ventaja competitiva sostenible

FACULTAD DE ECONOMA

Departamento de Direccin de Empresas Juan Jos Renau Piqueras

TESIS DOCTORAL

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO ANTECEDENTE DE LA EMPLEABILIDAD:

SU INFLUENCIA EN EL RENDIMIENTO INDIVIDUAL

PRESENTADA POR:

Hannia Rodrguez Mora

DIRIGIDA POR:

Dr. Joaqun Camps Torres

Profesor Titular de Universidad Departamento de Direccin de Empresas J.J. Renau Piqueras

Valencia, Enero 2010

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AGRADECIMIENTOS

Ante todo a DIOS por los dones que me ha regalado y que me han permitido alcanzar una meta tan importante en mi vida. Gracias por la fortaleza que me has dado en los momentos en que ms lo necesit. A mami, gracias Mamita por todo lo que me has enseado durante toda mi vida y que ahora gracias a todos los valores que has inculcado en m desde nia logro alcanzar otra meta por la cual he trabajado arduamente, siempre con tus palabras de apoyo y de fe en Dios. Que El te bendiga y te conceda muchos aos de vida junto a nosotros. Gracias Robert por todo el apoyo, consejos, motivacin que en todo momento me brindaste, sin duda me ayudaron muchsimo, principalmente en los momentos duros de todo este proceso. A mi Director de Tesis, Ximo gracias por el apoyo y gua que me brindaste y ante todo la amistad y confianza que depositaste en m, por las palabras de motivacin que nunca dejaste de expresarme y que sin duda para m fueron siempre muy importantes y me ayudaron a seguir adelante y a llegar hasta donde lo he hecho. Sola no hubiese sido posible. Nuevamente mil gracias. Y, finalmente a todas las personas que contribuyeron directa o indirectamente en la realizacin de esta investigacin. Entre ellas un especial agradecimiento a Katty y a Gianni, Dios les bendiga a todos (as).

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TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIN. 10

CAPTULO I: MARCO INTRODUCTORIO................................................................................. 14 1.1 Justificacin del estudio ............................................................................................................................15 1.2 Objetivos del estudio .................................................................................................................................23 1.2.1 Objetivo general.......................................................................................................................................23 1.2.2 Objetivos especficos ................................................................................................................................23 CAPTULO II: LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE: UN ENFOQUE DE COMPETENCIAS ......................................................................................................................... 25 2.1 La Ventaja Competitiva Sostenible: Un Enfoque de Competencias .....................................................26 2.1.1 Los orgenes de la ventaja competitiva..................................................................................................26 2.2 El modelo basado en los recursos. La Teora de los Recursos y Capacidades........................................29 2.2.1 Introduccin............................................................................................................................................29 2.2.2 La ventaja competitiva sostenible ..........................................................................................................39 2.3 Marco conceptual del enfoque basado en las competencias......................................................................40 2.3.1 Conceptos bsicos: recurso, capacidad y competencia .........................................................................40 2.3.2 Los recursos y su clasificacin ...............................................................................................................43 2.3.2.1. El capital intelectual como un recurso intangible.................................................................................................45 2.3.3 Requisitos a cumplir por los recursos y capacidades para la generacin de rentas ............................49 2.3.4 El enfoque de competencias desde una perspectiva dinmica..............................................................58 2.3.4.1. El enfoque de capacidades dinmicas ...................................................................................................................58 2.3.5 Aprendizaje organizacional desde una perspectiva basada en los recursos .......................................61 2.3.6 Liderazgo transformacional como predictor del desempeo organizacional........................................64 2.3.7 Empleabilidad y ventaja competitiva. Una perspectiva basada en los recursos .................................67 CAPTULO III: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL............................................................ 74 3.1 Antecedentes...............................................................................................................................................75 3.2 Liderazgo Carismtico ..............................................................................................................................79 3.2.1 Caractersticas de los lderes carismticos.............................................................................................82 3.3 Liderazgo Transformacional .....................................................................................................................85 3.3.1 Diferencias individuales, conductas, atributos, dimensiones y estrategias de los lderes transformacionales ...........................................................................................................................................90 3.3.2 Liderazgo Transformacional y desempeo de la organizacin: la influencia del conocimiento, aprendizaje organizacional e innovacin......................................................................................................104 3.3.3 Liderazgo Transformacional y caractersticas centrales del trabajo................................................115 3.3.4 Los efectos de la conducta del lder transformacional ........................................................................119 CAPTULO IV: APRENDIZAJE ORGANIZATIVO................................................................... 123 4.1 Introduccin..............................................................................................................................................124 4.2 Importancia del aprendizaje organizacional ...........................................................................................127 4.3 Concepto de aprendizaje organizacional .................................................................................................129 4.4 Modelos de aprendizaje organizacional ..................................................................................................144 4.4.1 Dimensin epistemolgica....................................................................................................................145 4.4.2 La dimensin ontolgica.......................................................................................................................148 4.4.3 Proceso de conversin del conocimiento ..............................................................................................149

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4.4.4 Interrelacin entre el aprendizaje y la espiral de conversin de conocimiento .................................152 4.4.5 Los sistemas de gestin del conocimiento y ventaja competitiva sostenible.....................................161 CAPTULO V: EMPLEABILIDAD............................................................................................. 171 5.1 Introduccin..............................................................................................................................................172 5.2 Evolucin del trabajo................................................................................................................................178 5.3 Antecedentes y concepto de empleabilidad ............................................................................................186 5.3.1 Consecuencias: actividades de empleabilidad .....................................................................................210 CAPTULO VI: DESARROLLO DE UN MODELO EXPLICATIVO DE LA RELACIN ENTRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y EL DESEMPEO INDIVIDUAL DEL COLABORADOR..................................................................................................................................................... 213 6.1 Introduccin..............................................................................................................................................214 6.2 Formulacin de las hiptesis de investigacin ........................................................................................226 6.2.1 La relacin entre el Liderazgo Transformacional y el nivel de Empleabilidad ........................................226 6.2.2 La relacin entre Liderazgo Transformacional y la Capacidad de Aprendizaje Organizacional......242 6.2.3 La relacin entre la Capacidad de Aprendizaje Organizacional y el nivel de Empleabilidad .........249 6.2.4 La relacin entre la Capacidad de Aprendizaje Organizacional y el desempeo individual ............266 6.2.5 La relacin entre Empleabilidad y el desempeo individual de la tarea...........................................268 CAPTULO VII: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN............................................. 273 7.1 Diseo de investigacin............................................................................................................................274 7.2 Caractersticas de la poblacin de estudio .............................................................................................275 7.3 Descripcin de los instrumentos aplicados...........................................................................................279 7.4 Descripcin y medicin de las variables latentes...................................................................................282 7.5 Validez y confiabilidad de los instrumentos...........................................................................................285 7.6 Procedimientos estadsticos ....................................................................................................................289 7.6.1 Descripcin general del paquete estadstico Mplus..................................................................................290 7.6.2 Ecuaciones estructurales (Structural Equation Models-SEM).................................................................293 7.6.2.1 Nocin de causalidad ...............................................................................................................................................297 7.6.2.2 Tipos de relaciones causales. Anlisis Path ..........................................................................................................298 7.6.2.3 Modelizacin con ecuaciones estructurales y variables latentes ..........................................................................299 7.6.3 Preparacin de los datos y condiciones previas para llevar a cabo un CFA .......................................306 7.6.3.1 Identificacin del modelo CFA...............................................................................................................................314 7.6.3.2 Estimacin de los parmetros del modelo CFA.................................................................................314 7.6.3.3 Ajuste del modelo CFA.......................................................................................................................315 7.6.4 Otras medidas estadsticas .....................................................................................................................318 CAPTULO VIII: ANLISIS DE DATOS ................................................................................. 320 8.1 Variable de Empleabilidad......................................................................................................................321 8.2 Variable de Liderazgo Transformacional ...............................................................................................322 8.3 Variable de Capacidad de Aprendizaje Organizacional (OLC)..............................................................324 8.4 Variable de Desempeo...........................................................................................................................324 8.5 Modelo causal y resultados .....................................................................................................................326 CAPTULO IX: CONCLUSIONES, DISCUSIN Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO.......... 331 9.1 La relacin entre el Liderazgo Transformacional y el nivel de Empleabilidad ...................................333 9.2 La relacin entre el Liderazgo Transformacional y la Capacidad de Aprendizaje Organizacional.....336 9.3 La relacin entre la Capacidad de Aprendizaje Organizacional y el nivel de Empleabilidad ............338

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9.4 La relacin entre la Capacidad de Aprendizaje Organizacional y el desempeo individual ..............343 9.5 La relacin entre Empleabilidad y el desempeo individual de la tarea..............................................345 9.6 Limitaciones del estudio..........................................................................................................................346 BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................... 347

APNDICE: ESCALAS APLICADAS ....................................................................................... 406

APNDICE 1: ESCALA APLICADA A LOS COLABORADORES .......................................... 407

APNDICE 2: ESCALA APLICADA A LAS JEFATURAS...................................................... 412

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INDICE DE TABLAS

Tabla 1. La evolucin de la Direccin Estratgica 28 Tabla 2. Los Recursos como fuente de Rentas... 51 Tabla 3. Comportamiento de los Lderes Transformacionales... 97 Tabla 4. Relaciones existentes en el Lder Transformacional 113 Tabla 5. Dimensiones de la conducta de Liderazgo Transformacional y

caractersticas del trabajo......................... 117 Tabla 6. Agrupacin de las definiciones de Aprendizaje Organizacional,

Organizacin que Aprende y Organizacin de Aprendizaje... 135 Tabla 7. Agrupacin de las definiciones de Aprendizaje Organizacional 139 Tabla 8. Agrupacin de las definiciones de una Organizacin de

Aprendizaje ... 141 Tabla 9. Medicin de las variables latentes en las encuestas aplicadas.. 285 Tabla 10. Condiciones necesarias para realizar un CFA. 316 Tabla 11. Caractersticas del Ajuste Ideal en un modelo de medida... 317 Tabla 12. Cargas Factoriales Escala de Empleabilidad. 321 Tabla 13. Cargas Factoriales Escala de Liderazgo Transformacional 323 Tabla 14. Cargas Factoriales Escala de OLC 324 Tabla 15. Cargas Factoriales Escala de Desempeo 325 Tabla 16. Matriz de medias, desviaciones tpicas y covarianzas 328

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INDICE DE FIGURAS

Figura 1. La aparicin de una ventaja competitiva. 40 Figura 2. Valoracin del potencial de beneficios de los recursos y

capacidades.. 56 Figura 3. Espiral de conversin del conocimiento organizativo 150 Figura 4. Interrelacin de los procesos de aprendizaje y la espiral de

conversin del conocimiento 154 Figura 5. Modelo conceptual de la Capacidad de Aprendizaje

Organizacional 158 Figura 6. Modelo conceptual de la orientacin a la Empleabilidad.. 205 Figura 7. Modelo propuesto 225 Figura 8. Tipos de relaciones modeladas en MPLUS.. 292 Figura 9. Realizacin de un anlisis SEM. 296 Figura 10.Diagrama de flujo con los pasos a seguir en un CFA 308 Figura 11.Resultados del Modelo de Causalidad. Pesos de regresin

estandarizados 330

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INTRODUCCIN

Conforme avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto a nivel organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos han originado que las instituciones tanto pblicas como privadas deban orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades (Katz y Kahn, 1995).

Desde una perspectiva integral, la globalizacin, la apertura econmica y la

competitividad son fenmenos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento esencial en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes debern realizar mayores esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Por ello, la cultura organizacional se constituye en un marco de referencia

para los miembros de la organizacin y proporciona las pautas acerca de cmo las personas se deben conducir en ella. Las organizaciones que se encuentran comprometidas con el xito estn abiertas a un aprendizaje continuo. Lo cual implica generar condiciones en dicha cultura para mantener un aprendizaje continuo y enmarcarlas como uno de los activos principales de la organizacin.

Hoy en da es necesario que las empresas diseen estructuras ms flexibles

al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto requiere generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Gudez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud improrrogable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Para ello es necesario establecer dos mbitos de accin

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complementarios. El primero se asocia con el ejercicio de un estilo de liderazgo en donde, adems de gerenciar el trabajo, se gerencie el cerebro y el corazn. Por otro lado, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Dichas condiciones es posible lograrlas a travs de un estilo de liderazgo transformacional, el cual se constituye en una de las variables del modelo propuesto en la presente investigacin (p.e., Evkall y Ryhammar, 1997; Shamir et al., 1993).

Existen estudios que han analizado que se halla una relacin positiva entre

el estilo de liderazgo transformacional y la percepcin de eficacia del lder, la unidad de trabajo y el esfuerzo de los seguidores (Jung y Avolio, 2000). La congruencia de valores entre el lder y seguidores es un tema central para influir efectivamente en los esfuerzos y desempeo del equipo de trabajo (Klein y House, 1995), as como en la satisfaccin de los colaboradores (Jung y Avolio, 2000) y en su compromiso (Meglino et al., 1989). Dvir et al. (2002), han determinado que el liderazgo transformacional motiva directamente el desarrollo de los seguidores e indirectamente su desempeo. En consecuencia, existe abundante evidencia que permite relacionar el liderazgo transformacional con el desempeo de las personas y, consecuentemente, con el xito de la organizacin. Tal y como se logra comprobar en la presente investigacin, al estudiarse la relacin existente entre Liderazgo Transformacional y Capacidad de Aprendizaje Organizacional (OLC por sus siglas en ingls), Empleabilidad y desempeo individual de la tarea.

Por lo tanto, en los actuales procesos de transformacin organizacional, no

es suficiente realizar una interpretacin superficial del rol del lder dentro de los procesos de cambio, debido a lo importante y estratgico que resulta contar con una visin compartida, que genere la suficiente energa y significado que movilice a la organizacin y a su capital humano en dichos procesos.

Uno de los ejes centrales de las organizaciones con miras al xito es la

calidad de sus lderes, quienes deben poseer un alto nivel de capacidades, que les

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permita gerenciar el cambio con visin proactiva tal y como sucede con los lderes transformacionales. En este sentido, es importante indicar que estos lderes poseen una clara visin de hacia dnde debe ir la empresa y qu es lo que habr de hacer en el futuro y a su vez la transmiten a sus seguidores. stos comparten y siguen con entusiasmo los objetivos y visin del lder, los desafos profesionales que les plantea, as como el papel que les corresponde desempear en la organizacin (Bass y Avolio, 1995). Dichos lderes crean una visin innovativa, creencias fuertemente relacionadas a la misin, comunicacin y articulacin con los colaboradores, de tal forma que ellos logren una congruencia entre valores y creencias, as como una visin compartida de la misin a cumplir (Howell y Avolio, 1993).

Es en este marco de referencia, que atribuye una importancia esencial al

liderazgo en el logro de ventajas competitivas, es donde se desarrolla nuestra investigacin. Vamos a intentar colaborar y contribuir a la amplia tradicin investigadora que ha analizado ese vnculo ampliamente establecido en la literatura entre liderazgo transformacional y performance. Para ello veremos el papel mediador en esa relacin de dos constructos, la OLC y la Empleabilidad (para mayor detalle, el modelo propuesto puede verse grficamente en la Figura 7). Este anlisis, adems de la obvia vocacin acadmica dada la originalidad de algunas de las hiptesis planteadas, tiene una clara vocacin profesional y prctica. No en vano estamos hablando de recursos y capacidades todos ellos desarrollables por las organizaciones: desarrollo de liderzgo tranformacional, desarrollo de un clima organizacional proclive al aprendizaje, desarrollo de la empleabilidad de nuestros trabajdores. Creemos que una investigacin como esta que contribuya a dar una visin cientfica de los positivos resultados sobre la performance de todas esas medidas puede ser un incentivo importante para su implementacin en las organizaciones.

Nuestra investigacin se encuentra conformada por los captulos que se describen seguidamente:

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CAPITULO I:

CAPTULO II-III-IV-V:

CAPTULO VI:

CAPTULO VII:

CAPTULO VIII:

Marco introductorio: En ste se desarrollan temas tales como: Justificacin del estudio, objetivos, tanto general como especficos y las preguntas de investigacin propuestas. Marco Terico: Dichos captulos presentan el fundamento terico del estudio, en el cual se desarrollan los siguientes temas: Captulo I: Ventaja Competitiva Sostenible: Un enfoque de competencias; Captulo II: Liderazgo Transformacional; Captulo III: Capacidad de Aprendizaje Organizacional; y Captulo IV: Empleabilidad Metodologa de la investigacin: En dicho captulo se desarrolla el fundamento metodolgico del estudio realizado. En este sentido, es conveniente indicar que se realiz un estudio cuantitativo, en el cual el modelo propuesto fue probado a travs de un Modelo de Ecuaciones Estructurales, a travs del paquete MPLUS. Anlisis de datos: En este captulo se presentan los resultados obtenidos luego de realizar el anlisis del modelo propuesto, el cual tal y como se indic, se realiz con el uso del paquete MPLUS. Conclusiones, discusin y limitaciones del estudio: Se desarrollan las conclusiones a las que se llega segn las hiptesis derivadas del modelo propuesto. Adems, se plantean algunas de las principales limitaciones de la investigacin realizada.

Bibliografa Apndice

CAPTULO I: MARCO INTRODUCTORIO

Captulo I. Marco introductorio 15

A continuacin se plantea el Marco Introductorio de la investigacin

realizada, en el cual tal y como se indic, se desarrollan los siguientes apartados: Justificacin del estudio, objetivos general y especficos y preguntas de investigacin propuestas.

1.1 Justificacin del estudio

Desde hace aproximadamente una dcada el nuevo paradigma de la globalizacin de la economa y de la sociedad atraviesa el mundo. Los sistemas productivos y los mercados adquieren, gradualmente, una dimensin global, el Estado cede protagonismo y liderazgo a las empresas multinacionales, las nuevas tecnologas de la informacin, los transportes y las comunicaciones facilitan y refuerzan el funcionamiento y la interaccin de las organizaciones. Adems, el proceso de integracin econmica toma forma a medida que el modo de desarrollo industrial da paso al modo de desarrollo informacional.

La globalizacin es un proceso que se caracteriza por el aumento de la

competencia en los mercados, lo que demanda la realizacin de ajustes del sistema productivo de los pases, las regiones y las ciudades inmersas en sta. Debido a que las empresas no compiten aisladamente, sino que lo hacen conjuntamente con el entorno productivo e institucional del que forman parte, dicho proceso estimula la transformacin del sistema de ciudades y regiones, de acuerdo con la nueva divisin internacional del trabajo.

En este contexto de competencia creciente entre empresas y territorios, los

procesos de acumulacin de capital y desarrollo se encuentran condicionados por un conjunto de factores claves que actan sinrgicamente, entre los que destacan: la difusin de las innovaciones y el conocimiento entre las organizaciones, la adopcin de formas ms flexibles de organizacin de la produccin, entre otras (Vzquez, 2000).

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Es por ello que en el entorno econmico actual de globalizacin, cambios rpidos y competitividad, la Direccin de los Recursos Humanos se hace mucho ms compleja y de su eficacia depende en gran medida la consecucin de los objetivos de las organizaciones que en dicho entorno actan. Recursos importantes como la tecnologa o la estructura organizativa pueden ser imitables, pero lo que hace realmente que una organizacin sea diferente son las personas que en ella trabajan. La calidad, habilidades, competencias de los trabajadores, su entusiasmo, satisfaccin con el trabajo y su lealtad hacia sta influyen sobre los resultados, eficiencia, eficacia, reputacin y en definitiva supervivencia con xito.

Con base en lo expuesto, es conveniente sealar que la transformacin que

ha sufrido la funcin de personal desde sus inicios ha contribuido a que los directivos de las organizaciones consideren an ms al capital humano con que cuentan como uno de los elementos fundamentales para lograr el xito. Ello, tal y como se indic, se constituye en uno de los grandes retos actuales de la Direccin de los Recursos Humanos, debido a la necesidad de crear herramientas tiles que le permitan al personal comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse en el proyecto empresarial. Una estrategia de Recursos Humanos apunta a la utilizacin del talento humano para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo.

Por lo tanto, la investigacin surge como consecuencia del inters que en el

campo acadmico ha despertado la Gestin del Talento Humano como fuente de ventaja competitiva sostenible en el logro de la competitividad de las organizaciones (Pfeffer, 1998; Barney, 1991; Barney y Wright, 1998, entre otros). De lo antes expuesto, se deriva la importancia del presente trabajo, que tiene como objetivo principal desarrollar un modelo para analizar el rendimiento individual a travs de las variables de liderazgo transformacional, aprendizaje organizacional y empleabilidad. Dicho estudio fue realizado en una de las cuatro universidades estatales existentes en Costa Rica, denominada Instituto Tecnolgico de Costa Rica.

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Se ha escogido dicho sector fundamentalmente por tres factores: 1) fcil

acceso a la informacin; 2) ser intensivo en conocmineto; 3) se prioriz la homogeneidad de los datos frente a la generalizacin de los resultados. Adems de todo ello, el papel preponderante que las universidades desempean en la sociedad actual nimo a analizarlas en profundidad, ya que estn llamadas a constituirse en agentes transformadores en los procesos socioeconmicos del pas, as tambin en un refugio de la identidad nacional y cultural; cuando se emprenden grandes esfuerzos de industrializacin, el profesionalizar a una porcin creciente de la poblacin es crucial para abrir el camino de la movilidad social y dotar al pas de capital humano suficiente para manejar el proceso de crecimiento. El momento presente exige de la universidad un importante esfuerzo de autotransformacin para poder ocuparse de manera intensiva de la preparacin, reeducacin y formacin continua de las personas requeridas por los procesos de reestructuracin econmica en cada pas.

Por lo cual, se estima conveniente sealar que las organizaciones desde sus

orgenes hasta nuestros das, se han visto ms ligadas a la calidad, entendida como excelencia. Si revisramos los documentos fundacionales, sus estatutos orgnicos o sus declaraciones de principios nos encontraremos que todas las universidades, aspiran a la excelencia acadmica. Lo cual obedece principalmente, a que las universidades desde sus inicios, tienen a cargo una misin de gran trascendencia a nivel social como lo es la formacin de los futuros ciudadanos responsables de los progresos tcnicos, sociales, culturales y cientficos de la sociedad en donde actuarn.

En el mundo de los negocios muchas empresas y organizaciones de todo tipo,

comenzando por las industriales y llegando a las de servicios, dentro de las que se encuentra la actividad educativa, se han incorporado a la corriente de la calidad total. Sin embargo, slo a partir de la mitad de la dcada de los noventa el mundo educativo, y ms concretamente la educacin superior, ha comenzado a vivir la

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presin del cliente, de tal manera que en muchas universidades recin se est iniciando la incorporacin de sistemas de calidad en su gestin.

En la institucin universitaria se observa un fenmeno interesante, por lo

menos en el rea de gestin, que tiene que ver con aquel refrn popular que dice que en casa de herrero, cuchillo de palo. Y es cierto, las universidades, a pesar de que en muchas de ellas se cuenta con facultades de Administracin de Empresas, Negocios Empresariales o de Direccin de Empresas, han sido y son muy reacias a gestionar, desde los principios, planteamientos y tcnicas que la ciencia de la administracin ofrece. La doctrina y las tcnicas administrativas que son de uso comn y cotidiano en la gestin de las organizaciones difcilmente se incorporan en la gestin universitaria, a pesar de que los contenidos de ellas se imparten desde sus aulas.

Las razones que sustentan esta realidad son diversas. Una de ellas, la que

defiende sin argumentos de peso que las organizaciones universitarias son complejas y distintas a cualquier tipo de organizacin y que, por tanto, no son sujetos de aplicacin de esos contenidos. Otra razn es la que se relaciona con sus autoridades: las universidades, teniendo en cuenta su desarrollo histrico, han elegido a sus autoridades de acuerdo con sus procedimientos estatutarios y estas autoridades, por lo general, se han mantenido al margen de la direccin o gestin universitaria y administrativa, ya sea por ser una disciplina ajena a su profesin bsica, o por no contar con una preparacin suficiente en el rea, o por considerar que los nuevos mecanismos de gestin no eran pertinentes al mundo universitario. Pero tambin existe una tercera razn, por la cual las universidades se han sentido lejanas de la gestin universitaria y quiz sea la ms sutil, y se mantiene a lo largo de la historia, a pesar de los vaivenes y vicisitudes por las que han atravesado; por lo tanto, no es necesario aplicar teoras y tcnicas de gestin eficiente y eficaz. Falacia en la que viven algunas instituciones universitarias, felizmente pocas (Cortadillas y Mindreau, 2004).

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Es evidente que en las ltimas dcadas, el entorno de las universidades y de la enseanza superior ha sufrido cambios de gran impacto, que le han demandando a las universidades cambios de gran trascendencia que a su vez han conllevado a que stas se cuestionen directamente sobre sus sistemas de direccin, de organizacin y de gestin, pero no slo las estn interpelando, sino que les estn exigiendo una definicin e implementacin de estrategias y polticas que les permitan responder a su compromiso con la excelencia, es decir, pasar de la declaracin de intenciones a la concrecin de los procesos y resultados.

Uno de los principales mecanismos que ha tenido las universidades para

asegurar sus niveles de excelencia es la de medir los input, con los que se deba contar. Es evidente que el principal input de las universidades es el referido a su personal docente. Ha sido y es importante tener un nmero de profesores de planta y asociados idneos para el puesto y debidamente capacitados, que les permitan ofrecer las asignaturas contenidas en los planes de estudios vigentes y realizar las investigaciones necesarias que signifiquen un aporte a las demandas de la sociedad, en trminos generales.

No slo el nmero de profesores es un elemento importante para el logro de

las metas de excelencia. En conjunto con la cantidad de profesores, la universidad se ha preocupado, durante muchos aos, y de manera acertada, de la idoneidad como se indic anteriormente y de la reputacin que sus docentes tengan en el medio universitario, cientfico, cultural y social. Pareciera que el prestigio de la universidad entra en una coalicin o en una alianza estratgica con la de sus docentes generando una sinergia, donde es muy difcil delimitar cul es el aporte de cada uno. Sin embargo, el prestigio de uno y otro son de suma importancia para la buena marcha de la institucin.

Para medir la calidad, las universidades deben considerar que, adems de

su principal input, los docentes, se encuentran los alumnos que constituyen, por as decirlo, la otra cara de la moneda en conjunto con el personal de apoyo a la

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academia, dentro del cual se encuentra el personal administrativo. Para que se realice el proceso de formacin que la sociedad le ha encomendado a la universidad, se requiere la existencia del binomio docente-alumno, en el cual medie una importante contribucin del personal de apoyo a la academia.

Si a travs de la medicin de los inputs las instituciones universitarias

evalan cules son los niveles de excelencia que ha alcanzado la universidad, la medicin de los output es otra herramienta que tambin se ha utilizado para determinar los niveles de excelencia o de calidad logrados.

La institucin universitaria ha estado vinculada, a travs de los tiempos, a

la calidad y a la excelencia acadmica. Adicionalmente, se ha puesto un mayor nfasis en la medicin relativa de los inputs y outputs, dejndose de lado la consideracin de un aspecto primordial y central como es la concentracin en los procesos y subprocesos de la universidad. En los procesos es precisamente donde se gestan los valores agregados de las instituciones que los agentes producen y es ah, por tanto, donde es posible observar y medir si la organizacin universitaria responde a su misin y a sus principios de excelencia y calidad.

Tal y como se indic anteriormente, el mundo est cambiando en forma

acelerada, lo que le est demandando a las organizaciones tener que adaptarse a ese mismo ritmo a los cambios impuestos. Estn surgiendo transformaciones frente a las que las universidades no pueden permanecer como simples espectadores. A manera de una breve descripcin, se mencionarn las que pueden incidir de manera ms directa:

- La globalizacin de los negocios, las finanzas y la poltica que trae al

mundo una competencia clara entre las mejores universidades, los mejores alumnos y los mejores ex alumnos.

- La revolucin digital con los cambios que se supone a nivel de la

enseanza y el nuevo papel de los docentes.

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- Los nuevos modelos de trabajo basados en la innovacin, creatividad,

liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, cambio, redes.

- La complejidad de los problemas sociales o polticos como pueden ser el desempleo, la marginacin, la pobreza, la violencia, el crecimiento sostenible.

- La economa del conocimiento como fuente para un desarrollo econmico a

nivel de reas, pases y empresas. A esta realidad es a la que ha tenido que enfrentarse las universidades, por

lo que la gran mayora de ellas ha asumido el siguiente reto: para una universidad el desarrollo de recursos no es solamente una cuestin de finanzas. Es una cuestin de innovacin y de calidad (Cortadillas y Mindreau, 2004).

La universidad es consciente de la necesidad de trabajar bajo la filosofa de

la innovacin y de la calidad, sin embargo, muchas veces esta filosofa no ha sido interiorizada de manera decidida en el mundo acadmico y por supuesto, an no se asume como una necesidad prioritaria en el mundo de la gestin y de la administracin universitaria.

Se debe entender que la gestin y la administracin universitaria son un

apoyo fundamental para la realizacin de las actividades de docencia, de investigacin y de extensin que realizan las universidades y que, por tanto, estas unidades deben participar de los objetivos y de la misin de la universidad. Deben incorporar en su quehacer las tcnicas de gestin contemporneas principalmente en materia de gestin del talento humano, tales como liderazgo comprometido, trabajo en equipo, formacin y entrenamiento vinculadas con los procesos de aprendizaje organizacional, empleabilidad de su capital humano, definicin de planes estratgicos, entre otros.

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Ms an, el rea administrativa debe asumir la necesidad de incorporar a su gestin la filosofa y la prctica de la calidad total o el mejoramiento continuo. Deben disear e implementar acciones de mejora a partir de los principales procesos de gestin. Para que estos planes de mejora se puedan cumplir es necesario el compromiso decidido de los responsables de las reas, la participacin y responsabilidad de todos los implicados, la incorporacin de sus colaboradores en los procesos de mejora administrativa que los afecte y una gestin basada en hechos y datos que sirvan de informacin para la toma de decisiones. El mejoramiento continuo debe convertirse en una fuerza de transformacin fundamental de las instituciones universitarias que les permita desarrollar las ventajas competitivas centrales de cada institucin universitaria.

De lo antes expuesto, es posible concluir que para poder trabajar bajo una

filosofa de innovacin, calidad y mejoramiento continuo, el capital humano debe demostrar un desempeo individual acorde a las necesidades y expectativas de la institucin, lo cual se constituye en un elemento determinante, debido a que para mantener una organizacin dinmica se necesita personal capaz de asimilar, manejar y generar un alto ritmo de cambio tcnico. Debido a que ese personal se convierte en el motor de la competitividad y de la excelencia que stas buscan, por lo que ya no se le ve como un costo a minimizar sino como un activo un capital a incrementar. El entrenamiento mltiple, la recalificacin constante, la remuneracin en funcin de la capacidad, la tendencia a ofrecer estabilidad al personal capacitado, son prcticas caractersticas dentro del nuevo patrn tecnolgico y organizativo.

Finalmente, es conveniente sealar que esta importancia central del capital

humano revaloriza el rol del sistema educativo y despierta inters en su calidad y relevancia, para lo cual desempea un papel preponderante el tema de la presente investigacin liderazgo transformacional, capacidad de aprendizaje organizacional y empleabilidad debido a que dichas variables permiten el

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desarrollo del capital humano y a su vez incentivan en ste comportamientos que apoyan a la organizacin al logro de sus objetivos (Pfeffer, 1994, 1998).

1.2 Objetivos del estudio 1.2.1 Objetivo general

Desarrollar un modelo que permita analizar el papel medidor que juegan la

Empleabilidad y la Capacidad de Aprendizaje Organizacional en la bien establecida relacin entre Liderazgo Transformacional y performance individual. Estas relaciones se analizarn empricamente (tras justificarse tericamente, dada la naturaleza confirmatoria de nuestro anlisis) en una de las cuatro universidades estatales de Costa Rica, denominada Instituto Tecnolgico de Costa Rica (en adelante ITCR).

1.2.2 Objetivos especficos Analizar la relacin entre el Liderazgo Transformacional y Empleabilidad. Analizar la relacin entre el Liderazgo Transformacional y la OLC. Analizar la relacin entre el la OLC y Empleabilidad. Analizar la relacin entre la OLC y el desempeo individual de la tarea. Analizar la relacin entre la Empleabilidad y el desempeo individual de la

tarea

CAPTULO II: LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE: UN ENFOQUE DE COMPETENCIAS

Captulo II. La ventaja competitiva sostenible: Un enfoque de competencias 26

Seguidamente se desarrolla el Marco Terico propuesto para el estudio realizado, el cual se encuentra conformado por cuatro captulos que le dan fundamento al modelo de investigacin propuesto. En ste se desarrollan los siguientes temas: El Captulo I que corresponde a Ventaja Competitiva Sostenible y Teora de Recursos y Capacidades; el Captulo II correspondiente a Liderazgo Transformacional; Captulo III concerniente a Aprendizaje Organizacional y finalmente, el Captulo IV sobre el tema de Empleabilidad. A continuacin el desarrollo respectivo de dichos temas:

2.1 La Ventaja Competitiva Sostenible: Un Enfoque de Competencias

2.1.1 Los orgenes de la ventaja competitiva

Grant (2006) seala que durante las dcadas de los aos cincuenta y sesenta los directivos comenzaron a experimentar dificultades para coordinar decisiones y mantener el control de empresas cada vez ms grandes y ms complejas. Dicha situacin origin el surgimiento de la planificacin corporativa a travs de la cual se coordinaban las decisiones individuales de inversin y se planificaba el desarrollo de la organizacin a largo plazo. Su formato comn era un documento de planificacin corporativa a cinco aos que estableca las metas y objetivos de la empresa, tendencias de las variables econmicas, las prioridades para los diferentes productos y reas de negocio y las inversiones respectivas.

En la dcada de los aos setenta las circunstancias cambiaron. La crisis

petrolera de 1974 y 1979 origin una nueva era de inestabilidad macroeconmica, aunada a un incremento de la competencia internacional por parte de las empresas de Japn, Europa y el sudeste asitico. Ante esta situacin, que conllevaba a un mercado cada vez ms turbulento, las organizaciones no se encontraban en capacidad de planificar, entre otros aspectos, sus inversiones, nuevos productos y

Captulo II. La ventaja competitiva sostenible: Un enfoque de competencias

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requerimientos de personal bajo un horizonte de tres y hasta cinco aos, debido precisamente a lo difcil que resultaba predecir un futuro tan lejano. Por lo tanto, surge un cambio de nfasis de planificar a llevar a cabo la estrategia, que da paso de la planificacin corporativa a la direccin estratgica, acompaada por un importante inters por la competencia como la caracterstica central del entorno y por la ventaja competitiva como objetivo principal de la estrategia (Grant, 2006).

Dicho cambio, conllev a un inters hacia la estrategia como bsqueda de

resultados y centr la atencin en las fuentes de rentabilidad. A finales de los aos setenta y en los aos ochenta, se enfatiz en las fuentes que se encontraban en el entorno de la organizacin. En los aos noventa, la investigacin del anlisis estratgico sobre las fuentes de beneficios, se traslad del entorno al interior de sta. Progresivamente, sus recursos y capacidades empezaron a ser considerados como la fuente principal de ventaja competitiva y la base de la formulacin de la estrategia1. Este nfasis en lo que se ha denominado visin basada en los recursos ha representando un cambio muy importante en el pensamiento sobre la estrategia. La Tabla 1 que se muestra a continuacin resume la evolucin que ha tenido la direccin estratgica a lo largo del tiempo:

1 R.M. GRANT. The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for

Strategy Formulations. California Management Review, 33 (primavera 1991), pp. 114-134; D. J. COLLINS y C. MONTGOMERY, Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review (Julio-agosto 1995), pp. 119-28


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TABLA 1.-LA EVOLUCIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Fuente: Grant (2006)

Perodo Aos 50 Aos 60 Principios 70

Finales 70 Principios 80

Finales 80 Principales 90

2000

Tema dominante

Planificacin y control presupuestarios

Planificacin corporativa Posicionamiento Ventaja corporativa Innovacin estratgica y organizativa

Puntos principales

Control financiero

Planificacin del crecimiento especialmente diversificacin y planificacin de carteras

Eleccin de sectores y mercados. Ubicacin en ellos para conseguir el liderazgo en el mercado

Concentracin de la estrategia en las fuentes de ventaja competitiva. Desarrollo de nuevos negocios

Conciliacin entre tamao, flexibilidad y capacidad de respuesta.

Principales conceptos y tcnicas

Presupuesto financiero. Planificacin de inversiones. Valoracin de proyectos

Previsiones a medio y largo plazo. Tcnicas de planificacin corporativa. Sinergias.

Anlisis de la industria. Segmentacin. Curva de experiencia Anlisis PIMS. Unidades estratgicas de negocio(SBUs, Strategic business units) Gestin de carteras de negocios.

Recursos y capacidades. Valor para el accionista. Gestin del conocimiento. Tecnologas de la informacin.

Estrategias cooperativas. Competencia por fijar los estndares. Complejidad y autoorganizacin. Responsabilidad social corporativa.

Implicaciones organizativas

Los sistemas presupuestarias operativos y de capital son el mecanismo clave de coordinacin y control

Creacin de departamentos de planificacin corporativa y procesos de planificacin a largo plazo. Fusiones y adquisiciones

Estructuras multidivisionales y multinacionales. Mayor selectividad en sectores y mercados

Reestructuracin corporativa y reingeniera. Re-especializacin. Subcontratacin. Nueva economa.

Alianzas y redes. Nuevos modelos de liderazgo. Estructuras informales. Menos confianza en la orientacin y ms en la aparicin.

Captulo II. La ventaja competitiva sostenible: Un enfoque de competencias 29

Con fundamento en lo antes expuesto, se estima conveniente enfatizar en un aspecto de gran importancia en el campo de la Direccin Estratgica y es cmo las empresas alcanzan y sostienen la ventaja competitiva (Teece et al., 1997). Lo cual, ser un tema a desarrollar en los prximos puntos. Adems, el presente captulo concluir planteando la relacin existente entre aprendizaje organizacional, liderazgo transformacional y empleabilidad, con el logro y mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible desde un perspectiva basada en los recursos, temas que se desarrollan ampliamente en los siguientes captulos.

2.2 El modelo basado en los recursos. La Teora de los Recursos y

Capacidades

2.2.1 Introduccin

Tal y como se plante anteriormente, la Teora de los Recursos y Capacidades de la empresa surge en el seno de la direccin estratgica, bajo la premisa fundamental de la existencia de heterogeneidad entre las empresas en lo que a dotacin de recursos y capacidades se refiere; heterogeneidad que explica las diferencias de resultados entre ellas. El anlisis estratgico tradicional se ha centrado en los estudios sectoriales que pretenden mostrar diferencias entre los mismos sectores, trasladando a un segundo plano los aspectos internos de la empresa (Rumelt, 1984)2. Entre otros conceptos, el de atractivo del sector, grupo estratgico y crecimiento del mercado eran utilizados para explicar la rentabilidad de la empresa. Este anlisis supone implcitamente que: 1) las empresas pertenecientes a un mismo sector son iguales en cuanto a recursos y estrategias disponibles, y 2) las diferencias entre empresas, en caso de que las haya, slo se pueden mantener a corto plazo (Cuervo, 1993). Sin embargo, los estudiosos

2 Rumelt (1991) seala que la varianza en la rentabilidad a largo plazo dentro del mismo sector es

de tres a cinco veces mayor que la varianza entre sectores.


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comienzan a observar diferencias en los resultados de las empresas que se mantienen a lo largo del tiempo y se cuestionan si todas las organizaciones pertenecientes a un mismo sector o grupo estratgico poseen las mismas oportunidades y adems cul es el orgen de esta diferencia de resultados?.

Ante dichos cuestionamientos, la teora de los recursos y capacidades de la

empresa intenta responder, enfatizando en los aspectos internos de sta como factores explicativos de tales diferencias. El desarrollo de esta teora se ve impulsado por dos aspectos concretos: (1) la aparicin de trabajos empricos que muestran cmo las diferencias de resultados intersectoriales son menores que las diferencias intrasectoriales y (2), tal y como seala Levinthal (1995), por los esfuerzos de los estudiosos en distinguirse de sus inmediatos predecesores y eliminar as un desequilibrio en la literatura especializada que inclinaba claramente la balanza hacia el lado del anlisis sectorial.

El presente captulo proporciona una visin global y crtica de la citada

teora de los recursos y capacidades de la empresa, el cual se ha estructurado en torno a cuatro grandes apartados. En primer lugar, se buscan sus antecedentes en aquellas teoras que han tenido una mayor influencia en su desarrollo, haciendo especial referencia a las aportaciones procedentes del campo de la economa, ponindose de manifiesto el acercamiento entre la economa y la empresa que de este enfoque se deduce. Posteriormente, se aborda el estudio de su contenido, el cual se centra en: 1) la definicin de los conceptos de recurso y capacidad; 2) en la determinacin de las condiciones que deben cumplir para facilitar la obtencin de rentas; y 3) el anlisis de la consideracin que hace esta teora de las condiciones de equilibrio y racionalidad en las decisiones que afectan a la gestin de los recursos y capacidades de la empresa. A continuacin el detalle:


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La direccin estratgica de la empresa surge con el objetivo de analizar la diversidad de resultados entre empresas (Levinthal, 1995). Es por ello que los primeros trabajos relativos al tema (Selznick, 1957; Andrews, 1971) se centraban en estudiar las competencias distintivas entre organizaciones. A finales de los aos 70 se produjo un cambio en la orientacin y la diversidad entre sectores y pasa a ocupar un lugar predominante en lo que a nivel de anlisis se refiere; cambio que se ve impulsado por la aparicin en 1980 de la obra de Porter Estrategia Competitiva. Dicho autor apoyado en los postulados de la economa industrial, propone una metodologa altamente aceptada para analizar los sectores industriales, lo que permite que durante casi una dcada el inters se centre en ellos.

En los aos 90, debido a las dificultades que presenta el modelo para

lograr explicar los orgenes de la ventaja competitiva, y, ante la aparicin de trabajos que demuestran cmo las diferencias de resultados entre sectores son menos significativas que las diferencias en el seno del mismo sector (Rumelt, 1991; Hansen y Wernerfelt, 1989), los investigadores centran su atencin en los aspectos internos de la empresa, como factores explicativos de sus resultados. De tal manera, que en el seno de la direccin estratgica de la empresa surge una nueva corriente de investigacin que se ocupa del estudio de dichos aspectos y que se denominada Teora de los Recursos y Capacidades3. El tema central de dicha perspectiva es que la organizacin es esencialmente un conjunto de recursos y capacidades, y que stos son los determinantes principales de su estrategia y de sus resultados.

3 La perspectiva basada en los recursos est descrita en J. B. BARNEY, Firm Resources and Sustained

Competitive Advantage, Journal of Management, vol. 17 (1991), pp. 99-120; J. MAHONEY y J.R. PANDIAN, The Resources Bases View within the Conversation of Strategic Management, Strategic Management Journal, vol. 13 (1992), pp.363-380; M.A. PETERAF, The Cornerstones of Competitive Advantage : A ResourceBased View, Strategic Management Journal, vol. 14 (1993), pp. 179-192; DavidCOLLINS y Cinthya MONTGOMERY, Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Rewiew (Julio-agosto 1995), pp. 119-128.


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Dicha teora ha generado un fuerte impacto sobre la formulacin estratgica, debido a que destaca el carcter nico de cada empresa y propone que la clave de la rentabilidad no es hacer lo mismo que las otras empresas, sino que consiste en explotar las diferencias. Establecer una ventaja competitiva demanda la formulacin e implantacin de una estrategia que explote las caractersticas nicas del conjunto de recursos y capacidades de una organizacin.

Los orgenes de esta teora se encuentran bastante dispersos, por lo que

una parte importante se encuentran en los trabajos iniciales de la direccin estratgica, principalmente en el de Andrews (1971). Dicho autor considera que la funcin del estratega es encontrar un adecuado equilibrio entre las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa, basndose en la existencia de las competencias distintivas para competir con xito, concepto al que continuamente se hace referencia en la teora en estudio y que es debido a Selznick (1957). Otra parte de dichos orgenes aparece en 1959 con la obra de Edith Penrose Teora del crecimiento de la empresa, en la que se considera a la empresa como un conjunto nico de recursos productivos.

Adems, la teora en estudio ha recibido numerosas aportaciones del

campo de la economa, como consecuencia de la aparicin de nuevas corrientes investigadoras en su seno, las cuales simultneamente incorporan nuevas perspectivas y eliminan algunas que tradicionalmente han impedido la colaboracin entre la economa y la empresa. Los dos principales cambios que han favorecido esta colaboracin (Knudsen, 1995) son: 1) el abandono de la idea de la empresa como caja negra, pasando a ser considerada como un elemento adicional, dentro de una teora ms amplia de precios y mercados, que puede contribuir significativamente a explicar diferentes aspectos; y 2) el asumir que existen diferencias entre empresas, dejando atrs la concepcin clsica de que todas las empresas son iguales en trminos de los recursos controlados y los


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productos ofrecidos. La empresa pasa a ser concebida como una institucin compleja, cuya misin es mediar en la colaboracin entre los propietarios de los recursos (Knudsen, 1995). En este sentido, Chamberlin en 1933 desarrolla un modelo de competencia en reaccin a la idea de homogeneidad de los clsicos. Para Chamberlin (1933), la competencia en las industrias surge entre empresas con recursos diferentes, que les permiten implementar estrategias difcilmente imitables, con las que obtienen resultados superiores. Plantea como ejemplos de estos recursos el know-how del personal con que se cuenta, la reputacin, marcas, habilidad para trabajar en equipo, entre otros; recursos que ocupan una posicin importante en la teora en estudio.

Este enfoque presenta un carcter integrador debido a que integra

elementos de mltiples campos. Mahoney y Pandian (1992) estiman que los orgenes de la teora de los recursos se encuentra en el campo de la estrategia, en la economa institucional (teora positiva de la agencia, teora de los derechos de propiedad, teora de los costes de transaccin y teora evolucionista) y en la organizacin industrial (escuela de Chicago y escuela de Harvard). Conner (1991) sita los orgenes en la teora neoclsica, la organizacin industrial y la teora de los costes de transaccin. Amit y Schoemaker (1993) estiman que se debe considerar tambin la teora behaviorista. De tal forma, que con fundamento en lo antes expuesto, es posible afirmar que dicha teora presenta un carcter conciliador entre la economa y la direccin estratgica, debido a que pretende aprovechar las complementariedades existentes entre una y otra para explicar el comportamiento y resultados de la empresa. Las influencias recibidas se manifiestan en los conceptos asumidos por esta teora, principalmente en los de empresa, empresario, objetivos y competencia entre empresas.

En relacin al concepto de empresa, son evidentes las influencias de la

teora neoclsica, en la medida en que se asume que sta es una unidad de produccin; sin embargo, se rechaza la concepcin neoclsica de empresa como


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ente sin historia, al estimar que se trata de una unidad acumuladora de conocimientos (Penrose, 1962), idea propuesta por las teoras behaviorista y evolucionista, manifestando que dicha acumulacin de conocimientos es consecuencia del aprendizaje organizacional4 tema que se desarrolla ms adelante. Por otro lado, se reciben influencias de la economa institucional a la hora de definir la empresa, debido a que se admite la existencia de una estructura de gobierno dirigida por el empresario (Penrose, 1962), tpico la jerarqua estudiado por las teoras integradas en la economa institucional. La teora de la agencia proporciona el apoyo necesario para una mejor comprensin del proceso de despliegue de recursos de la empresa, al estar condicionado por la aparicin de costes de agencia (Castanias y Helfat, 1991) a la vez que la teora de los costes de transaccin ayuda a comprender la decisin de internalizar o acudir al mercado en el caso de apropiacin de recursos (Mahoney y Pandian, 1992; Madhok, 1997).

La consideracin del empresario, al menos en parte, es neoclsica, en el

sentido de que es la persona que toma las decisiones respecto a la utilizacin de los recursos de la empresa. Sin embargo, para la teora de los recursos, la figura del empresario adquiere un papel crtico (Madhok, 1997), asumiendo una funcin mucho ms amplia de solamente utilizar los recursos como sucede para los neoclsicos, sino tambin de impulsar el desarrollo de otros nuevos (Spender, 1996). De esta forma, la idea de empresario, se aproxima a la defendida por los behavioristas, para quien es es un tomador de decisiones con racionalidad limitada, cuya conducta est condicionada por las circunstancias de la empresa y su entorno y regulada por una serie de reglas o normas de actuacin establecidas en las rutinas organizativas (Simon, 1957). Adems, es importante considerar la aportacin de la teora de la agencia en el momento de 4 En este sentido, es de destacar que el concepto de empresa como entidad acumuladora de

conocimiento, en la actualidad tiene gran relevancia, puesta de manifiesto en diferentes trabajos en los que, sobre la base de la teora de los recursos, se desarrolla una teora de la empresa basada en el conocimiento (Knowledge-based), entre los que se puede citar a Grant (1996), Spender (1996), Conner y Prahalad (1996) y Kogut y Zander (1996).


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fijar los incentivos al empresario en el caso de que propiedad y control no recaigan en las mismas manos para conseguir que ste acte en beneficio de la empresa y no en beneficio propio (Amit y Schoemaker, 1993).

En relacin a los objetivos de la empresa, existe un paralelismo con la

teora neoclsica, debido a que destacan los objetivos financieros; sin embargo, ya no se persigue la maximizacin del beneficio, sino el mejorar los resultados comparativamente con algn ndice de referencia, por ejemplo los resultados de los competidores del ao anterior. Hunt, 1997 plantea que ello obedece a lo siguiente: 1) los directivos tienen racionalidad limitada; 2) el inters de los directivos puede no coincidir con el de los propietarios; y 3) cuestiones ticas pueden limitar el intento de maximizacin.

En lo que respecta a la formulacin de objetivos, son evidentes las

influencias de la teora del comportamiento, en la medida en que se asume la necesidad de establecer un proceso de negociacin entre los participantes en ste, quienes tienen diferentes intereses e incluso contrapuestos. Adems, desempea un papel preponderante en este aspecto la economa institucional, al ser sta una situacin tpica de asimetra de informacin y oportunismo entre directivos y propietarios.

En cuanto a la competencia entre empresas, resultan evidentes los

vnculos con la organizacin industrial, debido a que sta proporciona una metodologa vlida para su estudio; para lo cual se plantea como ejemplo la influencia del trabajo de Porter en la direccin estratgica de la empresa. Sin embargo, la organizacin industrial estudia la competencia entre empresas desde una perspectiva neoclsica (informacin perfecta, racionalidad del decisor, identidad de intereses entre decisor y empresa e igualdad de oportunidades para todos los competidores)5, la cual no es compartida por la

5 Las ltimas tendencias comienzan a considerar la discrecionalidad en la actuacin de las

empresas y las diferentes dotaciones de recursos y capacidades con las que comienzan su


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teora de los recursos, por lo que se hace preciso revisar tales conceptos. Frente a ello, la empresa se encuentra ante una competencia caracterizada por la incertidumbre, la asimetra en la informacin y la racionalidad limitada del decisor, que mediante la implantacin de la estrategia puede alterar la estructura de la competencia en un sector.

Con estas condiciones, la teora de los recursos y capacidades de la

empresa, se encuentra prxima al modelo schumpeteriano de competencia tal como Penrose (1962) explcitamente lo reconoce. Schumpeter (1997) cree en la posibilidad de las empresas de alterar la estructura del sector mediante el proceso de destrucccin creativa. Lo cual, para dicho autor significa que la empresa debe aprovechar sus oportunidades competitivas mediante la innovacin radical. Modelo que ha sido revisado por la teora evolucionista, que recoge y ampla los postulados de Schumpeter, considerando adems la innovacin incremental producida como consecuencia del aprendizaje organizacional como frmula vlida para competir, todo ello en un ambiente de incertidumbre y racionalidad limitada. Dicho modelo ha sido plenamente aceptado por la teora en estudio.

Es conveniente sealar, que como consecuencia de la consideracin de la

empresa como una entidad acumuladora de conocimiento, que se encuentra a cargo de un empresario con racionalidad limitada y con objetivos condicionados por los factores antes enumerados, aparece la heterogeneidad entre empresas como un elemento bsico de dicha teora, la cual se mantiene a lo largo del tiempo y que puede obedecer a dos factores a saber: 1) factores internos, que fueron enumerados anteriormentelos cuales se acaban de enumerar, en cuya explicacin intervienen las teoras antes expuestas, y 2) a factores externos, concretamente a la existencia de fallos de mercado para transferir activos

actividad, lo que explica las diferencias entre ellas (Salas, 1989; Foss, 1996), diferencias que vienen dadas y que no cambian y que son consideradas como un instrumento til para explicar la estructura de los mercados (Foss, 1996).


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especficos, cuya explicacin se fundamenta en la teora de los costes de transaccin (Sabatier, 2007)

La manifestacin moderna de la Teora de los Recursos y Capacidades

(Foss, 1997) se encuentra en la publicacin realizada en el ao de 1984 del artculo A resource-based view of the firm (Wernerfelt, 1984) trabajo que concluy dando nombre a la corriente de pensamiento y el artculo Towards a strategic theory of the firm (Rumelt, 1984). A partir de ese momento, surgieron diversos estudios que asentaron las bases para que surgiera un paradigma alternativo6. Tal y como se indic, esta Teora se consolida a mediados de la dcada de los noventa, alcanzando una importancia significativa en la teora y la investigacin de la estrategia, y que incluso ha trascendido del mbito acadmico, impregnando la prctica de la gestin empresarial (Wernerfelt, 1984).

Foss (1997) describe la situacin actual como una sopa terminolgica.

Mientras que algunos autores no distinguen entre recursos y capacidades (Barney, 1991), otros hacen referencia a las capacidades (Amit y Schoemaker, 1993; Grant, 1991), a las competencias bsicas (Prahalad y Hamel, 1991), a las capacidades bsicas (Klein et al., 1991; Leonard-Barton, 1992), a las capacidades combinatorias (Kogut y Zander, 1992), a las capacidades dinmicas (Teece et al., 1997; Eisenhardt y Martin, 2000) o a las capacidades organizativas (Collis, 1994; Stalk et al., 1992; Ulrich y Lake, 1990).

En los ltimos aos, la Teora de los Recursos y Capacidades ha

adquirido una enorme importancia. sta argumenta que el desempeo de la empresa no depende tanto del sector como de los factores internos, es decir, de los recursos y capacidades que se constituyen en sus principales fuentes de ventaja 6 Entre estas publicaciones, sobresalen las de Barney (1991, 1992, 1995, 1996 y 2001),

Castaas y Helfat (1991), Conner (1991), Grant (1991), Hamel y Prahalad (1995), Lippman y Rumelt (1982), Mahoney y Pandian (1992), Nelson y Winter (1982), Peteraf (1993), Rumelt (1987) y Teece (1980, 1982).


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competitiva sostenible (Grant, 1996b; Cuervo, 1993). En este sentido, los recursos y capacidades constituyen una base slida sobre la que se formula la ventaja competitiva (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Teece et al., 1997, entre otros). Dicha teora se fundamenta en tres aspectos concretos a saber:

1. Las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los recursos y

capacidades que poseen en un momento determinado, as como, por las diferentes caractersticas (heterogeneidad). Adems, dichos recursos y capacidades no estn disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones (movilidad imperfecta). La heterogeneidad y la movilidad imperfecta explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas, incluso entre las pertenecientes a la misma industria (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Ventura, 1996).

2. Los recursos y capacidades adquieren un papel cada vez ms relevante en

cuanto a la definicin de la identidad de la empresa. Actualmente, las organizaciones en un entorno incierto, complejo, turbulento, global, entre otros, ms que preguntarse qu necesidades requieren satisfacer, se empiezan a cuestionar qu necesidades pueden satisfacer.

3. El beneficio de la empresa se logra a travs de las caractersticas

competitivas del entorno y de la combinacin de los recursos con que cuenta.

La Teora de Recursos y Capacidades propone que el desarrollo de capacidades distintivas es la nica forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles, adems de ser una herramienta que permite determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Si los recursos y capacidades con que cuenta le permiten aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas, slo un pequeo nmero de empresas competidoras las poseen y son difciles de copiar o


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de obtener en el mercado, entonces pueden constituirse en fortalezas y de este modo potenciales fuentes de ventaja competitiva (Barney, 1995).

Al identificar los recursos y capacidades de la empresa y establecer las

fortalezas relativas frente a los competidores, sta puede ajustar su estrategia para garantizar que esas fortalezas sean aprovechadas y sus debilidades estn protegidas (Navas y Guerras, 1998).

2.2.2 La ventaja competitiva sostenible

Tal y como se plante en el punto anterior, una ventaja competitiva existe

cuando una empresa crea valor para los clientes, de modo que los competidores no lo estn creando (Barney, 1991). Grant (2006, p. 287) seala que una ventaja competitiva se puede reconocer cuando se ve y la define de la siguiente forma: Cuando dos o ms empresas compiten en un mismo mercado, una de ellas posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene (o tiene el potencial para obtener) una tasa de beneficios persistentemente mayor.

Dicho autor aclara que la diferencia entre ventaja competitiva y

rentabilidad radica en que la primera puede que no se refleje en una mayor rentabilidad; debido a que la organizacin puede sustituir los beneficios actuales por cuota de mercado, tecnologa, lealtad de los clientes o beneficios extras para sus ejecutivos7. Una ventaja competitiva sostenible existe nicamente cuando otras empresas no pueden copiar los beneficios de la ventaja competitiva (Lippman y Rumelt, 1982). Una ventaja competitiva surge cuando hay un cambio, que puede

7 Richard Rumelt argumenta que la ventaja competitiva proviene de la escasez de recursos y

por lo tanto, es una propiedad de los recursos ms que de las empresas (What in the World is Competitive Advantage, Policy Working Paper, 2003-105, Anderson School, UCLA, agosto, 2003). Sin embargo, en la medida en que los recursos estn distribuidos en conjuntos heterogneos y se complementan de forma compleja, la ventaja competitiva puede corresponder a las empresas, incluso aunque no haya escasez de recursos concretos.


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ser interno o externo al sector. La Figura 1 que se presenta a continuacin muestra varias fuentes:

FIGURA 1. LA APARICIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

Fuente: Grant (2006)

Para que un cambio externo genere una ventaja competitiva, debe producir efectos diferentes sobre las organizaciones, como resultado de sus diferentes recursos y capacidades o de su posicin estratgica. La ventaja o desventaja competitiva depender de la magnitud del cambio y del alcance de las diferencias estratgicas entre las empresas.

2.3 Marco conceptual del enfoque basado en las competencias

2.3.1 Conceptos bsicos: recurso, capacidad y competencia Los conceptos de recurso y capacidad han sido tratados por numerosos

autores, a menudo, las definiciones son demasiado amplias y, por tanto, confusas.


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Este es el caso de Barney (1991), quien define los recursos de la empresa como todos los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos empresariales, informacin, conocimientos, entre otros, controlados por sta y que la capacitan para concebir e implementar estrategias que perfeccionen su eficiencia y eficacia (Barney, 1991; 101). Esta definicin incluye tanto el concepto de recurso como el de capacidad y, en consecuencia resulta poco clara.

Wernerfelt (1989) define los recursos atendiendo a su potencial de uso y

establece tres categoras: recursos con potencial fijo, recursos con un potencial prcticamente ilimitado y recursos con un potencial fijo a corto plazo, pero ilimitado a largo plazo. Esta nocin, similar a la planteada por Black y Boal (1994), se refiere en los dos primeros casos a lo que se denomina recursos y en el tercero a las capacidades.

Entre otros autores, Dierickx y Cool (1989) y Amit y Schoemaker (1993),

diferencian el aspecto esttico del dinmico. Los recursos comprenden el aspecto esttico e incluyen el stock de factores productivos que la empresa posee o controla. Por tanto, se pueden distinguir diferentes tipos financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos (Grant, 1992) entre los que cabe destacar los recursos basados en la informacin los intangibles que se constituyen en recursos con un alto potencial para sustentar ventajas competitivas (Itami y Roehl, 1987).

Las capacidades tienen la consideracin de flujo debido a su carcter

dinmico, al ser las que definen la forma mediante la cual la empresa emplea sus recursos (Amit y Schoemaker, 1993). Por el carcter que poseen no pueden ser consideradas con independencia de su uso (Penrose, 1962).

Los recursos se constituyen en el conjuto de factores con que cuenta la

empresa, mientras que las capacidades se entienden como la habilidad de gestionar un conjunto de recursos que trabajan en comn. El inters no reside en las


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capacidades per se, sino en las capacidades en relacin con otras empresas, es decir qu puede hacer la empresa mejor que sus competidores? (Grant, 1996b).

Grant (2006, p.189) establece una diferencia entre los recursos y las

capacidades de la empresa. Por recursos se entiende los activos productivos de la empresa; las capacidades aluden a lo que la empresa puede hacer. Los recursos por s solos no generan ventaja competitiva: deben trabajar de forma conjunta para crear una capacidad organizativa; ella es la esencia de unos resultados superiores. Es conveniente indicar, que dicho autor seala que los trminos de capacidad y competencia son utilizados indistintamente en la bibliografa8.

Las capacidades estn basadas en el conocimiento organizacional que con

frecuencia no se encuentra codificado y que se almacena en la memoria organizativa, de tal forma que, al igual que ocurre con los individuos, la organizacin ante determinados estmulos acta de forma automtica (Teece, 1982). De tal forma, la capacidad se puede entender como una rutina o conjunto de rutinas (Fernndez, 1993; Grant, 1991; Arrgle, 1995), entendindose como rutinas organizativas una serie de pautas de actuacin regulares y predecibles que indican las tareas a efectuar y la forma de llevarlas a cabo (Nelson y Winter, 1982). Las rutinas comprenden complejos patrones de interaccin, entre las personas y entre stas y los dems recursos (Grant, 1991), que se han formado lentamente como resultado del aprendizaje colectivo de la organizacin (Prahalad y Hamel, 1991; Winter, 1995) y que definen lo que la organizacin puede o no puede hacer. Esto implica que los recursos empresariales slo pueden ser utilizados dentro de un mbito limitado de posibilidades.

8 Aunque se han hecho intentos para diferenciarlas, GARY HAMEL y C.K. PRAHALAD

argumentan en Harvard Business Review (mayo-junio 1992), pp. 164-165, que la distincin entre competencias y capacidades es puramente semntica.


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Selznick emplea el trmino competencia distintiva para describir aquello que una organizacin hace mejor que sus competidores9; Hamel y Prahalad utilizaron el trmino competencias esenciales (en ingls core competences) para distinguir las capacidades necesarias para el logro de los resultados y estrategias de la empresa10. Para dichos autores las competencias esenciales son aquellas que:

Contribuyen significativamente al valor final del cliente o a la eficiencia con

la que se entrega dicho valor.

Proporcionan una base para abarcar nuevos mercados11 Finalmente, es importante indicar que existe una estrecha

interdependencia entre los recursos y las capacidades, en el sentido de que las segundas descansan sobre los primeros, a la vez, que aqullas contribuyen a aumentar el aservo de recursos (Dierickx y Cool, 1989). La interdependencia que existe entre ambos conceptos es tan fuerte que pueden llegar a confundirse, por lo que Conner (1991), establece la necesidad de definir una jerarqua que permita delimitar con precisin cules son recursos y cules capacidades, para lograr una mejor explicacin de dichos conceptos.

2.3.2 Los recursos y su clasificacin

Tal y como se expuso anteriormente, Grant (1996b, 2006) clasifica los recursos en tangibles, intangibles y humanos. En trminos generales, la diferencia existente entre recursos tangibles e intangibles es ampliamente aceptada

9 P. SELZNICK, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Nueva York:

Harper y Row, 1957) 10 C. K. PRAHALAD y GARY HAMEL, The Core Competentes of the Corporation, Harvard

Business Review (mayo-junio 1990), pp. 79-91 11 GARY HAMEL y C. K. PRAHALAD, Carta aparecida en Harvard Business Review (mayo-

junio 1992), pp. 164-165


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(Wernerfelt, 1984; Barney; 1991; Hall, 1992; Amit y Schoemaker, 1993, entre otros).

Por lo tanto, una primera clasificacin de los recursos consiste en diferenciar entre activos tangibles (fbricas, instalaciones, maquinaria, medios financieros, entre otros) y activos intangibles (reputacin y prestigio alcanzado por la empresa, habilidades y conocimientos del personal y del conjunto de sta, patentes y marcas comerciales, entre otros) (Coyne, 1986; Wernerfelt, 1984). Los recursos intangibles se identifican genricamente con servicios productivos proporcionados por el capital humano, tecnolgico y comercial, as como por el conjunto de todos ellos, al configurar la denominada cultura o personalidad de la empresa (Salas, 1996).

Por otro lado, los recursos organizativos intangibles tambin es posible

diferenciarlos en funcin de su nivel de dependencia de las personas, distinguiendo entre recursos dependientes o independientes de las personas (Hall, 1992; Navas, 2000). El know-how de los trabajadores, clientes, proveedores y distribuidores, junto con la percepcin de calidad, habilidad para aprender, la reputacin y las redes, constituyen ejemplos de recursos intangibles dependientes de las personas. Por su parte, las bases de datos, contratos, licencias, secretos comerciales y derechos de propiedad intelectual, son ejemplos de recursos intangibles independientes de las personas.

La empresa se considera como un conjunto de recursos y capacidades

necesarias para competir (Amit y Shoemaker, 1993; Barney, 1992; Conner, 1991; Grant, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Rumelt, 1991; Wernerfelt, 1984). De manera coherente con esta idea, Barney (1991) propone que los recursos organizativos incluyen todos los activos, capacidades, procesos organizativos, atributos empresariales, informacin, conocimiento, entre otros, controlados por una empresa, que le permiten desarrollar y aplicar estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia.


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Un inconveniente importante en la identificacin y valoracin de los

recursos es que los sistemas de informacin para la gestin, generalmente ofrecen nicamente una imagen fragmentada e incompleta de la base de recursos de la empresa (Grant, 1991). Los estados financieros no reflejan el valor de muchos recursos intangibles, ni tampoco las habilidades del personal con que cuenta la organizacin. Estos recursos denominados activos invisibles siguiendo la terminologa utilizada por Itami y Roehl (1987), son los recursos ms importantes desde el punto de vista estratgico. En este sentido, la proposicin de clasificar los recursos organizativos, puede ser un punto de partida til para la identificacin y valoracin de stos.

2.3.2.1. El capital intelectual como un recurso intangible La tardanza en identificar y estructurar la naturaleza y el papel

desempeado por los recursos intangibles en la Direccin Estratgica, puede obedecer a que los intangibles raramente tienen un valor de intercambio y, adems, no presentan una taxonoma identificable (Hall, 1993). Sullivan (2000) seala que tanto el conocimiento tcito como el codificado conforman el capital intelectual. En otras palabras, el conocimiento generado crear activos intangibles que conformarn el capital intelectual.

En consecuencia, qu se entiende por capital intelectual?, Sierra (2002)

realiza una revisin y determina los diferentes significados de dicho concepto, entre los que destacan:

a) Como sinnimo de activos intangibles en general, que figurarn tanto dentro como fuera del balance de las empresas (Brooking, 1997; Bueno, 2002b; Bontis, 1999).

b) En segundo lugar, como sinnimo de activos intangibles ocultos, no reflejados

en el balance (Skandia, 1994; Roos y Roos, 1997; Euroforum, 1998). El capital


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intelectual como sinnimo de capital humano (Wallman, 1995; Caibano et al., 1999; Marcinkowska, 2000).

c) Finalmente, en tercer lugar, como sinnimo de capital de conocimiento

(Sullivan, 2000; The Danish Trade and Industry Development Council, 1997).

Schuler y MacMillan (1984) propusieron la idea de que el capital humano se puede convertir en fuente de ventaja competitiva para la empresa, al estudiar cmo las empresas pueden generar una ventaja competitiva a partir de dicho capital y de las prcticas de direccin de ste12. La direccin efectiva de ste generar una mayor capacidad para atraer y retener personal idneo y motivado para lograr un buen desempeo, adems de que los beneficios de poseer el capital humano adecuado y calificado son numerosos. Algunos ejemplos son, una mayor rentabilidad, menor rotacin, mayor calidad en los productos, menores costes de produccin y una aceptacin e implementacin ms rpida de la estrategia organizativa.

Por otro lado, Ulrich (1991) se bas parcialmente en la Teora de los

Recursos y Capacidades para describir el capital humano como ventaja competitiva. En primera instancia, ampli el modelo de ventaja competitiva propuesto por Porter (1987), incluyendo la cultura organizativa, la competencia distintiva y la unidad estratgica como mediadores en la relacin entre la estrategia y la ventaja competitiva.

Los trabajos de Schuler y MacMillan (1984) y Ulrich (1991) poseen una

orientacin prctica debido a que describen las formas en que la direccin estratgica del capital humano puede constituir una ventaja competitiva sostenible.

12 Estos autores proponan una matriz objetivo/fuerza para demostrar cmo la direccin de

RRHH podra proporcionar una ventaja competitiva. En dicha matriz, los objetivos de las PAR representaban las actividades aguas arriba y aguas abajo, incluyendo a la propia empresa, sus clientes, distribuidores y proveedores. Las fuerzas potenciales consistan en centrarse en coste/eficiencia o invertir en diferenciacin de producto.


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Sin embargo, ninguno de estos anlisis se basa en la Teora de los Recursos. Por lo tanto, es preciso analizar las condiciones bajo las cuales el capital humano es susceptible de convertirse en una fuente de ventaja competitiva para la empresa, dentro del marco proporcionado por esta Teora. Este tema se aborda en Snell et al. (1996) y Wright et al. (1994).

Tal y como profundizar en el siguiente punto, los recursos organizativos

conducen a una ventaja competitiva sostenida cuando son valiosos, raros, inimitables y sin sustitutos (Barney, 1991). Posteriormente, Barney y Wright (1998) aadieron un criterio adicional a los cuatro antes indicados: organizacin. Esto implica que los cuatro primeros criterios crean el potencial para la ventaja competitiva, pero si la empresa desea obtener esta ventaja sobre sus competidores, debe estar organizada para utilizar estos recursos (Ulrich y Lake, 1990).

En primer lugar, para que las personas constituyan una fuente de ventaja

competitiva deben proporcionar valor a la empresa. Los recursos son valiosos en la medida que permiten a la empresa concebir o implementar estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia (Barney, 1991). Este criterio requiere que tanto la demanda como la oferta de trabajo sean heterogneas, es decir, que las empresas oferten puestos de trabajo que precisen diferentes tipos de habilidades y que las personas presenten diferencias en cuanto a su tipo y nivel de habilidades.

De este modo, existe una varianza en el valor que tiene para la empresa las

contribuciones individuales, y por lo tanto, el capital humano puede proporcionarle valor13 (Wright et al., 1994). En segundo lugar, los recursos deben ser raros para constituir una fuente de ventaja competitiva. Esta caracterstica depende de la heterogeneidad en la oferta de trabajo (Wright et al., 1994). Si los tipos y niveles de habilidades no estn distribuidos normalmente, algunas empresas podrn 13 Las frmulas de utilidad de Schmidt, Hunter y Pearlman (1979) y ms recientemente

desarrolladas en relacin con la toma de decisiones financieras por Boudreau (1983), representan ejemplos de las formas de estimar este valor.


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adquirir el talento que necesitan, mientras que otras no, con lo cual, ceteris paribus, esta forma de capital humano constituye una fuente de ventaja competitiva sostenida (Snell et al., 1996). Adems, el criterio de rareza se relaciona con los conceptos de especificidad de activos y movilidad laboral (Becker, 1964; Williamson, 1985).

En tercer lugar, para que un recurso se convierta en una fuente de ventaja

competitiva sostenida, el recurso debe ser inimitable. Las empresas pueden adquirir capital humano en el mercado o desarrollarlo internamente. Si un recurso puede ser duplicado o imitado por otra empresa, no se constituye en una fuente de ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, la forma en que los colaboradores actan sobre la ventaja competitiva sostenida, se encuentra limitado por la existencia de ambigedad causal, complejidad social y condiciones histricas nicas (Snell et al., 1996; Wright et al., 1994). La ambigedad causal existe cuando la relacin entre los recursos de la empresa y su ventaja competitiva no se identifica fcilmente por ejemplo, en el caso de la produccin en equipo14 (Alchian y Demsetz, 1972; Reed y DeFillippi, 1990).

La complejidad social se refiere a que en muchas situaciones la ventaja

competitiva procede de relaciones s

ventaja competitiva sostenible

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