ソーシャルシフトver4.4 pdf
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Social Shiftソーシャルメディアが誘起する ビジネスのパラダイムシフト
株式会社ループス・コミュニケーションズ代表取締役 斉藤 徹
Facebookアクティブ利用者は 9億人超
インターネット人口 18億人のうち ( 中国を除く)
50%超のネットユーザーがFacebookでつながっている
【シェアの法則】
一人あたりのクチコミ量は1年間で倍増する
クチコミ = 透明化の種
クチコミ = 透明化の種
クチコミ = 顧客訪問の種
企業は、あらゆる顧客接点で、生活者に評価される
購買前体験購買後体験
購買体験
ソーシャルメディア
製品サービスの品揃え
ウェブサイト
広告
販促用印刷物
購買時点ディスプレイ
販売担当員
製品サービス品質
ロイヤリティプログラム
カスタマーサービス
全局面で企業と顧客の接点であり、顧客同士の対話プラットフォーム
クチコミ = ブランド評価の種
顧客接点こそ、『 真実の瞬間 』
スカンジナビア航空では、年1000万人の旅客が5人の社員と15秒接触するその瞬間こそ、顧客の脳裏にブランドの印象が刻みつけられる最も大切な時スカンジナビア航空が最良の選択だった、と納得いただかなくてはいけない
「真実の瞬間」が切り取られ、ソーシャルメディアで拡散していく
顧客は「歩く広告塔」顧客接点は「広告が生まれる瞬間」
これからのマーケティングにおいて大切なことfrom Flickr Criative Commons, Tom M. Schenkenberg's photostream
A I D M A
広告でここを最大化すると、 いっぱい
買ってもらえる
購買前にフォーカス
企業は、広告をコントロールできた
S I P S
購買後に伝わる
企業は、生活者のクチコミをコントロールできない
A I D M A
購買前に伝える
顧客体験
A I D M A
購買前に伝える
これからのマーケティングに大切な３つの施策
① ソーシャルメディアと連動広告、店舗、イベントでの演出 ② ソーシャルメディアで交流
傾聴、対話、活性化を促進
S I P S
購買後に伝わる
③ 全ての顧客接点で価値創造生活者に愛される企業に
一貫して、ブランド哲学や顧客との約束を貫く。その姿勢に、人々は心を打たれ、そのブランドを心から愛するようになる。
ソーシャルメディアを最も追い風にしているのは、心から共感され、愛されているブランドだ。
持続的に愛される企業になるためにソーシャルシフト、規律から自律への経営変革
IBM CEO Study 2012 ～ CEOに意識変革が起きている
IBM CEO Study 2012 ～ CEOに意識変革が起きている
世界的組織のトップ1709名へのインタビュー調査高業績企業と低業績企業に分類、相違点を明確化
IBM CEO Study 2012 ～ CEOに意識変革が起きている
経済活動は地域を越えて連結し、製品サービス、資本、情報、そして人材は、国境を越えて世界を飛び回っている。
また、ソーシャル・メディアの広がりで、人々はより広い範囲で密接にコミュニケーションをとるようになった。人々は重要なステークホルダーであり、自社の顧客であり、社員でもある。
こうした環境をわれわれは「コネクテッド・エコノミー」と名付けた。この激変する環境の中で高業績企業の経営トップは(1) 社員 (2) 顧客 (3) 取引先 との関係性を深め「つながりによる優位性の構築」を目指していることがわかった。
IBM CEO Study 2012 ～ CEOに意識変革が起きている
ソーシャルメディアは、大切な顧客接点となる
3-5年後に256%
IBM CEO Study 2012 ～ CEOに意識変革が起きている
成熟市場で市場シェア維持に苦戦していようと、成長市場でシェア拡大を狙っていようと、その成功の鍵は自社の競争力の向上にある。本調査の中で、CEOが新たな、そしてより深い「つながり」によって競争力の向上を図ろうとしていることが明らかになった。高業績を達成するためのCEOの取り組みは次の三つに要約される。
• 価値観の共有を通じて社員に権限を委譲する
• 「個」のレベルで顧客に応対する
• パートナーシップによってイノベーションを増幅する
図2企業価値の主たる源泉半数を超えるCEOが人的資本、顧客とのリレーションおよびイノベーションを企業価値を持続的に向上させるための主たる源泉とみなしている。
15新たな「つながり」を構築する
原材料の入手可能性
企業の社会的責任の追求
物的資産
人的資本
顧客とのリレーション
製品・サービスのイノベーション
ブランドビジネスモデルのイノベーション
テクノロジー外部パートナーとのネットワーク
データへのアクセス、データからの洞察研究開発、知的財産
価格・収益モデルのイノベーション
8% 13% 15%
19% 22%
25% 28% 30%
33% 43%
52% 66%
71%
世界のトップは、何で価値創造しようとしているか？
IBM CEO Study 2012 ～ CEOに意識変革が起きている
厳格な統制より、開放的な組織へ
IBM CEO Study 2012 ～ CEOに意識変革が起きている
社員の能力を最大限に引き出すためには
IBM CEO Study 2012 ～ CEOに意識変革が起きている
高業績企業の比較調査に基づく「3つの提言」
Zappos 10のコアバリュー (共通の価値観)1． サービスを通して「ワオ！」という驚きの体験を届ける2． 変化を受け入れ、変化を推進する3． 楽しさとちょっと変なものを創造する4． 冒険好きで、創造的で、オープン・マインドであれ5． 成長と学びを追求する6． コミュニケーションを通じて、オープンで誠実な人間関係を築く7． ポジティブなチームとファミリー精神を築く8． より少ないものからより多くの成果を9． 情熱と強い意志を持て10．謙虚であれ
透明性の時代、新しいマネジメントスタイルが求められている～ トップダウンから、共有価値観に基づく自律判断へ ～
Zappos CEOトニー・シェイ
顧客感動の創造は、インサイドアウト
内面 (インサイド) から変える。企業自身の根本的なパラダイムや動機、社風などを変えることから始める。自身を改善せずに他者との関係を改善することはできない。外側 (アウトサイド) からもたらされた永続的な問題解決や幸福、成功はないのだ。
「7つの習慣」 スティーブン・コヴィー
社員が価値観を共有する
社員が価値観にそって自律的に行動する
顧客が「統一されたブランド体験」を享受する
社員が自社を愛する
顧客感動の創造はインサイドアウト
広がるソーシャルシフト ～ ソーシャルメディアで経営改革、老舗食品スーパーの決断
『ソーシャルシフト』に書かれている事例を知り、カルチャーショックを受けた。何を言ってるんだと思われるかもしれないけれど、それほど立ち遅れていた。地べたに這いつくばって汗水垂らし、お客様に頭を下げていればいいんだと、ずっと思ってやってきたから。
2012年２月期の売上高は約2200億円、営業利益は77億円と、ともに過去最高を見込む。だが、チェーンストア産業の生き字引ともいえる小浜会長は今、業績のＶ字回復を果たしながらも、強烈な危機感にさいなまれているという。
「我々はお客様の声を聞くと言いながら、じつは何も聞いていないに等しかった。本質も捉えることができていない。地域の生活者との接点のあり方を根本から変えないと、過去の経験の積み上げだけではこの先、生き残るのは難しい。」
懊悩していた小浜会長は、書籍との出会いを機にソーシャルメディアを経営に生かすという未知の世界へと踏み出す。
出典) 日本経済新聞社 Web刊 2012年2月22日
カスミ 小浜裕正会長
【理念】 規律から、自律へ【組織】 統制から、透明へ
【目標】 利益から、持続へ【価値】 機能から、情緒へ
SOCIAL SHIFT
【事業】 競争から、共創へ
内面 (インサイド) から変える。企業自身の根本的なパラダイムや動機、社風などを変えることから始める。自身を改善せずに他者との関係を改善することはできない。外側 (アウトサイド) からもたらされた永続的な問題解決や幸福、成功はないのだ。
「7つの習慣」 スティーブン・コヴィー
永続性は インサイドアウトから
社員協働メカニズム
顧客経験価値
事業成果
ミッションビジョンコアバリュー
ミッションビジョンコアバリュー
ビジネスモデル
Why What How
ミッション ビジョン コアバリュー
持続可能な存在意義 未来へ導く羅針盤 組織としての共有価値観
幸せをお届けする 最高のサービスカンパニー 10のコアバリュー
・何によって世界をより良くするか？・持続可能な使命か？・事業に独創性があるか？
・社会のどんな課題や需要に対して、 持続的に、どんな価値を創造するか？
・どんな会社、組織になりたいか？・独りよがりではなく、三方よしか？・社員が実現可能性を感じる未来像か？
・社員が夢を感じ、ともに歩みたいと 心から願う未来像になっているか？
・使命遂行にあたっての独自の価値は？・社員の行動を導く内容か？・社員を幸せにするか？
・社員の創造性や協働を促進し、独自の 価値創造に繋がる必要十分な内容か？
ミッションビジョンコアバリュー
ソーシャルメディア時代における「有機的組織」の特徴
1. 5-15人程度の自律したチームを核に、チーム総合体も150名までの顔の見える組織 2. 使命と価値観、目標に基づき、チームは自律活動 3. 管理部門や管理職の使命は、チームの後方支援 4. 組織形態は多様。理想的には「経営トップ = 本社機構 = チーム」の同心円組織 5. 全社員が、情報共有コラボレーション・プラットフォームに参加 6. パートナーと顧客に、コラボレーションの輪を順次拡大
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム
社長
営業 開発
製品Ａ 製品Ｂエリア1 エリア2
本社機構
社長
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
Social Platform
統制も情報も階層構造 統制も情報もマトリクス構造 全社情報共有、チームは自律行動(ただし構造は企業によって多彩)
(参考資料) ソーシャルネットワークにおける人間関係の階層
日経BP社 「ウェブはグループで進化する」より
5
1550150500
5人 ... 人間関係の中心
15人 ... 強い絆と共感を持つ
50人 ... 定期的に会い、近況を知る
150人 ... 人を個人と認識できる限界
500人 ... 一時的で弱い関係性を持つ
報酬
適正な労働時間と雇用に対する安心感
生存
チームワーク、情報共有
意見尊重褒める文化
フロー体験
自己実現
所属と愛
安全
社員協働のピラミッド
衛生要因
動機づけ要因
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム
「人間は欲求の動物であり、完全に満足した状態は短期間しか続かない。ある欲求が満たされると次の欲求が湧き上がる。満たされた欲求は、行動の動機づけにならない」 アブラハム・マズロー
意見の尊重、社内外での存在認知、経営参画意識、リアルタイムな評価
チームワーク、仲間意識、情報共有と交流による一体感
フロー体験、興味と業務の一致、企業愛、自己成長の実感、社会貢献の実感
安全な業務、適正な労働時間、
雇用に対する安心感
生活を支える収入
承認と尊重
1. ミッションと社会の課題に基づき、社会との共通価値を設定
2. コアバリュー・外部環境・顧客ニーズから、個性的なビジネスモデルを策定
社会の課題
共通価値(Shared Values) ビジネスモデル
ミッション
外部環境 顧客ニーズ
コアバリュー
顧客接点での価値創造へ
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム ビジネスモデル
ビジネスモデル
購買物流 製造 出荷物流 販売マーケ
サービス
調達活動技術開発人的資源管理
全般管理 (インフラストラクチャ)
ヒト
モノ
カネ
カネ
情報
共感
利益
ノウハウ
ブランド
1. ミッションと社会の課題に基づき、社会との共通価値を設定
2. コアバリュー・外部環境・顧客ニーズから、個性的なビジネスモデルを策定
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム ビジネスモデル
ビジネスモデルの進化 ・導入～成長期 リーンスタートアップ方式
・成長～成熟期 生活者参加でホールプロダクト戦略
出典) IT Initiative (キャズム理論)リーン・スタートアップ方式
社員、顧客、パートナーとの共創でホールプロダクト戦略
コア→期待→拡張→理想
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム ビジネスモデル
リアル店舗のメリット
・よく調整された品揃え・親切で行き届いた接客・イベントや買い物体験・商品サービスの仮体験・その場で持ち帰り可能・初期設定や修理が可能・返品が容易
ネット店舗のメリット
・圧倒的な品ぞろえ・いつでもどこでもの利便性・豊富な商品情報・便利な検索機能・価格比較や特典・第三者レビューを閲覧・しがらみがない買い物
どちらかの選択から、いいトコ取りの融合へ
オムニチャネル・リテイリング
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム ビジネスモデル 顧客経験価値
出典) NRF Mobile Retail INITIATIVE Mobile Retailing Blueprint V2.0.0
商品のコストパフォーマンス
快適なウェブ体験と豊富な商品在庫生存
フレンドリーで親切な対応
特別感、アップグレード
Wow!体験
自己実現
所属と愛
安全
顧客経験価値のピラミッド
機能価値
情緒価値
「人間は欲求の動物であり、完全に満足した状態は短期間しか続かない。ある欲求が満たされると次の欲求が湧き上がる。満たされた欲求は、行動の動機づけにならない」 アブラハム・マズロー
特別会員としての待遇、事前期待を上回るサービス、 重要感を感じさせる演出
社員や生産者との顔の見える交流、顧客コミュニティ内での交流
陶酔するような逸品、わくわくの買い物体験、驚きの顧客サポート、社会貢献への一体感
安全と安心、品揃え長い期間における品質
商品の質、価格、納期
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム ビジネスモデル 顧客経験価値
承認と尊重
Zappos Pyramid
顧客の視点 ・価格比較、購入配送RT、欠品率 ・リピート率、顧客満足度、NPS
財務の視点 ・売上成長率、営業利益成長率 ・総資産経常利益率、人時売上高
業務プロセスの視点 ・売上、原価率、客単価、坪単価 ・商品売上、原価率、廃棄率
学習・成長の視点 ・平均賃金、労働時間、離職率 ・社員アンケート
バランス・スコアカード によるパランスのとれた事業成果の評価
ノルマではなく、オープン化
組織階層ごとに継続測定し
社内全員で共有する
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム ビジネスモデル 顧客経験価値 事業成果
ピラミッドの各階層を指標化
ピラミッドの各階層を指標化
(参考資料) 社員の生産性を高める職場のエンゲージメント
ポジティブ心理学の専門家、ドナルド・クリフトン氏が創業した米国ギャラップ社は、33ヶ国、190社、28.5万部署、316万人の社員を対象として、「社員がどう感じていると組織の業績が上がるのか」を明らかにするための大規模な調査を行った。その調査結果によると、以下の12の質問と組織の業績に強い相関性があることがわかった。
■ 組織の生産性と強い関連のある質問事項
1. 私は、仕事で何を期待されているかがわかっている 2. 私は、仕事を正確に進行するために必要な設備や資源を持っている 3. 私は、仕事をする上で、自分のもっとも得意とすることを行う機会が毎日ある 4. 最近、一週間でいい仕事をしたことを、ほめられたり認められたりしている 5. 上司または職場の人間の誰かは、自分をひとりの人間として気遣ってくれる 6. 仕事上で、自分の成長を励ましてくれる人がいる 7. 仕事上で、自分の意見が考慮されているように思われる 8. 自分の会社の信念や目標は、自分の仕事を重要なものと感じされてくれている 9. 自分の同僚は、質の高い仕事をすることに精通している 10. 仕事上で、最高の友人と呼べる人がいる 11. この半年の間に、職場の誰かが自分の進歩について話をしてくれた 12. 私はこの1年の間で、仕事上で学び、成長する機会を持っている
これらの質問に高い評価をする社員は生産性が高い組織に多く、低い評価をする社員は生産性の低い組織に多い。人事施策として多くの企業が実施している給与や福利厚生の充実などは、業績との連関性は上がってこなかった。この質問項目からわかることは、社員が自ら所属する組織や仕事との間に強い関係性、エンゲージメントを持つことが組織の生産性に大きく影響するということだ。
マーカス・バッキンガム、ドナルド・クリフトン共著「さあ、自分に目覚めよう」より要点抜粋
(参考資料) ザッポスの「5秒でできるハピネスサーベイ」
ザッポスでは社員に対して「5秒でできるハピネスサーベイ」を実施している。内容は以下の5つの質問で、全社員に毎月メールで送付される。また、それらに対する回答は「1.もちろん 2.ときどき 3.全然ない」の三通りで、調査結果は時系列で公表される。
・I believe that the company genuinely has a higher purpose beyond just profits. 私は、会社が利益より高い目的を持っていると心から信じている。
・My role in the Zappos Family has real purpose ‒ it is more than just a job. ザッポスファミリーにおける私の役割は、単なる仕事を超えた真の目的を持っている。
・I feel that I am in control of my career path and that I am progressing in my personal and professional development within the Zappos family. 私は自分自身が自分のキャリアパスをコントロールできていると感じているし、 ザッポスファミリーにおいて個人の専門性開発において成長していると感じている。
・I consider my co-workers to be like my family and friends. 私は、職場の仲間を、家族や本当の友人のように考えている。
・I am very happy in my job. 私は仕事に関して、とても幸せだ。
続きはこちらでどうぞ。 新著「ソーシャルシフト」
Facebook非公開グループ「ソーシャルシフトの会」で読めます
ソーシャルシフト人々のパワーが、僕たちの未来を変えていく
【理念】 規律から、自律へ【組織】 統制から、透明へ
【目標】 利益から、持続へ【価値】 機能から、情緒へ
SOCIAL SHIFT Framework
【事業】 競争から、共創へ
社員協働メカニズム
顧客経験価値
事業成果
ミッションビジョンコアバリュー
ミッションビジョンコアバリュー
ビジネスモデル
貴社をインサイドアウトで変革するためのソーシャルシフト・フレームワーク
Why What How
ミッション ビジョン コアバリュー
持続可能な存在意義 未来へ導く羅針盤 組織としての共有価値観
・何によって世界をより良くするか？・持続可能な使命か？・事業に独創性があるか？
・社会のどんな課題や需要に対して、 持続的に、どんな価値を創造するか？
・どんな会社、組織になりたいか？・独りよがりではなく、三方よしか？・社員が実現可能性を感じる未来像か？
・社員が夢を感じ、ともに歩みたいと 心から願う未来像になっているか？
・使命遂行にあたっての独自の価値は？・社員の行動を導く内容か？・社員を幸せにするか？
・社員の創造性や協働を促進し、独自の 価値創造に繋がる必要十分な内容か？
ミッションビジョンコアバリュー
ミッション ビジョン コアバリュー
ソーシャルメディア時代の有機的組織 1. 5-15人程度の自律したチームを核に、チーム総合体も150名まで 2. 使命と価値観、目標に基づき、チームは自律活動 3. 管理部門や管理職の使命は、チームの後方支援 4. 理想的には「経営トップ = 本社機構 = チーム」の同心円組織 5. 全社員が、情報共有コラボレーション・プラットフォームに参加 6. パートナーと顧客に、コラボレーションの輪を順次拡大
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム
本社機構
社長
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
Social Platform
全社情報共有、チームは自律行動
あるべき組織とは？
報酬
適正な労働時間と雇用に対する安心感
生存
チームワーク、情報共有
意見尊重褒める文化
フロー体験
自己実現
所属と愛
安全
社員協働のピラミッド設計
衛生要因
動機づけ要因
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム
承認と尊敬
社会の課題
共通価値 (Shared Values) ビジネスモデル
ミッション
外部環境 顧客ニーズ
コアバリュー
顧客接点での価値創造へ
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム ビジネスモデル
商品のコストパフォーマンス
安全・安心・新鮮・商品の品揃え
生存
フレンドリーで親切な応対
特別感アップグレード
Wow!体験
自己実現
所属と愛
安全
顧客経験価値のピラミッド設計
機能価値
情緒価値
承認と尊敬
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム ビジネスモデル 顧客経験価値
バランス・スコアカード によるパランスのとれた事業成果の評価
ノルマではなく、オープン化
組織階層ごとに継続測定し
社内全員で共有する
ミッションビジョンコアバリュー
社員協働メカニズム ビジネスモデル 顧客経験価値 事業成果
ピラミッドの各階層を指標化
ピラミッドの各階層を指標化
学習・成長の視点
財務の視点 顧客の視点
業務の視点
(参考資料) 社員の生産性を高める職場のエンゲージメント
ポジティブ心理学の専門家、ドナルド・クリフトン氏が創業した米国ギャラップ社は、33ヶ国、190社、28.5万部署、316万人の社員を対象として、「社員がどう感じていると組織の業績が上がるのか」を明らかにするための大規模な調査を行った。その調査結果によると、以下の12の質問と組織の業績に強い相関性があることがわかった。
■ 組織の生産性と強い関連のある質問事項
1. 私は、仕事で何を期待されているかがわかっている 2. 私は、仕事を正確に進行するために必要な設備や資源を持っている 3. 私は、仕事をする上で、自分のもっとも得意とすることを行う機会が毎日ある 4. 最近、一週間でいい仕事をしたことを、ほめられたり認められたりしている 5. 上司または職場の人間の誰かは、自分をひとりの人間として気遣ってくれる 6. 仕事上で、自分の成長を励ましてくれる人がいる 7. 仕事上で、自分の意見が考慮されているように思われる 8. 自分の会社の信念や目標は、自分の仕事を重要なものと感じされてくれている 9. 自分の同僚は、質の高い仕事をすることに精通している 10. 仕事上で、最高の友人と呼べる人がいる 11. この半年の間に、職場の誰かが自分の進歩について話をしてくれた 12. 私はこの1年の間で、仕事上で学び、成長する機会を持っている
これらの質問に高い評価をする社員は生産性が高い組織に多く、低い評価をする社員は生産性の低い組織に多い。人事施策として多くの企業が実施している給与や福利厚生の充実などは、業績との連関性は上がってこなかった。この質問項目からわかることは、社員が自ら所属する組織や仕事との間に強い関係性、エンゲージメントを持つことが組織の生産性に大きく影響するということだ。
マーカス・バッキンガム、ドナルド・クリフトン共著「さあ、自分に目覚めよう」より要点抜粋
(参考資料) ザッポスの「5秒でできるハピネスサーベイ」
ザッポスでは社員に対して「5秒でできるハピネスサーベイ」を実施している。内容は以下の5つの質問で、全社員に毎月メールで送付される。また、それらに対する回答は「1.もちろん 2.ときどき 3.全然ない」の三通りで、調査結果は時系列で公表される。
・I believe that the company genuinely has a higher purpose beyond just profits. 私は、会社が利益より高い目的を持っていると心から信じている。
・My role in the Zappos Family has real purpose ‒ it is more than just a job. ザッポスファミリーにおける私の役割は、単なる仕事を超えた真の目的を持っている。
・I feel that I am in control of my career path and that I am progressing in my personal and professional development within the Zappos family. 私は自分自身が自分のキャリアパスをコントロールできていると感じているし、 ザッポスファミリーにおいて個人の専門性開発において成長していると感じている。
・I consider my co-workers to be like my family and friends. 私は、職場の仲間を、家族や本当の友人のように考えている。
・I am very happy in my job. 私は仕事に関して、とても幸せだ。
講演実績 (掲載許諾をいただいた講演のみ、株式会社は省略、五十音順、2012年3月15日更新) は以下の通り。
・社内(役員社員向け)講演アント・キャピタル・パートナーズ様、NHKエンタープライズ様、NTTアド様、関西電力様、KDDI様、資生堂様、スポーツオアシス様、大広様、D2C様、DAC様、電通様、電通テック様、トッパン・フォームズ様、日清食品様、日本オラクル様、博報堂様、博報堂DYメディアパートナーズ様、パナソニック様、BSフジ様、ビルコム様、フレッシュ・デルモンテ・ジャパン様、三菱UFJニコス様 他
・展示会、クライアント向け講演IMJ様、アスキー総研様、ITマネジメントサポート協同組合様、ADTECH東京様、アライドアーキテクツ様、いよココロザシ大学様、インフォバーン様、Web2.0様、ACフォーラム様、オプト様、グローバルコモンズ様、コミュニティデザイン様、佐賀商工会議所様、CIOマガジン様、ジークラウド様、JPモルガン証券様、消費者関連専門家会議様、翔泳社様、情報通信総合研究所様、セールスフォース様、ティップネス様、デジタルハリウッド大学様、ツイートアカデミー様、TechWave様、凸版印刷様、トッパン・フォームズ様、日経新聞社様、日経BP様、日本アドバタイザーズ協会様、日本カードビジネス様、日本システム開発様、日本商工会議所様、日本生産性本部様、日本電気様、ビジネスバンク様、ビジネスブレイクスルー様、プラスアルファコンサルティング様、保険サービスシステム様、毎日コミュニケーションズ様、マインドフリー様、丸の内ブランドフォーラム様、三菱UFJモルガン・スタンレー証券様、メンバーズ様、LineUp様、楽天様 他
斉藤徹
1985年4月 慶應義塾大学理工学部卒業後、日本IBM株式会社入社1991年2月 株式会社フレックスファームを創業2004年4月 同社全株式を売却2005年7月 株式会社ループス・コミュニケーションズを創業現在、ループス社は、ソーシャルメディアのビジネス活用に関するコンサルティング事業を幅広く展開している。
「ソーシャルシフト」「新ソーシャルメディア完全読本」「ソーシャルメディア・ダイナミクス」「Twitterマーケティング」「Webコミュニティで一番大切なこと」「SNSビジネスガイド」など著書多数。講演も年間100回ほどこなしている。
Facebook : toru.saitoTwitter : toru_saito
各種講演、承っております。[email protected] (“o”は3つです)
