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CHANGE MANAGEMENT MITSOCIAL SOFTWARE UNTERSTÜTZEN
Vernetzung & Dialogkultur für erfolgreichen Wandel
Quelle: http://www.lifetrust.info/wp-content/uploads/2010/07/menschen-vernetzt.jpg
@Ringvorlesung TU Dresden
Anja Wittenberger | Kay-Uwe Kaufmann | TwentyOne AG
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DAS EINZIG BESTÄNDIGE IST
DIE VERÄNDERUNG.
Heraklit von Ephesos, ca. 540- 480 v. Chr.
Anja Wittenberger | Kay-Uwe Kaufmann| Change Management mit Social Software unterstützen
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VERÄNDERUNGSPROJEKTEVERÄNDERUNGSPROJEKTEBeispiele fürBeispiele für
Organisation
� Merger & Aquisition, Umstrukturierungen
Gesellschaft
� Wirtschaftskrise, Demografischer Wandel� Wirtschaftskrise, Demografischer Wandel
Strategie & Portfolio
� Innovationen, Neue Produkte, Imagewandel
Verbesserung
� Prozessoptimierung, IT-Unterstützung
� Wandel der Arbeitsweisen
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BEGRIFFLICHKEITENBEGRIFFLICHKEITENKlärung derKlärung der
Change Management
� In IT-Projekten Teil des Software-Entwicklungsprozesses� In IT-Projekten Teil des Software-Entwicklungsprozesses
� Synonym für …
Management of Change (Veränderungsmanagement)
� Das ist eigentlich gemeint!
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Quelle: ersten 5 Treffer der Googlesuche zu „Definition CM“ am 13.10.2011 um 10:15 Uhr
DEFINITION ZU CHANGE MANAGEMENT?DEFINITION ZU CHANGE MANAGEMENT?Gibt es eine allgemeingültigeGibt es eine allgemeingültige
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DEFINITION AUF METAEBENEDEFINITION AUF METAEBENEvereinfachtvereinfacht
„Change Managementist dieist die
gezielte Beeinflussungdes
geplanten Wandels.“
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DER MENSCHDER MENSCH
Im FokusIm Fokus
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Sozialer SystemeSozialer SystemeMensch als BestandteilMensch als Bestandteil
Verhalten in sozialen Systemen
� Verhalten in Organisation entsteht aus Beziehungen (Kommunikation)� Verhalten in Organisation entsteht aus Beziehungen (Kommunikation)
� Streben nach angenehmen Beziehungen
� Beziehungen sind stabil
� Veränderung ist Eingriff in Beziehungen
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BEI VERÄNDERUNGSPROJEKTENBEI VERÄNDERUNGSPROJEKTENAkzeptanzmatrixAkzeptanzmatrix
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WIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNGENWIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNGENAspekte vonAspekte von
Widerstand ist nicht an sich negativ
� Widerstand ist normales Verhalten
� Kein Widerstand � Kein Erfolg� Kein Widerstand � Kein Erfolg
Widerstand aus persönlicher Betroffenheit
� Jemand ist tatsächlich (negativ) betroffen!
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BETROFFENHEIT BEI VERÄNDERUNGENBETROFFENHEIT BEI VERÄNDERUNGENArten vonArten von
� Anerkennung
� Entwicklung
� Kontakt, Umfeld� Kontakt, Umfeld
� Selbständigkeit
� Sicherheit
� Vergütung
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WIDERSTANDWIDERSTANDKennzeichen vonKennzeichen von
� Bei uns ist alles ganz anders
� Alte Praktiker / Das wissen wir schon
� Erfolgsgarantie-Argument� Erfolgsgarantie-Argument
� Keine Zeit / Kein Geld
� Nebenkriegsschauplätze
���� Wahre Ursachen sind meist verschleiert.
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ERFOLGSFAKTORENERFOLGSFAKTORENVeränderung durchVeränderung durch
� Klare Ziele mit Vision
� Unterstützung durch Management-Ebene
� Schlüsselpersonen (Change Agents, Promotoren)� Schlüsselpersonen (Change Agents, Promotoren)
� Nutzen ist vorhanden
� Information / Kommunikation
Nichts geht über das Sammeln von (positiven) Erfahr ungen!
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STANDARDFEHLERSTANDARDFEHLERRisiken durchRisiken durch
� Erfolgsfaktoren vernachlässigt
� Unrealistische Erwartungshaltung� Unrealistische Erwartungshaltung
� Kritik an Abstimmungs- und Beteiligungsprozessen
� Zu früher Ruf nach Software
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ERWARTUNGSHALTUNGENERWARTUNGSHALTUNGENUnrealistischeUnrealistische
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JEDER BETROFFENE DURCHLÄUFTJEDER BETROFFENE DURCHLÄUFTPhasen in Veränderungsprojekten, diePhasen in Veränderungsprojekten, die
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FORMELFORMELAbbildung in einerAbbildung in einer
D x V x F > R
� D = Dissatisfaction (Unzufriedenheit mit IST-Zustand)� D = Dissatisfaction (Unzufriedenheit mit IST-Zustand)
� V = Vision (attraktive Zielvorstellungen)
� F = First Steps (schnelle Erfolge)
� R = Resistance to change
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VERÄNDERUNGSBEDARF
IST SOLL
INHALTSEBENE
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT
INHALTSEBENE
PHASENEBENE
CHANGE-EBENE
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PM&
PM&
Quelle: : Vogel, F.: „Herausforderung interne Kommunikation in Veränderungsprojekten: Ein Leitfaden für erfolgreiche Veränderungsvorhaben".Bachelorarbeit (unveröffentlicht). Cologne Business School, 2011.
&CM&
CM
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AKZEPTANZ DER VERÄNDERUNGVERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
KENNEN KÖNNEN
Kommunikation Qualifizierung
VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT
WOLLEN SOLLEN
Motivation Organisation
CHANGE-EBENE
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AKZEPTANZ DER VERÄNDERUNG
� Mitarbeiter-zeitung
� Projekt-mitarbeit
� Intrinsische Anreize
� Projekt-organisation
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
KENNEN KÖNNEN
VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT
WOLLEN SOLLEN
CHANGE-EBENE
Kommunikation Qualifizierung Motivation Organisation
� Mitarbeiter-gespräche
� Info-Markt
� Intranet
� Präsentationen
� Podcast/ Video
� Schulungen
� Rollenspiele
� Fallstudien
� Web-basedTrainings
� Abfindungen
� Erfolgsstories
� Prämien
� Transparenz
� Promotoren
� Arbeits-anweisungen
� Vorbilder
KLA
SS
ISC
HE
WE
RK
ZE
UG
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AKZEPTANZ DER VERÄNDERUNGVERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
KENNEN KÖNNEN
Wissen teilenGemeinsam
Lernen
VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT
WOLLEN SOLLEN
Beteiligung Guidelines
CHANGE-EBENE
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Quelle: http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:Vulkanmodell_Sozialer_Software.png&filetimestamp=20100710065102
SOZIALE INTERAKTIONENSOZIALE INTERAKTIONENSocial Software unterstütztSocial Software unterstützt
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TYPISCHE EIGENSCHAFTENTYPISCHE EIGENSCHAFTENSocial Software hatSocial Software hat
� Geschwindigkeit
� Reichweite
� Echtzeit
� Dialog
� Vernetzung
� Ad-hoc Teams
� zeit- und ortsunabhängig
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Menschen
�Profil (individuell)
�Netzwerk (Gruppe)
�Community
Kommunikation
Menschen
�Identität � Reputation
�„Freunde“ � Vertrauen
�Gemeinschaft � Arbeitsgruppe
Kommunikation
SOCIAL SOFTWARE – 2.0 WERKZEUGE
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Kommunikation
�Blog
�Microblog
Inhalte
�Wiki
�Datei-Sharing
Kommunikation
�Artikel � Dialog
�Statusmeldungen � Abstimmungen
Inhalte
�dynamische Information
�einheitlicher Dokumentenzugriff
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EINFÜHRUNG EINER SW ZUR ZEITERFASSUNGEINFÜHRUNG EINER SW ZUR ZEITERFASSUNGProjektsituationProjektsituation
PHASENEBENE
Analyse Planung Umsetzung Review
Sachebene
Psychologische Ebene
Einführung
Projektsituation
� Prozesse (u.a. Handlungen, Daten/ Dokumente, Kennzahlen)
� Organisation (u.a.Verantwortlichkeiten, Führungsverhalten, UR)
� IT-System (u.a. Bedienung, Datenpflege, Dashboard � Berichte/ Steuerung)
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unfreezing moving refreezing
Psychologische Ebene
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ZIELE UND ERFOLGSKRITERIENZIELE UND ERFOLGSKRITERIENVeränderung hatVeränderung hat
Ziele
� Projektarbeit optimieren
� UR (utilisation rate) für Unternehmenssteuerung einsetzen
� Wertschöpfung erhöhen� Wertschöpfung erhöhen
Erfolgskriterien
Change ist nur erfolgreich, wenn
� Zeiten (strukturiert, regelmäßig, zeitnah, genau) erfasst werden
� Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens(Projekte, Faktura, UR, Forecast) genutzt werden
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BEFÜRCHTUNGEN UND ÄNGSTEBEFÜRCHTUNGEN UND ÄNGSTEMögliche Reaktionen,Mögliche Reaktionen,
� Kontrolle
� Leistungsdruck
� Konkurrenz� Konkurrenz
� Mehrbelastung � Zeitverlust durch Bedienung des Systems
� Probleme bei Bedienung des IT-Systems
� Transparenz der Leistung (Arbeitszeit)
� Vergleichbarkeit zwischen Kollegen, Abteilungen
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EINFÜHRUNG EINER SW ZUR ZEITERFASSUNGEINFÜHRUNG EINER SW ZUR ZEITERFASSUNGProjektsituationProjektsituation
PHASENEBENE
Analyse Planung Umsetzung Review
Sachebene
Psychologische Ebene
Einführung
Projektsituation
� Change Maßnahmen eingeordnet am KE-KÖ-WO-SO-Modell
� Herausgegriffene Zielgruppe � Projektmitarbeiter und Führungskräfte
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unfreezing moving refreezing
Psychologische Ebene
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AKZEPTANZ DER VERÄNDERUNGVERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
KENNEN KÖNNEN
VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT
WOLLEN SOLLEN
CHANGE-EBENE
Kommunikation Qualifizierung Motivation Organisation
�Zuständigkeit�Experten
�Neuigkeiten
�Informationen
2.0
WE
RK
ZE
UG
E
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� Microblog/ Blog � „News“ zum Projekt
� Wiki/ Dokumente � Information zu „warum, weshalb, wieso“
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AKZEPTANZ DER VERÄNDERUNGVERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
KENNEN KÖNNEN
VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT
WOLLEN SOLLEN
CHANGE-EBENE
Kommunikation Qualifizierung Motivation Organisation
�Zuständigkeit�Experten
�Neuigkeiten
�Informationen
2.0
WE
RK
ZE
UG
E
�Lerngruppe
�Lerninhalte
�Erfahrungs-austausch
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AKZEPTANZ DER VERÄNDERUNGVERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
KENNEN KÖNNEN
VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT
WOLLEN SOLLEN
CHANGE-EBENE
Kommunikation Qualifizierung Motivation Organisation
�Zuständigkeit�Experten
�Neuigkeiten
�Informationen
2.0
WE
RK
ZE
UG
E
�Lerngruppe
�Lerninhalte
�Erfahrungs-austausch
�Feedback
�Mitmach-Aktionen
�Gamification
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Projektmitarbeiter:
� FirstMover � Erster der im Projekt seine Zeiten geschlüsselt hat
� TeamPlayer � Du schlüsselst gemeinsam mit fünf Anderen aus deinem Projekt
� MobilWorker � Du hast in 5 Projekten über die APP geschlüsselt
Führungskräfte & Projektleiter:
� ProjectLeader � Du hast 3 Projekte nacheinander pünktlich ausgewertet
� TeamLeader � Deine Abteilung hat 5 mal pünktlich die Kennzahlen geliefert
� UR-Profi � Du hast deine Abteilung 12 Monate aktiv mittels UR gesteuert
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AKZEPTANZ DER VERÄNDERUNGVERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT
KENNEN KÖNNEN
VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT
WOLLEN SOLLEN
CHANGE-EBENE
Kommunikation Qualifizierung Motivation Organisation
�Zuständigkeit�Experten
�Neuigkeiten
�Informationen
2.0
WE
RK
ZE
UG
E
�Lerngruppe
�Lerninhalte
�Erfahrungs-austausch
�Feedback
�Mitmach-Aktionen
�Gamification
�Executiv-Blog
�Guidelines
�Change-Communities
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OHNE SOCIAL SOFTWARE NICHT MÖGLICH?OHNE SOCIAL SOFTWARE NICHT MÖGLICH?Was ist zum BeispielWas ist zum Beispiel
� 20.000 Mitarbeiter weltweit gleichzeitig mit Blogbeitrag informieren
+ Feedback transparent aufnehmen und Dialog führen
+ Diskussion untereinander initieren und moderieren
� Tagesaktuelle Informationsstände zum Projekt veröffentlichen
+ mit anderen Inhalten verknüpfen
+ Dialog direkt am Inhalt führen
+ Personen direkt vernetzen
+ Inhalte mit anderen „teilen“
+ Emergenz möglich
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Grafik - Quelle: http://www.slideshare.net/JNiemeier/change-20-bildungskongress-know-how/download* Begriff stammt von: http://blog.reflact.com/loesungen_produkte/online_feedback/274
BLENDED-CHANGE* IN DER PRAXISBLENDED-CHANGE* IN DER PRAXISKlassische und 2.0- Werkzeuge kombinierenKlassische und 2.0- Werkzeuge kombinieren
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SOCIAL SOFTWARE IM CHANGE MANAGEMENTSOCIAL SOFTWARE IM CHANGE MANAGEMENTFazitFazit
� Blended Change Management = Verbindung von klassischen Instrument & Social Software
� Social Software bietet Instrumente für die Verbesserung der� Kommunikation� Kommunikation� Qualifikation� Motivation� Organisation
� zunehmende Nutzung von Social Software im Change Management
� sehr positive Effekte bezogen auf die Akzeptanz der Betroffenen
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Gruppenarbeit
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PROJEKTSITUATIONPROJEKTSITUATIONGruppenarbeitGruppenarbeit
� Einführung neues IT-System in der Mensa für
� Bestellung� Bestellung
� Abbuchung
� Speiseplan
� inkl. toller neuer Anwendungen für Feedback, Diskussionsforen etc.
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AUFGABEAUFGABEGruppenarbeitGruppenarbeit
� Teil 1)Betroffenheit anhand von Rollen analysieren,Betroffenheit anhand von Rollen analysieren,mögliches Verhalten in Bezug auf Veränderung bewertenund für Teil 2 Annahmen treffen
� Teil 2)Projektteam für Einführung erarbeitet Maßnahmenim Veränderungsmanagement
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AUFGABE – TEIL 1AUFGABE – TEIL 1GruppenarbeitGruppenarbeit
Rollen:
a. Essensteilnehmer (Studenten, Mitarbeiter)
b. Studentenwerk (als Auftraggeber und Betreiber Mensa)b. Studentenwerk (als Auftraggeber und Betreiber Mensa)
c. Mitarbeiter Mensa
d. Leiter Mensa (bzw. mehrere Leiter, da mehrere Mensen)
e. Leitung der Hochschule
f. Projektleiter Einführung IT-System (=Koordinator Arbeitsgruppe)
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AUFGABE – TEIL 1AUFGABE – TEIL 1GruppenarbeitGruppenarbeit
� Die Arbeitsgruppe teilt sich die Rollen zu und jeder analysiert, wie er in seiner Rolle von dem neuen System betroffen ist.
� Dann ordnet sich jeder in seiner Rolle einem begründeten Verhaltensmuster in Bezug auf die Veränderung zu (offen, abwartend, Widerstand, …).Widerstand, …).Das gewählte Muster kann dann als gedanklicher Input für den Teil 2 genutzt werden, da ein guter Projektleiter das Verhalten der Stakeholder einschätzen kann und das als Basis für Maßnahmen im Veränderungsmanagement nutzt.
� Ergebnis:
� Betroffenheit pro Rolle in Stichpunkten beschrieben� Verhaltensmuster in Bezug auf Veränderung mit Begründung gewählt
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AUFGABE – TEIL 2AUFGABE – TEIL 2GruppenarbeitGruppenarbeit
� Anhand des Ke-Kö-Wo-So-Modells erarbeiten die Teilnehmer Maßnahmen im Veränderungsmanagement.
� Dabei gehen die Teilnehmer von den gewählten Verhaltensmustern aus Teil 1 aus.aus Teil 1 aus.
� Ergebnis:
� Maßnahmen pro Säule nach Rollen einordnen� Verwendung von klassischen und 2.0-Werkzeugen
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PRÄSENTATIONPRÄSENTATIONGruppenarbeitGruppenarbeit
� Präsentation der Ergebnisse� Präsentation der Ergebnisse
� anhand der Rollen und
� des Ke-Kö-Wo-So-Modells
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