Vezetési módszerek az NYME-SEK Forrásközpont

vezetőinek gyakorlatában

Készítette: Briga Péter

• A vezető (leader) teljesíti a kitűzött célt a megadott időn belül és megszervezi a célhoz vezető lépéseket a rendelkezésre álló erőforrások (technikai, anyagi, humán) hatékony felhasználásával és írányításával

• A vezetéshez szükséges vezetői képesség, kompetencia, hatalom, hatáskör és tekintély

• A vezetés eszközei a motiválás, delegálás és a kommunikáció

• A vezetői hatalom típusai a jutalmazó, kényszerítő, legitim, referens és szakértői (ezek a típusok mind megtalálhatóak a jó vezetőben)

A vezetők

A vezetők

• Kooperáció: „Önzetlen, automatikus segítőkészség”

• Az elkötelezettség képesség arra, hogy– törődjünk a szervezet minőségi működésével– higgyünk a munkánk értékességében– törődjünk a felhasználókkal– értékeljük munkatársaink erőfeszítéseit

• Az igazgatónő és a csoportvezetők minden esetben támogatják a munkájukkal és elkötelezettségükkel a szervezetet céljainak elérésében

Egymással, illetve a dolgozókkal megfelelően és hatékonyan kooperálnak, támogatják-e csapatmunkájukkal, illetve elkötelezettségükkel a szervezet céljainak elérését?

• Miért fontos?– Ahhoz, hogy valakiből hatékony vezető lehessen, a

beosztottjainak el kell fogadják mint vezetőt.• Tisztelet• Bizalom• Tisztelet x Bizalom = Befolyás (tekintély)

– Feltétlenül szükséges a kooperáció kibontakozásához

• A vezetők hatékonyan segítik a dolgozók munkáját, és természetesen el tudnák látni feladatukat, ha szükséges lenne.

A csoportvezetők el tudnák látni az általuk irányított összes dolgozó munkáját?

A vezetők

A vezetők példát mutatnak munkájukkal, övezi-e őket tisztelet és bizalom? Ha szükséges, segítik-e

a dolgozók munkáját?

• Az igazgatónő munkája példaértékű, segítségére lehet számítani

• A csoportvezetők dimenziójában „a bizalom és a segítségnyújtás légköre a jellemző”

A vezetők

Specifikusan delegálják az elsődleges és másodlagos feladatokat? A dolgozók tisztában vannak a könyvtár

céljaival, és azt reálisnak tartják?

• Miért fontos a specifikum? – A hatékonyság érdekében– Nem specifikált feladat eltérő cél elérését eredményezi, ami a

hatékonysági dimenzió mellett demotivációt is okozhat

• Ha a dolgozók irreális célokért küzdenek, demotiválttá válnak, csökken a munkamoráljuk („úgy sem sikerül, ezért nem is próbálkozom”)

• A könyvtár vezetői érthetően és specifikusan delegálják a feladatokat a személyzet felé

A vezetők

Nyitott a vezető a dolgozói javaslatokra, s támogatja azokat?

• Az igazgatónő a javaslatokat kifejezetten elvárja, és amit jónak és kivitelezhetőnek tart, feltétel nélkül támogatja.

• A csoportvezető az egyéni elképzeléseket, javaslatokat egyeztetés után továbbítja az igazgató felé

A vezetők

• Miért fontos a szervezet életében?– Közvetlen hatással van a hatékony működésre– Hogy mennyire sikeres szervezet, nagymértékben attól

függ, milyen személyzet áll működésében rendelkezésre (képességek, gyakorlottság, megbízhatóság).

– Jól és naprakészen tréningelt emberek esetében rövid idő alatt is jó eredményeket lehet elérni, míg „gyenge” munkatársak esetén szoros és gyakori ellenőrzés szükséges annak érdekében, hogy betartsák az elvárásokat, s segítség a szervezet fejlődését

– Ha a vezető nem veszi figyelembe a munkaerő-kiválasztás és a tréning fontosságát, nem tudja szervezetét hatékonyan működtetni

Tréning

Tréning

A vezetők figyelemmel kísérik a dolgozók tréningszükségletét?

• Miért is van rá szükség?– Ha egy dolgozó úgy érzi, többre képes, de ehhez nincs meg a

megfelelő tréningeltségi szintje, demotiválttá válhat.

– A nem megfelelően, illetve nem naprakészen tréningelt dolgozók nem tudnak megfelelni a napról-napra újuló elvárásoknak, ami veszélyezteti a szervezetet céljai elérésében

• Mind a forrásközpont igazgatónője, mind a csoportvezetők figyelemmel kísérik a tréningszükségletet, s tesznek intézkedéseket azok kielégítésére

Tréning

• A Forrásközpont személyzetének mint közalkalmazottaknak 7 évenként kötelező, 120 órás továbbképzésen kell részt venniük

• Ezen továbbképzési tervüket kiegészítve előfordulnak eseti, helyi továbbképzések is a szervezeten belül, illetve külső tanfolyamok igénybe vételével is

Van-e a dolgozóknak előírt, illetve előütemezett tréningterve, tervbe vannak-e véve kötelező jellegű vagy eseti szakmai továbbképzések, illetve szervezeten belüli

(„házi”) képzések?

Tréning

• Mind a Forrásközpont igazgatónője, mind a csoportvezetők elegendő és megfelelő információt közvetítenek a beosztottak felé, s mindezt időben

Amennyiben van, erről a dolgozók megfelelő mennyiségű információt kapnak, és mindezt időben? Ha nem, foglalkoznak-e a vezetők

személyesen a beosztottak személyes továbbképzésével az adott munkaterületen?

Tréning

• Az akcióterv a célból és a célhoz vezető lépésekből épül fel

• Az elérendő célnak egyéninek, mérhetőnek, specifikusnak és reálisnak kell lennie.– Egyéni: A vállalt cél teljesítéséért egyedül az akciótervet készítő

személy felelős– Mérhető: Segít a teljesítmény lemérésében („valamit változtatok

A-ról B-re”)– Specifikus: Konkrét cél, amit el kell érni– Reális: Megvalósítható cél; a feladat nagysága és a rá szánt idő

arányban van

Kér-e a vezető akciótervet a dolgozóktól munkájuk hatékonyabbá tétele érdekében, illetve a vezetők

készítenek akciótervet?

Tréning

• Az igazgatónő a beosztottak önképzési igényeit figyelembe véve készít akciótervet, illetve munkatervet

• A csoportvezetők előkészítik az akciótervet az egyénekkel történő egyeztetés után, illetve munkatervet kérnek a beosztottjaiktól

Kér-e a vezető akciótervet a dolgozóktól munkájuk hatékonyabbá tétele érdekében, illetve

a vezetők készítenek akciótervet? (2)

Tréning

• A működés az a folyamat, amit nap, mint nap meghatároznak a szervezet munkafolyamatai.

• A vezető a működés irányítása során – maximalizálja a személyzet hatékonyságát– helyesen reagál a forgalom ingadozásaira– specifikus feladatkiadásokat alkalmaz– leellenőriz minden másnak delegált munkát– észreveszi a hátráltató tényezőket, dolgozik

kiküszöbölésükön– betartja és betartatja a biztonsági előírásokat

Működés

Alacsonyabb forgalmú periódusok esetén a vezető ügyel arra, hogy másodlagos feladatokat delegáljon a dolgozóknak, a

hatékonyság maximalizálására?

• Melyek a delegálás lépései?– A feladat meghatározása– A célszemély kiválasztása– A feladat kiadása– A feladat lekövetése

• Az igazgatónő, kihasználva minden munkaórát, a csoportvezetőkön keresztül delegálja a másodlagos feladatokat, hogy a dolgozó hasznosan töltse el „szabadidejét”

• A csoportvezetők osztják ki személyre szabottan a másodlagos feladatokat, így minden kolléga rendelkezik a „háttérben” végezhető feladatukat

Működés

A vezetők képesek kezelni a műszakonként előforduló „bottleneck” helyzeteket?

• Mit jelent a „bottleneck”?– Olyan váratlan esemény, probléma, amely

átmeneti lassulást vagy fennakadást okoz a kiszolgálás idejében és minőségében.

• A probléma megoldására kétféle mód van:– Azonnali (rögtönzött megoldás)– Hosszútávú (a rögtönzött megoldáson kívül a

probléma kiküszöbölése a továbbiakra nézve: „többet ne forduljon elő”)

• Többféle probléma egyszerre való megjelenése – Prioritás: fontossági sorrend felállítása a

problémák megoldására

Működés

A vezetők képesek kezelni a műszakonként előforduló „bottleneck” helyzeteket? (2)

• Bottleneck jellegű probléma nagyon ritkán fordul elő a könyvtárban, de ha mégis adódik, gyorsan megoldásra kerül.

• A bottleneck helyzet megoldása elsősorban a csoportvezető feladata, többnyire a probléma már az adott „műszak” szintjén megoldásra kerül, de szükség esetén az igazgató is tudja kezelni

Működés

A vezető észreveszi a rövid- és hosszútávú hátráltató tényezőket, és dolgozik kiküszöbölésükön?

• 1. Igen, minden esetben észreveszi, és dolgozik is a kiküszöbölésen, illetve szívesen fogadja az észrevételeket, problémamegoldó javaslatokat is.

• 2. „Próbálkozik, de nem mindig sikerrel”

Működés

A vezetők inspirálják arra a dolgozókat, hogy a TQM szempontjait figyelembe véve végezzék munkájukat?

• Mi a TQM (Total Quality Management)?– „A TQM egy olyan menedzsment filozófia és ennek szervezeti

megvalósítási gyakorlata, amelynek célja a rendszer anyagi, technikai és emberi erőforrásait hasznosítani a rendszer céljainak leghatékonyabb úton való elérése érdekében. A TQM egy adott szervezet olyan irányítási koncepciója, melynek központjában a minőség áll…” (Skaliczki-Zalainé, 2001)

– Minőség-profit spirál: a minőségi szolgáltatás nagyobb látogatottságot, ezáltal magasabb profitot eredményez, melyet még minőségibb szolgáltatásokra lehet fordítani, és így tovább.

• A dolgozók tisztában vannak a TQM jelentőségével, és a könyvtár vezetői inspirálják is őket a TQM szempontjainak alkalmazására, lehetőségeinek kiaknázására.

Működés

Tisztában vannak a dolgozók azzal, hogy a könyvtárnak – azt leszámítva, hogy non-profit szervezet – a lehetőségek szerinti

profitorientáltságra is szüksége van a működés fenntartásának érdekében?

• Az igazgatónő – státuszából fakadóan – maximálisan felhívja ezen szempontra a dolgozók figyelmét, így ők tisztában is vannak ennek jelentőségével.

• Ám nonprofit szervezetként nehéz ennek eleget tenni.

Működés

A vezetők betartják és betartják a biztonsági előírásokat a dolgozók és az állomány biztonsága érdekében?

• Természetesen betartják, azt is beleszámítva, hogy munkabiztonsági és tűzvédelmi audit ritkán fordul elő

Működés

Vannak-e vezetői előírások a felhasználókkal való kommunikációra, illetve „bánásmódra”?

• Mik lehetnek fontos szempontok ezen a téren?– „Nem értünk vannak, hanem mi vagyunk ő értük”– „Nem a munkánk zavarói, hanem a munkánk céljai”– „Nem pusztán száraz statisztikai adatok”– „Azok az emberek akik igényeket támasztanak velünk szemben és

nekünk az a feladatunk , hogy ezeket kielégítsük”

• „Igen: udvariasság, figyelem, segíteni akarás”

• „Nincsenek előírások, de minden kolléga tisztában van a helyes kommunikációval, illetve bánásmóddal”

A személyzet és a felhasználók kapcsolata

Leköveti a vezető az információnyújtás és a tájékoztatás menetét?

• Mi a lekövetés?– Tulajdonképpeni ellenőrzés (check), mely segítségével meggyőzhetjük az

embereket, hogy elkötelezettek legyenek, elmondhatjuk nekik, hogy mit csinálnak helyesen, illetve min és hogyan kellene változtatniuk.

– Olyan vezetési tényező, mely feltétlen szükséges alapja a motivációnak, a munka hatékonyságának és a célok elérésének.

– A visszacsatolás egyik fajtája

• A lekövetés során – Megtaláljuk a fejlődésre szoruló területeket– Felismerjük a fejlődés módszereit– Támogatjuk és motiváljuk a dolgozókat

• A Forrásközpontban megvalósul a lekövetés, mind az igazgatónő (közvetve és közvetlenül), mind a csoportvezetők (közvetlenül) részéről.

A személyzet és a felhasználók kapcsolata

Alkalmazza a vezető az alapvető emberi kapcsolatok eszközeit (alapvető etikett: udvariasság; tisztelet; figyelem; szemkontaktus; „úgy bánj másokkal, ahogy elvárod, hogy veled is bánjanak”; stb.), tanúsít-e

empátiát?

• Miért fontos?– Ahogy a vezető bánik a beosztottal, úgy bánik majd a beosztott a

felhasználóval– Motiváltság/demotiváltság munkamorál– Csapatszellem– Tisztelet és bizalom

• Az igazgatónő „maximálisan” alkalmazza, és ezt várja el a csoportvezetőktől is.

• Ennek eredményeképp a csoportvezetők is ügyelnek rá, s jó hangulatot teremtenek vele a „műszakban”.

Személyzeti politika és a Public Relations

A vezető igyekszik elkerülni a fluktuációt, tesz érte, hogy alacsonyabb legyen a turnover?

• Mi a turnover, avagy fluktuáció?– A dolgozói kilépési százalék– Legfontosabb kiváltója a

demotiváltság, mely fakadhat• Anyagi,(bérezési, jutalmazási) okokból• Az elismerés hiányából• Dehumánus bánásmódból• Alultréningeltségből• Negatív légkörből• Rossz munkakörülményekből, stb

• „Nem jellemző a fluktuáció, így ezt megakadályozni sem szükséges”

Személyzeti politika és a Public Relations

Tart a könyvtár igazgatója Rap Sessiont?

• Mi a Rap Session?– Olyan meeting, melyre a vezető vagy maga

választja ki a résztvevő dolgozókat, vagy „aki szeretne, jöjjön el” elven toboroz. A meetingen a dolgozók felvethetik a szervezetet, illetve személyüket érintő problémákat, illetve javaslatokat tehetnek a hatékonyabb működés és jobb légkör érdekében.

– A „nyitott-ajtó politika” egyik formája

• Az utóbbi mondatot tükrözve: „Kampányszerűen nem, de az ajtaja mindig nyitva áll”

• „Minden munkaértekezleten lehetőség van akár panaszokat, akár a javaslatokat elmondani. De bármikor lehetőség van erre az értekezleten kívül is”

Személyzeti politika és a Public Relations

Működik-e a könyvtárban anyagi motivációs rendszer (pl. Cafeteria vagy egyéb juttatások), illetve rendez a könyvtár

vezetősége csapatépítő programokat a személyzet számára?

• Miután a könyvtár gazdálkodás szempontjából nem önálló, az anyagi pluszjuttatásokra nem nyílik lehetőség

• Saját, egyéni finanszírozású csapatépítő programok vannak (pl. évenkénti legalább egyszeri kirándulás).

Személyzeti politika és a Public Relations

Próbálnak-e a vezetők pozitív légkört teremteni, és ezzel a munkamorált növelni?

• A pozitív légkör fontos szerepet játszik abban, hogy a személyzetben kialakuljon az önmotiválás és az egészséges („baráti”) versengés

• „Igen, az adott lehetőségekhez mérten”

Személyzeti politika és a Public Relations

Összességében nézve motiváltnak érzik magukat a dolgozók a mindennapi és a másodlagos feladatok

ellátására?

• „Igen, mind a mindennapi, mind a másodlagos feladatok ellátására”

• „A könyvtári vonatkozásokat tekintve igen, a szélesebb intézményi vonatkozásokban nem mindig!”

Személyzeti politika és a Public Relations

• Mit jelent a kommunikáció a vezetés dimenzióját tekintve?– Az alapvető emberi kapcsolatok képességére épül– Gondolatok, érzések, benyomások cseréje két vagy több ember közt– A vezetés és a szervezeti működés alappillére

• A kommunikációs modell

Kommunikáció

• A kommunikáció funkciói:– A jó hangulat kulcsa– Magas teljesítményt eredményez– Ha mindenki elmondhatja ötleteit, jobb

érzéssel (motiváltabban) fognak a közös cél érdekében dolgozni

– Ha a kommunikáció nyitott és érthető, a hibák már a kialakulás pillanatában kijavíthatok, az emberek ösztönzést éreznek arra, hogy a lehető legjobb teljesítményt nyújtsák.

– Az egész csapat hatékonyságát növeli– Ha mindenki szabadon kicserélheti az

ötleteit, gondolatait egy adott területen, akkor a képességek és a tudás koordinálásával eredményesebb munka érhető el.

– Az empátia kialakulásának generátora– Motivátor

Személyzeti politika és a Public Relations

Motiválja/demotiválja-e a vezető a dolgozókat folyamatos visszajelzésekkel (ellenőrzés-visszacsatolás) a munkájukat illetően? Ha

igen, a feedback általában pozitív, korrektív vagy negatív?

• Mi a feedback?– A lekövetés során megvalósuló

kommunikáció, az utasítások kiadása, vagy visszajelzés adása. A feedback rövid, lényegretörő, konkrét példákat tartalmaz (specifikus), konstruktív és nyílt.

• A visszajelzés három fajtája– Pozitív feedback– Korrektív feedback– Negatív feedback

Kommunikáció

Motiválja/demotiválja-e a vezető a dolgozókat folyamatos visszajelzésekkel (ellenőrzés-visszacsatolás) a munkájukat illetően? Ha

igen, a feedback általában pozitív, korrektív vagy negatív? (2)

• Az igazgatónő dimenzióját tekintve a visszajelzések általában adott feladatokhoz kötődnek, legritkább esetben negatívak

• A csoportvezetők dimenzióját tekintve a visszajelzések napi rendszerességgel működnek, és a legritkább esetben negatívak.

Kommunikáció

A vezetők elősegítik vagy gátolják a hatékony intézményi kommunikációt? Használják-e az információk gyors és pontos

továbbítására az intranet adta lehetőségeket?

• „Segítik a hatékony kommunikációt, könyvtári vezetői információs rendszer (blog) működik”.

• A csoportvezetők továbbítják a kapott információkat, használják a VIR-t.

Kommunikáció

Megfelelően működik a felfelé irányuló kommunikáció: ha a dolgozónak munkáját érintően kérdése, problémája vagy javaslata van,

bizalommal fordulhat-e a vezetőhöz annak megoldására?

• A vezető kommunikációjának legfontosabb eleme a hallgatás. A hallgatás során képesek vagyunk odafigyelni arra a fontos információra, amit a küldő közöl számunkra. Egy olyan folyamat amely kommunikálja a fizikai, érzelmi és szellemi inputokat, amikor a jelentés megértését keressük.

• A hallgatás jelenthet– Érdeklődést és bekapcsolódást– Elővigyázatosságot– Olyan nonverbális magatartást, amelyet különböző jelekkel (pl.

bólintás, mosoly, egymásranézés) lehet kifejezni– Kérdéseket és állításokat, amelyek a másik embert még több

információ közlésére serkentik.

Kommunikáció

Megfelelően működik a felfelé irányuló kommunikáció: ha a dolgozónak munkáját érintően kérdése, problémája vagy javaslata van,

bizalommal fordulhat-e a vezetőhöz annak megoldására? (2)

• Az aktív hallgatás négy eleme:– Nyitott végű kérdés (nem eldöntendő kérdés)– Reflekció (a hallottak szó szerinti visszaismétlése)– Parafrázis (a hallottak visszaismétlése a saját szavainkkal,

többnyire rövidítés)– Csend (belső késztetés a válaszadásra)

• A személyzet bizalommal fordulhat a vezetők felé problémájával, kérdésével, javaslatával, a vezetők képesek kezelni ezeket a helyzetek akkor, és azt követőekben is.

Kommunikáció

Tartanak-e a vezetők évenként legalább egyszer személyzeti értekezleteket, tájékoztatásokat, konzultációkat, amin az összes

alkalmazottnak kötelező a részvétel?

• Az igazgató havonta több alkalommal tart értekezletet, ahol a dolgozók tájékoztatást kapnak a működésről, munkájukat értékelik, lehetőségük nyílik a problémák felvetésére és közös megoldására.

• A csoportvezetők évente többször tartanak beosztottaiknak meetingeket, csoportgyűléseket, a konkrét feladatok megvitatására.

Kommunikáció

Köszönöm a figyelmet!