk.
3.4.8 Vision
Visionen er et andet værktøj til at implementere forandringen. Der skal skabes en fælles vision for
forandringen, således at medarbejdernes handlinger er koordinerede. Kotters 8 trin og 4D modellen
har forskellige tilgange til udvikling af den nye vision, der skal hjælpe med at guide organisationens
medlemmer i samme retning. Tilgangen til vision er særdeles anderledes hos 4D modellen, hvor
organisationens medlemmer sammen skaber den nye drøm og vision for virksomheden. Det er altså
alle medarbejdere, der er inkluderet i processen og på denne måde undgår man at skulle overtale
medarbejderne til at følge den nye vision, da de selv er kommet frem til den.
Kotters tredje trin (3.1) omhandler udviklingen af en fælles vision, der skal guide medarbejderne i en
fælles retning, og som skal gennembryde de styrker i organisationen, der støtter status quo. En vision
har tre vigtige formål i en forandringsproces. Den hjælper med at vise, hvilken generel retning
forandringen skal tage. Den motiverer folk til at handle i den rigtige retning og den hjælper med at
koordinere handlingerne fra flere forskellige mennesker på en effektiv måde. Visionen hjælper også
med at overvinde den naturlige modvilje, der opstår, når medarbejdere skal ud af deres
komfortzoner. Det gør den ved at klargøre, hvor medarbejderne ender henne, og at deres offer ikke
42/99
er forgæves (Kotter, 2007: 69-70). En vision, der ikke tvinger organisationen til at ændre sig markant,
er ikke en vision, men et mål. En vision, der virker for langt ude og uudførlig, mister ligeledes sin evne
til at motivere til handling. Det er derfor vigtigt at fremvise en vision, der er tvinger fundamental
tænkning frem i organisationen og som er udførlig fremfor alt for abstrakt og intetsigende (Kotter,
2007: 75). Visionen skal gøre det klart for medarbejderne, hvilke handlinger der er vigtige, således at
medarbejderne har en retning, de kan følge fremfor at spørge sin nærmeste leder hele tiden. (Kotter,
2007: 76).
4D modellens dream fase handler om, hvordan medarbejderne kan udvikle en vision for
organisationens igennem deres drømme for organisationen.
”The purpose of the dream phase of AI is to engage the whole system in moving beyond the status
quo to envision valued and vital futures. It is an invitation to people to lift their sights, exercise their
imagination, and discuss what their organization could look like if it were fully aligned around its
strengths and aspirations” – Ludema, J.D et al. (Cooperrider & Whitney, 2005: 27).
Drømmefasen er der, hvor medlemmerne skal presse deres kreativitet til det yderste og komme frem
til positive muligheder og undre sig over organisationens største potentiale. Fasen er todelt og
begynder med indsamlingen af billeder af, hvordan organisationen klarer sig bedst, og hvor
medarbejderne ser organisationen være i fremtiden. Anden del er udforskningen af muligheder, som
organisationen har for at klare sig optimalt (Cooperrider, Whitney, & Stavros, 2008: 132). Sammen
drømmer medarbejderne sig til en fremtidig succesfuld organisation og derved også, hvilken retning
de skal bevæge sig. Organisationens vision bliver altså tilrettelagt i fællesskab og med et engagement
fra medarbejderne. Man sikrer sig også imod, at visionen blot bliver noget, der er skrevet ned og ikke
udlevet, fordi den er bygget på tidligere bedrifter, og det er derved en reel mulighed for
medarbejderne at nå denne vision, fordi den er drømt frem fra tidligere højdepunkter i
organisationens historie (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 134). Herved løser 4D modellen
problemet med vision statements, der ellers normalt har svært ved at ”leve” i organisationen, og der
er svære at kommunikere ud (Aggerholm, et al. 2009: 51), hvilket Kotter også har udfordringer med.
Visionen og strategien for forandringen er vigtige at udvikle for at have konkrete værktøjer til at
hjælpe med implementeringen. De er dog udviklet af den ledende koalition i Kotters
forandringsproces og er endnu et stærkt eksempel på at forandringen er topledet. Der medfølger en
naturlig barriere i, at medarbejderne skal tage den nye vision til sig, da de ikke har været inddraget i
beslutningsprocessen (3.4.4). Til gengæld kan visionen ikke styres af ledelsen, når organisationens
43/99
medlemmer bestemmer den strategiske retning i 4D modellen. Det gør det besværligt at udtænke en
overordnet strategi, før processen er afsluttet, da destinationen er ukendt. Man kan derfor også med
fordel inddrage overvejelser om organisationens tilgang til strategisk ledelse. Har den et præskriptivt
perspektiv, der forsøger at planlægge fremtiden eller et emergent perspektiv, hvor man må
eksperimentere og forsøge at udnytte nye markedsmuligheder (Lynch, 2012: 7-9 + 19)?
Visionen skal altså udtænkes både i forhold til virksomhedens strategi og med inddragelse af alle
organisationens medlemmer igennem fleksible kanaler, der virker for den enkelte virksomhed. Den
ledende koalition skal udstede retningslinjer for visionen på baggrund af strategien, som følges af
medarbejderne,
3.4.9 Forandringshistorie
Øverst i den kombinerede model (3.4) er elementet ”Forandringshistorien”, som består af
kumulationen af tidligere forandringer, succesfulde og ikke succesfulde. Jeg forstår begrebet
forandringshistorie som en organisations tidligere forandringsprojekter, der påvirker de tidligere
nævnte elementer. Har organisationen en forhistorie med mange fejslående
medarbejderinvolverende forandringsprojekter, kan det skabe en højere modstand over for disse.
Omvendt kan det også påvirke positivt, hvis der er en række succesfulde forandringer. Til sidst er den
aktuelle forandring også en del af forandringshistorien (eller bliver det), og kommer derfor til at
påvirke denne enten negativt eller positivt. Herved gøres der op med den isolerede tankegang, der
forekommer i begge teorier.
Kotter nævner blandt andet, at historiske successer i organisationen, afdelinger og individer, fører
ligeledes til selvtilfredshed (Kotter, 2007: 41). Derudover nævner han ikke, at tidligere forandringer
har en effekt på den nuværende proces. I stedet forudser han et stigende antal forandringer i det 21.
århundrede, og organisationer vil opleve kortere ”stille” perioder med complacency. Der er derfor
brug for en højere rate af urgency, end der er nu. Han foreslår et konstant niveau, der ligger omkring
middel til højt urgency, som han beskriver som ikke værende en tilstand i frygt eller angst, men en
tilstand, hvor complacency er fraværende og organisationens medlemmer er opmærksomme på
udfordringer og løsninger og derfor tilpassende. Som skrevet i afsnit 3.4.6.3 mener Kotter, det er
vigtigt ikke at gå fra en forandring, uden at den har fået lov til at gro fast i organisationens kultur og
få et stærkt fodfæste. Det henleder derved til, at forandringen ses som et isoleret tilfælde i Kotters
øjne, da man opfordres til at færdiggøre en forandring, før man går i gang med den næste. Stensaker
og Meyer foreslår, at man stopper med at se forandringsprocesser som individuelle og isolerede
tilfælde, hvis man ønsker at øge succesen af implementeringen af forandringer. I stedet skal man se
44/99
dem samlet, da en tidligere fejlslået forandringsproces kan ødelægge implementeringen af den
næste (Stensaker & Meyer, 2006: 218). Ligeledes har en rapport udformet af Corporate Executive
Board Company (CEB, 2011) konkluderet, at en større transformerende forandring har en negativ
betydning for medarbejdernes forandringsengagement, som tager ca. 2 år at komme over (Bilag 2:
7). Denne negative betydning for engagement kapitalen har en kumulativ effekt, og ved gentagende
forandringer af større kaliber sendes virksomheden ud i en spiral af mindre engagement og længere
restitueringstid (Bilag 2: 8). Herved ser vi, at forandringshistorien også har en betydning for modtand
og engagement (3.4.4).
3.4.10 Det eksterne miljø
Det eksterne miljø lægger typisk pres på virksomheden og er baggrunden for forandringen, især for
reaktionære forandringer. Det er typisk politiske beslutninger. Særligt ved denne eksterne faktor er,
at forandringen ikke påvirker det eksterne miljø i forhold til alle de andre elementer, der går begge
veje. Det eksterne miljø er særlig vigtigt i reaktionære forandringer, da det typisk er dette, der er
skyld i behovet for forandring. I afsnit 3.4.1 ser vi, hvordan det eksterne miljø allerede er inkluderet i
det første trin i Kotters 8 trin. Ledelsen skal hele tiden være opmærksom på miljøet, og om der
kommer behov for forandring.
Det eksterne miljø er ikke kun forbeholdt ledere, da medarbejdere også snakker om de politiske
beslutninger, der bliver taget, og som påvirker dem. Deres holdning til denne eksterne påvirkning
som egentlig også kan stamme fra ”fra toppen” af organisationen kan måske påvirke medarbejdernes
holdning til den enkelte forandring. Man skal altså forstå ”det eksterne miljø” som en metafor for et
pres udefra eller oppefra, som man ikke kan gøre noget ved. For en medarbejder kan det derfor være
en beslutning taget i toppen af organisationen, og i ledelsen kan det være en politisk beslutning med
nye regulativer, der skal følges.
4D modellen inddrager ikke det eksterne miljø i samme grad som Kotter. Det eksterne miljø bliver
nævnt i Affirmative topic fasen, og miljøet kan i sidste ende påvirke, hvilken retning 4D modellens
proces skal tage. Det eksterne miljø truer dog ikke medarbejderne i samme grad som i Kotters
model, hvor det skaber den brændende platform (3.4.1). Der bliver i stedet lagt mere vægt på det
interne miljø og tidligere successer. Det er en tilgang, der minder medarbejderne om bedre tider og
succesfulde fremgangsmetoder, der driver forandringen frem i stedet for frygten af at uddø som
virksomhed pga. det eksterne miljø.
45/99
3.5 Opsummering af teoriafsnittet
Jeg har i forbindelse med opgavens problemformulering kombineret Kotters topledede
forandringsmodel med Cooperriders medarbejderdrevne 4D model, der begge har vist sig at have
styrker og svagheder. Resultatet er den kombinerede model (afsnit 3.4), der består af ti elementer,
som jeg har vurderet har en betydning for forandringsprocessens dynamik, og hvor de to modeller
kan supplere hinanden. Modellen skal ikke ses som en præskriptiv model, men er i stedet en abstrakt
model, hvor modellens elementer er indbyrdes afhængige og modellen fungerer som et spindelvæv,
hvor en beslutning trækker i spindelvævet og påvirker de andre elementer. Kontekst er i et større
fokus end, hvad Kotter og Cooperrider enkeltvis har. Særligt organisationens modstand/engagement
(3.4.4) og forandringskapacitet (3.4.5) er vigtige faktorer, som har vist sig betydningsfulde for
forandringens succes. Disse to elementer er suppleret yderligere med andre teoretikere, fordi de
netop ikke var gennemgået af hovedteoretikerne.
Kotters og Cooperriders modellers styrker og svagheder opsummeres i et skema i bilag 3.
Med den kombinerede model gennemgået er det muligt at udarbejde en videnskabelig undersøgelse
i følgende afsnit(afsnit 4) med baggrund i den kombinerede model. Formålet med undersøgelsen er
at indsamle analysedata, der skal afsløre nye perspektiver af forandringsprocesser fra en plejebolig
enhed. Undersøgelsen og analysen har derfor et formål med at udvikle teorien. På denne måde
suppleres den teoretiske viden med en praktisk vinkel, der igennem analyse afslører, hvordan man
kan kombinere den topledede og medarbejderledede tilgang for at forbedre forandringsprocesserne.
46/99
4. Videnskabsteori og metode
Med en model grundlagt ud fra kombinationen af de to forskellige teorier eksisterer der nu et behov
for en udvidet forståelse for forandringen i den praktiske verden hos MSO i Aarhus Kommune. Den
kombinerede model og opgavens problemformulering lægger op til en videnskabelig undersøgelse,
der søger at forstå forandringsprocessen i praksis med udgangspunkt i den kombinerede models
emner. Den indsamlede empiri har til formål at give en udvidet forståelse for den kombinerede
models påstande. Empiriindsamlingen redegøres i følgende afsnit, med den videnskabsteoretiske
baggrund (4.1) og metodiske overvejelser (4.2). Først og fremmest introduceres den valgte
videnskabsteoretiske tilgang til opgaven, der danner baggrund for anskuelsen af data og
produktionen af denne. Derefter introduceres den metodiske tilgang til indsamlingen af data, der
består af to dybdegående interviews. I næste afsnit (5) analyserer jeg den viden opnået igennem de
to interviews med formålet at udvikle min teori.
Den videnskabsteoretiske tilgang er baggrunden for alle yderligere datavalg og for, hvordan jeg
anskuer data og produktionen af data. Den er derfor en essentiel del af opgaven og de valg, der tages
i metodeafsnittet.
4.1 Videnskabsteori – Socialkonstruktivisme
Jeg har valgt den socialkonstruktivistiske tilgang som videnskabsteoretisk baggrund for opgaven på
grund af dens anskuelse af verden og dataproduktion. Socialkonstruktivismen som videnskabeligt
paradigme gør op med den traditionelle positivistiske og kvantitative forståelse af videnskab.
Positivisternes udgangspunkt er, at mennesket kun har to kilder til erkendelse: det vi kan iagttage
med vores sanser, og det vi kan beregne vha. vores logik (Thurén, 1992: 14). Den positivistiske tilgang
har en større tendens til at efterstræbe målbar data og kvantificere den. Socialkonstruktivismen
derimod ser videnskaben som en menneskeskabt institution og mener, at der findes forskellige
versioner af den samme ting alt efter, hvem man er og spørger (Wenneberg, 2002: 13-20). I
socialkonstruktivismen tolker mennesket altid verden i forhold til den kontekst, det befinder sig i.
Herved mister man også evnen til at kvantificere, da man må formode at ingen svar er ens. Dette
reflekteres også i opgavens dataindsamling og afsnit for repræsentativitet (4.2.1.3), da formålet
netop er at opnå større forståelse, som jeg ikke opnår igennem en kvantificering. I stedet kan man
undersøge mønstre og forsøge at forstå fremfor at beregne. Mennesket fortolker budskaber
forskelligt, hvorfor denne videnskabsteoretiske baggrund ligger i tråd med teorivalget for opgaven.
47/99
Medarbejdernes fortolkning af budskabet omkring en eventuel forandring er netop vigtig at
undersøge, da den må forventes at have en direkte indflydelse på forandringsinitiativers succes.
Fortolker medarbejderne forandringsbudskabet anderledes, end eksempelvis ledelsen gør, opstår
der en kløft i mellem afdelingen og ledelsen.
Socialkonstruktivismen arbejder ifølge Kenneth J. Gergen ud fra fire grundlæggende antagelser om
verden (Holm 2011: 70)
1. ”Der er ingen nødvendig sammenhæng mellem verden og vores begreber om verden”.
De sproglige processer afspejler ikke verden, men er i stedet en social omgangsform, der er
med til at konstruere verden igennem den værdi, vi giver sproget.
2. ”Vores beskrivelser af virkeligheden udspringer af de sociale relationer, vi står i.”
Beskrivelserne af verdenen udspringer af de sociale relationer, som vi står i. Vores
virkelighed bliver altså skabt i fællesskab og interaktion med omverdenen og kan opfattes
forskelligt alt efter, hvilket fællesskab man befinder sig i.
3. ”Gennem vores forståelse af verden former vi vores egen fremtid.”
Vores egen fremtid formes gennem vores fortolkning og forståelse af virkeligheden. Det er
således vores fælles forståelse af virkeligheden, der bestemmer hvad vi kan og ikke kan.
4. ”Refleksioner over vores forståelse af verden er afgørende for vores fremtidige trivsel.”
Ved at reflektere og være kritiske over verden tager vi første skridt på vejen til at forbedre
vores samfund, da vi deltager i en kontinuerlig proces med formålet om at forstå og
forbedre.
Sproget har en central placering i socialkonstruktivismen, da sproget anses som afgørende for,
hvordan vi opfatter verden omkring os. Samfundets handlingsmønstre tillæres gennem vores
opvækst, og idet handlingsmønstrene er indlagt i sproget, spiller det en vigtig rolle igennem
indlæringen af disse (Wenneberg, 2002: 203-4). Socialkonstruktivister ser verden som socialt
konstrueret igennem interaktioner og relationer med andre mennesker og ikke en objektiv
virkelighed. Socialkonstruktivismens fokus på sproget stemmer overens med den kvalitative tilgang,
opgaven har, og den analyse, der foretages. Det er netop igennem de sproglige formuleringer i de
kvalitative interviews, at de interviewedes opfattelse og forståelse for forandringer i organisationen
bliver tilgængelig for forskeren og afslører, hvordan der forandres. Det er ligeledes igennem deres
sociale relationer, at de har skabt den meningsdannelse, som de har. På samme måde har ledelsen
skabt sin egen meningsdannelse. Gergens fjerde antagelse kan sammenlignes meget med den
48/99
tankegang, som 4D modellen besidder, da den tvinger medarbejderne til at reflektere over deres
situation og derved udvikle organisationen (3.4.2).
Socialkonstruktivismens tilgang til viden stemmer ligeledes overens med opgavens udgangspunkt ud
fra følgende påstand: Viden ses som værende kulturelt og historisk betinget, hvilket påvirker,
hvordan viden opnås. Hvis viden er begrænset til en kultur og et historisk tidspunkt, kan det
forudsættes, at viden er bestemt af de sociale faktorer i kulturen (Wenneberg, 2002: 36-37). Dette er
interessant i forhold til opgaven, fordi forandringer netop forsøges indsat i kontekstuelle forhold
såsom kultur og historie i den kombinerede model for at gøre op med den isolerede tankegang til
forandringsprocesser (3.4.9). Det påstås herved, at forandringer også er socialt konstruerede
fænomener i organisationen, der er skabt igennem dialog og interaktion i blandt organisationens
medlemmer i en kulturel og historisk ramme, der er forskellig fra organisation til organisation. Med
et socialkonstruktivistisk syn ville man derfor søge en forståelse af, hvordan forandringen italesættes
og konstrueres igennem dialog og interaktion (Holm, 2011: 84). Ligeledes må vi igennem refleksion af
sproglige fænomener så som forandringsprocesser også være kritiske og finde en mulig løsning og
forbedre processen.
Derfor ser jeg socialkonstruktivismen som det mest passende teoretiske udgangspunkt for
undersøgelsen og hele opgavens tilgang til viden. Kommunikationsfeltet lægger sig allerede stærkt
op ad den socialkonstruktivistiske tilgang og understøtter derfor også de undersøgelsesmetoder, der
ofte hænger sammen med den. Hermed er det ikke sagt, at det ikke er muligt at arbejde med et
positivistisk udgangspunkt, men det ville blot være svært, da det er begrænset, hvor objektiv en
kvalitativ undersøgelse ender ud med at blive, hvilket er et af kravene til den positivistiske tilgang.
Valget af den videnskabsteoretiske tilgang, socialkonstruktivisme, har en naturlig medbestemmelse
på opgavens tilgang til metode til empiriindsamling og behandling, da det nu er slået fast, at sproget
og interaktion imellem mennesker skaber verden. Derved kan vi nu påstå, at forandringer opfattes
forskelligt i forskellige fællesskaber, og at de bliver skabt i interaktionen blandt mennesker. Derfor
benyttes den kvalitative metode, da den kan finde frem til disse interaktioner og forstå dem.
49/99
4.2 Metode
”The key idea behind qualitative research is to learn about the problem or issue from participants and
to address the research to obtain that information” (Creswell 2009: 175).
Den kvalitative metode giver med sine åbne svarmuligheder og dybdegående interviews den mest
brugbare data til opgaven. Jeg besvarer opgavens problemformulering om muligheden for
kombineringen af de to forandringsledelsestilgange igennem en forståelse af
organisationsmedlemmernes forståelse af forandringer og deres perspektiv på, hvordan
forandringsprocesserne foregår. Igennem dette kan jeg udvikle min teori med en analyse af det
indsamlede data. Dette kan ikke besvares igennem en kvantitativ tilgang, der ikke understøtter en
forståelse lige så godt. Den kvantitative tilgang er dog ikke ubrugelig, da den kan tilføje
repræsentativitet til undersøgelsen og afsløre mønstre i besvarelserne. En kombination af kvalitativ
og kvantitativ data ville derfor være fordelagtig, men praktiske omstændigheder gør ikke dette
muligt i denne opgave. Repræsentativiteten er heller ikke altafgørende for undersøgelsen, da det
primært er undersøgelsens validitet (4.2.1), der er vigtig med en socialkonstruktivistisk baggrund.
Opgaven hæfter sig derfor udelukkende på den kvalitative metode igennem to dybdegående
interviews. Interviewformen er valgt som indsamlingsmetode, da besvarelserne skal hjælpe med at
skabe en forståelse for det undersøgte fænomen. Forståelsen opnås igennem ved at undersøger kan
reagere på besvarelserne således, at der skabes en forståelse i overensstemmelse med det
socialkonstruktivistiske perspektiv nævnt ovenfor. Det er yderligere ikke meningen, at metoden skal
be- eller afkræfte antagelser, men derimod udvide undersøgers horisont med nye perspektiver på
området (Flick, 2008: 64). Det er særligt svært at opnå en form for repræsentativitet (hvilket heller
ikke er målet), som kan kvantificeres igennem den kvalitative metode, da hver interviewdeltager har
en unik forståelse for et område. Dog kan den kvalitative metode grave dybt med interviews og sikre
en større forståelse for et fænomen, og derfor er den valgt som indsamlingsmetode. Interviewet
producerer viden om specifikke oplevelser og betydninger, og målet er at producere dybtgående
viden om et generelt fænomen (Kvale, 2003: 78) samt at indhente beskrivelser af den interviewedes
livsverden med henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænomener (Kvale, 2003: 19).
Interviewene skal altså indhente beskrivelser og forståelser, der kan hjælpe med at skabe forståelse
for forandringerne i MSOs plejebolig enhed.
Opgavens empiriske grundlag tager udgangspunkt i både primær og sekundær empiri (Andersen
2005: 151). Den primære empiri består af den data, der er indsamlet af undersøger selv og består af
to interviews (med en medarbejder og afdelingsleder i driften), der danner baggrund for
50/99
analyseafsnittet. De to interviews bliver introduceret i afsnit 4.2.3. Den sekundære empiri bruges til
supplering og understøttelse af den primære empiri. Den sekundære empiri består af nyhedsartikler,
interne personaleblade fra MSO og organisatoriske beskrivelser og diagrammer.
Havde opgaven været skrevet under opstarten af en større forandring i MSO, ville det også have
været fordelagtigt at foretage observationer under forandringsprocessen, både med ledermøder og i
driften, hvor den implementeres. Det ville dog kræve en igangværende forandringsproces og
mulighed for deltagelse til disse møder. Observationen er dog velegnet til casestudier, hvor vi gerne
vil inddrage hele konteksten, hvilket netop er formålet med den kombinerede model (Andersen,
2005: 157).
4.2.1 Validitet og reliabilitet
Daymon og Holloway anbefaler, at man særligt ser på to specifikke aspekter af validitet i forbindelse
med kvalitative undersøgelser: den interne validitet og den eksterne validitet (Daymon & Holloway
2011: 79). Undersøgelsens validitet afhænger af, hvorvidt undersøgelsen er relevant for besvarelsen
af problemstillingen (Andersen 2005: 83). Da der undersøges, hvorvidt medarbejderne og
afdelingslederen kan biddrage med ny viden og et alternativt perspektiv, er den kvalitative tilgang
oplagt. Forståelsen er altså i centrum for undersøgelsen, hvorfor der skal være mulighed for at stille
uddybende spørgsmål undervejs. En kvantitativ undersøgelse ville ikke være tilstrækkelig til at opnå
denne forståelse.
4.2.1.1 Den interne validitet
Den interne validitet vurderer graden af, hvor nøjagtig undersøgelsens resultater afspejler denne
sociale verden af undersøgelsesenhederne (Daymon & Holloway 2011: 79). Særligt interessant ved
denne undersøgelse er respondenternes og undersøgers forståelse af begrebet forandring.
De adspurgte har uden tvivl en anden forståelse af begrebet forandring, end hvad undersøger har.
Ligesom to forskellige forandringsteoretikere kan afvige i deres forståelser af begrebet. Man kan ikke
forvente, at driftsmedarbejdere har den samme teoretiske viden om begrebet. I stedet har de
opbygget deres definition gennem deres hverdag og praktiske erfaring. De knytter derfor andre ting
til begrebet end undersøger. Det er også en påstand, der hænger sammen med den
socialkonstruktivistiske tilgang. Det er derfor sandsynligt, at vi har forskellige definitioner af
forandring. For at imødekomme denne forskellighed stilles der uddybende spørgsmål til de
interviewedes svar. Formålet med disse uddybende spørgsmål er ikke blot at få besvaret
undersøgelsens spørgsmål på en fyldestgørende måde, men også at opnå et indblik i deres definition
51/99
af begrebet, for at få en større forståelse af deres fortolkning og meningsdannelse. Så snart den
interviewede giver et svar, der går ud over undersøgers forståelse for forandring, spørges der dybere
ind til emnet for at skabe et indblik. På denne måde reduceres risikoen for at fejlfortolke
definitionerne og svarene givet i undersøgelsen.
4.2.1.2 Den eksterne validitet
Den eksterne validitet bruges til en vurdering af, hvor sigende éns undersøgelsesresultater er for en
anden kontekst eller population (Daymon & Holloway 2011: 80). Dette er dog særligt udfordrende
for kvalitative undersøgelser, da de interviewede er en del af en unik afdeling. Man kan dog
sandsynliggøre, at deres afdeling har ligheder med andre afdelinger i MSO. Man må også formode, at
de interviewedes svar sandsynligvis ville ligne andre af afdelingens medarbejderes svar, havde man
spurgt dem. I forhold til socialkonstruktivismen (4.1), der siger, at viden og fælles forståelse bliver
skabt i den kontekst, man agerer i, så kan svarene fra forskellige afdelinger være afvigende, da de har
en anden kontekst. Det ville derfor være fordelagtigt med en gentagelse af undersøgelsen hos en
kontrolgruppe i en anden afdeling, men opgavens omfang og formål har ikke haft behov for dette.
Jeg erkender dog, at to interviews ikke er mange og er en svaghed for den eksterne validitet, da
andre afdelinger kunne lede til en anderledes praktisk model (5.3). Selv hvis jeg havde udført flere
interviews, påstår jeg dog, at denne opgave ville komme frem til samme konklusion, som ses i afsnit
7.
Ligeledes er det især vigtigt for modeller at være generaliserbare, så de kan anvendes i en bred skare
af omstændigheder. Den valgte case i MSO (4.2.2) er derfor af en generel karakter, der gør, at
undersøgelsen og opgavens konklusioner kan benyttes andetsteds.
4.2.1.3 Reliabilitet
I forbindelse med kvalitative undersøgelser har reliabiliteten dog ikke samme centrale betydning for
undersøgelsens kvalitet, som ved kvantitative undersøgelser, da kvalitative undersøgelser er af
subjektiv karakter (Daymon & Holloway 2011: 78). Det betyder, at en kvalitativ undersøgelses
resultater er unikke i forhold til netop den specifikke undersøgelse og kan derfor ikke kopieres
direkte med hensigten om at producere de samme resultater. Dog er det muligt, at man med samme
udgangspunkt kan genskabe undersøgelsens svar i form af de mønstre, der ville vise sig.
Det er sandsynligt, at andre forskere kan finde frem til nogenlunde samme resultat, hvis de tager
udgangspunkt i samme problemstilling og anvender de samme teoretiske modeller, som denne
opgave gør. Dermed er det ikke sagt, at der ikke kan forekomme afvigelser. Forskere kan tage et
52/99
andet fokus eller perspektiv på de anvendte teorier, hvorved spørgsmålene sandsynligvis udformes
anderledes. Ligeledes er alle menneskers opfattelser og forståelser forskellige (4.1), og det er derfor
ikke sikkert, at en genafprøvning af interviewene vil give samme resultat, men en lignende besvarelse
i overordnede træk er sandsynlig.
4.2.2 Case beskrivelse
Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune (MSO) er en organisation med ca.
7000 medarbejdere (Aarhus Kommune, Om Kommunen) fordelt på både administrative funktioner
og driftsfunktioner. Magistratsafdelingen er opdelt i Økonomi, Sundhed og Strategi og udvikling.
Under sundhed er der ni geografisk opdelte forvaltningsområder, der håndterer driften i kommunen.
Strategi og udvikling hører til den administrative side og huserer på rådhuset. Det er denne gren af
MSO, der står for den strategiske kommunikation i afdelingen og den strategiske udvikling. Det er
eksempelvis her, at strategikonceptet, Ledetråde til et bedre liv, er konstrueret. Ledetrådene er en
strategi, som i 2010 er blevet implementeret i MSO, med fem hovedpunkter (Bilag 4). Særligt
interessant er punkterne under ”slip medarbejderne fri” (Bilag 4: 6) og ”ledelse med vilje” (Bilag 4: 8),
der lægger op til en mere eksperimenterende adfærd og uafhængighed hos medarbejderne, samt
opfordrer dem til at udvikle sig selv og fejre selvdefinerede sejre. Som det ses i citatet nedenunder,
er det vigtigt for ledelsen at udvikle organisationens kultur til at skabe øget eksperimentering og
involvering.
”Vi vil fremme en kultur, hvor idéer tæller. Idéer skal høres, diskuteres og afprøves. Idéer skal tages
alvorligt og arbejdes med på lige fod med grundlæggende færdigheder og fagligheder.” (Bilag 4: 7)
Til sidst skal der skabes en kultur, hvor medarbejderne har mulighed for at komme med deres idéer,
som der skal lyttes til (Bilag 4: 8). Ledelsen skal ligeledes forsøge at gøre sine medarbejdere
uafhængige af én og sikre etableringen af et tillidsfuldt miljø. Et ledelsesmål er blandt andet:
”Hos os skal alle tage ansvar og udfylde den frihed og tillid, der udvises til den enkelte medarbejder.
Selvledelse betyder øget ansvar og medindflydelse, og vi vil have 'ledelse med vilje' alle de steder,
hvor vi træffer beslutninger i hverdagen.” (Bilag 4: 9)
Rådmanden for MSO, Jette Skive, fører selv disse værdier om medindflydelse ud i livet ved at tage ud
til områdeafdelingerne og lytte til deres udfordringer og løsningsforslag (Aarhus Kommune,
Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 2: 18-19). Sundhed og Omsorg, herunder
hjemmeplejen, er under et hårdt eksternt pres både økonomisk, men også fagligt (DenOffentlige.dk
1) (DenOffentlige.dk 3). Der forventes mere og mere af de ansatte, og der bliver kortere tid til hver
53/99
ældre. Gennem de seneste fem år har der været stor afveksling i de faglige områder, som plejerne
skal varetage (DenOffentlige.dk 2).
Der eksisterer altså et ønske om at skabe en mere udviklende organisation i MSO, der løbende kan
imødekomme udfordringer og effektivisere brugen af de midler, der er til rådighed ved at inddrage
medarbejderne i beslutningerne og skabe selvledelse. Det er derfor interessant for MSO at
undersøge, hvorvidt man kan kombinere en form for forandringsledelse, der både indeholder en
topledet tilgang og en organisationsudviklende medarbejderdrevet tilgang.
4.2.3 Primær empiriindsamling
Den primære empiriindsamling består af to dybdegående interviews, der har til formål at tilføje et
mere praktisk perspektiv på den kombinerede model. Jeg benytter interviews, da de igennem
besvarelserne giver en kvalitativ forståelse af det adspurgte. Yderligere giver det mig som undersøger
mulighed for at spørge ind til besvarelser, som jeg ikke har forventet at få. På den måde sikrer jeg
mig at indsamle nye perspektiver på emnet og samtidig have mulighed for at spørge ind til det og få
en forståelse. Noget jeg ikke ville kunne gennem en observerende indsamling eksempelvis.
Undersøgelsen skal give indsigt i, hvordan forandringer udføres i den undersøgte afdeling, og tilføje
et nyt perspektiv til den kombinerede model. Det er interessant at undersøge, hvordan de valgte
elementer i den kombinerede model passer i den virkelige verden. Er der forskydninger mellem, det
teorien foreskriver, at man gør, og det, man har oplevet i driften?
Interviewguiden er derfor udarbejdet på baggrund af den kombinerede models elementer, delt op i
fem klynger for at gøre interviewet mere udførligt. Interviewguiden findes i bilag 5, og beslutninger
og valg til denne gennemgås i dette afsnit. Den socialkonstruktivistiske baggrund præger ligeledes
spørgsmålene, som afspejles allerede i første spørgsmål:
Har du været en del af en nævneværdig forandring inden for de seneste år? - Hvorfor er den
nævneværdig? (Bilag 5: 1)
Hvor den interviewede ubevidst afslører nogle af de områder, som ses som vigtige i deres sociale
kontekst, der varierer mellem de to interviewede. Afdelingslederen havde netop andre
fokusområder end den interviewede medarbejder, hvilket viser, hvordan den sociale relation og
kontekst er afgørende for undersøgelsen.
Udgangspunktet for indsamlingen er at søge en ny praktisk forståelse af forandringer i MSO indenfor
de emner givet i den kombinerede model. Til dette er der brug for åbne spørgsmål, der kan afsløre
54/99
nye vinkler til emnet, som ikke kendes af interviewer. Samtidig har jeg stadig et ønske om at spørge
ind til alle modellens emner. Derfor anvendes det semistrukturerede interview. Da interviewene ikke
har til formål at af- eller bekræfte en hypotese i dette tilfælde, er der ikke et større behov for
repræsentativitet i undersøgelsen. Der vælges derfor kun to interviewees, for at kunne udføre
dybdegående analyser frem for at skabe en generaliserbarhed (Kvale & Brinkmann, 2009: 133).
Interviewene, der er eksplorative (Kvale & Brinkmann, 2009: 126), er semistruktureret, fordi der er
væsentlige spørgsmål, der vil blive stillet til hver deltager, men svarene er åbne og indholdet i
svarene kan ikke forudses. Struktureringsgraden er balanceret mellem en vis form for struktur med
spørgsmål, der skal besvares, men også samtidig også med åbne svarmuligheder (Andersen, 2005:
153). Derfor vil der også være stor forskel i svarene givet i de to interviews.
Den interviewede medarbejder har udtrykt et ønske om at optræde anonym, hvorfor der ikke
gennemgås hvilken afdeling, interviewene er gennemført i. Medarbejderen refereres til det fiktive
navn, Anna, i resten af opgaven. Ligeledes for at opretholde Annas anonymitet refereres lederen til
som Betina, for at der ikke kan trækkes sammenhæng mellem lederen og hvilken afdeling, der er tale
om. Anna er sygeplejerske for afdelingen, og Betina er leder af afdelingen med 24 fastansatte, der
referer til hende og har ansvaret for 30 plejeboliger.
Før alle interviews blev det gjort klart for deltagerne, opgavens offentlige tilgængelighed. Det blev
også gjort klart, at de ville opretholde anonymitet igennem opgaven. Derudover blev respondenterne
informeret om baggrunden for interviewet (Keats, 2001: 22-23). Der er med vilje ikke afsløret mange
detaljer om den kombinerede models indhold til de to deltagere, da det ønskes, at deres svar er så
upåvirkede som muligt.
Interviewene begynder med et bredt spørgsmål omkring en mærkbar forandring, som den
interviewede har medvirket i eller ledt. Denne forandring kommer derefter til at være baggrund for
de følgende spørgsmål, der alle tager afsæt i emnerne i den kombinerede model. Det er
forudbestemt, at den interviewedes svar vil blive mødt med et uddybende probing spørgsmål med
formålet at grave dybere og nemmere opnå en forståelse for svarets baggrund (Jensen, 1991: 88). På
denne måde får jeg som undersøger et indblik i den kontekst, som den interviewede indgår og skaber
sine sociale relationer i (4.1). Jensen foreslår yderligere, at man ikke stiller "hvorfor" spørgsmål, da
respondenten ofte ikke har det fulde overblik over en situation (Jensen, 1991: 84). Det ignorerer jeg
nogle gange, da svaret på et ”hvorfor” spørgsmål netop kan give indblik i deltagerens opfattelse af,
hvorfor tingene er som de er.
55/99
Udover de to primære interviews er der tidligt i opgaveprocessen udført et informantinterview med
kommunikationschefen for MSO. Dette interview blev ikke optaget og bruges derfor ikke til analysen,
da det ville være metodisk ukorrekt uden dokumentation. Interviewet bestod af en længere samtale
mellem kommunikationschefen og mig. Formålet var at belyse områder inden for MSO, som kunne
være interessante at undersøge i et speciale. Her gav kommunikationschefen udtryk for et ønske om
at skabe en mere spørgende kultur, eller i hvert fald finde ud af, hvordan ledelsen kunne spørge
medarbejderne noget mere. Informantinterviewet er udelukkende blevet brugt til at få større indsigt
i MSOs problemstillinger og har givet mig nogle udgangspunkter til opgavens egen problemstilling.
Jeg er også bevidst om, at denne samtale har skabt en forhåndsviden, der måske ubevidst har
påvirket nogle beslutninger i opgaveprocessen.
I næste afsnit (5) analyseres svarene givet i de to interviews ud fra et teoriudviklende udgangspunkt.
Analysen skal tilføje ny viden og nye vinkler til den kombinerede model. Svarene viser, at
forandringsprocessen fungerer under andre omstændigheder end den kombinerede model antager.
Derfor runder analyseafsnittet ud i udformningen af en ny model, den praktiske model.
56/99
5. Analyse af de to interviews
Følgende afsnit omhandler en analyse af de to gennemførte interviews med lederen og
medarbejderen i en af MSOs plejebolig enheder. Analysen skal hjælpe besvarelsen af opgavens
problemformulering ved at finde nye vinkler på den kombinerede model vist i afsnit 3.4, samt at
udfordre den. Analysen er todelt og består af analysen af afdelingslederens besvarelse (5.1) og
analysen af medarbejderens besvarelse (5.2), der til sidst sammenlignes (5.3) og resulterer i
udformningen af en ny model. De to interviewede har i deres besvarelser vist, at de har forskellige
perspektiver til forandringsprocesserne, og hvad de prioriterer. Derfor er analysen delt op efter de to
besvarelser. Ligeledes afviger deres svar fra, hvad der var antaget i den kombinerede model, og
derfor er analysen ikke struktureret efter den kombinerede model. Analysen leder hen til en
sammenligning, der viser, hvordan den kombinerede model er utilstrækkelig i forhold til de nye
perspektiver givet i interviewsene. Der er derfor behov for udformningen af en ny model, der
indeholder de nye elementer, den praktiske model (5.3).
5.1 Analyse af første interview – lederen
Interviewet med afdelingslederen afslørede, hvordan hun fungerer som formidlingskilde for
medarbejderne til ledelsen og samtidig, at hun inddrager medarbejderne i hverdagens beslutninger.
Citaterne, der refereres til, er taget fra optagelsen af interviewet med afdelingslederen, som findes i
bilag 6. Bilag 7 viser mine noter til de mest nævnefærdige tidspunkter og emner i skemaform.
Jeg har udledt følgende fem emner fra interviewet, som analyseres:
5.1.1 Fragmentering i ledelsen
5.1.2 Inddragelse af ledere
5.1.3 Modsigelser i målingerne
5.1.4 Inddragelse af medarbejderne
5.1.5 Forandringen skal leves
Mønstrene analyseres og sættes i kontrast med den kombinerede model for at supplere med nye
områder og viden.
57/99
5.1.0.1 Afdelingslederens definition på forandring
Før analysen af afdelingslederens svar er det nødvendigt at udpensle hendes definition på
forandring, som hun har besvaret spørgsmålene ud fra. Det er en vigtig detalje, jeg som undersøger
skal være bevidst om jævnfør opgavens validitet (4.2.1.1).
Afdelingslederen er ved at tage en masteruddannelse inden for offentlig ledelse og har i denne
forbindelse haft pensum omkring forandring. Efter interviewets afslutning nævnte hun blandt andet
den brændende platform, og derved implicit Kotter som én af de teoretikere, som hun havde
arbejdet med. Det kan derfor sandsynliggøres, at hun har en nogenlunde lignende definition på
forandring, som opgaven (2.4). Hun giver udtryk for, at hun ser forandring som noget mere
transformationelt, end hvad f.eks. medarbejderen gør (6.2.0.1). Hun nævner blandt andet de fem
ledetråde som en nævneværdig forandring fordi:
01:48 Hvorfor er det lige den, du har valgt?
Jamen fordi det nok er den jeg har oplevet der skabte mest røre i organisationen.
Hun har altså taget stilling til, at forandringer er noget, der påvirker hele organisationen og derfor har
en transformerende natur.
5.1.1 Fragmentering i ledelsen.
I interviewet nævner afdelingslederen Betina, at der typisk kan opstå modsigelser i de beslutninger,
der bliver taget i ledelsen. Det kan både være på baggrund af ledelsens interne fragmentation og
manglende indsigt i beslutningernes konsekvenser for driftsafdelingerne. Den store fragmentering
har en påvirkning på hele afdelingen, fordi de kan træffe forskellige beslutninger, der modsiger
hinanden og i sidste ende lander på driftsafdelingens bord og forvirrer medarbejdernes arbejde.
10:15 Og så er det jo også fordi den er blevet meget fragmenteret, sådan en organisation. Der er jo
mange der tager beslutninger på samme tid, og glemmer måske lige at høre hvad de andre
har truffet. Og det hele lander så at sige på mit bord.
Så det er også en forpligtelse eller opgave, jeg har at gøre opmærksom på, når det stritter
eller clasher for meget.
Betina nævner, at hun netop har nemmere ved at rette henvendelser end hvad andre ledere måske
har, da hun har et forhåndskendskab til dem, der sidder i forvaltningen. Det er altså muligt for hende
at henvende sig til ledelsen baseret på den feedback, som hun har fået fra sine egne medarbejdere.
Det er derfor sandsynligt, at det er sværere for andre ledere at rette henvendelse, når hun siger det
netop på den måde.
58/99
09:09 Er det nemt for dig, strukturmæssigt, at sige din mening opad?
Det er nemt for mig, men jeg tror ikke det er nemt for alle.
Noget af det det handler om, er at jeg i en periode faktisk har været i forvaltningen, og har
haft kontor og siddet med nogle af de folk, der er derinde. Det betyder rigtigt meget at jeg
bare kan tage telefonen og ringe dem op.
Altså, det er relationen betyder meget. Og den synes jeg som organisation, at vi kunne blive
bedre til at udvikle relationerne, ud af, nedad, alle veje, især opad.
De personlige relationer med personer i de højere ledelseslag (forvaltningen) har meget at gøre med,
hvor nemt det er at rette henvendelse til ledelsen, når der er beslutninger. der stritter imod
hinanden. Det er naturligvis vigtigt i enhver forandringsproces, at de påvirkede medarbejdere har
mulighed for at være kritiske over for forandringen, men det er samtidig vigtigt for ledelsen at have
en form for ensartet tilgang til kommunikationen, så der netop ikke opstår situationer, hvor
beslutningerne stritter i mod hinanden.
På trods af dette føler hun, at der bliver lyttet til én, når man retter henvendelse. Hun bliver også
gjort klar over andre faktorer, der måske ikke har været synlige for hende. Det beviser, at
afdelingslederne ikke har det fulde strategiske overblik over situationen, men omvendt har ledelsen
ikke det fulde operationelle overblik, som ses på nedenfor. Det er også vigtigt at opretholde en
positiv voice kultur, ved at være lyttende over for henvendelserne for at undgå involveringens
tveæggede sværd (3.4.3).
26:15 Og der bliver faktisk lyttet, når man gør det. Ja, det oplever jeg i hvert fald, at der gør. Det
kan så godt være det ikke lige bliver som jeg vil have det.
Og så Nogle gange får jeg så et svar tilbage, hvor jeg så står og siger ”nåh nej det har jeg ikke
lige selv tænkt”.
Fordi jeg ikke lige har haft det samme overblik og der kommer en forklaring.
Se afsnit 5.1.2 for et dybere indblik i inddragelsen af afdelingslederen.
Involveringen af medarbejderne og lederen sker heller ikke i samme mængde, som eftertragtes af
Betina. Det betyder, at ledelsens beslutninger sandsynligvis modarbejder afdelingens daglige
opgaver. På den måde bliver medarbejderne mere belastede og frustrerede, når der bliver stillet
urimelige krav fra en ny opgave. Disse modsætninger er der ikke taget hensyn til i den kombinerede
model, da det antages at koalitionen har entydige mål for forandringsprocessen (3.4.2).
24:35 Jeg kunne da godt tænke mig, at der nogle gange kunne gå lidt længere tid, før
beslutningerne blev truffet. At der netop lige blev hevet nogle ind fra praksis til at verificere
dem. I stedet for tager man beslutningen, så bliver den meldt ud, så melder vi tilbage, og så
kommer der en ny beslutning. Det er også med til at få en masse mennesker til at ro.
Har vi alle de relevante input med, før vi tager beslutningen.
59/99
Nedenfor efterspørges der en mere gennemgående beslutning, der har taget højde for, hvilke
konsekvenser beslutningen har for driften. Man kan dog stille spørgsmål til, om det overhovedet er
muligt for ledelsen at skabe sig et overblik over en forandrings årsags- virkningskæder, eller om
organisationen er alt for kompleks til, at det kan lade sig gøre. I sådan et tilfælde er det sandsynligt,
at der skal indføres et stærkt samarbejde imellem ledelsen og driften for at sikre en succesfuld
implementering.
1:08:25 Det jeg savner, er en sammenhængskraft generelt set. De er for dårlige til at koordinere
deres udmeldinger. De, bare det jeg siger det, siger lidt.
Og jeg nu ved hvor tæt de faktisk fysisk sidder på hinanden, så kan det undre, at der ikke er
mere koordinering.
Der er også nogle gange, hvor tingene bliver trukket tilbage fordi de clasher så meget med
det der kom fra naboen. Men så har vi jo været i gang.
Der er mange, der ror, og så er der måske for mange der styrer det.
Nogle gange kunne man godt finde på at sige: ”Kan I for helved’ ikke finde én der tager en
beslutning”. Men det mener man jo så alligevel ikke.
Ovenstående citat viser, hvordan ledelsens beslutninger hurtigt kan komme til at sætte mange
medarbejdere i gang på grund af den store fragmentering. Ligeledes viser nedenstående citat, at der
er forskel på baggrunden for forandringen og dennes konsekvenser for afdelingen.
44:40 Hvordan er der forskel på de to typer af topledet forandring.
Ja det er der selvfølgelig. Så må man heldigvis sige, at dem der kommer fra chefteamet, altså
er, synes jeg, når det ikke er de der hovsa ting, så er det trodsalt mere gennemtænkt. Det kan
jeg godt mærke.
Men omvendt så stadigvæk kunne jeg godt tænke mig, at de lige inviterede mere ind. Det kan
godt være at det har været nogle andre, der har været inviteret ind.
Der er rigtig stor forskel på om du spørger en der arbejder ude i hjemmeplejen eller i
plejeboliger. Og så bliver der lavet nogle retningslinjer der er lavet baggrund af den ene slags,
men som slet ikke passer til den anden
Men det er ikke kun ledelsen, der skal lyttes til. Der findes en stor mængde lovgivninger og
retningslinjer, som også skal følges:
14:30 Ledetrådene er jo ikke det eneste, der styrer kan man sige. Der er mange modsætninger i
vores styringsredskaber.
Er det fordi de kommer fra forskellige steder?
Ja det er det jo også. Altså dels er der en sundhedslov på den ene side, sundhedslov,
servicelov, borgerrettigheder og arbejdsmiljølov.
60/99
De mange love tilføjer endnu større fragmentering til ledelsens beslutninger, og de styrende
instanser, der påvirker driftsafdelingen. Der er et enormt antal af regler og retningslinjer, der skal
følges ude i afdelingen, hvilket tilføjer en endnu større kompleksitet til organisationen. Man må altså
erkende, at der er en stor kompleksitet i organisationen og ledelsens beslutningsorganer, der alle har
forskellige retningslinjer og lovgivninger, der trækker i afdelingerne, hvilket hænger sammen med det
eksterne miljø (3.4.10).
Det er altså tydeligt, at afdelingen bliver påvirket af den fragmenterede ledelse og forandringens
baggrund. Er ledelsen fragmenteret eller ikke velinformeret på forandringsområdet, har det
konsekvenser for medarbejderne i afdelingen, der bliver sat unødvendigt i gang - noget, der helst skal
undgås i en organisation, der i forvejen er præget af mangel på tid og hænder. Er det en forandring
affødt af en politisk sag, har det yderligere konsekvenser, for de går meget hurtigere og er mindre
gennemtænkte end dem fra ledelsen. Det betyder altså, at der kan være forskel på forandringens
omfang og hastighed, der har en indflydelse på inkluderingen af driften.
5.1.2 Inddragelse af lederen
Den nuværende metode for inddragelse af afdelingslederen er som følgende:
24:55 Man tager beslutningen, så bliver den meldt ud, så melder vi tilbage og så bliver der lavet en
ny beslutning. Det er jo også med at sætte en hel masse i gang med at ro.
Der lader til at være barrierer, der besværliggør inddragelsen af afdelingslederen i de større
beslutninger i styregrupper og udvalg. Inddragelse er en essentiel del af den verificering, som hun
efterspurgte tidligere (5.1.1), for at undgå en for besværlig proces med den løbende feedback og
forandring, som er den nuværende metode, der bruges.
20:30 Man skal presse sig selv med ind i arbejdsgrupper, synes jeg selv lidt.
21:00 Når det ligesom var slut med feltarbejdet (antropologisk rapport i deres afdeling), og der
skulle til at laves en arbejdsgruppe, så var der lige pludselig ikke nogen ledere på mit niveau
med i den arbejdsgruppe, og det synes jeg sgu var lidt underligt og der var heller ikke nogen i
styregruppen.
Citatet fortæller noget om, at ledelsen ikke altid tænker på at inddrage afdelingsledere og andre
relevante grupper i beslutningsprocessen. Baggrunden for, hvorfor de ikke altid bliver inddraget, er
kun noget, der kan gættes til, da der ikke blev svaret yderligere omkring det. Betydningen af denne
ekskludering gør det blandt andet sværere for ledelsen at vide, hvad der fungerer i praksis, hvor
afdelingslederen måske kunne bidrage med sin forståelse af, hvad der virker. Det har sandsynligvis
også en betydning for implementeringen i det lange løb, hvis afdelingslederen er med i processen, da
61/99
hun også kan bidrage med et unikt indblik, i hvordan man kan implementere forandringerne hos
medarbejderne, da det sandsynligvis bliver mellemledernes opgave.
1:04:10 Er der nogle negative effekter over en masse forandringer?
Jo jo, jo da. Jeg ved godt jeg lyder meget begejstret, men sådan kan vi alle sammen få det
en gang i mellem. Jeg synes 2014, som leder har været nok det år, hvor jeg flest gange har
tænkt sådan ”rolig nu, lad os lige have lov til at være færdige med det her”.
Ledelsen sætter desuden ikke en finger på pulsen undervejs i deres forandringsproces og lytter til
afdelingerne, om hvorvidt de er ved at være udkørte i forhold til antallet af gennemførte
forandringer. Noget, som den kombinerede model påstår, man skal (3.4.9). Ligeledes viser det, at der
kan være en grænse for antallet af forandringer, som Kotter ellers mener, der ikke er (Kotter, 2007:
161). Hvis ledelsen er uvidende om, hvor pressede medarbejderne er med det nuværende antal af
forandringer, er det et tegn på, at der ikke er nogen formelle kanaler, hvorigennem det systematisk
kan tilkendegives, at afdelingerne lider under et stort forandringspres.
48:45 Et eksempel på f.eks. sådan nogle målinger og måden at spørge på i målinger, som slet ikke
giver svar på det man gerne vil vide, det var velfærdsteknologi.
Der bliver spurgt, og de spørger fandemer igen på samme måde igen i år selvom vi har gjort
dem opmærksomme på det, hvor mange bruger skylletoiletterne...
… Vi gjorde så det, at vi lavede vores eget, og alligevel næste år når de skulle lave samme
undersøgelse, så sendte de det gamle skema ud.
Betina har ligeledes forsøgt at forbedre en af de kvantitative målinger med spørgsmål, der gav mere
mening for hende sidste år. Det, at den ikke blev brugt igen i år, viser, at der muligvis er nogle huller i
strukturen, og den gamle version er sendt ud til afdelingerne i stedet for den nye og forbedrede.
Man må altså sige, at der sandsynligvis er en stærkere envejskommunikation fra ledelsen og ned i de
mellemledende lag ud fra de oplysninger, der er givet i interviewet. Dette er i stor kontrast med den
kommunikation, der foregår mellem afdelingslederen og medarbejderne (5.1.4 og 5.2.4).
5.1.3 Modsigelser i målingerne
Måling viser sig at være en stor del af Betinas dagligdag, da afdelingens og hendes egen præstation
bliver vurderet ud fra disse. Målingerne skaber dog modsigelser og styrer hverdagen for meget ifølge
hende. Ledelsen udsender spørgeskemaer og lignende, der måler på, hvad der er interessant for
ledelsen, men Betina mener, at nogle af områderne ikke giver mening at måle på.
11:20 Jeg vil så sige, at der stadigvæk er en meget stærk nulfejlskultur, og det tænker jeg der er
generelt set i den kommunale sektor. Fordi styringsredskaberne styrer meget. I stedet for at
de er en hjælp, så styrer de os. Vi begynder at gøre det vi bliver målt på.
12:00 Altså f.eks. nu kan man så måle den sociale kapital. Hvis man nu ser på de røde tal, så har
62/99
medarbejderne stort set alle svaret dårligt på det (inddragelse af medarbejdere i væsentlige
beslutninger).
Fordi hun har været nødt til at lægge deres arbejdstider om for at få det hele til at hænge
sammen... Det er jo en ledelsesbeslutning hun skal træffe, fordi hun skal nå nogle andre tal.
Ledelsens målinger udføres kvantitativt uden, at der søges en forståelse for, hvorfor tallene er, som
de er. Ledelsen får altså ikke et fuldt indblik i baggrunden for afdelingens situation. Målingerne er
styrende i den forstand, at afdelingslederne skal forsøge at opnå gode tal på målingen, hvilket jo må
betyde, at der sandsynligvis er andre områder, hvor der bliver sparet.
15:20 Der bliver faktisk talt rigtig meget om dilemmaer. Det taler vores direktør om, og dem er der
selvfølgelig også en masse af. Men jeg ser det egentlig mere som paradokser. Det er aldrig
noget, der hedder enten eller, det er i hvert fald sjældent at det er så simpelt. Det er altid og
og og.
Forskelligheden i målingerne betyder ligeledes, at medarbejderne i afdelingen står i et paradoks frem
for et dilemma. Deres adfærd skal efterkomme målingerne, men samtidig følge ledetrådene og
borgernes behov. Her må man erkende, at forandringerne og deres målinger påvirker det daglige
arbejde, som fremsat af Stensaker og Meyer (3.4.5).
49:55 Det sker tit.
Er det fordi I ikke bliver involveret i målingen?
Ja, der bliver ikke.. spørgsmålene skal der også stilles spørgsmål til. Det skal ligesom i anden.
Det er jo selvfølgelig noget der tager længere tid også. Til gengæld så får du nogle langt mere
kvalificerede svar ud af det, som du også kan bruge til at lave ændringer med.
Betina føler ligeledes ikke altid, at der bliver stillet spørgsmål til spørgsmålene, og at der derfor ikke
kommer noget brugbart ud af undersøgelserne. Men det er set fra hendes perspektiv. Måske skal
ledelsen blot bruge et kvantitativt overblik uden nogen større forståelse, medmindre tallene viser sig
at være helt hen i vejret. Man skal derfor huske på, at ledelsen og afdelingslederen har to forskellige
interesseområder og stakeholdere, der skal tilfredsstilles. Derfor kan situationen opstå, hvor
afdelingslederen måske føler, det er de forkerte ting, der bliver målt på til trods for, at de begge har
samme slutmål og vision (3.4.8).
Da målingen er kvantitativ, er der ikke mulighed for Betina at dele baggrunden for afdelingens
succeser og fiaskoer. Der er ikke oprettet formelle kanaler til at dele succeshistorier, og hvad der
virker. Det sker dog på et uformelt niveau. Dette er et eksempel på, hvordan de gode historier
automatisk spredes i organisationen, som foreslået af Cooperrider (3.4.1), men at deres potentiale
måske ikke udnyttes maksimalt.
63/99
19:51 Du er nødt til at fortælle de her oplevelser. Jeg er nødt til at fortælle det her jeg oplever en
gang i mellem med en god idé videre.
Er strukturen til det så?
Der er ikke sådan en formel struktur til det. Det bliver mere sådan noget tilfældigt noget. Så
hører man det og så er der nogen der ringer.
Så det foregår jo også, men det er knap så.. Mere uformelt end formelt.
Historiedelingen er et vigtigt element i Cooperriders model (4.2), og det er derfor interessant at se,
hvorvidt denne er en del af strukturen. Det er tilsyneladende en kvantitativ tilgang, som ledelsen
besidder med hensyn på historiedeling. Den formelle deling foregår i stedet igennem målinger, men
her får man ikke de gode historier eller detaljerne med, men blot et kvantitativt overblik.
48:18 Det er de gode historier, der bliver fortalt. Men dem dyrker vi jo også. Det er jo heller ikke
sådan, at man ikke må fortælle en dårlig. Det er også vigtigt at sige.
Hvorfor er det vigtigt?
Fordi det skal ikke være sådan noget glansbillede, vel?
De gode historier deles i stedet formelt internt i afdelingen til morgenmøderne, hvor medarbejderne
kommer med egne idéer og diskuterer resultaterne af tidligere forslag (5.1.4). Det er især vigtigt for
dem at dele både positive samt negative historier for ikke at oprette et glansbillede og i stedet
forholde sig realistisk til tingene. Det modsiger 4D modellens udelukkende positive tilgang (3.2).
Topledelsen måler altså meget kvantitativt uden søgen efter den store forståelse for tallenes
baggrund, og der måles andre ting, end hvad afdelingen måler på. Tidsforbrug og brugen af
faciliteterne er eksempler på topledelsens målingselementer, hvorimod afdelingen sammensætter
personlige og kvalitative mål i samarbejde med hver borger. Afdelingernes kvalitative målinger kan
være resultatet af implementeringen af de fem ledetråde, der giver al magt til borgerne (Bilag 4: 5)
og afdelingens egne værdier (5.2.1).
5.1.4 Inddragelse af medarbejderne
Inddragelse af medarbejderne i afdelingen er et væsentligt område for Betinas ledelsesstil. Det
kommer til udtryk i følgende citater, der viser eksempler på, hvordan medarbejderne bliver inddraget
i løsningen af hverdagens udfordringer og udfordringer affødt af forandringsinitiativerne. Her kan vi
også se, hvordan en form for anerkendende tilgang benyttes til at inddrage medarbejderne.
Medarbejderne dyrker idéerne, der bliver modtaget positivt, samt baseres på tidligere succeser.
Dette er i en modsætning til, hvordan kommunikationen og inddragelsen foregår fra bunden til
topledelsen af organisationen (5.1.2).
64/99
17:05 Vi mødes hver dag kl 11 her. De kalder det selv en faglig pause, for vi sidder også lige og
spiser lidt brød. Og det tager ca. en halv time. Det kan være alt muligt, vi snakker om. Det kan
være der er kommet noget oppefra, der skal snakkes om. Det kan være helt lavpraktiske ting.
Så kan vi sidde og snakke om, så gjorde vi sådan og sådan.
”Hun(dement borger) har altid hestehale. Kan vi ikke prøve at sætte det kald fast i en
hårelastik og så ind under hestehalen” og det virker.
Formelt afsat tid til vidensdeling og problemløsning er en del af medarbejdernes hverdag, da de
mødes hver dag til en formel faglig pause i et uformelt miljø, nemlig over morgenbrød. Det giver
medarbejderne mulighed for at blive inddraget i problemløsningen, og samtidig har Betina mulighed
for at drøfte nye informationer med medarbejderne.
Det resulterer i en engageret indsats for medarbejderne, der kommer med gode idéer og løser de
små udfordringer, som de møder i hverdagen.
18:35 Det er så fedt, der kommer altid en pissegod idé
18:41 Og så dyrker vi den også. Altså, det er vi så også rigtig gode til. For det første så sker der
action, på at der er nogen der sørger for at den sidder fast i hestehalen. Men vi snakker også
om, at det var bare en skide god idé. Og det er ikke kun mig, men også dem selv. Gode til at
fortælle det, der lykkes.
Særlig vigtigt er det, at der bliver gjort noget ved de idéer, der fremspringer fra medarbejderne,
således at de føler, der bliver taget hånd om det, samt at deres mening betyder noget.
Medarbejdernes engagement betyder, at det er nemmere for Betina som leder at indføre nye
forandringer, fordi de løser de medfølgende problemstillinger i fællesskab. Man kan altså påstå, at
afdelingen oplever en mere anderkendende tilgang til problemløsning, end hvad der gør imellem
ledelsen og afdelingsledelsen.
28:45 Noget af det som de giver til udtryk for her i huset, som de føler sig frie til. De går meget op i,
medarbejderne her i huset, at der bliver prioriteret tid til, at man laver nogle af de ting som
der egentlig ikke er tid til. Det er der jo så bare alligevel.
Er det dem selv, der laver det så?
Ja. Så kommer de med: vi har tænkt på at lave en fest. Eller ved du hvad det holder altså ikke
at den vagt møder ind der, det ville være bedre at møde ind på det tidspunkt. Vi har clearet
det med hinanden. På den måde er jeg meget godt hjulpen.
Man ser også, at medarbejderne selv tager initiativ til at løse problemer og skabe værdi på
arbejdspladsen. I fællesskab kommer de frem til, hvad der virker og ikke virker. En tilgang, man må
påstå sandsynligvis at være mere effektiv end de direktiver, der kommer fra topledelsen. Skulle
topledelsen komme med detaljerede direktiver og normer for, hvordan opgaver skal løses, ville det
være utroligt svært at finde frem til den bedste løsning, da mange af afdelingerne sandsynligvis
fungerer forskelligt. I stedet må man antage, at afdelingslederen er i stand til at finde den bedste
65/99
løsning på den givne udfordring ud fra afdelingens kontekst og omstændigheder. Dette er også et
eksempel på, at borgernes bedste kommer før målingerne, da de egentlig ikke har tid til dette
arrangement.
Ligeledes bliver succeserne fejret undervejs i dagligdagen. På den måde opretholder Betina en
anerkendende kultur, der udsender signaler om, at nye idéer bliver værdsat af alle og giver modet til
at medarbejdere tør at komme med idéer.
33:30 Ja vi fejrer vores succeser rigtig meget. Det fremmer også modet til at komme med en idé,
som måske er langt ude. Det er sjældent at den bliver fejet af bordet.
34:00 Vi er meget enige om, at det er ikke en eller anden i en aftenvagt, der bestemmer, at nu
virker det ikke. Altså det er nødt til at være noget vi har aftalt.
Eller også er man ærlig og sige nu har vi prøvet det tre aftener, vi har været nødt til at gøre
noget andet. Men også bare at der ikke står et sted , at vi gør sådan, men når man så går ud
og ser, så gør vi i virkeligheden noget helt andet.
Det er dog ikke alle beslutninger, hvor det er muligt at inddrage medarbejderne. Der forekommer
episoder, hvor nogle ting skal gennemføres uanset. Her fungerer afdelingslederen som sælger for
forandringen og skal være ærlig over for, hvad det betyder for medarbejderne. I en offentlig instans
må det forventes, at der opleves, at nogle direktiver ikke står til diskussion, da de er vedtaget ved lov,
og her bliver afdelingslederen nødt til at løse de nye udfordringer i fællesskab med medarbejderne.
1:06:45 Det kommer jo også an på hvordan. Nogle gange er du også sælger her. Forstået på den
måde, så er der er bare nogle beslutninger, så kan du lide dem eller ej, men det her skal vi
altså bare. Det er der jo bare ikke noget at gøre ved og så må vi få det bedste ud af det.
Nogle gange må man være ærlig og sige jeg synes heller ikke det er en god ide men lad os
se hvad vi kan få ud af det.
Den anderkendende inddragelse i beslutningsprocesserne er essentiel for implementeringen af
forandringerne i afdelingen. Det afsløres dog, at medarbejderne bliver inddraget af afdelingslederen i
de inkrementale dele af forandringerne – altså de små forandringer i form af rutiner og opgaver, som
justeres af medarbejderne. De forsøger at nå borgernes mål og hverdagens mål gennem de
redskaber og værdier, som blandt andet Ledetrådene giver til rådighed (Aarhus Kommune,
Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 3). Medarbejderne er altså med til at skabe
medbestemmelse, således at de kan skabe mening af de forandringer, som de møder fra topledelsen.
De er dog ikke inddraget i beslutningsprocessen omhandlende de transformationelle forandringer,
der foregår på topledelsens niveau (5.2.3).
66/99
5.1.5 Forandringen skal leves
Det er tilsyneladende Betinas opførsel og afdelingens fortid som eksperiment, der har gjort, at den er
mere modtagelig over for forandringer end som så. Man kan stille spørgsmål til, hvordan man har
opnået sådan en positiv medarbejderinvolverende tilstand i afdelingen. Er det lederens adfærd, der
smitter af på medarbejderne, eller er det deres tidligere erfaring fra andre forandringer, der gør dem
i stand til at imødekomme de nye?
16:35 Hvordan bliver de nye ideer fra dine medarbejdere taget imod?
Det gør de så hele tiden, men jeg tror det hænger sammen med at vi har været et
eksperiment fra start. Jeg tror vi er vant til den her refleksive tankegang og stiller spørgsmål.
Det er også den måde jeg leder selv, ved at stille spørgsmål.
Hendes adfærd smitter højst sandsynlig af på medarbejdernes måde at agere på. Hun driver altså
den undrende kultur fremad i afdelingen gennem både hendes egen adfærd, og ved at have en
anderkendende tilgang til nye forslag. Det kunne derfor være interessant at undersøge, hvorvidt det
kun er denne afdeling, der oplever en undren og spørgende tilgang til udfordringer. Schein kommer
blandt andet ind på, at en leders fokusområder i høj grad påvirker medarbejdernes syn på, hvad der
er vigtigt (Schein, 2010: 237+246).
1:02:04 Er der en pool af erfaringer, I kan trække på?(forandringshistorie)
Det er ikke kun mig mere, der er spørgsmålsstilleren. Jeg kan høre dem: hvordan kan vi gøre
det her. Det er simpelthen en måde de kommunikerer på.
Det er sjældent, der bliver spurgt, hvorfor gør vi sådan.
I stedet den mere anerkendende måde at spørge om, hvordan kan det være.
Ovenstående citat fortæller os ligeledes, at denne kritiske kultur eller holdning lader til at være
implementeret i medarbejdernes værdier og daglige arbejde. Det er en vigtig faktor at have på plads,
hvis man ønsker en medarbejderstyrke, der tør stille spørgsmål og blande sig i beslutningerne, der
bliver taget.
Hun forstærker igen troen på, at det kan betale sig for medarbejderne at stille spørgsmål og være
kritisk, da de oplever, at Betina gør noget ved sagerne, når de henvender sig til hende.
1:05:50 Men igen synes jeg, at jeg bliver mødt med de der selvreflekterende spørgsmål, og det er jo
godt.
Jamen jeg tror også altså at det betyder noget, at de rent faktisk oplever, at jeg skriver de
der mails opad, som jeg gør.
Så kan det godt være jeg ikke får noget ud af det, men der er også en gang i mellem at der
bliver lyttet og de siger det må vi tænke om. Det giver en følelse af at der bliver lyttet hele
vejen igennem. Det kan jo ikke nytte noget, at jeg er stopklodsen, for så kommer de jo ikke
med noget på et andet tidspunkt.
67/99
Betinas undren og henvendelser til ledelsen har en betydning for hendes medarbejdere i afdelingen.
Hendes handlinger smitter af på dem, og de får en fornemmelse for, at hun forsøger at løse deres
udfordringer i dagligdagen ved at rette henvendelse til ledelsen. På den måde smitter hendes
handlinger af på medarbejderne, der inspireres til at blive ved med at sige deres mening til Betina, da
de føler, at der bliver gjort noget ved det.
Der findes dog også eksempler på, hvor medarbejderne falder tilbage i gamle rutiner. Bl.a. nævnes
det, hvordan medarbejderne hælder kartofler op til borgerne, selvom de egentlig har afdelingsmål
for, at de selv skal gøre det. Det er højst sandsynligt resultatet af målingssystemerne fastsat af
ledelsen. Da der er et stort fokus på effektivisering og, at medarbejderne skal: "vi skal lave mere på
samme tid" (Bilag 8: 38:43), er det svært for medarbejderen at trække sig fri fra de lænker, som
målingssystemerne binder dem med og i stedet fokusere på de kvalitative mål fastsat i afdelingen og
for den enkelte borger.
38:45 Jamen f.eks. det her med fadene, jeg snakkede om før. Selvom vi alle sammen er enige om, at
nu tager de selv fra fadene. Hvis jeg for længe ikke lige er inde en aftenvagt så falder de
måske tilbage. Men jeg får jo øje på det. Fordi det er nemmere, så kommer man jo tilbage i
den rumle igen.
Citatet beviser ligeledes, at afdelingslederen, Betina, har en reel indflydelse på medarbejdernes
adfærd og deres fokus på borgernes mål fremfor ledelsens mål. De modsigende mål trækker altså
medarbejderne i to forskellige retninger, og de bliver nødt til at stille sig selv spørgsmålet, hvad god
tid er, som lederen også nævner. Det viser, at lederen hele tiden reflekterer over en mellemvej, der
kan retfærdiggøre hendes valg, over for både ledelsen og borgerne.
Afdelingslederen Betina har desuden kommenteret, at ledetrådene skal leves og italesættes i
afdelingen, hvis de skal finde stadfæste. Det har vist sig, at det er afdelingslederens opgave at
igangsætte denne italesættelse i blandt sine medarbejdere (3.4.4).
31:49 Og det er ikke nok, at vi har snakket om det en gang. Det er en konstant italesættelse de
ledetråde kræver for at kunne leve.
Denne udtalelse kan sandsynligvis overføres til andre forandringer, der søger forankring hos
medarbejderne. Mellemlederen må sikre sig, at medarbejderne baserer deres handlinger på de
nyudstedte direktiver og værktøjer leveret af ledelsen. Hvis værktøjerne ikke fungerer i praksis, må
medarbejdernes kritiske sans gøre det bevidst for ledelsen, at der er noget, der ikke stemmer
overens.
68/99
Man kan altså argumentere for, at det netop er afdelingslederens indflydelse og ledelse, der påvirker
medarbejderne til at dele den undren og kritiske tankegang til, hvordan tingene hænger sammen.
Det er altså nødvendigt med anderkendende og kritiske mellemledere, der skal inspirere
medarbejderne til at imødekomme forandringerne med en løsningsbaseret holdning og engagement
frem for modstand. Inddragelsen kan altså ske på afdelingsniveau og ikke på strategisk niveau.
De fem gennemgåede mønstre viser altså nogle af den kombinerede models elementer, men også
nogle nye. De nye faktorer er særligt, hvordan afdelingslederen får forandringen til at leve i
organisationen og inddrager medarbejderne i de daglige beslutninger på en anerkendende måde, der
trækker paralleller med 4D modellen, blot i et mikroperspektiv (2.1). Det er netop interessant i
forhold til besvarelsen af problemformuleringen, da vi ser tegn på, at ledelsen udøver en topledende
tilgang, og afdelingslederen spreder en medarbejderinvolverende tilgang. I den næste analysedel ser
vi medarbejderens perspektiv på forandringsprocessen.
5.2 Analyse af andet interview – medarbejderen
Analysen af det andet interview med medarbejderen i samme afdeling har fokus på medarbejdernes
perspektiv til forandringer. Citaterne, der fremvises, er fra den vedlagte optagelse (Bilag 8), lige som
ved afdelingslederen er der udformet en oversigtstabel over besvarelsestidpunkterne og emnerne i
noteform (Bilag 9). Analyseafsnittet dækker fem mønstre, der har vist sig under analysearbejdet.
Mønstrene analyseres og sættes i kontrast med den kombinerede model for at supplere med nye
områder og viden i nuværende afsnit.
5.2.1 For borgenes bedste – medarbejdernes værdier
5.2.2 Nogle gange bøjes reglerne
5.2.3 Involvering af medarbejderen
5.2.4 Spørgende og interesseret tilgang
5.2.5 For meget forandring
5.2.0.1Medarbejderens definition på forandring
Som tidligere nævnt i metode afsnittet (4.2.1.1) er det vigtigt at skabe en forståelse for
interviewdeltagerens definition af begrebet forandring. Det viser sig i følgende analyse, at den
adspurgte medarbejder ser nye opgaver, nye direktiver og lovgivning i hverdagens arbejde som
relevante forandringer. Forandringer forstås altså i et mikroperspektiv fremfor et markroperspektiv
(2.1).
69/99
00:50 Har du været del af en nævneværdig forandring i de seneste år Ja, det har jeg. De er f.eks. være at vi skal give medicin, hvor vi overtager opgaver fra regionen.
5.2.1 For borgenes bedste – medarbejdernes værdier
En tankegang, der går igen i interviewet, er, at medarbejderne handler ud fra borgernes bedste,
deres ønsker og sikkerhed. Disse værdier modsiger nogle gange de beslutninger, der bliver truffet i
ledelsen, men stemmer nogenlunde overens med de fem ledetråde (Bilag 4: 4), selvom der også
opstår modsigelser fra disse. Værdierne er nogle, der styrer medarbejdernes handlinger og lader til
at være en dyb del af deres kultur.
Værdierne afsløres blandt andet i følgende citater.
03:05 Formålet med opgaven /forandringen
Formålet kan også være, at mange af borgerne har det bedst med at være i deres eget hjem i
forhold til at være på sygehuset. De er i forvejen forvirret i forvejen, de bliver altså ikke
mindre forvirret af at være på sygehuset. Så de har det bedst med at komme hjem så hurtigt
som muligt.
05:49 Er det noget du kan mærke sker flere og flere gange så?
Ikke sådan, jamen nej, det er ligesom jævnt hele tiden. Altså det handler jo sådan lidt om
borgersikkerhed, ikk' os. At vi får givet dem det rigtige.
16:40 Er der nogen tidspunkter, hvor du tænker, det har jeg sgu ikke tid til?
Nej fordi det er en skal-opgave, så må jeg lægge noget andet til side. Som så ikke går ud over
patienterne som sådan. Så må jeg gemme noget dokumentation f.eks. Noget andet
dokumentation. Det er altid noget af det jeg lige gemmer ikke går ud over sikkerheden. Det
handler også om at vi tænker borgersikkerhed og at vi ikke går og gør nogle ting, der er
farlige for borgerne.
Det er altså vigtigt for medarbejderen, at borgersikkerheden bliver opretholdt i deres daglige arbejde
på trods af, at nye forandringer og opgaver har andre prioriteter. Medarbejderen handler ud fra,
hvad der er bedst for borgeren, også selvom dette kan være i direkte modsætning af hvad
forandringen ønsker. Medarbejdernes kultur kan derved bidrage til modstanden over for forandring,
som set i (3.4.6.3).
Ligeledes mødes modsigelser i mellem ledetrådene og medarbejdernes værdier med en modstand.
70/99
28:35 Er der så nogle beslutninger ovenfra, der modsiger det?
Det kan der så godt med det der Borgene bestemmer i alle henseender. Der kan godt være
lidt der f.eks. For de kan jo ikke helt selv bestemme over hvordan deres hjem helt skal se ud.
Der har været meget med omkring det der ”jeg vil faktisk gerne her fra nu. Jeg vil ikke have I
genopliver mig, jeg vil ikke have min medicin mere, jeg vil ikke have I gør noget, jeg vil gerne
have lov til at dø”.
Det der med ikke at gøre noget aktivt. Den har været lidt stram fordi der har været lidt
lovgivning der. Der skal vi gå i gang med genoplivning, på trods af borgerens ønsker…
Der er rigtig meget jura ind over det.
29:48 Man skal have lov til selv at bestemme nu vil jeg ikke have mere behandling, jeg vil ikke spise
mere og jeg vil ikke drikke mere. Det skal man jo så have lov til. Man kan så snakke med
borgeren om det.
Modsigelserne ligger, som illustreret ovenfor, i, at borgerne egentlig ikke bestemmer i alle
henseender, hvis man skulle følge lovgivningen. Har en borger lyst til at ville væk herfra, har
medarbejderne ifølge lovgivningen ikke noget valg med at skulle udføre genoplivning, da det står i
lovgivningen. Modstanden fremtræder, hvis medarbejderne vælger ikke at gennemføre en
genoplivning, hvilket oprinder fra deres værdier om, at de vil borgerens bedste.
Ordet modstand er dog meget negativt ladet og upassende, da medarbejderne ikke gør det med et
ondt sind for at stoppe forandringen eller trodse ledetrådene, men i stedet gør det på grund af deres
mening om, at det skal være for borgerens bedste. Det er derfor interessant at undersøge ikke bare,
hvilke modsigelser, der forekommer under en forandring, men også hvorfor disse opstår.
Baggrunden for modstanden er altså lige så vigtig at belyse, som hvorvidt der eksisterer modstand
over for forandringen, hvilket var den kombinerede models påstand (3.4.4).
Ledetrådene kan heller ikke dække hele medarbejdernes arbejdsområde, da det er meget komplekst,
som også bliver forklaret i nedenstående citat.
35:40 Har du haft en fornemmelse af grunden til, hvorfor der skulle forandres med de fem
ledetråde. Er det blevet gjort klart for dig, hvorfor det er de skal implementeres.
Ja nu er det jo lang tid siden. Det er fordi jeg sidder lige og tænker, vi havde nogle andre ord,
tillid, respekt og et eller andet - og engagement. Også nogle ord, der var ledende på arbejde.
Jeg tror man har lavet dem lidt mere udførlige, for de der tre ikke gav noget. Jeg kunne
forestille mig det havde noget med det at gøre. Tillid, respekt og engagement, er meget kort.
Men så kan du jo godt, vi skal jo stadigvæk have borgernes tillid, have respekt for borgerne
og arbejde med engagement. Men det der (ledetrådene) siger bare meget mere.
De leverer ikke svar til alt.
71/99
De tidligere tre ord: tillid, respekt og engagement, dækker ikke dagligdagens kompleksitet
tilstrækkeligt, ligesom ledetrådene heller ikke gør. Ledetrådene er dog mere dækkende end hidtil
oplevet, men det betyder også, at medarbejdernes egne værdier og afdelingens kultur nogle gange
bruges som værktøj og baggrund for handlinger i deres hverdag. Det kan altså være disse værdier,
der er en af de største faktorer for, hvad medarbejderne gør i hverdagen. Derfor kan det være et
relevant punkt at inddrage i en model for forandringsledelse (3.4.6.3). Kan man finde ud af, hvilke
værdier medarbejderne brænder for, kan man tilpasse forandringen til disse værdier og nemmere nå
accept eller undgå faldgruber.
5.2.2 Nogle gange bøjes reglerne fordi ledelsen mangler praktisk indsigt
Anna afslørede i interviewet, hvordan den manglende praktiske indsigt fra ledelsen kunne tvinge
medarbejderne til at bøje reglerne for at få hverdagen til at hænge sammen. Bøjningen af reglerne
tog udgangspunkt i afdelingens kulturelle værdier, som nævnt ovenfor. Værdierne handler om
borgersikkerhed, og medarbejderne vil borgerne det bedste. Det sker, at ledelsens beslutninger
nogle gange ikke stemmer overens med disse værdier, hvilket stiller medarbejderne i et dilemma, og
de ender med at bøje reglerne.
32:43 Men det kan være svært at leve efter det. Nogen gange. Der er nogle gange noget der
stopper os, som f.eks. rammer og vi må bukke under for lovgivningen. Der er nogle love og
regler, men nogle gange må man gerne bøje reglerne, uden at det knækker så det kan lykkes.
Man kan også sige, bruge sin sunde fornuft.
Holdningen til, hvorvidt det er i orden at bøje reglerne er tilsyneladende positiv, så længe det giver
mening for medarbejderen og borgeren. Det skal foregå inden for rimelighedens grænser og baseret
på den sunde fornuft.
30:49 Der er ikke tid til at gøre rent osv.
Det der rengøring hver tredje uge, ikk’ altså.
Det påvirker jer meget?
Nogle gange skal man svinge kluden selv, hvis nogen har tisset eller tabt et glas saft man kan
gå og glide i, så kan det jo ikke ligge i tre uger.
Så der er nogle ting, hvor vi lader den sunde fornuft råde.
Dette er et eksempel på en relativ lille hændelse, hvor reglerne bliver bøjet. Der bliver kun rengjort
hver 3. uge, men alligevel tager personalet initiativ til at lige hjælpe til, for at hverdagen kan fungere
for borgerne. Det påstås ligeledes, at ledelsen mangler et indblik i, hvordan hverdagen fungerer i
afdelingen. Noget, der godt kunne laves om på ifølge medarbejderen. Beslutningerne virker også som
værende truffet lige hurtigt nok uden at have været hele vejen rundt. Dette påvirker naturligvis
medarbejdernes modtagelse af beslutningerne og de nye opgaver, der medfølger.
72/99
33:35 Føler du så, at der måske er nogen i ledelsen, der ikke bruger sin sunde fornuft?
Beslutningen bliver måske taget lige hurtigt nok, og uden at have været hele vejen rundt.
F.eks. med en GPS, så skulle vi pludselig gøre sådan og sådan, men hvad med at gøre sådan
og sådan?
Det gik da godt nok lige hurtigt nok nogle gange.
34:54 Men du ville gerne have haft at direktionen havde undersøgt hvordan tingene virker i
praksis?
Nogle gange kunne jeg godt ønske det lidt, altså at den menige mand bliver spurgt.
Man kan derfor antage, at ledelsen ikke ved alt, og særligt hvordan en forandring ender med at
påvirke medarbejderne. Ledelsens uvidenhed gøres op for med engagerede medarbejdere, der har
overskuddet til at få beslutningerne til at virke i hverdagen. Ligesom medarbejderne ikke har det
fulde strategiske overblik, har ledelsen ikke det fulde operationelle indblik. Man kan derfor sige, at
man som ledelse skal opfordre til en kritisk kultur, der stiller spørgsmål til ledelsens beslutninger, hvis
de ikke giver mening i det daglige arbejde i driften. Man må altså gå efter en symbiose imellem de to
implicerede dele, der bliver rørt af en eventuel forandring: ledelsen og medarbejderne. Ment på den
måde, at ledelsen tager de nødvendige strategiske beslutninger for organisationens overlevelse, og
medarbejderne er involveret i, hvordan disse beslutninger leves i deres afdeling.
En inddragelse af medarbejderne i den strategiske beslutningsproces kan dog mindske kløften
imellem ledelsens forståelse og medarbejdernes erfaring med driften. Det kræver dog et stort
arbejde at inkludere medarbejderne i processen, da der er forskellige afdelinger med forskellige
operationelle situationer, som lederen siger:
Så er der rigtig stor forskel på om, hvis du spørger ”hvordan lever de?”, om du spørger en der er leder
i hjemmeplejen eller en leder af plejeboliger, for dagligdagen er bare to verdener. Sådan noget kan de
godt komme til at glemme. Nogle gange bliver der lavet politikker og retningslinjer på baggrund på
den ene, som slet ikke passer på den anden (Bilag 6: 45:48).
Det kan derfor være i ledelsens interesse at udvikle en mere selvstændig medarbejderstyrke, der er
kritiske over for beslutningerne, der bliver truffet, og selv i stand til at nå de fastsatte mål på en
måde, hvorpå det fungerer i driftens hverdag også uden at bøje reglerne mere end nødvendigt. På
den måde kan man opnå en situation, hvor medarbejderne svarer på, hvordan det implementeres ud
fra, hvad der før har virket.
73/99
Man kan derved også stille spørgsmål til, hvorvidt det er muligt at skabe en kultur og struktur, der
opfordrer til idéer og henvendelser, så fremtidige beslutninger er mere tilpasset den praktiske
hverdag (3.4.6). Anna svarer, at det der ikke kan mærkes en forskel efter, at der bliver rettet
henvendelse, netop fordi systemet er så tungt.
34:33 Er det noget i har kunnet mærket til, at der er blevet ændret efter i har rettet
henvendelse?
Njaaa, ej. Systemer er jo tunge. Mange steder er systemer jo tunge.
Organisationen kan være så stor og kompleks, at medarbejderne ikke har overblik over, hvor de skal
rette henvendelse eller om deres henvendelse har en effekt. Det kan naturligvis påvirke deres
engagement i forhold til at hjælpe fremtidige beslutninger, hvis de ikke ser nogen grund til det.
Ligeledes fortæller lederen, at organisationen er fragmenteret i afsnit 5.1.1. Fragmenteringen kan
betyde, at henvendelser har en risiko for at forsvinde i systemet eller ikke blive reageret på. Det kan
derfor være fordelagtigt, hvis afdelingen har muligheden og friheden til at implementere
forandringen på deres egen måde, der fungerer bedst.
5.2.3 Involvering af medarbejderen
I undersøgelsen var der inkluderet spørgsmål med det formål at undersøge, hvorvidt medarbejderen
involveres i organisationens beslutninger, og hvorfor/hvorfor ikke det blev gjort. Interviewet
afslørede, at medarbejderen ikke blev taget med i de øvre niveauer i beslutningsprocessen og om,
hvad indholdet af beslutningerne skulle være. Dog forklares det, at der generelt er et lærende loop i
processen, hvor medarbejdernes input blev givet tilbage efter implementeringen af beslutningen.
Det viste sig også, at medarbejderne bliver inkluderet på afdelingsniveau og i hverdagen, ligesom det
blev fortalt af lederen i forrige afsnit.
Typisk bliver medarbejderens spørgsmål og undren gjort klar over for afdelingslederen, som derefter
kan rette henvendelse til ledelsen.
22:53 Jo det ville der være ikk, os', fordi, jeg kunne egentlig, hvis det var et stort
problem at jeg simpelthen ikke kunne stå ordentligt her, så ville jeg kunne gå til
Lederen, og sige det her er simpelthen ikke i orden.
04:30 Er det nemt for dig at sige din mening?
Ja det er da.
Føler du så også, at der bliver gjort noget ved det?
Ja. Ja. På den måde at hun (lederen) ved det godt, så bliver hun også lidt træt af
det.
06:40 Ikke andet end vi kan sige det, at det er lidt mærkeligt at…
Hvem siger I det til?
74/99
Jamen jeg har egentlig sagt det til lederen. De oplever det jo også lidt på samme
måde.
Hører man så noget svar fra den?
Nej, for det skal jo lidt højere op. Sådan en vej kan godt være lidt tung ikk’ os’.
Særlig interessant er hendes reaktion på spørgsmålet omkring involveringen af medarbejderne, og
om det er muligt at give medarbejderne mulighed for at lede.
23:23 Hvordan bliver forandringerne ledet, er det topledelsen der siger noget eller kommer det
nede fra?
Aah, de kommer nok mest oppefra.
Hvordan har du det med det?
Det ved jeg ikke, det har jeg jo været vant til i alle de mange år.
23:52 Hvis jeg spørger omvendt, hvordan ville du have det hvis man fik medarbejderne til at lede.
Ej, det tror jeg sgu ikke. Ej.
Idéen om medarbejderledelse på et højere niveau bliver afvist relativt hurtigt. Man kan overveje,
hvorvidt Annas mange år i det offentlige har påvirket hendes svar, og om den ”offentlige” kultur har
en indvirkning på hendes tankegang om, at det er topledelsen, der bestemmer. Det kan dog være, at
medarbejderen forstår spørgsmålet som omhandlende de tekniske forandringer, så som
medicingivning og sager af en mere juridisk karakter end ledetrådene, hvorved det er naturligt ikke at
inddrage medarbejderne. Citatet giver dog et indblik i medarbejderens syn på muligheden for
medarbejderledelse på de højere planer, og ifølge hende er det ikke en mulighed på trods af, at hun
generelt er åben over for forandringer og er en engageret medarbejder, som vises i afsnit 5.2.4.
Mange af beslutningerne er også juridiske og derfor svære at inddrage medarbejderne i, da det ikke
er noget, som de kan være med til at beslutte.
09:00 Hvad er feedbacken baseret på?
Jamen den kan godt være baseret på noget jura. At hvem må gøre hvad.
Hvordan har det påvirket dig?
Men med noget andet medicin, som vi så også skal give, som kunne være når folk er på vej
herfra, det kunne være noget smertestillende og noget beroligende. Den opgave om at
varetage det og give den medicin har jeg uddelegeret til assistenterne.
Der er det juridisk besluttet, at det må jeg gerne.
Det er så dig selv, der har valgt at uddelegere det?
Ja, det er det. Jeg er her ikke 24 timer, vel, så det kommer næsten af sig selv, at selvfølgelig
skal den opgave uddelegeres.
Dette er en situation, der afspejler beslutningerne generelt, hvor opgaverne er udstukket fra politiske
beslutninger baseret på lovgivning. Det betyder derfor, at medarbejderne får svært ved at blive
inkluderet i processen. Involveringen sker i stedet i afdelingen, hvor medarbejderne har et åbent
75/99
miljø med mulighed for at komme med deres egne idéer og fejre successer. På det højere niveau
bliver medarbejderne dog ikke involveret i processen.
26:13 Føler du at du bliver involveret i processerne.
Nej ikke på de højere niveauer som f.eks. pengene.
Men i afdelingen, så er folk meget lydhøre, og man er åbne over for nye ideer der kommer
borgerne til gode.
38:03 Har du været involveret i de fem ledetråde og hvad de skulle bestå af? (i forbindelse med
møderne der blev holdt)
Nej ikke spor, det var bare undervisning.
Dette skaber derved en proces, hvor medarbejderne involveres af afdelingslederen til at få de
strategiske beslutninger til at give mening i hverdagen. Dette skaber et lærende learning loop, hvor
beslutningen bliver sat i værk, og der bagefter rettes på denne efter erfaringerne gjort i afdelingen.
Der er altså mulighed for, at medarbejderne kan fortolke og påvirke, hvordan opgaverne skal udføres
inden for nogle bestemte rammer. Rammerne bestemmes dog i topledelsen, hvor medarbejderne
ikke har nogen indflydelse. Under implementeringen af nye opgaver og systemer er det muligt for
medarbejderne at stille spørgsmål til processen og ændre dem, hvis de ikke giver mening. Denne
spørgende tilgang gennemgås i det efterfølgende afsnit.
Man ser ligeledes denne eksperimenterende adfærd hos medarbejderne i andre afdelinger, hvor
medarbejderne selv kommer med løsninger til de daglige udfordringer for at nå de strategiske mål
(Aarhus Kommune, Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 4: 26).
5.2.4 Spørgende og interesseret tilgang
Medarbejderen, Anna, er ifølge nedenstående citater åben over for nye opgaver og tager i mod dem
med entusiasme. Dette viser, at hun generelt har en spørgende og interesseret tilgang til hendes
hverdag og de beslutninger ledelsen træffer.
16:30 Også igen det er lidt spændene at prøve noget nyt igen.
17:30 Synes du selv, at du er åben for nye opgaver?
Ja, det synes jeg.
Hvordan hjælper det dig så i hverdagen?
Jeg har i forvejen aldrig to dage, der er ens og det er dejligt, det har jeg altid været vant til.
Motiverende. Nå hvad kan nu være sket, jeg har det ikke sådan med at jeg møder på arbejde
(laver en uengageret gestus med sunkne skuldre).
Der er nogle udfordringer hver dag, opgaver hver dag. Der kan være et eller andet du kan
hjælpe borgerne med.
Hendes åbenhed over for nye opgaver har naturligvis også en positiv påvirkning på hendes
modtagelse over for forandringer.
76/99
39:30 Tænk tilbage på de seneste ca. 5 forandringer, som du har oplevet i organisationen, gerne
af større art. Hvad springer så frem?
Jo men det er så måske, fordi jeg ikke selv har været helt så bange for forandringer. Men du
kan godt opleve nogle kolleger, der bare siger ”Det kan vi ikke” lige med det samme. Men
man kan jo ikke bare lave om på folk, men ligesom tænke at forandringer ikke er så farlige,
men det skal bare ikke være hele tiden.
Særligt er det vigtigt for Anna at have en forståelse for, hvor det er, de skal ende henne med
forandringen. Hun opfordrer også til, at man spørger ind til undervejs i processen. Det er ikke farligt
at stille spørgsmål. Kender medarbejderne til formålet med forandringen og det ønskede mål, har de
samtidig en chance for selv at bidrage med idéer, der kan udfylde forandringens mål i hverdagen.
41:25 Hvis man samler erfaringer fra de forandringer?
Ja, Man bliver altså nødt til at stille nogle spørgsmål hvorfor. Det gør ikke noget, man bliver
nødt til at spørge, hvad skal det ende ud i.
Det er sgu ikke så farligt. Hvis nogen bliver sure på en, så gør det ikke noget, der er bare
ærgerligt. Det er alligevel ikke så farligt at stille uddybende spørgsmål og kritiske spørgsmål.
Eller udfordrende spørgsmål. ”Det undrer mig at”. Det gør ikke noget at undre sig.
Denne spørgende og interesserede tilgang kan have en stor effekt for succesen af implementeringen
af nye forandringstiltag og arbejdsopgaver, da medarbejdernes kritiske holdning til dem kan medføre
en større effektivitet i udførelsen. Deres undren finder frem til bedre løsningsforslag, der fungerer i
deres afdeling – noget, som ledelsen ikke har haft indblik i, hvad der ville virke bedst. Deres tilgang
påvirker ligeledes deres involvering i forandringerne. Viser de denne adfærd over for
afdelingslederen, bliver de involveret i, hvordan opgaverne skal løses frem for at blive dirigeret.
Omvendt bliver medarbejderne ikke altid involvereret i udformningen af forandringerne på
ledelsesniveauet, hvilket kan give nogle udfordringer i implementeringen. Det bliver dog nævnt, at
det ikke altid ville give mening at involvere medarbejderne, da forandringen kan tage udgangspunkt i
juridiske problemstillinger.
5.2.5 For meget forandring
Under interviewet kommer det frem, at Anna har oplevet en stor del forandringer i forbindelse med
sit job i Regionen. Hun bekræfter her, at der også kan være for mange forandringer lige efter
hinanden. I forhold til den kombinerede models element forandringshistorie (3.4.9) spiller den en
væsentlig rolle, hvis der er for mange forandringer i afdelingens forhistorie. Medarbejderen fastlår,
at det kan blive for meget med for mange forandringer hele tiden. Især hvis der forandres for
forandringens skyld – altså uden mening. Det kan også være, der er mening med forandringerne,
men at medarbejderen har mistet overskuddet til at se meningen med den.
77/99
40:15 Tænk tilbage på de seneste ca. 5 forandringer er større art. Hvad springer så frem?
... Men det skal bare ikke være hele tiden - og så igen og nu skal vi det og nu skal vi sådan.
Føler du det har været sådan?
Ikke her ude i kommunen, men jeg følte det var sådan til sidst på sygehuset, mens jeg var
derude. Det gav ingen mening til sidst, det var forandring, forandring, forandring. Vi skal lave
om, vi skal lave om, vi skal lave om. Og det gav ingen mening.
Er det fordi regionerne under mere politisk pres end ellers?
Nej nej, Der skal spares, der skal spares, der skal spares. Der skal laves om, der skal laves om,
der skal laves om. Til sidst blev det simpelthen for meget. Jeg kunne ikke se meningen med
det.
Det kan være okay, at vi laver noget om, men det vi så lige har lavet om, det fik vi så ikke lige
lov til at prøve af. Man skulle lige give den tid til at blive prøvet af før man lige skulle noget
andet.
Den der springen fra det ene til det andet, det har jeg ikke oplevet herude.
Det har en tydelig negativ påvirkning på en ellers åben medarbejder, hvis der forandres for meget.
Omvendt har de tidligere forandringer og afdelingens forhistorie som eksperimentel afdeling haft en
positiv indflydelse på medarbejdernes åbenhed for nye tiltag.
41:25 Skiller man sig ud i den her afdeling, skiller man sig ud?
Naaj, men der er det altså godt, at vi har Betina, for hun undrer sig ligeså meget. Altså hun er
heller ikke ligesådan, du ved, bange for at stille de der udfordrende spørgsmål.
Ledelsen står derfor i et paradoks: Forandringer kan have en positiv effekt på medarbejdernes kultur
og modtagelse af nye forandringsprojekter. Omvendt kan der opstå en negativ holdning over for
forandringer, hvis der igangsættes for mange inden for en kort tidsperiode. Dette er en modsigelse
af, hvad Kotter skriver om, at der ikke er en begrænsning på antallet af forandringer (Kotter, 2007:
161). Man må derfor fra ledelsens side holde en finger på pulsen og holde sig opdateret fra
afdelingslederne om, hvorvidt man har noget et kritisk niveau af forandringer. I en indledende
samtale med kommunikationschefen for magistratsafdelingen blev det gjort klart, at der ikke var et
reelt overblik over, hvor mange forandringer, der er blevet igangsat, samt hvilket omfang de har haft.
Analysen af medarbejderens interview viser, hvordan den kombinerede model mangler yderligere
elementer i forhold til medarbejderens perspektiv. Analysen viser, at det er svært at inddrage
medarbejderne, fordi organisationen er meget kompleks og ”tung”. I stedet er det nødvendigt at
uddelegere til afdelingerne, så de selv kan løse opgaverne i en åben struktur. Der er desuden givet et
udtryk for, at medarbejderne ikke har et ønske om at udføre en medarbejderledet tilgang, eller i
hvert fald ikke ser det som muligt, hvilket bryder med den kombinerede models udgangspunkt.
Derfor sammenfattes de to analyser nu, og ud af disse nye perspektiver udformer jeg en udfordrende
praktisk model.
78/99
5.3 Sammenfatning af de to analyser og den praktiske model
Opgavens problemformulering lyder:
”Hvordan kan en kombination af topledede og medarbejderledede forandringer implementeres i
Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg for at forbedre organisationens
forandringsprocesser?”.
Det er derfor relevant for opgaven at udfordre den kombinerede teoretiske model med den nye
viden indsamlet og analyseret i dette afsnit for at udvikle teorien. Med de to analyser gennemført er
det muligt at lave en model for de praktiske forhold ud fra en sammenligning af de to analyser. Den
praktiske model er draget fra analyserne og den indsamlede empiri fra afdelingen og viser en praktisk
model fremfor den teoretiske model i afsnit 3.4. Den praktiske models formål er at udfordre den
kombinerede model ud fra den baggrund, at analyserne har vist nye perspektiver, som den
kombinerede model ikke indeholdt. Det har haft nedenstående teoretiske konsekvens for opgaven.
Det har vist sig i analyserne, at medarbejderne bliver inddraget på en anerkendende måde af
afdelingslederen, men ikke ledelsen. Analysen viser nye elementer, der udfordrer den kombinerede
models indhold og form fundamentalt. Teoretisk betyder det for min opgave, at forandringen ikke
skal ses som et spindelvæv med forandringen i midten, som først antaget i den kombinerede model
(3.4.1). I stedet har analysen vist, at der er tre vigtige aktørgrupper i processen: topledelsen,
afdelingslederen og medarbejderne, der fungerer i et cirkulært forløb, og at den topledede tilgang og
medarbejderledede tilgang fungerer sammen i afdelingens hverdag (afsnit 6).
Den praktiske model (figur 5.3) trækker på nogle af de tidligere definerede elementer fra den
kombinerede model. Modellen er derfor præget af teoretiske tankegange, men oprinder fra
analysen. Dens formål er at vise, hvorledes forandringerne gennemføres og forstås af medarbejderne
og afdelingslederen. Den kombinerede model og den praktiske model diskuteres derfor over for
hinanden i afsnit 6. I dette afsnit præsenterer jeg kort den praktiske models særlige punkter og
sammenligner analysen undervejs. Særligt ved modellen er timeglasmetaforen og det cirkulære
miljø, den befinder sig i (5.3.1 og 5.3.2), der blandt andet findes i analysen, hvor afdelingslederen
fungerer som flaskehals imellem ledelsen og medarbejderne. Afdelingslederen omformer ligeledes
forandringen fra en transformationel art til inkremental (5.3.3). Timeglasset, det cirkulære miljø og
omformningen ser vi bl.a. i analysens afsnit 5.1.1 og 5.1.4. Målingssystemerne (5.3.4) viser sig også at
have en større påvirkning på forandringsprocessen, end først antaget (3.4.6.2). Til sidst har analysen
også givet et nyt syn på, hvornår modstand optræder og forandringskapacitetens betydning (5.3.5).
79/99
Nedenfor ses den praktiske model, der tager formen af et timeglas, som er en central metafor for
hele modellen. Ledelsen ses som fragmenteret i toppen med et eksternt pres ovenfra, og med lidt
tovejskommunikation med afdelingslederen. Under afdelingslederen er medarbejderne, der har en
forandringshistorie under sig og en større tovejskommunikation med afdelingslederen. Pilene i siden
repræsenterer det cirkulære forløb, som forandringsprocessen foregår i, hvor der foregår en
omformning fra transformationel forandring til inkremental forandring. I venstre side er diverse
støtte elementer, såsom målingssystemer, kultur og forandringskapacitet.
5.3.1 Cirkulært sense making forløb
Den praktiske model foregår i et cirkulært forløb, der afspejler det miljø, som der arbejdes i. Der er
altid forandringer undervejs i afdelingen, og der tilføjes hele tiden nye opgaver og retningslinjer, som
skal løses eller følges. De nye opgaver lander oven i andre nuværende opgaver og samles i en helhed,
der hele tiden forsøger at løse de daglige opgaver. Miljøet er altså præget af en konstant dynamik
med inkrementale justeringer og ændringer i dagligdagen. Der foregår en form for sense making hos
Figur 5.3
Den praktiske model med
afsnit nummerering
80/99
medarbejderne, da de hele tiden forsøger at skabe mening i de ændringer, der indføres af ledelsen.
De forsøger at indføre dem i dagligdagen og få deres arbejdsdag til at hænge sammen, således at den
giver mening for dem og deres værdier. I dette cirkulære forløb spiller afdelingens
forandringskapacitet og kultur en væsentlig rolle, da de påvirker, hvordan implementeringen foregår
(5.3.5). Modstanden til forandringerne sker i denne models tilfælde i medarbejdernes handlinger
baseret på deres meningsdannelse. Det kan ske, at medarbejderne ikke handler fuldstændig som
ønsket af ledelsen på baggrund af deres værdier og deres syn på, hvad der giver mening for dem og
borgerne. Det er derfor ikke en trodsig modstand over for selve forandringen, som kan opleves, men
i stedet en justering af forandringen, således at den giver mening for medarbejderne. Forandringen
justeres, således at den passer i dagligdagen og er udførlig. Den modstås ikke som sådan, men det
kan opfattes sådan af ledelsen. En reflekterende medarbejderstab sender yderligere respons tilbage
til ledelsen for at synliggøre de praktiske problemer, de har erfaret undervejs for at mindske en
fremtidig kløft i mellem nye forandringer og meningsdannelsen.
På baggrund af dette kan man påstå, at det er muligt at påvirke forandringens succesfulde
implementering ved at præge medarbejdernes meningsdannelse og værdier.
5.3.2 Timeglasset
Et af de største resultater af analysen er den vej, kommunikationen foregår på i organisationen og
særligt afdelingen. Der er tydelige tegn på, at der er stor forskel på kommunikationen fra
medarbejder til afdelingsleder og topledelsen til afdelingslederen. Ved kommunikation menes der
særligt inddragelsen og involvering af stakeholderne. Analysen har netop ikke haft et fokus på at
undersøge selve forandringskommunikationen, som beskrevet i afgrænsningen (1.2.3). Ordet
kommunikation bliver brugt her som et paraplybegreb, men med en hentydning til inddragelse og
dialog.
Kommunikationen tager form som et timeglas, hvor ledelsen kommunikerer forandringen til
afdelingslederen, der efterfølgende kommunikerer det videre til medarbejderne. Dette er dog en
meget forsimplet udgave af den kommunikation, der foregår, og de to områder kræver et mere
detaljeret syn, som kommer i de følgende underafsnit.
Beslutningerne, der kommer fra ledelsen, har typisk nogle transformationelle mål og karakterer.
Disse bliver filtreret igennem afdelingslederen og omformet til mere håndgribelige og inkrementale
forandringer, som medarbejderne kan håndtere i små bidder. På den måde får de en chance for at
skabe en praktisk mening af beslutningerne, og det er netop her deres interesse er - at få de nye
81/99
opgaver til at fungere, så borgerne har det bedst (5.2.1). Deres engagement og initiativ driver derved
forandringen og sikrer dens implementering i organisationen. Ledelsen beskrives som fragmenteret i
den forstand, at der kommer modsigende beslutninger fra deres side af (5.1.1). Disse kommer
igennem systemet og bliver kommenteret på ude i afdelingerne, for så at blive rettet. Igen er det
mellemlederen, der bringer rettelserne opad i systemet. Da det netop er medarbejderne, der har den
største erfaring i praksis, kvalitetssikrer de beslutningerne og bekræfter, om de er udførlige i praksis.
Timeglassets kommunikation kan yderligere deles op i to dele: Medarbejder til afdelingsleder og
topledelse til afdelingsleder, som gennemgås nedenfor.
5.3.2.1 Medarbejder til afdelingsleder
Kommunikationen fra medarbejder til afdelingslederen er ganske særlig og et interessant emne for
hele analysen. Analysen har vist, hvordan medarbejderne bliver involveret i beslutningstagningen i
det daglige. Medarbejderne kommer selv med løsninger til hverdagens udfordringer og de nye
udfordringer, som ledelsens forandringsprojekter medfører. Den medarbejderdrevne tilgang til
forandringer og opgaver er særligt for implementeringen af forandringer, da medarbejderne netop
bliver involveret i processen. Omvendt bliver medarbejderne som sådan ikke inddraget i selve
beslutningsprocessen hos topledelsen. Derfor opstår der en flaskehals, et begreb der ikke må
fortolkes som negativt, hos afdelingslederen, der samler medarbejdernes bekymringer og forslag og
sender dem videre op igennem ledelseslagene.
Det er samtidig afdelingslederen, der bliver inddraget i topledelsens styre- og arbejdsgrupper, ikke
medarbejderne, og derfor afdelingslederen, der bliver medarbejdernes stemme opad i hierarkiet.
Det er netop bevidst, at der er skrevet medarbejder til afdelingsleder i overskriften og ikke omvendt.
Medarbejderne er en stor drivkraft af deres egen inddragelse i problemløsningerne og er nærmest
uafhængige af lederen. Det er ligeledes medarbejderne, der kommer til afdelingslederen med deres
problemer, som så tages videre i systemet.
Der foregår samtidig en form for double loop learning hos medarbejderne i form af deres kritiske
tankegang og problemløsende tilgang til nye udfordringer. De søger hele tiden at bruge deres
erfaringer fra forrige udfordringer til at løse de nuværende, og samtidig stiller de reflekterende
spørgsmål til, hvorfor det er, de gør, som de gør (5.2.4). Det er disse reflekterende spørgsmål, der
afgør double loopet. Den reflekterende tankegang overføres blandt andet til de nye opgaver, der
stammer fra ledelsen. Da der kun er tegn på double loop learning i den måde, medarbejderne
forsøger at løse hverdagens opgaver, kan man argumentere for at systemet er for tungt til, at
82/99
medarbejderne kan ændre på organisationens rammer. Det er altså i stedet kun muligt at få
opgaverne løst og ikke stille spørgsmål til selve opgaverne. Double loop learning er præget af en
reflekterende tankegang, der stiller spørgsmål til, hvorfor man gør, som man gør, hvorimod single
loop læring stiller spørgsmål til, hvordan man gør (Brooks, 2009: 33+275).
Yderligere smitter afdelingslederens nysgerrige og reflekterende adfærd af på medarbejderne, der
også får en kritisk holdning til tingene, men samtidig er de åbne over for nye opgaver og forandringer
(5.2.5).
5.3.2.2 Topledelse til afdelingsleder
Kommunikationen imellem topledelsen og afdelingslederen præges ikke af den samme inddragende
karakter som den imellem medarbejder til afdelingsleder. Det hænder desuden, at beslutningerne fra
ledelsen er modsigende med hinanden, og ledelsen opfattes som fragmenteret og
usammenhængende (5.1.1).
Det er ikke altid let for afdelingslederen at blive involveret i beslutningerne, før de bliver truffet. I
stedet afspejler beslutningsprocessen en form for single loop learning, hvor ledelsen tager en
beslutning, og driften reagerer på den og kommer med kommentarer til beslutningen. Ved
afdelingslederens eget initiativ blev der ændret på et rundspørge, der blev positivt modtaget, men
dette blev ikke genbrugt i det følgende år (5.1.2). Der er altså ikke tegn på den samme involverende
tilgang til afdelingslederne, som der er ude i den undersøgte afdeling. Ligeledes bliver
medarbejderne heller ikke involveret i processen (5.2.3).
Der bliver lyttet til afdelingslederen, men det er ikke altid, at denne har det fulde overblik over
årsagen til forandringen, som ledelsen ligger inde med (5.1.1). Omvendt har ledelsen ikke det samme
indblik i den individuelle afdeling, hvorfor en symbiose imellem ledelsen og afdelingslederen er at
foretrække, hvis man vil implementere en forandring succesfuldt.
Der er forskel på kilden til forandringen i organisationen. Enten kommer den fra chefteamet, eller
også stammer den fra et politisk pres, der typisk er mindre gennemtænkt og hurtigere gennemført
end chefteamets forandringer. Det betyder, at det ikke altid er muligt at inddrage i alle beslutninger,
der træffes.
83/99
5.3.3 Forandringens omformning
Denne inddragelse af medarbejderne på det operationelle plan, som sker i den nedre del af
timeglasset (figur 5.3), bevirker også en form for omformning af den pågældende forandring. Det skal
forstås således, at den forandring, der initiereres af ledelsen, kommer igennem afdelingslederen og
omformes til nye håndgribelige opgaver, som medarbejderne skal udføre i deres dagligdag.
Forandringen går altså fra en transformationel art til en inkremental art (2.1). Idet forandringen skal
leves (5.1.5), er det netop nødvendigt, at forandringen er håndgribelig, så medarbejderne kan rette
sig efter den.
Ledelsen formulerer forandringerne i chefteamet uden involveringen af medarbejderne fra driften.
Baggrunden for forandringen er enten strategisk eller politisk afhængigt af dens baggrund.
Forandringerne er typisk også på et transformerende niveau eller teknisk niveau afhængigt af kilden.
F.eks. er de omtalte sundhedsaftaler en stor ændring i organisationen, men ude i afdelingen ligger
bekymringerne på dens betydning for de daglige opgaver, og hvordan de skaber mening af disse nye
omstændigheder. Medarbejderne lader ikke til at bekymre sig over tingene på samme niveau som
ledelsen. Det afspejles blandt andet på medarbejderens definition af forandring (5.2.0.1).
Medarbejderne er tilsyneladende ikke interesseret i, hvor forandringerne stammer fra, men er mere
interesseret i den praktiske løsning, der forventes af dem. Der oplyses yderligere ikke et ønske om at
deltage i beslutningsprocessen, da det ikke ses som muligt (5.2.3). De stiller spørgsmål til måden,
udfordringerne løses på, men accepterer også, at det skal gøres. Hvis de for eksempel, ved at de nye
ændringer kommer på baggrund af en juridisk beslutning, har de ikke noget valg. Løsningen bliver
dog også påvirket af deres egne værdier, og dette kan ske i trods for de regulativer givet af ledelsen.
Disse værdier afspejles i, at medarbejderne vil borgerne det bedste, og det er ikke altid, det hænger
sammen med de ændringer, der kommer fra ledelsen (5.2.1).
5.3.4 Målingssystemernes paradoks
”Vi skal lave mere på samme tid” – Anna (Bilag 8: 38:43)
Målingssystemerne går igen i begge interviews. De følger samme stil som timeglasset, hvor ledelsen
er i toppen, afdelingslederen i centrum og medarbejderne i bunden, og præges af både en kvantitativ
og kvalitativ tankegang. De opstiller dog et paradoks for medarbejderne, skal de følge afdelingens
mål eller organisationens mål?
Topledelsen markerer sig med en positivistisk tilgang til data og indsamler primært kvantitative data
igennem rundspørger hos både afdelingsledere og medarbejdere. Det vises både i undersøgelsen for
84/99
afdelingens sociale kapital (der opgøres i røde eller grønne tal) samt den sundhedsteknologiske
undersøgelse. Ligeledes har de uannoncerede tilsyn kvantitative træk, men har ikke samme
repræsentativitet i sine undersøgelser, da de består af stikprøvekontrol (5.1.3). Det er sandsynligt, at
ledelsen er interesseret i tal, fordi den søger det strategiske overblik i organisationen. Det kommer
bl.a. frem i analysens afsnit 5.1.3, hvor afdelingslederen fortæller om en måling på social kapital, der
kun består af gennemsnitlige scoringer.
Omvendt har afdelingen sine egne mål for hver individuel borger, der findes og løses i samarbejde
med den pågældende borger. Medarbejderne finder derefter mulige løsninger på de små daglige
udfordringer, der dukker op sporadisk. Ligesom de ligeledes finder løsninger for de udfordringer, som
medfølger ledelsens beslutninger. Deres målsætninger er derfor præget af en kvalitativ tilgang, med
hvordan og hvorfor.
Der hersker ingen tvivl om, at topledelsens målingssystemer påvirker medarbejdernes daglige
adfærd. De ved, at tid er sparsomt i organisationen, og at der er et stigende behov for effektivisering.
Derfor sker det, at medarbejderne hælder kartoflerne op for borgerne, fordi det netop går hurtigere,
på trods af at de har egne opsatte mål, der siger borgerne selv skal hælde op hvis muligt. Målingerne
er altså med til at rette medarbejdernes adfærd ind efter det, der bliver målt på (5.1.5).
Medarbejderne trodser nogle gange målingssystemerne ved at tage initiativ til at lave arrangementer
for borgerne, som der egentlig ikke er tid til på papiret (5.1.4). Dette sammenstød af interesser er
ikke kun negativt, da de supplerer hinanden på en måde, hvor afdelingerne leverer den dybdegående
indsigt i problemstillingerne, og ledelsen har overblikket. Det kræver dog en vidensdeling, der gør, at
disse to sider kombineres og anvendes til at skabe forbedring. Ved at afdelingslederne kan indsamle
information fra medarbejderne og frit sende denne videre til ledelsen, kan de to dele samarbejde om
at finde den bedste løsning i et kontinuerligt cirkulært forløb.
5.3.5 Forandringskapacitet, kultur og forandringshistorie
Analysen har vist, hvor vigtig medarbejdernes eget engagement og lyst til at få opgaverne til at lykkes
er for implementering af de nye opgaver (5.2.4). Netop medarbejdernes forandringskapacitet og
kultur er væsentlige faktorer for en succesfuld implementering.
Analysen har vist, at tilliden i blandt medarbejderne ude i afdelingen er vigtigere end tilliden til dem,
der udtænker forandringen. Medarbejderne i afdelingen må have tillid til hinanden og være trygge i,
at de sammen finder den bedste løsning på udfordringerne (5.2.4). Forandringskapaciteten afspejles
blandt andet i den tillid, der udvises til deres nærmeste leder og hinanden, deres omstillingsparathed
85/99
og reflekterende tankegang (3.4.5). Tilliden er vigtig, da medarbejderne skal være trygge ved at
kunne komme med deres mening og idéer uden frygt for at miste hovedet. Ligeledes skal
afdelingslederen have det på samme måde med sine overordnede.
Man må formode, at medarbejderne har en tillid til deres topledelse i forhold til de strategiske
beslutninger, men som vist i analysen har ledelsen ikke det nære indblik i driften, som
medarbejderne har (5.2.2). Omvendt skal topledelsen også have tillid til, at medarbejderne i driften
kender dagligdagen bedst og lade dem udføre opgaven på den bedste måde.
Læring og eksperimentering i afdelingen kan sammenkædes med det cirkulære forløb nævnt i afsnit
5.4.1. Medarbejdere gør sig løbende nye erfaringer, om hvad der virker og ikke virker igennem deres
eksperimenterende tilgang til dagligdagens udfordringer. En eksperimenterende adfærd kan altså
være behjælpelig i en forandringssituation, fordi medarbejderne er vant til løbende at justere deres
adfærd for at løse opgaver.
Det er derfor også naturligt, at organisationens forandringskapacitet hænger sammen med dens
forandringshistorie, da omstillingsparatheden og erfaringen er resultater af de tidligere
gennemgåede forandringer i organisationen. Forandringshistorien er altså også en del af den gode
historiedeling, som den reflekterende tilgang benytter. Det viste sig, at der kunne indføres for mange
forandringer, og at det kan blive for meget og have en negativ effekt, da der kan opstå
forandringstræthed og mindre overskud, der kan påvirke den daglige arbejdsgang (5.2.5).
86/99
6. Diskuterende sammenligning af den kombinerede model og den
praktiske model
Dette afsnit sammenligner den kombinerede model, der var den teoretiske kombination af
medarbejderledet og topledet forandring (3.4) og den praktiske model (5.3) opbygget ud fra empirisk
analyse i afsnit 5. Sammenligningens formål er at give et indblik i de områder, hvor modellerne kan
supplere hinanden og trække på begge modellers styrker. Der reflekteres ligeledes over, hvordan
modellerne kan justeres for at være mere aktuelle.
Sammenligningen består af afsnit 6.1, der omhandler teorierne i praksis og afsnit 6.2, der stiller
modellernes elementer over for hinanden. Dette er sidste trin i afhandlingens deduktive proces, der
begyndte med indhentning af sekundær empiri i form af to vidt forskellige forandringsteorier, der
blev kombineret til en model, og som nu justeres efter en færdiggjort analyse af den primære empiri.
6.1 Alle teorier mødes i praksis
I praksis mødes alle teorier og fungerer sammen. De er ikke så adskilt, som først antaget i afsnit 3.3,
hvor der skulle tages stilling til, hvilken tilgang der skulle være den primære til den kombinerede
model.
Den kombinerede model havde et ”enten eller” udgangspunkt med én dominerende tilgang til
forandringsledelse. Enten skulle den topledede tilgang være dominerende med støtte fra en
anerkendende metode, eller også skulle det være omvendt. Valget var afhængigt af den kontekst,
som forandringen skulle implementeres i, og efter den der ville give mest mening i den pågældende
organisation. I praksis har det dog vist sig, at begge tilgange fungerer simultant i en form for
symbiose, hvor begge tilgange supplerer hinanden med begge deres styrker. Det strategiske niveau
er præget af en topledet tilgang, og det operationelle niveau er præget af en anerkendende tilgang.
Teoriernes supplerende styrker afspejles i praksis, da ledelsen benytter sig af en strategisk
ledelsesform, og ude i afdelingen benyttes en mere inddragende ledelsesform. Den anerkendende
tilgang lever i bedste velgående ude i afdelingen blandt dens medlemmer og leder, hvor den bliver
brugt til at reflektere over, hvordan nye udfordringer løses. Ledelsen sætter strategiske mål for
organisationen uden inddragelse af medarbejderne, fordi det er for komplekst at undersøge alle
retninger og muligheder, forandringen giver. I stedet inddrages medarbejderne, når forandringen er
87/99
sat i værk og kan derved løbende justeres. Medarbejderne inddrages ligeledes ikke i den strategiske
proces, fordi de ikke har det strategiske overblik, som ledelsen besidder.
Den praktiske model viser tydeligt, at den dialogiske og diagnosticerende tilgang kan fungere
simultant i samme organisation. Ledelsens niveau og adfærd er meget lig Kotters model med en
planlæggende og dirigerende tilgang, og hvor medarbejderne først bliver involveret senere i
processen. Samtidig har medarbejderne og afdelingslederen en anerkendende tilgang til
problemstillinger og et læringssystem, der gør dem i stand til at imødekomme diverse udfordringer
med en eksperimenterende og undrende holdning. Her ser man begge tilgange, der eksisterer i en
supplerende symbiose med hinanden.
Konteksten er stadig vigtig, for det er denne, der afgør, om det giver mening at bruge de tilgange,
man har valgt. I MSOs tilfælde giver det mening at involvere medarbejderne på en anerkendende
måde i afdelingen, men ikke på det strategiske niveau – ifølge medarbejderne selv. Det er resultatet
af en meget kompleks organisation, der kan ende med at drukne, hvis alle afdelinger involveres på
det strategiske niveau. I stedet benyttes en trial and error teknik, der sender forandringen ud i
afdelingerne, der så løser udfordringerne på et lokalt niveau, der giver mening for lige præcis dem,
og som retter henvendelse om problemstillinger.
6.2 Væsentlige forskelle imellem modellerne
Det viser sig, at der er væsentlige forskelle fra den kombinerede model, og hvordan
forandringsprocessen fungerer i praksis. De to modeller har væsentlige forskelle, som er vigtige at
diskutere for bedre at kunne forstå forandringsprocessen i et teoretisk og praktisk perspektiv.
Nedenfor er de to modeller stillet overfor hinanden, og deres væsentlige forskelle bliver diskuteret i
følgende afsnit.
88/99
6.2.1 Modellernes præmisser
Præmissen for den kombinerede model var, at ledelsen måtte vælge en primær tilgang til
forandringer, som skulle styre forandringsprojektets form og udførelse. Valget skulle træffes ud fra
forskellige faktorer, som var relevante at undersøge. Heriblandt er modstand/engagement,
kultur/struktur/forandringskapacitet, medarbejderne og visionen. Alle elementerne er indbyrdes
afhængige af hinanden, og vælger man en medarbejderdrevet tilgang, har det en indflydelse på
modstanden eksempelvis.
Den praktiske model har en anden præmis, der består af medarbejdernes meningsdannelse og er
kilden til forandringens succes. Medarbejderne forsøger kontinuerligt at skabe mening med de nye
forandringer, der sættes i værk. Er det ikke muligt at skabe en mening i praksis, bliver forandringen
afvist. Medarbejderne tilbagesender rettelser, som det forventes, at ledelsen lytter til.
Det har altså vist sig, at kontekst stadig er en væsentlig faktor i forandringsledelsen, men at den ikke
er afgørende for implementeringen af forandringen. Det er i stedet medarbejderne og deres
meningsdannelse. Den kombinerede model placerede forandring i centrum, hvor den praktiske i
stedet placerer forandringsprocessen, som konstant er i bevægelse mellem de tre parter: ledelse,
afdelingsleder og medarbejdere.
Figur 3.4 Den kombinerede model Figur 5.3 Den praktiske model
89/99
6.2.2 Spindelvæv/Cirkulær
Den kombinerede model har formen som et spindelvæv for at afspejle den indbyrdes afhængighed,
de mange forskellige faktorer har for forandringsledelsen. Der er et fokus på konteksten og dennes
altafgørende betydning for den rette implementering af forandringen.
Den praktiske model har i stedet en cirkulær form, der viser den konstante forandringsstatus, som
organisationen er i. Cirklen består af den løbende meningsdannelse hos medarbejderne og
afdelingslederne, der sker i omformningen af forandringen fra en transformationel til inkremental
forandring. Forandringsledelsen handler i dette tilfælde om denne omformning og løbende
meningsdannelse, der sikrer implementeringen af forandringen. Hvis forandringen ikke giver mening
for medarbejderne, vil den sandsynligvis aldrig blive taget imod og forankret i kulturen.
Det er også derfor sandsynligt, at den anerkendende tilgang, som David Cooperrider benytter, har så
stor succes. Da det er medarbejderne selv, der kommer frem til løsningerne, er man sikret, at de
giver mening for dem i deres kontekst.
6.2.3 Modellernes elementer og deres forskellige betydning
De to modeller indeholder nogle af de samme elementer, mens andre kun findes i én af de to
modeller. I følgende afsnit kommenteres nogle af de vigtigste faktorer og deres forskellige betydning
i modellerne.
6.2.3.1 Struktur, kultur og målingssystemer
Organisationens struktur, kultur og målingssystemer har vist sig at være mere vigtige i den praktiske
model, end først antaget i den kombinerede. Særligt målingssystemerne er vigtige at have i tankerne
som forandringsleder, da de påvirker organisationens medlemmers handlinger alt efter, hvad der
måles på.
Målingssystemerne er et godt eksempel på, at aktørerne i en forandringsproces har forskellige
interesseområder. Ledelsen har med dens strategiske og topledende tilgang til forandringen opsat
målbare og kvantitative mål, som skal opfyldes for, at den ses som en succes. Medarbejderne
derimod måler mere kvalitativt i forhold til deres nærmeste stakeholderes mål, og hvad der giver
mening for dem. Afdelingslederen står i midten under et pres og skal forsøge at fusionere de to
tilgange og skabe målbare løsninger til begge sider. Målingssystemerne er netop den faktor, som
ledelsen har størst kontrol over, og som kan justeres efter behov. Det er derfor muligt for ledelsen at
skabe en større form for double loop learning, igennem inddragelse af medarbejderne og skabe et
system, der tør spørge medarbejderne til råds og involvere dem i udviklingen af spørgsmålene.
90/99
Strukturen er også en væsentlig del i begge modeller, der er med til at afgøre, hvorvidt ledelsen kan
involvere medarbejderne i de strategiske beslutninger. Strukturen er en stor barriere for
involveringen, som undersøgelsen afslørede. Der var ikke en stor involvering af medarbejderne i
organisationen, men der blev stadig lyttet til deres henvendelser. Har man derfor et ønsker om at
indføre en mere anerkendende tilgang til forandringer er det vigtigt at have udført strukturelle
ændringer i organisationen, således at denne tilgang understøttes.
Kulturen er lige så vigtig for den valgte tilgang til forandring. Understøtter organisationens kultur ikke
den valgte tilgang, vil det igen blive en udfordring at implementere forandringen. Den praktiske
model afslørede, at kulturen også kan modsætte sig en involverende tilgang, hvis medlemmernes
grundlæggende antagelser er, at de ikke skal involveres i de strategiske beslutninger. Kulturen
tvinger organisationen tilbage til en tilstand af passivitet, og ”hvad medarbejderne plejer at gøre”
(3.4.6.3), men undersøgelsen viser i stedet, at de falder tilbage på, hvad der virker, fordi den nye
forandring ikke giver mening, eller det kan være et resultat af målingssystemerne (5.1.4 og 5.2.1).
Man bliver altså nødt til at se på tilbagefald som en mere nuanceret helhed.
De tre faktorer spiller en stor rolle i implementeringen af forandringer og har en afgørende betydning
for successen, da de bestemmer, hvorvidt forandringen lykkes eller bliver frastødt af organisationens
medlemmer. Dette punkt hænger derfor også sammen med modstand og engagement som ses i
afsnit 6.2.3.3.
6.2.3.2Vision / meningsdannelse
En fælles etablering af visionen og medarbejderinvolvering er et stort punkt for Cooperrider i hans
4D model. Den kombinerede model lagde altså meget op til, at medarbejderne skulle inddrages
tidligt i skabelsen af visionen i samarbejde med den ledende koalition for at sikre en stærkere
implementering. Visionen viste sig ikke at have den samme betydning for medarbejderne som
forventet, da den kombinerede model antog, at medarbejderne skulle deltage i udviklingen af
visionen for at være succesfuld (3.4.8). I stedet viste det sig, at implementeringens succes i større
grad afhænger af medarbejdernes meningsdannelse og mellemlederens omformning af
forandringen. Visionen spiller altså en væsentligt anderledes og mindre betydningsfuld rolle end som
først antaget. De fem ledetråde er implementeret uden inddragelsen af organisationens medlemmer,
og de er indlejret i medlemmers hverdag, fordi de er blevet omformet af afdelingslederen til at give
mening for dem. Det er derfor vigtigere at investere ressourcer i at gøre forandringen ”fordøjelig”
hos mellemlederen, således at den nemmere kan omformes til inkrementale forandringer. Det må
netop formodes at alle afdelinger har forskellige nuancer i deres kulturer og meningsdannelse, der
91/99
gør det umuligt for ledelsen at regne ud, hvordan man får forandringen til at give bedst mening på et
generelt plan, men at den må lade de individuelle afdelinger komme frem til en løsning.
6.2.3.3 Modstand/engagement
I den kombinerede model afhang valget af den primære tilgang bl.a. af niveauet af modstand i
organisationen. Kotters tilgang ville være at foretrække, hvis organisationen havde en stor modstand,
og en involverende anerkendende tilgang ville sandsynligvis reducere modstanden og højne
engagementet hos medarbejderne. I den praktiske model er modstand en integreret del af
medarbejderne. Modstanden fra medarbejderne er ikke ondsindet, men bliver udøvet når der findes
manglende accept af forandringerne. Den vises i de rettelser, der kommer fra medarbejderne til
ledelsen. Modstanden opstår, hvis forandringen ikke giver mening i det praktiske arbejde (5.2.2).
Modstanden kommer også frem i form af et formindsket engagement. Det har vist sig, at det ikke er
en selvfølge, at der er modstand over for forandringer. Tværtimod findes der en stor åbenhed over
for nye opgaver og ændringer, især hvis de giver mening for medarbejderne og ikke modsiger de i
forvejen etablerede værdier.
I 3.4.4 antages der, at der altid vil være en modstand, hvis medarbejderne ikke inddrages tidligt i
beslutningsprocessen. Dette modargumenterer den praktiske model, idet man ser en
omstilllingsparathed hos medarbejderne uden overhovedet at have været inddraget i
beslutningsprocessen. Dette er i klar kontrast til, hvad den kombinerede model er fortaler for. Det er
sandsynligvis afdelingslederens indflydelse og den selvorganiserende tilstand i afdelingen, som
skaber denne parathed. Man kan yderligere diskutere, hvorvidt modstand er et begreb, ledelsen
benytter, når der ikke bliver gjort, hvad der bliver sagt. I ledelsens øjne er det modstand over for
forandringen, men hvor medarbejderne måske ser det som sund fornuft, som forklaret i analysen
(5.2.2).
Der viser sig altså forskelle i de indledende antagelser af den kombinerede model, og hvad den
praktiske model viser. Det er et afgørende trin for at besvare opgavens problemformulering, da vi nu
har fået et indblik i, hvilke elementer der er vigtige i en kombination af den medarbejderledede og
topledede tilgang. I næste afsnit konkluderer jeg opgaven med en samlet besvarelse på dens
problemformulering.
92/99
7. Konklusion
Opgavens problemformulering var:
Hvordan kan en kombination af topledede og medarbejderledede forandringer implementeres i
Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg for at forbedre organisationens forandringsprocesser?
Opgaven har forholdt sig til en deduktiv fremgangsmåde, der har krævet en gennemgang af teorien
og udformningen af en kombineret model. Denne model har leveret baggrunden for
empiriindsamlingen i opgaven.
Teoridelen bestod af sammenligningen af to modstående forandringsteorier fra to forskellige
organisationsudviklende paradigmer: John Kotters 8 trin og David Cooperriders 4D model.
Sammenligningen skabte en kombineret model, der var mulig ved at placere fokus på forandringens
kontekst fremfor selve forandringsprocessen. På denne måde kunne modellen trække på styrkerne
fra begge teorier. Modellen viser, at konteksten er afgørende for, hvilken kombination en
forandringsleder skal benytte. Det er enten den topledede eller medarbejderlede tilgang, der skulle
være den primære i processen med støtte fra den anden. Den tager yderligere udgangspunkt i, at det
er forandringen, der er i centrum, omringet af mange forskellige elementer, der er indbyrdes
afhængige i form af et spindelvæv.
Den kombinerede model skaber et teoretisk grundlag for opgavens empiriindsamling, og en
interviewguide er udformet på baggrund af den. Det er derved muligt at udvikle en interviewguide,
hvis primære formål er at give undersøger et udvidet perspektiv og en ny vinkel på, hvordan
forandring bliver ledet i praksis hos de interviewede. Den empiriske indsamling består af to
dybdegående interviews med en afdelingsleder og medarbejder i en plejeboligenhed i
Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Det lave antal af interviews bevirker naturligvis
konklusionen og dens repræsentativitet for hele magistratsafdelingen. Analyserne af de pågældende
interviews viste nye vinkler og faktorer relevante for forandringsprocessen. Disse blev sammenfattet
i en ny model, den praktiske model. De to konstruerede modeller er efterfølgende blevet
sammenlignet med formålet at finde et svar på problemformuleringen.
Det har vist sig, at forandringer bliver gennemført i et samarbejde imellem de to ledelsestilgange,
men på to forskellige niveauer end først antaget i den kombinerede model. På det strategiske niveau
hersker den topledede tilgang, fordi der er mange overvejelser og eksterne faktorer, som skal
inddrages i en forandringsproces. Dette har medarbejderne ikke en indsigt i og kan derfor ikke styre
93/99
visionsdannelsen, som Cooperrider eksempelvis foreslår. Samtidig foregår selve
forandringsprocessen under medarbejderdrevne forhold, hvor en anerkendende tilgang til
problemløsning styrer implementeringen af de beslutninger, der bliver taget på det strategiske
niveau.
Man kan altså konkludere, at forandringsledelse i MSO allerede tager en kombineret form i
organisationen. Dens kompleksitet og strukturer har affødt en proces med afdelingslederen i en
central rolle. Det er sandsynligt, at ledelsen og driften trækker på, hver deres individuelle styrker.
Ledelsen leder og implementerer forandringer i en organisation, der er præget af et presserende
eksternt miljø. Medarbejderne forsøger at skabe mening af forandringerne og få dem til at fungere i
hverdagen. Det betyder konkret for MSO, at der i driften sker en omformning af forandringens art
fra, når den forlader ledelsens bord og ender på driftsafdelingens. Den begynder som
transformerende, men omformes til inkrementale bidder, der skaber mening for
driftsmedarbejderne. Begge niveauer supplerer med deres styrker til organisationens
forandringsprocesser inden for de strategiske og operationelle arbejdsgange.
Analysen viste desuden følgende karakteristika ved forandringsledelse i MSO: at der nødvendigvis
ikke er et behov for inddragelse af medarbejderne i udarbejdelsen af visionen for forandringer.
Baggrunden for forandringen vurderes sandsynligvis ikke som værende lige så vigtig for
medarbejderne. I stedet er det vigtigere, at forandringen giver mening i deres daglige arbejde.
På et teoretisk niveau betyder fundet, at man som undersøger kan tage udgangspunkt i den
kombinerede model og ud fra denne udarbejde en undersøgelse for de involverede afdelinger. Det
betyder også, at kombinationen af to vidt forskellige teoretiske modeller er mulig.
Hver afdeling har sandsynligvis en varierende kultur og tilgang til forandring end den undersøgte
plejebolig enhed, og det er derfor vigtigt ikke at skære alle afdelinger over én kam. Dette leder mig til
det afsluttende afsnit, perspektivering, hvor jeg nævner opgavens betydning på et bredere plan og
fremtidige undersøgelser.
94/99
8. Perspektivering
Opgaven konkluderer, at den kombinerede model kan bruges som teoretisk udgangspunkt for
undersøgelser i forskellige forandrende afdelinger. Konklusionen skal tages med forbehold, da
opgavens empiriske grundlag kun er baseret på to dybdegående interviews. Det er svært at sige,
hvorvidt dens fund er gældende for hele MSOs organisation. Undersøgelsen har dog givet anledning
til reflekterende teoretiske tanker omkring kombinationen af de to forandringsledelsesteorier.
Opgaven viser, hvordan forandringsteorier kan kombinere det bedste fra to vidt forskellige
paradigmer inden for forandringsledelse til en kontekstafhængig model, der fokuserer på den
indbyrdes afhængighed, som findes i forandringsprocesser. Modellen er yderligere udviklet til at
kunne rumme en konkret organisations forandringsproces og derved omformes den teoretiske
model til en praktisk situation.
Jeg har valgt at undersøge muligheden for en kombination af de to tilgange for at se, hvorvidt det er
muligt at trække på Kotters strategiske styrker og Cooperriders medarbejderinddragende styrker.
Kombinationen af de to tilgange er et forsøg på at nytænke den organisationsudviklende tilgang ved
at inddrage begrebet forandringskapacitet og derved gøre den mere kontekstafhængig.
Forandringskapaciteten har vist sig at have en væsentlig betydning for implementeringen af
forandringer, men også at der er behov for en yderligere udforskning af denne betydning, og dens
sammenhæng med forandringsledelse.
Jeg ser gerne den fremtidige forskning gå i en kontekstafhængig retning, der forholder sig mere til
organisationers kontekst, fremfor præskriptive trin/fasebaserede forandringsmodeller. Det ville være
interessant at undersøge, hvorvidt det er i kontekst, at nøglen til en succesfuld kombination af de to
tidligere nævnte tilgange forekommer.
95/99
Litteratur
Aarhus Kommune, Om Kommunen. Organisation. Hentet d.09.10.2014 fra:
http://www.aarhus.dk/da/omkommunen/organisation.aspx
Aarhus Kommune, Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 1. Velkommen til Sundhed og
Omsorgs strategi, Ledetråde til et bedre liv. Hentet d.09.10.2014 fra:
http://www.aarhus.dk/sitecore/content/Subsites/defemkort/~/media/Subsites/defemkort/Dokume
nter/Strateginotat-samlet.ashx
Aarhus Kommune, Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 2. Vores – personalebladet for MSO.
Decemeber 2014. Hentet d. 07.01.2015 fra: http://reader.livedition.dk/aarhuskommune/451/
Aarhus Kommune, Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 3. Al magt til borgerne. December
2014. Hentet d. 07.01.2015 fra:
http://www.aarhus.dk/sitecore/content/Subsites/defemkort/~/media/Subsites/defemkort/Dokume
nter/AlMagtTilBorgerne-tiltryk.pdf
Aarhus Kommune, Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 4. Vores – personalebladet for MSO.
Juni 2014. Hentet d. 07.01.2015 fra: http://www.aarhus.dk/~/media/Dokumenter/Sundhed-og-
Omsorg/PDF/Aeldre/Kommunikationsstaben/Vores/Vores-2014/juniweb.pdf
Aarhus Kommune, Om Kommunen. Sundhed og omsorg. Hentet d.09.10.2014 fra:
http://www.aarhus.dk/omkommunen/organisation/sundhed-og-omsorg.aspx
Aggerholm, H. et al. : Intern kommunikation under forandring. Samfundslitteratur, 1. udgave (2009).
Anderson, D. & Anderson, L. A.: Conscious change leadership: Achieving breakthrough results.
Leader to Leader, Volume 2011, Issue 62, (2011).
Bakka, J. F. & Fivelsdal, E.: Struktur, kultur og processer. Handelshøjskolens Forlag(1994).
Beer, M. & Nohria, N.: Breaking the code of change. Havard Business School Press (2001).
Bolman, L. G. & Deal, T. E.: Reframing Organizations: Artistry, Choice, and leadership. Jossey-Bass 4th
edition (2008).
Brooks, I.: Organizational behavior: Individuals, groups and organization. Pearson Education 4th
edition (2009).
Brown, J. & Issacs, D.: World Café: Shaping our futures through conversations that matter. Berret-
Koehler, (2005)
Bushe, G. R. & Marshak, R. J.: Revisioning Organization Development, Diagnostic and Dialogic
Premises and Patterns of Practice. The Journal of applied behavioral science vol. 45 no. 3, September
(2009).
96/99
Cameron, E. & Green, M.: Making sense of change management, a complete guide to models, tools
and techniques of organizational change. Kogan Page 3rd edition (2014).
CEB, Communications Executive Council of the Sales, Marketing, and Communications Practice:
Building a Change-Ready Organization: Communications Strategies That Drive Enterprise Agility. The
Corporate Executive Board Company (2011).
Cresswell, J. W.: Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches, 3
edition, SAGE Publications (2011).
Cooperrider, D. L. & Whitney, D.: Appreciative Inquiry: Collaborating for change. Berrett-Koehler
Communications, inc. (1999).
Cooperrider, D. L. & Whitney, D.: Appreciative Inquiry: A positive revolution in change. Berrett-
Koehler Publishers inc. (2005).
Cooperrider, D. L., Whitney, D. & Stavros, J.: Appreciative Inquiry Handbook, for leaders of change.
Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2nd edition( 2008).
Daymon, C. & Holloway, I.: Qualitative Research Methods in Public Relations and Marketing
Communications. Routledge 2. Udgave (2011).
DenOffentlige.dk 1. Kommuner: Færre penge til de ældre i 2015. Hentet d.14.12.2014 fra:
http://www.denoffentlige.dk/kommuner-faerre-penge-til-de-aeldre-i-2015
DenOffentlige.dk 2. Sosu’er har svært ved at lade ældre klare støvsugning selv. Hentet d. 06.01.2015
fra: http://www.denoffentlige.dk/sosuer-har-svaert-ved-lade-aeldre-klare-stoevsugning-selv
DenOffentlige.dk 3. Underskud i Aarhus: Ældreområdet under pres. Hentet d.06.01.2015 fra:
http://www.denoffentlige.dk/underskud-i-aarhus-aeldreomraadet-under-pres
Flick, U.: Designing Qualitative Research. SAGE Publications (2008).
Ford, J. D. & Ford, W.L.: Logics of identity, contradiction, and attraction in change. Academy of
Management Review, Vol. 19. No. 4 (1994).
Ford, J. D. & Ford, W.L.: The role of conversations in producing intentional change in organizations.
Academy of Management Review, Vol. 20. No. 3 (1995).
Gersick, C. J.: Revolutionary change theories, a multilevel exploration of the punctuated equilibrium
paradigm. Academy of management review vol. 16 no. 1 (1991).
Graetz, F.: Managing organizational change. John Wiley & Sons Australia (2002).
Hassan, R.: Organizational change capacity and organizational performance: An empirical analysis on
an innovative industry. Journal of Knowledge-based Innovation in China, Vol. 5 Iss 3 (2013).
Hayes, J.: The theory and practice of change management. Basingstoke: Palgrave Macmillan 3rd
edition (2010).
97/99
Hildebrandt, S. & Brandi, S.: Ledelse af forandring Virksomhedens konkurrencekraft. Børsens
Forlag A/S (2005)
Holm, A., B.: Videnskab i virkeligheden – En grundbog i videnskabsteori. Samfundslitteratur, 1.
udgave (2011).
Hughes, M.: Change management: a critical perspective. Chartered Institute of Personnel and
Development (2006).
Information 1. Kommuner forventer dårligere service næste år. Hentet d.06.01.2015 fra:
http://www.information.dk/telegram/512580
Jensen, M., K.: Kvalitative metoder i anvendt samfundsforskning. SFI Rapport 91, nr. 1 (1991).
Keats, D. M.: Interviewing, a practical guide for students and professionals. Open university press,
Buckingham & Philadelphia, Gentrykt udgave (2001).
Kotter, J. P.: Leading Change, why transformation efforts fail. Havard Business Review, no. 73 (1995).
Kotter, J. P.: Leading Change. Havard Business School Press (2007).
Kotter, J. P.: Haster! Fornemmelse for forandring. Gyldendal Business, 2. udgave (2010).
Kvale, S.: InterView : en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. København, genoptryk
(2003).
Kvale, S. & Brinkmann, S.: Interview: introduktion til et håndværk. Hans Reitzel, 2. udgave (2009).
Lewin, K.: Field Theory in Social Science. Harper and Row (1951).
Lynch, R.: Strategic management. Pearson Education Limited, 6. udgave (2012).
Nadler, D. A. & Tushman, M. L.: Types of organizational change: from incremental improvement to
discontinuous transformation, i Nadler, D. A. & Shaw, R. B.: Discontinuous change: Leading
organizational transformation. CA: Jossey-Bass (1995).
Owen, H.: Open space technology. Berret-Koehler, 3rd edition (2008).
Petsersen, H.: Forandringskommunikation. Samfundslitteratur, 1. udgave (2000).
Porras, J. I. & Robertson, P. J. Handbook of Organizational Psychology. Palo Alto, CA: Consult.
Psychol. Press. 2nd ed. (1992).
Schein, E. H.: Organizational culture and leadership. Jossey-Bass, 4th edition (2010).
Soparnot, R.: The concept of organizational change capacity. Journal of Organizational Change
Management Vol. 24 No. 5 (2011).
98/99
Stensaker, C. & Meyer, I.: Developing Capacity for Change. Journal of Change Management Vol. 6,
No. 2, June (2006).
Strøm, B. & Harboe, E.: Fornemmelse for forandring - danske erfaringer med
forandringskommunikation, 1. udgave, Børsens Forlag (2006).
Thurén, T. : Videnskabsteori for begyndere. Munksgaard, 1. udgave (1992).
Van De Ven, A. H. & Poole, M. S.: Explaining development and change in organizations. Academy of
management review vol. 20, No. 3 (1995).
Weick, K. E. & Quinn, R .E.: Organizational change and development. Annual Review of Psychology,
50 (1999).
Wenneberg, S. B.: Socialkonstruktivisme som videnskabsteori, Sisyfos’ videnskab. Copenhagen
Business School (2002).
Whitney, D. & Cooperrider, D. L.: The Appreciative Inquiry Summit: Overview and Applications.
Employment Relations Today (1998).
99/99
Bilagsfortegnelse
Bilag 1: Stensaker og Meyers kategorier
Bilag 2: CEB rapport (side 7 og 8)
Bilag 3: Opsummerende skema over Kotter og Cooperriders styrker
Bilag 4: Ledetråde til et bedre liv
Bilag 5: Interviewguide
Bilag 6: Optagelse af interviewet med afdelingslederen Betina (USB)
Bilag 7: Noter fra optagelsen med Betina i skemaform
Bilag 8: Optagelse af interviewet med medarbejderen Anna (USB)
Bilag 9: Noter fra optagelsen med Anna i skemaform