ventaja competitiva

Planificación Estratégica

MBA. Adolfo Chafloque

Ventaja CompetitivaAnálisis de Rivalidad Ampliada

Los fundamentos de la Estrategia Competitiva

+ El objetivo central de las empresas debe ser un retorno sobre la inversión superior en el largo plazo.+ La unidad de análisis fundamental es la industria.+ Los resultados económicos de las empresas resultan de dos causas distintas:

Estructura de la

industria

Posiciónrelativaen la

Industria

Reglas del juego Fuentes de Ventaja Competitiva

+ La estrategia surge de ambos

Ventaja Competitiva

Característica o atributo que posee un producto, marca o empresa que le otorga una superioridad sobre el promedio de la industria en la que compite.

Ventaja Competitiva

Externa Apoyada en cualidades distintivasdel producto que le dan valorpara comprador

Poder de Mercado

Interna Apoyada en una superioridad dela empresa en él área de costos,que le dan un valor al producto

Productividad

Ventaja Competitiva

Diferenciación

Liderazgo en Costo

Externa Apoyada en cualidades distintivasdel producto que le dan valorpara comprador

Poder de Mercado

Interna Apoyada en una superioridad dela empresa en él área de costos,que le dan un valor al producto

Productividad

Tipos de ventaja Competitiva

Diferenciación

Ventaja Competitiva

Líder en Costos

Recursos Capacidades

HabilidadDistintiva

Eficiencia

Innovación

Calidad

Satisfacción

Ventaja Competitiva

Precio Mayor Costo Menor

Rentabilidad sobre el promedio

Eficiencia

InnovaciónCalidad

Satisfacción

Innovación Calidad

Habilidad DistintivaFortaleza única que le permite a la empresa lograr condición superior en cualquiera de los 4 bloques

RECURSOSTangibles e intangiblesUnicos y valiososMedios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales

CAPACIDADESHabilidades de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivoToma de decisiones y manejo de procesos internos

Definición de la Estrategia CompetitivaDefinición de la Estrategia Competitiva

Liderazgo en Costo Diferenciación

Enfoque

La Rentabilidad como función de la Participación de Mercado.

% de M°

ROI Toyota

Nissan

MercedesBMW

VolvoRenault

Ventaja Competitiva y Actividades

1.-Eficiencia Superior

1.A.-Fabricación:Seguir la Curva de Experiencia: •Los costos unitarios promedio-en moneda real- caen 20% a 30% cada vez que el volumen producido se duplica•Esta reducción es función de:

•Economías de escala•Aprendizaje•cambios en ciclo de vida•depreciación de activos



1.B.-Estrategia de Marketing•Marketing Mix para dar alcance a la curva de experiencia•Indices de Deserción vs costos unitarios: Relación directa•Lealtad vs Worth of mouth

1.C.-Administración de Materiales•Sistemas de Inventarios “Justo a Tiempo”: Economías en costos de mantenimiento de inventario

1.D.-Investigación y Desarrollo•Diseño de productos fáciles de fabricar (vínculo I&D y Fabricación)•Innovaciones pioneras de procesos



1.E.-Recursos Humanos•Capacitación del empleado ==> mayor productividad•Equipos Autogestionarios: equipo de trabajo más flexible que desarrolla un pdcto por completo (mayor responsabilidad y Empowerment)•Pago por desempeño: personal o por equipo.

1.F.-Infraestructura•Función de liderazgo de la alta Gerencia•Fomentar el compromiso de eficiencia en toda la compañía y coordina a todas las funciones en la búsqueda de ésta meta.


2.-Calidad Superior

Administración de la Calidad Total (ACT): filosofía concentrada en el mejoramiento de la calidad de productos y servicios como objetivo de todos los componentes de la compañía.

2.A.-Infraestructura•Suministrar liderazgo y generar compromiso con la calidad•Definir formas de medir calidad•Establecer metas y crear incentivos•Solicitar input a los empleados•Motivar la cooperación entre las áreas de la empresa


2.-Calidad Superior

2.B.-Fabricación•Acortar los tiempos y lotes de producción (Técnicas de fabricación flexible)•Encontrar el origen de los defectos

2.C.-Marketing•Concentrarse en el cliente (identificar brecha de calidad)•Suministrar retroalimentación al cliente sobre calidad

2.D.-Abastecimiento•Racionalizar los proveedores•Ayudar a los proveedores a implementar la ACT•Señalar los defectos a los proveedores


2.-Calidad Superior

2.E.-Investigación & Desarrollo•Diseñar productos que sean fáciles de fabricar

2.F.-Recursos Humanos•Instituir programa de capacitación en ACT•Organizar a los empleados en equipos de calidad


3.-Innovación Superior

Alto nivel de fracaso: 80% a 88% •Incertidumbre•Deficiente comercialización (ajuste a la necesidad)•Insuficiente demanda •Lentitud para lanzar el producto al mercado

Habilidades para la Innovación•Generar habilidades en la investigación científica•Estrecha integración entre I&D y Marketing•Estrecha integración entre I&D y Fabricación•Minimizar tiempo de lanzamiento al mercado•Tener una buena administración de proyectos



3.A.-Infraestructura•Administración general de proyectos•Facilitar la cooperación interdisciplinaria

3.B.-Fabricación•Cooperar con I&D en el diseño de productos fáciles de fabricar•Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos

3.C.-Marketing•Suministrar Información de mercado a I&D y trabajar con ésta en la creación de nuevos productos



3.D.-I&D•Crear nuevos productos y procesos•Cooperar con las demás áreas, particularmente marketing y fabricación, en el proceso de creación

3.E.-Recursos Humanos•Contratar científicos e ingenieros con talento


4.-Satisfacción Superior de necesidades del cliente

4.A.-Infraestructura•Mediante el liderazgo, generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacción al cliente

4.B.-Fabricación•Lograr personalización del producto mediante la implementación de fabricación flexible•Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible

4.C.-Marketing•Conocer al cliente•Comunicar la retroalimentación del cliente a las áreas adecuadas


4.-Satisfacción Superior de necesidades del cliente

4.D.-Abastecimiento•Desarrollar sistemas que le permitan reaccionar en forma más rápida al consumidor (JAT)

4.E.-I&D•Traer a los consumidores al proceso de desarrollo del producto

4.F.-Recursos Humanos•Desarrollar programas de capacitación en donde los empleados asuman el rol de los clientes

La estructura de la Industria:

el modelo de las 5 fuerzas.

La estructura de la Industria:

el modelo de las 5 fuerzas.

CompradoresProveedores

Sustitutos

NuevosEntrantes

RivalidadInterna

Los fundamentos de la Estrategia CompetitivaLos fundamentos de la Estrategia Competitiva

+ El objetivo central de las empresas debe ser un retorno sobre la inversión superior en el largo plazo.+ La unidad de análisis fundamental es la industria.+ Los resultados económicos de las empresas resultan de dos causas distintas:

Estructura de la

industria

Posiciónrelativade la

Industria

Reglas del juego Fuentes de Ventaja Competitiva

+ La estrategia surge de ambos

• LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DETERMINA EL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

•CONTESTA LA PREGUNTA...QUE PUEDO GANAR SI LOGRO TENER EXITO

Atractivo del Entorno

La pregunta crucial que requiere respuesta es si la industria en que está inserto el negocio nos permitirá obtener utilidades por sobre el costo de capital de la empresa.La respuesta surge de la siguiente relación:

Estructura de la Industria

Conductas de los

competidores

Resultados de los

competidores



¿En qué consisten las estrategias?

1.-Si la industria es atractiva, no es necesario hacer nada...Pero si no, tenemos que intentar hacerla atractiva!...Hay que intentar eliminar esos aspectos que la hacen poco atractiva (Sino salirse del negocio).¡Cambiar la estructura implica inversión!

2.-Si tenemos “Ventajas“ hay que hacerlas sostenibles. Si no las tenemos, hay que intentar crearlas...¡También requiere inversión!

Ambas decisiones tienen que ver con la inversión de la empresa

El éxito competitivorequiere


Reformar el ambiente mediante una estrategia

Ajustarse al ambiente exixtente

Reformar el ambiente mediante una estrategia


Si la industria es atractiva, no tenemos que hacer nada.

Si la industria no es atractiva, tenemos que cambiar la estructura, lo que normalmente implica cambiar las “reglas del juego”, que significa habitualmente invertir $$$$$….o salirnos del negocio ( o no entrar).

La estructura de la Industria: el modelo de las 5 fuerzas.

La estructura de la Industria: el modelo de las 5 fuerzas.

CompradoresProveedores

Sustitutos

NuevosEntrantes

RivalidadInterna

Fuerza N° 1: Rivalidad

Factores que afectan la rivalidad:

- Condiciones de Demanda:

•Las oportunidades están directamente relacionadas a los crecimientos de demanda

Fuerza N° 1: RivalidadFactores que afectan la rivalidad:- Estructura Competitiva

ConsolidadasUna firma o una dominante

FragmentadaMuchas firmasNinguna Dominante Unas cuantas

FirmasDominio compartido(oligopolio)•Bajas barreras de ingreso

•Pdctos poco diferenciados•Cíclica•Amenaza

•Interdependencia•Amenaza frente a crisis

Fuerza N° 1: RivalidadFactores que afectan la rivalidad:

- Barreras de Salida- Bajo valor de realización de Activos- Elevados costos fijos de salida (Indemnización)- Vínculos Emocionales- Relaciones entre unidades de negocio- Dependencia económica

Pregunta: ¿es una industria “hostil”?

Fuerza N° 1: Rivalidad

Barreras de Salida

Altas

Bajas

Condiciones de demanda

Declinación Crecimiento

Gran amenaza de capacidad excesiva y guerras de precio

Oportunidad para aumentar precio y ampliar operaciones

Oportunidad para aumentar precio y ampliar operaciones

Moderada amenaza de capacidad excesiva y guerra de precios

Fuerza N° 2: Proveedores

Factores que afectan el poder de negociación:

- Altos costos de cambio:aumenta poder del proveedor

- diferenciación de insumos: ídem

- concentración de proveedores: poder monopólico

- existencia de insumos sustitutos: baja el poder

- volumen importante para el proveedor: baja su poder

- amenaza de integración vertical: aumenta su poder

- importancia del costo del insumo en la industria: alto poder del proveedor.

Fuerza N° 2: ProveedoresComo afectan la situación de la industria

“Proveedores fuertes incrementan los costos de los productos y restringe la flexibilidad de precios”

Fuerza N° 2: ProveedoresComo neutralizar el poder de los proveedores

•Busque sustitutos: azúcar vs fructosa

•Cambie el diseño, fórmula etc.: Salitre vs nitrógeno

Fuerza N° 3 : Compradores

• los productos son estándar o no diferenciado

• un volumen importante en términos relativos de compra

• bajos costos de cambio

• los compradores pueden integrarse hacia atrás

• el comprador conoce los costos de la industria, su tecnología y los niveles de demanda

• el comprador controla el acceso del comprador final

Factores que afectan el poder de negociación:

Fuerza N° 3 : CompradoresComo afectan la situación de la industria

“Compradores fuertes presionan a la baja de precios por nuestros productos, deteriorando la rentabilidad del negocio”

Fuerza N° 3 :Compradores

¿Bajo qué condiciones ejercen los compradores su poder?

• El item es una porción importante de sus compras

• No están preocupados de mantener fuentes viables de insumos

• Sus utilidades son bajas relativas a sus proveedores o están bajo presión

Fuerza N° 3 : CompradoresComo neutralizar el poder de los compradores

•Intermediarios• Sáltese al comprador• Haga que lo necesiten• Elimínelos: intégrese verticalmente: Rosen, Trotter, etc...

•Usuarios Finales:• Diferencie el producto• Cree costos de cambio elija los compradores: los menos fuertes• Sea el productor de bajo costo

Fuerza N° 4 : Nuevos EntrantesFactores que afectan el poder de internación:

• Barreras de entrada

• Mercados atractivos en términos de rentabilidad

• Lealtad de marca

• Ventajas de costo absoluto de los participantes de la industria

• Economías de escala

Como afectan la situación de la industria

“Su incorporación en la industria genera presiones competitivas que se derivan en bajas de precio y rentabilidad para las empresas establecidas”

Fuerza N° 4 : Nuevos Entrantes

¿Bajo qué condiciones ejercen los nuevos entrantes su poder?

•Cuando el costo alternativo del ingreso a la industria es manejable•cuando la rentabilidad esperadas son lo suficientemente lucrativas


Como neutralizar el poder de los nuevos entrantes

•A través de la creación de nuevas barreras de entrada y fortalecimiento de las ya existentes•Generando señales claras de acciones coersitivas frente a los nuevos entrantes: Guerra de precios, aumento en la Inversión publicitaria, etc...


El tema clave son las barreras a la entrada,particularmente en como se combinan con lasbarreras a la salida: Barreras a la salida

Altas Bajas

Barrerasa laEntrada

Altas

Bajas

Rentabilidad alta e inestable

Rentabilidad altay estable

Rentabilidadbaja e inestable

Rentabilidadbaja y estable


Fuerza N° 5 : SustitutosSon productos que son competencia para la industria como un todo, restringiéndole la habilidad para subir precios.

Tipos:1.-Ya existentes: Aluminio v/s lata en bebidas; carbón v/s petróleo v/s gas v/s hidroeléctricas e generación de energía.

2.-Por desarrollar: computadoras en vez de máquinas de escribir; chips en vez de transistores.

Fuerza N° 5 : Sustitutos

Como afectan la situación de la industria

“Su existencia limita el precio que una organización puede cobrar su rentabilidad”


Como neutralizar el poder de los nuevos entrantes

• A través de la creación de nuevas barreras de entrada y fortalecimiento de las ya existentes

• Generando señales claras de acciones coercitivas frente a los nuevos entrantes: Guerra de precios, aumento en la Inversión publicitaria, etc....


La amenaza de sustitución la crean :

- la relación precio/calidad de los sustitutos- los costos de cambio- la propensión de los compradores a substituir.

Fuerza N° 6: Complementadores.

En el mundo empresarial de hoy se establecen no sólo relaciones de competencia entre las empresas sino también de cooperación, en lo que se ha llamado COOPETENCIA.

Ejemplo: hardware y software

Si no tenemos el apoyo de los complementadores, difícilmente ganaremos $$$$$$.

Críticas al Modelo

En un momento del tiempo

Capacidades de los actores

Gestión de Marketing

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