VEZETÉSalapjai kezdő vezetőknek,azaz MINDENKINEK

írta és szerkesztette

DR. Fejes Miklós

2009

2

Tartalom

I. A vezetés értelmezése, tartalma, szakterületei ................................... 5I.1. A vezetés fogalmi rendszere, pragmatikus kérdései ....................... 7

I.1.1. Fogalmak – fogalom-magyarázatok:............................................. 7I.2. A vezetés tartalmi elemei ............................................................... 12I.3. A menedzsment szakterületei......................................................... 14I.4. A vezető „munkája” ....................................................................... 21Tervezés................................................................................................ 24Szervezés .............................................................................................. 25Motiválás .............................................................................................. 25Személyzeti munka............................................................................... 26Ellenőrzés ............................................................................................. 26Koordináció .......................................................................................... 26A vezetői szerepekről röviden: ............................................................. 29Döntés-előkészítés, döntés ................................................................... 34A feladatkiadás ..................................................................................... 43Az ellenőrzés formái............................................................................. 49Hatalom és tekintély ............................................................................. 59

II. Menedzsment irányzatok kezdetektől napjainkig .................... 79II.I A klasszikus iskola - Hagyományos menedzsment ................... 81II.II Tudományos menedzsment: ................................................... 81

II.1.2. Adminisztrációs menedzsment: Henri Fayol ......................... 84II.1.3. Bürokratikus menedzsment:................................................... 87II.2.1. Magatartási (behaviorista) menedzsment .............................. 91II.2.2. A szervezeti magatartástudomány előretörése....................... 94

II.3. Integrációs törekvések. – Modern irányzat ................................... 98II.3.1. Rendszerelméleti közelítés - Szervezeti menedzsment.......... 98II.3.2. Kontingencia elméleti (bizonytalansági, esetlegességi)

közelítés ................................................................................................. 99II.3.3. Egyéb közelítések. ............................................................... 100

II.4. A posztmodern irányzatok .......................................................... 105III. Menedzsment-elvek és vezetési koncepciók................................. 108

III.1. Management by… -elvek .......................................................... 109III.2. Vezetési rendszer-koncepciók ................................................... 112

Megvalósítás.......................................................................................... 115Ellenőrzés és értékelés.......................................................................... 115IV. Környezeti hatások és a menedzsment......................................... 119

IV.1. A vállalkozások környezete....................................................... 119IV.2. A vállalkozások iparági versenykörnyezete .............................. 123

3

IV.3. A vállalati vezetés és a környezet ............................................. 127V. Szervezetek....................................................................................... 128

V.1. A szervezetek kialakítása............................................................ 130V.2. A szervezetek strukturális jellemzői........................................... 131V.3. Tipikus (munka) szervezeti alapformák ..................................... 135

VI. Új szervezeti filozófiák................................................................... 149VI.1. Stratégia és szervezet ................................................................ 149

VI.1.1. A struktúra nem egyenlő a szervezettel , a „7-S” modell... 149VI.1.2. A Mintzberg modell szervezet-értelmezése ....................... 151

VI.2. Modern szervezetek kialakítása ................................................ 154VI.2.1. A modern szervezet megtervezésénél figyelembe veendő

tényezők............................................................................................... 155VI.2.2. Új szervezettervezési megközelítések, szempontok

figyelembevételére sarkalló tényezők: ................................................ 157VI.3. A nemzetközi üzleti tevékenységet folytató vállalatok szervezeti

formái ...................................................................................................... 161VI.3.1. Nemzeti piac – nemzetközi piac......................................... 161VI.3.2. Stratégiák és szervezeti formák.......................................... 164

VI.3.3. Globális vállalatok működési formái ..................................... 169VII. A szervezeti magatartás ............................................................... 174

VII.1. Szervezeti és az egyéni magatartás .......................................... 174VII.1.1. Az egyéni viselkedés magatartástudományi alapjai.......... 175VII.1.2. Munkacsoportok a szervezetekben, csoportviselkedés ..... 183

VII.2. Szervezeti konfliktusok és konfliktus-taktikák ........................ 188VII.3. Hatalom és befolyásolás a szervezetekben .............................. 194

VIII. Motiváció - Motivációs elméletek .............................................. 197VIII.1. A motiváció tartalomelméletei ............................................... 201

VIII.1.1. Általános szükségletelméletek......................................... 201VIII.1.2. Herzberg kéttényezős motivációs modellje ..................... 204

VIII.2. A motiváció folyamatelméletei .............................................. 206VIII.2.1. A méltányosság-elmélet .................................................. 207VIII.2.2. Az elvárás elmélet ........................................................... 208VIII.2.3. A megerősítés elmélet ..................................................... 210

IX. A vezetési stílus............................................................................... 213IX.1. Döntésközpontú leadership-elméletek ...................................... 216

IX.1.1. Lewin munkásságának eredményei.................................... 217IX.1.2. Likert egytényezős modellje .............................................. 218IX.1.3. Tannenbaum -Schmidt modell, avagy a vezetői viselkedés

folytonossága....................................................................................... 219

4

IX.2. A személyiségközpontú leadership-elméletek, avagy a magatartás(behaviorista) -elméletek ......................................................................... 221

IX.2.1. Az University of Michigan tanulmányok........................... 221IX.2.2. Az Ohio State tanulmányok ............................................... 222IX.2.3. Blake - Mouton modellje, avagy vezetési stílusok

kétdimenziós elhatárolása.................................................................... 224IX.3. Kontingencia-elméleti megközelítés - Szituáció elméletek ...... 227

IX.3.1. „Út - cél” elmélet................................................................ 228IX.3.2. Fiedler vezetési kontingencia modellje .............................. 229

Irodalomjegyzék ................................................................................... 234

I. A VEZETÉS ÉRTELMEZÉSE, TARTALMA,SZAKTERÜLETEI

Történelmi szemléletből közelítve a vezetési, szervezési és szervezetiproblémák, feladatok és ezekkel kapcsolatos módszerek az emberiségtörténetében évezredek óta léteznek (sőt a vezetést, mint a közösségben élőlények tevékenységének valamilyen összehangolását, gyakorlatilag azállatvilágban is azonosítani lehet).

A mi fogalmaink szerinti tudatos vezetés is már az emberi történelem igenkorai szakaszában kialakult: pl. katonai vezetés, államvezetés; avállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetés viszont jóval később, azipari forradalom után, gyakorlatilag a XIX. század elején kezdett kialakulni.

Az ember már korán felismerte, hogy egyéni szükségleteinek kielégítéséretett erőfeszítései egyre kevésbé járnak sikerrel, egyes tevékenységekvégrehajtásának megkísérlésekor gyakran személyes és környezeti korlátokbaütközik, azokat csak másokkal együttműködve tudja megvalósítani. Azegyüttes cselekvés, a csoportosan végzett munka eredményességéhez viszontaz egyéni tevékenységeket össze kell hangolni. A szükségszerűen kialakulómunkamegosztás kiszélesedésével így törvényszerűen kialakult az afeladatkör, amely a résztvevők tennivalóinak meghatározását és a végrehajtásérdekében az egyének befolyásolását, együttműködésének irányítását foglaljamagában. Az ipari fejlődés megindulásával kezdetét vette a modern termelőszervezetek, gazdasági vállalkozások kialakulása, amelyekben határozottigény jelent meg a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére,ellenőrzésére és személyes felügyeletére, stb. egyaránt.

Ez a feladat-meghatározó, munka-összehangoló tevékenység a vezetés.

A vezetés az emberek, embercsoportok tevékenységének összehangolásameghatározott cél elérése érdekében, meghatározott eszközök és módszereksegítségével.

6

E tevékenység értelmezésére, megfogalmazására kezdetektől fogvafolyamatosan kísérletek történnek1, és természetesen az értelmezésnapjainkban sem egységes. A szóhasználat is változatos, a magyarterminológiában is elterjedtek a nemzetközileg használt angol kifejezések, sőtfonetikus írásmódjuk is elfogadott; ugyanakkor érzékelhető a mindennaposgyakorlatban a menedzsment, menedzselés, vezetés, irányítás, sőt szervezésfogalmak szinonimákként való megjelenése; a menedzser és vezetőfogalmak, a management (menedzsment) és leadership értelmezésekbizonytalansága.

1 Az érdekelt tudományok mindegyike értelemszerűen máshova helyezi a hangsúlyt. Pl. agazdaságtan a vezetői döntés hatékonyságára, a mérnöki szemlélet a jó szervezésre,feladatstruktúrálásra, a szociológia a csoporttevékenységek belső folyamataira, a pszichológiaa vezető személyiségére, stb.

7

I.1. A VEZETÉS FOGALMI RENDSZERE,PRAGMATIKUS KÉRDÉSEI

I.1.1. Fogalmak – fogalom-magyarázatok:

A legátfogóbb fogalomnak tekinthető – és ebben az értelmezésben mintfunkció jelenik meg – a vezetés és a menedzsment.

Menedzsment2, amely a külső és belső feltételekhez igazodva hosszútávon eredményesen működni képes, piacorientált vállalkozási rendszervezetési és szervezési szemlélete és gyakorlata, (szervezetbe rendezetttevékenységek vezetése), vagyis az a szervezeten belüli folyamat, amelyetegy vagy több személy végez mások tevékenységének koordinálására olyaneredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna egyedül elérni.(Láthatjuk, hogy ez a közelítés az üzemi cselekvés és a koordináció fázisaithangsúlyozza, vagyis azt, hogy a vezetés dologi és személyi funkcióitegyidejűleg és integráltan kell gyakorolni, hiszen a dologi feladatok éppen amunkatársakkal való kommunikáció által oldhatók meg.)

A Menedzselés, valójában a gyakorlatban megvalósítottmenedzsmentfolyamat, azaz a vállalkozási célok eléréséhez vezető feladatokés tevékenységek folyamatos végrehajtását, a vállalkozások vezetésévelkapcsolatos feladatokat jelenti.

A menedzselés és a magyar terminológia szerinti vezetés fogalmaáltalában ugyanazt jelenti, ugyanakkor (tágabban) a vezetés – és amenedzsment – szóhasználat három fogalmat is takarhat:

a vezető (menedzser) tevékenységét,

a vezető által használt módszereket, módszertani apparátust, és

a vezető testületet.

2 A menedzsment nem tartozik egy bizonyos szakma vagy gazdasági ágazat témakörébe,hanem az élet minden területén találkozunk vele, ahol az emberek valamilyen céllal együtttevékenykednek. Következésképpen menedzselni kell a gyárat, a kórházat, a sportegyesületet,az egyetemet, ill. ezek részeit: a gyáregységet, a kórházi osztályt, a sportegyesületiszakosztályt, az egyetemi kart, stb.

8

Ezek közül az – első kettőhöz kapcsolódóan – vezetői / vezetési folyamatbonyolódhat le akkor, ha egy csoport, de legalább két személy közös célelérésére törekszik, vagy feladatokat old meg munkamegosztással.

A harmadikhoz kapcsolódóan a menedzsment, mint intézmény magábafoglalja egy szervezet minden olyan pozícióját (pl. személyzeti vezető),fórumát és szervét (pl. irányító testület, igazgatótanács, elöljáróság, stb.),amely hivatott vezetői funkciók gyakorlására. Ide tartozik az a jog is, hogy aszervezet más tagjainak megbízást, utasítást adhatnak, a szervezetetképviselhetik, stb.

Ezek után felmerül a kérdés, hogy ki tekinthető a menedzselésitevékenység gyakorlójának (megvalósítójának), a menedzsernek? Az előzőekértelmében azon szervezeti pozíciók birtokosait nevezzük vezetőnek vagymenedzsernek, akiknek a vállalaton/vállalkozáson belül kötelességük vezetői,irányítói és diszponálási funkciók gyakorlása.

Fogalmi közelítésben a menedzser lesz az a személy, aki az előzőekbenemlített menedzsmentfolyamatot a gyakorlatban végigviszi; az a speciálisstátuszú munkavállaló, aki valamely üzleti vállalkozás fizetett irányítójaként3

átveszi a tulajdonosok vállalkozási, tőkeműködtető feladatait.

A menedzser – vezető – tehát az a személy, aki a szervezet tagjaivalegyüttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történőmegvalósítása érdekében, ill. az, akinek elsődleges feladata egy szervezet(szervezeti egység) eredményes és hatékony működtetése, bárholhelyezkedjen is el a szervezeti hierarchiában. Ebből következik, hogyalapvetően a vezetési szint és a rábízott szakterület szerint csoportosíthatjukis őket:

Pl. a vezetési szint szerint (elsődlegesen a munkamegosztás és a hatásköráltal meghatározottan) lehetnek

3 A menedzser eredeti megjelenésében alkalmazottként került be a családivállalkozásokból kinőtt vállalatok, vállalatbirodalmak élére. Amikor a tulajdonos, vagytulajdonosok látják el a vállalkozói funkciókat, közülük valaki felvállalja a vezetésitevékenységet, ő az ún. 'vállalkozó-menedzser'. M.o.-n a kis- és középvállalkozásokra ált.jellemző ez a megoldás.

9

első vonalbeli (first line), közép (middle) vagy csúcs (top)menedzserek;

a rájuk bízott szakterület (funkció) szerint pedig funkcionális (pl.pénzügyi, marketing, beszerzési, termelési, személyzeti, stb.)menedzserek.

További fogalommagyarázatok:

A fenti alapfogalmakon kívül a szakirodalomban, és a gyakorlatbangyakran találkozunk egyéb szóhasználattal is. A vezetés helyett gyakranhasználják a vezetés-szervezés fogalmat, a szervezetre irányuló vezetésre – aszűkebb értelemben vett – menedzsment fogalmát (ez esetben a menedzsmenta komplex szervezeti rendszerek, struktúrák irányítását jelenti), aszemélyekre irányuló vezetésre, az emberekkel való kapcsolat kezeléséregyakran használják a leadership fogalmát, a szervezetek általános vezetéséreaz administration - esetenként a direction – fogalmakat is.

Érdemes két további fogalmat is azonosítani:

Az irányítás, a vezetés olyan módja, amikor a (felsőbb) vezető áttételesen(mintegy kívülről) hat a vezetettekre, és a célok elérését a tény- és acélállapot közötti eltérések mérése alapján végzett beavatkozássalbefolyásolja. Célja, az adott szervezet (szervezeti egység) egy nagyobbrendszerbe való beillesztése, működésük összehangolása.

A szervezés a szervezet és a folyamatok struktúrájának és egymásraépülésének, kapcsolatának kialakítása, működési szabályaik meghatározása,azaz a szervezet célirányos működési feltételeinek megteremtése.

A vezetéssel kapcsolatos irodalom gyakran hangsúlyozza, hogy a vezetés,a vezetési tevékenység, a vezetési képességek birtoklása és hatékonyalkalmazása szakma és/vagy tudomány és/vagy művészet. Anélkül, hogy eproblémakör részleteibe bocsátkoznánk, kellő óvatossággal kijelenthető,hogy szakma jellege abban áll, hogy rendkívül fontos a gyakorlati tapasztalat.Tudomány jellege abban áll, hogy különböző tudományterületektörvényszerűségeinek, módszertani apparátusának átvételével,felhasználásával írja le a vezetés folyamatát, jellemzőit, módszereit. Azaz

10

támaszkodik az ily módon interdiszciplináris menedzsmenttudományeredményeire,

Művészet jellege pedig azt jelenti, hogy a vezető a gyakorlat soránszerzett tapasztalatait, valamint a vezetéstudomány felismeréseitképességeinek és kreativitásának megfelelően használja fel és alkalmazza(sokszor alkotó módon), de lehet annak művészete is, hogy az emberekenkeresztül, az ő segítségükkel, bizonyos dolgokat megcsináltasson valaki.

11

I.1.2. A menedzsment alapvető feladatai

A vezetés értelmezéséhez tartozik, a fogalom-meghatározásokon túl avezetés általános (alapvető) feladatainak áttekintése.

1. A klasszikus menedzser és menedzselés értelmezésből kiindulva alegfontosabb és folyamatos vezetési feladat a meglévő vállalkozás (szervezet)működtetése, üzemeltetése. Az ezzel kapcsolatban végzendő menedzselésitevékenységek a tulajdonos(ok) által rendelkezésre bocsátott tőke hatékonyműködtetésére, az erőforrások jó összehangolására, a termelékenységnövelésére irányulnak. A menedzser(ek) tehát a tulajdonos(ok)tól kapottjogosítványokkal és döntési szabadsággal a költség-haszon elv maximálisszem előtt tartásával végzi(k) a működtetés sokrétű (nagy szervezeteknélkülönösen bonyolult) és felelősségteljes feladatait.

2. A vállalkozás hatékony működtetése egyre gyakrabban igényli amenedzserektől azokat a lépéseket, amelyek a vállalkozások átalakítására,fejlesztésére irányulnak.

Ez a feladatcsoport jelenti azokat a vezetői intézkedéseket, döntéseket,amelyek valamely külső vagy belső kényszer hatására indukálódnak. Idetartozik (a vállalkozás alkalmazkodási vagy környezetbefolyásolásitörekvéseivel összehangoltan) az erőforrások bővítése vagy szűkítése, aszervezeti struktúra átalakítása, racionalizálása, új tevékenységi körökbeindítása, az alaptevékenység módosítása, stb. Természetesen eváltoztatások alapvető célja (a tulajdonosi elvárásoknak is megfelelően) aszervezeti teljesítmény fenntartása, sőt fokozása kell legyen.

Az egyre professzionálódó vezetői munka középpontjában tehát avállalkozás-üzemeltetés és a fejlesztés áll.

3 Természetesen új, induló vállalkozások létrehozása is igényel vezetőitevékenységet.

Az ezzel kapcsolatos menedzselési feladatok azután jelentkeznek, amikormár a tulajdonos(ok) megteremti a kiindulási feltételeket, megteszi avállalkozás létrehozásához szükséges jogi és pénzügyi lépéseket,elkészíti(készítteti) az induláshoz szükséges terveket. Ezután vagy magának(„vállalkozó-menedzser”-ként), vagy az alkalmazott menedzser(ek)

12

segítségével, ki kell alakítani a vállalkozás szervezetét, a működési (anyagi,igazgatási, információs, stb.) folyamatokat, biztosítani a szükséges tárgyi ésszemélyi feltételeket, hogy a vállalkozási célnak megfelelő, összehangolttevékenység jöhessen létre.

Mindhárom alapvető vezetői feladat résztevékenységekből áll, amelyeketminden szervezetben el kell végezni. Ezek bizonyos rendezőelvek alapjántevékenységcsoportokba szervezhetők, s mintegy a „vezetés fázisait”alkotják. Így beszélhetünk, pl. döntés-előkészítési, döntési, (közvetlen)irányítási, értékelési, stb. fázisokról.

I.2. A vezetés tartalmi elemei

"A vezetés nem más, mint a személyzet irányítása". Lawrence Appleyezen állítása, valamint J. March és M. A. Simon meghatározása, miszerint " aszervezet nem más, mint számos ember kölcsönös viselkedésének rendszere",arra utalnak, hogy a vezetés a szervezeti tagok által végzett munkahasznosságának biztosítását, a megfelelően rendszerezett és időrendbenkapcsolódó tevékenységek sikeres végrehajtását az emberek általánosbefolyásolásával segíti elő.

A fentiek szerint, és tartalmi elemeit tekintve tehát a vezetés olyantevékenységnek tekinthető, amely kommunikációs folyamatratámaszkodva, meghatározott cél (célok) érdekében, befolyásolja azemberek közötti kapcsolatokat, s az emberi magatartásokat.

A vezetésnek ez a meghatározása természetesen a személyek közöttikapcsolatok minden olyan formájára érvényes, amelyben különbözőbefolyásolási törekvések mutatkoznak. Látjuk, hogy az előbbiekben adottmeghatározás a – kommunikációs bázison kívül – a vezetés három lényegestovábbi elemét említi: a magatartás befolyásolását, a személyek közötti(interperszonális) kapcsolatokat és a célhoz kötöttséget.

A vezetés tehát mindig emberek közötti kapcsolat, társadalmilagmeghatározott jelenség, és így több – de legalábbis két – emberegyüttműködését feltételezi. Ennek megfelelően a vezetést – szűkebbértelemben – úgy kell tekinteni, hogy annak magatartást befolyásolótevékenysége kizárólag az emberek közötti kapcsolatokban érvényesül, ésmint tevékenység mindig valakinek vagy valakiknek a befolyásolásárairányul. A különböző személyek (szervezeti tagok) befolyásolása azt célozza,

13

hogy azok beállítottságát, meggyőződését vagy magatartását megváltoztassa.Ez nyilvánul meg a vezetői akarat, törekvés érvényesítésében ésmegvalósulásának ellenőrzésében. A szervezetekben a vezetés, mintfolyamat, általában olyan kapcsolatként épül ki, amelynek egyik sarokpontjáta vezető, másikat a vezetett (munkatárs) képezi. (A kapcsolat természetesenkétirányú: nemcsak a vezető befolyásolja a munkatársait, hanem amunkatársak is igyekeznek hatni a vezetőre.)

A befolyásolás hatása olyan cselekedetekben mutatkozik meg,amelyeknek kiváltó oka maga az ember, vezető vagy beosztott (képessége,ismeretanyaga, motiváltsága), és/vagy esetleg valamilyen környezeti hatás. Abefolyásolási törekvés alapját egyfelől a tekintély, másfelől valamilyensajátos szituációs tényező jelentheti.

A tekintély lehetőséget adhat valakinek arra, hogy – cselekedeteinekhatásos és meggyőző volta következtében – más ember tevékenységétbefolyásolja. A tekintélyt megalapozhatja a hierarchiában elfoglalt hely(pozíció), amely utasításkiadási és ellenőrzési jogosultsággal jár együtt (ilyenesetben formális vagy objektív tekintélyről van szó). Szakmai tekintélyt adhatviszont valamilyen speciális képzettség vagy képesség, amely alkalmas azesetenként előforduló különleges gazdasági, műszaki, esetleg szervezésifeladatok megoldására (ebben az esetben informális tekintélyrőlbeszélhetünk). Kivételesen kizárólag személyiségből fakadó tekintélyre isszert tehet valaki.

A vezetés magatartást befolyásoló tevékenységében különbözőberendezések (pl. telefon, számítógép), illetőleg a vezetés folyamatában résztnem vevő harmadik személyek (pl. információt közvetítők) is részt vehetnek,de ezek kizárólag közbeiktatott, közvetett funkciót töltenek be.

A vezetés mindig célokhoz kötődik. A vezetés céljai természetesen nagyonkülönbözőek lehetnek. Különleges jelentőségük van azoknak a céloknak,amelyek a szervezethez, a különböző csoportokhoz és az egyénitörekvésekhez kötődnek. A szervezeti célokat, amelyek általában atulajdonosi elvárásokkal összhangban, a vállalkozás víziójának, missziójánakés stratégiájának megfelelően, az üzleti tervekben öltenek testet, a formálisszervezeti központ fogalmazza meg, a fő gazdasági és műszaki feladatokkijelölése érdekében. Ezeknek ösztönző hatása nem mindig jelentős, mertmegvalósításuk ritkán kötődik egyéni anyagi előnyökhöz (ilyenek, pl. anyereség, a rentabilitás, a rugalmasság, a forgalom, a költségalakulás). A

14

csoportcélok a különböző tevékenységfajtákat ellátó munkatársicsoportokban, a csoportokon belüli kölcsönös hatások eredőjeként alakulnakki, és azokat az elvárásokat fejezik ki, amelyek a különböző csoportoktevékenységének, ill. az egyes csoportok tagjainak teljesítményére ésmagatartására vonatkoznak. A csoportcéloknak rendszerint nagyobb azösztönző erejük, mint a szervezeti céloknak; különösen áll ez az alacsonyabbszervezési szinteken megfogalmazott célokra, miután azok sokkal kevésbéformális jellegűek.

Az egyéni célok az egyes munkatársak törekvéseit tükrözik. A szervezeti-és a csoportcélok keretei között ugyanis az egyes dolgozók saját maguk elétűzött célokat is követhetnek, sőt gyakran követnek is, amelyek sajátosigényeket fogalmazhatnak meg. Vezetést befolyásoló hatásuk azoknak acéloknak van, amelyeket a kulcstevékenységeket ellátó, vagy különlegesképességekkel rendelkező munkatársak, a csoport meghatározó egyéniségeitűznek ki maguk elé.

Adott szervezet szempontjából az a kívánatos, hogy a különféle célokegymást kiegészítsék, azaz a csoport tagjai mindig lássák, hosszabb távon is,egyéni céljaik elérési lehetőségét a csoport és szervezeti célok megvalósításaközben. Ez az ideális helyzet ugyanis lehetővé teszi, hogy a szervezetiteljesítmény emelkedése az egyéni megelégedettség fokát is növelje.

A vezetés a kommunikációs folyamat keretében valósul meg. Az emberekközötti kapcsolatot – mint szellemi csereaktust – ugyanis kizárólagkommunikációs tevékenységként vizsgálhatjuk. A kommunikációinterperszonális kapcsolatokat és hatásokat megvalósító folyamat, amelybenegy- vagy többoldalú információátadás megy végbe az információt adó és azinformációt felvevő (felvevők) között. A kommunikációs folyamatban alegkülönbözőbb módon (pl. feladat-meghatározás, célkijelölés, rendelkezés -utasítás, javaslat, ösztönzés, kritika, meggyőzés, stb.) lehet magatartástbefolyásoló hatást gyakorolni. A vezetés szempontjából tehát akommunikáció a vezetettek befolyásolásának az eszköze.

I.3. A menedzsment szakterületei

Amint láttuk a vezetés általános értelmezésében, a vállalkozásimenedzsment egészének legfőbb feladata a megfelelő célok kitűzése és azokmegvalósítása. A menedzsment szakszerűségének növelése érdekébenviszont látni kell, hogy a menedzselés összetett tevékenységében jól

15

elhatárolható menedzsment-szakfeladatok, ill. szakterületek értelmezhetők,azaz a vállalkozás menedzsergárdájára háruló vezetői tevékenységhalmazszakmai szerepkörök szerint is felosztható. Az egyes elkülönültszakterületeken kialakultak azok a speciális menedzsmenttechnikák és -eljárások, amelyek önállóan is hozzájárulnak a sikerhez, de a vállalkozásegésze szempontjából ezek koordinált együttműködésére van szükség, csak eszakterületek összehangolt működése hozhatja meg a megfelelő eredményt.Ilyen fontosabb szakterületek lehetnek a következők.

Marketingmenedzsment:

A mai gazdaságban a marketingen olyan tudatos vállalati törekvéseket ésvezetői magatartást értünk, ami a vállalat piacképességének fejlesztéséreirányul, és a marketing eszközeivel - a hosszú távú terv és a társadalmiésszerűség keretei között - a szükségletek teljesebb kielégítését és ahatékonyabb gazdálkodást szolgálja. A marketingmenedzselés szakfeladata apiaci igények és szükségletek feltárása, felkeltése, befolyásolása, felmérése éstovábbítása a vállalkozás számára mindazon üzleti tevékenységek között,amelyek irányítják a termékek és szolgáltatások eljuttatását a termelőtől afogyasztóhoz. Ezt a célt szolgálja a marketing menedzsment folyamat-elemeinek, egyes fázisainak tekinthető lépések sorozata:

A piaci lehetőségek elemzése. A vállalkozás saját piaca hosszú távú ésrövid távú lehetőségeinek elemzéséről van szó. A piaci lehetőségeket kétszint (a mikro- és makrokörnyezet) együttes vizsgálatával kell meghatározni.A kiinduló pont a versenytársak (a konkurencia) feltérképezése. (A piacismerete sok felesleges kiadástól óvhatja meg a vállalat költségvetését.Szintén sok lehetőséget hordoz magában az új termékek kifejlesztése, vagy aspecializáció fokozása.)

A célpiacok felkutatása és kiválasztása. A vállalat csak a piacfelosztásiismeretek (azon célcsoportok kiválasztása, amelyek elvárásai megegyeznek avállalat célkitűzéseivel, illetve lehetőségeivel) birtokában jut el abba apozícióba, hogy termékeinek piaci elhelyezését megkezdhesse.

A marketing stratégiák kialakítása. A marketing stratégia alapvetődöntéseket tartalmaz, a marketing kiadásairól, eszközrendszeréről, és aforrások szétosztásáról. Cselekvési programokat dolgoz ki különböző piacihelyzetekre, a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak eredményeshasznosítására. (Fontos kérdés annak eldöntése, hogy a versenytársakhozképest, milyen új megnyerési módszerekkel kíván közelíteni a vásárlókhoz.)

16

A marketing műveletek szervezése, végrehajtása és ellenőrzése. Amarketing menedzsment utolsó lépése a folyamat megszervezése,végrehajtása és ellenőrzése. (Kis vállalkozások esetében a marketingfeladatokat általában egy embernek kell ellátnia. A korszerű vállalatokáltalában több marketing szakembert, illetve egész marketing szervezetetfoglalkoztatnak.)

Stratégiai menedzsment:

A mai gazdasági környezetben csak az a vállalkozás működheteredményesen, amely megkísérli kiszámítani a környezetből érkezőkihívásokat, a szervezet jövőjére orientáltan. A kapocs, a környezet és aszervezet között egy sajátos, bonyolult jövőt tervező tevékenység-komplexum, amelyet stratégiai tervezésnek és vezetésnek, stratégiaimenedzsmentnek nevezünk. Az igény-kielégítési folyamatok a stratégiaimenedzsment célkitűzései, döntései és tevékenysége (stratégiai tervezés és akialakított stratégia bevezetése) eredményeként indulnak meg. Fő feladata,hogy a vállalkozásokat folyamatosan a környezethez hangolja. Az egyrésztjelenti a környezeti kihívásokhoz való alkalmazkodást, a stratégiamegvalósításához szükséges külső és belső megfelelés feltételeinekbiztosítását, másrészt olyan akciók indítását, amelyek a releváns környezetetképesek alakítani a saját prosperitásuk növelése érdekében. A kialakítottstratégia általánosan három szintre tagozódik: összvállalati stratégia, -üzletiegységek stratégiája, és -funkcionális stratégiák.

Az összvállalati stratégia szabja meg a jövőképet, az irányt, és a kereteitaz üzleti és funkcionális stratégiáknak. A stratégiai szintek elkülönüléseelsősorban nagy vállalatoknál jellemző, kis- és közepes szervezetekben ezösszevont tervezési tevékenységet jelent.

Projektmenedzsment:

A marketing- és a stratégiai menedzsment együttműködése ad indíttatást aprojektmenedzsment számára a különböző akciók kezdeményezésére, ill. azehhez szükséges feltételek megteremtésére. Legfontosabb feladata atermelőbázis létrehozása, de a szervezet – tevékenységeitől ésrugalmasságától függően – kutatási, fejlesztési, szolgáltatási, stb. projekteketis indíthat. A projekt egy terv, amelyet lényegében a feltételek összességénekegyszerisége jellemez, pl. célelőírás, az időbeli financiális, személyi és egyébkorlátozások, általában elhatárolódik más tervektől és legtöbbször egyprojekt-team, egy projekt specifikus szervezet valósítja meg.

17

Legfontosabb ismérvei:

o az időbeli determináció: a megbízótól kapott projekt cél,a projekt sikeres lezárásával megszűnik, azaz aprojekteknek határozott eleje és vége van.

o a feladatfüggő költségvetés: a gyakorlatban a legtöbbprojektnek külön költségvetése van, tehát pénzügyikorlátozás jellemzi, a költségterv betartásáról speciálisprojektkísérő kalkulációs eljárások gondoskodnak.

A gyakorlatban előforduló projekteket a sokféleség jellemzi, egyelnagyolt csoportosítás szerint lehetnek:

Beruházási projektek: alapvetően építési vagy létesítményi; a létesítményiprojektcsoporton belül: rekonstrukció, modernizálás, renoválás.

Kutatási, fejlesztési projektek: pl. új gyártmány-, új technológia-,szoftverfejlesztés.

Szervezeti/szervezési projektek: pl. vállalat vagy szakterületújjászervezése, minőségügyi rendszer bevezetése, rendezvényszervezés, stb.

A projektmenedzsment projektek lebonyolításához szükséges vezetésifeladatok, szervezetek, technikák és eszközök összessége.

A projektek menedzselése tehát a projekteken belüli, egyedi aktiválásokirányítását jelenti a fölérendelt projekt cél érdekében. A Projektmenedzsmentalapvető funkciói a projekttervezési és a projektirányítási funkció.

A projektmenedzsment feladatai is ezekhez a funkciókhoz kapcsolódnak:

projekttervezés és vezérlés

projekt célok kidolgozása projekt struktúraterv meghatározása projekt folyamatok meghatározása és a kapcsolatok, függőségek

megállapítása erőforrás igény meghatározása folyamat időtartamok, határidők maghatározása költségek meghatározása, stb.

Projektek szervezetének kialakítása (projekt-team)

Projekt csapat tagjainak kiválasztása Szerepek definiálása, Hatáskörök, felelősségek megosztása,

18

A külső-belső integráció, azaz a kommunikáció kialakítása a projektcsapaton belül és a projekt környezettel, stb. A fentiekből következően aprojektmenedzsment „sikermércéje” Adott teljesítmény elérése adott költségés határidőkorlátok között.

Innovációs menedzsment:

Az innováció bármely újnak érzékelt elgondolás, gyakorlat, vagy ezekanyagi megtestesülése az előállító szervezet, a működési terület vagy afelhasználó szempontjából. Az innovációs szükséglet felismerése, ahasznosítási lehetőségek, feltételek, esélyek előzetes tanulmányozása, azinnovációs folyamat „levezénylése” az innovációs menedzser feladata. Aszervezetek innovációs kapacitása, képessége megőrzése, elsősorbanfejlesztése terén, sokat tehet a vállalati felső vezetés a szervezeti-vezetésikultúra megfelelő alakításával, az innovációval kapcsolatos attitűdökváltoztatásával, a lehetőségek biztosításával, a feltaláló-újító innovátorokérdekelté tételével, stb. Az egész szervezetre kiterjedő innovációsmenedzsment feladata tehát a vállalkozás egészének és részeinek megújítása.

A környezet információiból és a működés tapasztalataiból levezethetőmegújítás és racionalizálás kiterjed a termelési politika alakításától atermékek, gyártási eljárások és a termelőrendszer megújításán át avállalkozási szervezet innovatív fejlesztéséig. Ebből következik, hogy amarketing, K+F (kutatás-fejlesztés), kísérleti gyártás, termelés, értékesítéskapcsolatsora innovációs láncot alkot. (Fontos, hogy a szervezeti struktúratípusától függően, melyik ezek közül az integrátor (a domináns szerepű, avezérlő). Az innovációk menedzselési tevékenysége szorosan kapcsolódik aváltoztatások menedzseléséhez is.

Változásmenedzselés

Egy szervezet szereplőinek alapvető érdeke, hogy az elért szervezetiteljesítményt fenntartsák, és képesek legyenek azt folyamatosan növelni. Aszervezet teljesítményének „végső bírája” a környezet, mert a szervezetműködéséhez nélkülözhetetlen erőforrások és információk legnagyobb részea környezetből származik, és az előállított termékek és szolgáltatásokfelvevője is a szervezet külső környezete. Ily módon a szervezet állandókapcsolatban és kölcsönhatásban van a környezetével, és a változásokrareagálnia kell.

19

A változásmenedzselés a vezetés tudatos beavatkozása a szervezetlényeges jellemzőibe, amikor a szervezet, valamilyen belső vagy külsőkényszer hatása miatt, már nem kerülheti el a változásokat.

A környezet-szervezet illeszkedés a szervezet adaptációs képességétől (aszervezet adaptációs képessége arra utal, hogy a szervezet milyen gyorsan ésmilyen hatékonyan képes illeszkedni külső környezetéhez) és a menedzsmentáltal tudatosan választott adaptációs módtól függ. Az adaptáció módja(alkalmazkodás, vagy interaktív befolyásolás) a szervezet vezetőinek tudatosválasztása esetén a szervezet stratégiájában érhető tetten.

Termelésmenedzsment:

A termelésmenedzsment feladatai a konkrét termelési célkitűzésektől atermékek és szolgáltatások előállításán keresztül az értékesítésig, azaz atényleges szükséglet-kielégítésig, valamint a bevétel realizálásáig terjednek.Mivel a termelés állandóan ismétlődő, ciklikus tevékenység, ez maga utánvonja mind az input anyagok, mind az előállítási feltételek teljes körű,ismételt biztosítását. A termelésmenedzsment feladata az is, hogy mindezt agazdaságosság szem előtt tartásával, a termelési kapacitás legkedvezőbbkihasználásával, a gyártás előrehaladásának pontos időbenimeghatározásával, a párhuzamos terhelések kiküszöbölésével, stb. érje el.

Minőségmenedzsment:

A minőség-megbízhatóság a vállalkozás termékeinek, szolgáltatásainak ésa működésének elsőrendű piaci követelménye. Alapvetően a minőségretörekvésnek, a minőségirányításnak a vállalatirányításban valómegjelenésének elsődleges oka: megfelelni vevők nyilvánvaló és rejtettigényeinek. Következésképpen napjainkra elkerülhetetlenné vált aminőségbiztosítás legalapvetőbb elemeinek megjelenése a termelési ésszolgáltatási folyamatokban vagy minőségbiztosítási rendszer, vagy akár egyteljes, marketingalapú vezetési koncepció (TQM) formájában. (A TQMkoncepció megvalósítását és integrált kiterjesztését segítik a minőségirányításkialakítására kidolgozott, nemzetközi szabványokba foglaltminőségbiztosítási modellek (pl. ISO 9000 szabványsorozat), a környezet-irányítási rendszerekről szóló ISO 14000-es szabványsorozat, meghatározottegyéb irányelvek (pl. EU direktívák), és más, pl. egészség- valamintbiztonságvédelmi előírások, amelyeket az európai piac országaiban márisszámon kérhetnek a beszállítókon.

20

Információs menedzsment:

Az információ egyre inkább termelési tényezővé lép elő. Az információsmenedzsment feladata a vállalkozási információs rendszer felépítése ésműködtetése, az információáramlás, valamint a kommunikációmegteremtése, a vezetéstájékoztatás rendszerének kiépítése, a kontrollingfunkciók megalapozása. (Fentiek értelmében a fő cél tehát a szükségesinformációk meghatározása, gyakoriságok megállapítása, annak azadatáramlási és feldolgozási folyamatnak a kialakítása, amely képes ezeket azadatokat, értékelt eredményeket, szükséges mutatószámokat szolgáltatni.)

Az emberi erőforrás menedzsmentje:

A menedzsment általános vezetési funkciója mellett igen fontos avállalkozáshoz szükséges megfelelő munkaerő biztosítása. Bármely területet,folyamatot is vizsgálunk, mindegyikben meghatározó elem az emberimunkavégzés. A szervezet hiába fér hozzá a beszerezhető legjobbtechnológiához, valamint anyagokhoz és szolgáltatásokhoz, hosszútávon nemlehet sikeres, ha nem képes megszerezni és megtartani a szükséges emberierőforrásokat. Egyes vállalkozásokban az emberi erőforrás kritikus vagykorlátozó tényezővé léphet elő egy bizonyos stratégia megvalósításában.

A szervezet céljainak megvalósulása érdekében fontos az alkalmazottakhatékonyságát is biztosítani. A hatékonyan dolgozó munkaerő megfelelőmunkakörülményeinek, és a relatív igazságos ösztönzési, javadalmazásirendszerének megteremtése az emberi erőforrás menedzsment fő feladata.Ezen kívül e menedzsment feladat magában foglalja többek között azalkalmazottak toborzását, felvételét, munkába állítását, fejlesztését,konfliktus, ill. fegyelmi problémáinak kezelését, szükség esetén azelbocsátását is.

A környezeti és a vállalkozási kultúra menedzselése:

A társadalmi-kulturális környezet hatása az utóbbi években egyrejelentősebb. Befolyást gyakorolnak az értékek megítélésére, a vásárlóiigényekre, szokásokra és a munkavállalói magatartásra, elvárásokra egyaránt.A menedzsment fontos feladata, hogy erre építve alakítson ki olyan pozitívhatású vállalkozási-vezetési belső kultúrát és ennek egyik elemekéntfelfogható munkahelyi légkört, amely képes hozzájárulni a vezetés és atevékenységek hatékonyságának növeléséhez.

21

I.4. A vezető „munkája”

Amikor a vezetési tevékenységet, annak sokrétűségét részleteiben akarjukmegragadni, különböző közelítésmódokkal találkozhatunk. Ugyanabból afeltételből kiindulva, miszerint a vezető szintén résztvevője a szervezetimunkamegosztásnak, a különböző szemléletek egyet értenek abban, hogy avezetést olyan átfogó tevékenységnek tekintsék, amelynek eredményességeazon múlik, képes-e a vezető sikeresen megvalósíttatni dolgokat másokkalegyütt, ill. a többi ember által.

A vezetői munka értelmezésének különböző megközelítései

Az első megközelítés – amely a leghagyományosabb és mégis talán alegelterjedtebbnek tekinthető. – A vezetéshez szükséges ismeretekre (pl.technikai, koncepcióalkotási, emberek irányításához szükséges ismeretek,stb.) koncentrál, kijelentve, hogy egy vezetőnek több szakterületen isszakismeretekkel kell rendelkeznie, vezetői tevékenysége közben több,különböző vezetési funkciót gyakorol a szervezetben. Valamennyi vezetésifunkció része a vezető munkájának, de általában attól függően, hogy melyszakterületen és a hierarchia mely szintjén tevékenykedik, különböző súllyalkell szaktudását gyakorolnia. Ugyanis a szervezeti hierarchia különbözőszintjein lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkeznek,koordinációs képességük és a koordináció tárgya is eltérő. Ez azt is jelenti,hogy a vezetői hatékonysághoz szükséges, hogy kellő jártasságot mutassonkülönféle képességek területén is, és a szükséges képességek kombinációja azadott vezetői szinttől függően változó.

22

A következő ábrán látható, hogy néhány alapvető képesség aránya hogyanváltozik a vezetési szinttől (hierarchia) függően4.

A vezetési funkciók, mint alapvető vezetői feladatok, különbözőképpen"jeleníthetők" meg. Pl.:

a.) két kategóriában értelmezve a vezetés két alapvető funkciója

-a gazdasági funkció: azaz rendelkezésre álló erőforrások lehető legjobbösszehangolásával hatékonyan elégítse ki a társadalom növekvő anyagiszükségleteit, és

-a társadalmi funkció: azaz fejlessze a célok eléréséért tevékenykedőemberek közösségi szellemét, kultúráját, tudását, emberi és társadalmi(szervezeten belüli és kívüli) kapcsolatait.

b.) A vezetési tevékenységterülethez sorolható funkciókat (klasszikusan,Fayol (1916) nyomán5) a következő kategóriákban szokták megjelölni:tervezés,· szervezés, közvetlen (operatív) irányítás,· koordinálás és

4 Forrás: A. Kelly – T. Grimes: A menedzsment elvei. 27.p.5 Lásd még II. fejezet: Henry Fayol munkássága.

Fogalmi gondolkodásFelső szintű vezetés képessége

EmberiKözépszintű vezetés kapcsola-

tokban valójártasság

Alsó, ill. munkahelyi Technikai,szintű vezetés

szakmai készség

23

ellenőrzés. A Fayol-i funkciók Gulick és Urwick (1937)6 nyománkiteljesedtek: tervezés, szervezés, személyi ügyek, utasítás, koordinálás,(információgyűjtés, beszámoltatás), (pénzügyi tervek, keretek kialakítása).

A koordináció funkcióját a későbbi tudománytörténeti megjelölésekfokozatosan elhagyták, olyan kiemelt jelentőségűnek tekintve, amelytevékenység minden funkcióban szükségszerűen jelen van. Így Koontz ésO”Donnell (1980) napjainkra vonatkozóan a legfontosabbnak a tervezés,szervezés, személyzeti tevékenység, beosztottak vezetése (leading) és kontrollfunkciókat jelöli meg.

Részletezve a gyakorlati vezetésben végrehajtandó feladatokat (vezetésifunkciókat) és azok kapcsolatát egymással, az alábbi ábrán érzékeltetvetevékenységi lánc jellegüket, látható, hogy a vezetési funkciók önmagábanzáródó, folytonosan ismétlődő "folyamat"-ot alkotnak. (Azzal, hogy akontroll megfelelő működtetése visszacsatolás (visszaigazolás) a tevékenységhelyességéről/eredményességéről, s mint ilyen a vezetői tapasztalatot növeli,információul szolgál az újabb intézkedésekhez.)

6 POSDCORB mozaikszavuk 60 év óta emlegetett kategória (Planning=(tervezés),Organizing=(szervezés), Staffing=(személyi ügyek), Directing=(utasítás), Coordinating=(koordinálás), Reporting=(információgyűjtés, beszámoltatás), Budgeting=(pénzügyi tervek,keretek kialakítása)

24

Röviden a legalapvetőbb vezetési funkciókról:

Tervezés

A tervezés folyamata arra irányul, hogy döntéseket hozzunk a jövőrevonatkozó teendőinket illetően. A tervezés részét képezik, pl. a következődöntések:

Melyek legyenek a szervezet céljai? Mi a teendő ezeknek a céloknak elérése érdekében? Ki legyen felelős a célok eléréséért, és ki tegye meg a szükséges

lépéseket? Ütemterv, amely szerint el kell érni a célokat és végrehajtani az egyes

feladatokat, stb.

Tájékozódás,információ-szerzés

Probléma-felismerés

DÖNTÉS

Tervezés

Szervezés

Rendelkezés

Koordinálás

Képviselet

Kiválasztás

Csapat/csoportépítés

Motiválás, ösztönzés

Kollektívaformálás,kommunikáció

Tanácsadás

Ellenőrzés

25

Fontos megjegyezni, hogy a célok, a teljesítmény-elvárások úgy válnakhatékonnyá, ha ezeket megosztjuk azokkal az emberekkel, akiknekhozzájárulása szükséges az elérésükhöz. A tervezés tehát létfontosságú egyolyan működő környezet megteremtéséhez, ahol az emberek tudják, hogy mia teendőjük és mit várnak el tőlük.(A tervezés természetesen keretet és alapotad a szervezet későbbi teljesítményének számbavételéhez.)

Szervezés

A szervezés azon folyamat, amelynek során létrehozzuk a feladatkörökstruktúráját az emberek számára – a fő folyamatokhoz illeszkedően – avállalkozáson belül. Ez a következőkből áll:

azon tevékenységek meghatározása, amelyeket a szervezeti célokelérése érdekében végezni kell, ezek időbeli és logikai sorrendjénekmeghatározása (folyamatszervezés), a folyamatok összehangolása,

munkavégzés rendjének megteremtése (munkaszervezés), ill. ezentevékenységek lebontása munkakörökre majd osztályokra,főosztályokra, csoportosítások hozzárendelése olyan vezetőkhöz, akikmegkapják az irányításhoz szükséges megfelelő hatáskört,

a célok és tervek megvalósításához megfelelő struktúrák kialakítása,megváltoztatása (szervezettervezés), az elért eredményekről valóvisszacsatolás és általános információ-szolgáltatás az adott vállalkozáskeretein belül.

Motiválás

A motiválás magában foglalja az emberek olyan irányú befolyásolását,amelynek eredményeként önszántukból küzdenek a szervezet közös céljainakeléréséért. Hogy az egyes vezetők miképpen motiválják beosztottaikat,számos tényezőtől függ. Ilyenek például:

az elvégzendő munkák jellege, a beosztottak "minősége", beleértve képzettségi szintjüket,

gyakorlatukat és hátterüket,

26

a szervezet személyzeti politikájába beépített motivációs tényezők, a vezető saját képességei.

Személyzeti munka

A vezetés ezen funkciója a szervezet emberi erőforrásainak kezeléséreirányul. A különböző szintű vezetők feladata és felelőssége, hogymeghatározzák a szükséges emberi erőforrást, ezért foglalkozniuk kell olyantevékenységekkel, mint a munkavállalók toborzása, kiválasztása, beillesztése,kiképzése és továbbképzése. Közepes és nagyméretű szervezeteknél avezetést – ezen feladataik elvégzésében – a személyzeti vezetés szakértői(humánmenedzserek) segítik. Fontos, hogy a szervezet képes legyenmagához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni aszámára szükséges alkalmazottakat.

Ellenőrzés

Talán e tevékenység van leginkább szem előtt, minthogy a szervezetigyekszik végrehajtani a tervbe vett feladatokat. Az ellenőrző funkció azalábbi három fő elemből áll:

követelmények meghatározása (előzetes standardok megállapítása),

teljesítmény mérése és összehasonlítás a standardokkal,

eltérések korrekciója (tényleges eltérés esetén beavatkozás).

Koordináció

Egy szervezet tevékenységét össze kell hangolni annak érdekében, hogy alehető leghatékonyabban tudjunk dolgozni és a rendelkezésre állóerőforrásokat legjobban ki tudjuk használni. Nincs ugyanakkor teljesegyetértés abban, hogy a koordináció a vezetés különálló funkciója – ahogykorábban is megjegyeztük –, avagy részét képezi az összes többinek,

27

amennyiben ezek a funkciók mind hozzájárulnak a szervezettevékenységeinek koordinálásához.

A második megközelítés „a vezető, mint döntéshozó” szerepet helyezielőtérbe. Eszerint a vezetést problémamegoldó folyamatként fogjuk fel, avezetői munka tehát különböző problémamegoldó tevékenységek sorozata.Az folyamatok egy-egy probléma megoldását, egy-egy tevékenység ellátását,irányítását célozzák. A különböző problémamegoldó folyamatok általábanhasonló szakaszokra tagolhatók, mégpedig eltérő vezetői közreműködéstigénylő szakaszokra. (E közreműködés nem egyszer egy-egy vezetési funkciógyakorlását jelenti.)

A problémamegoldó folyamat szokásos fő elemeinek tekintik akövetkezőket:

problémafeltárás, célmeghatározás, problémaelemzés, probléma okainak feltárása, döntés-előkészítés és döntés, végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás.

A döntések előkészítésének és meghozatalának az alábbi általános(lineáris, szöveges) sémája utal a vezető közreműködő szerepére is.

Döntés-előkészítés és döntés "lineáris" sémája:

1. A probléma megfogalmazása, amely a tájékozódáson alapul és aprobléma-felismerésből indul ki. Ez a vezető problémafelismerőtevékenyégének a része.

2. A probléma okainak feltárása, elemzése; ha szükséges újabbinformációk begyűjtése. Ezt végezhetik szakértők is.

3. A döntési kritériumok meghatározása; ami a szervezeti céloktól függ.Ez a vezető feladata.

4. A döntési változatok kimunkálása. Ezekből minél több készül, annáljobb. Ezt ugyancsak a szakértők végzik.

5. A döntési változatok hatásainak vizsgálata; vagyis annak felmérése,hogy megvalósításuk mit eredményez. Ezt is végezhetik szakértők.

28

6. A változatok hatásainak egybevetése, értékelése a döntési kritériumokalapján. Ez a szakértők és a vezető együttes munkája.

7. A legjobb döntési változatok előzetes egyeztetése a végrehajtókkal, avégrehajthatóság szemszögéből legjobb variáns kiválasztásához. Ez azegyeztetés a vezető feladata.

8. Döntés. A vezető vagy a vezetők kollektívája a döntési kritériumokalapján kiválasztják a legjobb változatot, s ellenőrzik, hogy a döntésmegoldja-e a problémát.

A harmadik megközelítés az ún. szerepelméletre7 alapozott, a vezetőigyakorlatra vonatkozó számos empirikus megfigyelésre épít, amikor is arrakeresték a választ, milyen szerepeket kell a vezetőnek betöltenie aszervezetben. Ezek szerint a vezetői munka külső szerepelvárásokra adottválaszként is értelmezhető, azaz a vezetői tevékenység egy sokszínűkörnyezethez való folyamatos alkalmazkodás. A következő felsorolás – ateljesség igénye nélkül – összefoglalja azokat az általános elvárásokat,amelyeknek a vezető igyekszik eleget tenni:

szervezete munkájának megtervezése, a cég külső és belső környezetének figyelemmel kísérése, szükség esetén változtatások kezdeményezése, stabilitás helyreállítása, amennyiben zavar keletkezett, a beosztottak irányítása úgy, hogy azok hatékonyan dolgozzanak a

szervezet érdekében, alakítsa ki a kapcsolatok rendszerét, mind a szervezeten belül, mind

azon kívül, lássa el beosztottait a szükséges információkkal, informálja a külső partnereket, személyében testesítse meg a vállalkozást, vezesse a fontos tárgyalásokat, stb.

A fentieket figyelembe véve Henry Mintzberg (1979) javasolt egyfajtacsoportosítást is a „vezetői szerepekre” vonatkozóan. Így a vezetőnekvannak:

Interperszonális (személyközi) szerepei:

7 A szerepelmélet szerint az emberek cselekvését társas helyzetekben a velük szembenmegnyilvánuló elvárások széles köre is meghatározza.

29

protokolláris / nyilvános megjelenés szerepe főnöki / vezetői szerep kapcsolatteremtő és ápoló / összekötő szerep

Információs szerepei

információgyűjtő / figyelemmel kísérő szerep információ szétosztó / terjesztő szerep szóvivői szerep

Döntési szerepei

vállalkozói szerep erőforrás-elosztó szerep zavarelhárító / konfliktuskezelő szerep tárgyaló-megegyező szerep

Fentieket értelmezve: "a vezető egy olyan „input-output” rendszer, amelyhatáskörénél és helyzeténél fogva olyan interperszonális kapcsolatokat tartfenn, amelyek folytán inputhoz jutunk (információ), és ezek ugyanakkoroutputtá válnak (információ és döntések)."

A vezetői szerepekről röviden:

Az emberek közötti (személyek közötti) szerepek csoportjában található

a nyilvános megjelenések szerepe, amelyek bizonyos ceremoniáliskötelezettségekből állnak (látogatók fogadása, elismerések átadása,elnökölés értekezleteken, stb.)

a főnöki szerepet a felvétel, elbocsátás, a beosztottak elismerése,motiválása, stb. jelenti.

a kapcsolatteremtés és ápolás szerepe, melynek jelentőségekorunkban egyre növekszik. A vezetőnek mind a szervezeten belülmind azon kívül hatékony kapcsolatrendszert kell kialakítania ésműködtetnie (politikus szerep, lobbyzás, stb.)

Az Információs szerepek közül

Az információgyűjtő szerep lényege a friss aktuális információk utánikutatás a külső és belső környezetben egyaránt. Ez a gyűjtőszerepteheti a vezetőt szervezete legjobban informált tagjává.

30

az információszétosztó szerepében a vezető adja át szervezetetagjainak mindazokat az információkat, amelyek munkájukelvégzéséhez szükségesek.

a szóvivő szerep hasonlatos az információs elosztóhoz azzal akülönbséggel, hogy az információk átadása a szervezeten kívülretörténik. A vezető a szervezeti célokat szem előtt tartva tájékoztat,informál, beszédet mond, stb.

Döntési szerepek:8

vállalkozóként a vezető fejleszti szervezetét, szüntelenül keresi ötleteimegvalósítási lehetőségeit.

a zavarelhárító szerep a napi működés problémáira válaszoló vezetőiszerep.

az erőforrás-elosztás a vezetői munka állandó kísérő jelensége. Ittfolyamatos mérlegelésre van szüksége, hogy a mindig szűkösenrendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon használja fel.

a tárgyaló-megegyező szerep a vezető külső és belső szereplőkkelfolytatott tárgyalásaira utal. A vezető munkájának fontos része akompromisszum-keresése és megtalálása a célok elérése érdekében.

Mintzberg felsővezetők bevonásával végzett részletes felméréseielemzéséből néhány fontos következtetés vonható le: A delegálás9 helytelenvagy problematikus lehet. Csak a vezető rendelkezik mindazoninformációval, amely számos döntés meghozatalához szükséges. Azinformációk ugyanakkor nem megfelelő formában állnak rendelkezésre,sokkal inkább szóban és emlékezetben, mint dokumentált formában. Ennekkövetkeztében az információ terjesztése időigényes és nehézkes. A vezetőnekvagy túl kell terhelnie magát feladatokkal, vagy idejének nagy részét azinformációk továbbadásával kell töltenie. (Delegálás esetén tisztában kelllennie azzal, hogy az adott munkát kevesebb információ birtokában végzik el,mint amennyivel ő rendelkezik.)

Minthogy a vezető elsősorban napi, specifikus és nem rutinszerűtevékenységet végez, ebben gyakran gátolhatja szervezete információsrendszerének elégtelensége. A vezetőnek ötletadó, spekulatív, naprakész és

8 Mintzberg szerint az információ az alap a döntéshozatalhoz, amelynek során a vezetőre(döntéshozóra) négy fajta döntési szerep vár.

9 Delegálás = feladatok, azokhoz kapcsolódó hatáskörök átruházása, legtöbbször azért,hogy a vezető felszabaduló idejét a lényeges dolgokra fordíthassa.

31

külső forrásból származó információra van szüksége. Ezzel szemben aformális rendszer leginkább csak összesített, precíz, visszamenőleges és belsőeredetű információval látja el őt. Az előzetes becslésekhez képest jóvaltöbbnek bizonyult az az idő, amelyet a vezetők szervezeten kívülikapcsolattartásra fordítanak: a munkaidejük közel 50 százaléka.

A vezetők olykor felületesen dolgoznak. A felmérés során megfigyelttevékenységek felét kilenc percnél rövidebb idő alatt végezték el, és csupánegytizede vett igénybe egy óránál többet. A vezetők nem minden esetbenvoltak hajlandók vagy képesek arra, hogy egy értekezleten hosszabb időttöltsenek egyetlen téma megtárgyalásával. (Ezek a tények a vezetésiszakirodalom legtöbb feltételezésének határozottan ellentmondanak.)

A célmeghatározás

A célmeghatározás az a tevékenység, mely a szervezetet a vezetésirendszeren keresztül összekapcsolja a környezettel, annak igényeivel. Ezekközül alapvető fontossággal bírnak a társadalmi elvárások, a legátfogóbbcélokat megfogalmazó alapító határozat, valamint a Szervezeti és MűködésiSzabályzat. Ezeken kívül a vezetésnek a hosszú-, közép- és rövidtávú célokmegfogalmazásakor figyelembe kell venni a külső piaci lehetőségeket ésveszélyeket, saját szervezetének erősségeit és gyengeségeit, valamint amindenkori belső erőforrásokat.

Az információ, kommunikáció

Minden szervezet vezetési színvonala erősen függ azoktól az információsfolyamatoktól, amelyeken keresztül az emberek közötti kapcsolatokmegteremtődnek. Az esetek nagy többségében nem az információkmennyisége jelent gondot (hiszen ránkzúduló információtömegre szoktunkpanaszkodni), hanem az információ tartalma, értéke és felhasználása alényeg. A vezetésnek minden olyan információra szüksége van, ami az adottkörülmények között legmegfelelőbb (optimális) döntések meghozataláhozszükséges.

A környezetre vonatkozóan (a gazdasági helyzetről, annak egyeselemeiről, a piacról, a versenytársakról, a szabályozókról, rendeletekről, aszakmai területek várható fejlődéséről stb.).

A bemenetekről (erőforrásokról) és a kimenő termékekről,szolgáltatásokról (azok mennyiségéről, minőségéről, a hiányosságokról ésazok okáról, stb.). Az irányított folyamattal összefüggésben a munka során

32

elért eredményekről, problémákról, a dolgozók véleményéről, javaslatairól, amunkavégzés módjáról és körülményeiről.

A beosztottaknak egyrészt a munkájuk ellátásához van szükségükinformációkra, másrészt bizonyos mértékben tájékozottaknak kell lenniük atermelő szervezetre vonatkozóan is. Így a beosztottaknak tisztában kelllenniük azzal, hogy

milyen igényeket támasztanak velük szemben, kinek kell beszámolniuk és miről, milyen erőforrásokat vehetnek igénybe,

Ismertté kell tenni előttük a szervezet célját, jövőjét, az elvárt szemléletet ésmagatartást, saját helyzetüket és szerepüket a szervezetben.

Az információáramlás rendszerint nem akadálytalan, sok nehézséggel terhelt.Ezek közül igen lényeges és sok problémát okoz, hogy a vezetők ésbeosztottak két „külön világban” tevékenykednek. A vezetők jobban átlátjáka szervezet céljait, ezért esetleg jobban képesek azonosulni azokkal, abeosztottak viszont gyakran személyes törődést várnak, amit nem mindenesetben kapnak meg. Az alárendeltek néha eltitkolnak problémákat (esetlegfélelemből), a vezetés viszont információt tart vissza, mert úgy gondolja,hogy az fontosabbá teszi őt, növeli hatalmát.

Gondokat okoz a hanyagság, kényelemszeretet, a gyenge ítélőképesség, afelesleges titkolózás, egy-egy ügy fontosságának alábecsülése. Az információtorzítása (amikor tényeket másítanak, elhallgatnak, megszépítenek), akésedelmes, téves helyre továbbított információ, az alaptalan információkközlése (pletyka, rágalmazás stb.), az információk félreértelmezéseszámtalan szervezeti gond alapja lehet.

Az információval kapcsolatban szólnunk kell még azok forrásáról ésminőségéről.

Az egyik alapvető információforrás a szóbeli információ. Ennek nagy előnyea gyorsaság és a kapcsolatteremtési lehetőség, hátránya viszont, hogy nemmarad nyoma, s félreértésre is alkalmat ad. A szóbeli kommunikáció ameghallgatástól a beszélgetésen, kérésen, rábeszélésen, meggyőzősen át azutasításig, parancsig terjedhet.

33

Az információ megjelenésének másik nagy csoportja az írásbeli információ.Előnye, hogy világos és egyértelmű rögzítés esetén minimálisra csökkenhet afélreértés, hozzáférhető, visszakereshető, nyugodtan, többszöráttanulmányozható. Hátránya viszont, hogy lassúbb, személytelen, nem tűnikolyan sürgősnek, illetéktelenek kezébe is kerülhet. Az írásbeliinformálódás leggyakoribb formái a különböző jelentések, tárgyalásianyagok, beszámolók, jegyzőkönyvek, feljegyzések, levelek, szabályzatokstb. De lényegesek a szaklapok, folyóiratok, cikkek, tanulmányok,szakkönyvek, hírlapok is.

A szóbeli és az írásbeli információk közül a legmegfelelőbbet mindig azadott helyzetben kell megtalálni.

A képi informálás a harmadik fő típus. Egy-egy jól megtervezett diagram,folyamatábra sokszor többet mond, mint számoszlopok hosszú sora, vagytöbb oldalnyi jelentés.

Mind az írásbeli, mind a képi információ forrása lehet napjainkban (s egyreinkább lesz a jövőben) a számítógép, s annak révén az INTERNET. Aszámítástechnika alkalmazása forradalmasítja a termelő szervezetekinformációs rendszereit. Nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy aszámítástechnika eszköz, melyet emberek alkalmaznak, töltenek fel adatokkalés használnak (jól vagy rosszul) munkájuk során.

Az információ minőségével szemben támasztott követelmények közül alegfontosabbak az alábbiak:

1. legyen tárgyilagos, valódi, megbízható,2. fontos és valóban szükséges legyen,3. legyen érthető és tömör,4. idejében és gyorsan közöljék,5. biztosítsák a visszacsatolását (hogy érzékelhető legyen az elérendő

hatás és a tényleges hatás különbsége),6. hozzáférhető legyen az érintettek számára.

Az információs rendszer hatékonyságát rendkívüli módon megnöveli avezetők és beosztottak közötti emberséges, bizalmas légkör, egymásmunkájának tisztelete és segítése.

34

Döntés-előkészítés, döntés

A vezetői munka egyik leglényegesebb eleme. Minden vezetői funkciógyakorlása során szükségessé válik a döntés, azaz a lehetséges megoldásimódok (cselekvési változatok, alternatívák) közti választás. Egy lehetségesdefiníció tehát, miszerint: a döntés célirányos emberi választás – adottkörülményeket figyelembe véve – cselekvési változatok között.

A téma jelentőségét bizonyítja, hogy a döntéselmélet napjainkra önállótudománnyá fejlődött. A mikroszámítógépek elterjedése pedig rendkívülmegnövelte az igényt a számítógéppel támogatott vezetői döntési eljárásokiránt.

A döntés folyamata

A döntési folyamat lépéseit és a döntés általános modelljét megvizsgálva azttapasztaljuk, hogy mindenfajta döntési helyzet hasonló elemekből és logikaiszakaszokból áll, csak ezek konkrét tartalma, arányai, jelentősége az, amibenlényeges különbségek vannak. Minden döntéshozatali folyamat háromszakasz logikai egymásutánját jelenti.

A döntés előkészítés szakaszában kell felismerni, hogy dönteni kell, hogypontosan milyen problémát kell megoldani, s ehhez milyen információkravan szükség. Biztosítani kell, hogy a döntéshez szükséges és elégségesinformáció rendelkezésre is álljon.

A döntés szakasza magában foglalja a felismert probléma (illetve problémák)megoldására szóba jöhető összes megoldás kidolgozását. A döntéshozatalcélja szempontjából fel kell tárni az egyes megoldások várható hatását, majdki kell választani a legjobb megoldást, azaz a döntést meg kell hozni.

A döntés megvalósításának szakasza szorosan hozzátartozik a döntésifolyamathoz, hiszen a jó választás önmagában még nem garantálja a jó,kívánt eredményt. E szakaszban tehát biztosítani kell a végrehajtás feltételeit.A szervezési munka megvalósítása során tárgyalt tényezőkhöz hasonlóan ittis célok, feladatok, határidők és felelősök egyértelmű meghatározásáról, arésztvevők anyagi és erkölcsi elismertéséről és a végrehajtás ellenőrzésérőlvan szó.

35

A döntéshozatal általában valamilyen felmerülő probléma megoldásáhozkapcsolódik.A probléma egy észlelt jelen idejű állapot megváltoztatását (vagyfenntartását) célzó kielégítetlen szükséglet (igény), amelyik egy kívánatosnaktűnő állapot elérésére (vagy fenntartására) irányul.

A megváltoztatni (vagy fenntartani) kívánt állapotot problémaállapotnak, akívánatosnak minősített állapotot pedig megoldási vagy célállapotnaknevezzük. A probléma megoldása akkor következik be, ha az észlelt jelenlegiállapotot és a kívánatos állapotot azonosnak érezzük. A problémamegoldás aza tevékenység, amelyik a problémaállapot megoldási állapottá (célállapottá)alakításával kapcsolatos.

Hogyan érhető el a célállapot?

A választ megadni nem könnyű, hiszen számos tényezőt kell egyidejűlegfigyelembe venni. Ehhez nyújt segítséget a Bartee által kidolgozottproblématér modell, amely a problémák alapvető típusait aproblémamegoldás módja (egyéni, csoportos, szervezeti, társadalmi), aproblémamegoldás folyamata (felismerés > meghatározás > analízis,szintézis) és a probléma jellege (elméleti, empirikus, viselkedési, társadalmi)együttes figyelembevételével adja meg. A problématér leglényegesebbmomentuma a problémamegoldás folyamata. Ezen belül is kiemeltjelentősége van a probléma felismerésének, hiszen e nélkül az sem derül ki,hogy a probléma egyáltalán létezik.

A probléma-felismerés leggyakoribb módjai:

- a kényszerítő nyilvánvalóság,- figyelmeztető rendszerek használata,- külső hatások, kutatás.

36

A problémáknak két alaptípusát megkülönböztetjük meg:

1. a zárt problémát, melyet általában a normálistól való eltérésnektartunk;

2. a nyitott problémát, melynek nincs egyetlen meghatározottmegoldása, hanem egy egész sor megoldás lehetséges.

A zárt problémák megoldása jól algoritmizálható, hiszen ilyenkor ismerjük akívánatos célállapotot, s csupán az a kérdés, hogy miként jussunk el oda. Aprobléma felismerése és megértése után hozzáfoghatunk annakmegoldásához. Ebben a folyamatban óriási jelentősége van amódszerességnek.

A világszerte egyik legismertebb módszert két amerikai pszichológus,Kepner és Tregoe fejlesztette ki a NASA megbízása alapján. (A kiváltó okegy űrkabin 1968-as felrobbanása volt.)

A módszer hét fázisból álló útmutatást ad az összetett helyzet kezelésére.

Ezek a következők:

1. Állapítsa meg a célokat!

2. Osztályozza a célokat fontosságuk szerint!

3. Dolgozzon ki alternatív cselekvési változatokat!

4. Vizsgálja meg az összes alternatívát a meghatározott célok tükrében!

5. Alakítson ki egy ideiglenes megoldást a legjobb rendelkezésre állóalternatíva alapján!

6. Vizsgálja meg a megoldást a lehetséges káros következményekszempontjából!

7. Intézkedjen annak érdekében, hogy a végső döntés megvalósuljon, ésne idézzen elő káros következményeket!

A Kepner-Tregoe módszer egy sor kérdés megválaszolását igényli. Ezeketlegjobb az I. táblázatban bemutatott formába rendezni.

A nyitott problémák megoldására nincsenek kész receptek. Ilyenkor sem aprobléma természetére, sem annak megoldási módjára nincs előzetes

37

elképzelésünk, tehát főszerepbe kerül az emberi találékonyság, kreativitás.Igen ajánlott az ilyen eseteket valamilyen kreatív csoportos döntéshozatalitechnikával (pl. Brainstorming, Nominális Csoport Módszer, Delphimódszer, stb. megoldani.

A problémamegoldás döntések sorozatát igényli, ahol az előzőekben mármegismert döntési szakaszok szerint kell eljárnunk.

I. táblázat

Mi a probléma? Mi nem probléma? Mik ennek aproblémának amegkülönböztetőjegyei?

Hol van a probléma? Hol nincs probléma? Mitől más ez az adottprobléma esetében?

Mikor jelentkezett aprobléma?

Mikor nemjelentkezett aprobléma?

Mi változott megabban a periódusban,amikor a problémafellépett?

Kihez vagy mihezkapcsolódik aprobléma?

Kinek vagy mineknincs köze aproblémához?

Mitől más aproblémás dologvagy ember?

Milyen gyakranjelentkezik aprobléma?

Milyen gyakran nemjelentkezik aprobléma?

Mi a problémamegjelenésigyakoriságában amás?

Milyen nagy aprobléma?

Mennyire nem nagy aprobléma?

Mi a más a problémanagyságával vagynövekedésévelkapcsolatban?

38

A döntés típusai

Attól függően, hogy a döntési alapelemekre vonatkozóan milyeninformációink vannak, illetve milyen elvárásaink vannak ezek ismeretérevonatkozóan, igen sokféle döntési szituációt és eljárást különböztethetünkmeg.

Attól függően, hogy a döntést hozó mennyire ismeri a helyzetet (azaz milyenpontos információi vannak a tényállapotokról és azok hatásairól), három féledöntési típust különböztethetünk meg (Kindler, 1981):

1. Biztos körülmények közötti döntés, amikor ismert, hogy milyen külsőkörülmény bekövetkezésével kell számolni, ismert tehát a cselekvésilehetőség és a következmény közötti ok-okozati összefüggés. Feladat itt alehetséges alternatívák és az eredmények kidolgozása és a legjobbmegoldás megtalálásának módja. Ilyen esetekben eredményesek akülönböző matematikai optimalizálási eljárások.

2. A kockázatos körülmények közötti döntés jellemzője, hogy a külsőkörülményekről nincsenek biztos információink, de bekövetkezésükhözvalószínűséget tudunk rendelni. Az ilyen döntéseknél az összes szóbajöhető eredmény (következmény) számszerűsíthető, s a döntést hozók azoptimális várható érték alapján döntenek.

Bizonytalan körülmények közötti döntésről beszélünk, ha a döntéshozó atényállapotok bekövetkezéséről nem tud semmit. Ilyen esetekben igen sokfügg a döntéshozó lelki beállítottságától. Az ilyen döntési szituációkbanalkalmazható módszerekkel foglalkozik például a játékelmélet. Az egyikleghasznosabb csoportosítás a döntési eljárás módszerei alapján készült. Ezalapján a döntés lehet:

Intuitív (empirikus): a vezetői gyakorlatban a legelterjedtebb döntésimódszer. A vezető ilyenkor a megérzéseire (intuíció), illetvetapasztalataira (empíria) támaszkodva dönt. Hátránya, hogy igennagy a tévedés kockázata, nagymértékben függ a vezető személyesadottságaitól.

Heurisztikus: amely tulajdonképpen egy logikai következtető,megismerő eljárás. A vezető a logikát és tapasztalatait felhasználvalépésről-lépésre halad a feladat megoldásában, a célelérés érdekében

39

egy előző lépésben megfogalmazott helyzetet vagy következtetéstmódosít új információi, ill. tapasztalatai birtokában.

Algoritmikus, másként egzakt, normatív eljárás. A II.világháború után elterjedt döntési eljárás. Alkalmazásának feltétele,hogy a döntés összes eleme feltárható, megismerhető ésmennyiségileg (számszerűen) kifejezhető legyen. Ebben az esetbenolyan döntési szabályok alkalmazhatók, melyek garantálják azoptimális döntési stratégia (és egyben optimális eredmény)megtalálását. A módszer hátránya, hogy optimalizálni csak egy célszempontjából lehet, holott a gyakorlatban sokkal elterjedtebbenfordulnak elő olyan döntési problémák, ahol több cél szempontjábólkeresünk jó megoldást.

Komplex (többtényezős) döntési eljárások. Ma a legkorszerűbbeljárásokra a komplexitás figyelembevétele jellemző. Mint azt azalgoritmikus döntések hátrányainak felsorolásából láthattuk, anormatív modellek idealizált döntési szituációt tételeznek fel. Ezzelszemben a komplex döntési eljárások kielégítő megoldást keresnek(azaz szuboptimumot) olyan esetekben, amikor több cselekvésialternatívát kell több szempont szerint egy időben mérlegelni, és azegyes alternatívák értéke a különböző szempontok szerint változik(például az egyik megoldás egy bizonyos szempontból előnyös,ugyanakkor egy másik szempontból hátrányos lehet.)

Az eljárás olyan eseteket is sikeresen kezel, amikor az alternatívákszámszerűsíthetősége is más és más a különböző célok szerint. (Például egytechnológia kiválasztásakor a különböző régi megoldások „ára” számokkalkifejezhető, a kezelés egyszerűsége vagy a működési biztonság viszont márnem). Óriási előnye a többtényezős döntési eljárásoknak az is, hogy nemfeltételez „mindentudó és csalhatatlan” (azaz teljes mértékben racionális)döntést hozót, és eredményei jól felhasználhatók a csoportos döntésieljárások során.

Egy további csoportosítási lehetőséget jelent, ha megvizsgáljuk, hogy egydöntési helyzetben milyen kritérium alapján igyekszünk megtalálni a legjobbmegoldást. A döntési alapmodellnél ismertetett definíciók értelmében döntésikritériumon olyan előírást értünk, amely megmondja, hogy hogyanhasználjuk fel a meglévő információkat egyetlen cselekvési változatkiválasztására. A döntési kritériumoknak két nagy osztálya ismert.

40

Nem racionális döntési kritériumok

Eredeti meghatározásunk szerint minden céltudatos emberi választástdöntésnek tekintettünk. A nem racionális döntési kritériumok a mindennapiéletben gyakori, általában döntésnek nem tekintett tevékenységekbenkerülnek alkalmazásra. Néhányat közülük felsorolunk:

- Automatikus kritérium (Ha az ember keze egy tüzes kályhához ér,mielőtt elemezné a döntés szerkezetét, vagy pedig szakembertől tanácsotkérne, el fogja rántani azt.)

- Próbálgatásos kritérium (A próbálgatásnak az emberi tanulásszempontjából kiemelkedő szerepe van. A próbálgatás eredményeinekkedvező vagy kedvezőtlen következményei bizonyos tevékenységeketgyengítenek; olyan tevékenység-sort, amelynek kellemetlen következményevan, általában nem ismétlünk meg).

- Tekintély kritérium (Némely esetben az adott probléma részletesebbelemzése nélkül a különböző vélemények közül azt fogadjuk el, amelyetszámunkra tekintéllyel rendelkező ember képvisel.)

Mindennapi életünkben mi is igen gyakran alkalmazzuk a tekintélyi elvet. Haugyanarra a kérdésre eltérő válaszokat találunk, és a valóságban nincslehetőségünk arra, hogy meggyőződjünk róla: a kérdés valójában hogyan áll,akkor nagy valószínűséggel azt a választ fogadjuk el, amelyet a számunkralegtekintélyesebb forrás képvisel.

A hatékony döntés feltételei

A jó döntéshez a döntést hozónak bizonyos feltételeknek meg kell felelnie.Ezek közül a legfontosabbak az alábbiak:

alkalmasnak kell lennie arra, hogy döntsön, azaz a problémákravonatkozóan megfelelő ismeretekkel kell rendelkeznie,

hatáskörébe kell, hogy tartozzon a megoldandó probléma, megfelelőmennyiségű és megbízható információra van szüksége,

a tudomány által felhalmozott ismereteket fel kell tudnia használnia(tehát megtalálni a különböző döntési típusok, alkalmazandómódszerek és döntései típusok, alkalmazandó módszerek és a döntésihelyzet közötti helyes összefüggést),

41

igénybe kell vennie hozzáértő munkatársai segítségét,

valamilyen módon célszerű bevonnia a döntés végrehajtásábanérdekelt személyeket.

El kell tudni kerülni továbbá a leggyakoribb döntéshozatali hibákat, úgymint:

félelem a felelősségvállalástól, az esetleges kockázattól,

zűrzavar a döntési jogkörökben,

időhiány,

a döntéshozatal elodázása,

hiányos információk alapján való döntés,

a cselekvési változatok nem kellő mérlegelése,

a felelősség „áttolása” egy közösségre az „amiért mindenki felelős,azért senki sem vonható felelősségre” elv alapján.

A feltételek megteremtése, a végrehajtás megszervezése

Ennél a vezetői feladatnál tulajdonképpen a döntés végrehajtásáról,megvalósításáról van szó. Minthogy a vezetői munka sikere igen nagymértékben függ a végrehajtás feltételeinek megteremtésétől és a megvalósításmódjától, ez indokolja külön feladatként való kezelését.

A szervezés, mint vezetői funkció illetve részfeladat is, ennél a vezetőifeladatnál bír a legnagyobb jelentőséggel. Figyelembe véve mindazt, amitanyagunk első részében ismertettünk, néhány olyan feltétel biztosítására kellismét felhívni a figyelmet, melyet minden vezetőnek tekintetbe kell vennie amunkája során.

Ezek a munkavégzés emberi, anyagi, technikai és idő tényezői.

E tényezőknek kell egymással és a feladat nagyságával összhangban állniuk,s a vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy ez az összhang is megmaradjon,ha bármelyik tényező mennyisége vagy minősége megváltozik. Ez megfelelannak a kijelentésnek, hogy a vezető szervező funkciójának lényege abbanvan, hogy biztosítsa az általa irányított szervezet, folyamat alkalmazkodását aváltozó környezethez.

42

A végrehajtás megszervezése tehát egy program, amelynek tartalmaznia kella személyi feltételeket (szakember igény, segédmunkaerő, kiszolgálószemélyzet, program, melynek alapján az emberek tájékozódnak a feladatcéljáról, a munkavégzés helyéről, idejéről, módjáról.)

A technikai eszközök és a munkaterület biztosítását (elhasználódotteszközök pótlása, rend, áttekinthetőség a munkaterületen, a gépek,munkaeszközök és anyagok a szükséges helyen és időben, megfelelőminőségben rendelkezésre álljanak).

Az anyagok biztosítását (a feladathoz szükséges nyersanyagok,segédanyagok tartoznak ide, de ide érthető a szükséges bizonylatok, számlák,anyagnormák és időnormák, valamint a bértételek meghatározása is).

Az időszükséglet megállapítását (részhatáridők, véghatáridő, a munkákidőbeni végrehajtásának optimalizálása, együttműködés más szervezetiegységekkel).

A feladat kiadása, ösztönzés

A dolgozók ösztönzése, érdekeltté tétele a vezető által kijelölt munka jóminőségű elvégzésében itt most mint vezetői feladat kerül előtérbe. Részbena szervezési irányzatok fejlődése kapcsán, majd a dinamikusszervezetműködés egyik feltételeként szóltunk róla, végül előkerült, mint aszervezés megvalósításának lényeges eleme. És nem is utoljára szólva atémakörről: a vezető és a közösség kapcsolata sem vizsgálható e nélkül. Agyakori tárgyalás oka kézenfekvő: a szervezetek kulcsfontosságú eleme, aműködés meghatározó tényezője az ember. Ezért minden vezetési-szervezésitevékenység eredményessége nagymértékben attól függ, hogy a munkavégzőember mennyire érdekelt abban, amit csinál, milyen eszközökkel mennyiretartósan tudja őt megnyerni a vezető (a szervező) saját céljainak,elképzeléseinek.

A munkahelyi vezető tevékenységének lényeges része a munka átadásavégrehajtásra. Minél feljebb megyünk a vezetési hierarchiában, annál kisebbez a hányad.

A munka végrehajtásra való átadásában első lépés a feladatkiadás, amelylehet egyszeri feladat, vagy a munkaköri leírásban meghatározott feladat.Kiadhatják a munkát szóban és írásban is. A feladat kiadása magában foglalja

43

az ellenőrzés kötelezettségét is. Az ellenőrzés nem más, mint a feladatteljesítésének értékelése. Ha jól teljesítette a beosztott a feladatát, el kellismerni, ellenkező esetben rá kell a hibákra mutatni.

A feladatkiadás, ellenőrzés, dicséret, bírálat az emberek vezetésének állandóan ismétlődőeleme. A munka végrehajtásra való átadásának modelljét az mutatja.

A gyakorlatban a ciklus nem mindig teljes. Sokszor kiadják a feladatot, denem ellenőrzik. Ellenőrzik, de nem figyelmeztetnek, nem dicsérnek.Természetesen minden egyes kisebb jelentőségű feladatnál ez nem isszükséges. A beosztottnak azonban tudnia kell, hogyan vélekednek amunkájáról, magatartásáról, viselkedéséről.

A feladatkiadás

A feladatkiadásnak többféle módja van. Mivel a feladatkiadás egybeninformációátadás, illetve kommunikáció, a közlés határozottsági foka szerintbeszélhetünk parancsról, utasításról, tanácsról és ajánlásról.

A leghatározottabb feladatkiadás a parancs. A döntés végrehajtásánakelmulasztásáért szankciókat helyez kilátásba a vezető. A végrehajtáshatáridejét szigorúan megadja, ha nincs megadva, azonnali feladatteljesítéstjelent. Nem járul hozzá megokolás, magyarázat, véleménykikérés.Ellentmondást nem tűr. A parancs hatására a beosztottban gyakran szorongás,ellenállás alakul ki, ezért ösztönzést nem ad.

A feladat kiadása

Ellenőrzés

Elismerés (dícséret) Bírálat (figyelmeztetés)

44

Kisebb meghatározottsági foka van az utasításnak. A vezető tudomásárahozza a beosztottnak, mi az, amit vár tőle. A végrehajtás kötelező, a határidőta végrehajtásra nem mindig adják meg, legalábbis a végrehajtás kezdetét nemjelölik meg. Megkívánja és feltételezi a véleménykikérést. Ismerteti a feladatjelentőségét, így ösztönző hatása van.

Még kisebb határozottsági foka van az ajánlásnak. Ez esetben csak maga afeladat a kötelező. Szabad elhatározásra bízzák a teljesítés határidőit,eszközeit és módozatainak megválasztását.

Legkisebb határozottsági fokú feladatkiadás a tanács, amely nem kötelező. Abeosztottra bízza annak az eldöntését is, hogy elvégzi-e a feladatot vagy sem,illetve, hogy megfogadja-e a tanácsot, vagy nem.

Fontos szabály: a feladat kiadásának ellenőrzését a határozottsági foknakmegfelelően kell elvégezni, például ha tanácsot adunk, a végrehajtást nemlehet számonkérni, annak elmulasztása miatt nem lehet büntetni. Afeladatkiadás során ki kell térni a következő kérdésekre:

mit kell végrehajtani (feladat leírása),

kinek kell végrehajtani (felelős dolgozó megjelölése),

mikor kell végrehajtani (határidő megjelölése),

hogyan kell végrehajtani (alkalmazandó munkaeljárás megadása),

miért kell végrehajtani (motiváció),

mit kell elérni (eredmény megjelölése).

Döntő a dolgozó számára az eredmény ismerete, mert ez a dolgozókkezdeményezését is elősegíti. Ismeri az eredményt, ehhez választja ki alegmegfelelőbb munkamódszert. Ezzel fokozódik az érdeklődése a munkairánt, nő az elégedettsége. Nagyobb önállóságra készteti a dolgozót.

A hogyan túlzott meghatározása nem mindig előnyös. Egyes vezetők azthiszik, minél részletesebben meghatározzák a hogyant, annál jobb az utasításkiadása. Megfeledkeznek arról, hogy nem ismerik részletekbe menően afeladatot, nem látják előre a feltételeket, körülményeket sem, amelyek melletta munkát teljesíteni kell. Feltételváltozás esetén újból kell foglalkozniuk afeladattal.

45

A határidők az egyes műveletek, feladatok végrehajtásának ritmusáthatározzák meg. A sok részhatáridő felesleges megterhelést jelent a dolgozókszámára, különösen, ha a vezetés ennek ellenére megengedi, hogy mindent az„utolsó pillanatra” hagyjanak. Fontos a határidők nyilvántartása.

A továbbiakban tekintsünk át néhány fontos tudnivalót az utasítássalkapcsolatosan. Az utasítás formája lehet: szóbeli és írásbeli. A rutinmunkáraszóbeli utasítást adjon a vezető.

Írásbeli utasítást akkor adjon a vezető, ha

a beosztott feledékeny,

az utasítás sok adatot tartalmaz, amelyre a teljesítés során szükségvan,

fontos feladatról van szó, amelyet menet közben ellenőrizni kell,

a felettes szerv utasítására kell a feladatot végrehajtani, és a feladatvégrehajtását menet közben ellenőrizni kell,

az utasítás több embert, munkahelyet érint.

Az írásbeli utasítás előnye: jobban átgondolt, csökken a félreértés kockázata,az átvétel igazolására a másolaton mód nyílik.

Ne adjon ki a vezető nagy számú utasítást! Ha sok utasítást adnak ki, akövetkező hátrányokkal lehet számolni:

nő a nyilvántartással az ügyviteli munka, nehéz az áttekintés, adolgozók a feladatokat sok esetben csak formálisan teljesítik,

olyan feladatot is kiadnak, amelynek teljesítését nem kívánják, azutasítás ilyenkor aláássa a munkafegyelmet,

teljesítés elmaradása esetén senki sem állapítja meg a nem teljesítésokait és az okok megszűnése nélkül még egyszer kiadják azokat,

kis eltérések esetén új feladatkiadást várnak és kérnek a beosztottak.

A dolgozók csak közvetlenül vezetőjüktől kapjanak utasítást, vagyis be kelltartani a szolgálati utat, ha a késedelem nem jelent veszélyt. Ha a dolgozófelsőbb vezetőtől kap utasítást, köteles annak eleget tenni, de az utasításteljesítése előtt köteles értesíteni közvetlen felettesét. A felsőbb vezetőnek iskötelessége, hogy értesítse a vezetőt a „rövidre zárásról”, kivéve, ha

46

jelentéktelen dolgokról van szó. Az utasítás végrehajtása – mint azelőzőekben szó volt róla – kötelező. Kötelező a teljesítés, amennyiben nemmegvalósíthatatlan, nem helytelen, nem képez büntetendő cselekményt. Ha adolgozó olyan utasítást kap, amelyet nem lehet teljesíteni, vagy ameghatározott időben teljesíthetetlen, köteles erre a vezető figyelmét felhívni.

Az utasítás teljesítése kötelező volta ellenére mégis sok esetben elmarad. Ateljesítés elmaradásának okait kétféle szempont szerint osztályozhatjuk,úgymint a beosztott részéről, valamint a vezetés részéről jelentkező okok.

A beosztott részéről az utasítás nem teljesítését befolyásolja:

képzetlensége,

téves felfogása, rossz emlékezőtehetsége,

a feladat lebecsülése,

a kisebbrendűségi érzése, úgy érzi, nem becsülik őt eléggé, mertszerinte alacsony színvonalú munkát kapott,

akarathiány,

tekintélytisztelet hiánya,

érdeklődés hiánya,

rosszakarat, ellenállás,

nem ért egyet a végrehajtás módjával.

Az utasítást kiadó vezető részéről jelentkező hibák, amelyek az utasításteljesítésének elmaradásához vezetnek:

nem helyes a kiadott utasítás, például a teljesítési jogszabálybaütközik,

érthetetlen módon adták ki az utasítást,

nincs a vezetőnek tekintélye.

A kiadott utasítás teljesítését külső okok is befolyásolhatják, pl. amikor avégrehajtást valamilyen véletlen esemény meghiúsítja. A nem teljesítés esténalapszabály, hogy meg kell keresni a nem teljesítés okát, és utána intézkedni.Az intézkedés lehet egyszerű tudomásulvétel, figyelmeztetés, feddés. A nemteljesítés esetén az utasítást meg kell ismételni. Ez a vezetőtől nagy

47

önuralmat, nyugodtságot igényel. Sok vezető ezt úgy teszi, mintha mi semtörtént volna, pedig helyesebb nyíltan megbeszélni a dolgozókkal azelmaradást, annak okait.

A feladatkiadás, így az utasítások is akkor eredményesek, ha a vezető azokkiadásakor olyan helyzetet teremt, amely beosztottait a vezető céljávalmegegyező tevékenységre ösztönzi. Ösztönzés hatása alatt, ösztönzőhelyzetben végrehajtott utasítás olyan következményekkel jár, amelyek„kedvezőbbek” a végrehajtó számára ha alkalmazzák, mintha nemalkalmaznák. (Például az utasítás eredményes végrehajtása jutalmat vonmaga után.) Mennyivel kedvezőbb ez akkor, ha a megkötött szerződésértjutalmat kap a dolgozó, ha elismerik teljesítményét!

Az ellenőrzés módjai

Az ellenőrzés, mint ténymegállapító, értékelő tevékenység a vezetés egyikeleme. Minden szinten köteles a vezető az irányítása alá tartozó területetellenőrizni.

A bizalmat és az ellenőrzést azonban harmonikusan össze kell kapcsolni. Hahiányzik az ellenőrzés, még a jól dolgozók is könnyebben veszik feladatukat,csökken a kezdeményezőkészség, a felelősségérzet. Ha az ellenőrzésrendszeres, még a kevésbé öntudatosak is komolyabban dolgoznak. Ha túlszigorú, csökkenti az önállóságot.

Az ellenőrzés nem más, mint a terv és a tényállapot összehasonlítása, azeltérés megállapítása, az összehasonlítás eredményének értékelése. Azellenőrzés tehát valamilyen követelménytől való eltérés megállapításátjelenti, az értékelés pedig a követelményekhez való viszonyítást.

Bármelyik szinten dolgozik is a vezető, személyesen felelős a beosztottakmunkájáért, a beosztottak munkájának ellenőrzéséért. Az ellenőrzés tartalmaés gyakorisága természetesen az egyes vezetői szinteken (a vezetői munkatartalmának megfelelően) igen eltérő. A felső szintű vezetéstől ritkább, dealaposabb, átfogó jellegű ellenőrzési tevékenységet kell elvárni, míg alsószinten gyakoribb, közvetlen tapasztalatokon nyugvó, az esetek többségébenkisebb jelentőségű ellenőrzésről van szó.

Az ellenőrzés célja

48

Az objektív tényezők által okozott hibákat, az emberi hibákat(gondatlanság, ismerethiány, rosszakarat), a tervtől való eltéréseket kellőidőben feltárja, s a vezetéshez visszacsatolja annak érdekében, hogy abeavatkozással a veszteséget csökkentse, a kárt mérsékelje. Megalapozzaaz elemzési és az azt követő értékelési tevékenységet, amely vonatkozhatmunkára és a szervezeti egység egész tevékenységére.

Az ellenőrzés nem bizalom vagy bizalmatlanság kérdése a vezető ésmunkatársak között. A vezető nem használhatja fel az ellenőrzést arra, hogysaját eltérő nézeteit juttassa érvényre. Amennyiben a cél eléréséhez több útvezet, akkor a dolgozóra tartozik, hogy eldöntse, melyiken is akar haladni. Eza döntés mindaddig rá tartozik, amíg hatáskörét nem lépi túl. Kivételesesetektől eltekintve nem kell mindent ellenőrizni. Ki kell választani azokat akritikus műveleteket, tevékenységeket, amelyeknél a hiba elkövetése –különböző tényezők miatt – a legvalószínűbb és az ellenőrzést elsősorban ittkell megszervezni, törekedve a tárgyilagosságra. A hibátlan munkavégzéshezbiztosítani kell a feltételeket, ezek meglétének ellenőrzése döntő fontosságú.Ha ezt megteszi a vezető, sok kellemetlen vitát elkerül.

Ellenőrzéskor a vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy:

az ellenőrzött dolgozó miért felel,

ismernie kell a munka legnehezebb szakaszait, amelyekben adolgozók hibáznak, hogy azokat gyorsan észrevegye,

nem terjedhet ki az ellenőrzés az összes apró részletre, hanem afontos, lényeges dolgokat kell ellenőrizni,

az ellenőrzés nem büntető ügyben hozott vizsgálat,

a hibákat, hiányosságokat egyszerre kell kifogásolni, nemcsöppenként adagolni,

az eredmény tömör megfogalmazására kell törekedni, objektívnek,tárgyszerűségre törekvőnek kell lenni,

az emberi kapcsolatok az ellenőrzés során nem szenvedhetnek kárt,erre ügyelni kell,

az elismert teljesítmény ösztönző erejű,

a vezetői értékelés fontos útmutatás a helyes viselkedésrevonatkozóan.

49

Az ellenőrzés formái

Kiterjedtsége szerint beszélhetünk az egész szervezetet érintő vagy csak egyrészlegre kiterjedő ellenőrzésről. Helye szerint lehet helyszíni vagydokumentációk alapján végzett ellenőrzés. Aszerint, hogy a folyamat melyikfázisát vizsgálják, beszélhetünk megelőző, közbenső, utólagos ellenőrzésről.

Az ellenőrzést, lehet személyes (a vezető által végzett), közvetett, azazmunkatársakkal vagy szervekkel elvégeztetett és társadalmi ellenőrzés.

Az ellenőrzésnek ki kell terjedni a vezetési tevékenység minden elemére acélmeghatározástól kezdve a döntésen át a végrehajtásig bezárólag.Értékelni kell a vezetőnek.

a munkahelyi légkör kialakulását,

az emberek közötti kapcsolatokat,

a munkafegyelem betartását,

a munkaerkölcsöt,

a dolgozók szellemi, fizikai igénybevételét,

a balesetelhárítási szabályok betartatását,

az utasítások végrehajtását.

Aszerint, hogy az ellenőrzést melyik szervezet tagja végzi, lehet belsőellenőrzés, külső ellenőrzés és önellenőrzés.

A belső ellenőrzés az adott szervezeten belül elkülönülő apparátushozkapcsolódik. A külső ellenőrzés sokféle lehet a felügyeleti hatóságellenőrzésétől, az önkormányzati hatósági ellenőrzéseken át a számvevőszékiellenőrzéséig.

Az önellenőrzés az ellenőrzés olyan konkrét típusa, melyre az jellemző, hogyaz ellenőrzést maga az ellenőrző tevékenység alanya végzi, azaz egyszerűenönmagunkat ellenőrizzük. Az önellenőrzésnek két alkalmazási területe van:

1. a vezető az önellenőrzést magán gyakorolja,

2. motivációs tevékenységgel ráveheti a beosztottakat arra, hogy ők isalkalmazzák.

50

Az önellenőrzés semmi formális tevékenységet nem igényel a vezetőtől.Abból kell kiindulni, hogy egyetlen ember tevékenysége sem tökéletes. Az,hogy a vezető milyen módszerrel ellenőrzi saját magát, egyéni kérdés: függ avezetők egyéni adottságaitól, működési feltételeitől stb.

Az önellenőrzés során célszerű megvizsgálni,hogy:

milyen volt a feladat-megállapítás; a személyekre való lebontásszakmailag és emberileg helyes volt-e?

a döntések elérték-e a várt eredményeket?

emberi kapcsolatai, vezetési módszerei jók-e stb.?

A dolgozók önellenőrzésének lehetőségét megteremtheti a vezető azáltal is,hogy biztosítja számukra a szakmai továbbfejlődés lehetőségeit.

Az értékelés

Az értékelés az ellenőrzés (és egyben a vezetői feladat-végrehajtás) utolsó,igen fontos logikai lépése. Az értékelés valamilyen követelményhez valóviszonyítást jelent. Az értékelés nagyon fontos szabálya, hogy a munkát ésnem a munkást értékeljük, az értékelés során együttesen kell mérlegelni adolgozó magatartását, képességét, teljesítményét. Az értékelés során a vezetővagy az elismerését fejezi ki (dicsér), vagy elmarasztal.

A dicséret igen fontos erkölcsi ösztönző. Hatása többoldalú (ha megfelelőidőben és módon fejezik ki):

kielégíti az ember elismerési szükségletét,

erkölcsi jutalom azért, mert valaki jól végezte munkáját,

nagyobb teljesítmény nyújtására ösztönöz,

ösztönzést jelent a többi dolgozó szempontjából is.

Dicsérni nyilvánosan kell, elmarasztalni először négyszemközt. Az a tény,hogy a vezető passzív módon tudomásul veszi beosztottainak teljesítményét,nem ösztönzi a dolgozót jövőbeni jó teljesítményre. A dolgozók úgy érzik,nem becsülik meg őket, bizonytalanokká válnak.

A figyelmeztetés, bírálat rendeltetése a dolgozó munkahelyi magatartásánakbefolyásolása. A beosztottnak tudnia kell, hogy vélekedik a vezető az ő

51

munkájáról. Hatásos a figyelmeztetés és a bírálat akkor, ha a vezetőnyugodtan, nyíltan beszéli meg a hibát a dolgozóval, rámutat a hiba okaira,következményeire és megmutatja a helyes eljárást. Végső kicsengésében avezetőnek békülékenynek és ösztönzőnek kell lennie.

A feddés a büntetés első foka. Olyan hibák nyomán indokolt, amelyeket adolgozó ismételten követett el, durva gondatlanságból, esetleg szándékosan.A vétkes dolgozóra irányul. A feddés lehet négyszemközti, vagy nyilvános.A nyilvános már a fegyelmi eljárás körébe tartozik, amire jogszabályokvonatkoznak. Mindenfajta értékelésnek lehetnek illetve vannak anyagivonzatai is. Helyes, ha pl. a pozitív értékelés magasabb bérben, jutalomban,előmeneteli lehetőségekben is megnyilvánul.

Vezetői felkészültség, a vezető hatalma, vezetés minősége

Ahhoz, hogy a vezető a szervezeti működés szabályozó elemekénteredményesen működhessen, hogy az előző pontban részletesen tárgyaltfeladatainak maradéktalanul megfelelhessen, tisztában kell lennie azzal, hogymit kell, mit szabad, mit lehet tennie, és rendelkeznie is kell mindazokkal aképességekkel és eszközökkel, melyekkel céljait megvalósíthatja.

Ma is makacsul tartja magát az a nézet, amely túlzott jelentőségettulajdonítva a vezetés minőségének azt állítja, hogy a szervezeti hatékonyságegyértelműen a „jó” vezetés következménye, ill. fordítva, a rossz működésoka a „rossz” vezetés. A rosszul működő vezetési rendszer, ill. vezetővalóban alkalmatlan egy szervezet vagy egy egység megfelelő irányítására,mégsem szabad a vezetést abból az összefüggésrendszerből kiragadni,amelyet a következő ábra szimbolizál. Eszerint a vezetés minősége csak egytényező (természetesen igen fontos és nagy hatású tényező) a szervezetekműködésében.

52

A vezetés minőségének hatása

A folyamatos nyilak által összekötött tevékenységek a szervezetekműködését mutatják. A szaggatott nyilak jelzik a működésre ható tényezőket.A vezetés minőségének jelentőségét tehát az adja, hogy a szervezeti működésminden elemére hatással van célkitűző, információ feldolgozó,döntéshozatali, szervező, ösztönző és értékelő feladatai révén.

Feladatkör, hatáskör, jogkör és felelősség összefüggése

A vezetés-irányításelmélet egyik megalapítója, Henry Fayol már aszázadforduló környékén felhívta a figyelmet annak fontosságára, hogy avezető feladatai egyértelműen meg legyenek határozva, s hogy mindenbeosztott számára egyértelmű legyen, kinek az utasításait kell végrehajtania.Ma is gyakori hibája a vezetési rendszer működésének, hogy ezen a területenhiányosságok vannak.

A feladatkör

A feladatkör egy-egy szervezeti egységben vagy adott munkakörbenellátandó feladatok összessége. A szervezeti egységek feladatkörét pontosanés világosan úgy kell körülhatárolni, hogy azok összességében megfeleljeneka vállalat egész tevékenységének, feladatának, elkerülve a feladatkörökátfedését.

A v e z e té sm in ő s é g e

Átfogó stratégiai célok

információk atel jesítményekrõl és a

környezetrõl

A teljesítményekszínvonalaTevékenységek

Tervek (a célokmegvalósítási módja)

Szervezeti kultúra

Hatások, nyomások acélkitûzésben

érdekeltek részérõl

Körülmények,feltételek (környezet,

technológia,személyzet, stb.)

53

Tehát meg kell határozni, hogy mit, milyen részletességgel, mikor kellelvégeznie a dolgozónak.

A feladatok ilyen tagolásával elkerülhető, hogy egyes feladatrészeknek „nelegyen gazdája” vagy más feladatoknak „több gazdája” is legyen. Minélegyszerűbb és specializáltabb a munkakör, annál könnyebb a körülhatárolása.

A vezető alapvető és általános feladatai a következőkben foglalhatókössze:

1. a saját egység feladatainak és általános munkaterveinek megadott utasításszerinti kidolgozása, a tervek egyeztetése az érdekeltekkel;

2. a főbb tevékenységek részletesebb terveinek a kidolgozása;

3. irányelvek adása az adott részleghez tartozó dolgozók munkatervénekkidolgozásához;

4. folyamatos tájékozódás a szakterületén az országban és külföldön elérteredményekről;

5. az alárendelt egységek kötelességeinek, hatáskörének, felelősségikörének meghatározása;

6. feladatkiadás a beosztott dolgozóknak;

7. a feladat végrehajtásához szükséges feltételek megteremtése;

8. a kapott utasítás pontos betartására való készség kialakítása adolgozókban;

9. a dolgozók, az egységek munkájának ellenőrzése;

10. a dolgozók, az egységek munkaeredményeinek elemzése;

11. a dolgozókról való gondoskodás (szakképzettség növelése,munkásvédelem, előmenetel, jó munkahelyi légkör, megfelelő bérezés) ;

12. helyettesek kijelölése, nevelése, káderutánpótlás kialakítása;

13. törekvés a munka hatékonyságának fokozására;

14. a hatékony foglalkoztatás;

15. gondoskodás a vezető gondjaira bízott vagyonról, az állóeszközökésszerű kihasználásáról, karbantartásáról.

54

Hatáskör

A hatáskör annak megjelölése, hogy valamely személy vagy szervezetiegység milyen feladatokat vállalhat, hogy az erőforrások igénybevételéremilyen mértékű felhatalmazása van. A hatáskör nem más, mint cselekvésiszabadság.

A hatáskörök pontos, egyértelmű leírása feltétele a szervezett munkának. Agyakorlatban néhány fontos hatáskör, mint pl. a véleményezési, ajavaslattételi jog és kötelezettség nem fejlődött ki eléggé, és sokszorelőfordul, hogy a szervezeti felépítés kialakításakor a szolgálati, függelmiviszonyok meghatározása mellett elmarad a hatáskörök elhatárolása, ami akövetkező káros jelenségeket okozza:

problematikus a vezető ideiglenes helyettesítése;

a vezető túlterhelődik, mert minden neki kell csinálnia;

eltorzul a vezető időbeosztása (ideje elaprózódik a kevésbé fontosügyek intézése miatt);

az utasítások késedelmesen kerülnek kiadásra;

gyakran előfordul, hogy a vezető áthárítja a felelősséget, mondván: afelettesem illetékes a döntésre, az intézkedésre.

A hatásköri túllépés a gyakorlatban szintén elég sokszor előfordul. Hatásköritúllépésnek minősül a hatáskörjegyzékben rögzített területi vagy időbelikorlátok áthágása, ill. az ilyen módon megtett intézkedés. A tervszerű munkátnagyon megzavarja pl. akkor, ha egymással ellentétes utasítások kiadásáravezet. A hatásköri túllépés hátrányai mellett bizonyos előnnyel is járhat.

A hatásköri túllépések leggyakrabban előforduló okai:

szükség van gyors és hatékony intézkedésre;

az elkövető munkatárs ki akar tűnni, túlbuzgó, gyorsabb előrejutásravágyik;

a hatáskörrel rendelkező személlyel nehéz az együttműködés;

két azonos szintű vezető között nézeteltérés támad és megkerülikegymást;

55

a felettes és a beosztott között nézeteltérés van, és az utóbbi a felettesfeletteséhez fordul;

a beosztottnak az a meggyőződése, hogy felettese elnyomja ésképességeit nem méltányolják;

a beosztottnak az a meggyőződése, hogy felettese döntései tévesekvagy munkája során hibákat követ el;

az egyes hatáskörök elhatárolása, a munkaköri leírások és aszervezeti felépítés annyira homályosak, hogy az egyes hatáskörökezek alapján pontosan nem is tisztázhatók;

szükséges lenne az intézkedés, de hosszú ideig semmi sem történik;

az elkövetett mulasztást hatásköri túllépéssel rendezi a vezető.

A jogkör

A jogkör a beosztással, tisztséggel vagy tágabb értelemben az adotthatalommal együtt járó jogoknak az összessége, ill. meglévő hatáskörbenvalamely jog gyakorlására megszabott terület.

A jogkör rendszerint szűkebb a hatáskörnél, mert az egész termelőegységérdeke, és az együttműködés szükséglete korlátozza. Pl. a vezető hatáskörébetartozik a beosztott bérének megállapítása, de nem dönthet szabadon, mindenkorlátozás nélkül. A vezetőnek olyan jogkörre van szüksége, amelyösztönzők alkalmazásával eléri a beosztott engedelmességét, de nem zárja kikényszer vagy szankciók alkalmazását sem. A vezető jogai közé tartozik,hogy utasításokat csak ő adhat, vagy azok az ő tudtával adhatók. A beosztottdolgozók csak az illető vezető javaslatára, vagy hozzájárulásával vehetők fel,helyezhetők át, bocsáthatók el. A vezető joga továbbá a beosztottakjutalmazására, fizetésemelésére, premizálására vagy büntetésére javaslatokelőterjesztése.

A felelősség

A felelősség olyan erkölcsi, jogi vagy hivatalos kötelezettség, amelynekalapján valaki vagy valamely testület, közösség számot adni tartozikvalamiről vagy valamiért!

Lényegében mindenki felelős a kötelességeibe tartozó cselekedeteieredményeiért attól függően, hogy az eredményt hogyan értékeljük. Ez a

56

felelősség lehet a jutalmazás vagy a szankció alapja. Közös tevékenységesetében minél többen osztoznak a felelősségben, egyénileg annál gyengébba felelősségérzetük. Éppen ezért a cél az, hogy a közösen cselekvő emberekfelelősségét a legpontosabban elhatároljuk. A vezető és a beosztott közösfelelősségi köre egyrészt attól függ, mekkora részt „ruházott át”kötelességeiből és döntési jogköréből a vezető; másrészt attól, hogybiztosította-e a feladat végrehajtásához szükséges eszközöket a beosztottaiszámára. A vezető felelőssége igen sokféle lehet: beszélhetünk szolgálati,jogi, erkölcsi, anyagi, fegyelmi stb. felelősségről.

Szolgálati felelősséggel tartozik a vezető az egység szervezeti struktúrájáravonatkozó dokumentumban meghatározott alapvető feladatokvégrehajtásáért. Ilyen jellegű a felettessel szembeni felelősség is, a tőle kapottfeladatok teljesítéséért. A jogi felelősség alapján az adott egységre vonatkozószabályok betartásáért a vezető büntetőjogi felelősséggel tartozik. Ezentúlmenően felelős azokért az anyagi károkért, amelyek a szervezetidokumentumokban meghatározott tevékenységek kifejtése soránjelentkeznek (anyagi felelősség). Az erkölcsi felelősség a társadalmi normákbetartásáért való felelősség. A vezető a beosztottak szakmai fejlődéséérterkölcsi felelősséggel tartozik. A fegyelmi felelősség azt jelenti, hogy avezető a feladatkörébe tartozó feladatok elvégzéséért fegyelmileg isfelelősségre vonható.

A vezető felelősségének tárgyalásakor meg kell még említeni az önállódöntési jogkör gyakorlásáért érvényesítendő felelősséget. Ez más elbírálás aláesik, mivel a döntések általában kockázattal járnak. A vezető különböződöntései különböző hatékonyságúak. A vezető és a beosztottak anyagiérdekeltségét úgy kell kialakítani, hogy abban a vezető döntéseinekkövetkezményei kifejeződjenek. A jogkör és a felelősségi kör szabályozása aPolgári jog és a Munkajog tudományának területe, s minden vezető érdeke,hogy a vonatkozó jogszabályokat ismerje és betartsa.

A feladatkör, a hatáskör és a felelősségi kör összhangja

A feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségi körnek összhangban kelllennie egymással. Az intézkedések hatékonyságát, az emberi kapcsolatokatez az összeesés, ill. eltérés nagyban befolyásolja. Ideális eset az, amikor afeladatkör, a hatáskör és a felelősségi kör összhangban vannak egymással,megvan a jó munka feltétele, adott az önállóság, csak élni kell vele. Ha afeladathoz képest kisebb a hatáskör és a felelősség, ez elveszi a munkakedvet,

57

megköti a dolgozó kezét. (Elkedvetlenedik, a főnöktől vár mindent.). Aszükségesnél nagyobb hatáskör összeütközést okoz, mivel más területérenyúlik át. Amennyiben a hatáskör nincs elhatárolva, bizonytalanságjelentkezik. Ellentmondó utasítások kiadása lehetséges.

Hatáskör-átruházás

A hatáskör-átruházás az a tevékenység, amellyel az egyszemélyifelelősséget viselő vezető a vezetési feladatok terjedelmének ésbonyolultságának fokozódása miatt a vezetési hatáskört meghatározottterületeken a beosztottakra ruházza át döntési joggal és felelősséggel.

A felettes szervek viszonylatában azonban továbbra is a vezető felelős. Ebbenaz értelemben a felelősség át nem ruházható. Ezzel szemben nem felelős avezető beosztottja cselekményeinek anyagi és büntetőjogikövetkezményeiért, feltéve, hogy a hatáskört arra alkalmas dolgozóra ruháztaát, kellőképpen felkészítette a dolgozót, az átruházott feladatok teljesítéséhezszükséges feltételeket megteremtette, a beosztottak munkáját megfelelőenellenőrizte. Sok vezető fél a hatáskör-átruházástól, mert az „veszélyezteti ahierarchiát”.

Nézzük a hierarchiát védők néhány érvét!

1. A munkatársak túlságosan önállóak lesznek és ezáltal önelégültek.Lehet, de ennek megfelelő ösztönző helyzeteket kell teremteni.

2. A delegálás a vezetés gyengeségének a jele – mondják. Ez nem így van, abeosztottak egy része éppen azt veszi zokon, ha a vezető nem tekintiteljes értékűnek a munkatársait és ezt a véleményét közhírré is teszi olyformában, hogy mindent neki kell elvégeznie.

3. A vezető kevésbé lesz informált és erőteljesebben függ munkatársaitól.Az biztos, hogy kevesebb információval fog rendelkezni, de vajon kell-eminden részletről informáltnak lennie?

4. A vezetőnek nem lesz sikerélménye. Az igaz, hogy abból a munkábólnem; de lehet a többiből, s éppen akkor van erre lehetősége, ha mentesüla rutinfeladatoktól, és idejét, tehetségét alkotó munkára fordítja.

5. Több ellenőrzést kell végrehajtania. Ez is igaz, de ez sokkal kevesebbmunkát és időt igényel, mint amennyit igényelne az, ha a vezető magavégezné el az adott tevékenységet.

58

Az előzőekben felsorolt érvek, ill. a hatáskör-átruházással szembeniellenérvek hátterében legtöbbször a vezető szorongása, alkalmatlansága,türelmetlensége bújik meg. Olykor a vezető a munkatársak részéről isbizonyos ellenállással találkozhat a hatáskör-átruházással szemben, akövetkezők miatt:

1. a munkatársnak nincs megfelelő tudása, gyakorlata a ráruházott feladatellátásához;

2. a munkatárs fél a rábízott feladat nem tökéletes végrehajtása eseténvárható bírálattól;

3. a dolgozót így nagyobb felelősség terheli, amit nem szívesen vállal;

4. a munkatárs fél a kockázattól;

5. nem áll rendelkezésére információ, stb.

A hatáskör-átruházás „művészet”, de szabályai is vannak, amelyeket bekell tartani.

1. Pontosan meg kell határozni az átruházható feladatokat.

2. El kell dönteni, ki a legalkalmasabb a feladat elvégzésére.

3. Elő kell készíteni a feladatot.

4. A szóban forgó beosztottat fel kell készíteni a munka elvégzésére. Megkell mondani, hogy a feladat megoldása eddigi hatáskörének bővülésétjelenti.

5. Az irányítást a vezetőnek kell végeznie. Bárkit is bíz meg a feladatokelvégzésével, a felelősségen osztozni kell. Időnként ezért ellenőriznikell a munka haladását.

6. A feladatkörrel, hatáskörrel és felelősségi körrel kapcsolatos vezetőitudnivalókat az egyes vállalatok a Szervezeti és MűködésiSzabályzatokban, valamint a Munkaköri leírásokban hozzák a dolgozóktudomására. Ezeken kívül a Kollektív Szerződésben, továbbá a MunkaTörvénykönyvében foglaltakat kell még ismerni és alkalmazni.

59

Hatalom és tekintély

Egy régi mondás szerint „Semmit sem ér az igazság és a harag hatalomnélkül”.

Mint az előzőekben kifejtettük, a vezetés mások számára határozza meg acselekvéseket. Ehhez pedig a vezetésnek hatalomra van szüksége. Mindenszervezetben kiemelt jelentősége van a szervezeti szereplők hatalmának, s azebből felépülő hatalmi struktúrának.

A hatalom fogalmának meghatározásakor az irányítási tevékenységgel valókapcsolatából célszerű kiindulni. Mindkettő esetében hatást gyakorolnak abeosztottakra, azaz befolyásolják viselkedésüket. De míg az irányításakaratlagos, mely konkrétan nyilvánul meg a befolyásolási kísérlet várteredményeiben, addig a hatalom potenciális, a pozitív befolyásolásképességét jelenti. A hatalomra általában igaz, hogy:

nem személyes tulajdonság, függőségi viszony szükséges hozzá,

általában korlátozott,

nem aszimmetrikus (azaz a beosztottnak is van hatalma a vezetőfelett).

A szervezetben a hatalmi viszonyok horizontális (technológiaimunkamegosztástól függő) és vertikális (társadalmi munkamegosztásttükröző) dimenzióban vizsgálhatók. Mindkettőre igaz, hogy a hivatalos,törvényes hatalmi viszonyok a formális struktúra szerves részét képezik, deez a hatásköri struktúra csak olyan mértékben képes a szervezeti problémákatmegoldani, amilyen mértékben a formális szervezet megfelel a ténylegesműködésnek.

A klasszikus felfogás szerint egy szervezetben a hatalom „mennyisége”állandó, a beosztott hatalmának növekedése szükségképpen gyengíti avezetőét. Ezért is kell a vezetési rendszert hierarchikusan kialakítani, ahierarchiában felfelé a vezetőnek egyre nagyobb hatalmat biztosítani, s afüggőségi kapcsolatokat egyértelműen és aszimmetrikusan kialakítani.

A korszerű vezetési elvekkel ez a felfogás összeegyeztethetetlen, a megfelelőszemlélet a funkcionális felfogás, mely szerint azok a magatartásformákalkotják a vezetői tevékenységet, melyek a szervezet számára hasznos

60

funkciót töltenek be. Vagyis a szervezet bármelyik tagja működhetvezetőként, az alárendeltek részvétele, a célokkal való azonosulása a fontos,hiszen bárki rendelkezhet a hatalom forrásaival. A hatalom mennyisége nemállandó, hanem változik, akár a szervezet minden tagjáé egyszerrenövekedhet. A részvétel a hatalom gyakorlásában nemcsak a szervezetteljesítőképességét, hanem ezzel egyidőben a szervezet tagjainakelégedettségét is növelheti. Tekintsük át ezek után a hatalom forrásait, illetvemás megközelítésben a hatalom típusait. A leggyakoribb és legjelentősebb öthatalmi forrás az alábbi:

A jutalmazó hatalom: ha a beosztottnak a viselkedését valamilyenszükséglet motiválja, a vezetőnek az a képessége, hogy biztosítani tudjaennek kielégítését, eszköz a befolyásolásra. Ha a vezető a jóváhagyottviselkedést jutalmazza, a beosztott engedelmessé válik. Az a szükséglet,amely e nélkül is kielégül, a hatalmat csökkenti.

A kényszerítő hatalom: a szükséglet-kielégítés (bér, biztonság, elismerés)megvonásával való fenyegetés, illetve fájdalom okozása. Az előző a kötődéstnöveli, ez utóbbi csökkenti. Rövid távon lehet célszerű vezetői eszköz.

A törvényes (legitim) hatalom: arra a kényszerítő érzésre alapul, hogy azelismert vezetőtől származó jogos utasításokat követni kell. Ennek forrása aműködési szabályzat elfogadása. Ezt hivatottak segíteni a hatalomszimbólumai is

Ezeket a hatalmi forrásokat a szervezet is igyekszik biztosítani.

Referens hatalom: Egy személy azon képességét, hogy egy másikatrávegyen arra, hogy őhozzá hasonlítson, kövesse őt (viselkedésben,magatartásban) nevezzük referens hatalomnak.

Szakértői hatalom: A megalapozott tudás és az elemzőkészség növeli abefogadó képességet adott témakörben. A vezető ismerhet olyan vállalaticélokat, politikákat, eljárásokat, amiket a beosztottak nem. Kapcsolatban vana referens hatalommal, minthogy a tudás nagyra értékelt tulajdonság. Olyanszemély is rendelkezhet vele, akit egyébként nem kedvelnek.

A hatalom és a tekintély kapcsolatáról kell még szólnunk. Mindkettőemberek befolyásolásának lehetősége. Míg azonban a hatalom esténmindegy, mi az engedelmesség forrása (szeretet vagy félelem), addig a

61

tekintélyhez nem kell, hogy a vezetettek pozitívan értékeljék a vezetőjellemét és képességeit, s ezért eleve készek legyenek engedelmeskedni.

A vezetői tekintély

A tekintély kérdéskörének tárgyalása során induljunk ki a vezetésfogalmából! A vezetés olyan cselekvés, amely más embereknek, abeosztottaknak az őket irányító személy, a vezető céljával megegyezőcselekvését képes kiváltani. Itt a cselekvésen van a hangsúly. Cselekednek abeosztottak, mi ennek a forrása: a vezető hatalma, szeretet, bizalom a vezetőiránt, érdek, félelem vagy valami más.

A vezetőnek – a vezetett szempontjából – azonban nem mindegy a cselekvésoka. Feltétlenül megkülönböztetésre szorul az, amikor a beosztott cselekvésea vezető hatalmából fakad – azaz abból, hogy a vezető adja ki a feladatot,ellenőriz, értékel és a munka értékétől függően büntet, jutalmaz – attól,amikor a beosztott azért cselekszik, mert bízik a vezetőben, hitelt adszavának, tiszteli szakmai tudását, politikai felkészültségét, emberimagatartását, azaz a vezetőnek tekintélye van.

Meg kell tehát különböztetnünk ezt a két cselekvést, mert az egyik ahatalomból, a másik a tényleges tekintélyből fakad.

A tekintély (latin eredetű szóval autoritás) fölényt, befolyást jelöl.Történelmileg változó tartalmú kategória. A társadalmi élet fejlődésével, akülönböző társadalmi, politikai és gazdasági formációk létrejöttévelpárhuzamosan alakulnak ki forrásai, típusai és hatóköre. A vezetőtekintélyének alapja a dolgozók bizalma, azaz a vezetettek pozitívanértékelik a vezető jellemét, képességét, tudását és ezért készekengedelmeskedni neki.

Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a vezetőnek mindent jobban kelltudnia, mindenhez jobban kell értenie, mint a beosztottaknak, hanem avezetőnek tisztában kell lennie azzal, mit tudnak a beosztottak jobban, és akia legjobban tudja, azt kell a feladat elvégzésével megbízni. A bizalomfeltétele a széles látókör, valamint a beosztott azon meggyőződése is, hogy avezető őszinte jóakarattal, segítőkészséggel van a munkatársai iránt.

Az előzőek alapján határozzuk meg a tekintély forrás szerinti felosztását.

62

Beszélhetünk külső tekintélyről (formális tekintély), személyi tekintélyről(tényleges tekintély), szakmai tekintélyről és politikai tekintélyről.

A külső tekintély (formális tekintély) forrása a hatalom. A vezetői tekintélymásik forrása: a vezető részéről kivívott elismerés és az a személyi(tényleges) tekintély. Az első esetben a tekintélyt az intézményhierarchiájából adódó hatáskör biztosítja, a másik esetben a vezetőszemélyiségének adottságai. A formális tekintély szigorú engedelmességet, aszemélyi tekintély együttműködést eredményez. A szakmai tekintély alapja aszakmai tudás és tapasztalat. A politikai tekintély alapja lehet a múlt,politikai érdem, illetve a politikai tájékozottság, szilárd elvhűség.

Vegyük sorra a tekintély néhány jellemzőjét:

Nem abszolút, nem létezhet önmagában, társadalmi viszonyok kellenekhozzá. Nem állandó, változatlan jelenség, hanem változik. (A tekintélyváltozhat akkor is, ha a vezető egyéni tulajdonságai vagy viselkedése alegkisebb mértékben sem módosult. Ez következik be például akkor, ha abeosztottak továbbképzésen vesznek részt.) A színvonala az adott társadalmikörnyezettől, azaz annak színvonalától függ.

Csak bizonyos körön belül kell megszerezni (ugyanis ha a kollektíva bővül,az új tagok rendszerint könnyebben magukévá teszik a vezetővelkapcsolatban kialakult véleményt, és mindaddig el is fogadják, amígellenkezőjéről nem győződnek meg.) Nehéz megszerezni, de még nehezebbmegtartani, hiszen a tekintély nem állandó, amint erre már az előbbiekben isutaltunk. Megtartásának egyetlen módja van, az éles önkritika, önbírálat. Átnem ruházható és rendeletileg elő nem írható.

A vezető alkalmassága, a vezetői követelményrendszer

A jelenkori gazdaság bonyolult viszonyai között a vezetőkkel szembenmagas követelményeket kell támasztani, amelyek nemcsak a szűkenértelmezett szakmára, hanem a gazdasági rendszerek között meglévőkölcsönös kapcsolatokra is vonatkoznak. A jó vezetőnek tudnia kellszervezni, ismernie kell a megoldandó problémákat, az emberek irányítását, aszemélyi és az anyagi lehetőségeket. Döntéseiért teljes felelősséggel tartozik,rendelkeznie kell felelősségérzettel, kezdeményezőkészséggel és olyanképességekkel, amelyek lehetővé teszik számára, hogy figyelmét alegfontosabb és legsürgősebb ügyekre összpontosíthassa. Az elmondottakat

63

figyelembe véve a vezető személyiségének megítélésénél a következő háromkövetelményből kell kiindulnunk:

A vezető társadalmi magatartása

Minden uralkodó osztály a maga uralmát a vezetésen átszűrve gyakorolja éscsak akkor tudja fenntartani, ha a társadalomban munkálkodó vezetésselegyütt tud működni. A vezetőknek tehát közéleti, politikai szerepük is van.

A vezető szakmai felkészültsége

Ez a követelmény nem azt jelenti, hogy a vezetőnek kell tudnia a legjobbangyakorolni azt a funkciót, amit az adott szervezeten belüli szakemberekbetöltenek. Nem a vezetőnek kell a vállalaton belül legjobban tudnia pl.termelni vagy értékesíteni, de ismerni kell a szervezet szakmai céljait ésproblémáit, olyan szaktudással kell rendelkeznie, amely alkalmassá teszi őtarra, hogy a szakfeladatokat megértse, azokat rendszerezze és a végrehajtókszámára megfogalmazza. Fel kell ismernie a problémák műszaki-technikaioldalát is, de nem kizárólag csak azt. A modern termelést nem lehet úgyirányítani, hogy nem ismerjük a technikáját, de a gazdaságosság elve azt ismegköveteli a vezetőtől, hogy ismerje a termelési folyamatok gazdaságiproblémáit is. Természetesen a szakmai felkészültség a vezetési szintnekmegfelelő szakmai tartalomhoz kell, hogy igazodjon.

A vezető vezetési felkészültsége

A XX. században a vezetés önálló szakmává változott, a vezetőnek speciálisvezetési tudásra van szüksége. A vezetést a közösségre gyakorolt hatásábantudjuk lemérni, hatékonyságát a közösség érdekében kell emelni.

A vezetési felkészültséget a szakirodalom gyakran vezetői készségkéntemlíti. A vezetői készség pontos és egyértelmű meghatározásával ma mégadós a tudomány, rendkívül sokféle megközelítés, nézet él egymás mellett.Fogadjuk el azt a meghatározást, amely szerint általában készségneknevezzük azon ismereteinket, képességeinknek az összességét, melyeknekbirtokában egy megoldandó helyzetet helyesen észlelünk és eredményescselekvéseket, magatartást tanúsítunk abban.

A készségek (így a vezetői készségek is) egy része velünk született, másrészük tanulás, gyakorlás útján sajátítható el, illetve fejleszthető. A

64

továbbiakban csak a vezetési készséget vizsgálva egy lehetségesmegközelítés, ha a vezetői munka egyes elemeihez kapcsolódó készségekettekintjük.

Így megkülönböztetünk:

áttekintő, tájékozódó készséget,

döntési készséget,

realizáló készséget.

Más megközelítésben rendkívül fontos az eredményes vezetői munkához:

a jó emlékező tehetség,

a jó időgazdálkodás,

a szervezőkészség,

a tárgyalóképesség,

az újítókészség, kockázatvállalás,

a felelősségvállalási készség,

a vezetett munkaterület ismerete,

a példamutatás, tisztességes emberi magatartás,

tudás átadásának képessége,

a kapcsolatteremtési készség,

korrektség, megbízhatóság,

kiegyensúlyozottság, jó egészségi állapot.

A vezetés feladataival, jelentőségével (időnként ez utóbbitúlhangsúlyozásával) magyarázható, hogy ma igen népszerűek azok akutatások, amelyek a sikeres vezetői tulajdonságokat keresik. A vezetőitulajdonságok, vezetői magatartás kutatásának három lépcsője különül el.

Az első lépcsőt azok az empirikus kutatások képezik, melyek a sikeresvezetői tulajdonságokat a vezetők és beosztottak tulajdonságainak

65

különbsége alapján keresték. Ezek azonban nem sok eredményre vezettek,igen sok esetben semmilyen lényeges különbség nem volt felfedezhető.

A második lépcsőben ezért a vezetői magatartás és az eredményességviszonyát vizsgálták. A számtalan lehetőség közül itt azt emeljük ki, amely avezetői magatartás alábbi két dimenzióját különbözteti meg. A figyelem(érdeklődés, tisztelet, bizalom a beosztottak iránt), a strukturális (szigorúanmeghatározza a feladatokat, biztosítja a feladat elvégzéséhez a feltételeket).

Számos vizsgálat azt igazolja, hogy a beosztottak elégedettebbek, ha avezetői magatartásban a figyelem dominál. A tevékenység eredményességeazonban már attól is függ, hogy milyen szervezetben irányít ezzel a stílussalaz adott vezető (a dinamikus szervezetnek például jobban megfelel, mint astatikus működésnek.) Fontos még megjegyezni, hogy a beosztottak bizalmaés a velük való jó kapcsolat bizonyos határok között pótolhatja a hiányosvezetői információkat, ilyen értelemben minden szervezetben előnyös.Napjainkban a sikeres vezetői tulajdonságokat sokan a környezetiváltozásokra rugalmasan reagáló, vezetési módszereit tudatosan alkalmazóvezető magatartásának jellemzőiben keresik. Eszerint a jó vezetőrendelkezzen:

kockázatvállalási készséggel,

hosszú távú gondolkodásmóddal, új iránti fogékonysággal,

rövidtávú eredmények hosszú távú elképzelések fényében végzettértékelésének képességével,

általános rendszerszemlélettel,

ellenőrzésre irányuló törekvések helyett eredményorientáltsággal,

a vonalbeli ellenőrzések előtérbe helyezésének képességével.

Más megközelítésben tárgyalja a sikeres vezető tulajdonságait Feinberg, akiöt tulajdonságcsoportot vizsgál:

adminisztrációs jártasság,

döntési képesség (jó ítélőképesség),

befolyásolhatatlanság,

ügyesség a személyes kapcsolatok kialakításában,

motivációs készség.

66

Az utóbbi kettő személyiségtől függő, ami magatartásbeli rugalmasságot,erős egyéniséget, gyors felfogóképességet, önbizalmat kíván.

A személyiség szerepe a vezetésben

A vezetői feladatok ellátása során a hatalom gyakorlásakor, ill. a tekintélymegszerzése során, mint láttuk, minden vezetőnek szüksége vanemberismeretre, s ha másként nem, hát ösztönösen alkalmazzák a„pszichológiát".

A vezetéspszichológia egyik legfőbb területe az ember személyisége.

A személyiség fogalmi meghatározásának sokféle változata ismeretes.Induljunk ki abból, hogy a személyiség az ember tevékenysége soránkialakult tulajdonságok és képességek viszonylag szilárd rendszere,amely többé-kevésbé következetes magatartásban nyilvánul meg.

Az ember személyisége szakadatlanul alakul. Ha a vezető helyesen éseredményesen akar hatni a beosztottakra, ismernie kell jellemzőszemélyiségvonásaikat és azokat a tulajdonságokat, amelyek az egyesemberekre tipikusak, ill. jellemzőek. Lényegében nincs másról szó, mintarról, ha ismerünk valakit, tudjuk hogyan fog reagálni bizonyoshelyzetekben. Az ember megismerésénél a következő személyiségelemeketkell megfigyelnünk: Képességei, jártasságai, készségei, ismeretei,munkaszokásai, általános műveltsége, vérmérséklete, jelleme,munkamotivációja, szükségletei, érdeklődési köre, erkölcse.

A képességek az ember sikeres tevékenységének legnagyobb jelentőségű fel-tételei. A képességek a munkában, a tevékenységben, a cselekvésbenszüntelenül fejlődnek. A képességet fejleszti a játék, a tanulás, a munka. Aképességek nemcsak érvényesülnek a munkában, hanem alakulnak is. Ha kiakarjuk fejleszteni, bontakoztatni az ember bizonyos képességeit, olyanmunkával kell megbíznunk, melyben ezek a képességek fejlődnek éstökéletesednek. A képességek fejlődése a munkafeltételektől, a társadalmifeltételektől, a neveléstől, az oktatástól, az ember akaratától, a motivációtól,az ember munkához való viszonyától függ, szüntelenül tökéletesedik és nincsfelső határa. Egyetlen dolgozóról sem lehet állítani, hogy újabb ismeretekelsajátítására képtelen.

67

A képességek lehetnek általános és speciális képességek. Az általánosképességek az általános képzés során fejlődnek ki, pl. tanulási képesség,figyelési képesség, ítélőképesség, felfogóképesség stb. A speciálisképességek azok, amelyek speciális foglalkodások, feladatok megoldásáhozszükségesek, pl. művészi képesség, szervezőképesség. Az általános képességés a speciális képesség között szoros összefüggés van. A speciális képességekannál könnyebben és jobban fejleszthetők ki, minél mélyebb és szélesebbkörű az ember általános műveltsége.

Az emberek megítélése során további fogatom a jártasságok és készségekfogalma. A jártasság az előfeltétele bizonyos tevékenység helyeselvégzésének. A jártas ember helyesen, gyorsan, hatékonyan, jómunkamódszerrel végzi munkáját. Jártasságra gyakorlással lehet szert tenni.A jártasságokkal összefügg a tudás elsajátítása és az ismeretszerzés. Tudásranemcsak a képességei alapján tesz szert az ember, hanem számos jellembelitulajdonsága, pl. szorgalom révén is.

A vezetőknek képességük, jártasságuk alapján képeseknek kell lenniük aproblémák megoldására, összefüggések megismerésére, gyors tájékozódásra.

A vérmérséklet (temperamentum) az ember alapvető tulajdonsága. Vanolyan ember, aki élénken reagál, alkalmazkodó képes, kezdeményező,talpraesett, fegyelmezett, de túlzott érzelmi kitörésre képes, könnyenbefolyásolható, kissé felületes stb. Más ember kiegyensúlyozott, kitartó amunkában, megbízható a teljesítménye, fegyelmezettség és önuralomjellemzi, de érzésvilága szegényes, hajlamos lassúbb tempóra, kényelemre. Avérmérséklet arra ad választ, hogy milyen gyorsan keletkeznek az érzelmek,milyen tartósak, milyen intenzívek, mennyire fejeződnek ki.

A hippokratészi tipológia (amelyet Hippokratész görög orvos alkotott meg)a következő csoportokba sorolja az embereket: szangvinikus, kolerikus,melankolikus, flegmatikus.

Szangvinikus: hamar fellobbanó, hamar lelohadó, bajban könnyenlehangolódó és könnyen vigasztalódó ember, vagyis erős, de nem tartósérzelmek jellemzik (szalmaláng).

Kolerikus: könnyen dühbe guruló, rendkívül ingerlékeny ember, akinekérzelmei nehezen változnak, azaz érzelmei tartósak, maradandóak.

68

Melankolikus: könnyen elbátortalanodó, bánatra hajló, az ingerekrelehangoltsággal válaszoló ember, lassan alakulnak ki érzelmei, demaradandók, erősek.

Flegmatikus: lassú, nehézkes, közömbös, semmi sem izgatja, az ingerekrealig válaszol.

Ezek a típusok, de bármely más típusok is, a valóságban nem tisztánfordulnak elő. Helyes vezetői és nevelési módszerek alkalmazásával akülönböző vérmérsékletű emberek egyformán értékesek lehetnek.

Jung (svájci pszichiáter) az embereket a világgal való kapcsolatuk alapjánkülönböztette meg. Az emberek szerinte két nagy típusba sorolhatók:

extrovertáltak (kifelé élők, kifelé fordulók),

introvertáltak (befelé élők, befelé fordulók).

Az extrovertált ember beszédes, nyílt, közlékeny, az eseményeknek ritkánszemlélője, inkább szereplője. Az extrovertált embernek a külvilág, annaktárgyai és személyei, a velük való kapcsolat a jelentős. Ez az ember közvetlenkapcsolatban áll a világgal. Környezetének normái, szabályai és ítéleteidöntően hatnak gondolkodására, tevékenységére. Általában az egész érdekli,nem a részletek. Az egyhangúságot nehezen tűri, ugyanakkor gyors,határozott megoldást lehet tőle elvárni. A világban tapasztalata útjántájékozódik, ismereteit így szerzi. Szeret kísérletezni, nem fél az újtól. Szeretikipróbálni tudását, erejét. Hamar fellobban, egy-egy feladat elkezdéshez nagyenergiát mozgósít, ám feladattartása csekély. Olyan feladat, olyan munkavégzésére alkalmas, ahol az egyhangúság kisebb, ahol nem piszmogni,hanem cselekedni kell. Érzelmei gyorsan keletkeznek, magas hőfokúak, dehamar elmúlók. Könnyen köt munkatársi, baráti kapcsolatokat, de kapcsolataifelszínesek. Kudarc esetén könnyen letörik, de biztató szóra hajlandó újrapróbálkozni. Szeret szerepelni. Jutalmazáskor számára a gesztus a fontos.Embertársairól szinte azonnal véleményt alkot, amely esetenkéntmeglehetősen felszínes. Ugyanakkor véleményét, bírálatát kimondja.

Az introvertált ember inkább magába zárkózott, befelé élő. Lelkivilágátszemélyes élményei, érzései irányítják. A világgal közvetlen kapcsolatanincs. Környezetének normái, szabályai, véleménye nemigen hatnak rá, sajátszemélyiségét és élményeit tartja irányadónak. Rendszerető, elmélkedésrehajlamos. Olyan munka, olyan feladat elvégzésére való, amely elmélyülést,

69

alaposságot, megfontoltságot igényel. Nyugalmából - általában - nehezenzökkenthető ki. Érzelmei nehezen, lassan keletkeznek, látszatra alacsonyhőfokúak, de rendkívül tartósak. Baráti, munkatársi kapcsolatot nehezen köt,de ahhoz hűséges marad, kötődésében nagy felelősség van. Kudarc eseténsem törik le. Szerepelni nem szeret. Az újtól, a meglepőtől, a váratlantólidegenkedik. Az életnek inkább a szemlélője, mint a szereplője. Azeseményekről, a dolgokról alkot ugyan véleményt, de ezt nem szívesennyilvánítja ki, ez az ő „magánvéleménye”.

A két típus jellemző egyéniségei azonban az életben az előbb vázolt„tisztasággal" nem jelentkeznek. A tapasztalat szerint az emberekbenmindkét típus jel keverednek. Mégis valamelyik típus jegyei uralkodnak aszemélyiségben, és a meghatározók.

A jellemen az emberek cselekvésében, viselkedésében, fellépésében ésmunkájában megnyilvánuló tulajdonságok rendszerét vagy összefüggésétértjük. Olyan tulajdonságok ezek, amelyek csak az adott emberre jellemzők.A jellembeli tulajdonságok nem veleszületett tulajdonságai az embernek,hanem az élete során tesz szert rájuk. Az ember nem születik őszintének vagyhamisnak. Fontos tényező a jellem formálásában a környezet, amelyben azember él, dolgozik. A jellem formálására hat a nevelés, az emberékszükséglete, igénye, az, hogy milyen célt tű maga elé, milyen a világnézete.A jellem mindenekelőtt társadalmi produktum. Lényegében az egyén akaratiés erkölcsi tulajdonságainak összessége. A jellembeli tulajdonságokformálása rendkívül nehéz és bonyolult.

Az érdeklődés emberi tevékenység motivációja. Az emberek szükségletei ésérdeklődése. A szükségletekről a motivációnál, az előbbi fejezetekben márbeszéltünk. Az érdeklődés nem más, mint az, hogy az ember, a személyiségolyan tárgyat állít figyelmének középpontjába, amely kapcsolatban vanszükségleteivel. Az érdeklődés tárgya lehet: dolog, jelenség, esemény,tevékenység, személy.

Az erkölcs egy ítélet arról, milyen a viszonya a munkához, jellembelitulajdonságai összhangban állnak vagy nem állnak összhangban a társadalomerkölcsi szabályaival; milyen a politikai-ideológiai orientációja, mennyibentudja érdekeit alárendelni a munka érdekeinek, stb.

A vezető személyisége, szerepe a szociális szervezetben

70

A termelő szervezeteket egyúttal társadalmi, szociális szervezeteknek is kelltekintenünk, hiszen bennük nem egyetlen ember (a vezető) irányít egyetlenbeosztottat, hanem általában vezetési rendszer irányít termelő csoportokat.

A vezető személyisége, vezetési stílus

A vezető személyiségére érvényesek a személyiségről általában elmondottak.Hogy mégis külön foglalkozunk a vezetővel, annak egyik oka az, hogy amunkahelyi tevékenységeket nagymértékben befolyásoló munkahelyikapcsolatok nemkívánatos alakulása sok esetben a vezető magatartására,személyiségére vezethető vissza.

A leggyakrabban elkövetett vezetői hibák:

nem őszinték, nem nyíltak;

ígérgetnek, de az ígéreteket nem tartják be;

cselekedeteikben következetlenek;

nem fogékonyak a dolgozók kezdeményezéseire;

nem tudnak helyesen ösztönözni;

nem veszik figyelembe az emberek érdeklődését;

irigyek a beosztottak teljesítményére;

elnyomják az alkotó gondolkodásúakat.

A vezető tevékenységének megértését, munkája sikerének növelését issegítheti, ha ismerjük a fontosabb vezetői típusokat, stílusokat.

Minden vezetői tevékenységnek alapvetően két része van: a munkatechnikai, értékképző tartalma, a munka szociális tartalma.

A vezetés egyik részét tehát a technológiai folyamat és az értékképző,értékfelhasználó folyamattal kapcsolatos vezetői teendők alkotják. A vezetésezen része a technikán alapuló vezetés. Ennek a tevékenységnek formái,módszerei a termelés technikájától, technológiai szintjétől (gépesítés,automatizálás), tömegszerűségétől (egyedi, sorozatgyártás), a termeléskomplexitásától (kutatás, termelés, értékesítés) függenek.

71

A vezetés másik, szociális részének módszereit, vezetési elveit a feladattartalmából adódóan nem a vállalat technikai-műszaki adottságai határozzákmeg, hanem a társadalmi viszonyok. Ez kiterjed a közös tevékenység céljára,az együttműködés módjára, az elért eredménnyel való rendelkezésmikéntjére.

A vezetési tevékenység technikai oldalának módszerei, eljárásai viszonylagkiforrottak, és a gyakorlatban való alkalmazásuk elterjedt, nagyrészükkülönböző társadalmi viszonyok között egyaránt alkalmazható. A szociálisoldal megalapozottságára alkalmas eljárások, módszerek, az azt képviselőtudomány most bontakozik ki. A két oldalnak megfelelően kialakult a vezetéskét fő típusa is: a technokrata és a szociális vagy emberközpontú vezetés.

Bizonyos egyszerűsítéssel azt mondhatjuk, hogy a cél tekintetében tehettünkolyan különbséget, hogy a vezető a termeléssel kapcsolatos mennyiségi,minőségi vagy pénzügyi eredmények elérését tartja elsődlegesnek, vagypedig nem a termelési vonatkozások, hanem az emberi igények kielégítését.Az ennek figyelembevételével kialakított vezetői típusok a következők:

technokrata,

emberközpontú,

kompromisszumos,

közömbös,

komplex (hatékony).

A technokrata vezetési típus képviselőinek azokat tekintjük, akikkiemelkedő szerepet tulajdonítanak a vezetés során az általuk irányítottszervezet tevékenységét megalapozó műszaki, technikai eljárásoknak. Avezetésnél alkalmazott ösztönzési, érdekeltségi módszereket a feladatoknakrendelik alá, ennek teljesítésétől teszik függővé. Általában utasításokatadnak. A technokrata vezetők többnyire jól ismerik a termelés technikaifeltételeit, jó termelési szakemberek, figyelmüket a termelési problémákmegoldása, a termelési területek kötik le. Legfőbb kötelességüknek az előírtfeladat maradéktalan teljesítését tekintik. Általában az a meggyőződésük,hogy a tervek és utasítások eredményes teljesítése együtt jár minden személyiigény kielégítésével. A személyi problémákkal csak olyan mértékfoglalkoznak, amennyiben azok a termelés érdekében szükségesek.

72

Az emberközpontú vagy szociális vezetés képviselői az előbbi típusnakellentétei. Figyelmük középpontjában a beosztottakról való gondoskodás,azok elégedettsége áll. Arra törekszenek, hogy a munkahelyen jó legyen ahangulat, az emberek biztonságosan, kellemesen érezzék magukat. Abból ameggondolásból indulnak ki, hogy az elégedett dolgozó a munkasikerességének az alapja. Ezen típusú vezetők jól ismerik az embereket, amunkahelyi viszonyokat, szoros kapcsolatban állnak a társadalmi szervekkelés kiterjedt baráti kapcsolataik vannak munkatársaikkal.

A kettő között áll a kompromisszumos vezetés. Ennek képviselői az „aranyközéputat" választják, arra törekszenek, hogy kellő arányban tartsák atermelés műszaki követelményeit a jó személyi kapcsolatokkal, tehát akkor,amikor törekednek a megfelelő teljesítmény elérésére, vigyáznak arra, hogyez ne váltson ki rossz érzéseket a beosztottakból.

A közömbös vezetési típus képviselői nem helyeznek nagy súlyt sem atermelési feladatok teljesítésére, sem a dolgozókról való gondoskodásra.Magukra hagyják a dolgozókat, és ha problémák jelentkeznek, azokmegoldását, elemzését elodázzák. Ilyen módon azok a vezetők viselkednek,akiket nem elégít ki a munkájuk, akik más munkakörre törekednek, vagyelőfordul olyanoknál, akik éppen nyugdíjazás előtt állnak.

A komplex vagy hatékony vezetési típus képviselőit az jellemzi, hogymaximálisan érdekli őket mind a legjobb termelési eredmény, mind abeosztottak megelégedése. Mindkét területen keresik és alkalmazzák akorszerű módszereket és eljárásokat.

A vezetés célja, hogy a termelés hatékony legyen oly módon, hogyegyidejűleg kielégítsék a dolgozók anyagi és erkölcsi szükségletét, igényét is.Az ilyen típusú vezetők a kollektíva egészére támaszkodnak és arratörekszenek, hogy kellő összhang jöjjön létre az egyéni, a csoport- és avállalati érdekek között.

S egy fontos megjegyzés a típusokról! Tiszta vezetőtípusok (ugyanúgy, minta személyiségtípusok) nincsenek, minden ember ezek sajátos keveréke. Haazonban ismeri valaki a rá leginkább illő típusjegyeket, könnyebbenkorrigálja hibáit, pótolja – pl. továbbképzés révén - hiányosságait, fejlesztiképességeit. A vezetői típusok természetesen más megközelítésben istárgyalhatók. Ezek ismertetésétől azonban anyagunkban eltekintünk.

73

Vezetési stílusok

Vezetési stíluson az emberek vezetésének módját értjük, a vezetőviszonyát az általa vezetett egységhez.

Az irodalomban a klasszikus felosztások dipólusosak (azaz két ellentétesstílust állítanak szembe):

termelésközpontú - emberközpontú,

feladatorientált - kapcsolatorientált,

autokratikus (keménykezű) - demokratikus,

direktív - integráló (indirekt).

A kétpólusos megfogalmazásoknál árnyaltabb a Kurt Lewin által ajánlottstílusfelosztás. Eszerint három alapvető vezetési stílus létezik:

autokratikus,

demokratikus,

liberális (passzív).

Ezt Lewin egy kísérletsorozat eredménye alapján állította fel. Azt vizsgálta,hogy három, különböző stílusban vezetett csoportnál

milyen a csoporton belül a csoporttagok egymás közti viszonya,

milyen az agresszivitás sűrűsége,

hányszor keresnek „bűnbakot",

milyen a vezető és a vezetett kapcsolata,

örömmel dolgoznak-e a csoporttagok,

hányszor fordul elő a csoporttagok közötti érintkezésben az „én" és„mi" személyes névmás,

figyelemmel kísérik-e az általuk előállított termékek sorsát,

mennyi a munkában eltöltött idő,

milyen a teljesítményük.

74

Végeredményként azt találta, hogy a vizsgált jellemzők a három csoportnáleltérően alakulnak. Ennek oka a vezetési stílus különbözőségében keresendő.Tekintsük át e három stílus fontosabb jegyeit.

1. Autokrata stílus

Centralizált, keménykezű vezetés. Nem igényli munkatársai véleményét,kezdeményezését, de nem is igényelheti, mert információkkal csak ő ren-delkezik. A jövő feladatairól nem ad tájékoztatást. A feladat meghatározásátteljesen egyedül végzi. Minden külső vagy felülről jövő információ hozzá futbe. Az információk elemzését egyedül végzi, ezért ez egyoldalú, viszontgyors. Nem ad a feladat meghatározásához, döntéshez, ellenőrzéshezmegfelelő mennyiségű és minőségű információt. Magának tartja fenn a„dönteni tudás" lehetőségét. A beosztottak - és gyakran felsőbb vezetők -meghallgatása, véleménye kikérése nélkül hozza meg döntését. Avégrehajtáshoz a feltételeket önmaga határozza meg, abba beleszólást nemenged. Téves meghatározás esetén is ragaszkodik a helytelen tervhez.Módosításra nem hajlamos. A vezető döntése után szinte „parancsot ad", ill. abeosztottak parancsot kapnak a feladat végrehajtására. Közvetlenülmeghatározza a feladatokat és a követendő módszert is. Nem ad abeosztottaknak szabad mozgási területet a feladat megoldására. A kiadottfeladat előírt módon való végrehajtását, az előirányzol eredmény elérésétellenőrzi. A végrehajtáskor felmerülő problémák miatti eltéréseket nem veszifigyelembe, azokat nem fogadja el. Emberi problémákkal nem foglalkozik. Ahatalom forrását önmagában látja. Tekintélye általában csak beosztásábólered.

2. Demokratikus stílus

Ösztönöz a kezdeményezésre és a vélemény alkotására. Munkatársaivéleményét figyelembe veszi. Decentralizált, ugyanakkor határozott vezetésjellemzi. A jövő feladatai, a kollektíva céljai mindenki előtt ismertek.Megszerzi a dolgozók egyetértését és ezzel támogatásukat, végső soron teháta beosztottak széles körét vonja be a feladat meghatározásába. Azinformációkat a beosztottakkal közösen dolgozzák fel, közösen elemzik, amiaz értékelés hatékonyságát javítja, ugyanakkor sok időt vesz el. Együttkészítik elő a döntéseket. Beosztottainak döntési hatáskört ad, amelyhezmegfelelő információt biztosít, ill. információrendszert alakít ki. Avégrehajtási terveket közösen készíti el beosztottaival, a végrehajtáskivitelezőivel. A szükséges személyi és anyagi feltételeket szükség szerint

75

módosítja. A végrehajtást térben és időben koordinálja, a feltételeketigyekszik optimalizálni. Világosan kijelöli a végrehajtót, meghatározza afeladatot, a határidőt, a végrehajtás módját. Figyelembe veszi a beosztottésszerű véleményét. A kiadás során ismerteti a cél és a feladat összefüggését,a feladat jelentőségét, és azt, hogy mit kell elérni.

Az ellenőrzés nemcsak a feladat tárgyára, tartalmára és az elő írásokbetartására vonatkozik, hanem kitér az egész munka (tartalom, módszerstílus, munkakapcsolat) ellenőrzésére is, beleértve annak emberivonatkozásait is. Bírálata döntően segítő szándékú. Kollektív döntés alapjánjutalmaz és büntet. A végrehajtás és az eredmények pozitív elemeit kiemelveaz ellenőrzést döntően dicséret követi. Az anyagi és erkölcsi ösztönzéstegyüttesen alkalmazza.

Tekintélyét szakképzettségével, hozzáértésével, vezetőkészségével,magatartásával, személye tulajdonságaival vívja ki. A hatalom forrását akollektívában látja.

3. Liberális stílus

A feladatok meghatározásánál és megfogalmazásánál passzívan viselkedik.Nem igényli munkatársai véleményét, de ha van véleményük, azokkal nemszáll vitába. Valójában nincs irányítás, nincs koordinálás, a vezető „kullog azesemények után". Nem törődik sem a felülről, sem az alulról jövőinformációkkal. Nem veszi figyelembe az információ tárgyilagosságát, nemrangsorolja fontosságát, szükségességét. Beosztottai véleményét csakesetenként veszi figyelembe. A helyes döntéshez szükséges információkrólnem gondoskodik, vagy nem mindig veszi figyelembe azokat. Döntéseinél afeltételeket, lehetőségeket nem tartja szem előtt. A terveket nem készíti elő.A szükséges személyi és anyagi feltétel előre nem, vagy egyes esetekbentúlzottan és feleslegesen biztosítja, ugyanakkor menet közben csak alegszükségesebbekről gondoskodik. Sem térben, sem időben nem koordinál.A végrehajtásnál nem segít, de nem is „zavar". Utasításai gyengék, erőtlenekés hiányosak, a feladat jelentőségét nem magyarázza meg, a végrehajtáscélját nem ismerteti. Teljes körű, egyértelmű utasítások helyett inkábbtanácsokat ad.

Ritkán, akkor is hol túlzottan, hol felületesen ellenőriz, ami az emberi oldalrais vonatkozik. Gyakran nem az előirányzott eredményt kéri számon, hanem avégrehajtás módját helyezi a középpontba. Néha túlzott a dicséret a

76

részletekért, más esetben nem megfelelő a figyelmeztetés. Nem törődik sem ahatalmával, sem a tekintélyével.

A vállalati gyakorlatban sokszor találkozunk olyan vezetővel, akinek stílusanehezen sorolható be az említett hármas felosztásba. Marton József(Vezetéstudomány, 1986/1. szám) kísérletet tett arra, hogy egy másfajtamegközelítésbe láthassuk a különböző stílusokat. Az itt felsorolt 15 csoportnem zárja ki egymást, egy vezetőre több stíluscsoport is jellemző lehet.(Természetesen vannak, amik kizárják egymást, pl. nem lehet valaki„parancsnok" és „liberális" is egyben.)

Paternalista: apa-gyermek viszony jellemzi. Családfői tekintélye vitán felüláll. Célt, feladatot ad, engedelmességet követel, büntet, jutalmaz,gondoskodik. Szigorú, de véd és megbocsát.

Nélkülözhetetlen: csak akkor mennek jól a dolgok, ha minden ügyet sajátkezében tart. Bizalmatlan, nem nevel utódokat, a munkatársai önállótlanok,így tényleg zavar van, ha nincs ott. Gyakran nyugdíj után derül ki, hogynélküle jobban mennek a dolgok.

Parancsnok: ellenvetést nem tűrve utasít. Határozott, világos, részletekbemenő. Szemében a legfőbb érték az engedelmesség. A mulasztást szigorúanmegtorolja.

Taktikus: szerinte a gyakorlatias pragmatizmus hasznosabb, mint a szigorúelvhűség. Álláspontját érdekei szerint változtatja, okos, öntelt, ért azemberekhez (de kiszámíthatatlan). A mában él, nem tud perspektívát adni.

Hagyományőrző: legfőbb érték a tapasztalat és a megbízhatóság. Amegszokott rend a fegyelmezett munka alapja. A változásoktól fél, a múlthozés nem a jövőhöz igazodik. A tapasztalatot felülértékeli. Unalmas, fásult.

Uralkodó: született vezér. Egyéniségének vonzerejét a pozícióból származóhatalom felerősíti. Önbizalma rendíthetetlen. Szereti, ha félnek tőle, dicsfénylengi körül. Nem fél a tehetséges emberektől, mert bízik magában.

Szabálytisztelő: a hatékonyság kulcsa a szabályozott működés. Amegszabott normák betartásán őrködik. Hajlamos a bürokráciára. Száraz, azalkotó fantáziát elsorvasztja.

77

Tekintélyelvű: a vezértől abban különbözik, hogy hiányzó önbizalmát tál-hangsúlyozott hivatali tekintélyével ellensúlyozza. Középszerű, erőszakos,fogékony a hízelgésre, a tehetséget nem tűri.

Technokrata: a tárgyi világra koncentrál. Dolga az, hogy a szervezetévelgazdasági sikereket érjen el. Nem képes alkotó kollektíva kialakítására, ígygyakran eredménytelen.

Szakvezető: a technokratára hasonlít, de az emberi tényezőre nem feltétlenülközömbös. Vallja, hogy speciális szakismeret kell egy adott területről.Nehezére esik a komplex szemlélet. Nosztalgiát érez a szűkebb szakmaitevékenység után. Nem lehet egyszerre jó szakember és jó vezető, ez belsőkonfliktust, meghasonlást okoz.

Liberális: határozatlan egyéniség, nem céltudatos, nem magabiztos.Könnyen befolyásolható, nehezen dönt, fél a konfliktusoktól, a felelősségtől.A többség véleményét elfogadja. Akkor nyugodt, ha simán mennek a dolgok.Személyes kapcsolatokat ápol, demokráciát játszik, látszatmunkát végez.Közvetlensége imponál, de alacsony produktivitása miatt nem becsülikigazán.

Stratéga: nagyvonalú, széles látókörű, céltudatos. Nem operatív, elvárja azönálló munkát. A jövőt kutatja, fogékony az újra, örömét leli a kockázatban.Hisz és bízik, magával ragadó.

Szigorú: a siker záloga a fegyelmezett, szívós munka. Szerinte az embereklusták, ezért szorosan tartja a gyeplőt. Mindent lát, mindenről tud. Az alkotómunkát nem serkenti.

Nyüzsgő: állandó lázas tevékenykedés jellemzi. Érdeklődése, aktivitásakifogyhatatlan. Mindenütt ott van. Válogatás nélkül ügyintéz. Nem tudperspektívát nyújtani.

Konzultatív: demokrata, alkotó és közösségteremtő. Érvényesülni az alkotásrévén lehet. Erős és nyitott, figyelembe veszi a véleményt, de maga dönt.Egyenrangú partnereket vár el.

Végezetül választ kellene adnunk arra a kérdésre is, hogy a különbözővezetési stílusok közül melyek a kívánatosak, melyek az eredményesek.

78

Egyértelmű választ adni erre a kérdésre nem lehet. Fiedler vizsgálatai alapjánaz eredményesség titka a szituációnak legjobban megfelelő vezetési stílus.

79

II. MENEDZSMENT IRÁNYZATOK KEZDETEKTŐLNAPJAINKIG

Ebben a fejezetben a vezetői tevékenység hatékonyságát növelniszándékozók útkeresését, ennek „főbb állomásait” tekintjük át, azzal a céllal,hogy bemutassuk azt a fejlődési folyamatot, amely során a vezetésselkapcsolatba hozható gyakorlati tudás először vezetési ismeretté, majd azegyre gyarapodó vezetési ismeretek és más tudományágak - vezetésbenfelhasználható - eredményeinek bevonásával a vezetés interdiszciplináristudománnyá formálódott. Az, hogy két vagy több ember eredményes együttescselekvéséhez valamilyen szintű összehangolásra, (vezénylésre, irányításra)szükség van, már az ősközösség embere számára nyilvánvalóvá vált. Aszükségszerű „vezetési tevékenység” átadható vezetési ismeretté válásáról azókori Egyiptomból vannak első emlékeink. Ettől kezdve időről időrefelbukkannak a vezetéssel kapcsolatos gyakorlati tudás átadható, taníthatóformái. Feltehetően azzal a szándékkal, hogy az empirikus tapasztalatokból„leszűrt” közvetlen vezetési és szervezési módszerekkel segítsék az adott kor– vezetési, igazgatási problémákkal szembekerülő – állami, közigazgatási,egyházi, katonai, stb. vezetőit. Az ugrásszerű fejlődés, egyben a tudománnyáformálódás a műszaki tudományok fejlődésével, a nagyipar kialakulásával, amunkamegosztás kiszélesedésével indul meg.

A vezetéstudomány kezdetben - az európai országokban - aközgazdaságtan keretében, mint az üzemgazdaságtan egyik része alakult ki.Angolszász területen - elsősorban az Egyesült Államokban, (ahol a mifogalmaink szerinti üzemgazdaságtannak nem voltak hagyományai) - mintönálló vezetéselmélet és módszertan jelenik meg. A fejlett gazdaságúországokban az első világháborút közvetlenül megelőző időkben máregyetemi, főiskolai diszciplínává vált. Mindez azoknak a személyiségeknekköszönhető, akik már a századforduló táján felismerték, hogy az ipariforradalomra való válaszként létrejött nagy üzleti szervezetek, a nagyiparkifejlődése, az egyre növekvő vállalati méretek, az egyre bonyolultabbtevékenységi folyamatok elkerülhetetlenül új, egyre fejlettebb vezetési ésszervezési módszereket igényelnek. Legtöbben közülük vállalatiszakemberként vagy vezetőként közvetlenül szembekerültek szervezetükirányíthatósági, termelékenységi és hatékonysági problémáival, és napiteendőik mellett keresni, kutatni kezdték azokat a racionalizálásilehetőségeket, amelyekkel a termelési volumen, de mindenekelőtt a vállalatnyereségessége növelhető. Azok, akik emellett gyakorlati tudásuk és a

80

kísérletekkel igazolt, összegyűjtött gazdag ismeretanyaguk rendszerezésével,általánosítható elvek leszűrésével is foglalkozni kezdtek és ezeket átadható,tanítható formába öntötték, ún. „iskolákat”, követendő vezetési-szervezésiirányzatokat teremtettek. Abból következően azonban, hogy a (nagy)szervezetek rendkívül összetettek, sokrétű tevékenységet folytató, bonyolulttársadalmi képződmények, az iskolák, ill. az általuk képviseltszervezetelméleti közelítések mindig csak bizonyos nézőpontokrakoncentrálnak. Ez érthető is, hiszen lehetetlen egy olyan elemző tanulmányvagy általánosítható és átfogó elmélet kidolgozása, amely az összesszervezeti jellemzőt és alkotórészt, ill. ezek minden kapcsolódásátfigyelembe veszi. Ez magyarázatul szolgál arra is, miért létezik ilyennagyszámú különböző, vezetési - szervezési kérdéseket kutató, tanulmányozóún. szervezetelmélet. Alapvetően mindegyik irányzat felmutat valamilyentudományos értéket, és nagyon gyakran ma is szolgálja a gyakorlati szervezőés vezető munkát.

Az irányzatok egyik része megalapozta a vezetéstudomány kialakulását,másik részük (a későbbiekben megjelent, ill. a napjainkban is megjelenőkutatási eredmények, újabb irányzatok) pedig a folyamatos fejlődésétszolgálták és szolgálják.

Az így kialakult és folyamatosan fejlődő menedzsmenttudomány tehát azeredményes és hatékony csoportos tevékenység, az egyéni és szervezetiműködés tudománya. Tulajdonképpen az arra vonatkozó módszerek,gyakorlati tapasztalatok és azokból leszűrt elméletek rendszerbe foglaltegyüttese, hogy az egyének csoportban, szervezetben tevékenykedve hogyanérik el a kitűzött célokat (eredményesség) a lehető legjobb hatásfokkal(hatékonyság). Alfred Kieser szerint: „ az ember megkeresi a jó, azaz beváltgyakorlatot, és megpróbálja szabályokba foglalni úgy, hogy azt más ismegvalósíthassa. S így megszületnek a gyakorlati szakembereknek szólóirányelvek.”

A vezetéstudomány (a vezetési gondolkodásmód) fejlődésénekáttekintésekor általában négy elkülöníthető szakaszt10 szoktak/lehetmegkülönböztetni. Így a fejlődés egy-egy szakaszának tekinthető:

a klasszikus vezetési, szervezési iskola,

az emberközpontú - Human Relations - irányzatok,

10 Ezek összefoglaló elnevezései esetenként, szakírónként eltérnek.

81

az integrációs vagy modern irányzatok és

a posztmodern irányzatok.

II.I A KLASSZIKUS ISKOLA - HAGYOMÁNYOSMENEDZSMENT

A vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetési, szervezési ésszervezeti kérdések tudományos igényű megközelítésének kezdetei a XVIII.század végére, XIX. század elejére (pl. A. Smith, Ure, Babbage munkái), amenedzsment markánsabb „tudományosítása” inkább a XIX. század végéretehető. Ezt az időszakot Richard Scott szerint a „zárt rendszeren belüliracionális cselekvés”11 jellemzi. Az ún. ipari vezetéstudománymegteremtésének kiemelkedő gondolkodói: F. W. Taylor, H. Ford, H. Fayolés M. Weber.

II.II TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT:Frederick Winslow Taylor és a taylorizmus

F.W.Taylor (1856-1915) munkássága 1880 és 1910 közé esik, amely azEgyesült Államokban a vasútépítés, a nehézipar, a bányászat fejlődésénekidőszaka, amikor az egyre bővülő termelő szektor munkaerő-állományát anagytömegű, képzetlen, angolul alig beszélő bevándorlók alkotják. Akialakuló nagyipar irányítására az ösztönösség és a képzetlen menedzsmentjellemző. Taylor tevékenysége – amely alapvetően két acélműben zajlik –mai fogalmaink szerint inkább a szervezés körébe tartozik. Írásai lényegébenesettanulmányok:

Üzemvezetés – 1903;

A tudományos vezetés alapjai – 1905;

A fémek forgácsolásáról – 1905.

A „taylorizmus” – amely egy nagyfokú racionalizálást eredményezett amunkaszervezés területén – inkább követőinek és Taylor tanítványainakrendszerezése és hozzáadott eredményei nyomán alakult ki. (Barth, Gillespie,Wolle, Gilberth, Gantt, White, Saubert, akiknek munkássága a mai napigmeghatározó a szervezési irodalomban és módszertanban). Taylor vezetési-

11 A vállalaton belüli folyamatok optimalizálása, a belső erőforrások megfelelő elosztása(hozzárendelés) vezet a sikeres működéshez.

82

szervezési koncepciója középpontjában a munkahelyek ésszerű kialakítása ésa munkamódszerek megváltoztatása áll.

Figyelmét elsősorban a munkás-munkagép kapcsolatra koncentrálja és ekapcsolat valamennyi aspektusának meghatározását tűzi ki célul. Feltevéseszerint a termelékenység növelése attól függ, hogy sikerül-e a dolgozókathatékonyabbá tenni, van-e egy legjobb mód/út egy feladat végrehajtására.Meggyőződése, hogy a szervezet hatékonysága növelhető, ha a szellemi ésfizikai munkát szétválasztják, azaz a dolgozóknak csak a döntést nem igénylőrutinfeladatokat kell végrehajtaniuk.

A taylorizmus alapelvei:

Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását. Amunka-tevékenységeket elemezni kell, ez alapján előre meg kell tervezni, selő kell írni a tevékenység részleteit és a teljesítményelvárásokat(munkanorma), azaz a tervezést és szervezést a vezetőknek kell magukravállalniuk. (A fizikai és a szellemi munka szétválasztása.)

A munkásokat mindig az adott munkatevékenységre – lehetőlegalkalmassági vizsgálattal – kell kiválasztani, és munkahelyi képzés keretébenkell betanítani (kiképezni) a munkavégzésre. Gondoskodni kell a –tudományos alapon történő – továbbfejlesztésükről is.

A munka és a felelősség megosztására és együttes erőfeszítéssel elértharmonikus együttműködésre van szükség a munkás és a menedzser között.(Megbékélés szükséges a munkások és a vezetés között.)

A taylorizmust az alábbi – a fenti alapelvekre épülő – módszerekjellemzik:

munkaelemzés, a munkafolyamat munkaelemekre bontása, elemzése(fölösleges mozdulatok kiiktatása, optimális szerszám kiválasztása,stb.), a munkaelem elvégzési idejének mérése, a legrövidebb elvégzésiidő kialakítása, a munkafolyamat racionalizálása, végső soron azemberi munka módszereinek és eredményességének folyamatosfejlesztése a hatékonyság és a megfelelő teljesítménykövetelményekmeghatározása érdekében..

83

egységesítés, szabványosítás, a szerszámok, készülékekszabványosítása, a műszaki munkanormák, technológiai előírásokrögzítése.

feladat szerinti vezetés, a munkások egyénenként kapják az előremeghatározott munkafeladatot, bérezésük is egyéni, a feladatelvégzésétől (személyes teljesítményüktől) függ; a speciális(megfelelő bónusz avagy prémium tartalmú) darabbér-rendszerbiztosítja a megfelelő ösztönzésüket, ugyanakkor alacsonyan lehettartani a munkaköltségeket.

funkcionális vezetési elv alkalmazása. A munka előkészítését,irányítását, ellenőrzését külön-külön beállított specialisták(funkcionális csoportvezetők), az ún. munkairoda tagjai végzik(technológus, programozó, karbantartó, minőség-ellenőr, termelésidiszpécser, stb.); következésképpen a vezetés szakszerűségenövekszik azzal, hogy az erős, közvetlen (szolgálati, irányító) felettest,ún. funkcionális – a munkamódszert meghatározó és felügyelő –szakemberek segítik.

Henry Ford és a „fordizmus”

A taylori munkaszervezés elveinek – és Gilbrecht munkaszervezésimódszereinek – egyik legismertebb gyakorlati felhasználója Henry Ford,akinek adaptáló és továbbfejlesztő szervező munkája eredményekéntbevezetésre került – a gépkocsik sorozatgyártásánál – a futószalagszerűgyártás. (Az ezzel megvalósított termelés-racionalizálás, a fordizmus azUSA-ban jelentősebbé vált, mint a taylorizmus, virágkora az 1950-es 60-asévekre tehető.) Az anyagáramlás szabályozó szerepének felismerése lehetővétette és előtérbe helyezte a termelésprogramozás és a folyamatszervezéskialakítását és alkalmazását is.

A Ford által alkalmazott szervezési, vezetési rendszer legfontosabbjellemzői:

A futószalag bevezetése (tehát a munkadarab mozgatása, a munkásmozgása helyett), melynek következménye, hogy a munkaintenzitást aszalag sebessége határozza meg.

84

Az anyag-, és alkatrész-összetevők számának szűkítése, a termékekszéles körű szabványosítása, csereszabatosság.

A pontos kooperáció létrehozása, a szalag mellett felsorakoztatottmunkahelyek kialakítása, a részeire bontott tevékenységekkoordinációja úgymond „bele volt programozva” a futószalagosgyártás rendszerébe.12

A vezetési paternalizmus (8 órás munkaidő, viszonylag magasidőbérezés13, szociális kedvezmények, stb.), hogy a minimálismozdulat- és gondolkodási igényű monoton munka elviselhető legyen.

II.1.2. Adminisztrációs menedzsment: Henri Fayol

Henri Fayol a tayloristákkal ellentétben nem a termelés, ill. a végrehajtómunka megszervezésével, hanem a vállalat igazgatási folyamataival, avállalati vezetés - elsősorban a felső vezetés - kérdéseivel foglalkozott. HenriFayol (1841-1925) bányászati főiskolán szerzett oklevelet, s bányákban és akohászati iparban dolgozott. Őt tekinthetjük a vezetéstudomány első,csakugyan tudományos elemzésre, fogalom-meghatározásra építőszerzőjének. "Ipari és általános vezetés" címmel jelent meg leghíresebbmunkája, amelyet már egy francia bányászati és kohászati konszernvezérigazgatójaként tett közzé 1916-ban. Ebben a munkájában igenrészletesen elemzi a vezetés feladatait, a vezetéshez szükséges képességeket,a vezetés elveit, és a vezetés teendőit.

Fayol definíciója szerint: a vezetés meghatározza a vállalat átfogócselekvési tervét, kialakítja a vállalat szervezetét, koordinálja ésösszehangolja erőfeszítéseit.

A vállalati tevékenységben hat funkcionális tevékenység-csoportot különítel: a műszaki, a kereskedelmi, a pénzügyi, a biztonsági, a számviteli és avezetési funkciókat.

12 Henry Ford (1923): „Rendezd a szerszámokat – mint a munkásokat – a megvalósítandófeladatok sorrendjében úgy, hogy az összeszerelés folyamatában az egyes részeknek a lehetőlegrövidebb utat kelljen megtenniük.”

13 1920-as években forradalminak számító 5$/nap.

85

Elemzi, hogy a dolgozóknak és a különböző szinteken elhelyezkedővezetőknek milyen felkészültséggel kell rendelkezniük (fizikaitulajdonságok, szellemi kvalitások, erkölcsi tulajdonságok, általánoskultúráltság, speciális (műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági,számviteli, vezetési) ismeretek és gyakorlat)). A speciális ismeretekmegoszlását vezetési szintenként meghatározza.

A vezetés – máig érvényes – teendőit Fayol a következőkben határozzameg: Tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni ésellenőrizni!

- tervezés,

A terv cselekvési program, amelynek készítése során figyelembe kellvenni a vállalat erőforrásait, a folyó műveleteket, és a jövő lehetőségeit. A jóterv egységes, kidolgozott és rugalmas. A tervezés eredményeként születnekmeg tehát a szervezet céljai és az azokhoz vezető utak. A célokhoz vezetőtevékenységsorok adnak lehetőséget (pl. nem kielégítő működés esetén) abeavatkozásra is.

- szervezés,

A szervezés a terv megvalósításához, a vállalat folyamatos működéséhezszükséges feltételek biztosítása. Ennek legfontosabb összetevői: az emberi,tárgyi tényezők összehangolása a vállalati célokkal; egységes, hozzáértőirányítás; a cselekvések összehangolása; egyértelmű döntések; megfelelőszemélyzeti politika; egyértelmű hatáskör kijelölés; a kezdeményező készségösztönzése; méltányos bér; hibák szankcionálása, fegyelem betartása;egyszemélyi felelős vezetés; ellenőrzés; harc a papírmunka ellen.

- közvetlen irányítás (parancsnoklás),

A parancsnoklás a szervezet működtetése, az irányítás. A vezetőmegfelelő hatáskör birtokában – utasítás vagy parancs formában – kijelöli mitvár el a beosztottaktól. A parancsnokló vezetőnek: ismernie kell adolgozókat, példát kell mutatnia, a szervezeti felépítést időnként felül kellvizsgálnia, rendszeres vezetői értekezleteket, „egybehangolást” kell tartania,ösztönöznie kell a tettvágyat, a kezdeményezőkészséget. (A minderrealkalmatlan vezetőket el kell távolítani a szervezetből.)

86

- koordinálás,

A koordinálás az összhang megteremtése a cselekvések között. Afunkciók és a szervezet arányainak meghatározása, a szervezeti egységekcéljainak és tevékenységeinek összehangolása, a kiadások és a forrásokösszhangjának megteremtése.

- ellenőrzés.

Annak vizsgálata, hogy a vállalat tevékenysége megfelel-e a terveknek,utasításoknak, elveknek. A vezető tehát folyamatosan összeveti a célokat ésaz eredményeket, nem kívánatos eltérés esetén beavatkozik. Fontos, hogy azellenőrzés mindig hozzáértő és pártatlan tevékenység legyen.

Fayol áttekintést ad a vezetés általános elveiről is, amik tulajdonképpenazok a feltételek, amelyeket a vezetésnek biztosítani kell. (Saját menedzserisikereit sem személyes kvalitásaira, hanem a főbb menedzseri funkciókraáltala alkalmazott elvekre vezeti vissza.) Szerinte a sikeres menedzsernekmeg kell értenie a főbb menedzsment funkciókat (tervezés, szervezés,személyes vezetés és kontroll) és azokra az alábbi elveket kell alkalmaznia:

munkamegosztás - a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek speciali-zációja (erőteljes szakosodás) a hatékonyság növelése érdekében,

hatalom - amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély - amenedzser joga (és egyben hatásköri kötelessége) az utasítás-kiadás a munkaelvégzése (elvégeztetése) érdekében,

fegyelem - a fegyelem megszilárdítása, szervezeti szabályok,megállapodások tiszteletben tartása,

egyszemélyi vezetés, egységes utasítások - minden alkalmazott afeladatával kapcsolatosan csak egy embertől/vezetőtől kapjon instrukciókat,az egy beosztott – több főnök csak konfliktusokhoz, zavarokhoz vezet,

az irányítás egysége - egy projekt - egy menedzser, azaz egyetlen vezetőkoordináló, irányító tevékenysége biztosíthatja csak a különbözőeljárásmódok, politikák elkerülését,

87

a részérdek alárendelése az általános érdeknek, az alkalmazott érdekeinem kerülhetnek a szervezet, mint egész érdekei fölé,

a dolgozók bérezése - teljesítménybérezés, prémium, jóléti juttatások arelatív igazságosság jegyében,

a centralizáció és decentralizáció mértéke, összhangja a felelősséggel - abeosztottak kapják meg a munkájuk elvégzéséhez szükséges hatáskört(hatalmat), de a végső felelősség a menedzsereké, azaz a centralizáció ésdecentralizáció mértékében meg kell találni a kedvező arányokat, alkalmazásihatárokat,

a hierarchia - egyértelmű és folytonos legyen a vezetők láncolata, azaz alegfelső vezetőtől kiinduló utasítások, rendelkezések és a hozzá érkezőjelentések „útvonala”,

a rend biztosítása - egyértelmű, világos munkaköri leírások, technológiaifegyelem betartatása, azaz mindenkinek és mindennek megvan ameghatározott helye a szervezeten belül,

a méltányosság - menedzserek és beosztottak méltányos és korrektkapcsolatokat tartsanak fenn, a rögzített szabályokat igazságosan ésegyenlőséget szem előtt tartva kell érvényre juttatni,

a munkaerő-állomány stabilitása - törekedni kell a hosszabb távúelkötelezettség kialakítására, a fluktuáció (munkaerő-forgalom) magas arányakáros a szervezeti működésre,

a kezdeményezések felkarolása, ösztönző javaslattételi rendszerkialakítása,

a dolgozók egysége - a harmónia (az egyéni-, csoport-, és szervezeti célokegysége, összehangolása), a közösségi vagy team szellem támogatása.

II.1.3. Bürokratikus menedzsment:

Max Weber és a weberi szervezetfelfogás (strukturalizmus)

Max Weber (1864 -1920) német közgazdász és szociológus, akilényegében Taylor munkásságával egy időben alkotott, a filozófia, a politika,

88

a jog, a valláselmélet és a lélektan kiemelkedő gondolkodója is volt. Őformális szervezet-felfogásával, szervezet-elemzésével hatott avezetéstudomány fejlődésére. A "Gazdaság és társadalom – A megértőszociológia alapvonalai" című munkájában átfogó fogalom-meghatározássalés történelmi, társadalmi elemzéssel alapozta meg máig hatóan aszociológiát, és munkájában – egyebek mellett – részletesen foglalkozik abürokratikus igazgatással, mint a polgári állam kiszámítható és racionálisuralomgyakorlásával.

Véleménye szerint a bürokrácia, mint ideális szervezettségi alakiság, alehető legjobb szervezeti forma, amely stabilitásban, fegyelemben ésmegbízhatóságban felülmúlja a többit. (E nélkül a tömegméretű igazgatásmegoldhatatlan.) Ez a – nem pejoratív értelmű – bürokrácia alegracionálisabb hatalomgyakorlás, a polgári, demokratikus állam szülötte, éslényegében a demokratikus hatalomgyakorlás kizárólagos formája. Avezetéstudomány Weber bürokrácia elemzését máig a formálisszervezetkialakítást és szervezeti működést elemző alapmunkaként idézi.

A legális uralom bürokratikus igazgatási formája tehát

a tételesen lefektetett jogra, a szabályok rendezett világára, azaz racionális szabályokra és

irányelvekre, az elöljáró – e jogra és szabályokra támaszkodó, s azt betartó –

utasítására épül.

A bürokratikus menedzsment alapjellemzői, avagy a bürokráciaműködésének – azaz az uralomgyakorlásnak – az alapkategóriái akövetkezők:

a munkamegosztás – s az ebből származó illetékesség,

a szabályozottság – az eljárási szabályok, az ügyviteli, hivatali fegyelem,

a hivatali hierarchia, hatalmi struktúra – pontos, szigorúan rögzített alá-és fölérendeltség valósul meg, a kontrollt ellenőrző és felügyeleti szervekbiztosítják, a fellebbviteli rendszerben minden szinten fellebbezési éspanasztételi jog illeti meg a beosztottat,

írásbeliség – az aktaszerűség, az egyedi tagok közötti írásbelikommunikáció a feladatok egyöntetű végzését, az ügymenet folytonosságát,az intézkedések ellenőrizhetőségét biztosítja,

89

szakmai hozzáértés – kompetencia elvű kinevezés (alapja szakmaiszakképzettség, diploma), előrejutás, életre szóló karrier-elkötelezettség(szolgálati időn, teljesítményen alapuló előléptetési rendszer),

személyiségtől való függetlenség, tárgyilagosság („arctalanság”) –pártatlan, személyes érzelmeket, részrehajló megfontolásokat száműzőügykezelés.

Az előbbi jellemzőkből származó – elsősorban a hatékonyságban éskövetkezetességben megmutatkozó – előnyöket érdemes megfontolni avezetőknek szervezetük strukturálása során. Az előnyök mellett várhatóhátrányok viszont azt sugallják, hogy a weberi szervezet gazdaságiszervezetként csak stabil piaci viszonyok és lassú tudományos-technikaifejlődés esetén (és ez napjainkban messze nem igaz!) lehet racionális.Ugyanakkor (napjaink gyors környezeti változásai között is) tévesnek ítélhetőazon elképzelés, hogy minden bürokratikus irányítású szervezetgazdaságtalan és nem termel profitot Az ún. bürokratikus menedzsmentgazdasági szervezetekben is széles körben kerül hatékony felhasználásra.

Hol a leghatékonyabb? Ott, ahol

a fogyasztói igények ismertek és nem valószínű, hogy változnak;

nagy tömegű információt kell feldolgozni, és sikerült találni hatékonymódszert a feldolgozásra (pl. bankok, biztosítók, adóhatóság);

a technológia rutin jellegű és állandó, így az alkalmazottak könnyenbetaníthatók (pl. Pizza Hut, McDonald”s, Burger King, stb.);

sok az alkalmazott, akik azonban egymással szorosan és pontosanegyüttműködve, standard szolgáltatást nyújtanak, vagy terméketállítanak elő (pl. Posta).

Összefoglalóan elmondható, hogy a hagyományos menedzsmentmindhárom ága - tudományos, adminisztratív, bürokratikus - közelítésükbena szervezetek formális aspektusaira helyezik a hangsúlyt. A tradicionálisirányzat képviselőit a szervezet egységei, a feladatok és a strukturális elemekközötti formális viszonyok érdeklik elsősorban. Hangsúlyozzák amunkamegosztást, a hierarchikus hatalmi struktúrát, a szabályzatok ésszabályok alkalmazását, és a gazdasági eredményt maximalizáló döntéseket.Ezzel párhuzamosan valamelyest háttérbe szorulnak az emberi aspektusok, afigyelem középpontjában a puszta teljesítmény áll, amelyet szabályzatokhoz,

90

normákhoz viszonyítva mérnek. Emellett azonban a munkahely biztonsága, akarrier/előmenetel kérdése és a munkások vezetőik szeszélyeitől valóvédelme is fontos részét képezik a hagyományos menedzsment elméletnek.Képviselői azonban nem ismerték fel az alkalmazottak közötti munkahelyiinformális vagy társadalmi viszonyokat, a Taylor által kidolgozott ösztönzőrendszer is kizárólag anyagi jellegű juttatásokat tartalmaz.

Fontos különbség a hagyományos menedzsment három ága között, hogy aszervezet más-más részét hangsúlyozzák:

Taylor – idő- és mozgástanulmányok14 segítségével – a munkásokatvizsgálja, illetve azt, hogy hogyan lehetne növelni munkájuktermelékenységét.

Fayol a menedzserek részére dolgozott ki követendő elveket,hangsúlyozva a strukturált döntéshozatalt, a feladatok pontos meghatározásátés a célok elérését.

Weber a hatalom, a felelősség, a szabályok és szabályozások pontosfelvázolásával annak a racionális tervét dolgozta ki, hogy hogyan kellene egyegész szervezetnek működnie.

14 Taylor idő- és mozgástanulmányai, a wéberi “világos szervezeti struktúra által teremtettrend” elmélet alátámasztásaként is kezelhetők.

91

II.2. Az emberközpontú irányzatok - Human Relations -

Azt, hogy a munkások emberi kapcsolatainak javítása fontos termelésitényező lehet, egyes vállalkozók már az iparosodás idején felismerték.Vezetési ismeretként viszont csak a XX. század elején jelennek meg, s a II.világháborút követő időszakban teljesednek ki a vezetéstudományban az ún.Human Relations irányzat teóriái. A közös tőről fakadó, de szerteágazómegközelítéseket alkalmazó kutatók és vezetéstudományi munkáik igenszéles köre sorolható be ebbe a neoklasszikusnak is nevezett irányzatba. Az1920-30-as években kialakuló fogyasztó-orientáltabb társadalom, avilágválság jelei, F. D. Roosevelt által meghirdetett New Deal – benne atársadalombiztosítási adminisztráció kiépítése –, a szakszervezetekmegerősödése egyre inkább elodázhatatlan változásokat követel a vezetéssel,a vezetés munkastílusával szemben. Eredmény: a menedzserek kezdenekodafigyelni a menedzsment emberi aspektusaira is. A kialakult irányzatokképviselői feladatuknak érezték a modern nagyipar menedzsereinek segítéséta szervezetek emberi tényezőinek kezelésében. Ez határozta meg kutatásaik,kísérleteik új irányait, munkájukat az új pszichológiai és szociológiaitudományos eredmények is segítették.

R. Scott szerint ezt az időszakot „a zárt rendszeren belüli társadalmicselekvés”15 jellemzi.

II.2.1. Magatartási (behaviorista) menedzsment

Hugo Münsterberg már 1914-ben az emberi magatartás tudományosvizsgálatának fontosságát hangsúlyozza „Pszichológia és ipari hatékonyság”c. könyvében. A munkások individuális pszichikai jellemzőinek kísérleteken,teszteljárásokon keresztüli megismerése (alkalmassági vizsgálatok!16)megkönnyíti az emberek kiválasztását, betanítását, motivációik ésellenmotivációik megismerése pedig, a teljesítménynövelés „eszköztárát”adhatja a menedzsment kezébe.

15 Társadalmi állásfoglalás, csoportdinamikai tényezők, egyéni viselkedésminták ésértékíté-let befolyásolják már a célkitűzéstől kezdve a szervezeti működést.

16 Ennek jelentősége már a taylorizmus elvei között is szerepelt, a pszichotechnikabizonyos módon a taylorizmus folytatása volt a pszichológia eszközével.

92

Az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményregyakorolt hatásainak elemzésében és tudományos legitimációjában EltonMayo (1880-1949) munkássága volt úttörő. Mayo – a későbbi munkatársai(Fritz Roethlisberger, William Dickson) által már 1924-ben megkezdett –Hawthorne-i kísérletek17 során (1927-32), a Western Electric CompanyChichago-i telepén a munkakörülmények (megvilágítás erőssége, munkanapés pihenő idő hossza, fizetési rendszer) hatásait vizsgálta amunkateljesítményre. E kísérletek vezettek az „emberi kapcsolatok”munkában betöltött jelentőségének „tudományos értékű” igazolásához és aszervezetpszichológia kibontakozásához. (Meg kell jegyezni, hogy ez az elsővilágháború utáni Amerikában történt, amikor nagyon sok nő vállalt előszörmunkát, s munkavállalásukat nem kizárólag anyagi elvárások vezérelték.Munkájukat többnek tekintették puszta megélhetési eszköznél, a társaság, akapcsolatok, legalább ilyen fontosak voltak szándékaikban.)

Mayo – kísérletei befejeztével – a várakozásokkal ellentétes, igen sajátoseredményre jutott: a termelékenység a javított feltételeknek(munkakörülményeknek) megfelelő, magasabb (megnőtt) szinten maradtakkor is, amikor a korábbi kedvezőtlenebb feltételeket visszaállították18.

Ezt a jelenséget nevezték el Hawthorne-effektusnak. Ennekmagyarázataként egyértelművé vált, hogy a termelékenység növekedését – azeredeti elképzelés helyett, ill. mellett – olyan tényezők határozzák meg, minta – kísérlet során – javuló közhangulat. A menedzsment kiemelt odafigyelése,a dolgozókkal való foglalkozás, a munkacsoport tagjai közötti és a vezetőkkelvaló kapcsolat javulása, a munkacsoport tagjai által „elfogadott”csoportnormához való igazodás, stb. Az alkalmazottak munkahelyimagatartása tehát nem egyszerű ok-okozati összefüggések eredménye, hanemkülönböző tényezők komplex együttese által meghatározott, azaz az emberekmunkateljesítményét lélektani és szociológiai tényezők alapvetőenbefolyásolják. Az ember olyan társas lény, aki jobb szociális légkörbenegyértelműen jobb teljesítményt nyújt, s természetével a merev hierarchiaialárendeltség nem fér össze. A munkahelyen sajátos kis informális,társadalmi csoportok léteznek, amelyeknek sajátos céljaik és normáik

17 A kísérletek részletes leírását és kritikáját lásd pl. Alfred Kieser: Szervezetelméletek.135-146.p. vagy Vezetés-Szervezés I. (BKE AULA kiadó) 34-35.p.

18 Pl. a munkahely megvilágítása és a munkateljesítmény közötti összefüggést nem tudtákkimutatni, amiért valószínüleg pszichikai zavaró tényezők tehetők felelőssé.

93

vannak, s amelyek informális vezetőkkel és kapcsolatstruktúrával(szociometriával) rendelkeznek, s így e kiscsoportok attitűdje befolyásolja azemberek (a tagok) teljesítményét. Következésképpen a hatékonyságratörekvő vezetőnek mindig foglalkoznia kell a beosztottak emberiproblémáival, ismernie kell az általa irányított csoport jellemzőit ahhoz, hogyfeltárja, megértse az egyes egyén hajtóerőit, motivációit, speciálisszükségleteit és elégedettségének forrását.

Ezen irányzat szerint a vezető a demokratikus vezetési munkastílussalérheti el a legjobb eredményeket, alapvető feladatává válik a jó munkahelyilégkör megteremtése.

Az emberi magatartás elemzésére épülő irányzatok a 30-as évek válságaés a II. világháború után új lendületet vettek. Kiváló szakemberek(pszichológusok, szociológusok, szociál-pszichológusok és mások), az ún.magatartástudományi iskola képviselői tették le eredményeiket amenedzsmenttudomány asztalára, úgymint Abraham Maslow, Kurt Lewin,Chester Barnard, Philip Selznick, Herbert Simon, Douglas Mc Gregor, stb.Hatásukra a munkáról egyre inkább úgy vélekedett a társadalom, hogy annaknemcsak gazdasági és más társadalmi szükségleteket kell kielégíteni, hanemegyúttal személyes kielégülést, sikerélményt is kell nyújtania. (Avezetéselmélet korai elképzeléseiben az emberi teljesítmény ösztönzésének, amotivációnak egyetlen eszközeként a pénz szerepelt. E megközelítésekben amunkát az átlagmunkás számára nem túl vonzónak tekintették, ahol ateljesítményre sarkalás eszköze a pénz mellett a szigorú felügyelet és azellenőrzés. Hozzá kell tenni, hogy e modell elvei meghatározott esetekben -pl. visszataszító munkakörülmények, monoton munka, stb - máigérvényesnek tekinthetők.)

Egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a hagyományos – a pénz és a szigorúellenőrzés meghatározó ösztönző erejét hangsúlyozó – taylori „motivációsmodell” nem megfelelő és nem elegendő a menedzsment számára.Felismerték, hogy az alkalmazottak részvételének bátorítása, javaslattételeikkérése és felhasználása, bevonásuk a problémamegoldásba, érzelmeikszámbavétele, stb. csökkentheti a szükséges változtatással szembeniellenérzésüket, erősíti együttműködésüket, szervezeti lojalitásukat. Ahagyományos motivációs modellt tehát egyre inkább az emberi viselkedéststrukturáltabban elemző motivációs elméletek váltották fel.

94

A legismertebb ilyen motivációs modell Abraham Maslow által az 1950-es években kidolgozott szükségletek hierarchiája elmélet, amely szerint azember egyre többet akar („folytonosan kívánó lény”), és igyekszik meglévőszükségleteit kielégíteni. Ezek az emberi szükségletek hierarchikus formában(öt hierarchia szint) szerveződnek. Amikor egy szükségletszint kielégítéstnyer, elveszti motiváló erejét, és a magasabb szinten lévő szükséglet kapmotivációs szerepet.19

Amennyiben a vezetők képesek megállapítani, hogy beosztottjaik aszükségletek hierarchiájában milyen szinten állnak, azaz mely szükségleteinincsenek kielégítve, akkor lehetőségük van megtalálni a motiváció legjobbmódját.

II.2.2. A szervezeti magatartástudomány előretörése

Egy kialakulóban lévő új tudományág, a szervezeti magatartástudomány(Organizational Behavior) célként az egyén-, csoport- és szervezeti szintűmagatartás vizsgálatát jelölte meg a szervezeti lét feltételei között. KurtLewin csoportdinamikai vizsgálatai során arra kereste a választ, hogy azegyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyenegyéni, csoport és kulturális tényezők határozzák meg.

Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban Lewin szerint alegfontosabb tényezőt a csoport és kulturális normák jelentik. Az egyénekmagatartását tehát a "társadalmi mező" alapvetően meghatározza, így avezetési problémák kezelése nem képzelhető el az informális közeg (pl. acsoport) figyelembevétele nélkül. Más kutatásaiban az egyénekmagatartásváltozásait vizsgálva kimutatta, hogy a magatartásváltozás annálvalószínűbb, minél inkább csoportnormákra, csoportelkötelezettségre és nemaz egyén belátására, felvilágosítására alapozódik. Lewin kutatásai a vezetőimunkastílus20 és a csoport magatartásának, teljesítményének összefüggéseireis kiterjedtek.

Chester Barnard – gyakorló vezetőként írt, „A vezető feladatai” címűmunkájában – a szervezetet (a klasszikus iskola mechanikus, formálisszervezetfelfogásán21 túllépve) szociális, társas rendszernek tekinti, ahol a

19 Részletesebben lásd később: Motivációs elméletek fejezet.20 Lásd később: A vezetési stílus fejezet.21 Szervezet = munkás-munkagép strukturált rendszere.

95

szervezetben résztvevők (munkások, vezetők, alkalmazottak stb.) tudatosankoordinált cselekvések sorozatán keresztül együttműködnek egymással, éskooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos működés. Ezért fontos,hogy a vezető – elsődleges feladata (a szervezet közös céljainak kialakítása ésmenedzselése) mellett – aktívan alakítsa az informális kapcsolatokat is,ébressze fel beosztottaiban a lelkesedést. A szervezet működése és léte tehátolyan tényezőkön múlik, mint a tagok szervezeti hozzájárulásának éskielégülésének egyensúlya, a közös célok elismerése, a kommunikáció.(Barnard felfogásában tehát a szervezet cselekvések rendszere, így azemberek is a szervezet külső környezetének részei, mint pl. a gépek, épületek,vagy a jogrendszer. Következésképpen a szervezetek képesek fennmaradni ésidentitásukat megőrizni, annak ellenére, hogy a szervezetben cselekvőegyének folyamatosan cserélődnek. Pl. egy egyetem vagy főiskola, mint atanulás, tanítás és kutatás rendszere fennmarad a diákok és a tanárok állandófluktuációja mellett is. )

Philip Selznick – Barnardéhoz hasonló – elmélete szerint, a vezetés akkoremelkedhet a hatékonyság szűken vett kérdései (alapvető célok rögzítése és aszükséges erőforrások rendelkezésre állása) fölé, ha

meghatározza az intézmény alapvető céljait („misszió”) és megteremti azt a társadalmi szervezetet, amely képes a misszió

betöltésére.

Herbert Simon Nobel-díjas teoretikus az emberi döntéshozatal folyamatátvizsgálta, radikális kritikáját adva a "homo oeconomicus" klasszikusközgazdasági felfogásának.

Simon korlátozottan racionális22 döntési teóriája (magatartástudományidöntéselméletnek is nevezik) szerint a döntéshozók általában nincsenek teljesinformáció birtokában és információfeldolgozási kapacitásuk is korlátozott.Ezért vagy úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimálismegoldást keresnek egy leegyszerűsített (modellezett) világban, vagy pedigúgy, hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban.A döntés kimenetele tehát nem az objektív tények által kiadott optimum lesz,hanem a döntéshozó elvárása, észlelései – azaz a világnak a döntéshozó általi

22 Az egyén szándéka szerint racionálisan cselekszik, de az információfelvétel ésfeldolgozás kognitív korlátai megakadályozzák abban, hogy objektív értelemben racionálisdöntést hozzon. Ennek okai: a tudás és az ismeretek tökéletlen volta, a jövőbeli eseményekértékelésének nehézségei, a döntési alternatívák korlátozott kiválasztási lehetősége, stb.

96

leképezése – alapján kielégítőnek talált eredmény. A szervezet a magaeszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit, döntési magatartását azoptimumot jobban megközelítő irányba módosítani. A szervezeti rutinok, aszervezet által összegyűjtött és strukturált információk, a begyakoroltalgoritmusok összességében nagyobb fokú racionalitásra teszik képessé azembert.

Douglas McGregor az, aki két alternatív útját írta le annak, ahogyan avezető értelmezheti a munkavégző embert a szervezeten belül, ésmegállapítja, hogy a vezető viselkedését nagyban befolyásolni fogja az,miként vélekedik az emberi természetekről. "X" és "Y" elméletébentulajdonképpen a hagyományos és a Human Relations „vezetési modell”alapjellemzőit, a két modell munkavégző emberrel kapcsolatos feltételezéseithasonlítja össze.

X beállítottságú vezető Y beállítottságú vezető

1. Az átlagos alkalmazott nemszereti a munkát, s amennyire csaklehet, kerüli.

2. A legtöbb alkalmazottatkényszeríteni, dirigálni, és szorosanellenőrizni kell, hogy erőfeszítésttegyen a szervezeti célért.

3. Legtöbb alkalmazott messzeelkerüli a felelősségvállalást.

4. A legtöbb alkalmazottban kevésaz ambíció, állásuk biztonságafontosabb, mint bármi más.

1. Az embernek a fizikai ésszellemi erőfeszítés olyantermészetes, mint a játék vagy apihenés.

2. A legtöbb ember előnyberészesíti az önirányítást és azönkontrollt.

3. Az emberek megtanuljákelfogadni, sőt keresni a felelősséget,ha bátorítják erre.

4. Az emberek szívesen vesznekrészt a probléma-megoldásokban,találékonyak, kreatívak.

A két ellentétes elmélet azt sugallja, hogy e kétféle attitűd kölcsönösenkizárja egymást, azaz egy vezető vagy tekintélyelvű (az X feltételezésekre

97

reagálva), vagy demokratikus, ill. részvételi elvű (az Y feltételezéssel élve)vezetést valósít meg. McGregor a taylori iskola racionalista felfogásával (X)szembeszállva állítja, hogy a valóságban a tekintély23 csak egyike atársadalmi befolyás és ellenőrzés sokféle módjának.

Összefoglalva az emberközpontú irányzatok (elméletek) mondanivalóját,azt látjuk, hogy a munkacsoportok, a menedzser beállítódása, magatartása,vezetési stílusa, valamint az alkalmazottak emberi és társadalmi szükségletei(emberi kapcsolatok) fontosságát, és a szervezet társadalmi környezetének azelvégzett munka mennyiségére és minőségére való hatását hangsúlyozzák.

Alapvető feltevéseket fogalmaznak meg:

1. az alkalmazottakat elsősorban szociális szükségleteik motiválják, ésidentitásérzést nyernek egymással való kapcsolataikból,

2. a munkások érzékenyebben reagálnak a társaik felől jövő szociális,társadalmi erőkre (csoporthatás), igényekre, mint a menedzsment pénzbeliösztönzőire, szabályaira és szabályzataira,

3. a munkások azoknak a vezetőknek az utasításaira reagálnak pozitívan,akik segítik őket igényeik, szükségleteik kielégítésében.

4. a beosztottak többnyire teljesítik a magas teljesítményelvárásokat, haazt várják tőlük24, és ha ehhez kellő támogatást kapnak (továbbképzés,nagyobb önállóság, stb.

(Ezek a feltevések nem mindig bizonyulnak igaznak, hiszen pl. amenedzserek jó kommunikációs készsége nem feltétlenültermelékenységnövelő, míg a pénzbeli ösztönzők – Taylor hiténekmegfelelően – rendkívül fontosak.)

23 A tekintély a hagyományos szervezetelmélet elsődleges alapfeltevése. LétjogosultságátMcGregor sem tagadja, de..

24 Ez a vezetés önmegvalósító próféciája.

98

II.3. Integrációs törekvések. – Modern irányzat

A Klasszikus iskola a szervezetek dologi-technikai oldalát, a HumanRelations irányzat pedig az emberi oldal szerepét hangsúlyozza, s mindkétmegközelítés – amint láttuk – a szervezeteket többé-kevésbé zártrendszernek, a környezettől függetlenül megérthetőnek és vezethetőnektekinti. Ugyan a magatartástudományi döntéselmélet foglalkozik aszervezetet érintő, szervezeten “kívüli” döntésekkel, de ezek olyan egyénidöntések, amelyek a szervezethez való csatlakozásról szólnak. (Részvételrőlés a szervezet fennmaradásához való hozzájárulásról szóló döntések.) Azintegrációs törekvések alatt azokat az irányzatokat szokták összefoglalni,amelyek ötvözni igyekeznek a szervezetek technikai, illetve emberimegközelítéseit és/vagy a szervezeteket környezetükkel kölcsönhatásban állónyílt rendszereknek értelmezik. R. Scott elnevezésével “nyílt rendszer –racionális szereplőkkel”.

II.3.1. Rendszerelméleti közelítés - Szervezeti menedzsment

A második világháború utáni korszakot a menedzsment tanok egyrenagyobb sokszínűsége jellemzi. E sokszínűségen belül az egyiklegjellemzőbb vonulatot a vezetéselmélet döntésorientált, matematikaiirányzatai jelentik: a brit tudóscsoport által, kezdetben háborús logisztikaiproblémákra kifejlesztett operációkutatás, a kibernetikai (rendszerirányítási),rendszerelméleti irányzatok, amelyeket mint rendszerelméleti megközelítéstfoglalhatunk össze. A rendszerelméleti megközelítés úgy tekinti aszervezetet, mint egy olyan alrendszerekből álló szervezett rendszert,amelynek vannak inputjai (anyagok, pénz, emberi erőforrások), rendelkezikátalakítási folyamatokkal (technológia) és outputokkal (áruk, szolgáltatások).A rendszeren belül működik az outputok és az inputok közötti visszacsatolás(információk), amely lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkezővisszajelzések nyomán szükséges beavatkozást. A menedzsment feladata - arendszer egységének és szervezettségének fenntartása érdekében atranszformációs (átalakítási) folyamatok segítése, a rendszer helyzetének ésteljesítményének folyamatos értékelése pénzügyi, termelési, piacielemzésekkel. A vezetés ehhez és döntései megalapozásához kvantitatívtechnikákat használhat, hiszen éppen ez az – elsősorban gazdaságikritériumokon alapuló – új vezetési irányzat elterjedése igényelte és tettelehetővé a számítógépek, a matematikai modellek – döntéstámogató,termelés-szervezési programozási módszerek – alkalmazását.

99

II.3.2. Kontingencia elméleti (bizonytalansági, esetlegességi) közelítés

Az 1960-as „70-es években kialakuló kontingencia (szituáció)elmélet szerint a vezetői magatartást az adott helyzet körülményei, feltételeskapcsolatai határozzák meg (kontingencia = feltételes kapcsolat). Mivelegységes vezetési koncepció nincs az állandóan módosuló feltételekkezelésére, az adott szituációnak megfelelő legjobb utat kell amenedzsmentnek megtalálni, és rugalmas, diagnosztikai közelítést kellkövetnie. A bizonytalansági változók (pl. a külső környezet, a technológia, aszervezet mérete, a személyzet, stb.) elemzésével, az adott helyzetvizsgálatával a menedzser döntsön arról, hogy melyik menedzsmentközelítést(milyen vezetési módszereket és elveket) vagy azok milyen kombinációjátválasztja/alkalmazza a megoldáshoz. (Ugyanis, ami az egyik helyzetben alegjobb, nem biztos, hogy egy másikban is az lehet.)

Az irányzat képviselőinek véleménye szerint a szervezet teljesítményeattól függ, hogyan tudja szervezeti-vezetési struktúráját, ezen belülstratégiáját és a szervezeti tagok magatartását, a környezet, a környezetifeltételrendszer változásainak megfelelően alakítani.

A siker titka tehát az alkalmazkodás, a környezet megismerése,előnyeinek kihasználása. Pl. a külső környezet meghatározó szerepéthangsúlyozva, Burns és Stalker szerint alapvetően két különböző szervezetetlehet megkülönböztetni:

Az egyik a mechanikus típusú szervezet (stabil környezetnek megfelelő),amelynek jellemzői:

a munkafeladatok világos meghatározása, behatárolása,változatlansága,

az ellenőrzés, hatáskör és kommunikáció hierarchikusan strukturált, akommunikációt vertikális, felülről érkező instrukciók jellemzik,

a lojalitás és engedelmesség alapvető elvárás, fontos az identifikáció,a feladattal, a szervezettel való azonosulás.

A másik az organikus szervezet (nem stabil, bizonytalan környezetnekmegfelelő), amelynek jellemzői:

a munkafeladatok szorosan egymáshoz kapcsolódnak, azokatfolyamatosan módosítják a szervezet tagjai,

100

az ellenőrzés, a hatáskör, a kommunikáció (amely vertikális éshorizontális is) hálózati formájú,

a feladat elvégzése, a hozzáértés fontosabb, mint a lojalitás vagy azengedelmesség,

fontos a külső környezet hozzáértő kezelése (input és outputkapcsolatok).

A két szervezet vezetése is alapvetően különbözik:

Az elsőt a centralizált, paternalisztikus vezetés, a stabil foglalkoztatás, azelőreléptetés jellemzi, a másikat a demokratikus vezetés, a beosztottakbevonása a döntésbe, az egyéni döntéshozatal és felelősség, az előremeghatározott karrier, gyors előre jutás, a rövid távú foglalkoztatás.

A kontingencia elméletnek vannak olyan irányzatai is, amelyek abizonytalansági változók közül a szervezet nagyságát és/vagy a technológiáttekintik a szervezeti struktúrát leginkább meghatározó tényezőknek. Ez azelméleti vonulat (ezek az integrációs közelítések) az emberi, vezetőidöntéseket, mint a szervezeti stratégia meghatározó elemét vizsgálják, amelystratégiában a környezet és a szervezet közötti kapcsolat meghatározó. Aszervezet- és vezetéskutatás tehát – ezen elméletek felfogása szerint – astratégia kialakulásának folyamat-elemzését jelenti.

II.3.3. Egyéb közelítések.

a.) Vannak olyan teóriák, amelyek az erőforrásoktól való függésthangsúlyozzák, s a szervezet struktúráját valamely – elsősorban külső – aktorszerepével hozzák összefüggésbe. Ilyenek aktorok lehetnek: a tulajdonosok, aszállítók, a vevők, vagy más piaci, környezeti szereplők. Minél erősebb afüggés, annál korlátozottabb a szervezet önállósága a döntésekben, így edöntéseket egyre centralizáltabban hozza meg. Az erőforrások (a pénz, amunkaerő, az információ, a termékek, szolgáltatások) megszerzésénekkorlátozottsága, nehézsége hatalmi-függési viszonyt eredményez, ami mind akülső környezet, mind a szervezet egységei vonatkozásában igaz. A függésbefolyásolja a szervezet jellemzőit és a szervezetközi kapcsolatokat is.

b.) Az institucionalista elmélet szerint a szervezetek intézményikörnyezete – amelyben az államnak meghatározó szerepe van – valamilyenracionálisnak tekintett struktúrát vár el a szervezetektől, amelyek igyekeznekis alkalmazkodni ezekhez az elvárásokhoz. Minél erősebb az állam, illetve

101

minél erősebben kapcsolódnak a szervezetek az államhoz, annál inkábbhasonlítanak egymáshoz és az államhoz. (Institucionalista, azaz intézményiközgazdaságtani elméletekhez sorolják a tulajdonjogok elméletét, azügynökelméletet, mint szerződéselméleti szervezetkoncepciót, és atranzakciós költségek elméletét is. Ezekkel tananyagunkban nemfoglalkozunk.25)

c.) A szervezeti tipológián és a szervezeti kultúrán keresztüli elméletimegközelítések hívei és a követői olyan szervezeti alapformációkatkülönítenek el, amelyek részint a környezet jellemzőivel, a technológiával, aszervezet nagyságával függnek össze, részint belső "mozgató erőikben",ideológiai, szervezeti életmódbeli kultúrájukban különböznek. Ide sorolható,pl. Henry Mintzberg egyik szervezet-tipológiája, amelyben öt szervezetialapkonfigurációt vázol fel (gépi bürokrácia, divízionális forma, szakmaivagy szakértői bürokrácia, egyszerű struktúra, és az adhocrácia), és ezekhezköthető öt szervezeti "mozgató erőt" azonosít (irányítás, hatékonyság,szakszerűség, koncentráció és tanulás).

A szervezeti konfiguráció tehát itt több mint struktúra, egyben szervezetikultúrát is jelent. (Pl. gépi bürokrácia típusú szervezetek a hatóságok,közüzemi vállalatok, ahol erős munkamegosztással és koordinációvalzömében standardizálható rutinfeladatokat kell végrehajtani. A szakértőibürokrácia „operatív magja” a magasan kvalifikált munkatársakból,szakértőkből áll, példái egyetemek, kórházak, kutatóintézetek. Az adhokráciainnovációs célzatú projektekre koncentrál, pl. tanácsadó cégek, high-techvállalatok. )

A modern irányzat egyéb közelítéseihez (a szervezeti kultúrán keresztülimegközelítéshez), de már R. Scott „nyitott rendszer - társadalmiszereplőkkel” elnevezésű időszakának (1970-) irányzataihoz sorolják:

William Ouchi, valamint

Thomas J. Peters és Robert H. Waterman munkásságát.

William Ouchi és a Z - elmélet

25 A felsoroltakról részletesen olvashat Alfred Kieser: Szervezetelméletek c. könyvében.(251-313.p.)

102

A szervezeti kultúrán keresztüli megközelítés egyik kiemelhető felfogásaWilliam Ouchi nevéhez fűződik. Ouchi az 1980-as évek elején kezdtenépszerűsíteni saját kutatása eredményeit26, amelyeket az ún. „Z”elméletében foglalt össze. Kutatásában a „nyugati” (amerikai) és a japánmenedzsmentmódszerek és –gyakorlat különbségeit vizsgálta. Megfigyeléseialapján olyan rugalmas vezetési magatartást javasol a sikerre és aversenyképesség megőrzésére „éhes” menedzsment számára, amelyhatékonyan egyesíti a japán és az amerikai „vezetési modell” erősségeit, deemellett nem feltétlenül a profitmaximumot, hanem a társadalmi célkitűzésekmegvalósítását tartja elsődleges célnak.

A „Z” elmélet hangsúlyozott elemei:

hosszabb távú (tartós) foglalkoztatás27 és gondoskodás azalkalmazottakról,

a személyzetfejlesztés rotációs („többszakmás” előmeneteli)rendszerének alkalmazása a káderfejlesztésben, minősítésen alapulólassúbb előléptetés,

kollektív részvételen alapuló (participatív), konszenzuálisdöntéshozatal, de egyéni végső felelősség mellett,

kölcsönös bizalom, összehangoltság, együttműködés, azaz aszemélyes kapcsolatok elsődlegessége a bürokratikus koordinációhelyett (következmény: erős szinergiahatás28 érvényesül),

a kontrollmechanizmusok kialakításánál közbenső megoldásra kelltörekedni. Együtt, egymást kiegészítve és egyensúlyban jelenjenekmeg az explicit (egyértelmű, és világos, objektív és racionális) és azimplicit (hallgatólagos, szubjektív) elemek az ellenőrzésifolyamatokban.

26 Ebben az időszakban már a japán szervezetek üzleti sikerei világszerte feltűnéstkeltettek, és felkeltették a szervezet- és vezetéskutatók figyelmét is. Japán és más távol-keleti‘siker-országok’ (Taivan, Hong-Kong, Szingapúr, Dél-Korea) hatására a vállalati (értékekethordozó) kultúra, a sikergyártás új vezetői titkaként, iskolateremtővé vált.

27 Az eredeti “japán típusú”, ún. életre szóló foglalkoztatás megvalósítása természetesenirreális célkitűzés lenne, de az állásbiztonság érzete és a kellő gondoskodás az elkötelezett-séget erősíti, következésképpen tartósan magasabb munkateljesítmény realizálódik.

28 Szinergia: két vagy több ember (egység) együttműködve többet érhet el, mint külön-külön.

103

A szervezetben ténylegesen megvalósuló kontroll a piaci, abürokratikus és a klán kontrollmechanizmusok kapcsolataként alakulki, arányuk a tevékenység jellemzőinek függvénye.

A vezetés minősége az üzleti siker titka

Thomas J. Peters és Robert H. Waterman által, az 1980-as évek közepénmegfogalmazott gondolat, miszerint „A vezetés kiválósága = üzleti siker”szintén egy – a vállalat kultúrájához kapcsolódó – újszerű felfogása a vezetés„tudományának”. Sikeres vállalatok menedzsmentjét vizsgálva azttapasztalták, ill. arra a következtetésre jutottak, hogy azonosíthatók olyansajátos tulajdonságok, amelyek a kiváló vállalatokra (és vezetőikre)jellemzőek.

Szerintük a kiválóság (legfontosabb) nyolc jellemzője:

1. A cselekvés elsőbbsége Rugalmas (gyors cselekvésre kész, a „próbáldmeg, csináld meg” alapelvre épülő), kísérletező szervezetre van szükség,amely informális és nyitott kommunikációs hálózatként működik. A„kísérletezés”-nek a szervezeti tanulást kell szolgálnia. („Tanulj apróbálkozásokból!”) Ad hoc jellegű problémafeltáró és -megoldó teamek(módszerek) alkalmazása a jellemző, azaz egy adott fontos problémamegoldására mindig a megfelelő emberekből29 álló rögtönzött„feladatcsoportot” kell összehozni. A vállalat kreatív képességének(„intelligenciájának”) kihasználása és fejlesztése a siker egyik forrása.

2. Szoros kapcsolat a vevőkkel A vállalat célkitűzéseinek egyik sarkalatospontja az, hogy mindig a vevőnek nyújtandó értékre kell koncentrálni apiaci siker érdekében. Ehhez szoros kapcsolatot kell kiépíteni velük, ésezt megőrizve tanulni tőlük, azaz azoktól a vevőktől, akiket kiszolgálnak.

A vevőközpontúság szinte mindig minőségközpontúsággal jár együtt.(Kiváló termék és a vevő megkülönböztetett minőségi kiszolgálása.)

3. Önállóság és vállalkozó-szellem A kiváló vállalatok innovatívképességük megőrzésére, fejlesztésére törekednek, kis létszámú, lázasantevékenykedő, újító ún. „zseniműhelyeket” tartanak fenn. Az ún.

29 A “megfelelő ember” bárkit, akár nagyon elfoglalt felső vezetőt is jelenthet. Adott eset-ben neki is meg kell találni a módját, hogy foglalkozzon a problémával, ha szükség van rá.

104

„termékhősök”30 mögött álló rendszerek biztosítják azt a (vállalatikultúrán belüli) értékrendszert, amely bátorítja az ötleteket, a versengést,a szabad kísérletezést, a kötetlen kommunikációt, és elfogadja a kudarcotis.

4. Az emberi tényezőre alapozott termelékenység A kiválókvállalatfilozófiájában állandó és következetes vezérelv: az egyénnelszemben megnyilvánuló „felnőtt” szemlélet, azaz a tisztelet és bizalom.Emellett az emberi tényező és a termelékenységszétválaszthatatlanságának felismerése, a jó teljesítmény kiemelkedőmegbecsülése vezet az átlagalkalmazott elkötelezettségéhez ésidentifikációjához.

5. Maradj a kaptafánál Csak olyan üzleti vállalkozásokba fogj, amelyvalamilyen értelemben a vállalat alapvető szakértelmére, erősségéretámaszkodhat.31 A kiváló vállalatok nem változtatják meg az anyavállalatkarakterét. „Kis halakra” irányuló akvizícióikat is úgy vezetik le, hogy azúj „üzleti erő” természetes csatornákon áramoljon be (diffúzió) anagyvállalat vérkeringésébe.

6. Élő értékrendek Az alkalmazottak „lelkesítése”, az informáliskommunikáció biztosítása, az emberek segítése abban, hogy munkájukat„közös ügy”-nek tekintsék a menedzsment egyik alapfeladata. Egyszervezet alapvető filozófiája (értékrendszere = szelleme, hajtóereje)fontosabb meghatározója a sikernek, mint a technológiai vagy gazdaságiereje. Az emberek hite a vállalati célokban, és hűségük ennekszolgálatába állítva nélkülözhetetlen tényező. Az értékhez valókötődéshez (hűség) alapvető meggyőződésekre van szükség, és ezjellemzi is a kiváló vállalatokat.

Ilyen „meggyőződések”, pl.:

- ők a legjobbak,- a siker, a gazdasági növekedés és nyereség csak csúcsszínvonalú

minőséggel és kiszolgálással érhető el,

30 “Tapasztalataim szerint a megvalósult eredmények mögött mindig egy olyan fanatikusember állt, aki a feladatát afféle küldetésnek tekintette.” (Peter Druker)

31 “Soha ne szállj be, olyan üzletbe, amelyhez nem értesz!”

105

- ehhez nagyon fontos az ember, mint egyén tevékenysége, újító szelleme,precizitása (tökéletes „aprómunka”)

7. Egyszerű forma, kisszámú központi stáb Mivel az emberi természetalapkövetelménye, hogy a dolgokat minél egyszerűbben kezelje, avállalatoknak meg kell találni ehhez az alapvető egyszerűségre törekvőszervezeti formát. A központi irányító stáb32 szűkítése, termékdivíziók,feladatcsoportok, vállalkozói központok kialakítása, a divíziók közöttimunkaerő és profil mozgás megvalósítása ezt szolgálja.

8.zigorú és engedékeny vezetés E stílus a központi vezetés, szigorúkontroll és a maximális fokú egyéni önállóság (vállalkozó, újító szellem)követelményeit igyekszik összehangolni. A kiváló vállalatok a bizalomalapján és az élő értékrendszeren (minőség, innováció, informalitás,vevőközpontúság, emberi tényező) keresztül valósítják ezt meg. Tehát afegyelem, a pontosan ismert követelményrendszer adja meg az embereknekaz önbizalmat a kísérletezésre, és nyújtja azt a vállalati keretet, amelybenrutinszerűen kel életre a gyakorlati önállóság, a kezdeményezés, az egyesvevőre szabott szolgáltatás.

A modern irányzat, a vezetéstudomány – fentiekben korántsem teljeskörűen vázolt – integrációs törekvésekkel jellemezhető szakaszába sorolhatóelméletek legjellemzőbb törekvései tehát:

a környezeti problémák komplexebbé válásával párhuzamosan – aszervezés helyett – egyre inkább a szervezet, mint mikro-gazdaságirendszer és annak vezetése került előtérbe,

a környezet és a szervezeti struktúra statikus-formális, elvontelemzése helyett a dinamikus és konkrét vizsgálatokra helyeződött ahangsúly,

az alaptevékenységi folyamatok helyett a szervezet és környezeteközötti kapcsolatokat megjelenítő folyamatok a meghatározóak,

az egyéni magatartások helyett a közös cselekvések elemzésére kellkoncentrálni.

II.4. A posztmodern irányzatok

A posztmodern menedzsmenttudományi irányzatok a modern szervezet ésvezetéskutatás paradigmájának bírálata nyomán alakultak ki.

32 “A vállalatvezetésben a kevesebb jelenti a többet.” (Ray Kroc)

106

A modern vezetéstudományi paradigma azt jelenti, hogy aszervezetkutatók a természettudományokból átvett módszerek segítségéveligyekeznek leírni a vállalati, szervezeti valóságot, s eredményeik alapjánáltalános törvényszerűségeket fogalmaznak meg, s ezekből kiindulvacselekvési modelleket, vezetési eljárásokat, szervezési módszereket ajánlanaka vezetők számára.

A modern vezetéstudományi iskolák posztmodern kritikája hangsúlyozza,hogy a szervezet fogalma nincs definiálva, és nem is lehet arra definíciótadni. A különböző szervezetelméleti megközelítések mögött a szervezetekkülönböző metaforái húzódnak meg (tényleges tudományos definíciókhelyett), pl. a klasszikus iskola mechanikus gépeknek, a kontingencia-elméletélő organizmusoknak, a hatalom felől közelítők politikai rendszernek fogjákfel a szervezetet.

A posztmodern vezetés- és szervezetkutatók a szervezet megközelítésbenigen újszerű, esetenként meglepő metaforákat használnak (pl. a szervezet,mint a hangok polifóniája, a szervezet, mint biológiai rendszer (ökológiai,evolúcióelméleti közelítések), vagy pszichoanalízis segítségével elemzik aszervezet irracionális oldalát, a szervezet etikáját, vizuális képeit, pletykáit,stb.)

A posztmodern paradigma megközelítése szerint nincsenek általánosanajánlható megoldások. Az elmélet csak fogalmi kereteket, metaforákat tudnyújtani, amely egy-egy adott szituáció "dekonstrukciójára" alkalmaslegfeljebb. A vezetőképzés célja így a közös nyelv kialakítása és a kreativitáselősegítése, a szituáció-specifikus tudás megszerzése. (Pl. a tanácsadókszerepét a természeti népek sámánjaihoz hasonlítják egyes szerzők,hangsúlyozva, hogy azok holisztikus megközelítésükkel a vállalatoköngyógyítását segítik inkább elő.) A posztmodern szemléletmódkövetkezményeként háttérbe szorulnak a nagy, szintetizáló jellegű elméleteka pragmatikus, helyi értelmezésű, inkább esetleírásokon alapulómegközelítésekkel szemben. Az általános törvények alkotása helyett az egyesszituációk mélyebb megértésére kerül a hangsúly, és a kvalitatív, interpretatívmódszertan egyre nagyobb szerepet kap a kutatásban.

Természetesen ezen új közelítések napjaink irányzatai, és még nem álltákki az idő próbáját, de mint bármelyik – e fejezetben ismertetett – vezetésielmélet, tartalmaznak hasznos javaslatokat a vezetők számára, amelyekátgondolt, adaptív alkalmazása jószerint minden vezetési funkciót és szerepet

107

támogathat. Ugyanakkor napjaink irányzatai között is fellelhetők olyan – akármár klasszikusnak is tekinthető – területek továbbkutatása, mint pl. afolyamatelvűség, a viselkedéstudomány, a stratégiai gondolkodás, adöntéshozatali képesség és hatékonyság emelése, vagy a számítástechnikatovábbi felhasználási lehetőségei a vezetés fejlesztése területén, stb.

Fontos megjegyezni, hogy a szervezés és vezetés tudományánakeredményei, az általános vezetési elméletek többnyire kereteket,megközelítési és értelmezési módokat adnak a vezetési feladatokmegoldásához. A módszerek, javaslatok, vezetési elvek nem mereven,szolgai módon követendő eljárásokat jelentenek, a vezetési helyzet, a vezetésigyakorlat függvényében alkalmazhatók, de nem feltétlenül alkalmazandók.Viszont jó tudni, létezik több jól bevált, gyors megoldás a vezetés világában,amelyek használata biztonságosabbá és egyszerűbbé teszik a döntés-előkészítést, növelik a döntés helyességének esélyeit, segítik a többi vezetésifunkció és szerep hatékony végzését. Bizonyos megoldások önműködővétettek/tesznek vezetési eszközöket, pl. a programozhatóság eredményesenhasznosítható termelésirányításban, készletgazdálkodásban, elszámolási,bérezési rendszereknél, logisztikai problémáknál, más jól tervezhetőterületeken, stb.

A fejezetben felsorolt irányzatok, iskolák mellett még sokféle közelítésismert, amelyek mindegyike a sikeres vezetést kívánja megalapozni, ill.segíteni, hiszen ez várható el a vezetés tudományától.

III. MENEDZSMENT-ELVEK ÉS VEZETÉSIKONCEPCIÓK

A szakirodalom és a különféle vezetői szemináriumok különbözőmenedzsment-elveket közvetítenek a vezetőknek rövidített (az egyestechnikákra redukált), vagy hosszabb (egészen a vezetési koncepciókigkibővített) formában Ezeket, a vezetési folyamat kialakítására vonatkozóajánlásokat, „Management by…”– elveknek (Mby) is nevezik. Ezek az elvekszinte minden esetben egy vagy két vezetési funkciót hangsúlyoznak ki,mintegy utalva arra, hogy a vezetői munkának egyik legfontosabb jellemzőjea döntő tényezőkre való reagálás. Sok esetben –a gyakorlatra vonatkozóan –szervezési szabályzómintákat és formanyomtatványokat is megadnak.

(Néhány Mby – elv részben kritikai (Management by Machiavelli), vagyéppen humoros (Management by rossz döntések, by Jeans, by Robinson)tartalmat is magában foglal. Az egyre újabb és újabb Management by…elvek kitalálása erőteljes fejlődésnek van kitéve, ami időközben már olyan,szinte klasszikussá vált, nyakatekert elnevezésekhez is elvezetett, mint pl.:

- Management by Helicopter: nagy zajjal jön, óriási port kavar, majdújra eltűnik, vagy

- Management by Mushrooms (gomba): alig dugja ki a fejét a földből,máris oda van.)

A Management by… – elvek közül azokat, amelyek a vezető mindennaposgyakorlatában felhasználhatók, ill. jelentőséggel bírnak, vezetésikoncepcióknak vagy vezetési rendszereknek is nevezik. Az alábbiakbanfelsoroljuk – és röviden jellemezzük – a napvilágot látott változatok közül alegfontosabbakat. Elsősorban azokat, amelyek leginkább adaptálhatók – kellőkörültekintéssel persze – konkrét vezetési helyzetekhez.

109

III.1. Management by… -elvek

Célmegegyezésen alapuló vezetés (Management by Objectives)

Az MbO, amit Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetésnek(MEV) is neveznek, a célkitűzés vezetői funkciót helyezi előtérbe. Azelöljárók, az alárendelt vezetők, illetve a munkatársak külön-különmeghatározzák saját részcéljukat. Ezután közösen egyeztetik őket (mindenkia közvetlen felettesével) és megállapodnak azok kötelező érvényéről amunkafeladatokra és a munkamenetre vonatkozóan. Különösen ateljesítményértékelés és –elbírálás, valamint az irreális célok revíziójaszempontjából fontos ez az eredeti közös célmegegyezés. E vezetésikoncepció (modell) fő jellemzője tehát az, hogy a vállalat munkatársai olyancélok megvalósításán munkálkodnak, amelyeknek a kidolgozásában maguk isrészt vettek.

Delegáláson alapuló vezetés (Management by Delegation)

Az MbD - elvet feladatátvitelen (delegálás) alapuló vezetésnek is nevezik.Ez az elv azt hangsúlyozza, hogy milyen nagymértékben mentesíthető avezető a személyes befolyásolás (ráhatás) időrabló napi funkciója alól aszervezés funkció által. Ehhez szükséges a feladatok minél szélesebb körű,tendenciaszerű, folyamatos átvitele a hierarchia alsó szintjeire, illetvemunkatársaira (többek között a munkaköri leírásokkal). Természetesenelengedhetetlen a feladatokhoz tartozó kompetenciák (pl. döntési hatáskörökés jogok) és a felelősség átvitele is. (Az MbD - elv lényegéhez tartozik azonelvárás is, hogy a munkatársakat nem szabad az elöljáróknak egyedimegbízásokkal hatáskörükben gátolni és demotiválni.) Ugyanakkor fontosmegjegyezni, hogy a vezetői ellenőrzés feladata nem ruházható át, azkizárólagos vezetői tevékenységnek minősül.

Kivételeken alapuló vezetés (Management by Exceptions)

Az MbE, vagyis a kivételelvűségen alapuló vezetés, a döntéshozatal és azösszehasonlítás vezetési funkciókat hangsúlyozza. A munkatársaknak csak amunkafolyamatban fellépő kivételekről kell informálniuk az elöljárókat. Amunkatársak feladataira vonatkozóan nemcsak normál esetekben, illetvenormál célokat fektetnek le, hanem megjelölik az elfogadható eltérés-tartományt is. Amennyiben ezt átlépik, a kivételes eset fennállása általjogosulttá válnak arra, hogy bevonják a folyamatba az elöljárót. (Ez az eset

110

hasonlóságot mutat az MbO - hoz, de formáját tekintve a Management byDelegation-hoz is.) Az MbE nehézségeket okozhat, ha a feladatkörökkevésbé statikusak, inkább innovatívak, és ha kötelező az informáliskommunikáció.

Motiváción alapuló vezetés (Management by Motivation)

Ez a kifejezés nem annyira kiforrott szabályozókat, viselkedési normákatés technikákat jelent a vezetési koncepció számára, sokkal inkább utal arra,milyen nagy jelentősége van a sikeres teljesítményben annak, ha a vezetők amunkafolyamatban résztvevők igényeit figyelembe veszik. A munkával valómegelégedettség és a teljesítménykészség motivációval (vagy pontosabbanmotiválással) ösztönözhető. Ilyen tekintetben a beavatkozás és a tény-meghatározás funkciók igényeket figyelembe vevő, érzékeny kialakításafontos szerepet játszik az MbM - ben.

Eredményeken alapuló vezetés (Management by Results)

Az eredményorientált vezetés szintén vezérlőelve lehet a vezetőnek. AzMbO - hoz hasonlóan az MbR is erőteljesen a célkitűzés vezetési funkciórakoncentrálja a vezető cselekedeteit. Mindazonáltal szükséges definiálni az„eredményelvárások”-at, illetve az eredmény-megegyezések”-et is.„Results” kifejezés az elvárt eredményhez szükséges konkrét teljesítmény-specifikációhoz kell, hogy elvezesse a résztvevőket. Fontos viszont hogy nefennkölt és absztrakt célokat fogalmazzanak meg a gyorslátszatmegegyezések elérése érdekében.

Rendszerorientált vezetés ( Management by System)

A rendszerorientált vezetés (MbS) a rendszerben való gondolkodás és akibernetika felé tekintget. Eszerint a vezetési helyzetekkel (alrendszerek éskörnyezeti hatások) a vezetési funkciókat és a vezetési folyamatotátláthatóvá, ez által vezérelhetővé kell tenni. A vállalat mint rendszer nagyonsok alrendszerre tagolódhat.

A leglényegesebbek, pl.:

- termelési (szolgáltatási) alrendszer,

- ellátási alrendszer (pl. beszerzés, értékesítés, szállítás, PR, stb.),

111

- alkalmazkodási alrendszer (pl. piackutatás, versenykörnyezetelemzés, stb.),

- koordinációs alrendszer, stb.

Az MbS - elv nyitottsága lehetővé teszi és ösztönzi azt, hogy más Mby…-elveket is integráljon magába.

Projekteken alapuló vezetés (Management by Projects)

A ”Manegement by Projects” az „új” projektorientált vállalatok központimenedzsment stratégiája. A projektorientált vállalatok kis és nagy, belső éskülső, egyszeri és megismételhető projekteket valósítanak meg annakérdekében, hogy a dinamikus vállalkozói környezet új lehetőségeit és esélyeitkihasználhassák. A különböző projektfajták megvalósításához differenciáltprojektmenedzsment-elvekre van szükség. A projektsiker elengedhetetlenfeltétele a projektek rendszeres (globális, valamennyi rendszert magábafoglaló) szemlélete és az új módszerek alkalmazása. Az MbP többet jelent,mint csupán a projektmenedzsment-módszerek felhasználását.

Ismertetőjegye mindenek előtt:

- áttérés a hierarchikus vonalvezetésű szervezetről a rugalmasprojektszervezetre,

- a projektmegbízásokhoz igazodó (projektorientált) a vezetőigondolkodás,

- az eredményorientáltság (MbR), a projektkultúra kifejlesztése ésápolása.

(Többek között még közigazgatási szervezetek is próbálkoznak„közigazgatási menedzsment by Project”-tel; dicséretes kísérletek folynakezen a téren minden strukturális és jogi nehézségek ellenére.)

Részvételi vezetés (Management by Participation)

Az új technológiák, a vállalati tevékenység összetettségének növekedése,a munkaerő kvalifikáltságának összetételének változása és érdekérvényesítőképességük erősödése a technikai, gazdasági szempontokkal szinteegyenrangúvá tette a vezetésben is a szociális folyamatokat. A vállalatvezetés– a motiváció és hatalomelméleti kutatók tanácsára és saját tapasztalataiból –megértette, hogy az alárendeltek részvétele a vezetésben a „rendszerre”

112

nézve kedvező lehet. A részvétel „olyan követelmény a vállalatiszervezetekkel szemben, amelynek megvalósítása az információkhoz és adöntéshozáshoz való hozzáférést jelenti”.

- A figyelem középpontjában elsősorban a közvetlen részvételi formákállnak. Ezen belül, pl.:

- vezetési tevékenységek delegálása,- az alárendeltek bevonása a döntéshozatalba,- az alárendeltek által megvitatott és elfogadott javaslatok

figyelembevétele,- információk eljuttatása az alárendeltekhez, stb.

A részvételi vezetés jelentőségét elsősorban annak pozitív hatásaivalmagyarázzák, miszerint az javítja a motiváltságot, a teljesítményt és azelégedettséget.

III.2. Vezetési rendszer-koncepciók

A különböző, kisebb vagy nagyobb népszerűséget szerzett Managementby…- elvek között három olyan Management by…- elv van, amelykomolyan vehető és a vezető mindennapi gyakorlatában is jelentős, éslegtöbb esetben az egész szervezeti működést átfogó vezetési koncepcióként(vezetési rendszerként) funkcionál.

- Management by Objectives- Management by Delegation- Management by Exceptions

Management by Objectives

A Management by objectives (MbO) vagy a megegyezéseseredménycélokkal történő vezetés (MEV) esetében a dolgozók33

munkamotivációjának kiindulópontja a céllal való azonosulás kiemelkedőjelentősége. A dolgozók teljesítménykészsége a célmegegyezéses folyamat ésa célelérés ellenőrzési folyamatának kölcsönhatásában alakul ki. AManagement by Objectives olyan vezetési koncepció, amely kooperatívvezetési stílussal jár együtt, a participatív fejlődésre épül, és a szervezet

33 Ez esetben a dolgozók kifejezés magába foglalja a szervezet (szervezeti egység) mindentagját, tehát a különböző vezetési szinteken vezetői pozíciókat betöltő és végrehajtómunkatársakat is, akik a kijelölt célok elérésében részt vesznek, ill. érdekeltek.

113

különböző hierarchiaszintjein meglévő célok megegyezésén, valamint afolyamatok menetén alapul.

Az alapgondolata az, hogy a menedzsment döntéseiben érintettekrészvétele a döntések meghozatalában a célok és döntések nagyobb fokúelfogadásához vezet, mint azok megvitatása nélküli előírása. Ateljesítménymotiváció ösztönzői ebben a folyamatban:

- realisztikus, de igényes célokban való megegyezés,- közepesen nehéz feladatok előírása,- gyakori visszajelzés, és- az idegen és az önkontroll közötti kiegyensúlyozott viszony.

Az MbO célja tehát az, hogy cselekvési teret és lehetőségeket nyisson adolgozók önmegvalósítása számára. A megadott, illetve a messzemenőmegegyezés alapján létrejött (rész-) célok megoldásának útját átengedik adolgozóknak. A célmegegyezéses folyamatban mind a főcélokat, mind azegyéni célokat operacionalizálják, kommunikálják és elfogadják. Ebben arendszerben a vezetést nem az érdekli elsősorban, hogy valakinek atevékenységi köre mire irányul, hanem az, hogy a kérdéses feladatot miért ésmilyen hatékonysági fokon látja el, tevékenysége milyen mértékben járulhozzá kitűzött célok eléréséhez. A MbO (MEV) öt alapelve, amelyek áthatjáka rendszer elemeit és tükrözik annak lényegét (a teljesítményelv, amegegyezés és a vezetőfejlesztés összekapcsolódását), a következők:

- a célok eredménykategóriákban történő kifejezése,- részvételi célmeghatározás,- a döntő láncszem keresése,- a mérés és mérhetőség,- önellenőrzés, önfejlesztés.

A célok eredménykategóriában való kifejezése alapvető szemléletiváltozást jelent, a célokat konkrétan meghatározott, elvárt eredményekformájában fogalmazzuk meg. A célokat tehát mindig ateljesítménykövetelményekkel együtt kell meghatározni.

A részvételi célmeghatározás azt jelenti, hogy egyfelől a beosztott vezetőka főnökükkel folytatott megbeszélések során közösen határozzák meg abeosztott adott időszakra vonatkozó céljait. (Másfelől azt is jelenti, hogy aszervezet legáltalánosabb céljainak megalapozásában a vezetők széles körűrészvétele érvényesül.)

114

A döntő láncszem keresése elv követése biztosítja, hogy a vezető energiáitcsak a valóban lényeges kérdésekre koncentrálja, azokra, amelyek alegnagyobb hatással vannak az elvárt eredményre.

A mérés és mérhetőség elvének követése az ellenőrzés teszi lehetővé. Acélok elvárt eredményként való meghatározása során az eredményeketmérhető formában kell meghatározni. Ez elősegíti a teljesítményelvkonzekvens alkalmazását, mert világosan megszabja az elérendőteljesítményt és biztosítja mérhetőségét.(Mindenkinek mérjük a ténylegesteljesítményét, és ahhoz szabhatjuk, pl. a bérezési, előrejutási, képzési,fejlesztési konzekvenciákat.

Az önellenőrzés (önfejlesztés) elve az, hogy az elérendő célokban valóközös megállapodás alapján a dolgozó nyomon követheti azok teljesítését,saját teljesítményének alakulását és mivel az ellenőrzés is, értékelés is aközösen meghatározott teljesítménykövetelményeken alapulnak, erreösztönzött is. E vezetési rendszer is a vezetési folyamat dinamikusanismétlődő jellegét (ciklikusságát) hordozza. A ciklusok szokásos hossza 3-6hónaptól 1 évig terjed, ugyanis a célok (eredmények) összetettsége, átfogójellege (elérhetősége, változékonysága, stb.) befolyásolja megvalósításukidejét és szoros kapcsolatban áll a vezetési szinttel is. (Pl. a lebontottrészcélokkal dolgozó alacsonyabb vezetési szintek rendszerint rövidebb, amagasabb szintek hosszabb ciklusidővel működnek.) A gyakorlatban agazdasági tervezés és értékelés szokásos éves ritmusa miatt az éves ciklusidőalkalmazását támogatják, az egyéb befolyásoló tényezőkre való tekintetnélkül. A MEV-rendszer alapelemeinek összefüggését a következő ábramutatja be.

115

Management by Objectives vezetési koncepció a döntésekdecentralizációját feltételezi, és folyamatosan maga teremti meg azokat. Ez alegmodernebb és messzemenően a legkiforrottabb menedzsment koncepció.

Management by Delegation

A Management by Delegation (delegáláson alapuló vezetés) a feladatokátruházásának másféle formáját jelenti. A delegálás a hatalom egy bizonyosterületre történő és egy bizonyos időtartamra szóló átadását jelenti. Afeladatok és a döntések egy része átruházódnak a dolgozókra és ez növeli afelelősséget. Lövenich (1994) a döntések (és a kivitelezési felelősség)delegálásának hét okát nevezi meg:

- A delegálás időt takarít meg. A felelősséget teljes mértékben adolgozó viseli. A vezetők szabadon szentelhetik magukat atulajdonképpeni vezetési feladataiknak, tervezésnek és a döntésnek.

Megegyezés az elérendő eredményekben(A célhierarchia kialakítása: a vállalat céljai,

a gazdálkodó egységek céljai, egyéni vezetői célok)

Vezetőfejlesztés(Vezetői

előmenetel, vezetésimódszerekfejlesztése, képzés)

MEGVALÓSÍTÁS

ELLENŐRZÉS ÉSÉRTÉKELÉS

(Az eredmények ellenőrzése,összevetés a célokkal, az eltérésekokainak elemzése, egyéniteljesítmények értékelése)

116

- A delegálás elejét veszi a konfliktusoknak. Konfliktusok akkorkeletkezhetnek, ha a dolgozóknak a „fölülről jövő” döntések alapjánolyan feladatokat kell megoldaniuk, amiknek a kivitelezéséreképtelenek. A döntések és a feladatok kivitelezéséért viselt felelősség„alulra” történő átadása eleve meggátolja az ilyen konfliktusoklétrejöttét.

- A delegálás biztosítja a kompetens döntéseket. A döntéseket legjobbott meghozni, ahol a hatásukat kifejtik. Az ottani dolgozókrendelkeznek a szükséges tapasztalatokkal, információkkal,elkötelezettségekkel és kompetenciával.

- A delegálás motiválja a dolgozókat. Az önállóság és az önmagunkértviselt felelősség magasabb teljesítményre ösztönzi a dolgozókat.

- A delegálás bizalmat teremt. A dolgozók megerősödött önbizalma asaját magukba vetett bizalom és a vezetési stílussal szembeni bizalomformájában él tovább. Ennek következtében javul a vállalati közérzet,nő a termelékenység, nagyobb lesz a munkakedv és a vállalattal valóazonosulás.

- A delegálás ellensúlyozza a munkából való kieséseket. Adelegálásban tapasztalt dolgozók könnyebben kompenzálják amunkából való kieséseket (pl. betegségek, stb.)

- A delegálás biztosítja a vállalat fennmaradását. Felkelti a dolgozókkezdeményező kedvét és továbbfejleszti (kvalifikálja) őket.

Mi szükséges a delegáláshoz? A delegáláshoz először is szükség van arraa vezetőre, aki delegálni akar és arra a dolgozóra, aki a felelősséget átakarja, át tudja venni. A felemás delegáció nem működik, és csakkonfliktusokat okoz. Előfeltétel, hogy a vezetők a feladat mellett a szükségeshatáskört és felelősséget valóban átadják és tudjanak élni a dolgozókdöntéseivel. Továbbmenve, ennek az a feltétele, hogy a dolgozók világosjátékszabályokkal rendelkezzenek, amelyek szerint képesek meghozni adöntéseiket. Ehhez szakmailag képzetteknek, módszertanilag iskolázottaknakés szociálisan kompetensnek kell lenniük.

117

Management byExceptions

A Management by Exception azon az alapgondolaton nyugszik, hogy avezetők a véghezvitt delegálás után csak kivételes helyzetekbenavatkozzanak bele a feladatok kivitelezésébe. A koncepció fő célja tehát az,hogy a beosztottak nagyfokú önállósággal végezzék feladataikat. A rendszera tervezett eredmények rögzítésén és az információk visszajelzésén alapul. Afelettes csak az eltérések esetén avatkozik közbe. Ez az eset akkor áll fenn, haolyan helyzetek jönnek létre, vagy olyan döntések meghozatala válikszükségessé, amelyek nem tartoznak a dolgozók tervezett mérlegelési terébe.Fontos előzetesen megegyezni abban és tisztázni, hogy meddig terjed adolgozók mérlegelési hatásköre. A Management by Excepcion ezáltal aprogramozott döntési folyamatokra irányul. Valamennyi résztvevőnekismerni kell a célokat, az ettől való eltérés toleranciatartományát, valamint akivételek definícióját. Az illetékességnek egyértelműnek kell lenni, azinformációk visszajelzése pedig átfogó ellenőrzést, és beszámoltatást teszszükségessé. A kivételeken alapuló vezetési folyamatot is állandóanismétlődő fázisok sora jellemzi. L. R. Bittel hat fázist jelöl meg:

Mérés :Értéket rendel a múltbeli és jelen tevékenységekhez. (Az értékekgyakran numerikusak: idő, költség, stb.) A mérés és mérhetőség ad alapot azösszehasonlításra, az ellenőrzésre.

Kivetítés: A jövő tervezése a mérési adatok alapján. (Ez gyakranstatisztikai munka: méréseink eredményeit extrapoláljuk a jövőre.)

Kiválasztás: Irányértékeket határozunk meg, azaz felállítjuk akivételjelzőket. Pl. az elvárt céloktól és tevékenységektől való megengedetteltérés fokát, az eltérés időtartamát, hatásköri és felelősségi szinteket, stb.

Megfigyelés: Információk szolgáltatása a tevékenységek aktuális (folyó)állapotáról

Összehasonlítás: Az elvárt és tényleges eredmények összehasonlítása, azeltérések azonosítása és jelentése

Cselekvés: A kivételjelző „felvillanása” miatt az illetékes vezetőnek ittkell beavatkoznia, megtenni a „döntő lépéseket előre, oldalra, vagy hátra”. Pl.úgy, hogy

118

- újra ellenőrzésünk alá vonjuk a tevékenységet,- összhangba hozzuk az irányértékeket a megváltozott körülményekkel,- kihasználunk valamilyen lehetőséget.

E vezetési rendszer jelentősége – többek között – abban áll, hogy

- a lényegre tereli a vezető figyelmét,

- személyes időt takarít meg,

- csökkenti a vezető cselekvésének szétaprózottságát, stb.

Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a kivételek alapján való vezetésszéles körű és jól kidolgozott megfigyelési és beszámolási rendszert igényel.A kivétel jelzése tájékoztatja ugyan a vezetőt, de bármilyen jó beszámolásirendszer mellett is szükséges lehet, hogy a vezető a két megfigyelési időszakközött maga is aktívan keresse a kivételeket, ha nem akar a sötétbentapogatózni.

119

IV. KÖRNYEZETI HATÁSOK ÉS AMENEDZSMENT

IV.1. A vállalkozások környezete

Stratégiai szemléletből kiindulva „cégkörnyezetnek tekintjük a piacnak,nemzeti és nemzetközi gazdaságnak, politikának, jogrendnek, és emberiélettérnek mindazokat a szegmenseit, amelyek a cég és a társadalomsokoldalú értékcseréjében részt vállalnak.”34 Látható, hogy egyszervezet/vállalkozás környezete számos tényezőből áll. Ebből a „halmazból”kell a menedzsmentnek, a stratégiai tervezőnek kiválogatnia az illeszkedésszempontjából lényeges elemeket, hogy megtervezhesse a szervezet hosszútávú igazodásának céljait, eszközeit, módjait és feltételeit, ill. rövidebb távústratégiai akcióit, előkészíthesse intézkedéseit.

Az igazodás (alkalmazkodás) feltétele, hogy

- azonosítsuk a környezeti tényezőket,- felismerjük, hogyan nyilvánul meg a céggel szemben a környezet egy-

egy jellegzetes eleme,- mi a közös és maradandó ezekben a megnyilvánulásokban, stb.

Mindehhez célszerű ún. környezettípusokat azonosítani, amelyek várhatómagatartásával, támogató és/vagy korlátozó hatásaival a menedzsmentnekszámolnia kell. Fontosabb környezettípusok:

- piaci környezet,- tudományos-műszaki, technológiai környezet,- gazdaságirányítási rendszer,- jogi környezet,- demográfiai környezet,- kulturális környezet,- ökológiai környezet.

Ezen tényezők (környezettípusok) közül néhányat távolikéntjellemezhetünk, mivel rövid távon látszólag35 semmiféle lényeges hatássalnem bírnak a szervezet életére. Ezeket a „makro” jelzővel is szokás illetni,mint a szélesebb értelemben vett külvilág hálójának részeit, szemben mástényezőkkel, amelyek sokkal inkább befolyásolják a szervezet mindennapi

34 Varsányi Judit: Stratégia és cégteljesítmény…,329.p.35 Ugyanakkor a cég jövőbeli üzletpolitikai mozgásterét érintik.

120

életét (mikro), és amelyeket a működő szervezet közvetlen környezeténekrészeként határozunk meg. Amennyiben tehát a szervezet, a vállalati vezetéskörnyezettől való függését érdemlegesen vizsgálni akarjuk, akkor tágabb ésszűkebb környezetet kell megkülönböztetnünk.

A makro vagy tágabb környezet, amelynek minden szervezet része,szorosan kötődik az adott társadalom meghatározó jellemzőihez. Ehheztartozik a kultúra, a politika, a gazdasági rendszer, a technológiai, azinfrastrukturális és a demográfiai jellemzők. Ezek közül egynek vagytöbbnek megváltozása alapvető hosszú távú hatással lehet a szervezet életérenézve. Éppen ezért kulcsfontosságú e rendszerek dinamikájának alaposmegértése.

a.) Kulturális meghatározottság

Minden társadalom sajátságos kultúrával rendelkezik, amely az adott népközös jellemzőit és értékeit hordozza. Minden társadalom rendelkezikbizonyos normákkal és értékekkel, amelyek együttesen képezik az emberekviselkedésének alapját, és azt, ahogyan másokkal szemben viselkednek. Egytársadalom kulturális hátterét annak hagyományai, fejlődése, vallási hite,szokásai és törvényei képezik. Számos ok miatt fontos a társadalmi kultúra azegyes szervezetek számára. Például a szervezet termékei vagy szolgáltatásaiiránt mutatott fogadókészség függ az adott társadalom által elfogadottértékrendtől. Bizonyos társadalmakban egyes termékek fogyasztása nagyonalacsony vagy nagyon magas szinten van, annak függvényében, ahogyan pl. adivattal, a színekkel, öltözködési stílussal, a környezetszennyezéssel, atermészetvédelemmel és az egészséggel szemben viseltetnek. (Ezek akulturális jellemzők nyilvánvalóan nagyon fontosak olyan szervezetekszámára, amelyek a fogyasztói javak termelésében és eladásában érdekeltek.)

Elsősorban tehát a kulturális környezet azon elemei lényegesek (ezeketkell igényesen feltérképezni és előre jelezni), amelyek a cég regionálissikereit befolyásolhatják. Pl.: iskolázottság, általános műveltség alakulása,hatása a munkavállalói hajlandóságra, munkafegyelemre, vásárlóibeállítottságra, fogyasztói attitűdökre, márkahűségre, stb.

Másrészt a kultúra hatással van a szervezet belső struktúrájára ésviselkedésére is. A kulturális környezet hatással lehet arra, ahogyan egyszervezeten belül a hatásköri és felelősségi struktúrákat megállapítják,

121

minthogy ezeknek összhangban kell lenniük az adott nemzet kulturálisnormáival36.

b.) A gazdaságirányítási és jogi környezet

A környezet ezen részét a politikai erők, a gazdaságirányítás és jogalkotásszereplői (kormány, kormányzati szervek, állami intézmények, országoshatáskörű szervek, különféle érdekcsoportok) és a törvények uralják, ill.befolyásolják. Egy környezeten belül a gazdasági helyzet az idők során és afenti erőktől függően folyamatosan változik. Olyan tényezők, mint például azinfláció szintje, a fizetőképes kereslet, a kamatszint, a hitellehetőségek, azáltalános növekedési trendek, a rendelkezésre álló munkaerő, amunkanélküliség szintje mind jelentős befolyással lehet egy szervezetsikerére, ill. túlélésére nézve. (Mostoha gazdasági viszonyok között eszervezetek fenyegetve érzik magukat, fő cél, hogy biztosítsákfennmaradásukat. A jobb feltételek befektetésekre és új területekre valóterjeszkedésre ösztönzik őket.) A menedzsmentnek e téren elsősorban agazdálkodási, adózási és vámszabályok változásaival, a cégalapítás és cégjogmozgásterével, cégjogi lehetőségek és szankciók lényegesebb változásaival,stb. kell foglalkozni.

c.) A technológiai állapot

A makro elemek közül a tudományos-műszaki, technológiai környezetállapota, fejlettségi szintje az, amely a versenyesélyeket is nagybanbefolyásolhatja. Ugyanis a szervezet termékei és szolgáltatásaiversenyképességét, főleg nemzetközi piacokon való versenyképességét atermelés technológiai színvonala és az értékesítés rendszere alapvetőenmeghatározza. (Ideális esetben a szervezetnek hozzá kell jutnia az elérhetőlegjobb gépi és termelési technológiákhoz.) Ahol a legfejlettebb atechnológia, ott a vállalkozás számára könnyebb az innováció érvényrejuttatása, ez ösztönzi a vállalatokat arra, hogy új technológiákat vezessenekbe. Alacsony technológiai színvonalú környezetben dolgozó cégek gyakrankerülnek szembe az elmaradottság, az alacsony növekedés problémájával,

36 Ha egy szervezet kihívást intéz mélyen meggyökerezett meggyőződések ellen, vagyfelrúgja a mindenki által elfogadott gyakorlatot, szembe kell néznie annak lehetőségével,hogy saját tagjai között is belső konfliktusok támadhatnak. Amennyiben ilyesmibekövetkezik, annak katasztrofális hatása lehet a termelésre és termelékenységre.

122

vezetőik és alkalmazottaik felkészültségének színvonala alig, vagy pedigegyáltalán nem javul.

d.) A demográfiai helyzet

A népesség számában bekövetkező változások is érinthetik a szervezetet.Általánosságban a környezet gazdasági erejét is befolyásolja a lakosságlélekszáma. A lakosság demográfiai összetételének (életkor, képzettség) ésjövedelmi viszonyainak ismerete, valamint igényes prognosztizálásakövethetővé teszi egyrészt a termékek és szolgáltatások fogyasztói körénekszerkezeti változásait (fizetőképes kereslet alakulása), másrészt a cég jövőbelimunkavállalói kínálatát. (Olyan esetben, amikor a lakosság lélekszáma nővagy csökken, szükségessé válhat üzemek áthelyezése; vagy ha, pl. változik alakosság kor szerinti megoszlása, ennek megfelelően változik az olyantermékek és szolgáltatások iránti kereslet, amelyek a különbözőkortényezőkhöz kapcsolódnak, mint például a bébiételek, játékok, orvosiellátás vagy a szabadidőhöz kapcsolódó szolgáltatások és termékek.)

e.) Ökológiai környezet

Az ökológiai környezet szervezeti működést befolyásoló szerepenapjainkra hihetetlenül megnőtt és sokszínűvé vált. A menedzsmentnekszámolnia kell azokkal a hatásokkal, amelyeket a környezet védelmére, amunkaegészségügyre, stb. vonatkozó törvényi szabályozások, a különbözőszakmai szerveződések, környezetvédő csoportok és egyéb más függetlencsoportosulások elvárásai váltanak ki. Így pl.:

- a környezetszennyező tevékenységeket nagymértékben megdrágítjákmajd, a jövőbeli, jelentősen emelkedő környezetvédelmi bírságok,

- esetenként be kell zárni egy-egy üzemet, vagy korlátozni atevékenységét (ez termeléskorlátozást jelent),

- előbb-utóbb komoly beruházások szükségesek a tönkretett ökológiaikörnyezet megtisztítására, rehabilitációjára,

- célzott finanszírozási források nyílnak meg környezetvédelmiberuházásokra, ezek igénybevételének és törlesztésének mindenkorifeltételei meghatározzák a környezetvédelmi beruházások és akörnyezetkímélő technológiai fejlesztések mozgásterét ésésszerűségét.

123

A vállalkozás mikro (szűkebb) környezetét alapvetően a piaci környezetadja. A közvetlen működési környezetnek vagy feladatkörnyezetnek isnevezett környezettípus mindazon külső környezeti tényezőt magába foglalja,amely közvetlenül befolyásolja egy menedzsernek a cég növekedésével,sikerével, túlélésével kapcsolatos döntéseit.

A piaci környezet fontosabb vetületei a következők:

- a termékek, szolgáltatások piaca,- a termelési inputok (anyagok, alkatrészek, stb.) piaca,- a termelőeszközök piaca,- a munkaerőpiac,- az információk piaca,- a pénzpiacok.

Ezek a környezeti területek az értékcsere színterei, rendszerint kétirányú,kölcsönös és hosszabb távon kiegyensúlyozott dinamikus folyamatokkal.

IV.2. A vállalkozások iparági versenykörnyezete

A vállalkozások közvetlen vagy működési környezete az a terület, amelyenbelül a szervezet más szervezetekkel versenyez termékeinek előállítása ésmarketingje, valamint szolgáltatásainak vonatkozásában. Ilyen értelemben aszervezetnek teljes mértékben ismernie kell közvetlen környezetének,iparági37 versenykörnyezetének legfőbb jellemzőit, amelyek közvetlen hatástgyakorolnak életképességére és jövendőbeli sikerére nézve. Ehhez azelemzéshez szükséges alapozó információk összegyűjtése érdekében apiacokat – piacjellegtől függetlenül – a piaci szereplők szerint isszegmentálni kell.

A fontosabb piaci szereplők:

- létező és potenciális gyártók, szolgáltatók, szállítók (a piac aktívelemei)

- létező és potenciális vevők, felhasználók, fogyasztók- létező és potenciális versenytársak (fenyegető elemek)- létező és potenciális szövetségesek (támogató elemek)

37 „Iparág” azon vállalatok összessége, amelyek egymással közvetlen versenyben vannak,adott piaci szegmens igényeit hasonló termékekkel vagy szolgáltatásokkal elégítik ki(termékeiket azonos piacokon értékesítik).

124

- semleges szereplők

A működési környezet alapvető tényezői, amelyek az iparágon belüluralkodó verseny38 erősségét meghatározzák, és amelyek (szereplők) szintefolyamatos elemzése alapozhatja meg a menedzsment stratégiai lépéseit, M.Porter szerint a következők:

meglévők

-a versenytársak

potenciális (új) belépők,

-a helyettesítő termékek

-a vevők

-a szállítók

Amint a következőkben láthatjuk, Porter a verseny öt fő tényezőjét emeliki a mikrokörnyezetből. Vizsgálata és elemzése arra koncentrál, hogy ezek atényezők milyen veszélyeket és lehetőségeket hordoznak a vállalat számára,modelljével mintegy mintát ad ezek értékelésére vonatkozóan.

Porter öttényezős modellje.

1. A versenyhelyzet, a piaci verseny. A legtöbb szervezet kompetitívkörnyezetben dolgozik, vagyis másokkal szemben versenyre kényszerül egykorlátozott fogyasztói kör kegyeiért. Ahhoz, hogy egy szervezet sikerrelversenyezhessen, szükséges, hogy folyamatosan értékelje önmagát aversenytársakkal szemben mérhető adatok tükrében. Ilyen adatok lehetnek apiaci részesedés, a nyereségesség, a termelékenység, a kutatásra és afejlesztésre fektetett hangsúly, a termékek gyenge és erős oldalai, valamint acégről alkotott kép (image). Amennyiben egy szervezet nem kíséri

38 Adott iparágban a termékeiket azonos piacokon értékesítő vállalatok állandó ’harcot’folytatnak egymással.

125

folyamatosan figyelemmel versenytársainak helyzetét, piaci részesedésénekgyors zsugorodását idézheti elő, sőt, hosszú távon elveszítheti vezetőpozícióját az innováció területén is.

A piaci verseny főleg azokon a területeken erős, ahol

a meglévő versenytársak mérete és adottságaik közel azonosak, a termelési kapacitáshoz viszonyított keresletnövekedés lassú, árharc alakul ki, a termékek és szolgáltatások nagy hasonlósága oldja a márkahűséget, költségesebb az iparágba belépni, mint bennmaradni és állni a

versenyt,

2. Potenciális belépők fenyegetése A meglevő versenytársakat jellemzőadatok ismerete mellett fontos, hogy a szervezet felmérje helyzetét a jövőbenesetleg a piacra belépő új versenytársakkal szemben is. Ugyanis várhatóan apiaci verseny további kiéleződése következik be, ha a versenytársak számanövekedni kezd. Az ún. sikeres iparágak vonzereje nagy, s ha egy vállalatminden nehézség nélkül képessé válik arra, hogy belépjen, hogy „megvesselábát” egy iparágban, ezt általában azonnal meg is teszi, amikor kedvezőeklesznek a profitkilátások. Amennyiben a keresletnövekedés nem követi amegjelenő termelőkapacitás-növekedést, ez befolyásolja az iparágjövedelmezőségének felső szintjét, a fenyegetés valós lesz, csökken azelérhető profit. Csökken a fenyegetés vagy kiegyensúlyozottabb marad averseny, ha az adott iparágba való belépés nehéz, azaz különböző„korlátokba” ütközik. Pl.:

a belépni szándékozó nem tudja kellő mennyiségben megjeleníteni atermékét (nem tud nagy sorozatban termelni, nem tudméretgazdaságossági előnyöket kihasználni);

a belépésnek nagy a tőkeigénye, nehéz az értékesítési csatornákhoz való hozzáférés; kormányzati politika (jogszabályi, vám, szabadalmi védettség, egyéb)

szab korlátokat; a vevőlojalitás és márkahűség okoz értékesítési nehézségeket,

3. A helyettesítő termékek fenyegetése A piaci felméréseknek éselemzéseknek arra is ki kell térnie, hogy milyen esetleges helyettesítőtermékek és szolgáltatások kerülnek piacra a jövőben. Az adott iparág az újbelépők, de a meglévő versenytársak innovációs tevékenysége következtében

126

is szembesülhet azzal, hogy helyettesítő termék jelenik meg a piacon, amelyugyanolyan igényeket elégít ki, mint más, az iparágon belül eddig termelt(jelenleg is értékesített) termék. Valós lesz a fenyegetés – a vevő könnyen„átnyergel” –, ha az új helyettesítő termék valami miatt „vonzóbb” (ez lehetár, kivitel, anyagminőség, stb.) az eddig megszokottnál. A helyettesítőkmiatti verseny erőssége tehát attól függ, hogyan ítéli meg a vevő ahelyettesítő használhatóságát, ill. mely helyettesítő termékek elégítik kiugyanazon szükségletét, és milyen könnyen tud áttérni a helyettesítőtermékre. (Vannak-e és mekkorák a vevőt terhelő átállási költségek?)

4. Vevők, a szervezet vásárlói/ fogyasztói. A vásárló a szervezet közvetlenkörnyezetének egyik legfontosabb alkotórésze. Az a szervezet, amelyfigyelmen kívül hagyja a vásárló szükségleteit, vagy nem képes idejébenfelismerni, ill. elismerni ezen szükségletek változásait, elkerülhetetlenülhátrányos piaci helyzetbe kerül. A fogyasztók pillanatnyi szükségleteinekfelismerése39 kritikus abból a szempontból, hogy képes legyen a szervezetolyan stratégia kidolgozására, amely szinten tartja, illetve javítja helyzetét azadott környezetben.

A verseny szempontjából a vevők „ereje” (befolyása) erőteljesenérvényesül (a vevők „lefölözhetik” az iparági profit egy részét), ha

az értékesítő iparág sok, egyenként kis eladóból áll, vagy fordítva, avásárlók száma kevés, de vásárlásaik nagy volumenűek;

a termék standardizált (a vevő könnyen talál másik szállítót); gazdaságosan megvalósítható (szállítási, esetleg átállási költségek!),

hogy a vevő ugyanazt több szállítótól szerezze be,

5. A szervezet szállítói40 A szervezetnek ugyancsak működőképes éshatékony kapcsolatot kell kiépítenie szállítóival. Bizonyos esetekben aszállító fontosabb tényező lehet, mint a fogyasztó a közvetlen környezetben.Annak érdekében, hogy stabilabb helyzetbe kerüljünk a szállítások területén,fontos felmérnünk saját helyzetünket szállítóinkkal és viszonylagos

39 A szervezeteknek tisztában kell lenniük a fogyasztók földrajzi megoszlására vonatkozóadatokkal, demográfiai jellemzőikkel, beleértve az életkort, a nemet, a jövedelmi szintet és afogyasztó viselkedésére vonatkozó információkat, és képeseknek kell lenniük arra, hogy avásárlási döntéseket a fogyasztó szemszögéből is megítéljék.

40 A „szállító” fogalmat napjainkra már a konkrét termék, alapanyag, energia, információ,stb.-n kívülre is kiterjesztik, jelenti a képzett munkaerő, a vezetői szakértelem, vagy aszükséges tőke iránti igény kielégítését is.

127

erőpozícióinkat a fogyasztói szervezetekkel szemben. Úgyszintén szükségesa szállítói közösségen belüli olyan adatokat megszereznünk, mint például aszolgáltatás, hírnév, versenyképesség az árak területén és a hitelnyújtásiképesség. A szállítók „ereje”, főleg a legfőbb erőforrások szállítóinakbefolyása akkor lesz erős, ha

a szállítói iparágat néhány nagy termelő uralja (csak tőlük lehetbeszerezni, a szállító a források felett egymaga rendelkezik) ésközöttük nincs erős piaci verseny;

a termék egyedi, a vevő nehezen vagy költségesen találna másikszállítót;

adott input valami oknál fogva fontos a vevő számára, adott szállító vitán felül a legjobb minőségű anyagot képes szállítani,

IV.3. A vállalati vezetés és a környezet

A vezetés szempontjából nemcsak a vállalkozás külső környezete (makro-és mikrokörnyezet) – amely hatásaiban jelentős bizonytalansággal ispárosulhat – meghatározó, hanem a belső környezet is. A vállalat belsőkörnyezetét alapvetően a vállalati adottságok (vagy belső kontextuálistényezők) alkotják. Ide sorolhatók többek közt a vállalkozási szervezetmérete (nagysága), a szervezet eredete, telepítési helyzete, alapfeladatainakjellege (tevékenységi köre), alapfolyamati és információtechnológiájafejlettségi szintje (munkafolyamatok, igazgatási folyamatok, belsőkooperáció foka, stb.), rendelkezésre álló erőforrások, stb.

E kettős környezeti függőség (külső és belső) befolyásolja leginkább avállalkozás tervezési és szervezési (integrációs) struktúráját, a legkedvezőbbmunkamegosztást lehetővé tevő szerkezetét (szervezeti struktúra), és késztetikoordináló intézkedésekre a vezetőket. Olyan vállalatpolitikai döntéseket41

(meghatározó stratégiai döntéseket) jelent ez, amelyek környezetbefolyásolók,azaz az alkalmazkodást segítik, és közvetítő befolyást gyakorolnak avállalkozás és környezete viszonyában. (A vállalatvezetés funkcionális ésirányítási döntései ezek gyakorlatba történő átültetését, ügykezelési és

41 A vállalat vezetési rendszerében meghozandó döntések általában egyfelőlvállalatpolitikai, másfelől irányítási jellegűek. A vállalatpolitikai döntések vagy kétirányúaklehetnek: funkcionálisak (főleg a célok meghatározására irányulnak), vagykörnyezetbefolyásolók.

128

operatív jellegű beavatkozásokat, a célmegvalósítási szféra (végrehajtásiszint) integrálását szolgálják.)

Az alkalmazkodás gyors, megalapozott döntéseket,problémaérzékenységet, határozott cselekvést, áttekintő és kapcsolatteremtő,problémamegoldó és konfliktuskezelő képességet, stb. követel a vezetőtől, ésindokolttá teszi az új vezetői szemléletmódokra (pl. szociotechnikai rendszerszemlélet42) és vezetési stílusra való törekvést. (Megjegyzés: A rendszer-differenciálás szempontjából mindig a rendszer (vállalkozás) egészét kellcélnak, a rendszeren belüli egységeket pedig eszköznek tekinteni, ugyanis akisebb egységek alkalmazkodóképessége kedvezőbb.)

Összefoglalóan megállapítható, hogy a négy kulcsfontosságú környezetierő, amelyeket a vezetésnek a környezeti hatások „kezelésekor”,környezetbefolyásoló döntések meghozatalánál figyelembe kell venni:

a versenyerők (versenytársak, potenciális piacra lépők, helyettesítőtermékek/szolgáltatások, vásárlók, beszállítók),

a technológiai erők (egyedi, sorozat-, vagy tömeggyártás, méret-gazdaságosság, termékdifferenciáció, stb),

a politikai erők (kormány, érdekcsoportok, szakszervezetek, stb.) és

a kulturális erők (elfogadott társadalmi normák, értékrend,hagyományok, "gyökerek", vallás, stb.).

V. SZERVEZETEKChester Barnard a szervezetet "két vagy több ember szándékosan

összehangolt tevékenységeinek vagy erőinek rendszere"-ként fogalmaztameg. Az élet számos területén megtalálható, szervezett emberiegyüttműködések legtöbbször valamilyen közös cél elérésére, valamilyenközös feladat elvégzésére jönnek létre. Az üzleti életben szereplővállalkozások tagjai közös gazdasági tevékenység folytatására vállalnakkötelezettséget, melynek eredményessége elsősorban a feladatkörök pontoskijelölésétől és elhatárolásától, a feladatok elvégzéséhez szükséges hatásköriés felelősségi viszonyok és a munka-kapcsolatok kialakításától, valamint

4242 A vállalat rendszerkénti szemlélete különösen akkor előnyös, ha az nem korlátozódik astruktúra és a magatartás formális egységének az érvényesítésére (modellezésére), hanem a

129

mindezek összhangjától függ. (A feladatkör, hatáskör, felelősségi körösszhangjának hiánya a hatékonyságon kívül rontja az emberi kapcsolatokat,a vállalati klímát (légkört), és torzítja az emberi magatartás-formákat is.) Avállalkozások stratégiai céljainak és terveinek megvalósítását elősegítőszervezeti keret, a szervezeti struktúra kialakítása tehát alapvető feladat.Ennek meghatározását szolgálja a szervezettervezés (szervezetépítés, aszervezetek szerkezetének kialakítása), amely során a szervező szakembereka vállalkozás sajátosságainak, helyzetének legjobban megfelelő szervezetielemeket, s ezek legjobb összekapcsolási lehetőségeit keresik. Más szóval avállalati cél-hierarchiából kiindulva, s ennek megfelelően, ki kell alakítani avállalaton belüli folyamatokat, majd ennek szakaszolása, tevékenységekrebontása határozza meg a célszerű munkamegosztást, és jelöli ki az egyesmunkakörök, szervezeti egységek képzésének kereteit.43 (A szervezetépítésés a működésszabályozás során határozzák meg, milyen munkákat kellelvégezni a szervezetben, azok hogyan kapcsolódnak egymáshoz, mi ebbenaz egyes emberek, csoportok szerepe, stb., és tisztázzák a hatásköri, hatalmiviszonyokat is. A szervezeteket alapvetően azért strukturálják, hogy afolyamat-rendszereket kézben tartsák és irányítsák, valamint meghatározzákaz összekapcsolódásokat a különböző részek között.)

Egy szervezet szerkezetét/felépítését – ezek alapján – úgy is tekinthetjük,mint azon módozatok összességét, ahogyan a tevékenységeket/munkátkülönböző feladatokra bontják, és ahogyan e feladatok között a koordinációtelérik A szervezettervezés – ebben az értelemben – nem más, mint az emberitevékenység megszervezése.

A vállalat folyamatrendszerének, ill. az erre épített szervezetistruktúrájának, a stratégia (a hosszú távú célrendszer) megvalósítását egyállandóan változó (turbulens) és növekvő bonyolultságú környezetben kellbiztosítani, ami megkívánja a szervezet kellő rugalmasságát, a változásokhozvaló gyors alkalmazkodóképességét. Ez előtérbe helyezi azt a tényt, hogy aszervezettervezéskor fontos a környezet, a vállalati célok és a szervezetistruktúra kölcsönhatásainak előremutató megtervezése is. Fentiekbőlkövetkezően megállapíthatjuk, hogy napjaink szervezettervezői előtt az

43 A szervezet elemeit minden esetben úgy kell megválasztani, hogy egyfajta belsőkonzisztenciát és harmóniát érjünk el, azaz biztosítani kell a célok - folyamatok – szervezet(szervezeti egységek) kapcsolatának egyensúlyát is. Ez biztosít egy olyan alapvetőállandóságot, amely megfelel a szervezet helyzetének.

130

összhangkövetelmény többféle szempontból jelenik meg. Valójában csak akörnyezettel és a vállalati célokkal összhangban lévő szervezeti struktúrabiztosíthatja a folyamatok – szervezettségi optimumot közelítő – kialakításátés működtetését, feltéve, hogy a humán tényezők szabályozásával afeladatkörök, a hatáskörök, valamint a felelősségek és érdekeltségek isösszhangban állnak egymással. (Másképpen fogalmazva: a vállalat szervezetistruktúrája olyan egységek kialakításával és egymástól elhatárolásával jönlétre, amelyekben az ott dolgozó személyek, az általuk ellátandó feladatok ésazok megoldásához igénybe vett eszközök összehangoltsága érvényesül.)

A szervezettervezés eredményeként a szervezet helyzetére vonatkozótényezők (beleértve a külső kapcsolatrendszerét is)44 és a tervezésiparaméterek (cél, misszió, stratégia, iparági és technológiai követelmények,elsődleges strukturális jellemzők, stb.) segítségével hozhatók létre az ún.konfigurációk, amelyek a belső működési és irányítási kapcsolatok jellegealapján különféle szervezettípusok szerkezetét, struktúrájának vázát jelölik ki.A konfiguráció utal a szervezet – fő tevékenységi köréhez igazodó –mélységi (vertikális) és szélességi (horizontális) tagoltságára és az egyesszervezeti egységek méretére is.

V.1. A szervezetek kialakítása

Az üzleti életben működő szervezetek általában – korábban kialakult –szokásos szervezeti alapformákat követnek, aszerint, hogy sajátkörülményeikhez igazodóan és az összhangkövetelményeknek ismegfelelően, melyik megoldás a célravezető, melyik igazodik a vállalatistratégiához, a szervezeti értékekhez. A szervezetek kialakítására sokfélemodellt dolgoztak ki, amelyek hasznos keretet adnak a vezetőkszervezetépítési munkájához. (A vezetők alapvetően mindig olyanszervezetet szeretnének, amelyet átlátnak és kezelni, irányítani tudnak.) Aszervezet létrehozására, átalakítására, fejlesztésére tett lépések előtt érdemesnéhány megfontolást tenni.45 Pl.:

44 A szervezet helyzetére utaló tényezők, pl.: a szervezet mérete, kora, helye akörnyezetben, a környezet ’állapota’, amelyben működik; a vállalkozás mennyire növekszik,milyen műszaki berendezéseket használ, milyen módszereket használ termékeinek vagyszolgáltatásainak előállítására, stb.

45 Mi a célravezetőbb a vállalkozás termék-előállítási, vagy szolgáltatási tevékenységéneksikere érdekében?

131

miként alakuljanak a vállalaton belüli kapcsolatok, milyen lehetőségvan a formalizálásra, azaz szabályok, előírások alakítják aszereposztást, vagy lazább, emberek közötti személyes kapcsolatokraépüljön a szervezeti tevékenység,

milyen mértékű legyen a szakosodás, azaz szükség van-e specializált,különféle szakosodott szervezeti egységekre, amelyek egyben sokbelső szabályozást, erős koordinációt igényelnek, vagy általánosabbhatáskörű és felelősségű szervezet vezet jobb eredményre,

standardizálható-e a tevékenység, azaz a szervezet tagjai hasonlómunkákat végeznek, így egy leírással több ember tevékenységemeghatározható, vagy lényegében mindenki mást csinál (az emberekegyéni szerepleírások alapján dolgoznak), ami erőteljes kooperációt éskoordinációt igényel,

végül célszerű-e a szervezetet részben önálló érdekeltségű éselszámolású kisebb egységekre felbontani, azaz mennyire oszthatómeg a vezetői hatalom és felelősség (delegálás = a döntés a szervezetalacsonyabb szintjére kerül) az eredményesebb működés ésvezethetőség érdekében46, vagyis mekkora lehet a decentralizációmértéke.

V.2. A szervezetek strukturális jellemzői

Látjuk, hogy elsősorban az adottságoktól és vezetési elhatározásoktól függaz, miként tagolják a szervezetet, milyen elvek alapján bontható fel kisebbegységekre, hogyan határolhatók el a feladatok, miként alakuljanak ahatásköri és felelősségi viszonyok, milyen eszközök alkalmazása célravezetőa tevékenységek összehangolásában. Más szóval a szervezet strukturálisjellemzői (a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás és a koordináció) alkotjáka szervezeti teljesítmény fontos sarokköveit, egyben a konkrét

46 Egy szervezet választhatja olyan magasan a centralizált struktúra megteremtését,amelyben a delegálás alig, vagy pedig egyáltalán nem történik. Másrészről választhat erősendecentralizált struktúrát is, amelynek eredménye a hatáskörök számottevő mértékű átruházása.A szervezetek tagolása sokszor alapvető vezetői igény, a szervezet és működése áttekinthetőbblesz, az egységek saját érdekrendszert követhetnek, tevékenységük önállóan is értékelhetővéválik, általában javul a vállalati hatékonyság. Fontos, hogy ezek a korlátozottan önálló hatalmiés szervezeti ’alközpontok’ támogassák a szervezet stratégiai céljait.

132

szervezetépítés központi feladatait. A vállalati össztevékenységsokféleképpen tagolható folyamatrendszerekre, ugyanis a szervezet általvégzett tevékenységek köre47 nagymértékben befolyásolja az ellátandófunkciókat, az azokat realizáló folyamatokat és a szükséges szervezetimegoldásokat. A folyamatok feladatokra bontását (munkamegosztás), ezekszervezeti egységekhez való rendelését is többféle elvet követve lehetelvégezni.

1. A munkamegosztás, mint a szervezetek tagolásának alapja, alapvetőenhárom elv szerint szerveződik:

A funkcionális elvű munkamegosztás során az elkülönített funkcionálisterületeknek (pl. kutatás-fejlesztés, beszerzés, termelés, értékesítés, pénzügy,stb.) megfelelően csoportosítják a sajátos szakmai feladatokat.

A tárgyi elvű munkamegosztás során, a szervezeten belül termékek(termékcsoportok), anyagok előállítására, ill. vevők (vevőcsoportok)ellátására alakítjuk ki az egyes szervezeti egységeket, és rendeljük hozzájukaz ellátandó feladatokat.

A regionális elvű munkamegosztás a feladatok földrajzi, ill. értékesítésiterületek szerinti elkülönítését jelenti.

A fenti elvek alkalmazásától függően egydimenziós szervezetek azok,amelyekben kizárólag az említett három elv egyike szerint történik azelsődleges munkamegosztás (funkcionális, vagy tárgyi, vagy regionális elvszerint). Azokat a szervezeteket pedig, amelyekben az említettmunkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjénpárhuzamosan alkalmazzák, két- vagy többdimenziós szervezetekneknevezzük.A szervezetek struktúrájában mindig fellelhető a vezetési hierarchiais, amely a szervezet egyes tagjait bizonyos fokú hatáskörrel és felelősséggellátja el.

2. A hatáskörmegosztás a szervezeti egységek és személyekkompetenciáinak, a feladatok elvégzéséhez szükséges döntési és utasítási

47 Eszerint változik az alaptevékenység tartalma (termelés, kereskedelem, gyógyítás,oktatás, stb.) és annak célszerű szervezési módja.

133

jogoknak a meghatározását, valamint a vállalatvezetés és az alárendelthierarchikus szintek48 közötti felosztását jelenti.

Amennyiben egy szervezeti egységet (vagy személyt) csak egy felsőbb(fölérendelt) egység utasíthat, egyvonalas szervezetről49, ha két vagy több is,többvonalas irányítású szervezetről van szó.

A szervezeti egységek – munkamegosztásból és a hatáskörökmegosztásából adódó – természetes differenciálódása, valamint a szervezetméretének és bonyolultságának növekedése igényli a koordinációt, hiszen azegyes szervezeti egységek tevékenységét – a közös (szervezeti) célokérdekében – össze kell hangolni.

A koordinációs szükséglet annál erősebben jelentkezik, minél jellemzőbba szervezeti egységek különbözősége, a szakosodás mértéke, ugyanakkor atevékenységek vertikalitása50 figyelhető meg, és nagy a belső kooperációfoka.

3. A hatékony koordinációt elősegítő módszerek és eszközök alkalmazásatehát stratégiai szükségszerűség, a vezetőknek koordinációs tevékenységüksorán törekedniük kell mindig a célnak megfelelő eszközt, ill. eszközöket51

kiválasztani. Szervezetkutatók a koordinációs eszközök különbözőcsoportjait tárták fel, és javasolnak a szervezeti teljesítmény növelésére. Akoordinációs igények kielégítésére a szervezeti (szervezetközi) kapcsolatokmegfelelő alakításával (strukturális eszközök), vagy a formalizálás és astandardizálás eszközeivel (technikai, technokratikus eszközök), vagyszemélyek (egyének) közvetlen befolyásolására alkalmas eszközök(személyorientált eszközök) segítségével kínálkozik lehetőség.

48 Az alá- és fölérendeltség elvének célja, hogy az egész szervezeten belül biztosítsa ahatáskörök kapcsolódásának folyamatosságát. Ez a gyakorlatban annyit jelent, hogy mindenkia rangsorban felette állónak tartozik beszámolással az utasítás láncolatát követve.

49 Ekkor nem sérül az egyszemélyi vezetés elve, az utasítások egységessége, ami annyitjelent, hogy egy szervezetbe tartozó személy csak egy főnöknek tartozzon beszámolással.

50 Pl. az ipari termelés vertikalitása a folyamat olyan tagozódását jelenti, amelyben afázisok szorosan egymásra épülnek, s készterméket csak az utolsó vertikum bocsát ki.

51 A koordináció egymás mellé rendelést, összehangolást, "megfelelő viszonyba hozást"jelent. A hatékony koordináció legtöbb esetben nem egy kizárólagos eszközt, hanem eszközökmegfelelő portfoliójának alkalmazását igényli.

134

A koordinációs eszközök típusai:52

A strukturális típusú koordinációs eszközök az alapvető vertikalitásból(alá-, fölérendeltség, hierarchia) adódó koordinációt egészítik ki. Az adottszervezeti keretek közé beépülő, ideiglenes vagy állandó koordinációsegységek, vagy egyéb megoldások tartoznak ide. Pl.:

a projektek, teamek, ad hoc és állandó bizottságok, törzskarok, mintösszekötő egységek létrehozása,

a termékmenedzseri rendszer bevezetése, a stratégiai üzleti egységek,mátrix (makro, mikro) szervezeti megoldások,

szervezeti egységek közötti közvetlen kapcsolatok, stb.

A technokratikus koordinációs eszközök, mint „útmutatók” hangoljákössze az egyes részterületek tevékenységét. Ide tartoznak

a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belsőelszámolás rendszere,

a különféle szabályok, szabályzatok, eljárásrendek, ügyrendek a programok (programozottság), szabványosítás, stb.

A személyorientált koordinációs eszközök az egyének szervezettel valóazonosulását, elkötelezettségének erősítését szolgálják.

Ilyenek a:

az egyéneket közvetlenül ösztönző, motivációs eszközök, képzés,továbbképzés, vezető-kiválasztás,

a kényszerítő (vezetői hatalom egyes eszközei) és ráhangoló(meggyőzés) eszközök,

pszichológiai és ideológiai befolyásolások, belső értékrend, szervezetikultúra fejlesztése, konfliktusfeloldás,

egységek (személyek) közötti vertikális és horizontális kommunikáció(utasítás, jelentés, tanácsadás, konzultáció, stb.).

A fenti elsődleges strukturális jellemzők konkrét megválasztása jelöli ki agyakorlatban egy szervezet szerkezeti felépítésének, struktúrájának vázát, akonfigurációt.

52 Khandwalla (1975). In.: Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés.(1996). 51.p.alapján.

135

4. A konfiguráció, mint másodlagos strukturális jellemző jelenik meg,megjelenítve a szervezet fő összetevőit a szervezeti ábrán (organigramon):

a szervezet mélységi és szélességi tagolását, azaz a hierarchikusszinteket,

az egy vezetőhöz közvetlenül tartozó alárendelteket, az egyes szervezeti egységek méretét (az ott foglalkoztatottak

számát).

V.3. Tipikus (munka) szervezeti alapformák

Az előzőekben vázolt szervezetkialakítási megfontolások és a strukturálisjellemzők tevékenységi profilhoz, működési körülményekhez és azösszhangkövetelményekhez igazított alakítása nagy számú szervezetistruktúra változatot eredményez. Szervezeti szempontból tehát azösszehangolási probléma részben a megvalósítandó tevékenységek, részben atermékek, valamint a termék-elhelyezési régiók széttagolása alapján oldhatómeg. A továbbiakban jellemezzük a leggyakoribb (tipikusnak tekinthető, maikorszerű szervezeteknél is megtalálható) szervezeti megoldásokat, amelyekegymástól elkülönülő, jellegzetes irányítási elveket követnek.

A lineáris szervezet

Ez az egydimenziós, és egyvonalú utasításteljesítés elvén nyugvó(klasszikusnak is tekinthető) szervezet a családi és kisvállalkozásokra(általában a kisméretű szervezetekre) jellemző forma.53 A vállalkozásgyakorlatilag a vezető közvetlen irányításával dolgozik, ő határozza meg,hogy ki milyen szerepet tölt be, ő osztja el az elvégzendő feladatokat. Aszervezeti működés függelmi kapcsolatokon alapul, a döntési jogkörcentralizált, a szigorú alá- és fölérendeltségi viszonyban egy dolgozót csakegyetlen munkaköri szint alá rendel, így mindenki pontosan tudja ki afelettese, akitől az utasításokat fogadhatja, és akinek jelent (információkattovábbíthat). A munka összehangolása vertikális jellegű koordinációval, azún. szolgálati úton54 keresztül, általában hatalmi eszközökkel történik.

53 Ugyanakkor a struktúrából származó egyértelműség, az átlátható szabályozás ésfolyamatszervezés miatt a gyors reagálást igénylő, de standard tevékenységet végzőszervezeteknél (pl. hadsereg, tűzoltóság, stb.) is általánosan használt megoldás.

54 A felettes és beosztott közötti út, amelyen a kapcsolat létrejön.

136

A lineáris szervezet konfigurációját - leegyszerűsített formában - az ábramutatja.

A lineáris szervezeti forma előnye a világos, egyértelmű kompetencia ésfelelősség, rendezett alá- és fölérendeltségi viszonyok (egyszerű, áttekinthetőkapcsolatok), az egyértelmű szolgálati út, és az általában alacsony működésiköltség. Hátránya, hogy nem elég rugalmas, a felső-vezetés túlterhelt,nagyobb mélységi tagozódásnál a szolgálati út hosszúvá válik, csökken azoperativitás. Túlzott fontosságúvá válnak azok a felettesek, akiken mindeninformációnak és utasításnak keresztül kell mennie, a feletteseknél esetenkénthiányzik a szakmai hozzáértés. Személyes függőség alakul ki vezető ésbeosztott között.

A funkcionális szervezet

Összetett tevékenységet végző gazdasági szervezeteknél a szakszerűirányítás igényli egyes szakmai feladatok összpontosított (funkcionális)elkülönítését. A funkcionális szervezetekben a szakterületek (funkciók)szerinti munkamegosztás az elsődleges szervezési elv (pl.: fejlesztés,termelés, értékesítés, pénzügy, stb.). A speciális szakértelmet igénylőfeladatok ellátására tehát önálló szervezeti egységek jelennek meg(rendszerint a középső vezetési szinten), s ezek a funkcionális részlegek – aszakmai irányításban vállalt szerepükkel – növelik a vezetés szakszerűségétés a működés hatékonyságát.

1.szint

2. szint

Végrehajtási szint

137

A döntési jogkörök jellemzően centralizáltak, a stratégiai döntések mellettaz operatív döntési jogkörök nagyobb része is a felső vezetéshez telepített. Ilymódon a szervezetben egyszerre vannak jelen az erőteljes függelmi ésszakmai alapú (funkcionális) kapcsolatok. Ezzel a funkcionális szervezetvégrehajtási szintje többszörös alá- és fölérendeltséggel járó irányítás alákerül, mivel a vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés egyaránt jogosultutasítások adására. A fentiek alapján kialakuló szervezeti struktúra – jellegéttekintve – egydimenziós, ugyanakkor többvonalas szervezetet mutat,amelyben erőteljes szabályozottság érvényesül. A gyakorlatban működőfunkcionális szervezetekre vonatkoztatva ez azt jelenti, hogy az erőteljesfunkcionalitás mellett a jelentős mértékű linearitás55 is jellemző, így lineáris-funkcionális típusú szervezetnek is nevezhető.

A funkcionális szervezet többvonalas irányítása növeli a koordinációsfeladatokat. Működésénél alapvetően a vertikális koordinációs megoldásokhasználatosak, a kommunikációs csatornák elsősorban az alá- és fölérendeltszervezeti egységek között épültek ki. Jellemzően technokratikus típusúkoordinációs eszközöket (esetenként bürokratikus szabályozást) alkalmaznaka tevékenységek összehangolására. A horizontális koordinációhoz fokozottfelső vezetői tevékenységre, ill. pótlólagos strukturális koordinációseszközökre (pl.: projektek, teamek, törzskarok, bizottságok) kialakítására vanszükség.

Amennyiben – a vállalat tevékenységi köréhez, méretéhez, működéséneksajátosságaihoz igazodóan – a funkcionális a megfelelő szervezeti forma, agyakorlatban e szervezeti forma számtalan variációjával találkozhatunk. Afunkcionális szervezet általában hatékonyan működtethető, ha avállalkozásnak viszonylag könnyen áttekinthető a termelési tevékenysége(nem túl széles a termékskála), és stabilnak56 tekinthető piaci, tudományos-technikai és technológiai környezetben dolgozik.

55 Az egymástól elváló függelmi és szakmai alapú (funkcionális) kapcsolatokkövetkeztében a funkcionális vezetők szakmai jellegű döntéseit a függelmi felettesek(általában a felső vezetők) módosíthatják, esetleg azzal ellentétes értelmű utasításokat isadhatnak. Ez konfliktusokhoz vezet, amelyek hol segítik a szakmai problémák célszerűmegoldását, hol hatalmi ütközésekhez vezetnek.

56 A stabil környezet és az ebből következő jó operatív válaszképesség lehetővé teszi avállalati stratégia viszonylag egyszerű – és nem költséges – kialakítását.

(A valóságban azonban a feltételek (stabilitás, termelési profil, stb.) gyakran

138

A funkcionális szervezet konfigurációját – leegyszerűsített formában – azábra mutatja.

Amennyiben – a vállalat tevékenységi köréhez, méretéhez, működéséneksajátosságaihoz igazodóan – a funkcionális a megfelelő szervezeti forma, agyakorlatban e szervezeti forma számtalan variációjával találkozhatunk. Afunkcionális szervezet általában hatékonyan működtethető, ha avállalkozásnak viszonylag könnyen áttekinthető a termelési tevékenysége

megváltoznak.

1.szint

2.szint

funkcionális egységek

végrehajtási szint

139

(nem túl széles a termékskála), és stabilnak57 tekinthető piaci, tudományos-technikai és technológiai környezetben dolgozik.

Előnyös ez a szervezeti forma, ha a feladatok megoldásához speciálisszakértelem szükséges. A funkcionális specializáció (erő-összpontosítás) atermelékenység növekedését és az egységköltség csökkenéséteredményezheti, a szabályozottság (munkafolyamatok standardizáltsága)pedig jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket. Amennyiben avállalkozás növekszik, ill. fejlődése erőteljes diverzifikációt igényel, ez afunkcionális alapon kialakított alá- és fölérendeltségi viszony már nembizonyul megfelelőnek a szervezet összefogására, irányítására. A gyorsanváltozó környezet hatásai (környezeti dinamizmus) további problémákat vetfel. A funkcionális szervezet alkalmazása hátrányos:

növekvő diverzifikációnál az erőteljes funkcionális specializáció miattaz anyagi és információs kapcsolatok olyan nehezen áttekinthetőrendszere jöhet létre, amely jelentős mértékben megemeli akoordinációs ráfordításokat (az anyagiakat és a szellemieketegyaránt);

a funkcionális specializáció felesleges mennyiségi és minőségitartalékokhoz vezethet.

A divizionális szervezet

A vállalkozási szervezet növekedése során elérkezik egy nagyságszinthez(méret), ahol nehézkessé válik a funkcionális szabályozás és ellenőrzés, azerőteljes termelési, ill. termékdiverzifikáció és a földrajzi értelemben ismegjelenő növekvő vállalati méretek pedig egyre nagyobb koordinációsproblémákat vetnek fel.

Olyan vállalatoknál, ahol az egyes tevékenységek és azok eredménye jólelkülöníthető, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban iseredményesen folyhat, vagyis, a vállalatvezetők a nagyvállalat adta gazdaságielőnyöket, ugyanakkor a kisebb vállalat operatív válaszképességének,

57 A stabil környezet és az ebből következő jó operatív válaszképesség lehetővé teszi avállalati stratégia viszonylag egyszerű – és nem költséges – kialakítását.

(A valóságban azonban a feltételek (stabilitás, termelési profil, stb.) gyakranmegváltoznak.

140

vezethetőségének előnyeit is kihasználhatják, jelent meg a nagyra nőttszervezetek hatékonyan vezethető decentralizált részlegekre bontása, az ún.divizionális szervezeti forma.

A divizionális szervezeteket a stratégiai és az operatívalkalmazkodóképesség egyaránt jellemzi, eredményes működésük alapja adivíziók önállóságának hatékony összekapcsolása a központi erőforrás-elosztással és teljesítmény-ellenőrzéssel (elszámoltatás). Ezekben aszervezetekben az elsődleges munkamegosztás tárgyi elven (általábantermékek - termékcsoportok, vagy vevők – vevőcsoportok szerint) vagyregionális elven (földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint) történik, azazlegtöbbször vagy a termékek, vagy az értékesítési irányok alapján tagolják aszervezetet. Az így kialakított (vállalaton belüli) szervezeti egységeketnevezik divízióknak58.

A divizionális szervezetekre jellemző, hogy a vállalati szintű irányítási,koordinációs és ellenőrzési tevékenységet kis létszámú központi egységeklátják el (források elosztása; hatékonysági kritériumok kidolgozása ésteljesülésük ellenőrzése, tevékenységek pontos elhatárolása, azaz a divíziókegymástól független működési feltételeinek megteremtése, ösztönzésielszámolási rendszer kialakítása). Emellett sok esetben kialakítanak törzskarijellegű (tanácsadó, felső vezetői döntéseket előkészítő, befolyásoló) ésszolgáltató59 jellegű (számítástechnikai és szervezési központ, oktatási éstovábbképzési központ, piackutatás, szállítás-anyagmozgatás, stb.) központiegységeket is. (A központi funkciók kialakítását az egységes piaci fellépéslehetősége, az eszköz-kapacitások jobb kihasználására, a párhuzamos munkaelkerülésére való törekvés, a tételnagyságból származó előnyök kihasználása,stb. indokolja.)

A divízió, tevékenységének ellátásához, saját irányító (pl. marketing,fejlesztési, termelésirányítási, értékesítési, stb. funkcionálisegységekkel) és végrehajtó apparátussal rendelkezik.

58 Divízió: Nagyfokú önállósággal rendelkező (kvázi autonóm) felelősségi és elszámolásiegység. A divíziókat leggyakrabban termékcsoportok szerint hozzák létre. (Általában a korábbitermelési szervezet átalakításával.)

59 Ezen egységek szolgáltatásait a divíziók legtöbbször - egyenes arányban a szolgáltatásnagyságával, illetve értékével - megvásárolhatják (nagyon sokszor valóságos piaci áron!).

141

A divizionális szervezeteknél – a vállalat egészére nézve – a döntésekdecentralizációja jellemző, a divízió működtetésével kapcsolatoshatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van60.

A divízión belül viszont a termelőegységek és a divízió vezetőjeközött az esetek többségében lineáris jellegű függelmi kapcsolat állfenn, a döntések centralizáltak. (Összességében egydimenziósfeladatelhatárolás mellett egyvonalas irányítás érvényesül.)

A divizionális szervezetek kialakulásának is egyik indoka, deműködtetésének is központi problémája a megfelelő koordinációbiztosítása.

A vállalatvezetésnek az összvállalati szintű irányítás és ellenőrzésegyértelműségét kell megteremteni, miközben döntési teret alakít ki adivíziók számára.

Mivel a hatásköri decentralizáció az operatív (az utasítás jellegű)vertikális koordinációt minimálisra szorítja, és az egymástól valóelhatárolásból adódóan az operatív horizontális koordináció nem jelenik mega divíziók között, elsősorban az összvállalati célok érvényesülését (a fennállókapcsolatok megfelelő kezelését) biztosító koordinációs eszközök kapnakkulcsfontosságú szerepet.

A vállalatvezetés elsősorban technokratikus eszközökkel (pénzügyi éscontrolling rendszer: pénzügyi iránymutatások, költség-, fedezet-, ill.eredménytervek és beszámolók, belső elszámoló árak) koordinál.

Fontos szerepe van személyorientált koordinációs megoldásoknak is, avezetők átgondolt kiválasztása, állandó továbbképzése, felelősségi ésérdekeltségi rendszerük megfelelő kialakítása nagy jelentőségű lehet avállalati célokkal való azonosulás terén, ami viszont alapja a divizionálisszervezeti koncepció sikerének.

A divizionális szervezet konfigurációját – leegyszerűsített formában – azábra mutatja.

60 Nemcsak az operatív és adminisztratív döntéseket hozhatnak, hanem a hozzájuk tartozótermékek (vevők, illetve piaci régiók) vonatkozásában stratégiai jellegű döntésekmeghozatalában is részt vehetnek.

142

A divizionális szervezeti forma alkalmazásának előnyei:

a faladat-, hatás-, és felelősségi körök jó elhatárolása a stratégiai és azoperatív feladatok szétválásához (a vállalat központi vezetése astratégiai feladatokra koncentrálhat) vezet;

a hatásköri decentralizáció, vállalati célok és a divíziók céljai közöttiegyértelmű kapcsolat, a világos célmeghatározás a divíziók (ill.vezetőik) számára egyértelmű, teljesítményre ösztönző felelősségi ésérdekeltségi rendszer kialakításához vezet, amely a vezetésfejlesztést61

is szolgálja;

a szervezet rugalmas, a változó piachoz jól alkalmazkodik62, a csakegy-egy termékcsoport fejlesztésére vagy termelésére koncentráló

61 A divízió vezetője szinte egy önálló tevékenységet folytató vállalati vezető helyzetébekerül, aki elképzeléseit nagy önállósággal valósíthatja meg. A tapasztalatok azt mutatják, hogya döntési kompetencia és az eredményért való felelősség képességeket fejleszt, olyan vezetőigárda alakul ki, amelynek tagjai alkalmasak a legfelsőbb szintű menedzseri funkciókbetöltésére is.

62 A divizionális szervezetek strukturális válaszképessége biztosítja, hogy olyan különböző(a vállalat lényeges környezeti feltételeihez, ill. adottságaihoz igazodó, akár divízión belüli)

1. szint

2. szint

3. szint

Végrehajtási szint

központi (szolgáltató)egységek

önálló divíziók (1,2,3,..n)

143

divíziók erőteljes piaci orientációt tudnak megvalósítani, és akedvezőtlen piaci változások hatása sem közvetlenül az egészvállalatot, hanem csak az egyes divíziókat érinti (ezt nevezik"rekeszelő hatásnak").

alacsony horizontális koordinációs költségek jelentkeznek,

egyértelmű kommunikációs utak biztosítják az információk gyorsáramlását és a visszacsatolást a felső vezetés és az önálló egységekközött.

A divizionális szervezeti forma hátrányai:

a nagyfokú önállóság további önállósági törekvések (a divízióegoizmus veszélyének) hordozója, amelyek szembekerülhetnek azösszvállalati célokkal, a stratégiai és az operatív (taktikai) feladatoknehezebben integrálhatók,

a túlzott decentralizáció indokolatlan létszámnövekedéshez,párhuzamos funkciók kialakulásához, divíziókon belül pedigfokozódó centralizációhoz vezet.

Divíziótípusok

Miután a divíziók működésének középpontjában a pénzügyi eredmény áll,a divíziókat gyakorlatilag, mint elszámolási egységet63 is felfoghatjuk. Azelszámolás „tárgyának” megfelelően – amiben a pénzügyi eredménykifejezhető – megkülönböztetünk: cost-center (költségközpont), profit-center(nyereségközpont) és investment-center (befektetési központ) megoldásokat.(Fontos megjegyezni, hogy a gazdasági társaságként működő vállalatokdivíziói – szervezeti jogi formákban értelmezve – jogilag önálló és jogilagnem önálló egységként is működhetnek.

alrendszereket hozzanak létre, amelyek az egyes termékek vagy piacok jellegének még jobbanmegfelelnek. Ezzel gyorsabban reagálnak a gyors piaci változásokra, az egyes termékekkelkapcsolatos speciális elvárásokra.

63 A divízió így egyszerre lehet elszámolási egység (accounting entity) és felelősségiközpont (responsibility-center), ami tulajdonképpen egy jól működő controlling rendszer (mintfontos koordinációs eszköz) alapja.

144

Cost-center: Jellemzően jogilag nem önálló egységként működik, ahol azelszámolás elsődleges tárgya a költség. A divízió vezetője a költségvetésbetartásáért felelős, érdekeltsége – a kijelölt tevékenységi kör megfelelőszínvonalú ellátása mellett - a költségminimalizáláshoz kötődik.

Profit-center: Az elszámolás központi eleme a nyereség volumene. Mintnyereségképző hely, jogilag nem önálló egységként és társasági jogiformában is működhet. Ennél a megoldásnál a divízió vezetése önállódöntéseivel és árpolitikával profitja alakulását befolyásolja, érdekeltsége aprofit nagyságához64 kötődik. (A valóságban leggyakrabban ilyendivíziótípusokkal találkozunk.)

Investment-center: A divízió vezetése ún. „tőkeallokációs” kompetenciátkap, azaz saját hatáskörben dönthet a tőke (nála keletkezett fejlesztésiforrások) felhasználásának mikéntjéről (működtetés, befektetés, stb.) Azelszámolás központi eleme tehát a divízióra bízott tőkevagyon. A felelősségés érdekeltség a tőkehasznosításhoz (a tőke leghatékonyabbfelhasználásához) kötődik. Tipikusan társasági formában működő egységek(leányvállalatok).

A következő összefoglaló táblázat65 melletti nyíl az egyes divíziótípusoknövekvő önállóságát és felelősségét jelzi.

64 A divízió befektetett erőforrásait, nyereségének felhasználását, fejlesztési forrásait avállalat központi vezetése határozza meg.

65 Dobák: Szervezeti formák és vezetés. 1996. 67.p.alapján

145

Divíziótípusok Felelősségi területek

Cost-center Befolyásolható összköltség (a divízió működési költségei)

Profit- center Befolyásolható nyereség, költség és hozam (a divízióárbevétele, működési költségei és eredménye)

Investment- center Befolyásolható nyereség, befektetett tőke (a divízióárbevétele, működési költségei és egyéb ráfordításai,eredménye, valamint a működésbe bevont eszközökmegtérülése)

A mátrixszervezet

Az eddigi, ún. egydimenziós szervezeti formáknál a szegmentálásegyetlen tényező alapján történt. A vállalat divizionálása, például mindentermékfajta (termékcsalád) számára – tulajdonképpen külön-külön – egy-egykivitelezési modellel számol, vagy a regionális modell alkalmazásávalminden régió számára sajátos rendszert épít ki, megnövelve és kiemeltfontosságúvá téve ezzel a szervezet egészének gazdaságossága érdekébenszükséges integrációs és koordinációs tevékenységet. A szervezetekdinamizálására való törekvés, pl. a termékmenedzseri66 rendszer kiépítése,valamint az a felismerés, hogy a vállalatokban megoldandó problémákjelentős része többdimenziós szemléletet igényel, vezetett a mátrix típusúszervezetek kialakulásához. A mátrixszervezet minden esetben kialakíthatóakkor is, ha az erőforrások elkülönítése gazdaságosan67 nem oldható meg, dea tárgyi elven alapuló munkamegosztás feltételei adottak.

66 A termékmenedzser (termékigazgató) olyan ’szakosított’ munkakört lát el, amely csakegy termékkel (termékcsaláddal), de az ahhoz kapcsolódó tevékenységek (gyártmányfejlesztés,termelésszervezés, piackeresés és piaci bevezetés, stb.) teljes keresztmetszetével foglalkozik,azaz önálló intézkedési jogkörében figyelemmel kíséri, segíti a termék útját.

67 A közös erőforrások használatánál nem lehet egyértelműen meghatározni (elkülöníteni)a ráfordításokat és az eredményeket.

146

A mátrix struktúra előnyösen ötvözi a funkcionális vezetés kínáltaszakszerűséget (szakmai erőforrásokat) a termékmenedzseri, vezetőierőforrásokkal Más szóval a funkcionális részlegek biztosítják a hozzáértőfunkcionális szakemberek alkalmazását, a speciális, terméktípus szerintiirányítás pedig a figyelmet az egyes termékekre, termékcsoportokra(projektekre, programokra) összpontosítja. A mátrix szervezetekben tehátegyszerre és egyenrangúan érvényesülnek a különböző munkamegosztásielvek, leggyakrabban a funkciók szerinti és a tárgyi elvű munkamegosztás,amely kétféle megoldást is takarhat: a termékorientált és a vevőorientáltmátrixszervezetet. (Szokásos még a funkció - régió és a tárgy - régiókombináció is.)

További mátrix típusú megoldást jelenhet, pl. a szervezeten belülkialakított, ún. integrált projektszervezet (mikromátrix) vagy a divizionálisalapú mátrixszervezet. Előbbinél a projektvezető és a funkcionális vezetőkegyütt (egyenrangúan) irányítják a projekt munkáját, utóbbinál a divíziókvezetői és a funkcionális vezetők hatásköri kapcsolatait rendezikmátrixstruktúrába, így kétdimenziós szervezet alakul ki. Amint a fentiekbőlérzékelhető, a mátrixszervezetek struktúrájában kettős irányítás valósul meg,azaz a két dimenzió felelős vezetői együttesen döntenek a „keresztezésipontokban” lévő tevékenységekről, feladatokról, aktuális problémákról, sehhez egyforma hatáskörrel, azonos súlyú kompetenciával kellrendelkezniük. A szervezetet alapvetően döntési centralizáció jellemzi,amely többvonalas irányítási elv mellett valósul meg, valamint kettős (esetlegtöbbszörös) alárendeltség alakul ki. A mátrixszervezet sajátos felépítésébőladódik, hogy a vertikális és a horizontális koordináció alapvetően a struktúrarévén biztosított. Ugyanakkor a metszéspontok konfliktusok keletkezésihelyei is egyben, amelyek kezelése igényli a vezetők (munkatársak) fejlettkommunikációs és kooperációs készségét, konfliktustűrő képességét. Ígyjelentős szerepet kapnak a személyorientált koordinációs eszközök, köztük,pl. az alkalmas vezetők kiválasztása.

A mátrix formának akkor jelentkeznek az előnyei, amikor

a környezeti változások a szervezettől a célok és stratégiák folyamatosmódosítását, finomítását, valamint a vezetési-szervezeti struktúrarugalmasságát68 igénylik,

68 Ez azt jelenti, hogy a mátrixszervezeteknek elsősorban a stratégiai és strukturális

147

nagy újdonságtartalmú (innovációt igénylő) és komplex vállalatifeladatokat kell megoldani,

a horizontális koordináció és a közös erőforrások (anyagi, emberi)használatából következő konfliktusok kezelésére képes, fejlett – alegmegfelelőbb konfliktuskezelő stratégiákat kereső - vezetési kultúraalakulhat ki az átgondolt személyzet-kiválasztás és az együttes tanulásrévén, amely a szervezeti tagokat is nagyobb teljesítményekreösztönzi.

Előnye még az is, hogy speciális feladatok megoldására másstruktúratípuson belül is kialakítható (mikromátrix forma).

A mátrixszervezet alkalmazásának hátrányai (veszélyei) is vannak:

amennyiben a felső vezetés nem képes a kikerülhetetlenkonfliktusokat megfelelően kezelni, érdekellentétek halmozódhatnakfel, lappangó vagy nyílt vezetői rivalizálás69 (hatalmi harc)jelentkezik, rontva ezzel a szervezeti hatékonyságot,

a hatalmi harc és a nem teljesen egyértelmű hatásköri elemek70 egyesvezetők részéről a döntések elhárításának és a felelősségvállalástólvaló tartózkodás reakcióját válthatják ki, az „egymásra várás” károsanlelassítja a döntéshozatalt, amely krízis-szituációkban szervezetiösszeomlást is okozhat,

a konfliktusok kezelése pótlólagos feloldási eljárásokat igényel éskiemelkedően magas követelményeket támaszt az emberiképességek/készségek vonatkozásában,

a szervezet kétdimenziós jellegéből (a kettős alárendeltségből)adódóan túlhajtott csoportmunka alakulhat ki

válaszképesség az erőssége. Ugyanakkor az operatív (gyors) alkalmazkodásra kevésbémegfelelő forma.

69 Ez főleg akkor lehet erős, amikor a mátrixszervezet kialakítása funkcionális szervezetiforma átalakítása révén valósul meg. A korábban "egyeduralkodó" funkcionális vezetőknehezen fogadják el hatalmuk, hatáskörük jelentős gyengülését.

70 A kompetenciaelhatárolás bizonytalanságai labilissá teszik a szervezetet.

148

A mátrix szervezet konfigurációját – leegyszerűsített formában – az ábra mutatja.

Te r m é k 1 .

Te r m é k 2 .

Te r m é k 3 .

M û s z a k i G a z d . i Te r m . i K e r. i S z e m . i

V e z é r

149

VI. ÚJ SZERVEZETI FILOZÓFIÁK

(A szervezettervezés új irányai)

VI.1. Stratégia és szervezet

Alfred Chandler, Jr. (1962) - azt vallotta, hogy "a struktúra a stratégiátköveti" (azaz, egy cégnek először el kell határoznia, hogy mit tegyen, mielőttazt a tevékenységet megszervezi). A működő vállalatok viszont márrendelkeznek struktúrával, tehát a stratégiát mindig a vállalat meglevőstruktúrája és stratégiai pozíciója összefüggésében alakítják ki. A modern üzletistratégiaalkotóknak tehát fel kell ismerniük, hogy a stratégia és a szervezetszorosan egybefonódik.71 A stratégiához szükséges szervezet kialakítása, astratégia megvalósítására alkalmas szervezet a vállalat versenypozíciójánakegyik fő eleme. Ugyanakkor napjainkra nyilvánvalóvá vált, hogy a szervezetkölcsönhatásban áll számos további tényezővel is.

VI.1.1. A struktúra nem egyenlő a szervezettel , a „7-S” modell

Waterman, Peters és Phillips szerint az üzleti vállalkozások összetettkommunikációs rendszerek, és a "szervezet" kifejezés a struktúrán kívül számosmás elemet is magában foglal, amiket nem lehet ábrázolni egy szervezeti ábrán."7-S" elnevezésű megközelítésükben azt állapították meg, hogy a hatékonyszervezet a struktúra, stratégia, rendszerek, stílus, készségek, személyzet és azösszhangot teremtő alapvető célok kapcsolatából tevődik össze. E modell iskiemeli a struktúra és stratégia kapcsolatát, de a hét tényező közül bármelyiklehet egy vállalati szervezet megváltozásának mozgatóereje. A modelllegfontosabb jellemzője, és egyben legfontosabb előnye (ahogy az a következőábrából is látszik), hogy a stratégia és a szervezet kapcsolatának vizsgálatátkiszélesíti (az összes elem kölcsönhatásban áll egymással, minden elem azösszes többihez is kapcsolódik), nincs kiinduló pont, s ebből hierarchia semkövetkezik. Ugyanakkor ismételten ráhelyezi a hangsúlyt arra, hogy amegfelelően kidolgozott stratégia és a stratégia megvalósítására alkalmas

71 Mintzberg és Quinn megfogalmazásában: „A struktúra - véleményünk szerint - többénem úgy követi a stratégiát, mint ahogyan a bal lábunk követi a jobbat sétálás közben. A kettőegymást befolyásolva, egymástól kölcsönös függésben létezik.”

150

szervezet megléte elsődleges ugyan, de csak a kiinduló pont az üzleti siker felé,a siker elérése érdekében a többi elemet is figyelembe kell venni

„7-S” modell 72

1 Struktúra A struktúra nem pusztán kísérlet a szervezet feladatainakfelosztására, hanem hangsúly és koordináció kérdése is. Mint azt korábbanmegjegyeztük, a struktúra és a stratégia bonyolult kapcsolatban áll egymással,éppen ezért együtt kell őket figyelembe venni.

2 Rendszerek A rendszerek meghatározását a modell széles értelembenadja meg. A fogalom magában foglalja az összes informális és formális eljárást,amit a vállalat feladatai végrehajtásához alkalmaz. Az üzleti folyamatok -különösen a „fő folyamatok” - nagy hangsúlyt kaptak az 1980-as és 1990-esévekben, amikor a vállalatok költségeik csökkentéséért és versenyképesebbéválásukért harcoltak.

3 Stílus A „stílus” szó – ebben az értelemben – a felsővezető-csapatvezetési módszereit, illetve azok vállalati kultúrára és a munka-módszerekregyakorolt hatását takarja. Ez a megközelítés kibővíthető a vállalati kultúra

72 Forrás: Waterman, Peters és Phillips, Mintzberg és Quinn, 1991In.: Strategic issues…, 410. o. alapján

struktúra

stratégia

rendszerek

készségek

személyzet

stílus

összhangot teremtőalapvető célok

151

fogalmával, azaz a munkavégzés módját meghatározó íratlan szabályokkal ésgyakorlatokkal.

4 Személyzet A staff (személyzet) megnevezésen szűkebben avállalkozások emberi tényezőit értik, széles értelemben viszont magábanfoglalja a következőket is: morál, fizetési fokozatok, képzési programok,attitűdök, motiváció és viselkedés.

5 Készségek A "készségek" szó a 7-S modellben a vállalat dominánssajátosságait és képességeit jelenti. A modell kérdése az, hogy hogyan tudja egyvállalat a birtokában levő legfontosabb készségeket, a többi hat elemhezkapcsolódóan, úgy összpontosítani, hogy a vállalat sikeres legyen.

6 Összhangot teremtő alapvető célok Alapvető célok alatt azokat akiemelkedő, alapvető elképzeléseket értik, amiken az egész vállalkozásalapszik. A legfrissebb szakirodalom ezt gyakran „vision”- nek (víziónak,célzott jövőképnek), azon célok és értékek együttesének hívja, ami körül avállalkozás forog.

7 Stratégia A stratégia, természetesen, nélkülözhetetlen egy vállalatirányvonalának és céljainak meghatározásához.

VI.1.2. A Mintzberg modell szervezet-értelmezése

Henry Mintzberg (1991) – a „7-S” modellből kiindulva – kifejlesztett egymodellt a szervezeti struktúrák kialakítására, amely hasznos keretet biztosít aszervezeti tervezésre és elemzésre. Mintzberg öt alapvető szervezeti résztazonosít, amelyek egy tipikusnak tekinthető szervezetben megtalálhatók. Azegész szervezet koordinált irányítása a részek egymással való kölcsönhatásánkeresztül valósul meg, azonban mindegyikük sajátosan jellemző módon járulahhoz hozzá.

A modell öt része az alábbiak szerint működik:

A működési mag az a rész, ahol a szervezet termékei, és szolgáltatásaielőállításának alapvető munkája folyik. Pl. egy termelő vállalatnál itt tervezikmeg és állítják elő a termékeket, illetve egy más típusú cégnél, itt készülnek azújságban kiadásra kerülő cikkek. Ezeket nevezhetjük a szervezet "közvetlen"tevékenységének.

152

A stratégiai csúcs a szervezet általános vezetése, ahol a politikák, stratégiákés utasítások meghatározásra kerülnek.

A közép-vonal biztosítja a kapcsolatot a stratégiai csúcs és a működési magközött. Ez a szervezet azon része, amely a politikákat és stratégiákat működésilépésekké alakítja, fordítja le.

A technostruktúra azon személyeket foglalja magában, akik a szervezetműködési folyamatait megtervezték, akik a számítógépes és pénzügyirendszereket működtetik, és akik a formális tervezési és ellenőrzési rendszereketirányítják.

A segítő személyzet biztosítja a vállalat működéséhez és a működési magfeladatainak elvégzéséhez szükséges általános támogatást. Pl. egy termelővállalatnál ez magában foglalja a jogászokat, a személyzeti osztályt és azépületek karbantartóit is. A modell konkrétan ugyan nem mutatja, de a szervezetműködéséhez fontos az ideológia. Ez az "enyv", amely összetartja a szervezetet,a szervezeti kultúra, hagyományok és értékek, amelyek a szervezetet egyedivéteszik.) A Mintzberg modell felhasználható annak szemléltetésére, hogy akülönböző típusú szervezetek hogyan működnek. Az öt alapvető rész, aszervezet céljától függően, nagyobb vagy kisebb is lehet. Hasonlóképpen, azoka módszerek is, amik révén az egyes részek együttműködnek, esetenkénteltérőek. Mintzberg hat módszert tételezett fel, amelyek biztosítják az alapvetőrészek együttműködését. Ezeket nevezzük a szervezetek hat alapvetőkoordinációs mechanizmusának.

Javasolt koordinációs mechanizmusok:

a, kölcsönös kiigazításról, alkalmazkodásról beszélünk, ha két vagy többember közösen, együttműködve dolgozik, egy közös cél elérése vagy egybizonyos feladat elvégzése céljából. Például két barát, akik közösen festenek kiegy házat. Egyikük sem főnöke a másiknak, inkább együttműködnek, hogy afeladatot közös megelégedésükre elvégezzék. A kölcsönös alkalmazkodás aszemélyek és csoportok együttműködésének minden módszerét magábanfoglalja. A munkával kapcsolatban általában inkább informális, mint hivataloskommunikáció történik.

153

b, a közvetlen felügyelet annak klasszikus esete, amikor a főnök/felügyelőutasítást ad a beosztottaknak. Más szóval egy személy (a vezető) felelősségetvállal mások munkájáért, utasításokat ad nekik, és figyeli tevékenységüket.

c, a munkafolyamatok standardizálása az a módszer, amikor pontosanmeghatározzák, hogy egy feladatot hogyan kell elvégezni, hogy – amennyiben aprocedúrát pontosan követik – a várt termék vagy eredmény szülessen meg. Ezta módszert gyakran használják a szabványosított termékek előállításában.

d, az ouputok standardizálása azt jelenti, hogy a kívánatos eredmény,végtermék vagy szolgáltatás olyan világosan meghatározott (specifikált), hogyaz előállításban résztvevő munkás vagy szervezet pontosan tudja, hogyoutputként mire van szükség. (Más szóval a munka eredményeit, teljesítmény-dimenzióit írjuk elő.) Ez a módszer nem határozza meg az eredmény elérésénekfolyamatát.

e, a készségek, szakismeret standardizálása gyakran az a módszer, aminekrévén a szakmai szervezetek elérik céljaikat. Pl. a jogászok és orvosok standardképzést kapnak, hogy a szakmai normák határozzák meg munkájuk outputját.Ennek eredményeként az orvosok tudják, hogy (a munka közben) mit várhatnakel egymástól.

f, a normák standardizálása az a módszer, aminek révén a szervezet tagjaitközös eszmények, meggyőződések irányítják. Az ilyen típusú koordinációpéldái az önkéntes szervezetek, bár ezek közül néhány igen formáliskoordinációs eszközöket alkalmaz.

Bár egy bizonyos szervezetben domináns lehet egyfajta koordinációsmechanizmus, ugyanakkor valamennyi különböző stílus egy időben isműködhet, illetve a koordinációs mechanizmus a különböző szituációkhozalkalmazkodva változhat. (A gyakorlatban a legtöbb szervezet nem csak egyretámaszkodik.)

Az alábbi táblázatban láthatjuk, hogy a modell formája és a fő koordinációsmechanizmus a szervezetek különböző típusainak megfelelően eltérő.

154

a szervezet típusa fő koordinációsmechanizmus

a szervezetlegfontosabb része

decentralizációtípusa

(kis)vállalkozás közvetlen felügyelet stratégiai csúcs vertikális éshorizontáliscentralizáció

"gépi" szervezet munkafolyamatokstandardizálása

technostruktúra korlátozotthorizontális

decentralizáció

szakmai szervezet készségek,szakismeret

standardizálása

működési mag horizontálisdecentralizáció

diverzifikáltszervezet

az outputokstandardizálása

középvonal korlátozottvertikális

decentralizáció

innovatív szervezet kölcsönösalkalmazkodás

segítő személyzet választottdecentralizáció

missziós szervezet a normákstandardizálása

ideológia decentralizáció

Politikai szervezet egyik sem egyik sem változó

A Mintzberg-modell értéke az, hogy a szervezetek alapvető funkcióiraösszpontosít és így diagnosztikai eszközként, illetve útmutatóként szolgálhat aszervezeti struktúra megtervezésekor.

VI.2. Modern szervezetek kialakítása

Az új szervezeti filozófia felismerése és elfogadása, ill. a szervezetkutatókjavasolt modelljei megkönnyíthetik a gyors környezeti változásokhoz isrugalmasabban alkalmazkodó szervezetek kialakítását, de emellett még továbbitényezők merülnek fel, amelyeket a modern szervezetek megtervezésénélfigyelembe kell venni.

155

VI.2.1. A modern szervezet megtervezésénél figyelembe veendő tényezők

1. Egyértelműen a szervezeti célra kell összpontosítani. Az 1990-esévekben a vállalatok „jobban összpontosítóvá” válnak. Az új szervezetistruktúrák kialakításakor tipikusan a szervezetek feladatainak világosmeghatározásából indulnak ki („küldetésükre” összpontosítanak), és aszervezetet a feladatoknak megfelelően alakítják. Párhuzamosan kis, függetlenszervezeti egységekre oszlanak, alvállalkozókkal szerződnek, és számoskülönböző szövetséget kötnek.(Felismerték ugyanis, hogy a versenyelőnyökforrása abban rejlik, hogy a vállalat képes fő tevékenységének, speciálisankiválasztott piaci területeken való, sikeres alkalmazására.)

2. A szervezetnek tekintetbe kell vennie a vállalat fő folyamatait. Amodern szervezeti tervezésben nem elég csak a szervezeti célra, hanem avállalat fő folyamataira73 is kell koncentrálni. A fő folyamat az események olyansorozata, amely a fogyasztó kiszolgálásában, vagy a vállalat nyereségességébena kívánatos eredményt hozza. A fő folyamatok elemzése megmutatja, hogy atermékek és a szolgáltatások hogyan kerülnek eljuttatásra a fogyasztóhoz. (Azalapvető elképzelés az, hogy egy vállalat 4-5 olyan fő folyamattal rendelkezik,amelyek a cég létezése és nyereségessége szempontjából életbevágófontosságúak.)

3. Az ismeretek elsődleges erőforrást képeznek. Egy cég viszonylagossikerességét az határozza meg, hogy hogyan használja ki a rendelkezésére állótudást/ismereteket. A tudás/ismeretek elsődleges erőforrásként való felfogásaazt jelenti, hogy a struktúrának támogatnia kell a vállalat, mint „tanulószervezet” fogalmát. A szervezetek feladata ennek a tudásnak/ismereteknekolyan módon való összpontosítása (ezt kell szolgálnia a struktúrának), amibiztosítja a fogyasztók magas színvonalon történő kiszolgálását és ezenkeresztül a nyereségességet. (Mills és Friesen szerint a tanuló szervezet „olyan(szervezet), ami képes egyenletes belső innováció, illetve „tanulás”fenntartására, a minőség javítása, a fogyasztói vagy beszállítói kapcsolatokfejlesztése, az üzleti stratégia hatékonyabb megvalósítása és a nyereségességfenntartása érdekében.")

A tanuló szervezet nyílt kommunikációs rendszerrel rendelkezik, emellett atudás melletti elkötelezettséggel és a megújulás mechanizmusával a szervezeten

73 A fő folyamat az üzleti szervezeti megfelelője az un. fő tevékenységnek, illetve főterméknek.

156

belül; nyitottsággal új elképzelések, ötletek irányában, származzanak azok aszervezeten belülről vagy kívülről; és minimális hierarchiát tart fenn.

4. A szervezetnek meg kell könnyítenie a gyors döntéshozatalt. A gyorsanváltozó technológia és versenytényezők megkövetelik, hogy a vállalatvezetők aversenyben tett lépéseket74 képesek legyenek gyorsan meghozni. A „gyorsdöntéshozatal” feltétele, hogy a szervezetnek minimális bürokráciája, minimálisszemélyzete, hatékony kommunikációs rendszerei, jó adatbázisai, hatékonyadatgyűjtési rendszerei és jól képzett alkalmazottai legyenek.

5. A modern szervezeteket innovációra és kreatív rombolásra kelltervezni. Tom Peters kijelentése, miszerint: „sok vállalkozás kezd a divat-üzletágban működőkhöz hasonlítani: rövid szállítási ciklus alatt, szegmentáltpiacokra, innovatívan fejlesztenek ki, termelnek és dobnak piacra új termékeketés szolgáltatásokat.”, jelzi, hogy a vállalatokat úgy kell megszervezni, hogybátorítsa az innovációt és elősegítse a gyors változásokat. Minden szervezetnekbele kell építeni felépítésébe a változás kezelését. Az ilyen szervezetekvárhatóan decentralizáltak, hálózatos felépítésűek lesznek, minimális központotés funkcionális személyzetet tartanak fenn.

6. A modern vállalatnak fel kell ismernie a munkacsoport-alkotásszükségességét. A tudáson, ismereteken alapuló üzleti vállalkozásokban mindenalkalmazott felelős döntéshozóként tevékenykedik. A vállalkozások tehát azegyenlők, a kollégák és társak szervezeteivé válnak. Ezért az új struktúráknakrugalmasnak kell lenniük és elősegíteni azt a képességet, hogy az eltérőtehetséggel és tudással rendelkező alkalmazottakból önállóan működőmunkacsapatokat szervezzenek (autonóm munkacsoport).

7. Valamennyi üzleti vállalkozásnak a fogyasztónak nyújtandó értékre kellösszpontosítania. A vállalkozás, ill. annak minden szervezeti egysége afogyasztókra összpontosít azáltal, hogy a versenytársakénál jobb termékeket ésszolgáltatásokat nyújt számukra. A vállalatoknak tehát a termékeik ésszolgáltatásaik kapcsán nem csupán saját, de a fogyasztóik céljaira isösszpontosítaniuk kell. (Pl.: alacsonyabb költségek, alacsonyabb készletszint,gyorsabb termékciklus és javított minőség, stb.). A fogyasztói értékben ugyanisa teljes minőség, a vevő-elégedettség és az ár a legfontosabb elem.

74 A modern verseny tempója egyre nõ.

157

8. Minden szervezetnek olyan „laposnak és soványnak” kell lennie,amennyire lehetséges. Az információs technológia fejlődése és az újmenedzsment módszerek hatására a szervezeti felépítésben a „sovány, lapos”szervezetek felé haladás figyelhető meg („lapítsd le a piramist!”). Az ilyenhorizontális szervezetben a munkát elsődlegesen kis számú – az alkalmazottaktevékenységét a beszállítók és vásárlók igényeivel és képességeivelösszekapcsoló – üzleti folyamat (fő folyamatok!) köré szervezik. A munkairányítását inkább csapatok, és nem személyek végzik, és a teljesítményfolyamatos javítására koncentrálnak.

A felsorolt tényezők és az új szervezettervezési megközelítések tehátlehetőséget kínálnak a vállalatvezetőknek, hogy ezeket a szervezetüket érintőváltoztatási intézkedéseiknél, döntéseiknél figyelembe vegyék, amikorműködésüket folyamatosan a környezeti változásokhoz hangolják. Ugyanakkortovábbi kérdésként merülhet fel, hogy mik lehetnek azok az okok, hatások,kényszerítő erők, amelyek a vállalatvezetőket, a stratégia-alkotókat azelőzőekben vázoltak komolyan vételére, mérlegelésére sarkallják?

VI.2.2. Új szervezettervezési megközelítések, szempontokfigyelembevételére sarkalló tényezők:

1. globális verseny2. tanult és nagy mobilitással rendelkező fogyasztók3. széles ismeretekkel rendelkező munkaerő4. változó technológia5. modern kommunikáció6. az információs technológia és telekommunikáció hatása7. az egységes európai piac (regionális ok)

1. Globális verseny

Sok termék és szolgáltatás esetében a fogyasztói igények folyamatosanhomogénebbé válnak. E folyamatra reagálva sok globális vállalat olyantermékeket fejlesztett ki, amelyek lényegében minden piacon azonosak, de azadott piac helyzetének megfelelően, könnyen a fogyasztói igényekhezigazíthatók. Az új piaci szegmenseket elsősorban demográfiai jellemzők,mint a kultúra, korcsoportok vagy társadalmi értékek/szokások határozzákmeg és nem országhatárok. A csökkenő kereskedelmi korlátok lehetővé ésegyre gazdaságosabbá teszik, hogy a termelést olyan helyre telepítsék, ahol a

158

legjobb költség-gazdaságosság biztosítható. A globális vállalatok általábanfelhasználják világméretű hálózatukat a legjobb alkatrész beszerzési forrásokfelkutatására is.

2. Tanult és nagy mobilitással rendelkező fogyasztók.

Ahogyan a forgalmazók globális termékeket dobnak piacra, a vásárlók isglobálisan illetve regionális alapon keresik a legjobb vételi lehetőségeket. Amodern távközlés és a műholdas televíziózás kialakulása és elterjedése miatt avásárlók és a fogyasztók megismerik az egész világon hozzáférhető termékeket,technológiákat és szolgáltatásokat, és természetes, hogy a legjobb minőséget ésa legjobb szolgáltatást akarják. A vállalati vásárlók különösen ismerik atermékek és szolgáltatások versenytársak által kért árait, a termék világszintenszabványos teljesítményét, a megvásárlandó termékben megtestesülőtechnológiát, minőséget és tartósságot.

3. Széles ismeretekkel rendelkező munkaerő

A széles ismeretekkel rendelkező munkaerő, akiknek készségei magukbanfoglalják az általuk összegyűjtött know-how munkájukra való alkalmazásátis, a modern vállalatok által alkalmazott munkaerőnek már több mintharmadát adja. Az ilyen alkalmazottak kizárólag akkor lehetnek sikeresek, harendelkeznek a munkájukhoz szükséges információkkal, cselekvésiszabadsággal és eszközökkel. A vállalatok olyan szervezeti formákattalálnak, amelyek biztosítják az alkalmazottak számára a kellő támogatást ésa rugalmasságot, ami szükséges a gyorsan változó munka kívánalmaival valómegbirkózáshoz. A feladatok alapján, szükség szerint szervezett kis csapatoksokkal hatékonyabbak az ilyen környezetben, mint a kötött osztályokra tagoltstruktúrák. (A régi hierarchikus szervezeti stílus nem alkalmazható a szélesismeretekkel rendelkező munkaerő esetében.)

4. Változó technológia

Az új, globális piacon, a verseny láncolatában a technológia rendkívül fontosláncszem. A fogyasztók és a vállalati vevők azonnal értesülnek az új termék-jellemzőkről, és a vállalatok a versenyelőny megszerzése érdekében gyorsankihasználják az új technológiai fejlesztéseket. A "high-tech" a termékcsaládoksokaságában van jelen. Termékkategóriák százai – a mosógépektől aszemélyautókig – használnak, pl. mikroszámítógépeket funkcióik irányítására.A magas technológiát megtestesítő termékek és alkatrészek életciklusa rövid,

159

némelyik egy vagy két év alatt eléri annak csúcsát (pl. a számítógép (386-os,stb.) mikrochip, stb.). E környezetben a versenytársak előtt maradás alegfrissebb technológiai fejlesztésekhez való hozzáférés megszerzését ésazoknak a végtermékekre való alkalmazását jelenti és követeli.

5. Modern kommunikáció

A modern kommunikációs rendszerek segítenek a világ globális piaccáalakításában, de azt is gyökeresen megváltoztatják, hogy a vállalatok hogyanvégzik üzleti tevékenységüket. Az E-mail, a fax és a műholdaskommunikáció lehetővé teszi az egyes alkalmazottak számára is akollégáikkal folytatott kommunikációt, a világon bárhol is legyenek azok. Ezúj lehetőségeket nyitott meg a szervezés és koordináció előtt. Helyi szinten,az ilyen rendszerek "laposabbá" tették a szervezetek hierarchiáját azáltal,hogy minden alkalmazott számára hozzáférést biztosítanak a működésszempontjából létfontosságú információkhoz és a szervezetben dolgozó másemberekhez, akiknek tehetségére, tudására szükségük lehet. Azalkalmazottakat ezzel képessé tették arra, hogy a nekik leginkább megfelelőmódon végezzék munkájukat.

6. Az információs technológia/telekommunikáció hatása

Amint a kommunikáció megnyitotta a világot a fogyasztók és alkalmazottakelőtt, az információs technológia vagy röviden IT (e kifejezés magában foglaljaa számítógépeket, azok kommunikációs hálózatait, programokat és egyébrészegységeket), lehetővé tette új, lapított, rugalmas szervezeti struktúrákkialakulását. Az alkalmazottaknak, teljes – amikor szükséges on-line –hozzáférésük lehet a tervezési információkhoz, a gyártási folyamatinformációihoz, és a marketing vagy értékesítési információkhoz. Azalkalmazottak dolgozhatnak egy adott feladaton anélkül, hogy várniuk kellenearra, hogy az információ sorban, egy másik osztálytól beérkezzen hozzájuk. Azon-line információs rendszereken keresztül a fogyasztók is érdeklődhetnekmegrendelésük állásáról, vagy egy újonnan kibocsátott termék, illetveszolgáltatás jellemzőiről. A korábban kizárólag belső alkalmazású moderninformációs rendszereket kiterjesztették, hogy új szolgáltatásokat biztosítsanak afogyasztóknak. A beszállítókat is bevonják e rendszerekbe, a megrendeléseketés specifikációkat a beszállítóknak rutinszerűen, elektronikus úton juttatják el.Amennyiben a megrendelés, pl. egy – a fogyasztói igényeknek megfelelőenalakított – szoftver, magát a terméket is el lehet juttatni a megrendelőnekmodemen keresztül. Így a megrendelők és a szállítók, akik eddig a rendszeren

160

kívül voltak, most annak részévé válnak. Az elektronikus rendszer összeköti amai vállalatok korábban távol levő fiók irodáit, előállító üzemeit és tervezőlaboratóriumait is. Az adatok, feljegyzések, rajzok, de még a videoszalagok is,azonnal hozzáférhetővé tehetők a szervezet bármely két pontja között. Az ITrendszer tárolókapacitása segítheti a világ különböző pontjai közöttiidőeltolódás leküzdését is azzal, hogy elmenti az információt, amíg arra afelhasználónak – a világ egy földrajzilag távoli másik pontján – szüksége nemlesz. Az ilyen hálózatba szervezett IT rendszerek, az ebből következő hálózatosszervezeti felépítésükkel, a globális munkacsoportok kialakításátmegvalósíthatóvá, célszerűvé teszik. A vállalat így egyesítheti, csapatbatömörítheti alkalmazottainak tudását és tehetségét, függetlenül attól, hogy azokföldrajzilag hol helyezkednek el. Egy új szoftver generáció, a csoportoktagjainak automatizált támogatást nyújtó un. „groupware” segít ebben.

A központi adatbázis, hálózatba szervezett munkaállomások és a„groupware” teszi képessé a vállalatokat arra, hogy amikor szükséges, a hálózatbármely pontján ilyen munkacsoportokat alakítsanak ki. Miután a csoportelvégezte a feladatát a tagok más projektekhez irányíthatók. Így az információstechnológia nem egy kötött szervezeti struktúrához igazodást, hanem aváltozások, változtatások megkönnyítését szolgálja.

7. Az egységes európai piac

Az egységes európai piac megteremtésének kilátása önmagában is jelentőshajtóerő lehet. A stratégia-alkotó perspektívájától függ, hogyan ítéli meg ennekjelentőségét. Amennyiben a stratégia-alkotó maga is egy globális vállalat része,számára az európai változások új üzleti lehetőségeket nyitnak meg ésmegváltoztatják a verseny szabályait a világgazdaság három fő erőközpontjánakegyikében. Az egységes európai piac megteremtése új lehetőségeket nyit, éselveszi a „ne tegyünk semmit” stratégiájának lehetőségét egy európai országbanműködő nemzeti vállalat esetében is. A stratégia-alkotónak ez esetbenfigyelembe kell vennie a globális vállalatok, az egész Európában működővállalatok és más nemzeti vállalatok lépéseit is.

161

VI.3. A nemzetközi üzleti tevékenységet folytatóvállalatok szervezeti formái

VI.3.1. Nemzeti piac – nemzetközi piac

Korunk felgyorsult és globalizálódó világában mind a pénzügyi, mind akereskedelmi folyamatok egyre inkább a nemzetközi piacokra tevődnek át.Egy vállalat – akár a kelet-európai privatizációs hullám során újonnanmagánkézbe került, akár egy régóta nemzeti piacgazdaságban tevékenykedővállalatról van szó – új piacokat általában már csak a nemzeti határokon kívültalálhat. Nagy változások mehetnek tehát végbe a vállalat működésikörnyezetében, a változó helyzethez alkalmazkodó új célok viszont újstratégiákat követelnek.

A stratégiai változás pedig együtt jár a szervezeti kapcsolatrendszerváltozásával. Ehhez a vállalat, mint szervezet, strukturális elemeinek (pl. aszervezet formája, a decentralizáció foka, a diverzifikáció mértéke,specializált szervezeti egységek megjelenése, stb.) változásaira is szükségvan, hiszen már a „nemzetköziesedés” legalacsonyabb fokán is találkozhatolyan kihívásokkal, amelyeket a korábbi szervezeti struktúrával nem tudmegfelelően kezelni.

A nemzetközivé válás folyamata

Amikor vállalatok azt mérlegelik, hogy hogyan érjék el stratégiai céljaikat,pl. Európában, át kell tekinteniük a vállalat nemzetközi műveleteihezviszonyított fejlettségi szintjét. Egy vállalat stratégiai kérdései és szerkezetenagymértékben attól függ, hogy a vállalat honnan indult. Egy országosanműködő vállalat esetében nem egyszerűen döntés kérdése, hogytransznacionálissá váljon – fokozatosan fejlődnie kell és "bele kell nőnie" ebbe aműködési módba. Egy ilyen országos működésű vállalat úgy dönthet, hogy

exportálni kezd a kiválasztott (pl. európai) országokba, aztán felállíthat egy export-osztályt vagy egy kis nemzetközi divíziót az új üzleti tevékenység koordinálására.

(Ugyanakkor egy, már működő multinacionális vállalatnak egy új régióba,például Kelet-Európába, való belépéskor a szerkezetében csupán kisebb,kozmetikai változtatásokat kell eszközölni. Így egy európai stratégiavégrehajtása által támasztott követelmények az internalizáció (globalizáció)minden foka esetében eltérőek.)

162

Hrebniak összefoglalta azokat a kérdéseket, amelyekkel a vállalatoknemzetközi fejlődésük különböző szakaszaiban, az egymást követő stratégiaiszinteken, szembenéznek. Ezeket a következő táblázat tartalmazza.

Megvalósítási követelmények a globális stratégia típusa vagy szakaszaszerint75

Stratégia A sikeres végrehajtás szempontjából kritikus szükségletek, cselekvésekvagy követelmények

Nemzetifókusz

- a hazai piac telítődésének vagy szűkülésének megfelelőméréséhez, csakúgy, mint a nemzetközi lehetőségek megfelelőfelkutatásához, alapos monitoring képességek/eszközök kellenek;

- felkészülés a nemzetközi terjeszkedésre, a megfelelő készségek éserőforrások biztosítása;

- a különböző termékek, piacok, stratégiák globális szintéren valómegjelenítési lehetőségeinek megfogalmazása.

Korainemzetközijelenlét76

- annak meghatározása, hogy hol és milyen termék/szolgáltatáscsaláddal lépjenek a külföldi piacra;

- exportkapacitás és életképes nemzetközi jelenlét kiépítése;- nemzetközi divízió létrehozása az export elősegítése és a külföldi

piacon a kulcsfontosságú funkciók koordinálása céljából;- alapvető stratégiai szövetségek kialakítása, vagy vegyes vállalatok

létesítése a termelés, értékesítés és szolgáltatás ún. „off-shore” formában valóvégzésének megkönnyítése érdekében;

- a növekedés nyomon követése, további nemzetközi lehetőségekfelkutatása;

- ösztönzők kifejlesztése a nemzetközi működés – a korlátozottnemzetközi jelenlét stratégiájának megfelelő – motiválására

- megteremteni és támogatni a nemzetközi terjeszkedés mellettielkötelezettséget.

Teljes skálájúnemzetköziműködés

- erőforrásokat fordítani a külföldön is megvalósuló kritikustevékenységek kifejlesztésére. Közvetlen külföldi tőkebefektetés szükséges azotthoni működés és rendszerek – beleértve a termelést, értékesítést, mérnökitervezést, elosztást és kutatás-fejlesztést – lemásolásához;

- decentralizáltabb szervezeti struktúra felé mozdulás, ami fokozottfelelősséget és megnövelt autonómiát jelent az egész világot ellátó termelésidivíziók és nemzeti vállalatok számára;

- legyőzni a változással szembeni ellenállást egy olyan vállalatban,

75 Strategic Issues… 440. p. alapján76 A Hrebniak által használt „korai nemzetközi jelenlét” kategória exportkapacitás kiépítését és

egy nemzetközi divízió kialakítását sugallja.

163

amelynek kultúrája és működési elvei régóta a központi kontrolt és a központi(ember) állomány fontosságát tükrözik

- indokolni és megmagyarázni a legfontosabb részvényeseknek aterjeszkedés megnövekedett költségeit, az eszközök és forrásokduplikációját, különösképpen akkor, amikor a globális terjeszkedés előnyeimég nem mutatkoznak;

- a teljesítmény figyelemmel kísérése annak érdekében, hogyelkerüljék az abból fakadó nem megfelelő optimalizálást, vagyis azt, hogy azegyes autonóm divíziók saját teljesítményüket, akár az összvállalatiteljesítmény romlása árán is, javítani akarják;

- motivációs és kontroll eszközök kialakítása az egyes divíziók és avállalati teljesítmény előmozdítására, a nemzetközi tevékenység kiterjesztéseközben;

- az emberi erőforrás képzési és teljesítményértékelési módszereinekkialakítása, a nemzetközi menedzserek képzése és elismerése/jutalmazásaérdekében.

Koordináltglobálisstratégia

- a koordinációra és az ismeretek/információk megosztására valókoncentrálás a következő területeken: a kulcsfontosságúkompetenciák/ismeretek, a méretgazdaságosság, a tevékenységi területfelosztásgazdaságossága, valamint a termékcsaládok országonkénti, illetve régiónkéntiegységesítése;

- az emberi erőforrásokra és egy hatékony globális menedzser-gárdakialakítására való összpontosítás;

- a kulcsfontosságú menedzserek különböző országokba valókihelyezése, hogy globális áttekintést, tapasztalatokat szerezzenek, valamintannak biztosítása, hogy az előléptetés és egyéb jutalmak ezektől atapasztalatoktól függjenek;

- a kommunikáció megkönnyítése érdekében egy nyelv hangsúlyozása,a kommunikáció és kontroll biztosítása érdekében központi utaztatásiszemélyzet felállítása;

- stratégiai szövetségek és vegyes vállalatok felhasználása a tanulásifolyamat felgyorsítása, a helyi elosztási és szolgáltatási csatornákhoz valóhozzáférés, az új technológiák kihasználása és a piaconként eltérő igényekrevaló gyors és rugalmas reagálás biztosítása érdekében;

- olyan piacszervezet kialakítása, amely biztosítja a párhuzamoskoncentrálást mind a vállalat globális, mind pedig az egyes országokban,régiókban folytatott üzleti tevékenységére; olyan ösztönzők kialakítása,amelyek ezt a kettős, mátrixra történő koncentrálást és nem csupán az egyesoldalakra valót támogatják;

- a mátrix vagy más „laterális típusú” szervezet működésénektámogatása logikájának és funkciójának kommunikálásával, a globális és helyiérdekek összeütközésének kezelésével és megfelelő megoldások biztosításával,amelyek segítségével elkerülhető a lassú, nem hatékony döntéshozatal;

- ösztönzők és visszacsatolási mechanizmusok kialakítása a kooperációés vállalati célok támogatása és az egymást keresztező célokon dolgozóföldrajzi és üzleti területek nem megfelelő optimalizálásának elkerüléseérdekében.

164

VI.3.2. Stratégiák és szervezeti formák

Az egyes vállalatok által választott szervezeti formák nagyszámútényezőtől függnek, amelyek az ügyvezető igazgató személyiségétől ésvezetési stílusától, a vállalat fejlettségi szintjéig terjednek. A következőkbenáttekintünk néhányat azon szervezeti formák közül, amelyeket a vállalatoknemzetközi tevékenységük irányítására használnak.

1. Funkcionális szervezet export osztállyal

Olyan országos működésű vállalatok alkalmazzák, amelyek a hazai piacrakoncentrálnak, de kis befektetéssel növelni akarják méretüket. A termék-előállítás és a központi szervezeti funkciók abban az országban maradnak, ahola vállalatot alapították. (Alapvetően áru- és szolgáltatásexportot(nyersanyagimportot) bonyolítanak partnercégekkel.)

2. A nemzetközi divízió

Később a vállalat úgy határoz, hogy a nemzetközi értékesítés megéri avállalatvezetésbe és szakmai tudásba történő befektetést, első lépéskéntképviseletet, esetleg partnerkapcsolatot (állandó külkereskedelmi kapcsolatokat)alakit ki, (pl. saját külföldi értékesítő hálózatot hoz létre), de a fő szervezetifunkciókat még „otthon” tartja.

Az üzleti tevékenység bővülésével a vállalat úgy dönthet, hogy a másországokban folytatott tevékenységét szükséges szorosabb kontroll alá vonni ésígy a legfontosabb piacokon leányvállalatokat (nemzetközi diviziókat) alapít.

A nemzeti leányvállalatok jobb hozzáférést biztosíthatnak a célországkultúrájához és piacához, és közvetlenebb ellenőrzést biztosíthatnak a marketingés az értékesítés felett. Az ilyen vállalat belépett a teljes skálájú nemzetköziműködés szakaszába. E szakasz elérésével a koordináció és a szerkezetikérdések bonyolultabbakká válnak. A termelési és irányítási tevékenység egyrésze a nemzeti leányvállalatokba kerül át, és a vállalatnak kell eldöntenie, hogymennyi autonómiát kapjanak a leányvállalatok (divíziók).

A leányvállalatok teljes felelősséget kaphatnak (viselhetnek) a helyimarketing és értékesítési tevékenységért. A későbbi terjeszkedés magábanfoglalhatja elosztási központok, gyártó vagy összeszerelő üzemek létesítését(licencia jogok külföldre engedése, termelés-telepítés külföldre) vagy szerviz

165

funkciók kialakítását. A nemzeti leányvállalatok kialakításának kezdetiszakaszában az egyes felálló nemzeti szervezetek sok támogatást kaphatnak azotthon elhelyezkedő központi szervezetektől, amelyek felelősek az átfogókoordinációért.

Két különböző módszert különböztetünk meg arra vonatkozóan, hogy aleányvállalatok hogyan kapcsolódnak a vállalati központhoz és a többileányvállalathoz:

2.a A föderáció A föderatív kapcsolatban a központ fontos koordinációsszereppel bír. A főbb stratégiákat és gyakorlatokat általában a központhatározza meg.

2.b A konföderáció Ebben a felállásban, a fő stratégiai és működésifelelősségek az egyes nemzeti leányvállalatoknál vannak. Kaphatnakkoordinációs segítséget a vállalat központjától, de a fő döntési erő nemzetiszinten van. Az egyes országokban tevékenykedő vállalatok dönthetnek úgy,hogy bizonyos funkciókat illetően együttműködnek (például közösenfinanszírozzák a kutatást egy konkrét projekthez), de csak akkor, ha azegyüttműködés valamennyi, az egyes országokban működő vállalat számáraelőnyt hoz. Egy konföderációban valamennyi nemzeti vállalat felelős az országbelső piacáért és termékcsaládjáért. Az európai központtal rendelkezővállalatok eddig túlnyomórészt ezt a formát használták.(Megjegyzés: MichelPorter azt jósolta, hogy a föderatív forma nem szolgálja majd jól a vállalatokataz új Európában: „Az Európai integráció 1992-ben indult szakasza siettetnifogja azt a folyamatot, ami által a nagyobb európai vállalatok – aleányvállalatok konföderációjából – valóban integrált, globális versenytársakkáválnak. Minden egyes termékcsaládnak meglesz a világosan meghatározhatóhazai bázisa, amik közül néhány, vagy még annál is több, az anyaországon kívülhelyezkedik majd el. Az európai vállalatok általában jól szerepeltek azokban azüzletágakban, amelyek alapvetően nemzeti piacok gyűjteményéből állnak, dekevésbé jól a valóban globális versenyben.”77)

3. Globális termékdivíziók

A leányvállalatok közötti koordináció kérdésének egyik megoldási módja,hogy a központ a termelés vagy szolgáltatás teljesítménydimenzióit (az output-ot, az elérendő eredményt) írja elő. Azok a vállalatok, amelyek ezt a

77 Porter 1991. Idézve: Strategic Issues… 441. p.

166

megközelítést választják, és amelyek szerteágazó termékskálával rendelkeznek,szervezetüket felépíthetik termékdivíziókra osztva, ahol az egyes divíziókbizonyos termékcsaládok globális tervezéséért, gyártásáért és marketingjéértfelelősek. Ez a forma maximális hangsúlyt helyez a termékmenedzsmentre és azegyes termékcsaládok nyereségességére.

4. Földrajzi divíziók, stratégiai üzleti területek

A földrajzi divízió kialakításakor a nemzeti leányvállalatokat regionáliscsoportokba fogják össze; például valamennyi Európában működő leányvállalataz európai központnak jelent. Alapvetően itt is az output-előírások egyediteljesítése a mérce, de a területi nyereség-maximalizálás közös céljában valóosztozás is értékelési szempontként szerepel.

A nemzetközi földrajzi divíziókat tipikusan azok a vállalatok alkalmazzák,amelyek termékcsaládjai homogén, közönséges végfelhasználói piacra kerülnek,és amelyeknél a fő koordinációs problémát a regionális marketing szervezetekvezetése jelenti.

5. A mátrix struktúra

Az előbbi alapstruktúrák elvezetnek a hibrid struktúrák nyilvánvalóalternatívájához. Ha, pl. az európai régió úgy határoz, hogy mindentermékcsoportnak legyen egy regionális központja, ami felelős atermékcsaládok menedzsmentjéért valamennyi nemzeti leányvállalatban, mátrixstruktúra (hibrid struktúra) jön létre. Egy ilyen nemzetközi szerkezet célja aglobális kitekintésnek és működésnek, a helyi piacokkal és feltételekkel valókombinációja. A mátrix struktúra alapvetően az irányításra, a kontrollérvényesítésére szolgál. Egyszerre kísérli meg optimalizálni a földrajzi piacokatés a termékek nyereségességét.

6. A globális vállalat

Amikor egy vállalat már rendelkezik a nemzetközi műveletek teljesskálájával, "többotthonú"-vá, globálissá válik. Amikor egy vállalat a„koordinált globális stratégia” szakaszába lép, gondolkodásmódjában alapvetőváltozás megy végbe. (Lásd korábban: Hrebniak táblázata) A globális vállalatüzleti filozófiáját, stratégiáit, termékeit és szolgáltatásait a globális piacfogalmára alapozza ahelyett, hogy a nemzetközi piacot a hazaikiterjesztésének, vagy hazai piacok gyűjteményének fogná fel.

167

A globális vállalat fogalma az alábbi jellemzőket takarhatja:

- a cég a globális megközelítést fogadja el üzleti filozófiájának,

- a vállalatnak globális stratégiája és globális termék-, marketing-,termelési-, logisztikai-, valamint kutatás-fejlesztési tervei vannak,

- kritikus tevékenységeit oda telepíti, ahol azoknak leginkább értelme van(pl. a kutatás-fejlesztés oda települ, ahol az ahhoz szükséges készségek, tehetségfizikailag fellelhető),

- a globális konzisztenciát a helyi változatossággal egyensúlyozza ki,

- rugalmas termék- és szolgáltatás szerkezete van, amely lehetővé teszi azegyéni igényekhez való igazítást,

- mind a globális, mind a hazai fogyasztókat kiegyensúlyozottglobális/hazai értékesítési és elosztási csatornákkal képes kiszolgálni.

A következő felsorolás a „többotthonú” és a globális stratégiai nézőpontkülönbségeit mutatja be:

- egy „többotthonú” stratégia esetében az értéklánc78 egésze vagytúlnyomó része létrehozásra (reprodukálásra) kerül minden egyes országban.Más típusú nemzetközi stratégiákban (pl. export stratégia) a lánc túlnyomórésze egy országban marad. A globális stratégiában, ezzel szemben, aköltségeket úgy csökkentik, hogy az értékláncot feldarabolják annakérdekében, hogy minden tevékenységet különböző országban végezhessenekel. A globális pozíció kulcsfontosságú jellemzője ebben a dimenzióban azértéklánc elemeinek a világban való stratégiai elhelyezése.

- egy „többotthonú” stratégia esetében az üzleti jelenlétre az országokatannak megfelelően választják ki, hogy önmagukban mekkora bevételi és profitpotenciált hordoznak. A globális stratégiánál az országokat annak megfelelőenkell kiválasztani, hogy potenciálisan mennyivel képesek hozzájárulni aglobalizációs haszonhoz.

- egy „többotthonú” stratégia esetében a marketing minden egyesországban teljes mértékben az adott országra szabott. A globális stratégiaesetében egyforma marketing megközelítést alkalmaznak az egész világon, de

78 Az érték-lánc – általában – azokat a lépéseket foglalja magában, amelyek a kívánt árunakvagy szolgáltatásnak a célpiaci szegmens fogyasztóihoz való eljuttatásához szükségesek.

168

egyes elemeket a helyi piacnak megfelelően kiigazítanak, vagy annakmegfelelően választanak ki.

- egy "többotthonú" stratégia esetében az egyes országokban amenedzserek anélkül tesznek lépéseket a versenyben, hogy tekintetbevennék, mi történik más országokban. A globális stratégiák esetében azországokban teendő ilyen lépéseket integrálják.

A globális szervezeti modell különösen értékes módszer, ami révénegyüttműködés teremthető a kölcsönösen kiegészítő kompetenciával rendelkezőegységek között. (A globális vállalatok számos különböző típusú szervezetistruktúrát alkalmazhatnak.)

7. A multinacionális vállalat

Szervezeti nézőpontból egy multinacionális vállalat általánosságban, anemzetközi műveletek megítélése tekintetében, már túlhaladt a "többotthonú"szakaszon és magasabb szintre jutott. A multinacionális vállalat általában erősdecentralizált nemzeti egységeket tartalmaz, de már úgy racionalizálta kutatás-fejlesztési és termelési tevékenységét, hogy a regionális vagy nemzeti egységek anemzetközi piacokat látják el. A nemzeti leányvállalatok – tipikus esetben –felelősek a helyi piaccal való folyamatos kapcsolattartásért, az azon a piaconvaló marketingért és értékesítésért, és a rájuk bízott K+F (kutatási fejlesztési)vagy termelési feladatok ellátásáért.

8. A transznacionális vállalat

A vállalat felismeri, hogy a más országokban folytatott működésnek jelentőskihatása lehet a vállalat stratégiáira és termékeire. Ezért a különbözőtevékenységeit abba az országba vagy helyre telepíti, ahol a legjobb eredménytlehet elérni, és az ismereteket azután ezek a különböző egységek fejlesztik ki, ésinnen terjesztik más egységeknek. A transznacionális vállalat tehát a hálózatosszerkezetű, kombinált szervezeti felépítést követi, általában földrajzi éstermékelvű szakosítást érvényesít és a globális költségelőnyök kihasználásáratörekszik. (Megjegyzés: Egy OECD tanulmány azt állapította meg, hogy avállalatokat – adott fejlettségi szinten – egyre növekvő mértékben jellemzi egy,a saját érdekeltségeikből álló világméretű hálózat, amely érdekeltségek apiachoz közel helyezkednek el, és a globális termékdivíziók által irányítottnéhány specializált termelőüzem termékeit értékesítik, és amely hálózatban egy

169

központi személyi állomány osztja el és koordinálja a műszaki és pénzügyierőforrásokat.)

Összefoglalva, az előzőekben bemutatott szervezeti formákat úgytekinthetjük, mint egy fejlődés fokozatait.

- A nemzetközi vállalat alapvetően úgy tekint nemzetközi működésére,mint hazai tevékenységének kiterjesztésére. A termékeket,szolgáltatásokat, ismereteket otthon fejlesztik ki, és onnan juttatják el akülföldi egységekbe.

- Amikor egy vállalat a globális szakaszba ér globális termékeket ésszolgáltatásokat kezd kifejleszteni, de még mindig úgy tekint akülföldön tevékenykedő egységekre, mint amik az anyavállalatstratégiáját hajtják végre.

- A multinacionális vállalat már megkezdi a kompetenciák (hatáskörök)megosztását és terítését, valamint felismeri, hogy a más országokbanfolytatott működésnek jelentős kihatása lehet a vállalat stratégiáira éstermékeire.

- A transznacionális vállalat már olyan szakaszba ér, ahol atevékenységeket abba az országba vagy helyre telepítik, ahol azzal alegjobb eredményt lehet elérni.

VI.3.3. Globális vállalatok működési formái

A globális, a multi- és transznacionális vállalatok működési formái közöttáltalában „tiszta” formák nincsenek, különböző kombinációk a jellemzők. Atartós működés két jellemző alapformája a konszern és a holding.

Konszernnek azt a vállalati csoportosulást nevezzük, amelynek - jogilag isönálló - tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionálisfelhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék-és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamelyiparágban vagy iparágakban. A konszern szervezet tehát a tőkekoncentrációegyik megjelenési formája, jellemzője az is, hogy közvetlenül vesz részt azanyagi termelésben; a szakma, az ágazatok gazdálkodásában. A konszernszervezetek különböző módon szerveződhetnek:

170

- A konszernt alkotó társaságok közti kapcsolat jellege (a tagok köztiviszony) lehet: alárendelő és egyenrangú.

- Az alárendelő konszern egy uralkodó (irányító) és egy vagy többfüggő (irányított) társaságból álló vállalatcsoport. A függőség valódivagy szerződéses, attól függően, hogy a függelmi kapcsolat szerződésvagy valóságos többségi tulajdon alapján jött létre. A valódikonszernekben a befolyásolási lehetőséget az irányító társaságrészesedésének mértéke, tulajdonosi joga biztosítja. A szerződéseskonszernek a gyakorlatban irányítási, illetve nyereség-elvonásiszerződéseket kötnek.

- Az egyenrangú konszernben a konszernhez tartozó társaságokvalamilyen közös érdek megvalósulása érdekében alávetik magukategy koordinációs szervezetnek, ezzel az egységes vezetés az irányításialárendeltség ellenére megvalósulhat.

- A konszern tehát kialakulhat, pl.:

- leányvállalat alapításával,- meglévő vállalatokban többségi részesedés szerzésével,- jogilag önálló vállalatok összefogásával.

A konszernt alkotó társaságok tevékenységének jellege és belsőkapcsolataik szerint vertikális, horizontális (vagy laterális) és vegyeskonszernként működhetnek. A vertikális konszernek a terméknyersanyagának megszerzésétől a vevőhöz való elszállításig terjedő egészvertikumot átfogják, részben vagy teljesen. A horizontális konszernegymástól független, nem egymásra épülő tevékenységekkel jellemezhető. Avegyes konszernben mindkét típusú "kapcsolat" megtalálható.

A konszernek szervezési alaptípusai:

A szervezési elv a multinacionális vállalatoknál fontos, de nemkizárólagos vezetési szempont. A döntési szint, valamint az operatívműködési önállóság, a helyi autonómia foka, a nagyméretű, széles hálózattalrendelkező, sok nemzetiségű multik esetében lényeges tényező.

Termék-típusú konszern. Az irányítás és a gazdálkodás meghatározó elvea multinacionális szakmai tevékenysége. A belföldi és a nemzetközitevékenység a különböző termék, termékcsoportok alapján szerveződik. Ezt

171

az építkezési elvet a sokféle termékű, egymástól eltérő műszaki gyártásimódot alkalmazó multinacionálisok alkalmazzák. (pl. General Electric)

Tevékenység-típusú konszern. A termelés nemzeti-nemzetközi hálózatát aműszaki összekapcsoltság vezérli. A kutatás általában nemzeti keretbenmarad. A legfontosabb vezetési funkció a marketing, az értékesítés, apiacnyitás, piacépítés, piaci befolyásnövelés határozza meg a multinacionálisműködését, dinamizmusát. Cél: A világpiacon a nemzeti piaci igényekhezigazodva differenciált kínálattal jelenni meg. (Pl. japán nemzetközikereskedőház-hálózatok (keiratsu -k).

Területi-típusú konszern. A nemzetközi terjeszkedés alapvető formája. Azegyes országokban felismert komperatív előny és termelési-értékesítésilehetőség alapozza meg a nemzetközi növekedést. A területi elvkontinensekre, világrégiókra is érvényes. (Pl. VW kiépítette regionálishálózatát Dél-Amerikában)

A konszernek irányítása vezetési és szervezési szempontból alapvetőennégyféle lehet:

- Operatív:79 a konszernközpont erős, közvetlen irányítást gyakorol azirányított társaságok felett.

- Stratégiai: a konszernközpont a vállalat- és üzletpolitikai, termék- éstechnológiafejlesztési, emberi erőforrás-fejlesztési irányelvekethatározza meg. (Mellőzi az operatív beavatkozásokat.)

- Pénzügyi: a konszernközpont pénzügyi ellenőrzéssel (pénzügyimutatók) és a pénzügyi források újraelosztásával befolyásol (szűkítivagy bővíti a lehetőségeket)

- Vagyonkezelői: a konszernközpont tőkeallokáció (befektetés,részvények és üzletrészek vásárlása és eladása, pénzpiaci részvétel,vállalati csoportszintű beruházások, stb.) útján irányít.

79 A legritkább megoldás, általában a konszernfejlődés korai időszakában, megalakulás,átalakulás, átmeneti időszakok, új irányított társaság bevonása, stb. esetekben alkalmazottmegoldás.

172

Holding

Elméletileg holdingnak egy olyan irányító vállalatot neveznek, amelykizárólag monetáris és vagyonkezelő eszközökkel befolyásolja az irányítotttársaságokat. A gyakorlatban holdingnak nevezik egyrészt, pl. a konszernirányító társaságát, de holdingnak neveznek gyakran teljesvállalatcsoportokat80 is. A holding jellegében tehát főleg tőkekihelyezőmultinacionális vállalat. Ebben a formában nem vesz részt közvetlenül aszakmai tevékenységben, hanem jól megválogatott szempontok alapjánbefektet kedvezőnek minősülő ágazatokba, szakmákba, ezen belül gondosankiválasztott vállalatokba. A multinacionális jelleg abból következik, hogy atőkekihelyezés során nem csak és nem elsősorban nemzeti keretekbengondolkodnak, hanem széles nemzetközi mezőnyből válogatják ki abefektetésre érdemes vállalatkört és projekteket.) Portfolióban – befektetés-együttesben – kombinálnak, ahol a beválogatás alapja a magasjövedelmezőség a szakma dinamikus fejlődési lehetősége, a konkrét vállalat,illetve vállalat-együttes vezetési-működési színvonala, innovációs képessége,valamint a befektetések politikai, társadalmi, szakmai kockázata. Apénzügyi-befektetési döntéseiket sokoldalú vizsgálattal alapozzák meg. Aholding felépítésében általában egy kis létszámú központi szervezet. Afelsőszintű befektetési döntéseket helyismeretük alapján regionális irodák,egyes országokban helyi képviseletek készítik elő, és részt vesznek arendszeres befektetés-ellenőrzés, -elemzés munkájában is. Megjegyzés: Amultinacionális vállalatoknál a holding és a konszern kapcsolatában előfordulaz „egymásra épülés is.

Pénzügyi, vagyonkezelői irányító holding

Stratégiai – operatív irányító konszernek

Irányított társaságok

80 Léteznek olyan holdingok, amelyek esetében az irányított társaságok tulajdonosi jogai aholdingnál vannak, de nem konszern, ugyanis nincs a tagok között az a kölcsönös összefüggés,mint a konszern tagjai között. (Elsősorban pénzügyi, befektetői területeken szokásos forma aholding, de – pl. M.o.-n a Ganz Mávag utódai esetén is ez a megoldás.)

173

A nemzetközi vállalati működésben fellelhetők különféle más társultvállalkozások is. Az ún. asszociált, társult vállalkozások, több önállóvállalatot szövetségbe összefogó szervezetek, konzorciumok és egyébcselekvés-összehangoló üzleti együttesek. Az asszociált vállalat-együtteseknemzetközisége a stratégiai cél nemzeti kereteken túllépő jellegéből fakad.Az együttműködés egyik alapja az egymásrautaltság81. Olyan feladatról vanszó, amelyet a társulás résztvevői önmagukban egyedül nem tudnak, vagycsak sokkal több költséggel, összehasonlítatlanul kisebb hatékonysággaloldanának meg. Szakértelmük, felkészültségük, tapasztalataik kiegészítikegymást, a közös cél érdekében vállalat összefogás nélkülözhetetlen.

Társult vállalkozás gyakran jön létre azért is, mert a kitűzött cél eléréséhezközös erőfeszítésre van szükség. (Pl. nagy építési projektek esetén:olajfinomítók építése, vagy kutatási projekteknél a közös fejlesztés (nemduplázódik a költség), űrkutatás, műholdas hír-és távközlés, stb.) A társultvállalkozások társulási szerződésben igyekeznek tisztázni a feladat, amunkamegosztás, a beüzemelés és a működés minden részletét, de a társuláseredményessége a közreműködők közös erőfeszítésén és tapasztalatán múlik.Irányítási szempontból – pl. két partner esetén – a paritásos elvet követik, amia folyamatos egyeztetés-meggyőzés, szükség esetén a belső döntőbírórendszer kiépítését is szükségessé teheti

81 A társulás sajátos indoka legtöbbször a kompromisszum: „ha nem bírsz vele, kössélszövetséget vele!”

VII. A SZERVEZETI MAGATARTÁS

VII.1. Szervezeti és az egyéni magatartás

A szervezeti magatartás vizsgálatának tárgya: az egyénekre, csoportokraés szervezetekre jellemző magatartási, viselkedési sajátosságok feltárása,leírása és magyarázata; célja pedig az, hogy ezek megértve, leírni, előrejelezni, és a hatékonyság növelése érdekében fejleszteni az egyének,csoportok és szervezetek teljesítményét befolyásoló tényezőket. A szervezetiviselkedés megértése és megismerése különösen fontos a menedzserekszámára, hiszen az ő tevékenységük egyik súlypontja a vezetés, a szervezetitagok (emberek) magatartásának aktív befolyásolása. A szervezetimagatartásra vonatkozó ismeretanyagot alapvetően két részre osztják. Azegyik részhez azok a jelenségek tartoznak, amelyek a szervezetekbentapasztalható viselkedési sajátosságokat közvetlenül személyekhez, illetvecsoportokhoz kötődve magyarázzák. A másikhoz a szervezeti szintenértelmezett jelenségeket soroljuk. (lásd: táblázat)

175

SZERVEZETI SZINT

CSOPORT SZINT szervezeti politika, hatalom,vezetés, leadership/vezetésistílus,

EGYÉNI SZINT egyén és csoportszervezet és csoport

Kultúra, konfliktusok

képesség, személyiség,hit, érték, beállítódás,tanulás, észlelés,attribúciók,problémaérzékenység,döntés, motiváció

csoport (struktúra,méret, összetétel,normák, státusz, szerep,dinamika),kommunikáció, hatalom

kommunikációszervezetfejlesztés

A szervezeti viselkedés tudományos vizsgálata a negyvenes évek végénkezdődött, elmélete a hatvanas évek elejére alakult ki, amelyben amenedzsmenttudomány fejlődése és a magatartástudományok (pl.pszichológiai, antropológiai, szociológiai vizsgálatok, stb.) eredményeimeghatározó szerepet játszottak. Ez az emberi viselkedést értelmező ésmagyarázó összefüggő ismeretanyag a "szervezeti magatartás (organizationalbehavior, OB )" nevet kapta82.

VII.1.1. Az egyéni viselkedés magatartástudományi alapjai

A szervezeti sikerek és bukások legtöbbje szoros kapcsolatban áll azzal,hogy milyen az ott dolgozó emberek napi munkakapcsolata. A vezetőknekismerniük kell a beosztottaik érdekeit, szükségleteit, céljait, pillanatnyilelkiállapotát. A döntések emberek tevékenységén keresztül válnak valóra.Nem mindegy, hogy a szervezetben tevékenykedők a feladatokatazonosulással, vagy elutasítással fogadják. Az emberi viselkedés egyiklegegyszerűbb értelmezése, hogy megnézzük, a személyiség hogyan reagál akülönböző ingerekre. A szervezeti magatartás megértése szempontjából ezt afolyamatot négy összetevőre bonthatjuk:

- az ingerkörnyezetre;- a személyiségre;

82 Lásd korábban: II. fejezet

176

- a látható viselkedésre;- végül mindezek közvetlen következményére.

Egyén és környezetének kapcsolata

Az ember viselkedését személyiségének jellemzői és az adott szituációjellemzői határozzák meg. Ezt úgy is megfogalmazhatjuk, hogy a viselkedésa személyiség és az ingerkörnyezet együttesének függvénye. A vezetőknekismerniük kell a személyiség és az ingerkörnyezet közötti kapcsolatot, hiszenha valamelyiket a másik rovására túlértékelik, akkor az egyéni viselkedéstnagy valószínűséggel félre fogják érteni. A viselkedés ok-okozatiösszefüggéseit tekintve látnunk kell, hogy egy inger egyszerre többmegnyilvánulást is kiválthat, és több ingernek együttesen is lehet egy vagytöbb magatartási következménye. Az emberek nem mindig képesek - esetlegnem is akarják - megmagyarázni, hogy mit miért tesznek. Minden ember naivpszichológusként viszonyul a környezetéhez, és korábbi tapasztalatai,ismeretei alapján reagál bizonyos dolgokra. Az utólagos magyarázatok az újszituációs tényezőknek szólnak, és időről időre változnak. Így továbbiinformációk keresése is szükségessé válik annak érdekében, hogymegérthessük viselkedésüket. Az emberek sok tekintetben különböznekegymástól, de vannak hasonló fiziológiai, pszichológiai és gondolkodásijellemzőik is. Minden hasonlóságuk ellenére jelentősen különböznekegymástól, ezért kell vigyáznunk az emberekkel kapcsolatosáltalánosításokkal.

Értékek, attitűdök, hiedelmek

Mindenkiben van bizonyos hajlam arra, hogy a bennünket körülvevő világingereire meghatározott módon reagáljunk. Ez a hajlam attitűdjeinkre,hiedelmeinkre és értékválasztásunkra vezethető vissza. Ezek azok a tényezők,amelyek alapjaiban határozzák meg, hogy mit tartunk helyesnek éshelytelennek. Az emberek viselkedésének megértéséhez és előrejelzéséhezsokat segíthet ezek ismerete. Az attitűdök olyan személyiség-jellemzők,amelyek meghatározzák, hogy a bennünket körülvevő világ különféleeseményeire, jelenségeire hogyan reagálunk, a különböző dolgokhoz milyenérzelemmel kapcsolódunk, és ez milyen értékválasztás mellett jelenik meg.

Szervezeti közegben számunkra azok az attitűdök fontosak, melyek aszervezetre, feladatokra, funkciókra, vezetésre, fizetésre, előmenetelilehetőségekre, tervekre, és azok megvalósítási módjára vonatkoznak. Az

177

attitűdök visszatükrözik, hogy a beosztottak mit szeretnek és mit nem, azazmilyen a beállítódásuk egy adott dologgal kapcsolatban. Az attitűdökegyénenként különbözhetnek, ezért nem célszerű mindegyiket külön-különminősíteni. Az attitűdök egyik legfontosabb összetevője: érzelmi oldaluk. Azérzések intenzitása határozza meg a viselkedés bekövetkezésénekvalószínűségét. A mély átélés sokkal nagyobb valószínűséggel vált ki egycselekvést, mint a gyenge érzelmi kapcsolat. (Pl.: A testi-lelki elkötelezettségnagyobb tettekre sarkall, mint a felületes ismeretség.) Attitűdjeink gyakranvezetnek látható viselkedésre, így leginkább a viselkedésen keresztül tudunkkövetkeztetni rájuk.

Érték az, amit annak tartunk. Önmagában nem létezik, csak másikhoz valóviszonyításban értelmezhető. Az értéksor bizonyos dolgok és állapotokrangsorolása, más dolgokhoz és állapotokhoz való viszonyítása. Atudatunkban létező "jó" és "rossz" az „érték” ítéleteket tükrözi vissza Azértékek határozzák meg, hogy mit tartunk jónak és fontosnak az életben, mittartunk követésre érdemesnek, vagy mit utasítunk el. Az értékek nemfeltétlenül racionálisak, bár sajátjainkat annak tartjuk. Egymássalkölcsönhatásban állnak, és értékrendszert alkotnak, amely azonban nemszükségképpen harmonikus. A legtöbb ember ugyanis egyidejűleg jó néhányegymásnak ellentmondó értéket követhet. Az értékek sokféleképpenkifejeződhetnek. Az értékválasztásnak, pl. nagy szerepe van abban, hogymiért választunk egy bizonyos foglalkozást, miért vállalunk önkéntesmunkákat, miért alakítunk csoportokat, és miért alakulhatnak ki konfliktusokköztünk és más csoportok között. De értékválasztással összefüggő az is, hogyki miért lesz tagja valamilyen szervezetnek, szolgálati ágnak, miértragaszkodik a kollégáihoz, milyen feleséget választ, hogyan neveligyermekét, stb. Az értékek általánosabbak az attitűdöknél. Az értékek azattitűdöket alátámasztó választások, amelyek éppen ezért általábankonzisztensek az attitűdökkel. Az attitűdöknek gondolati összetevői isvannak, ezek a hiedelmek.

Hiedelmeknek nevezzük a különböző dolgokra vonatkozó gondolatokat éselképzeléseket, valamint az azokból levont következtetéseket. A hiedelmekmindig valamilyen tárgyra vagy eseményre vonatkozó feltételezésttartalmaznak. Azt jelzik, hogy mi az a valami, amiről szó van, és valamilyenjellemző, vagy annak gondolt tulajdonságokat kapcsolnak hozzá. Ilyenpéldául az a feltevés is, hogy "az elégedett dolgozók hatékonyak". Ahiedelmek nem szükségképpen tényszerűek. Olyan általánosítások is

178

lehetnek, amelyekről csak feltételezzük, hogy igazak, bennünk azonbanigazságként élnek. A hiedelmeknek egy másik része sokkal inkábbvalószínűségi állításokban fogalmazódik meg, pl. amikor azt állítjuk, hogy abeosztottak engedelmesek, akkor azt is gondolhatjuk, hogy általábantöbbnyire azok. Fentiek alapján igazolhatónak látszik az, ha ismerjükvalakinek a hiedelmeit és értékválasztását, jó közelítéssel tudunk attitűdjeirekövetkeztetni.

A tanulás

Bár az embereknek vannak örökletes jellemzőik, és ezek nem iselhanyagolhatóak, a személyiség kialakulása leginkább tanulási ésszocializációs folyamatok ismeretében magyarázható. Tanulásról akkorbeszélünk, amikor valakinél olyan állandó viselkedésbeli változás következikbe, amely az egyén tapasztalataira vagy tevékenységének következményeirevezethető vissza. A tanulási és szocializációs folyamatok ismeretébenérthetjük meg, hogy miként sajátítanak el az emberek tudást, attitűdöket,fejlesztik képességeiket és készségeket, miként alakítják ki sajátegyéniségüket.

A tanulás mindig egyénre jellemző folyamat, mert pszichológiaijellemzőket változtat meg. A tanulás eredményességére csak következtetnitudunk úgy, hogy megfigyeljük, az egyén viselkedése miben különbözikattól, amit azonos feltételek között korábban tanúsított. Ugyanakkor, mivel aviselkedés bonyolult oksági rendszereken alapszik, a tanulás sem garantálja,hogy az egyén viselkedése feltétlenül meg fog változni. A tanulási modellekegyike, a klasszikus kondicionálás, Pavlov nevéhez fűződik83. A klasszikuskondicionálás elmélete ugyan nem magyarázza meg azt, hogy miként teszünkszert komplex készségekre, de segítheti számos érzelmi reakció megértését,például azt, hogy miért reagál valaki félelemmel vagy visszahúzódással egyártatlannak látszó megjegyzésre. Tanulási modellnek tekinthető a motivációmegerősítés-elmélete84 is, amely szerint viselkedésünket a várhatókövetkezmények befolyásolják. (egyik ember mosolya kiválthatja a másikviszont-mosolyát, ami az előbbit megerősítheti abban, hogy érdemes ajövőben is mosolyognia). A modellt effektus törvényként is szokás emlegetni,mondván, hogy az a tevékenység, amely jutalomhoz vezet, általában maga

83 Híressé vált tanulmányában azt írta le, hogy miképpen tanított meg egy kutyát arra, hogya csengő hangjára meginduljon a nyálelválasztása.

84 lásd később: IX. fejezet

179

után vonja az ismétlődést, amely viszont büntetést eredményez, azt többnyirekerüljük.

A viselkedésnek rendszerint vannak előzményei, illetve okai, amelyekkiváltó ingerként hatnak. A megerősítés-elméleti megközelítés nem a kiváltóingerekre, hanem a cselekvések következményeire koncentrál. Eszerintvalamely cselekvés bekövetkeztének valószínűségét az befolyásolja, hogykorábban milyen következményei voltak.

Cselekedeteinknek rendszerint vannak kifejezett céljai, és vannak olyankövetkezményei is, amelyekről nem veszünk tudomást. Ezek viselkedésünkmellékhatásai. A kevésbé tudatosuló következmények éppúgybefolyásolhatják viselkedésünket és a tanulást, mint a jól tudatosulók.

Ahhoz, hogy ez a folyamat végbemehessen, az alábbi feltételeknek kellteljesülnie:

- a tanulónak legyen oka arra, hogy figyelmet fordítson a„modellezendő” személyre. Ez bármi lehet, megragadja a figyelmét,például a szakértelem, a munkavégzés hatékonysága, stb.;

- az egyénnek rendelkeznie kell a modellezni kívánt cselekvéshezszükséges képességekkel és készségekkel;

- legyen motívum, ami tanulásra késztet. A tanulónak észlelnie kellvalamilyen jutalmat vagy annak valószínűségét, amit a modellezetttevékenységért kaphat.

A tanulásnak ez a formája gyakori a munkahelyeken. Sokat tanulunkkönyveket olvasva, különböző történeteket hallgatva, televíziót nézve vagymásokat megfigyelve, de sokat tanulunk informális munkaszituációkban is. Atanulási transzfer tehát a tanult viselkedések átvitele új szituációkba. (Ahhoz,hogy a tanult viselkedésformákat átvihessük újabb szituációkba, azszükséges, hogy az új szituáció hasonló ingerfeltételekkel rendelkezzen, minta régi, amelyben a viselkedésformát eredetileg elsajátítottuk.)

A szocializáció

Szocializációnak nevezzük azt a folyamatot, amelynek keretében az egyéntársadalmi, szervezeti vagy csoportmagatartás mintákat sajátít el. Aszocializációs folyamat keretében a társas cselekvések különböző értékeketés viselkedésformákat közvetítenek az egyéneknek, képessé téve őket azadott csoportban, szervezetben való életre. A szocializáció különböző

180

intézményeken keresztül valósul meg, a családtól kezdve az iskolákon,vallási szervezeteken át a munkahelyekig. Bár e folyamatok életünk végéigelkísérnek bennünket, a legmaradandóbb hatása a kora gyermekkori családitörténéseknek van. Személyiségünk ekkor alakul a legtöbbet, és alapvetőértékválasztásaink is ebben az időszakban alakulnak ki közvetlenkörnyezetünk példáit követve. Szükségleteink döntő többsége is tanult,hiszen születésünkkor csak néhány fiziológiai és pszichológiai szükséglettelrendelkezünk. A kondicionálási és megerősítési folyamatokon keresztülalakulnak ki konkrét érzelmi viszonyulásunk és szükségleteink. Ez a tanulásifolyamat vezet a értékek kifejlődéséhez is. A hiedelmek, értékek és attitűdökkialakulásában legfontosabb szerepe a szocializációs folyamatoknak van. Apozitív és negatív élmények, amelyeket valamely tárggyal vagy személlyelvaló találkozáskor szerzünk, erőteljesen hozzájárulnak a róla kialakítottgondolatainkhoz, érzéseinkhez. Az emberi gondolkodásmódra jellemző akülönböző események közötti kapcsolatteremtés és az általánosításképessége. A tapasztalatainkból származó asszociációk nagymértékbenformálják gondolkodásmódunkat. Ha pl. kellemetlen élményünk fűződik aszemélyügyi osztály egy munkatársához, akkor ez könnyen eredményezhetszámunkra olyan attitűdöt, hogy általában kedvezőtlenül fogjuk megítélni aszemélyügyi osztályt és a személyzetiseket is.

A személyiség

A személyiség a személy jellemző tulajdonságainak viszonylag stabilszerveződése, a tulajdonságok olyan tartós készlete, amely meghatározza azillető egyediségét. A személyiséghez hozzátartoznak a különféleszemélyiségjegyek éppúgy, mint a megfigyelhető viselkedési sajátosságok is.A mai napig sem született végleges válasz a személyiség-pszichológia egyikközponti kérdésére: mennyit magyaráz meg a viselkedésből a személy belső(öröklött vagy korábban szerzett) adottságainak rendszere és mennyit a külső(pillanatnyilag, vagy huzamosabban ható) tényezők? A személyiségviselkedésbeli megnyilvánulása szituációfüggő is. Általában minden emberrészese azon helyzet kialakulásának, amelybe bekerül. (Más szóval aviselkedés részben maga hozza létre az egyén környezetét, és ez a környezetbefolyásolja az egyén viselkedését. Ennek értelmében a megfigyelés és agondolkodás is alakítja személyiségünket.)

A személyiség és a szituációk kölcsönhatásából kiinduló kutatásokeredményei a következőképpen összegezhetők:

181

- a tényleges viselkedés az egyén és a helyzete közötti többirányúinterakció, vagy visszacsatolás állandó folyamatának függvénye;

- ebben az interakció-folyamatban az egyén szándékot követő éscselekvő szereplő;

- a viselkedés lényegi meghatározóit az interakció személyi oldalángondolati és motivációs tényezők képezik;

- a szituáció oldalán a fontos meghatározó tényező hogy a helyzet mitjelent az egyén számára, mit vált ki belőle.

Észlelés és ítéletalkotás

Az emberi viselkedés meghatározójának gondoljuk az észlelés ésítéletalkotás folyamatát is. Az észlelés az a dinamikus folyamat, amellyel akülső világ belső megfelelőjét alkotjuk. E folyamat segítségével lefordítjukmagunknak azokat a dolgokat, amelyekről érzékszerveink információkatszolgáltatnak, és így jelentést tulajdonítunk annak a környezetnek, amelybenvagyunk. Ennek a gondolati transzformációnak az eredménye az észleltvalóság. Az észlelésünk módja éppúgy tanult, mint attitűdjeink, készségeinkés személyiségjellemzőink zöme. Megtanuljuk, hogy bizonyos eseményekreodafigyeljünk, míg másokat figyelmen kívül hagyjunk. Észlelésünk és annaktorzulásai hatással vannak ítéletalkotásunkra. Néha hajlamosak vagyunk arra,hogy pontatlan információk alapján ítéljünk meg dolgokat. Az észlelésitorzítás számos félreértés és tévedés forrása lehet.

Az első benyomás rendszerint torzít, és gyakran tartósan velünk marad.Ilyenkor általában rövid idő alatt alakítunk ki véleményt, kevés információratámaszkodva. (pl. torzításokat olyan apróságok is kiválthatnak, mint abeszélő hanghordozása, vagy öltözködése. Ha számunkra fontos azöltözködés minősége, akkor ez alapja lehet mások megítélésének is.)Előfordul, hogy egy bizonyos jellemzőt túlhangsúlyozunk. Vannak dolgok,amelyeket kedvelünk, és ezeket mások esetében is fontosnak tartjuk. Azegyént ilyen esetben egy, vagy néhány jellemzője alapján ítéljük meg, sáltalában pozitívan értékeljük azokat az embereket, akikben olyantulajdonságokat fedezünk fel, amelyekkel mi is rendelkezünk, vagyrendelkezni szeretnénk.

Észlelési torzulás eredménye a kivetítés is, amely olyan védekezőmechanizmus, amikor az emberek azokkal a kedvezőtlen tulajdonságokkalszemben próbálják védeni magukat, amelyekkel önmaguk is rendelkeznek, denem szeretik észrevenni annak meglétét. ("Más szemében a szálkát is, míg a

182

magunkéban a gerendát sem...", ahogy a szólás tartja.) Ugyanakkor az sembiztos, hogy első megítélésünk helyes volt és azok, akikre tulajdonságokatkivetítettünk, ténylegesen rendelkeznek is ezekkel a tulajdonságokkal.

Az emberek hajlamosak arra is, hogy összekapcsolódó tulajdonságokkalruházzanak fel másokat. Ilyen pl. az, hogy a keményen dolgozó emberekegyben becsületesek is, vagy a sokáig alvók egyben lusták is. Vagyisegymáshoz nem kapcsolódó tulajdonságokat kapcsolunk össze az emberekmegítélésében. A különböző jellemzők összekapcsolásának egy formája asztereotipizálás. Itt az egyes ember tulajdonságait annak a csoportnak ajellemző tulajdonságaival kapcsoljuk össze, amelybe az illető tartozik. (Azolaszokról, pl. hajlamosak vagyunk feltételezni, hogy kedélyesek,temperamentumosak, de kevésbé megbízhatók.) Általában sokféle csoportothasználunk a sztereotipizáláshoz. Ezek lehetnek különböző generációk, fajivagy etnikumi kisebbségek, foglalkozási csoportok, stb. A sztereotipizálásgyakran nem más, mint korábbi előítéleteink továbbélése. Ha ezekigazságtartalmát közelebbről szemügyre vesszük, akkor hamar kiderül, hogykevés a közük a valósághoz, ám mégis gyakori, hogy előítéleteink alapjánalkotunk véleményt. A sztereotípiák ugyan segítenek rendszerezni akörülöttünk lévő valóságot, ám gyakran épülnek félelemre, bizonytalanságra,vagy a fenyegetettség érzésére.

Jelentős részük a társadalmi valóság része, ezeken igen nehéz változtatni.Tudatosításuk és figyelembe vételük sok messze ható tévedéstől éskellemetlenségtől óvhatja meg a vezetőket.

A vezető emberismerete

Minden vezetőnek van valamilyen feltételezése arról, hogykörnyezetének, munkatársainak milyen a munkához való viszonya, mivelösztönözhetők, milyen ambícióik vannak, hogyan viszonyulnak vezetőikhez,beosztottaikhoz, milyen az aktivitásuk, közösséghez való viszonyuk. Avezetői emberkép ezekből a tapasztalati tényekből indul ki. A vezetőkviselkedését nemcsak személyiségük, vezetői tapasztalataik, és tudásukbefolyásolják, de észlelési-, értékelési rendszerük, másokba vetett bizalmuk,bizonytalanság-tűrésük, a munkájuk iránti elkötelezettségük, a feléjükirányuló szerepelvárások és még egy sor egyéb tényező is, többek között az,

183

mit gondolnak beosztottaikról, hogyan „előítélik” meg szervezeti szerepüket,várható munkahelyi viselkedésüket85.

VII.1.2. Munkacsoportok a szervezetekben, csoportviselkedés

Az emberi viselkedés megnyilvánulásainak egyik színtere a munkahely, amunkahelyi kiscsoport. Az emberi együttműködés kapcsán egy vezető semkerülheti el a csoportokkal való foglalkozást, hiszen a vezetői munkajellegénél fogva csoporton belül zajlik. Ahhoz, hogy egy vezető vezetnitudjon, ismernie kell a csoportos munkavégzés törvényszerűségeit. A csoportkét vagy több főből áll, akik interakcióban állnak egymással, hatással vannakegymásra, tudnak egymásról és a tagok csoportnak tekintik magukat.(Interakció és egymásra hatás nélkül nem beszélhetünk csoportról, legfeljebbemberek együtteséről.) Csoport csak úgy formálódhat, ha az emberekfizikailag, szellemileg és érzelmileg is olyan közel kerülnek egymáshoz, hogylétrejöjjön az interakció lehetősége, hogy ezen keresztül kapcsolatokfejlődhessenek ki.

A csoportok fejlődése

A csoportok fejlődése rendszerint bevezető periódussal kezdődik. Ez az azalakulási időszak, amikor az emberek megpróbálják megkeresni ésmeghatározni az adott csoport céljait, és elkezdik kialakítani tevékenységüketés prioritásaikat. A csoport tagjai ekkor kezdik megismerni egymást, éskeresik későbbi szerepüket. A fejlődéssel egyre több konfliktus kerül afelszínre. A korai konfliktusos szakasz (viharzás) az ütközés időszakábanversengés indul a státuszokért és a szerepekért. A célok és a prioritásokfölötti vitában gyakori, hogy megoszlanak a nézetek. Ha a csoport sikeresenmegoldja a korai konfliktusokat (normázás) és kialakulnak a csoportnormák,attitűdök, szerepek, akkor valószínű, hogy erős kohézióval rendelkező érettcsoporttá fog válni. Amennyiben a célokban és a csoport vezetésébenkonszenzus alakul ki, valamint ezzel együtt bizalom és egymás iránti pozitívérzések is kifejlődnek, akkor az egyének egyre inkább odatartozónak fogjákérezni magukat, és igyekszenek továbbra is a csoporttal maradni, a csoportműködni fog.

A csoportok egy része sohasem jut túl a kezdeti konfliktusos szakaszon. Azegyet nem értés és a kölcsönös ellenállás végigkíséri működésüket. Egyre

85 lásd korábban: II. fejezet. McGregor X és Y elmélete

184

több energiát emészt fel a fokozódó konfliktusok kezelése, és egyesek otthagyják a csoportot. Mások esetleg fizikailag maradnak, de pszichológiailagvisszavonulnak, és csöndben, elkötelezettség nélkül vesznek részt amunkában.

Tipikus csoportképződések

Formális csoportok: A formális szervezeteknek rendszerint vanhierarchiája, munkamegosztása, célrendszere és szabályozottsága. Mindenolyan csoportot, amit formális célkitűzések megvalósítására hoztak létre, ésműködésüket formális előírások szabályozzák, formális csoportoknaknevezünk.

Informális csoportok: Az informális csoport az egyéni szükségletek ésvonzalmak alapján alakul ki. Tagsága önkéntes, közös érdekeken ésértékeken, szükségleteken alapszik. Az informális csoport természetes emberiszükségleteket elégít ki. Az embereknek szükségük van társas kapcsolatokra,kölcsönös támogatásra, kikapcsolódásra. A vezetőknek tudomásul kell vennia létüket, és azt is, hogy természetes részét képezi a szervezeteknek. (Azinformális csoport akkor jelenthet problémát a szervezetek számára, ha aformális célokkal kerül konfliktusba. Ez a helyzet egyben hibaüzenet is avezetők számára, megfeledkeztek valamiről, vagy hogy elveszítettékkapcsolataikat beosztottaikkal.)

A referencia csoport fontos az egyén számára ahhoz, hogy mintakéntformálja hitét, értékeit és attitűdjeit. Referencia csoportként megjelenhetcsalád, baráti kör, iskolai osztály, munkahelyi csoport, esetleg ezek együttese.Összehasonlítási alapul szolgál az egyén számára saját viselkedésénekmegítéléséhez. A referencia csoporttól kap az egyén visszacsatolást, esetlegkonszenzusos támogatást bizonyos tevékenységek végzésére. Az egyénszámára fontos a referencia csoport, hiszen azonosulni tud vele. Ez nemjelenti azt, hogy az egyén feltétlenül tagja is a referencia csoportoknak. Afelső vezetők csoportja így lehet referencia számos középvezető számára. Areferencia csoporttal való azonosulás azt eredményezi, hogy mintáierőteljesen formálják ítéleteinket.

Más csoportosításban

Elsődleges csoportról akkor beszélünk, ha a tagjai nap, mint napközvetlen kapcsolatban vannak egymással, ezek általában kiscsoportok.

185

Másodlagos a csoport akkor, ha hiányzik a mindennapos szemtőlszembeni közvetlen sokoldalú kommunikáció, és ezt más eszközök pótolják.(A nagyméretű csoportok általában több elsődleges csoportra oszlanak.)

Egyén és csoport kapcsolata

Általában olyan emberekkel alakítunk csoportot, akik hozzánk hasonlóértékekkel, hiedelmekkel és attitűdökkel rendelkeznek86. Így formálódnakcsoportok különböző politikai filozófiák, pártok köré, etnikai vagy vallásielkötelezettségek mentén, de az emberek gyakran alakítanak csoportokatközös érdekek alapján is. Az olyan célok, amelyek eléréséhez másokkal valóegyüttműködés szükséges, erős motívumai lehetnek a csoportformálódásnak.A vezetők szervezeti funkciók végzésére alakítanak csoportokat. Ez lenne aszervezőmunka egyik feladata is. Ha ezekben a csoportokban az emberekhasonló jellemzőkkel és célokkal bírnak, akkor ez elegendő alapja lehetannak, hogy jó kohézióval bíró erős csoportot alkossanak. Az érzelmiszükségletekből is alakulnak ki különböző érdekek és célok. Az embereknekvannak olyan szükségletei, hogy másokhoz tartozzanak, hogy másokkalbarátkozhassanak. A biztonsági és hovatartozási szükségleteket kielégítheti acsoport. A csoporttagság és az onnan érkező visszacsatolás erősítheti azember önbecsülését.

A csoportok mérete

A csoport nagysága hatással van a csoportban megfigyelhetőviselkedésre, sajátosságokra.

A kétfős csoportokban (diád) nincs jelen harmadik személy, akitőlvalamilyen segítséget, véleményt lehetne kérni. Nagy az egymásra utaltság,gyakori az erős feszültség. Nincs lehetőség a negatív érzések feloldására egyharmadik résztvevő segítségével, azért jellemző rájuk a konfliktuskerülés, azóvatoskodó véleményalkotás. Gyakori, hogy a kétfős csoport akkor iskonszenzust mutat, amikor az nincs meg. Ha a tagok nem tudják kezelni akonfliktust, akkor nem célszerű kétfős csoportokat alakítani, ill. előbb-utóbbszétesik. (Vannak, akik a diádot nem is tartják csoportnak.)

86 Könnyebb olyan emberekkel interakcióba kerülni, akik hozzánk hasonló értékekkel ésattitűdökkel bírnak.

186

A háromfős csoportok (triádok) értelemszerűen három személyegyüttműködését feltételezik. Az ilyen csoportokban törvényszerűenjelentkeznek konfliktusok, feszültségek, készek a hatalmi harcra, újabb ésújabb koalíciók kialakítására. Ha hárman nem tudnak konszenzusra jutni,akkor ketten szövetséget kötnek. Ezek a csoportok akkor is instabilak, hatagjai egyenként jól tolerálják a konfliktusokból fakadó feszültséget, ezértcsak egészen kivételes esetekben ajánlható a létrehozásuk.

Kiscsoportoknak azokat tekintjük, amelyek legalább 4 és legfeljebb 15személyből állnak. Ha 15 főnél nagyobb a csoport létszáma, akkor csökkenaz intenzív interakciók lehetősége. Általában a 10 fő alatti létszám aleghatékonyabb.

A nagyobb csoport önmagában is gátolja az egyéni megnyilvánulásokat.Éppen ezért célszerű 5-7 vagy 9 fős kiscsoportot létrehozni. (Kedvezőbb apáratlan létszám, mert páros csoportban konfliktus esetén nagyobbvalószínűséggel alakul ki patthelyzet.) A méret növekedésével csökkencsoportkohézió (összetartó erő) és a csoport tagjainak elégedettsége is.Konfliktus esetén számos kiskoalíció jöhet létre, informális kiscsoportokalakulnak, amelyek negatív hatású ”klikkekké" is válhatnak. A növekvőcsoportokat egyre nehezebb ellenőrizni, nőnek a koordinációs problémák.

A csoportok működése, a csoportdinamika összetevői, meghatározótényezői

Csoportnormák

A tagokat befolyásolni kell annak érdekében, hogy a csoport egészecélirányosan működhessen. Kedvező, ha a célokban konszenzus van, ha acsoport tagjai megértik és elfogadják szerepeiket és a kiosztott feladatokat. Abefolyásoló hatás egyik eleme a csoportnorma. A csoportnormáknak nagyszerepe van abban, hogy a csoporttagok magatartása előre jelezhető ésirányítható legyen. Csoportnormának nevezzük a csoporton belül elfogadottazon elvárásokat és várakozásokat, amelyek a csoporton belüli viselkedésiformákra vonatkoznak. Szabályokat tartalmaznak arra, hogy a tagoknakbizonyos körülmények között hogyan kell viselkedniük. Amíg pl. aszerepelvárások az egyénekre vonatkoznak, addig a normák minden esetben acsoport egészére. (Pl. joggal várhatjuk el mindenkitől, hogy időben érkezzenbe a munkahelyre, hogy feladatait időben végrehajtsa, hogy lojalitástmutasson vezetői iránt, legyen megértő társai problémáira, mutasson és

187

vállaljon is szolidaritást, közösen lépjen fel a csoportnormák megsértőivel ésa közös “ellenségekkel” szemben, vegyen részt a közös “devianciában”,tartsa a száját, ha a csoport titkairól van szó.)

Státusz

Aligha találunk olyan szervezetet, amelyben ne volna jelen valamilyenhierarchikus megkülönböztetés az emberek között. Ez segít rendet ésirányíthatóságot teremteni a szervezeti viszonyokban. Pszichológiai ésszemélyközi értelemben a hierarchikus rend egyfajta módja annak, hogy azemberek érezzék az egymás közötti különbségeket. A katonai és általában ahatalmi szervezetekben a hierarchia dominánsabban jelenik meg, mint abürokratikus szervezetekben.

Ha egy személy belép valamilyen csoportba, vagy hierarchizáltszervezetbe, abban a pillanatban valamilyen státust tulajdonítanak neki. Astátusz az a relatív pozíció, ami egy adott személyre adott közegben vagycsoportban jellemző. Jelzése ez az illető „rangjának” és értékének.

Státuszképző lehet

- a szervezetben elfoglalt pozíció;- iskolai végzettség, hozzáértés vagy szakértelem;- kapott díjak és elismerések;- jövedelmi viszonyok;- személyes tulajdonságok, a megjelenés, a kor, a nem;- fizikai elhelyezkedés a többiekhez képest; stb.

A státuszok a csoportokban általában egyenlőtlenül oszlanak meg. Amagas státuszúak aránytalanul többet kapnak a csoporttól, mint az alacsonystátuszúak. A csoporton belüli igazságosabb elosztás csak akkor lehetséges,ha a státuszokat a hozzáértés és a hozzájárulás együttes figyelembe vételévelalakítják ki.

A csoporthatás

A csoporthatás olyan folyamat, amelyben a csoporttagok viselkedése ésjellemzői befolyásolják mások viselkedését és jellemzőit. Ez a hatás jelen vanminden emberi interakcióban. Ezek egyike a konformitás. A konformitás egyolyan viselkedési vagy érzelembeli változás, amely egy létező vagy elképzeltcsoport nyomására megy végbe. Rossz dolog-e a konformitás? Nem

188

szükségképpen. Ez attól függ, hogy a konform viselkedés eredményekéntpozitív vagy negatív végeredmény következik-e be. Amennyiben a konformviselkedés kooperatív erőfeszítésekhez vezet, akkor valószínűleg érdemes ígyviselkedni.

A konformitás megítélésénél azt is szemügyre kell vennünk, hogy milyentípusú változást is jelenthet a nonkonform viselkedés. A konformitáson belülengedelmességről akkor beszélünk, amikor az emberek konform módonviselkednek saját hiedelmeik és preferenciáik ellenére. Az efféle viselkedésokai különfélék lehetnek. Nagy jutalom vagy büntetés arra késztethetembereket, hogy saját értékeiktől eltérően viselkedjenek. Az ilyenhelyzeteket az emberek eltérően ítélik meg. Az egyik végpontban nagyon isegyütt éreznek az engedelmeskedő helyzetével, a másik végletben erősenelítélik a gyengeségéért. Azonosulásról akkor beszélünk, amikor az emberekazért viselkednek konform módon, mert oly mértékben kerülnek másokhatása alá, hogy ennek eredményeként hasonló cselekvésekre is hajlandók.Ennek az lehet az oka, hogy megpróbálják mások kedvét keresni,viselkedését modellezni. Az azonosulás sokkal inkább önkéntes, mint azengedelmesség. Azok az emberek, akik iránt vonzódunk, és akiknek azelfogadását keressük, konform viselkedést kiváltó hatással lehetnek ránk.Önkéntelenül is lemásoljuk bizonyos viselkedés-formáikat.

A csoportok (munkacsoportok, munkaszervezetek, szervezeti egységek)működését meghatározó fontos hatásnak, a működés és szervezeti viselkedésbefolyásolójának tartjuk azt az eszközhalmazt is, amit a csoport vezetőjealkalmazhat a hatékony együttműködés, a szervezeti teljesítmény eléréseérdekében. Így a továbbiakban szó lesz a konfliktuskezelés, a hatalmieszközök, a motiváció és a vezetési stílus (adott vezetőt jellemző dominánsegyéni-szervezeti magatartás) szerepéről. Utóbbiak részletes feldolgozására aVIII. és IX. fejezetben kerül sor.

VII.2. Szervezeti konfliktusok és konfliktus-taktikák

A szervezetek világában az egyéneket és a csoportokat számtalankapcsolat fűzi össze. A kapcsolódási pontok, ill. az egyének és csoportokviselkedése adott szituációkban, a problémák potenciális forrását is jelentik.Ezek konfliktusokban jelennek meg. A konfliktusoknak számos formájalehetséges, és sokféle hatása van.

A konfliktusok lényege

189

Konfliktusnak nevezzük különböző személyek és/vagy csoportok közöttazt az egyet nem értést, feszültséget, amit a felek konfliktusként érzékelnek.Konfliktusok létrejöhetnek egyének, csoportok és szervezetek közöttbármilyen összetételben. Leginkább akkor érhetők tetten, amikor a résztvevőfelek nyílt egyet nem értéséről van szó. Az érintettek úgy érzik, hogy a másikfél frusztrálja őket, veszélyezteti érdekeiket és céljaikat, és ők erre aveszélyérzetre reagálnak. A felek között kialakuló konfliktus tehát egymásellen irányul, nagysága, ereje és módszere mindig akkora, hogy az érintettpartner is észlelje.

A konfliktus, mint folyamat

A konfliktus dinamikus folyamat. Minden esetben van kiindulópontja ésszámos jól azonosítható szakaszon megy keresztül miközben állandóanváltozik. A résztvevő felek különböző módon élik meg a folyamat egyesszakaszait, sőt bizonyos szakaszokat megismételhetnek. A megelőző állapot,vagy látens konfliktus azokat a feltételeket jelenti, amelyek a konfliktusmegjelenését okozzák, illetve azt megelőzik. A megelőző állapotok általábanfelszín alattiak, nem igen láthatók. E feltételek között a konfliktus mintlehetőség van jelen. Vissza is fejlődhet, ha valamelyik fél, vagy esetlegmindkettő felismerése révén az egymásra-licitálás folyamata megszakad.

Ahhoz, hogy a konfliktus kifejlődhessen, a résztvevő tagoknak rá kellébredniük arra, észlelniük kell, hogy valamilyen fenyegetettségnek vannakkitéve. (Az egyik fél - akár anélkül, hogy tudatában lenne - a másik káráratehet valamit. Ugyanakkor ez különösebb következmények nélkül maradhat,ha a másik fél ezt nem veszi észre, vagy nem fenyegetésként értékeli.)Amennyiben azonban viselkedésük egyet nem értéshez vezet, a konfliktusosfolyamat folytatódni fog.

Az észlelés és a konfliktus átérzése arra vezetnek, hogy az emberekreagáljanak a szituációra, a konfliktus kézzelfoghatóvá válik. Sokfélemegoldás közül lehet választani a konfliktus ezen szakaszában. Agresszívcselekvés vagy konstruktív problémamegoldás egyaránt lehetséges. Aszervezeti életben az emberek olyan kapcsolatokba kerülnek egymással,amelyek mindaddig fennmaradnak, amíg a szervezet létezik. Együttműködésközben szükségképpen kialakulnak bizonyos észlelési sajátosságok, attitűdökés viselkedési formák egymással szemben. kapcsolat milyensége, a fel-felbukkanó konfliktusok konstruktív feloldására való törekvés, nemcsak akét felet jellemző tulajdonságoktól függ, hanem attól is, hogy milyen

190

viselkedést tanúsítanak egymás iránt. Ez nagymértékben függ a másik félmúltbeli viselkedésétől, az egyes résztvevők viselkedései folyamatosingerfeltételt jelentenek a másik válasza szempontjából.

A konfliktusok előnyei és hátránya

A szervezeti konfliktusok – egyfajta nézőpontból – megelőzhetőproblémát jelentenek. Ez azt feltételezi, hogy a konfliktus megoldható, ha adolgozók megváltoztatják attitűdjeiket és viselkedésüket, hogyegyüttműködés és kölcsönös támogatás jöjjön létre a résztvevők között.Feltételezi azt is, hogy a konfliktus megelőzhető, ha a vezetők jómunkakapcsolatokat alakítanak ki beosztottjaikkal, jól terveznek és olyaneljárásokat, folyamatokat vezetnek be, amelyek biztosítják a kölcsönöserőfeszítést a közös célok elérése érdekében.

Egy másik megközelítés szerint a konfliktus elkerülhetetlen, teljes mértékűmegszüntetésére, elkerülésére egyszerűen nincs mód, már csak azért sem,mert a szervezeteknek összetett célrendszere van, és a célok nem illeszkednekteljes mértékben egymáshoz. Kialakulhat konfliktus azért is, mert a terveknem teljesek, vagy mert a javasolt és bevezetett eljárások nem fednek leminden lehetséges szituációt. A legjobb stratégia, ha tudomásul vesszük,hogy bizonyos összeütközések elkerülhetetlenek.

A harmadik megközelítés szerint a konfliktusok egy bizonyos mértékekifejezetten egészséges a szervezetek számára. Vagyis ebben az esetben az aprobléma, ha egyáltalán nincs konfliktus.

A túlságosan sok konfliktus azonban veszélyeztetheti a hatékonyságot. Haaz egyének vagy csoportok sok kérdésben nem értenek egyet, vagymegtagadják másokat szükségleteinek és problémáinak elismerését, akkoraligha valószínű, hogy innováció jön létre és ennek hiányában fontoskérdések maradnak megoldatlanul. A szervezet számára komoly hátránytjelenthet, ha a tagok közötti szembenállás ellehetetleníti a kooperációt. Ígyinkább azzal lesznek elfoglalva, hogy saját belső csatározásaikat megnyerjék,sem mint azzal, hogy a szervezet jobb jövőjén munkálkodjanak. Akonfliktusok okai lehetnek, pl. A jóra és rosszra vonatkozó érzéseink és azoka személyiségjegyeink, amelyek befolyásolják, hogy egy adott eseménnyelkapcsolatban pozitív vagy negatív viselkedést fogunk tanúsítani; Az észlelésiés ítéletalkotási folyamatok, észlelési eltérések, mint pl. a sztereotipizálás,vagy amikor az emberek eltérő információ vagy tudás birtokában hibásan

191

tulajdonítanak valamit másoknak; A konfliktushordozó szituációk, azérintkezés, összetett interakciók gyakorisága, egymástól való függés, stb.

Konfliktus-feloldási taktikák

Az emberek különbözőképpen reagálnak a konfliktusokra. Néhányanazonnal feszültté válnak, mások megpróbálnak elbújni előle, megint másokkifejezetten hajlandók konfliktusokba bocsátkozni. A konfliktuskezelésimegoldások tipizálhatók. A konfliktusok kezelése, feloldása módozatait alegelterjedtebb nézet (Blake-Mouton, Hall) szerint tekintjük át.

A horizontális dimenzió azt mutatja meg, hogy az emberek milyenmértékben figyelnek a konfliktusban résztvevő másik fél szükségleteire éscéljaira. Ha figyelembe veszik, akkor ez arra utal, hogy az illető hajlandó azegyüttműködésre és a kapcsolat fenntartását óhajtja. Azokat, akik e dimenziómentén alacsony értéket mutatnak, nem érdekli a másik fél problémája és azsem, hogy fenntartsák velük a kapcsolatot. Valószínűleg olyan az attitűdjük,ami nem teszi lehetővé, hogy erősítsék a kooperációt.

A vertikális dimenzió azt jelöli, hogy a konfliktusban résztvevő fél milyenmértékben hangsúlyozza a saját érdekeit és céljait. Azok, akik e dimenziófelső értékénél helyezkednek el elsősorban saját érdekeiket és céljaikatkövetik, mindenekelőtt azok kielégítésére törekszenek.

Az öt konfliktuskezelési módot, stílust egy kétdimenziós modellbenértelmezhetjük:

A másik fél szempontjának figyelembe vétele

gyenge erős

kényszerítés/versengés együttműködés

erős

Önérdek kompromisszum

gyenge

elhárítás alkalmazkodás

192

Az öt alapvető konfliktuskezelési mód e két dimenzió kombinációibóladódik:

1. Elhárítás Az emberek egy része szereti elkerülni a konfliktusokat. Az ahajlam, hogy a konfliktusokat elkerüljék, alapulhat azon, hogy szerintüka konfliktus rossz, szükségtelen és méltatlan dolog. Az is előfordulhat,hogy az emberek fizikailag vonulnak vissza, elhagyják a konfliktusszínterét. De megtagadhatják úgyis a konfliktusban való részvételt, hogycsendben maradnak, vagy megváltoztatják a beszélgetés témáját. Akonfliktuskerülők pszichológiailag tagadják a konfliktusok létezését. Akonfliktusok elkerülése hasznos lehet, ha éppen olyan kérdésekről vanszó, amelyek nem jelentősek, vagy amikor a győzelem "költségei"nagyobbak, mint a nyereség. Az elkerülés bizonyos mértékig időnyeréstis jelenthet.

2. Alkalmazkodás Az alkalmazkodást úgy határozzuk meg, mint avélemények hozzáigazítását a partner kívánságaihoz. Az alkalmazkodószemélyek igyekeznek fenntartani a kapcsolatokat, és általában úgy érzik,hogy jobb feladni saját céljaikat, mint megkockáztatni mások ellenséggétételét, vagy akárcsak felbosszantását. A konfliktuskerülőkhöz hasonlóanaz alkalmazkodók értékrendje is rossznak tartja a konfliktusokat. Őkahelyett, hogy elkerülnék, inkább feladják saját álláspontjukat, hogyerősítsék, fenntartsák az adott kapcsolatokat, gyakran érzik úgy, hogy azönzés a legtöbb konfliktus forrása. Az alkalmazkodás jó stratégia, ha azember rájön arra, hogy hibát vétett. Lehetővé teszi, hogy korrigálja akorábbi helyzetet és ez egyúttal azt is jelzi, hogy az illető megfontolt.Hasznos lehet az alkalmazkodást választani akkor is, amikor az adottkérdés nagyságrenddel fontosabb a másik fél számára, mint nekünk. Nemsok értelme van egymással harcolni akkor, amikor a másik fél sokatveszíthet, cserébe mi alig nyerhetünk valamit.

3. Kényszerítés / Versengés. Versengéses konfliktusfeloldásról akkorbeszélünk, amikor a feloldás során az egyének (mindkét fél) sajátérdekeiket próbálják érvényesíteni másik fél rovására. Ebben az esetben akonfliktust játszmának tekintik, amit meg kell nyerni. A versengő felekrendszerint nem működnek együtt, és rámenősek, tolakodóak. Aversengő felek úgy érzik, hogy a konfliktusnak szükségképpen van egygyőztese és egy vesztese, és egyikük sem akar vesztes lenni. A versengőfelek sokféle taktikát használhatnak győzelmük eléréséhez. Ilyen lehet a

193

hatalom, a fenyegetés, az érvelés, a mások meggyőzése. A hatalmipozícióból fakadó konfliktus-feloldás lehet a legjobb is, pl. haválsághelyzetről van szó. A vezetők gyakran nyúlnak ehhez amegoldáshoz akkor is, amikor szükségszerű és népszerűtlen döntéseketkell hozniuk.

4. Kompromisszum A kompromisszumos megoldás azon a feltételezésenalapszik, hogy senki sem érheti el azt, hogy csak az ő szempontjaiérvényesüljenek az adott probléma megoldásánál. Találni kell egy olyanközbülső helyzetet, amelynél – közös engedményekkel – mindannyiankielégíthetik szükségleteiket és céljaikat. A kompromisszumoksegítségével fenntarthatók a kapcsolatok, meghallgatják egymásálláspontját és megpróbálnak egy mindenki által tisztességesnek tartottmegegyezésre jutni. Mindkét félnek szükségképpen kell nyernie valamitaz ügyön, és lehetséges, hogy veszítenek is valamennyit. Akompromisszumra törők rendszerint olyan megoldásokkal élnek, mint azalkudozás, a különbségek csökkentése, a szavazás.

Hasznos lehet a kompromisszumkötés akkor, amikor a résztvevő felekhasonló hatalmi pozíciót foglalnak el, és egymást kizáró céljaik vannak. Azilyen helyzetekben, amit az egyik fél nyerne, azt a másik veszítené el. Alényeg egy olyan közbülső megoldás megtalálása, amely a két fél nyereségét(veszteségét) mindkettőjük által elfogadott ponton rögzíti.

Együttműködés Az együttműködés a résztvevő felek azon hajlandóságánalapszik, hogy elfogadják a másik fél érdekeit, miközben igyekeznek érvénytszerezni sajátjukénak. Ez azon a feltételezésen alapszik, hogy reális lehetőségvan olyan megoldásra, amely a résztvevő felek mindegyikének kielégíti azérdekeit. (Meglehet ilyen nem lehetséges, ám az együttműködők mégis azthiszik, hogy érdemes megpróbálni a keresését.)

Az együttműködés nyitottságot és bizalmat kíván, valamint keménymunkát. Az együttműködés elvezethet ahhoz, hogy az emberek tiszteljékmások álláspontját. Ez megerősítheti a kapcsolatokat, és kölcsönös tiszteletetvált ki egymásból. Amennyiben az együttműködés sikeres, komolyelkötelezettséget alakíthat ki az adott megoldás iránt.

194

VII.3. Hatalom és befolyásolás a szervezetekben

A hatalom lényege és összetevői

A hatalom az emberi együttélés egyik legérdekesebb problémája,jelenlétével minden nap találkozunk. Elszenvedjük és gyakoroljuk. Ahatalom definiálása céljából nyúljunk vissza Max Weber klasszikussá váltmegközelítéséhez, szociálpszichológiai értelmezéséhez.

Weber szerint minden olyan esetben hatalomról beszélünk, ha egytársadalomi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki saját akaratát azellenszegülés ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul ezaz esély. Mindenféle emberi kvalitás és mindenféle konstelláció elképzelhető,amely olyan helyzetbe hozhat valakit, hogy egy adott szituációbanmindenáron keresztülviszi akaratát.

E meghatározással azonnal szembeállítható a negatív, a passzív hatalom,amely a késleltetés, információ-visszatartás, szűrés, torzítás, ellentmondás,valami megakadályozása, megtagadása és végső soron a nyílt ellenálláslehetősége. Ennek hiányában a hatalom mindig az engedelmesség legalábbminimális szintjével jár együtt. (Ily módon az előzőekben értelmezett, egyéniviselkedésben megnyilvánuló konformitáshoz, engedelmességhez iskapcsolható.)

Miért engedelmeskedünk valakinek? Mert a hatalom mögött függéstsejthetünk, s ez a függés valami(k)nek a bizonytalanságán esetlegszűkösségén alapszik. Ha az embereknek szükségük van valamire és ezszűkös vagy bizonytalan, akkor függő helyzetbe kerülnek azzal szemben, akirendelkezik e dolgok felett, aki biztonságot kínál a bizonytalanság helyébe.Minél szűkösebb és minél bizonytalanabb a vágyott dolog, annál erősebb afüggés és az erre alapozott hatalom. Ezek után meg kell keresnünk a választarra, hogy minek a szűkössége illetve bizonytalansága hozhat valakitfüggésbe, vagy - Weber definíciójára visszautalva - mik azok a "mindenféleemberi kvalitások és konstellációk", amelyek a hatalom „forrásai” lehetnek.Kézenfekvő, hogy ha vezetésről van szó, akkor főleg a szervezetbenelőforduló formációkról kell beszélnünk.

A hatalomforrásokat három csoportba sorolhatjuk:

a személyből származtatható hatalomforrások (referencia, szakértői);

195

a szervezet által biztosított hatalomforrások (törvényes, jutalmazó,kényszerítő);

a szervezet külső függéséből következő hatalom.

Ezek szerint létezik:

Referencia-hatalom. Ez lényegében azonos azzal, amit korábbanazonosulásnak neveztünk: a hatalomnak ez a fajtája pozitív identifikációsminták nyújtásával éri el hatását. A referencia-hatalom nélkülözhetetlenfeltétele a szocializációnak (a szülőkkel, a környezet releváns személyeivel,az elsődleges kiscsoporttal való azonosulás, stb.) Referencia-hatalommalrendelkezik a filmsztár, a popénekes és sok más közszereplő is, akinagyszámú embernek kínál azonosulási mintákat. Személyiségjegyekenalapuló vagy karizmatikus hatalomnak is nevezik, szerencsés, ha a vezetőszemélyisége, viselkedése követendő példát is jelent (megtestesít) azalkalmazottaknak.

Szakértői hatalom. A hatalomnak ez a fajtája napjaink egyikleghatásosabb hatalomgyakorlási módja. Nyilvánvaló, hogy a „szakértők”olyan tudástöbblettel rendelkeznek, amely a „laikusok” számára nemhozzáférhető; miután pedig a modern technológiák világában egy sortársadalomirányítási kérdés is „szakkérdésként” jelenik meg, a szakértőkbizonyos területeken (például gazdasági és technikai kérdésekben) szintekorlátlan hatalommal rendelkezhetnek, legalábbis amíg a tudásuk értékévelkapcsolatos társadalmi konszenzus fennáll. A szervezeten belül is ez az egyiklegerősebb hatalomforrás, ugyanakkor a legtünékenyebb, hisz idővel másokis megszerezhetik a szükséges tudást.

Törvényes hatalom. Ezt másképpen legitim hatalomnak is nevezhetjük: atársadalom bizonyos intézményeinek törvény adta joguk van arra, hogynormákat, viselkedési előírásokat állapítsanak meg, és ezek betartásátellenőrizzék is. A törvényes hatalom feltételezi, hogy e normák érvényességevalamelyes társadalmi konszenzuson alapul. Amíg ez a konszenzus fennáll,az emberek többsége közvetlen ellenőrzés nélkül is betartja (kötelességénekérzi) ezeket az előírásokat (például a gépkocsivezetők megállnak a pirosjelzésnél, az állampolgárok többé-kevésbé betartják a vámszabályokat, stb.).Munkaszervezeti keretek között a hatalom e fajtája felhatalmazáson alapul, avezetőt kinevezik, megválasztják, legitimálják befolyásolási, egyben hatalmielőjogait.

196

Jutalmazó hatalom. A hatalom e típusának alapmodellje a szülői hatalom,amely a gyermek bizonyos viselkedésformáit közvetlenül jutalmazza -ajándékkal vagy pozitív érzelemnyilvánítással. A szervezetben általában avezető az, aki rendelkezik a jutalmak (előléptetés, béremelés, stb.)elosztásának lehetőségével. A jutalmazó hatalom eredménye a külsőviselkedésben megnyilvánuló engedelmesség, az elvárt teljesítmény nyújtása;de a mézesmadzagot megfelelően kombinálva a korbáccsal, mélyebbpszichológiai hatásokat - elfogadást, azonosulást - is elérhet.

Kényszerítő hatalom. A hatalomnak ez a típusa már kifejezetten a korbácshatalma, hatékonyságát kizárólag a büntetésnek, a fizikai vagy lelkiterrornak, vagy az azzal való fenyegetésnek köszönheti. A kényszerítőhatalom tehát csak a behódolást tudja elérni, és minden körülmények közöttfeltételezi a közvetlen ellenőrzést. (A vezetők kezében számos olyan eszköz(pl. elbocsátás, bércsökkentés, jutalommegvonás, stb.) van, ami kényszerítőhatású, félelmet kelt, és mellékhatásként erősen ronthatja a munkahelyilégkört.)

A szervezet külső függéséből származó hatalommal azok rendelkeznek aszervezeten belül (nem feltétlenül vezető), akik a szervezet számára kritikuserőforrásokat meg tudják szerezni. (A megszerzett kritikus erőforráshatalommá transzformálódik a szervezeten belül az azt kezelő (megszerző)szervezeti tag számára. Ha más erőforrás válik kritikussá, a hatalomátsúlyozódását vonja magával.)

VIII. MOTIVÁCIÓ - MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK

Amikor vezetésről beszélünk, alapvetően azzal foglalkozunk, mit éshogyan tehet a vezetés annak érdekében, hogy a szervezeti célokat a lehetőleghatékonyabb módon és eredményességgel érje el. Az ehheznélkülözhetetlen stratégiai szemléletmód fontos része annak a felismerése éselfogadása is a vezetők részéről, hogy a vállalkozás csak akkor tud tartósanfennmaradni, és hatékonyan működni, ha képes szervezete tagjait az egyéniés a szervezeti célok együttes elérése érdekében mozgósítani. Ezért avezetőknek nemcsak a megfelelő munkafeltételeket és a megfelelőfelkészültségű alkalmazottakat kell biztosítani, hanem tisztában kell lenniazon tényezőkkel is, amelyek azt befolyásolják, hogy az alkalmazottakmilyen mértékben és mely tényezők által motiváltak munkájuk elvégzésére,azaz mi az, ami az embereket afelé hajtja, hogy bizonyos módonviselkedjenek, vagy cselekedjenek. (Vitathatatlan tény, hogy az egyének azértcsatlakoznak egy szervezethez, hogy kielégítsék bizonyos szükségleteiket, ésakkor maradnak tagjai, ha azok tartósan kielégülnek.)

A vezetőnek képesnek kell lennie arra is, hogy megkülönböztesse amunkatárs képességeiből eredő teljesítmény gondokat a személyesmotiválásából eredőktől. Más szavakkal: a munkatársakból nem hiányozhatsem a megfelelő képesség, sem a késztetés. Bármelyik hiányát a teljesítménysínyli meg. A vezetők – szervezeti szerepük által is meghatározottan – aztalapfeladatuknak tekintik, hogy emberekkel foglalkoznak, de ahhoz, hogysikeresek lehessenek e téren, nagyon fontos, hogy teljesen világosan értsék amotiváció dinamikáját. Ha a vezetők megértik alkalmazottaik motivációját,akkor vélhetőleg igyekeznek a munkakörnyezetet vagy vezetőimagatartásukat (bizonyos helyzetekben való viselkedésüket) úgy alakítani,hogy javuljon a termelékenység és az alkalmazottak teljesítménye,csökkenjen a munkaerő-forgalom és a hiányzások száma, és erősödjön acéghez való lojalitás. (Fontos megjegyezni, hogy a motiváció az egyéncéljairól, törekvéseiről, kielégítendő szükségleteiről szól, és nem aszervezetéiről; más szóval nem azonos a szervezeti cél megvalósításánakhajlandóságával.)

Az emberi motiváció tehát egyfajta belső késztetés kialakítását jelenti,azaz az embert aktiváló és mozgató erők – célokat, erőfeszítést és kitartást ismagába foglaló – belső állapota ez, amelyet rendszerint valamely emberiszükséglet jelentkezése indít el. Ezek azok az indítékok vagy hajtóerők,

198

amelyek hatnak a magatartásunkra, azaz adott szükségletek kielégítéséreirányuló késztetéseink magatartási választásokra ösztönöznek bennünket.(Választásunknak megfelelően, pl. keményen vagy odaadás nélküldolgozunk, sokat vagy keveset tanulunk, stb.) A szükséglet-kielégítés elért(jelenlegi) szintje az, amely befolyásolja további törekvéseink intenzitását,illetve újabb szükségleteink keletkezését, előtérbe kerülését. Mivellegtöbbször számos szükségletünk kielégítésére törekszünk, melyekmegvalósítása rövidebb, hosszabb időtávban lehetséges, az emberi motivációfolyamatként értelmezhető, s ez a motivációs folyamat dinamikus jelleget ölt.

Ezek után – elsősorban vezetői szempontból megközelítve – motivációnaknevezzük azt a ciklikus folyamatot, amely befolyásolja azon belsőszükségleteket és hajtóerőket, melyek kiváltják, irányítják és fenntartják azalkalmazottak teljesítményre irányuló erőfeszítését.87

Motiváció és motiválás. Hogyan is történik a motiválás?

A fenti értelemben a feladat-meghatározás, illetve az utasítások kiadásanem tekinthető motivációnak. Viszont ebben az esetben is biztosítani kellvalami módon, hogy a feladatokat és az utasításokat valóban végrehajtsák.Ehhez a vezetők különböző eszközöket, módszereket alkalmazhatnak,például valamilyen jutalmat vagy büntetést helyeznek kilátásba. Ilyenkorbeszélünk motiválásról, amely során a vezető másokat olyan cselekvésrekésztet (motiválja munkatársait), amik a szervezeti szinten elvárteredményekre vezetnek. A motiválás tehát vezetői tevékenységet jelent,azoknak a feltételeknek a megteremtését, amelyek a kemény munka mellettidöntésre ösztönzik az alkalmazottakat. Ahhoz persze, hogy e motiválásiszándék ténylegesen „célba” érjen, egyfelől fontos hogy a vezető vegyefigyelembe az egyén képességbeli adottságait is. (Az irreális elvárásokfrusztrációt, nem megfelelő viselkedést vagy teljesítményt eredményeznek.)

A megfelelő teljesítményhez – amint láttuk – a képességnek88 és amotivációnak együtt kell jelen lennie. Másfelől a munkatársaknak érezniükkell, hogy személy szerint is nyertek valamit tevékenységük eredményeként.

87 Bokor Attila. (In.: Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés.)88 Annak lehetősége, hogy valamilyen eredmény elérése érdekében egymással összefüggő

viselkedési vagy gondolati tevékenység-együttest fejtünk ki.

199

Az alábbi motiváció – eredmény modell, azt sugallja, hogy adott technikaibázist feltételezve, adott képességszinttel rendelkező munkatársaknál avezető leginkább az emberi motiváció fejlesztésével tud javítani atermelékenységen. Felhívja a figyelmet arra is, hogy felhasználják acsoporttagok egymásra hatását is az energiák mozgósítására és a tagokmagatartásának kívánt irányba terelésére.

(Forrás: Tosi és társai, In.: Dobák: Szervezeti formák vezetés)

A vezetők régóta tisztában vannak az alkalmazotti motivációjelentőségével, így a motiváció kérdése nagyon csábító témakör89 ésállandóan visszatérő téma is a vezetési szakirodalmakban, mióta Taylor,Fayol és sok más szerző első, vezetéssel foglalkozó írásai a század elejénmegjelentek.

Taylor és munkatársai rendkívül egyszerű motivációs modellt hoztaklétre. Az általuk képviselt Tudományos Vezetés iskolája szemében a pénz voltaz alkalmazotti teljesítmény motiválásának kizárólagos eszköze. Ez az iskolaabból indult ki, hogy a munka önmagában nem túl vonzó az átlagmunkások

89 Branyiczki szerint a motiváció segítségével látszólag „ingyen” lehet elérni, hogy pl. azegységköltség felére csökkenjen, amennyiben valakit rá tudunk venni, hogy ugyanannyi időalatt kétszer annyi terméket állítson elő.

A helyzet persze nem ilyen egyszerű, de egyértelműen utal arra, hogy a gazdaságihatékonyság volt a döntő tényező, ami a magatartást befolyásoló motivációs elméleteket,eljárások keresését a vezetéstudomány központi kérdésévé tette.

Input

Emberi tényezők- egyéni jellemzők- csoporthatások

Szervezetijellemzők,szervezettervezés

- technológia

Vezetői motivációsstratégiák

Teljesítmény

Elégedettség

Output

200

számára, és ahhoz, hogy teljesítményre lehessen őket sarkallni, szükséges,hogy a vezetés szigorúan felügyelje a dolgozókat, fegyelmezze őket, ha amunkafolyamatban problémák mutatkoznak, és biztosítsa az „üzemanyagot”(pénz) a szükséges munkatempó fenntartásához. E hagyományos motivációsmodell ugyan évtizedekre visszavetette a munkások motiválására irányulóegyéb vezetési törekvéseket, de megállapíthatjuk, hogy e modell elveibizonyos helyzetekben mindmáig működnek. (Számos mai példát találhatunkolyan munkákra, amelyek visszataszítóak, vagy erősen monoton jellegűek; silyen körülmények között a vezetés a pénzt vagy más anyagi ellentételezésttarthatja az egyedüli motiváló eszköznek arra, hogy az emberek elvégezzékezeket a feladatokat.)

Ugyanakkor – a fentiek ellenére – Taylor motivációs modelljét is márrégen háttérbe szorította sok olyan újabb elképzelés, amelyek igyekeznekmagyarázatot adni arra, hogy miért vállalnak el emberek bizonyostevékenységeket, miért tanúsítanak bizonyos viselkedésformákat, másokatviszont nem. A motiváció kutatása tehát a különböző iskolákhoz csatlakozottkésőbbi követők gondolkodásának és napjaink irányzatainak is integrálisrészét képezi, annak ellenére, hogy napvilágot látnak olyan írások is, amelyekmegkérdőjelezik az emberek motiválhatóságát. Kijelenthetjük azt is, anélkülhogy a motívum és magatartás összefüggésrendszerének részleteibebonyolódnánk, hogy minden személyiség-elmélet, magatartás-pszichológia amotiváció természetének elemzése körül forog.

A következőkben azokat a legfőbb motivációs elméleteket tekintjük át,amelyek az elmúlt több mint 50 év termékei, és elemzési kereteketnyújthatnak a vezetőknek, amikor a befolyásolás különböző lehetőségeit,alkalmazható eszközeit keresik.

A motiváció-elméletek mindegyike megkísérli megmagyarázni azt, hogymiért viselkednek az emberek úgy, ahogyan éppen teszik. Ennek során vagyazokra az okokra koncentrálnak, amelyek a viselkedést kiváltják, vagy arra afolyamatra, amely eredményeként egy adott viselkedés bekövetkezik. Eztfigyelembe véve, mi is a hagyományos (a vezetési irodalmakban leginkábbelterjedt) módon a motiváció tartalom- és folyamatelméleteikéntosztályozzuk őket.

201

VIII.1. A motiváció tartalomelméletei

Az okokra koncentráló elméletek, arra próbálnak meg magyarázatot adni,hogy melyek azok a kérdések és szituációk (motívumok), amelyek azembereket motiválják, cselekvésre serkentik, azaz mit akarnak amunkavállalók, mire van szükségük. Más szavakkal ezek az elméletek amunka adott részleteivel és feltételeivel foglalkoznak, olyanokkal, mint pl. afelügyelet típusa, a munkakörülmények, a személyes fejlődés lehetősége,stb., tehát azokkal, amelyek befolyásolják az emberek viselkedését, samelyeket a vezetők vezetői eszközként is alkalmazhatnak munkatársaikserkentésére. Ide a motiváció „elégedettségi” elméletei tartoznak90, mint pl.az általános szükségletelméletek:

- a szükségletek maslow-i hierarchiája,

- Alderfer ERG elmélete, és

- Herzberg kéttényezős motivációs modellje (motivátor-higiénéselmélete).

VIII.1.1. Általános szükségletelméletek

Ha a vezető hatékonyan akarja befolyásolni munkatársainak viselkedését,akkor tisztában kell lennie az emberi szükségletek általános jellemzőivel.

Maslow szükséglet-elmélete

A legismertebb és leggyakrabban hivatkozott szükségletelmélet AbrahamMaslow (1943) nevéhez fűződik. Legfontosabb megállapításai a következők:Az ember szükségletek hordozója, egyre többet akar és igyekszik meglévőszükségleteit kielégíteni.

Ezek a szükségletek hierarchiában helyezkednek el, és a szükségletek„piramisa” szerint az alapvető (lét) szükségletektől indulva az egyremagasabb rendűek – teljes mértékben – csak sorban egymás után

90 A tartalomelméletek kategóriájába sorolható többek között McClelland Teljesítmény-hatalom és John Hunt Cél-motiváció elmélete is. Előbbi ’működése’ jól kimutatható vezetőkés vezetői szerepre törekvők körében; utóbbi bemutatja az egyéni célok erősségének ésfontosságának, viselkedésünk orientációjának az egyes életpályaszakaszoktól és helyzetektőlvaló függését.

202

elégülhetnek ki.91 Mindig azok a legerősebb szükségletek, amelyek az adottpillanatban leginkább kielégítésre várnak. Ha egy szükséglet kielégítést nyer,elveszti motiváló erejét.92 Maslow szerint az egyén szükségletei öt93 (az egyesszinteknek megfelelő) általános szükségletben foglalhatók össze.

Fiziológiai szükségletek. Az alapvető emberi létfenntartáshoz kapcsolódószükségletek, mint pl. az éhség, szomjúság, álmosság, anyai ösztön, nemivágy, stb.

Biztonsági szükségletek. A biztonságos és fenyegetésmentes fizikai ésérzelmi környezet fenntartására irányuló szükségletek. Pl. a megfelelő lakás,ruházat és anyagi biztonság (stabil életvitel), egészség iránti vágy tartozikide. Más szóval fiziológiai szükségleteink tartósan is kielégíthetők legyenek.

Közösséghez való tartozás szükséglete. A szeretet és elfogadás irántiszükséglet, a társ, család, gyerekek, barátok iránti vágy, a csoporthoz valótartozás igénye.

Elismerés iránti szükségletek. A pozitív önkép, a megbecsültség, illetve amások általi elismertség kialakításához kapcsolódnak, mint az erő, a siker, amagabiztosság, az önbizalom, hozzáértés, ill. a figyelem, a fontosság, astátusz és presztízs iránti vágy.

Önmegvalósítási szükségletek. A személyiség, a képességek, a teljesítésipotenciál fejlesztésére, a kreativitásra irányuló szükségletek, hogymegvalósítsuk a magunkban rejlő lehetőségeket (értelmet adjunkéletünknek).94

Maslow hierarchiája, az utóbbi évtizedekben kapott sok bírálat ellenéremegőrizte népszerűségét és mindmáig hasznos a különböző motivációs erők

91 A magasabb rendű szükségletek mindaddig nem lesznek fontosak az egyén számára,míg az alacsonyabb rendűeket legalább részben ki nem elégítette.

92 A kielégített szükségletek szerepe semleges lesz, helyüket a még kielégítetlenlegalacsonyabb szintű szükségletek veszik át.

93 A hierarchia még további két szinttel bővíthető: az érdekmentes tudás, megismerés irántivágy (kognitív szükségletek) és az esztétikai szükségletek ezek, de nem bizonyítható,hogy minden embernél fellépnének. (Maslow 1943, 1970)

94 Maradéktalanul soha ki nem elégíthető szükséglet, és az önmegvalósítás módjamindenkinél más.

203

jelentőségének általános megfogalmazásához. Az tagadhatatlan, hogy azemberek különböző szükségletekkel rendelkeznek, amelyek általábankörülményeik függvényei. Vezetési szempontból ezek az egymástólkülönböző szükségletek, ill. azok kielégítettségi szintjeinek felismerésesegíthetnek a különböző munkahelyi viselkedésformák megértésében. Avezetőnek tehát fel kell tárnia, hogy munkatársai a szükséglet-hierarchiamelyik szintjén állnak, és ehhez igazítani a rendelkezésére álló ösztönzőeszközöket.95 A megfelelően kialakított szervezeti tényezők (pl. tevékenység-struktúra (megfelelően kialakított munkakörök), a vezetés és a hatalomstruktúrája, a csapat/csoportépítés, a munkahelyi kapcsolatok jellege, améltányosság és a relatív igazságosság értékei, a konfliktuskezelés, stb.)kedvezhetnek az emberi szükségletek kielégítésének, a feszültségmentesszervezeti motiváció pedig, elégedettséghez, a célok iránti elkötelezettséghezvezet.

Alderfer ERG elmélete

A másik elmélet, mely úgyszintén a szükségleteken alapul, hasonlít azelőzőhöz, csak Clayton Alderfer (1972) – Maslow-val szemben – aszükségletek három szintjét határozta meg. Ezek:

- a létszükségletek (Existence.);

- a valakihez való tartozás (kapcsolat) szükséglete (Relatedness); és

- a fejlődési szükségletek (Growth).96

A létezés vagy létszükségletek azok, amelyek a fizikai túlélésre és a jólétrevonatkoznak, amelyek hasonlóak a maslow-i hierarchia két legalsó szintjéntalálhatókhoz.

A valakihez való tartozási szükségletek azok, amelyek a szeretetre, avalakihez való kapcsolódásra és a valakihez való tartozás (személyes

95 A vezetői gyakorlatban sokkal könnyebb megragadni az ún. alacsonyabb rendűszükségleteket (fiziológiai, biztonsági), mint a főleg pszichológiai jellegű, és egyénenkéntjelentős eltéréseket mutató magasabb rendűeket. Ez utóbbiakhoz sokkal nehezebb viszonyulniis.

96 Innen az ERG rövidítés.

204

kapcsolatok, társadalmi státusz) vágyára vonatkoznak és hasonlóak a Maslowáltal meghatározott szeretet (közösséghez való tartozás) szükségletéhez.

Végül a fejlődési szükségletek önmagunk fejlesztésére, függetlenségére éskreativitásra, az elismertségre, önmegvalósításra vonatkoznak.97

Maslowhoz hasonlóan, Alderfer szerint is létezik a motivációk erejénekhierarchiája. Amint az alacsonyabb szintű szükségletek kielégítést nyernek,megnő a magasabb szintű szükségletek kielégítése utáni vágy. Ugyanakkorazt is megjegyezte, hogy ha valaki számára elérhetetlen a magasabb szintűszükségletek kielégítése (akadályokba ütközik vagy elfojtja azt), azmegnövelheti az alacsonyabb szintű szükségletek fontosságát, sőt azt isfeltételezi, hogy egy viselkedést egyidejűleg több szükségleti szint ismotiválhat. Alderfer nem hitte – Maslowtól eltérően –, hogy az alacsonyabbrendű igényeket kell előbb kielégíteni ahhoz, hogy a magasabb szintűszükségletek motiváló erővé válhassanak.

VIII.1.2. Herzberg kéttényezős motivációs modellje

Frederick Herzberg az 1960-as években végezte motivációvalkapcsolatos, a munkával való elégedettség tényezőire koncentráló, empirikuskutatásait, és adta közre - 1968-ban – az ún. kéttényezős, motivátor-higiénéselméletét.98 Kutatása lényegében mintavételes attitűd-vizsgálat volt. Errealapozott véleménye szerint – miután a vezetői motiválás a munkahelyen,munkavégzéssel kapcsolatban zajlik – feltétlenül különbséget kell tenni azelégedetlenség megszüntetését biztosító, és az elégedettséget kialakítótényezők között.

Az ún. higiénés csoport tényezői úgy tekintendők, mint a munkahelyielégedetlenség okozói. Ezeket úgy is fel lehet fogni, mint a munka velejáróit,vagyis úgy, hogy ezek ugyan a munkától elkülöníthető elemek, de mégis

97 Alderfer szerint a fejlődési szükséglet sajátosan viselkedik. Kielégítése esetén nemhogycsökkenne, hanem még intenzívebbé válik motiváló ereje.

98 Herzberg egyik ezt megelőző tanulmányához kb. 2000 mérnököt, ill. könyvelőtkérdezett meg arról, hogy munkavégzésük során mik voltak azok a tényezők, amelyek alegmagasabb fokú elégedettséget, ill. elégedetlenséget váltották ki belőlük. A meghallgatások,ill. az adatok elemzése után arra a következtetésre jutott, hogy a munkaszituációkban kétkülönálló szükséglet létezik.

205

beletartoznak azokba a külső környezeti feltételekbe, amelyek között amunkavégzés történik. Herzberg szerint a higiénés (fenntartó) tényezőkjelenléte nem vezet a munkával szembeni elégedettséghez. Ha azonbannincsenek meg, vagy hiányosak, akkor elégedetlenség lép fel. Ide tartoznak,pl. a szervezetre jellemző szabályok, működési elvek, a munkafeltételek, avezetőkkel, munkatársakkal való kapcsolat, a fizetés és biztonság, a státusz v.rang, a panaszok meghallgatása és kezelése, stb.

A tényezők másik csoportját, a motivátorokat – mint a kihívó, érdekesmunkafeladat, a nagyobb felelősség, az elismertség, a siker és a személyesfejlődés lehetősége, az előrejutás, – a munka belső tényezői (a munkatartalma) alkotják, s ezeket az elégedettséghez vezetőnek tekinthetjük, a jobbmunkateljesítmény pedig – Maslow megállapításaihoz hasonlóan - azelégedettség folyománya. Herzberg szerint ezek azok a tényezők, amelyek azembereket a munkában motiválják, de hiányuk nem vezet elégedetlenséghez.(Vagyis a munkával való elégedettség, ill. elégedetlenség egymástól függetlenkét fogalom és nem egy összefüggésnek a két szélső pontja!)

Összefoglalva, ahol a dolgozók aggódnak a higiénés tényezők hiányamiatt, ott ez a munkával való elégedetlenséghez vezet, ha azonban akésőbbiekben javulás következnék be, ill. teljesülnek ezzel kapcsolatoselvárásaik, elégedetlenségük ugyan megszűnik, de ettől még nem válnakelégedettekké. Másrészről viszont, ha az emberek aggódnak a motivátortényezők hiánya miatt, ez még nem jelenti azt, hogy feltétlenül elégedetleneka munkával, ha azonban ezek megvalósulnak (ez irányú igényük kielégítéstnyer), akkor elégedettségük jelentősen nő.

Ábrázolva: eredmény

Motiváló tényezők:megvannak Elégedettséghiányoznak Elégedettség

hiánya

Higiénés tényezők:megvannak Elégedetlenséghiánya

(de nem elégedettség)hiányoznak Elégedetlenség

206

Mint sok mást, a kéttényezős elméletet is sokan bírálták.99 A kéttényezőselméletnek mégis megmaradt a szerepe a motivációval foglalkozóirodalomban, és vezetési szempontból is sokféleképpen használható. Ha akéttényezős elméletet úgy fogjuk fel, hogy bizonyára van benne valamielfogadható, akkor a vezetésnek különös figyelmet kell fordítania az emberekelvégzendő munkafeladataira. Vagyis ahhoz, hogy a motivációeredményeképpen a közhangulat javuljon, a vezetőknek figyelembe kellvenniük a munkakörtervezésben, hogy az emberek számára a munkánakérdekesnek és vonzónak kell lennie. Fel kell ismerniük a vezetőknek azt is,hogy amíg a munkával szembeni elégedetlenség bizonyos eljárásokkalfeloldható, pl. kényelmesebbé, kellemesebbé tehetők a munkafeltételek, ezazonban önmagában nem eredményez magas elégedettségi szintet.

A higiénés tényezőkhöz kapcsolt ösztönzök alkalmazását Herzbergrugdosásnak nevezi. Ezzel csak egyfajta munkabékét lehet elérni, motiválninem. A negatív rugdosások (szabályok, ellenőrzés) és a pozitív rugdosások(pénz, anyagi ösztönzés) között nincs érdemi különbség. A munkatárs csupána pénz elnyerésére törekszik, azért teszi meg azt, amit elvárnak tőle.Motivációról viszont valójában akkor beszélünk, ha az ember nem a külsőmegerősítés hatására cselekszik, hanem a belső generátor (maga akar)hajtja.

VIII.2. A motiváció folyamatelméletei

A folyamatra koncentráló elméletek a motiváció folyamatának belsődinamikájával foglalkoznak, vagyis azokkal a tényezőkkel, amelyek amotivációs folyamatot elindítják, és azt vizsgálják, hogy ezek milyenkapcsolatban vannak a folyamatot fenntartó és irányító tényezőkkel. Másszóval az egyének mi alapján választanak, vagy utasítanak el bizonyosviselkedésformákat, hogy a kívánt eredményt elérjék.100 (Ennek ismeretébenigyekszik a jó szervezeti teljesítményre törekvő vezető a sikeres

99 Néhányan az alkalmazott módszert, míg mások az elégedettség fogalmát kifogásolták amotivációval való összefüggésben.

100 A munkavállaló mit szeretne elérni tevékenysége következményeként. Mivel amunkatárs magatartása e következmények függvénye, e következmények révénszabályozhatjuk magatartását. Ez lehet teljesítmény-következmény vagy viselkedés-következmény kapcsolat alapú szabályozás.

207

viselkedésmintákat megerősíteni és fenntartani, azaz a munkatársmagatartását, cselekvését megfelelő irányba terelni.) Fontos megjegyezni: amunkavállaló motivációinak tartalmi felismerése ahhoz is szükséges, hogy amotiváló folyamatot hatásosan alkalmazhassuk. A továbbiakban bemutatottfő folyamatelméletek a következők: a méltányossági elmélet, az elváráselmélet és a megerősítés elmélet.

VIII.2.1. A méltányosság-elmélet

Ezen elméleti megközelítés szerint a személy motivációját az határozzameg, hogy – saját véleménye szerint – mennyire méltányosak, korrektek veleegy adott ügy esetében, vagyis az ember azt kívánja (és az motiválja), hogyerőfeszítését, teljesítményét másokéhoz képest is méltányosan elismerjék. J.Stacy Adams101 azt állítja, hogy ha két személy egymással kapcsolatba lép,mindig előfordulhat olyan eset, hogy az egyik, vagy mindkét személyegyenlőtlennek ítéli meg az "üzlet" folyamán létrejött cserét.A méltányosságielmélet középpontjában tehát a kapott (input) és az adott (output) dolgokmegítélése áll. (Egy olyan helyzetben, mint a munka, az alkalmazott input-jaa képzettség, a tapasztalat, az ügyesség, az életkor, a figyelem, amunkavégzés. Szemben az output: a fizetés, a státusz, az egyéb juttatások, afelelősség, a munka vonzó jellege, vagy az esetleges negatívumok, mint pl. arossz munkakörülmények, az egyhangú és unalmas munka.)

A méltányossági elmélet teoretikusai egyetértenek abban, miszerint azemberek mindig mérlegelik az "adok-kapok" (input-output) csereméltányosságát, erőfeszítéseik és a nyert eredmények arányát, de legtöbbszörnem önmagában értékelik, hanem külső viszonyítási alapot keresnek, akörnyezetükben előforduló más cserehelyzetekhez hasonlítanak.

Későbbi viselkedésüket elsősorban ez a „megfigyelés” határozza meg.(nem az egyén belső feszültsége, hanem az összehasonlításból származófeszültség lesz a motiváció alapja.) Az összehasonlítás eredményekéntegyenlőnek, pozitívan egyenlőtlennek, vagy negatívan egyenlőtlennekítélhetik meg az "adok-kapok" arányt. Így az első esetben méltányosnaktalálja (igazságosnak érzi) a cserét, a második esetben - a pozitívanegyenlőtlen helyzetben (pl. túlfizetettség) - az összehasonlító személyszámára kedvezőbb, míg a harmadik esetben (pl. alulfizetettség) éppen

101 A méltányossági elmélet egyik fő kialakítója.

208

fordított a helyzet, vagyis az összehasonlító személy szempontjábólhátrányos (igazságtalannak ítélt) a "cserearány" másokkal szemben.

A méltánytalanság érzete okozza tehát azt a feszültséget, amelyhajtóerőként lép fel, hogy viselkedési akciókkal változtassunk a helyzeten,esetleg pszichológiai folyamatok102 segítségével csökkentsük a feszültséget.

A teoretikusok szerint az emberek alapvetően az input/output, vagyis az"adok-kapok" arány egyenlőségére törekszenek. Ahhoz, hogy valaki azegyensúlyt megközelítse103, megpróbálhatja megváltoztatni az input-ot, vagyaz output-ot, vagy akár mind a kettőt. Munkáját nagyobb, vagy kisebberőfeszítéssel végzi, fizetésemelést, egyéb juttatást, előléptetést kér az inputnövelése nélkül. (Megkísérelheti megváltoztatni a referenciát (korábbiviszonyítási alapot), ill. annak inputját vagy eredményét is.)

VIII.2.2. Az elvárás elmélet

Előzményei az 1930-as évekre nyúlnak vissza, de csak az 1960-as évekközepén vált ez az elmélet a motivációs elméletek részévé, mint az emberimotiváció talán legátfogóbb modellje. Victor Vromm (1964) elvárásielmélete104 arra a feltevésre épül, miszerint az egyének a munkában arramotiváltak, hogy válasszanak különféle viselkedések, a munka különféleintenzitásai között. Vagyis a motiváció egy olyan folyamat, amely az egyénválasztásait irányítja. Ennek megfelelően az emberek igyekeznek előre(racionálisan) megbecsülni cselekvési alternatíváik következményeit(ráfordítás és hozam) és erőfeszítéseiket a számukra kívánatos eredményeléréséhez igazítják. (Csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek – alegkedvezőbb alternatíva szerint – biztosítják a számukra vonzó cél elérését.Az motivál bennünket, hogy mennyire akarunk valamit és mennyirevalószínű, hogy el is érjük azt.) Vroom a motivációs folyamatát háromkulcsfogalomra „felfűzve” értelmezi (javaslatait ezek köré csoportosította).

102 Az inputok és outputok ’megideológizálását’ jelenti, vagyis megkíséreljük améltánytalanságok által okozott feszültségeket pszichológiai torzításokkal (munkánkjelentőségének fel-, vagy leértékelése folytán) feloldani.

103 Fontos megjegyezni, hogy nem kell mindenki hozzájárulásainak és jutalmainak (adok-kapok) egyformának lenni, hogy a méltányosság létezzék. Ha viszont jelen van, az emberekennek fenntartásában érdekeltek. (Minden úgy maradjon, ahogy van.)

104 Az elmélet továbbfejlesztéséhez mások is hozzájárultak. Egyebek között Porter ésLawler is, akik dinamikus motivációs modelljüket az elvárás elmélet alappilléreire építették.

209

A három kulcstényező:

- az elvárás (várakozás),

- az elismerési eszközrendszer és

- a helyzet-értékelés (vonzerő).

Az elvárási tényező olyan egyéni előrebecslés vagy megítélés, amely arravonatkozik, hogy az alkalmazottak vélekedése szerint a munkában kifejtetterőfeszítéseik adott szintje várhatóan a teljesítmény meghatározott szintjéteredményezi. Más szóval az alkalmazottak szerint összefüggés van amunkaráfordítás és az elért teljesítmény között, és csak reális, elérhető célokesetén érdemes erőket mozgósítani.

Az elismerési eszközrendszer tényező az alkalmazottak egyetértését jelentiarra vonatkozóan, hogy egy adott teljesítményszint meghatározott értékűkövetkezményhez vezet. (Az egyén várakozása tehát arra is vonatkozik, hogyadott teljesítményszint után milyen fajta elismerés várható.) Ezért fontos avezetés részéről a megfelelő és elfogadott teljesítményszint (mérhetőformában megadott teljesítményelvárás) meghatározása mellett, a stabil,kiszámítható teljesítmény – jutalom (eredmény) kapcsolat tisztázása is.(Különbséget kell tenni az elsődleges szintű eredmény és a másodlagos szintűeredmény között. Az első közvetlenül a munkateljesítményre (mennyiség,minőség stb.) vonatkozik, míg az utóbbi az első szint folyománya, mint azelőléptetés, a megfelelő (jobb) munkakör, vagy az elismertség, fizetésemelés,stb.).

A helyzet-értékelés az a tényező, amely az egyén számára fontoseredmény erősségét vagy vonzerejét105 írja le. A dolgozó tehát mérlegelheti(általában mérlegeli is) a potenciális eredményeket ill. következményeket, s amaga számára mindig a saját értékítélete a legfontosabb. Ez lehet semleges,pozitív és lehet negatív is. Pozitív az értékítélete, ha a dolgozó a kapottjuttatást kedvezőnek tartja a maga számára (fontos neki, nagyon akarja),ezzel szemben negatív, ha a dolgozó a kapott juttatást kedvezőtlennek ítélimeg a saját szemszögéből nézve, vagy nagyon szeretné elkerülni az adottkövetkezményt. Semleges esetben mindegy, hogy megkapjuk-e, vagy sem.

105 A vonzerő mutatja meg, hogy mennyire kívánatos számunkra egy adott következmény,mennyire törekszünk az elérésére.

210

Más szóval nem minden következmény (elismerés) egyformán fontos éskívánatos az emberek számára, s amellett, hogy az elért teljesítményt mindigmeg kell jutalmazni, célszerű a jutalmakat (teljesítményekhez kapcsoltkövetkezményeket) legalább részben a dolgozók igényeihez igazítani.

Ha az elvárások, az elismerési eszközrendszer és az értékítélet hatásaielőre felmérhetők, vagy már ismertek, akkor meg lehet határozni amunkafeladat motivációs erejét.

VIII.2.3. A megerősítés elmélet

Az elmélet – Skinner (1938) nyomán – abból a pszichológiaitörvényszerűségből indul ki, mely szerint:

- az olyan viselkedést, amely kellemes következményekkel jár,valószínűleg megismétlik,

- az olyan viselkedést pedig, amelyik kellemetlen következményekkeljár, valószínűleg nem fogják megismételni.

Vagyis feltételezhető, hogy a szociális tanulás eredményeképpen amúltbeli cselekvések következményei befolyásolják különböző cselekvésekjövőbeli bekövetkezési valószínűségét. Így – mivel nem is foglalkozik amagatartás indítékaival – az emberi tevékenység befolyásolását nem aszükségletekre, a belső (lelki) állapotokra alapozza, hanem a környezetihatásokra kialakuló és tanulással elsajátított cselekvő magatartásra építi.Más szóval egy adott magatartás ismétlődésének gyakorisága annakkövetkezményeitől függ, s egy sajátos helyzetben az egyén előnybenrészesíthet, fenntarthat, vagy háttérbe szoríthat bizonyos magatartást attólfüggően, hogyan változnak a szóban forgó magatartáshoz kapcsolódókövetkezmények. A motiválás, a tevékenység befolyásolása (operatívkondicionálás) - azaz a munkahelyi viselkedés következményekkel történőirányítása – a fentiek alapján két alapelvre épül:

- a viselkedés megismétlésének törvényszerűségére;

- arra a feltevésre, hogy megfelelően ütemezett jutalmakkal lehetségesaz egyéni viselkedés befolyásolása.

211

A megerősítés elmélet szerinti motivációs folyamatban tehát a vezetőmagatartást módosító stratégiáinak mindegyike egy-egy következménysajátos hatásaira épül, s a vezető – Skinner javaslatait figyelembe véve –négyféle (sajátos következménytípusra épülő) megerősítést alkalmazhat abeosztott viselkedésének megváltoztatására, amelyek esetenként össze iskapcsolódhatnak. (Ezek tulajdonképpen következmény-visszacsatolások, és avezetői szándékkal megegyező, hasznosnak ítélt magatartások gyakoriságátkívánják növelni, vagy a vezetői szándékkal nem egyező (feleslegesnek,esetleg veszélyesnek ítélt) viselkedési formák gyakoriságát csökkenteni.)

A lehetséges visszacsatolás-típusok:

Pozitív megerősítés: célja, pozitív következmények (jutalom, dicséret,elismerés) alkalmazásával a kívánt viselkedés, ill. megismétlődésivalószínűségének megerősítése. (A pozitív megerősítés alkalmazásánállényeges lehet az ütemezés, azaz a visszacsatolás mennyi idő múlva ésmilyen bizonyossággal jelentkezik, a vezető folyamatos vagy időszakosjutalmazást alkalmaz. Az első gyorsabb tanulást, a második mélyebbrögződést vált ki. Ugyanakkor csökkentheti a motivációs hatást, ha amunkahelyen a jutalom automatikussá, szokásszerűvé válik, vagy túl későnérkezik, s az ok és okozat gondolatban már nem kapcsolódik össze.)

Negatív megerősítés (elkerülés): célja, valamilyen nemkívánatoskövetkezmény (amit munkatársunk szeretne elkerülni) megszüntetésévelnövelni a kívánt viselkedés ismétlődésének esélyét. Vagyis a beosztottban avezető akaratával megegyező viselkedést az váltja ki, hogy elkerül bizonyosnegatív következményeket. (Pl. azért dolgozik intenzíven, hogy elérje azt ateljesítményszintet, ami elegendő állása megtartásához, vagy pl. elmarad az afőnöki letolás, amit mindig megkap, ha késve adja át a határidős kimutatást,vagy késve érkezik a munkahelyére, stb.) Hátrányos következménye, hogyállandó feszültséggel járhat együtt.

Kioltás (megszüntetés): célja, megszüntetni azokat a következményeket,amelyek a cselekvés rendszeres ismétlődését kiváltják. Így pl. a pozitívkövetkezmények visszatartásával csökkenteni a nemkívánatos viselkedésrögzülésének esélyét. (Az előző példához kapcsolódva: bármennyire isvágyakozik arra a beosztott, hogy jutalmat vagy prémiumot kapjon, esetlegelőléptessék, amíg le nem szokik, pl. a késésről, a kimutatás határidőn túlileadásáról, nem kap jutalmat (a pozitív megerősítést visszatartja a vezető). Haelég erős a vágy, van rá esély, hogy előbb-utóbb változtat viselkedésén.

212

Büntetés: célja, kívánatos következmények megszüntetésével, vagykellemetlen következmények kilátásba helyezésével csökkenteni a vezetőiszándékkal nem egyező, nem kívánt viselkedés gyakoriságát. Ez a büntetéslehet prémium visszatartás, nyilvános megrovás, előléptetés-késleltetés,visszaminősítés, vagy más kellemetlen következmény (fegyelmi, elbocsátás,stb.), amely feltehetően a vezetői szándékkal megegyező viselkedésrekészteti az alkalmazottat.

A motiváció folyamatelméleteihez sorolható még az ismeretelméletialapokra épített célkitűzés elmélet is, amely szintén hasznos útmutató avezetők számára ahhoz, hogyan motiválják az embereket. Ennek részleteselemzésével nem foglalkozunk. Annyit azért fontos megjegyezni, hogy acélok minősége, ill. megfogalmazásának folyamata (a cél minél pontosabbspecifikálása) hatással van a teljesítményre, hiszen a teljesítmény mindigabból fakad, hogy az embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenységelvégzése, valamilyen cél elérése. Tehát a megfelelő munkakörökre,feladatokra alkalmazott, jól megfogalmazott céloknak (még ha feszítettek is)igen erőteljes a motiváló hatása, ha végrehajtásukat folyamatosankontrolláljuk, és aktívan támogatjuk.

Összefoglalva, vezetési szempontból a motivációs folyamatelméletek –többek között – azt ajánlják a vezetésnek, hogy

- fogadják el, hogy fontos és szükséges a teljesítmény és az elismerésösszekapcsolása. A jó teljesítmény elismeréséhez olyan megoldásra,ill. ellenszolgáltatásra törekedjen a vezetés, amit az emberek sokraértékelnek106

- bármilyen vonzó következmény sem lesz motiváló hatású, ha nemegyértelmű a teljesítmény-elvárás, vagy ha erőfeszítéseink reálisannem vezethetnek eredményre, vagy nem számíthatunk az elnyerésére

- ismerjék fel, hogy az emberek összehasonlítást tesznek másokkal asaját beosztásuk inputja és outputját illetően, így a jutalmaknaknemcsak az abszolút nagyságrendje számít, hanem másokhozviszonyított relatív mértéke is, azaz az érdekeltségi rendszer legyenméltányos,

106 A munkatársaknak érezniük kell, hogy személy szerint is nyertek valamittevékenységük eredményeként és az egyéni preferenciák nagyon eltérőek lehetnek.

213

- ismerjék fel, hogy az emberek az egyenlő cserearányra törekszenek, sezért ha a nyújtott és a kapott szolgáltatást nem tekintikegyenértékűnek, akkor annak kiigazítására tesznek lépéseket.

IX. A VEZETÉSI STÍLUS.

Közgazdaság-tudományi értelemben egy vállalkozó szervezet (vállalat)eredményességét a rendelkezésre álló erőforrásai határozzák meg. Aklasszikus termelési tényezők (a fizikai erőforrások: épület, gép, berendezés,eszköz; a tőke: pénz; az infrastruktúra) mellett napjainkra előtérbe kerültek,sőt a globális verseny kiéleződésével meghatározóvá váltak az ún. tudáserőforrások, amelyek viszont a szervezet emberi erőforrásaiba, az őtehetségükbe és képzettségeikbe vannak „beépítve”. (Csath Magdolnaszerint: „a tartós versenyelőnyök kiépítése ma már nem elsősorban pénz,épület vagy gép, hanem sokkal inkább szakember és szaktudás kérdése.”)

Az emberi tehetség és tudás viszont csak akkor érvényesülhetmegfelelően, ha a vezetés képes e szellemi tőkét hatékonyan felhasználni,azaz dolgozóit oly mértékben aktivizálni és ösztönözni – motivációjukat ésteljesítőképességüket fenntartani és növelni –, hogy tevékenységük soránmindig azt a legjobbat nyújtsák, amelyre lehetőségük van. Ha a vezetés értehhez, akkor a munkatársak ambicionálni fogják az ésszerű és hatékonymunkavégzést, megfelelően kihasználják saját kvalitásaikat, sőt törekednifognak ismereteik bővítésére is ennek érdekében. Így a vezetésnekalapvetően fontos feladata, hogy vezetési magatartásával, a vállalati klíma(munkahelyi légkör) kedvező alakításával, a humán kapcsolatoklegmegfelelőbb irányításával elősegítse a szervezet céljainak elérését,miközben folyamatosan a szervezetben lévő emberekre összpontosítva aszervezet, a csoport és az egyén céljainak összehangolására törekszik.Nagyon lényeges ugyanis, hogy a vezetés embertől emberig tartófolyamatában kialakuló kölcsönös kapcsolatok és magatartások milyenemberi atmoszférához vezetnek (pl. megelégedettség vagy elégedetlenség),hiszen ez minden esetben visszahat a munkájukra, a közöttük folyóegyüttműködésre.

Ezt szolgálja egyrészt a vállalati stratégiákba is egyre inkábbmegjelenő/beépülő emberi erőforrás gazdálkodás, a vezetési-szervezési

214

kultúra szerves részévé váló személyzeti menedzsment (személyzeti munka).Másrészt ehhez kapcsolódik szorosan a személyes vezetésben (leadership)közvetlenül érzékelhető, a vezetőt jellemző magatartás (a vezető stílusa),amely a vezetői munka hatékonyságának, az ösztönzési folyamateredményességének nagyon fontos összetevője.

Nagyon fontos, hiszen e „beállítódástól” (a személyes kapcsolat módjától)függ, hogy a vezető vezetői munkájában milyen eszközöket alkalmaz atevékenységek meghatározására, a folyamatok irányítására és a vezetettekbefolyásolására. Azt is mondhatjuk, a vezetői munka egyik fontos„fokmérője” az, hogyan valósítja meg a személyes vezetés alapvető célját,milyen módon képes hatni beosztott munkatársaira, illetve befolyásolnitevékenységüket. (A vezető dolgokat formáló, átalakító, fejlesztőtevékenységéről van tehát szó, amely tevékenység meghatározott vezetésitechnikákat (szervezési és pszichológiai jellegű módszereket és eszközöket)is igényel a szervezeti eredményesség felé vezető úton.)

A fentiekhez megfelelő vezetői magatartásra, vezetési stílusra van tehátszükség, amelyet akár szervezeti követelmények, akár a vezető emberitulajdonságai is meghatározhatnak. (Ugyanakkor – tágabb értelembentekintve a megfelelő, a kívánatos és elfogadott vezetői magatartást – avezetési stílus kialakulására egyaránt hatnak általánosan érvényesülő elemekés sajátos (egyedi) vonások. Előbbiek, pl. az adott időszakban, adotttársadalmi értékrendből fakadó, ún. környezeti tényezők, utóbbiak, pl. aszervezet jellege, működési köre, helyzete, a szervezetben korábban szerzetttapasztalatok, a tartós személyiségjellemzők (vezető, beosztott), a szervezettagjainak céljai, elvárásai, szükségletei, szituációs jellemzők, stb.

Ezek után megfogalmazhatjuk, hogy a vezetési stílus olyan, általábanegységesnek tekinthető, de esetenként sajátos egyedi vonásokkal iskiegészülő vezetési/vezetői magatartás107, amelyet végső soron a vezető ésa vezetettek alapvető beállítottságai alakítanak ki, és a vezetésfolyamatát, a hatékony befolyásolási folyamatot szolgálja.

(Az eddigiek alapján röviden azt is mondhatjuk, hogy a vezetési stílus avezető személyiségének megnyilvánulása a beosztottak irányításában.) Avezetési stílusokról is (mint ahogy a vezetésről egyáltalán) csak szervezetikeretek között lehet beszélni, és tudjuk, hogy minden szervezetben – az

107 Dr. Bayer József: Vezetési modellek – vezetési stílusok.

215

eredményes együttműködéshez nélkülözhetetlenül – a kölcsönös társadalmi(emberi) kapcsolatok egész rendszere alakul ki. Következésképpen a vezetésistílusok strukturális (szervezetfüggő) és ösztönzési elemekből „épülnek” fel,azaz elemzésükhöz/elkülönítésükhöz (valamilyen stílustipológiafelállításához) ezekből lehet kiindulni. Ebből az is következik, hogy akövetendő vezetői magatartás (vezetési stílus) kialakításánál a strukturális ésaz ösztönzési meggondolásokat mindig egymást kiegészítő (és nemegymással szembenálló, alternatív) befolyásoló stratégiaelemekként kellkezelni, ha azt akarjuk, hogy a kívánt szervezeti eredmény megvalósuljon.

Dr. Bayer szerint a vezetési stílus strukturális szempontból "függőváltozó". Ez azt jelenti, hogy a vezetés a szervezet célelérését, tevékenységikörét, munkafolyamatainak megvalósítását leginkább támogató szervezetiforma kialakításával dönt adott szervezeti felépítés (szervezeti struktúra)mellett ("független változó"). Ez viszont – a hatékony működtetés érdekében– bizonyos (adott szervezeti formára jellemző) vezetési, irányítási elvekkövetését igényli. Így a követendő vezetői magatartás úgy lesz más és más,ahogy pl. a vezető – adott szervezeti struktúra által meghatározottan – akövetelményeket kialakítja és érvényesíti, ahogy a döntési feladatokatelosztja (hatáskör-kialakítás és delegálás!), ahogy ellenőriz (kontroll-módszerek!) és ahogy az információs és kapcsolati rendszert kiépíti.

Ösztönzési viszonylatban vizsgálva a vezetői magatartást, azt mondhatjuk,hogy a vezető stílusa a "független változó". Ugyanis, ha elfogadjuk a korábbimegállapítást, miszerint a befolyásolás, az ösztönzési folyamateredményességének nagyon fontos összetevője a vezető viselkedése, akkor avezetési stílust alapvetően a vezető személyisége, a vezetőnek amunkatársakhoz fűződő viszonya, a munkatársak megítélése a vezetőről, akapcsolatok rendszere, a vezető és a munkatársak közötti kapcsolatokgyakorisága, a szociális klíma, stb. határozzák meg. A szervezeti felépítés(mint "függő változó") keretei kissé háttérbe szorulnak, rugalmasabbá válnak.

A vezetési stílusok a gyakorlatban végtelenül változatos formákbanléteznek. Ennek okai-ként a sokrétű vezetési körülményeket, a kulturálismeghatározottságokat, a vezető és a csoporttagok eltérő személyiségjegyeit, acsoportszituációt, a csoporttagok céljait, szükségleteit, stb. szoktákmegjelölni.

216

A változatos formák két szélsőséges alapesetének tekinthető az, amikor

1. a vezető egyoldalúan rákényszeríti akaratát a beosztottjaira, vagy

2. alkalmazkodik az általa vezetett csoport elvárásaihoz, normáihoz és aszervezeti célokat az egyéni célok legközvetlenebb összekapcsolásávaligyekszik megvalósítani.

A vezetési stílusok konkrét leírásánál különböző közelítésmódokszokásosak. A személyes vezetés klasszikus felfogása valójában a közvetlenirányítás (parancsnoklás) funkciójával azonosítja a vezető „mozgósító”tevékenységét. A vezetői tulajdonságokra alapozó közelítések a sikeresvezetőt jellemző tulajdonságokban látták az eredményes vállalati működésalapját, így – a kutatók szerint – a vezetők kiválasztásakor felmérttulajdonságok és képességek adhatnak garanciát a sikerre, azaz a megfelelőtulajdonságok birtokában várhatóan a legcélravezetőbb vezetői magatartásvalósul meg. (Megjegyzés: Ralf Stogdill szerint vannak olyan tulajdonságok,amelyek különbözőképpen, de következetesen kapcsolódnak a vezetéshez,ugyanakkor nincs olyan egységes tulajdonsághalmaz, amely bizonyíthatóanelőrejelző erejű lenne a menedzseri hatékonyságot illetően.) Mivel sem azutasításokra, sem a személyes tulajdonságokra építő vezetői tevékenység nemhozta minden esetben a várt eredményt, az ezeket követő kutatások a vezetőimagatartás, a vezetőkre jellemző speciális cselekvési formák,viselkedésminták elemzésére helyezték a hangsúlyt. Ezek alapján a vezetésistílusok konkrét leírásánál leggyakoribb a magatartáselméleti, ezen belül azegy- és többdimenziós szemléletű elkülönítés, de az elméleti tipológiasokszor "döntésközpontú és személyiségközpontú leadership - elméletek"kategóriákba sorolja azokat. Az alábbiakban a vezetési stílusokat az elméletitipológia szerint foglaljuk össze, úgy hogy a napvilágot látott legfontosabbelméletek közül – mintegy harmadik kategóriaként – kiemeljük az ún.kontingencialista, „szituáció”, vagyis a helyzeti vezetés jelentőségéthangsúlyozó elméleteket.

IX.1. Döntésközpontú leadership-elméletek

A döntésközpontú vezetési stílus tipológiák közül Lewin kutatásieredményeit, Likert ún. egytényezős modelljét, és a Tannenbaum-Schmidt„hatalom-részvétel” modelljét mutatjuk be. Ezek az elméletek adöntéshozatal módja szerint azonosítanak tipikusnak tekinthető vezetőimagatartásokat (stílusokat), vizsgálataik arra irányulnak, hogyan döntenek a

217

vezetők, milyen részvételt engednek meg beosztottjaiknak adöntéshozatalban.

IX.1.1. Lewin munkásságának eredményei

Kurt Lewin és munkatársainak e témakörben megjelenő publikációja(Lewin-Lippitt-White, 1975) az autokratikus és demokratikus vezetésistílusok hatékonyságát vizsgáló kísérletekről számol be, bemutatva a vezetésistílus csoporton belüli változtatásának, a vezetői akarat különbözőérvényesítési módjainak következményeit. Megfigyeléseiket – a döntésifolyamat egészét elemezve – az irányítást végző vezető döntésimagatartására, ill. a csoport döntéshozatali szerepére koncentrálva végezték.Vizsgálódásuk kiterjedt a tevékenység szabályozására, a feladatokmegosztására és kiadási módjára, a csoporton belüli együttműködésre és atevékenység eredményének értékelésére is. A két szélsőséges alapesetnektekinthető stílus mellett (egy kontrollcsoportban végzett kísérlettel)azonosítottak egy sajátos, harmadik stílust is, amit „laissez-faire-passe”(hadd menjen) stílusnak neveztek el.

Megállapításuk szerint:

az autokratikus vezető egymaga uralja a csoport tevékenységét, ő határozminden lényeges kérdésben (kézben tartja a döntéseket), lefelé irányulókommunikáció dominál, szubjektív alapon értékel, rendszerint fenyegetéssel,büntetéssel él; szigorú, távolságot és fegyelmet tartó vezető.

a demokratikus vezető igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét, bízikbennük, megosztja velük hatalmát és felelősségét (különböző mértékbenugyan, de érvényesülni engedi a beosztottak akaratát is, szívesen delegál),nyitott az eltérő álláspontok fogadására és ütköztetésére (teljes a bizalom abeosztottak iránt, igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívanfelhasználja), objektív teljesítményértékelésre törekszik.

a „laissez-faire-passe” stílusú vezető kevés önbizalommal rendelkezőpasszív résztvevője a csoport tevékenységének, biztosítja az erőforrásokat, denem kezdeményez, a felelősséget áthárítja, a munkát rájuk hagyja (szabadkezet ad), lényegében nem is vezető csak tanácsadó.108

108 Bizonyos vállalati szituációkban alkalmatlan vezetőnek tekinthető.

218

Összességében – a kísérletek eredményeként – arra a következtetésrejutottak, hogy összefüggések fedezhetők fel az elégedettség, acsoportteljesítmény és a vezetési stílus között, a csoporttagok ademokratikus, de még a „laissez faire” típusú vezetőt is vonzóbbnak találták,mint az autokratát, függetlenül attól, hogy a kísérletek során kiszemélyesítette meg az adott szerepet. Arra is rámutattak, hogy bizonyoshelyzetekben a kevert109 vezetői magatartás vezet eredményre.

IX.1.2. Likert egytényezős modellje

Likert és munkatársai, a Michigani Egyetemen szintén a vezetőimagatartással kapcsolatban folytattak kutatásokat, s ennek eredményeként,ők a participatív (bevonó-támogató, csoportrészvételre alapozó) vezetésistílust ajánlották, mint a vezetés hatékonyságának növelését leginkábbelősegítő eszközt. Likertnek a vezetési stílusok leírására alkotottnégyfokozatú tipológiájában is az elkülönítés egyetlen tényezője a beosztottrészvételének mértéke a vezetési (döntési) folyamatban.

Az egyik szélső típust keménykezű parancsoló-nak nevezi, amelylényegében megfelel Lewin autokratikus vezetési stílusának; a másikrészvételi csoportnak (participatív stílusnak) nevezett szélső típusa pedig ademokratikus stílusnak felel meg.

Likert a két szélső típus közötti átmenetet két fokozattal bővíti, beiktatvaaz autokratikus stílus „finomítására” a jóakaratú parancsolót (benevolent-authoritive) és a demokratikus stílus felé vezető „lépcsőként” a konzultatívvezetési stílust.

A jóakaratú parancsoló110 már némi bizalommal van a beosztottak iránt;rendszerint jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel motivál;valamelyest működteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat is;esetenként igényli beosztottai véleményét, ötleteit; a döntések bizonyos körétalárendeltjei hatáskörébe utalja, de szorosan ellenőrzi őket.

A konzultatív stílusú vezető4 már alapvetően bízik a beosztottjaiban,véleményüket, ötleteiket konstruktívan felhasználja; a motiválás módja némirészvétel (participáció) biztosítása mellett a jutalmazás (a büntetést igen

109 Ez már ösztönös előrejelzése a helyzeti vezetés jelentőségének.110 Koontz és társai leírása Likert munkái alapján

219

ritkán alkalmazza); a kommunikációs folyamat felfelé és lefelé irányulócsatornái is működnek; az átfogó döntések esetében a testületi elv érvényesül,míg a speciális döntések lehetősége széleskörűen eloszlik a szervezetben(delegálás); s a szervezetet sokszínű konzultációs gyakorlat jellemzi.

IX.1.3. Tannenbaum -Schmidt modell, avagy a vezetői viselkedésfolytonossága

Tannenbaum és Schmidt szerint sokkal árnyaltabban kell a vezetőimagatartást megítélni. Ők, elsősorban a döntés-előkészítés módjára alapozva,a vezető és az irányított csoport mozgásterének egymáshoz viszonyítottarányát folytonosnak tartják, azaz adott helyzetben tetten érhető vezetésistílus tartalma, megítélése attól függ, hogy a vezető adott problémamegoldási folyamatában mennyire él hatalmával, ill. mekkora a beosztottakcselekvési szabadsága.

Amennyiben hangsúlyozottan egyéni a döntés-előkészítés és döntés,akkor ismét az egyik szélső típusról, tekintélyi (autokratikus) vagyisfőnökközpontú vezetési stílusról van szó, ha viszont hangsúlyozottancsoportos a döntés-előkészítés és kollektív döntés születik, akkor a másikszélső típusról, a csoportos vagy kooperatív (participatív, beosztott-központú)vezetési stílusról beszélhetünk.

A kettő között „n” számú különböző variáns (fokozat) jeleníthető meg afentebb említett mozgástér-arányoktól függően. (Megjegyzés: A szerzők, ill.a tipológia későbbi felhasználói általában hét fokozatot jellemeznek, hogy akülönbségek jobban érzékeltethetők legyenek.) Fontos megjegyezni, hogy avezető, még a csoportos (kooperatív) vezetési stílus „alkalmazása” esetén is –elsősorban a döntési kritériumok meghatározásával – úgymond kézben tartjaa problémamegoldás folyamatát.

220

Ábrázolva és röviden jellemezve a kiemelt „fokozatokat”az alábbimegállapítások tehetők:

Főnökközpontú v. Beosztott központútekintélyelvű vezetés v. csoportos vezetés

Vezető mozgástere

Beosztottak mozgástere

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Az 1. és 7. jelű vezetési stílus értelemszerűen a két szélső típusnak felelmeg, amikor is a vezető munkatársainak megkérdezése nélkül döntést hoz ésközli a beosztottakkal (autokratikus), ill. a csoport dönt, a vezető kizárólagkoordinációs feladatokat lát el, azaz hagyja, hogy az általa megadott korlátokközött önállóan működjenek (demokratikus, kooperatív).

A 2. jelű vezetési stílus: a vezető maga dönt, de igyekszik ennekhelyességéről munkatársait meggyőzni.

A 3. jelű vezetési stílus: a vezető döntése előtt, mintegy előkészítésként,kérdéseket tesz fel, véleményt kér, de azután maga dönt (észrevételeiketesetleg figyelembe veszi).

A 4. jelű vezetési stílus: a vezető ismerteti a problémát, tájékoztatjamunkatársait tervezett döntéséről úgy, hogy azon még változtatni lehet;lehetőséget ad, hogy a munkatársak kifejthessék véleményüket, esetlegjavaslatot tegyenek, és azután dönt.

Az 5. jelű vezetési stílus: a vezető előadja a problémát, a csoportmegoldási javaslatokat dolgoz ki, a választásról, azaz a közösen kialakítottmegoldás elfogadásáról a vezető határoz.

A 6. jelű vezetési stílus: a vezető felvázolja a megoldandó problémát,megadja a korlátokat, azaz a lehetséges döntési mozgásteret, majd megoldástill. döntést kér a csoporttól.

221

IX.2. A személyiségközpontú leadership-elméletek, avagy a magatartás(behaviorista) -elméletek

Amíg a hatékony és nem hatékony vezetőket megkülönböztetőmagatartás-kutatások egyik ága a döntési folyamathoz való viszonyulásttekintette elsődlegesnek, a másik ág kutatói a vezető személyiségére,személyiségjegyeire, figyelmének irányultságára koncentrálva vizsgálták avezetői magatartásokat. A személyes jellemzőket előtérbe helyező vezetőiviselkedéskutatások is számos magatartást írtak le, amelyek erősítik, vagygyengítik a menedzseri hatékonyságot. Ezek közül a jelentősebb vizsgálatiprojektek egyikét az Ohio State University-n, egy másikat a Michigen StateUniversity-n végezték az 1940-es 50-es években. Ehhez a megközelítéshez(személyiségközpontú) tartozik a Blake - Mouton szerzőpáros „vezetési rács”modellje is.

IX.2.1. Az University of Michigan tanulmányok

E kutatások során a kutatók magas és alacsony termelékenységű helyeketvizsgáltak számos munkahelyzetben, azzal a céllal, hogy viselkedési ésszervezeti tényezők meghatározásával magyarázatot találjanak akülönbségekre. A kutatás eredményeként két, egymástól erősen elütő vezetőistílust határoztak meg, amelyeket alkalmazott-centrikus és termelés-centrikus111 magatartásnak neveztek el.

Az alkalmazott-centrikus vezetői magatartást olyannak írták le, amelyhangsúlyt helyez:

- a támogató személyes kapcsolatokra, az összetartó csoportkialakítására;

- az alkalmazottak elégedettségére, jóléti szükségleteinek kielégítésére;- a hatáskör és felelősség delegálására.

A termelés-centrikus vezetői magatartást úgy írták le, amely nagy súlytfektet:

- a munka műszaki és termelési szempontjaira, a teljesítményre;- a szoros felügyeletre, ellenőrzésre;- az alkalmazottak tevékenységeinek értékelésére.

111 Beosztott-centrikus és feladat-centrikus megjelölést is használ a magyar terminológia.

222

E kétfajta vezetési stílust egymást kizárónak tekintették, eszerint egyvezetőre vagy az egyik, vagy a másik vezetői magatartás jellemző. Nagyszámú magas és alacsony termelékenységű helyen vizsgálódva azttapasztalták, hogy az alkalmazott-centrikus vezetői magatartáseredményesebb.112

IX.2.2. Az Ohio State tanulmányok

Számos kutató, köztük Stogdill a vezetők magatartását a teljesítmény ésmegelégedettség összefüggésével kezdte vizsgálni. Kutatásaik hasonlóeredményre vezettek, mint a michigan-i. A két különböző vezetői magatartás-kategória egyike az empatikus („figyelem” a beosztottakra), a másik pedig afeladat-centrikus („kezdeményező-strukturáló”) magatartás.

Az empatikus magatartás olyan vezetői viselkedési stílusra utal, amelyalkalmazott-centrikus, vagyis

- bizalmat és megbecsülést igyekszik ébreszteni vezető és beosztottközött;

- érdeklődő, barátságos és párbeszédet folytat beosztottjaival, támogatólégkör kialakítására törekszik;

- megközelíthető, reagál a javaslatokra, lépéseire pedig jóváhagyást vár.

Ennek ellentéteként a feladat-centrikusság olyan vezetői magatartásrautal, amely a feladatok maradéktalan végrehajtására koncentrál, vagyis:

- a munkatevékenységek szervezésével, tervezésével és ellenőrzésévelfoglalkozik, kezdeményezi a feladat teljesítéséhez szükségestevékenységstruktúrát;

- bizonyos munkaszerepeket határoz meg, határidőket jelöl ki, éskövetelményeket működtet;

- tisztázza a beosztottak szerepét és nyomon követi teljesítményüket.

E kutatás megállapításának egyik fontos vonása, hogy az empatikus és afeladat-centrikus nem tekintendő két szélsőséges vezetői magatartásnak, nemzárják ki egymást. Ellenkezőleg, a két tényezőt egymástól függetlennek vették,tehát egymás mellett léteznek, következésképpen a vezetők úgy tekinthetők,mint akik egyazon időben mindkettőből mutatnak valamit.(Ily módon a vezető

112 Pl. a „Prudential” biztosító társaságnál a hivatalnokokat vizsgáló tanulmányban a nagytermelékenységet elért vezetők közül hatot jellemeztek alkalmazott-centrikus és csak egyettermelés-centrikus személyként.

223

nagyon barátságos, konzultatív, kommunikatív és támogató módonviselkedhet, és ugyanakkor erősen összpontosíthat a feladat megtervezésére,ellenőrzésére és koordinációjára.)

Az Ohio State Tanulmányok eredményesség-vizsgálatai azt sugallták,hogy a két vezetői stílus bizonyos szintű teljesítményhez, munkaerő-forgalomhoz és panaszarányokhoz kapcsolódik. Növekvő alkalmazottimunkaerő-forgalmat és panaszarányt figyeltek meg, pl. a vezetői empátiacsökkenésével, és ugyanezeket a vezetői feladat-centrikusság nagyon magasszintjein is.

A két vezetői stílus és várható következményeik közötti összefüggéseket azábrákon láthatjuk.

Magas MagasMunkaerő-forgalom, Munkaerő-forgalom,hiányzás és panaszarány hiányzás és panaszarány

Alacsony AlacsonyEmpatikus magatartás Feladat-centrikus magatartás

Alacsony Magas Alacsony Magas

224

Magas MagasTermelékenység

Termelékenység

Alacsony Alacsony

Empatikus magatartás Feladat-centrikus magatartásAlacsony Magas Alacsony Magas

Forrás: Aidan Kelly-Thomas Grimes: A menedzsment elvei, 127.p.

IX.2.3. Blake - Mouton modellje, avagy vezetési stílusok kétdimenzióselhatárolása

Bob Blake és Jane Mouton113 az 1970-es évek elején a vezetői magatartástipizálására vonatkozóan – az ohio-i felfogással azonosulva - két főtényezőre koncentrálnak, egyetértve azzal, hogy a vezetők magatartásamindkét dimenzióban megnyilvánul.

Egyik a személyekre fordított figyelem (emberekkel való törődés),hozzájuk való érzelmi kapcsolódás, részvételük igénylése a döntésekben, stb.,azaz a döntést megelőző mérlegelés, a másik a termelésre fordított figyelem (afeladattal való törődés), a munkára ösztönzés, az ellenőrzés, stb., azaz akezdeményezés-strukturálás módja.

113 Austini Egyetem Pszichológia Tanszék munkatársai

225

A személyiség vagy emberközpontos vezetési stíluson belül mindkéttényező intenzitásának 9 fokozatát határolják el, s ezt ábrázolva alakul ki avezetési rács vagy háló, amelyben így 81 vezetési típus lenne elhelyezhető.

Ábrázolva:

9 1 , 9 9 , 9Emberekkel

8való

7törődés

6

5 5 , 5

4

3

2

1 1 , 1 9 , 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9Feladattal való törődés

Látható, hogy a munkára és a munkatársakra való orientáció alapjánvilágosan öt114, számkombinációval is jelölhető, vezetési stílus határolható el.

114 1. Nagyon nehezen lehetne érdembeli különbségeket megfogalmazni egymáshoz közelirácspontokra vonatkozóan.

2. A modell napjainkban is különböző vezetésfejlesztési szemináriumok, tréningek alapja,ahol további viselkedésminták is értelmezésre kerülnek. Így, pl. a (9;1) és (1;9)viselkedésminták 9-es tényezőinek összekapcsolódásából egy (9+9) jelzésű,gondoskodó, mindentudó (paternalista) vezetési stílus alakul ki, vagy értelmezik mégaz opportunista (megalkuvó, haszonleső) vezetést, amely több viselkedésmintát, akármind a hatot magába foglalja. Összességében tehát hét fő viselkedésminta biztosítalternatív választási lehetőséget a vezetőknek, hogy a leghatékonyabban működhessenekaz adott helyzetek kezelésekor.

226

Az 1.1 jelzésű, az ún. „fél” vezetés (laissez-faire-passe, beavatkozástkerülő vezetői magatartás):

- a vezető tudomásul veszi mások döntéseit,- kerüli a konkrét állásfoglalást, elfogadja mások véleményét, csak az

elkerülhetetlen mértékben fegyelmez,- lehetőleg semmilyen irányban nem kötelezi el magát,- igyekszik a felelősséget másra hárítani,- konfliktusok felmerülése esetén igyekszik semleges maradni,- alig érdeklik munkatársai, egyetlen célja csak az, hogy együtt tartsa az

általa irányított szervezeti egység személyi állományát, vezetőistátuszának fennmaradása érdekében,

- összességében alkalmatlan vezető.

Az 1.9 jelzésű, az ún. emberközpontú (klubstílusú) vezetés:

- tisztában van azzal, hogy feloldhatatlan ellentmondás van a szervezetiés az egyéni célok lehető legjobb megoldása között,

- az emberek közötti kapcsolatok fejlesztését tartja fontosabbnak, hiszi,hogy a kellemes légkör és munkatempó megfelelő szervezetieredményekhez vezet,

- nem hajszol senkit a nagyobb teljesítményre, de nagyon segítőkész,- a konfliktusokat igyekszik kikerülni (megelőzni), és ha mégis

kialakulnak ilyenek, akkor igyekszik minél gyorsabban helyreállítania jó együttműködést, hajlik mások véleményének az átvételére,feszültségektől mentes, barátságos üzemi légkör megteremtésénmunkálkodik,

- elhanyagolja a formális munkaszervezet fejlesztését és a munkarendbetartását, kevés súlyt helyez a döntések megalapozottságára.

Az 5.5 jelzésű, az ún. kompromisszumos (arany középutas) vezetés:

- erősen gyakorlati beállítottságú, jó és egyenletes ütemű munkavégzéstkíván meg,

- nagy súlyt helyez a döntésekre, amelyeknek inkább amegvalósíthatósága, mint a szakmai minősége érdekli,

- ragaszkodik a formális szabályok és utasítások betartásához,- konfliktusok felmerülése esetén olyan megoldásra törekszik, amely

minden érdekelt részéről elfogadható, kiegyenlítő szerepet játszik,kiegyensúlyozott légkör megteremtésén munkálkodik,

- a hibákkal szemben első ízben elnéző, újbóli elkövetés esetén viszontkemény szankcióhoz folyamodik.

227

A 9.1 jelzésű, az ún. hajtós (tekintélyelvű) vezetés:

- számára a szervezeti célok az elsődlegesek,- arra törekszik, hogy jó döntések szülessenek, és kedvező

megvalósítási feltételek biztosítsák is azok végrehajtását,- a feladatok megoldásának módját részletesen előírja a

munkatársainak,- nemcsak másokat, hanem saját magát is nagyobb teljesítményre

ösztökéli,- a konfliktusokban mindig határozottan foglal állást, a hibák azonnali

megtorlását fontos feladatának tartja.

A 9.9 jelzésű, az ún. csoportközpontú vezetés (team-menedzsment):

- lehetségesnek tartja a szervezeti és az egyéni célok egyidejű és magasfokú érvényesítését, az alkalmazotti lojalitásból indul ki,

- fontos feladatának tartja a munkatársak tevékenységénekösszehangolását,

- szívesen fogadja azokat a véleményeket, elképzeléseket ésmagatartási javaslatokat is, amelyek a sajátjaitól eltérnek,

- felkarolja a jó elképzeléseket, hajlandó saját véleményének amódosítására, alkotó jellegű döntések elérésére törekszik,

- a jó példamutatásával ösztönöz másokat is nagyobb teljesítményre,- konfliktusok kialakulásakor, azok megszűntetésével állítja helyre a jó

üzemi klímát.

IX.3. Kontingencia-elméleti megközelítés - Szituáció elméletek

Az 1960-as években a vezetéselméleti kutatások egy kiemelt új kérdéstállítottak középpontba. A kutatókat egyre inkább érdekelte, hogy milyen másváltozók lehetnek hatással a vezetés folyamatára, különösképpen olyanszituációkra, amelyek kimenetelét előre megjósolni nem lehetett.Vizsgálódásaik eredményeként túllépnek a magatartási közelítésekmondanivalóján, miszerint megfelelő vezetői magatartásokra elvárt beosztottiválaszok érkeznek, pl. a beosztott-centrikus magatartás alkalmazottimegelégedettséghez és teljesítménynövekedéshez vezet.

A kontingencia-megközelítések szerint nincs minden körülmények közöttajánlható vezetési stílus, különböző feltételek között más-más vezetőimagatartás lehet eredményes.

228

IX.3.1. „Út - cél” elmélet

A jól megfogalmazott célok mellett a menedzseri hatékonyság fontosbefolyásolója az is, hogy a célok megvalósításához vezető út mennyiretisztázott a beosztottak számára, és a jutalmazási rendszer hogyankapcsolódik a célokhoz. Nagyobb az esélye a jó teljesítménynek, ha amunkatársak elégedettek, és tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük. Acélelérés érdekében – Evans és House út-cél elmélete szerint – az alábbi négyvezetési stílust ugyanaz a vezető alkalmazhatja a különféle szituációkban.

1. Erélyes, vagy előíró vezetés: A vezető irányít, pontos utasításokat ad abeosztottaknak (a beosztottak nem vesznek részt a döntéshozatalban), elvárjaa szabályok betartását.

2. Támogató vezetés: A vezető barátságos és érdeklődik a beosztottak,mint emberek iránt, figyelmes magatartást tanúsít.

3. Résztvevő, bevonó vezetés: A vezető kéri, elfogadja és felhasználja abeosztottak javaslatait a döntéshozatalban, megosztja velük az információkat.

4. Eredmény-orientált vezetés: A vezető értékes feladatokat tűz ki abeosztottak elé (kihívást jelentő célokat fogalmaz meg), és bizalmat előlegezahhoz, hogy azok e célokat el is tudják érni. Díjazza a kiválóságot.

Ebben a szemléletben, a vezető az, akinek realisztikus utat kell kijelölniecsoportja számára, és helyzetértékelés alapján kiválasztani – adott döntésihelyzetben - a számára leghatékonyabb magatartási formát. Az elméletnekfontos kulcsa az a mód, ahogyan a vezető befolyásolja az „utat” a beosztottviselkedése és a cél között.

A vezető az utat, pl. a következő módokon befolyásolhatja:

1. Felismeri és ösztönzi a beosztottak igényét olyan jutalmak iránt, melyekfelett ő (az irányító) többé-kevésbé rendelkezik.

2. Támogatja a beosztottaknak a célok elérésére irányuló erőfeszítéseit.

3. Segít a célok elérésének útjában álló (esetleg frusztráló) akadályokeltávolításában.

4. Minden esetben jutalmazza a célok elérését, igyekszik növelni abeosztottak személyes kielégülésének lehetőségeit.

229

IX.3.2. Fiedler vezetési kontingencia modellje

Az egyik kontingencia elmélet Fiedler nevéhez fűződik. Fred Fiedlervezetésről szóló munkája eltért a vezető stílusát és magatartását vizsgálóirányvonaltól. Azzal a feltételezéssel kezdte, hogy a vezető teljesítménye (ésviselkedése is) az általa vezetett személyre való reagálásának tükröződése.Fiedler kidolgozott egy eszközt (egy kérdéssorozatot, egy tesztet), amelyetLKM (legkevésbé kedvelt (preferált) munkatárs) skálának nevezett el.(Eredetiben LPC = for least preferred coworker). Ennek kitöltésével aválaszadó vezetőt egy olyan skálára helyezi, amelyből megállapítható, hogy avezető feladat- vagy kapcsolat-orientált-e.

(Az LPC skálán elért magas pontszám kapcsolat-orientált vezetőt sejtet(vagyis odafigyelő, engedékeny, stb.), amely abból derül ki, hogykülönbséget tud tenni oly módon, hogy valakit munkatársként nem szeret, deugyanakkor elfogadja, hogy az illető sok személyes jó tulajdonsággalrendelkezhet. Az LPC skálán elért alacsony pontszám olyan vezetőt takar, akifeladat-orientált. Beosztottjáról dolgozóként és egyénként is negatív képetalkot.)

Fiedler szerint a vezető motiváló képessége, amint az LPC skálán elértpontszámból kiderül, sokat mond az általa követett vezetői stílusról. Avezetői hatékonyság kérdéséről úgy vélekedik, hogy nincs arról szó, hogyegyik stílus jobban vagy kevésbé hatékony, mint a másik. Szerinte sokkalinkább arról van szó, hogy a vezető különlegesen jó teljesítményt hoz-e kibeosztottjaiból, az mindenesetben erősen függ az adott helyzettől.

Más szóval Fiedler úgy véli, hogy a vezető befolyása három helyzetitényezőnek a függvénye.

Ezek :

- a vezető-beosztott kapcsolat;

- feladatstruktúra; és

- a vezető pozicionális hatalma.

A vezető beosztott kapcsolat a vezető és alárendeltjei közötti kapcsolatminőségére utal, értve ez alatt a hitet, bizalmat és megbecsülést, azaz avezető-munkatárs viszony az alárendeltek bizalmát és támogatását fejezi ki

230

főnökük iránt. A munkatársak által tisztelt és kedvelt vezetők befolyásasokkal nagyobb, mint azoké, akiket az alárendeltek kevésbé tisztelnek éskedvelnek. Ha a munkatársak hűségesek, és bíznak benne, a vezető kevésbévan ráutalva beosztásából származó hatalmára.

A feladatstruktúra a feladat természetére utal, arra, hogy mennyirerutinjellegű (strukturált) vagy bizonytalan és nem világos (strukturálatlan). Afeladatstruktúra tehát azt fejezi ki, hogy mennyire bonyolult a helyzet,mennyire ismert a cél, programozható-e a végrehajtás, optimalizálható-e azeredmény. A feladatstruktúrának alapvető szerepe van a vezetés eszközeinekmeghatározásában. Jól strukturált feladatok esetén azok megoldása istöbbnyire algoritmizálható, hatásosak az utasításos módszerek.Strukturálatlan feladatok esetében viszont a feladat szélesebb beágyazásáravan szükség, és sok függ a munkatársak motiválásától. Agyártmányfejlesztésben vagy a stratégiai tervezésben például aligha leheteredményt elérni kényszerítéssel. A strukturálatlan feladat kevesebb hatalmatbiztosít a vezető számára, mint a jól strukturált.

A vezető pozicionális hatalma a vezető szervezeten belül elfoglaltformális hatásköréből fakad, különösképpen abból, mennyire áll módjában,hogy jutalmazza és büntesse beosztottait. (Fiedler úgy véli, hogy e háromtényező kombinációja határozza meg a vezető befolyását. Szerinte különösenelőnyösnek nevezhető az olyan helyzet, amelyben a vezető-beosztott köztikapcsolatok kielégítők, a feladat magasan strukturált, a vezető pozicionálishatalma pedig nagy. A legkevésbé előnyös helyzetnek azt nevezhetjük,amelyben a vezető csak alacsony befolyással rendelkezik, a vezető-beosztottkapcsolatok rosszak, a feladat strukturálatlan, a vezető pozicionális hatalmapedig alacsony.)

A helyzet jellemzése:

Minthogy a választott vezetési stílusnak a szervezetben előforduló helyzetjellegéhez kell igazodnia, döntő jelentősége van tehát a lehetséges helyzetekcsoportosításának. Ha leegyszerűsítjük Fiedler helyzetértékelési rendszerét,azaz a pozicionális hatalmat – mint nehezen gyakorlatiasítható tényezőt –

231

elhanyagoljuk, a szituáció kétdimenzióssá, könnyebben értelmezhetővéválik.115

Alapkérdéseink ezután a következők:

1. Milyen vezetési stílust igényelnek az alábbi típushelyzetek?

2. Az adott vezetési stílusok milyen helyzetekben a legeredményesebbek?

A szituáció jellemzésére tehát két tényezőnk van: a feladat struktúra és avezető - munkatárs viszony. Mindegyik dimenziónak három-három értékelehetséges, így belőlük kilenc típushelyzet határozható meg. A modellkönnyebb bemutathatósága érdekében mindkét dimenziónál tekintsünk elideiglenesen a közbenső (átmeneti) fokozattól, és figyeljük csak a pólusokat.Így a feladatstruktúrát is és a vezető munkatárs viszonyt is pozitív és negatívalternatívákra szűkítjük le. Hasonlóképpen a vezetési stílusnál iselhagyhatjuk a közbenső értéket, és így az állapotmező itt is kétértékű lesz.

A modell ilyenformán, pl. egy koordináta-rendszerben egyszerűenábrázolható.

Vezető - beosztott viszony jó

II. I.K.O. F.O.

A feladat rosszul A feladat jólstruktúrált (bonyolult, nehéz) struktúrált (világos,

rutin)III. IV.F.O. K.O.

Vezető - beosztott viszony rossz

A fentiek értelmében a koordináta rendszer negyedei egy-egy vezetésialaphelyzetet ábrázolnak.

115 Az egyszerűsítést megtehetjük, hiszen a legitim hatalom a vezetőknek alap-helyzetbenúgyis adva van, viszont a vezetés alapcélja, a befolyásolás inkább függ a vezető-beosztottviszonytól, mint a formális tekintélytől.

232

Az egyes negyedekbe előzetes indoklás nélkül beírtuk az alaphelyzetnekmegfelelő vezetési stílusokat is. (A célszerű vezetői magatartás (stílus):

K.O.= kapcsolatorientált, F.O.= feladatorientált.)

A pozitív póluson a jól strukturált, a negatív póluson a strukturálatlanfeladatok, ugyanígy a jó, ill. a rossz vezető-beosztott viszony helyezkednek el.

Az alaphelyzetek és a nekik megfelelő stílusok magyarázata Fiedler nyomána következő:

Az I. negyed a legkedvezőbb szituációt szimbolizálja, amelyben a feladatvilágos, és a munkatársak rokonszenveznek a vezetővel. A vezetőknekilyenkor határozott, gyors utasításokkal kell irányítania a végrehajtást.Minden tanácskozás és kapcsolatépítés fölösleges, mert csak körülményesséteszi és lassítja a munkát.

Ha a vezető ilyen helyzetben habozik, elveszti tekintélyét a munkatársakelőtt. A feladatorientált vezetés számára ez a legjobb terep a siker eléréséhez.

A II. negyed azt a szituációt jelképezi, amelyben a népszerű vezetőnekbonyolult, strukturálatlan feladatot kell megoldania részlegével. Ilyenkreativitást igénylő feladat például a tervezés, a marketing, a műszakifejlesztés területén adódhat. A vezetőnek ebben a helyzetben tanácskozónak,megértőnek, és toleránsnak kell lennie, vagyis kapcsolatorientált stílust kellalkalmaznia. Ha ilyenkor fenyegetően és türelmetlenül lép fel, a munkatársaköntevékeny alkotókedve lehanyatlik, megvonják támogatásukat tőle.Alkotómunka csak demokratikus közegben virágozhat ki.

A III. negyed a legkritikusabb szituációt jelképezi. A feladat nehéz,strukturálatlan, és ráadásul a vezető is népszerűtlen. Ha a vezető ilyenkor aszemélyközi kapcsolatok ápolására koncentrál, ahelyett, hogy hozzáértéssel,felelősségvállalással tűnne ki, még jobban elrontja viszonyát amunkatársakkal. Ilyen esetben csak a feladatra orientált határozottsággallehet menteni a helyzetet.

A IV. negyed végül azt a helyzetet ábrázolja, amelyben ismét egyértelműa feladat, de a vezető viszonya a munkatársakhoz nem a legjobb. A vezetőnekilyenkor hajlékonynak, engedékenynek, megértőnek kell lennie, ha el akarjakerülni a munkatársak teljes elzárkózását. A kapcsolatok javításával nagyobb

233

befolyást gyakorolhat a munkatársakra, mint parancsolgatással, a kívánatosvezetői stílus ismét a kapcsolatorientált.

A fejezetben bemutatott vezetési stílus típus-elméletek az elmúlt, kb. 50-60 év során folytatott kutatások főbb irányzatait képviselik, és érdemesmegjegyeznünk, hogy egyik elmélet sem emelkedik ki a többi közül azzal,hogy a legtöbb vezetési helyzetben alkalmazható lenne. A vezetés leginkábbazt teheti, hogy felhasználja a különböző kutatások fontosabb megállapításait.Pl.: Amíg a személyes jellemzők elmélete már divatjamúlt magyarázatot ad avezetői eredményességre, mégis vannak olyan jellemzők, amelyek fontosaklehetnek a vezetői szerepre pályázók szempontjából. Így a magabiztosság, avállalkozó szellem, a verbális képességek, a bátorság és a személyesintegritás felmutatása fontos lehet a vezetői szerep kialakulásánakszakaszában. A vezetés stílusa nyilvánvaló hatással van a vezetésre nézve.Feltehető, hogy a vezető magatartása hatással van a beosztott elégedettségére,és ez a hiányzások, a munkaerő forgalom (fluktuáció), a lojalitás szintjében,valamint abban nyilvánul meg, hogy a munkakörnyezetben mennyirehajlandóak együttműködni. A Fiedleréhez hasonló, kontingencia típusúelméletek üzenete a vezetés számára viszont az, hogy a helyzet határozza mega vezető befolyásoló képességét, és a helyzet az, amelynek gyors és szakszerűelemzése segíti a vezetőt a legcélravezetőbb viselkedés megválasztására. Másszóval különböző helyzetek különböző típusú vezetőket igényelnek.

Az emberek vezetői pozícióba történő kiválasztásánál, előléptetésénél ésképzésénél e kérdéseket a vállalkozások vezetésének, tulajdonosainakfigyelembe kell vennie.

IRODALOMJEGYZÉK

Aidan Kelly – Thomas Grimes [1993]: A menedzsment elveiACCA Hungary Kft.,Budapest

Alfred Kieser [1995]: Szervezetelméletek Aula, BudapestAngyal Ádám [1999]: A vezetés mesterfogásai Kossuth Kiadó, BudapestDr. Antal Iván- Dr. Antal –Makos Zoltán [1999]: Szervezet és vezetés Perfekt Kiadó Rt,

BudapestAntal - Balaton - Drótos - Tari [1997]:Stratégia és szervezet KJK, BudapestBakacsi Gyula [1999]: Szervezeti magatartás és vezetés KJK, BudapestDr. Bayer József [1995]: Vezetési modellek – vezetési stílusok Vinton Kft., BudapestBKE Vezetési és Szervezési Tanszék [1991]: Vezetés – Szervezés I-II Aula, BudapestCliff Bowman [1993]: Stratégiai menedzsment, a tudnivalók esszenciája Novotrade Kiadó

Kft, BudapestCharles Perow [1994]. Szervezetszociológia.Osiris – Századvég, BudapestCsath Magdolna [1990] : Stratégiai vezetés – vállalkozás KJK, BudapestDobák Miklós [1996-2000]: Szervezeti formák és vezetés

KJK-KERSZÖV jogi és Üzleti Kiadó Kft., BudapestGergely István [1999]: Multinacionális stratégia. In.: Stratégiai menedzsment

szöveggyűjteményMűszaki Könyvkiadó, Budapest

Gyökér Irén [1999]: Humánerőforrás-menedzsment Műszaki Könyvkiadó, BudapestG.F. Jonkergouw - F.J. de Vries[1994]: Strategic Issues for Management

EuropeanContext,textbookVol. 2.Open Universiteit, Heerlen

Hewstone-Stroebe-Codol-Stephenson [1995]: Szociálpszichológia. KJK, BudapestMálovics Éva [1999]: Menedzsment ismeretek KIT Képzőművészeti Kiadó és Nyomda,

BudapestG. Neges – R. Neges [1998]: Vezetésmódszertan Perfekt Kiadó Rt., BudapestNemes Ferenc [1998]: Vezetési ismeretek és módszerek BKE Vezetőképző Intézet,

BudapestDr. Roóz József [1995]: Vezetésmódszertan Perfekt Kiadó Rt., BudapestDr. Ternovszky Ferenc [2000]: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek

Szókratész Külgazdasági Akadémia, BudapestVarsányi Judit [1999]: Stratégia és cégteljesítmény a táguló horizontú piacgazdaságban

In.: Stratégiai menedzsment szöveggyűjtemény. MKK