vicerrectoria de estudios de posgrado · 2020. 8. 15. · santo domingo norte agosto, 2015. i...

VICERRECTORIA DE ESTUDIOS DE POSGRADO

INFORME FINAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

TÍTULO:

Propuesta de Formación de los Perfiles por Competencias en

el Área Administrativa de una Universidad Teológica Santo

Domingo Norte, Año 2015.

Sustentante: Juana María González. 2013-2266

Asesora:

Edda A. Freites, MBA

Santo Domingo Norte Agosto, 2015.

i

RESUMEN GENERAL

ii

RESUMEN GENERAL

El Informe Final tuvo como objetivo principal proponer la Formación de los Perfiles por Competencias en el Área Administrativa de la Universidad Teológica, Santo Domingo Norte. La propuesta jugó un papel preponderante en este tiempo, ya que las empresas necesitan mantenerse a la vanguardia, porque el mercado está sufriendo cambios constantes producto de la globalización, es por eso que se llegó a la exploración del tema para buscar posibles soluciones a la problemática que presenta el manual de descripción de puestos de la universidad. Se utilizó métodos que ayudaron a la investigación como: Observación, recogimos informaciones sobre las tareas que realizan los colaboradores en su área de trabajo. Deductivo, se analizaron diferentes fuentes para llegar a conclusiones e implementar mejoras a los perfiles de la universidad teológica. Método de Estudio Documental, utilizamos libros, diccionarios, intranet, monografías y revistas. Instrumento de Medición, la fuente técnica que se utilizó fue el cuestionario, y la observación aplicado a 20 colaboradores del Área Administrativa que representaron 10% de los 200 empleados de la universidad. Dentro de los resultados se encontró que los colaboradores cuestionados están sobrecargados de tareas, poca promoción, personas no calificada en algunos puestos, deficiencias en el cumplimiento de objetivos, insuficiencia muy elevada en el manual de descripción de cargos, entre la propuesta ante los hallazgo de la investigación proponemos: la elaboración de descripción de cargos que recojan los perfiles por competencias, mejorar espacio físico, mejor distribución de las tareas e inserción de nuevos colaboradores. Estas mejoras les permitirán ser más competitivos.

iii

AGRADECIMIENTOS

iv

AGRADECIMIENTOS

A mi Dios quien ha sabido guiarme por el buen camino, dándome

fuerzas para seguir adelante y no desmayar, enseñándome a encarar las

adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento,

gracias mi Dios, honor y honra sean dadas a ti siempre.

- Mi madre María Luisa Por ser escogida por Dios como instrumento para

traerme a formar parte de esta tierra, sin ti esto no sería posible, dedicar una

vez más algunas líneas no son suficientes para lo que mereces. Te bendigo

en gran manera.

Esposo Adrián Por tu gran respaldo, ahora puedo decir que este trabajo

lleva mucho de ti, gracias por estar siempre a mi lado.

Agradecer a mis Hermanos, sobrinos y familiares. Rosa, Por sus

oraciones y respaldo en todo momento, gracias por apoyarme y confiar.

Lorenzo, Domingo, José, Celestino, Morena, Minelly, Dilenny, Yasberth,

Rossy, Romer, Marleny, Eliza, Madiel, Miguel angel y Eduard. Forman parte

de esta meta.

A mi Asesora profesora, Edda Freites, gracias por su entrega,

dedicación para hacer posible esta meta. Dios bendiga siempre su vida y los

suyos.

Mis compañeras de clase Irma, Yahaira y Carmen, gracias por esos

momentos especiales que compartimos, durante estos 2 años. Les quiero.

Mis compañeros de trabajo: La gran familia SEBID, Mauro A. Vargas,

José Alberto, Quenia, Eunice, Franklyn, Tony Rodríguez y cada uno de los

Seminarista. Son especiales.

Mi pastor Cesar Suero y Esposa, por sus oraciones siempre. A cada

uno de mis amigos Aris, Kenia, Compañeras de maestría, Ada, Norma,

Ondina, Doña Rossy, Pierina, Findiana, Patricia y todos los que forman

parte de esta meta

v

INDICE

Resumen ................................................................................................. ii

Agradecimientos .................................................................................... iv

INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 1

CAPÍTULO I:

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................... 4

1.1 Definición: Gestión por Competencias .............................................. 4

1.2 Descripción ....................................................................................... 5

1.3 Origen y Evolución de la Gestión por Competencias ........................ 7

1.4 Objetivo de un sistema de Gestión por competencias ....................... 8

1.5 Utilidades de un Sistema por Competencias ..................................... 9

1.5.1 Descripción de Puestos .................................................................. 9

1.5.2 Integración de Equipo de Trabajo .................................................. 9

1.5.3 Una Implantación Organizativa ...................................................... 10

1.5.4 La Barrera Organizacional .............................................................. 10

1.5.5 La Apreciación del Potencial .......................................................... 10

1.5.6 La dirección por objetivo ................................................................. 10

1.6 Tipos de Competencias .................................................................... 11

1.6.1. Otras clasificaciones ...................................................................... 11

1.7 Característica de las Competencias .................................................. 13

1.7.1 Adecuadas al Negocio: conocer cuáles son los objetivos que

definirán el éxito de la empresa. ............................................................. 13

1.7.2 Adecuada a la realidad actual y futura ............................................ 13

1.8 Diferentes Enfoques de la gestión por Competencias ...................... 13

1.8.1. Enfoques Anglosajón ..................................................................... 13

1.8.2 Enfoque Francés ............................................................................. 15

1.9 Desarrollo de Competencias .............................................................. 17

1.9.1 Capacitación basada en Competencias .......................................... 18

vi

1.9.2 Habilidades ..................................................................................... 18

1.9.3 Capacidades ................................................................................... 19

1.9.4 Ventaja competitiva ......................................................................... 20

1.9.5 Productividad .................................................................................. 21

1.9.6 Satisfacción en el trabajo ................................................................ 21

1.9.7 Competencias Directivas ................................................................ 22

1.9.8 Competencias Estratégicas ............................................................ 22

1.9.9 Competencias Intratégicas.............................................................. 23

1.9.10 Competencias de Eficacia Personal ............................................. 23

1.9.11 Competencias Laborales ............................................................. 23

1.9.12 Dimensiones de las Competencias Laborales ............................. 25

1.10 Niveles de las Competencias ........................................................... 27

1.10.1 Criterios para la definición de los niveles de Competencias. ....... 31

1.10.2 Diseño de Perfiles por Competencias .......................................... 35

1.11 Cómo Implementar la Gestión por Competencias Hoy ................... 37

1.12 Las competencias empleadas en el diccionario deben ser .............. 40

CAPÍTULO II

DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................... 53

2.1 Reseña Histórica Universidad Teológica .......................................... 53

2.1.1 Misión ............................................................................................. 54

2.1.2 Visión .............................................................................................. 55

2.1.3 Valores ............................................................................................ 55

2.1.4 Logo de Identificación .................................................................... 55

2.1.5 Objetivos ......................................................................................... 56

2.1.6 Aspecto Legal ................................................................................. 56

2.1.7 Fundamentos Filosóficos ............................................................... 57

2.1.8 Organización de Nuestra Institución .............................................. 59

2.2 Situación actual de los Perfiles por Competencias de la Universidad

Teológica. ................................................................................................ 63

vii

2.3 Objetivo General ............................................................................... 64

2.3.1 Objetivos Específicos ..................................................................... 64

2.4 Aspectos Metodológicos ................................................................... 65

2.5 Tabulación de los resultados de la investigación .............................. 66

2.6 Interpretación de los resultados de la investigación ........................... 86

CAPÍTULO III

PROPUESTA DE PERFILES POR COMPETENCIAS PARA EL ÁREA

ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD TEOLÓGICA ........................ 90

3.1. Propuesta de perfiles por competencia para el àrea administrativa de la

universidad teológica. ............................................................................. 90

3.2 Análisis de los Perfiles actuales del Área Administrativa ................. 91

3.3 Competencias según el Puesto para el Área Administrativa ............. 92

3.3.1 Asignación de Perfiles por Competencias al Área Administrativa. . 93

3.4 Ventajas de seleccionar candidatos calificados al momento de

implementar los Perfiles por Competencias en el Manual de Descripción de

Puestos de la Universidad Teológica. ...................................................... 121

3.4.1 Ventajas de las entrevistas al contar con los Perfiles por Competencias

en el Manual de Descripción de Puestos de la Universidad Teológica. .. 121

3.5 Desarrollo de los colaboradores al contar con los Perfiles por

Competencias en el Manual de Descripción de Puestos de la Universidad

Teológica. ............................................................................................... 122

CONCLUSIÓN GENERAL ....................................................................... 124

RECOMENDACIONES ............................................................................ 128

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 130

ANEXOS

viii

INDICE DE CUADROS

CUADRO No.1 Competencias de los puestos Nivel 1 ............................ 28





CUADRO No.7 Criterios para la definición de los Niveles ....................... 31

CUADRO No.8 Criterios para la definición de los Niveles ...................... 32

CUADRO No.9 Criterios para la definición de los Niveles ....................... 33

CUADRO No.10 Criterios para la definición de los Niveles ................... 34

CUADRO No.11Criterios para la definición de los Niveles ...................... 34

INDICE DE FIGURA

FIGURA No.1 Competencias de los puestos Nivel 1 ...............................

ix

INDICE DE TABLAS

TABLA No.1 ¿Cree usted que el empleado debe tener sentido de

filiación o identidad? ................................................................................ 66

TABLANo.2¿Cómo ve la descripción de puesto de la universidad? ........ 67

TABLA No.3. ¿Considera que está incompleto el manual de descripción

de puestos? ............................................................................................. 68

TABLA No.4 ¿Cuáles aspectos considera usted que debe ser integrado en el

texto del manual de descripción de puestos? .......................................... 69

TABLA No.5 ¿Beneficiaría a la institución realizar estas mejoraras al manual

de descripción de puestos? ..................................................................... 70

TABLA No.6 ¿Aportaría esta mejora poder gestionar candidatos con perfiles

competentes? .......................................................................................... 71

TABLA No.7 ¿Has participado en algún cambio organizacional dentro de la

Universidad? ............................................................................................ 72

TABLA No.8 ¿En qué medida considera usted son importantes las

competencias para el desempeño de un nivel de puesto en la empresa? 73

TABLA No.9 ¿Estaría de acuerdo que se le reubique dentro de la universidad

por su competencia? Justifique su repuesta ............................................ 74

TABLA No.10¿Se sentirá cómodo con un cambio en el proceso de

Selección?. Justifique su respuesta ........................................................ 75

TABLA No.11 ¿En qué media cree usted aumentaría la calidad en el servicio

al momento de implementar los perfiles por competencia? ..................... 76

x

TABLA No.12 ¿En qué grado cree usted reducirá la rotación de personal en

la universidad? ......................................................................................... 77

TABLA No.13 ¿Qué grado de importancia considera usted tiene el factor

competencia en la motivación del personal? ........................................... 78

TABLA No.14 ¿Qué puesto ocupa en la universidad? ............................. 79

TABLA No.15Para el desempeño eficiente de sus tareas dentro de la

universidad maque con una X los valores necesarios para el desarrollo de la

misma ...................................................................................................... 80

TABLA No.16). ¿Cree usted que es importante el manejo del sentido

común en la toma de decisiones? ............................................................ 81

TABLA No.17). ¿Cree usted que es importante el manejo del sentido


TABLA No.18 ¿Considera importante la presentación física? ................. 83

TABLA No.19 ¿Considera usted que influye en el nivel de progreso

institucional la puntualidad como compromiso no vulnerable? ................ 84

TABLA No.20 ¿Qué nivel de importancia le asigna los perfiles por

competencias al Organigrama de la organización? ................................. 85

xi

TABLA GRAFICA

GRAFICO No.1 ¿Cree usted que el empleado debe tener sentido de

filiación o identidad? ................................................................................ 66

GRAFICO No.2¿Cómo ve la descripción de puesto de la universidad? .. 67

GRAFICO No.3. ¿Considera que está incompleto el manual de descripción

de puestos? ............................................................................................. 68

GRAFICO No.4 ¿Cuáles aspectos considera usted que debe ser integrado

en el texto del manual de descripción de puestos? ................................. 69

GRAFICO No.5 ¿Beneficiaría a la institución realizar estas mejoraras al

manual

de descripción de puestos? ..................................................................... 70

GRAFICO No.6 ¿Aportaría esta mejora poder gestionar candidatos con

perfiles competentes? .............................................................................. 71

GRAFICO No.7 ¿Has participado en algún cambio organizacional dentro de

la Universidad? ........................................................................................ 72

GRAFICO No.8 ¿En qué medida considera usted son importantes las

competencias para el desempeño de un nivel de puesto en la empresa? 73

GRAFICO No.9 ¿Estaría de acuerdo que se le reubique dentro de la

universidad por su competencia? Justifique su repuesta ......................... 74

GRAFICO No.10¿Se sentirá cómodo con un cambio en el proceso de

Selección?. Justifique su respuesta ........................................................ 75

GRAFICO No.11 ¿En qué media cree usted aumentaría la calidad en el

servicio al momento de implementar los perfiles por competencia? ........ 76

xii

GRAFICO No.12 ¿En qué grado cree usted reducirá la rotación de personal

en la universidad? .................................................................................... 77

GRAFICO No.13 ¿Qué grado de importancia considera usted tiene el factor

competencia en la motivación del personal? ........................................... 78

GRAFICO No.14 ¿Qué puesto ocupa en la universidad? ....................... 79

GRAFICO No.15Para el desempeño eficiente de sus tareas dentro de la

universidad maque con una X los valores necesarios para el desarrollo de la

misma ...................................................................................................... 80

GRAFICO No.16). ¿Cree usted que es importante el manejo del sentido


GRAFICO No.17). ¿Cree usted que es importante el manejo del sentido


GRAFICO No.18 ¿Considera importante la presentación física? ........... 83

GRAFICO No.19 ¿Considera usted que influye en el nivel de progreso

institucional la puntualidad como compromiso no vulnerable? ................ 84

GRAFICO No.20 ¿Qué nivel de importancia le asigna los perfiles por

competencias al Organigrama de la organización? ................................. 85

79

xiii

INTRODUCCIÓN

1

INTRODUCCIÓN

El trabajo de investigación realizado, busca concienciar sobre la

necesidad que existe en las organizaciones de contar con Descripciones de

Perfiles por Competencias, ya que la sociedad va sufriendo cambios

acelerados y los mercados se vuelven más exigentes, desafiando a las

instituciones a mantenerse actualizadas a través de mejoras contantes en

sus procesos y manuales para así poder ser más competitivas en el

ambiente empresarial.

Existen en nuestro país organizaciones que cuenta con los perfiles por

competencias, algunas tesis consultadas hacen un abordaje sobre el tema, el

cual se encuentra en la referencia bibliográfica.

El objetivo de nuestra investigación es realizar una “Propuesta de

Formación de los Perfiles por Competencias en el Área Administrativa

de una Universidad Teológica”

La propuesta de referencia busca formar los perfiles por competencias

para la Universidad Teológica, ya que la misma no cuenta con un manual de

descripción de puestos que contenga las competencias requeridas para cada

postulante, también está la motivación por los inspirados aportes que han

realizados algunos autores a través de diccionarios, libros de textos, tesis,

monografías, revistas y el éxito que han tenido algunas entidades al

momento de implementarlos.

El Informe Final está estructurado en tres capítulos:

El capítulo I, aborda los fundamentos teóricos de la investigación en la

cual se realiza un esbozo sobre la historia de la gestión por competencias,

sus inicios y el impacto que ha tenido en las organizaciones al día de hoy, su

clasificación, cómo podemos diseñar los perfiles, la importancia de

2

implementarlos dentro de las empresas y los tipos de niveles, todas estas

informaciones obtenidas con la ayuda de autores expertos que nos arrojaron

luz para el desarrollo de los mismos.

El Capítulo II, en un primer momento hace una breve reseña sobre el

origen de la Universidad Teológica, luego por medio de la encuesta realizada

a los colaboradores del área Administrativa de la referida Universidad,

buscamos descubrir que tan importante es para la institución y los

empleados contar con los perfiles por Competencias.

El capítulo III, retoma los elementos de la investigación, arrojados por los

resultados para desarrollar la propuesta de perfiles por competencias para la

universidad, la cual tiene como objetivo, analizar el manual actual de la

institución, identificar los perfiles que se correspondan a cada cargo del área

administrativa, diseñar y describir la importancia que tiene para la selección,

entrevista y desarrollo de los colaboradores dentro de la entidad educativa.

3

CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA

INVESTIGACIÒN

4

CAPÍTULO I:

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA

INVESTIGACIÓN

En este capítulo primero intentaré hacer un cercamiento sobre el origen de la

Gestión por Competencias, los diferentes niveles, sus utilidades y la

importancia de la misma hoy para cualquier tipo de organización u empresa.

1.1 Definición: Gestión por Competencias

Competencia es una característica subyacente en un individuo que está

causalmente relacionado a un estándar de efectividad y\o a una performance

superior en un trabajo o situación.1

Característica subyacente significa que la competencia es una parte

profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una

amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa

el comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice

quien hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o

estándar,, es decir son características fundamentales del hombre e indican

formas de comportamiento o de pesar que generalizan diferentes situaciones

y duran por un largo periodo de tiempo.

1 Spencer Lyle M. Y Spencer , Signe.M. Competencia [Libro]. - USA : John Wile&Sons, Inc, 1993.

5

Alles, Martha, define la gestión por competencia como un modelo que

permite evaluar las competencias personales específicas para cada puesto

de trabajo.2

La autora considera que la gestión de Recursos Humanos por

competencia, permite evaluar las competencias específicas que requieren un

puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta

que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización

del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a estas como actores

principales en los procesos de cambio de la empresa y finalmente, contribuir

a crear ventajas competitivas de la organización.

La gestión por competencias, viene a introducir nuevos conceptos para

flexibilizar la dirección de los empleados y poder adaptarla a las necesidades

de organización de la empresa. En forma que actualmente se elaboren

estrategias y se traducen las necesidades de recursos humanos, no se

tienen en cuenta los recursos disponibles y no se considera su potencia para

enfrentarse a los cambios.

El modelo de gestión por competencia y ocupaciones facilita la separación

entre la organización del trabajo y la gestión de las personas, manteniendo el

equilibrio mediante un elemento común, los perfiles de competencias.

1.2 Descripción

La forma de gestionar las personas en la organización, la relación de

ésta con sus empleados y sus implicaciones con el entorno de negocios ha

variado sustancialmente.

2 Alles, Martha Dirección estratégica de Recursos Humanos por competencia, 7ma edición, editora Granica, Argentina 2005.

6

Se requiere, cada vez mayor medida, flexibilidad para recompensar las

operaciones según las necesidades cambiante del negocio e interés y

compromiso del trabajador con las tareas encomendadas, siempre que la

dirección haya merecido su confianza.

En la actualidad la empresa, para adaptarse a su entorno, define las

estrategias necesarias y diseña la estructura organizativa más idónea para

poder cumplir esa estrategia.

Javier Fernández López plantea que operativamente hablando, la

empresa desarrolla una estrategia de actuación que considera adecuada

para producir bienes o prestar servicios. Esta estrategia se plasma en una

determinada estructura organizativa que da respuesta a la forma de

organizar las tareas y funciones dentro de la organización3.

Fernández López, dice que el modelo se considera idóneo cuando el

entorno es estable y predecible, se vuelve disfuncional al multiplicarse los

cambios y la velocidad a la que se generan. La previsión pierde valor porque

las organizaciones debe adaptarse a las condiciones externas, cuando se

terminan de formalizar los planes de acción las bases sobre las que se han

establecido ya no son válidas.

La reacción sigue los cambios en la escala \ continuación. Estructura

organizativa, estrategia corporativa adaptada a las necesidades creadas.

Cuando llegamos a los puestos de trabajo y las personas que los ocupan,

poner dificultades en la introducción de cambios está marcada.

Movilizar a la gente a cambiar su actitud, cambiar su formación o premiar

sistema les motiva, son medidas muy duras que crean y resistencia. De

hecho, la gente está buscando el modelo de negocio de papelería menos

capaces y por tanto más.

3 Fernández López, Javier Gestión por competencias, un modelo estratégico para la dirección de Recursos humanos, edición 2006, editora Prentice Hall, Madrid.

7

1.3 Origen y Evolución de la Gestión por Competencias

En su origen, la política de recursos humanos se centró únicamente en la

administración de contratos, nóminas y seguridad social. A posteriori se fue

orientando hacia la definición y puesta en práctica de reglas colectivas y

generales (planes de carrera, planificación de la formación etc.) que

contribuyeran al crecimiento personal de los empleados. No obstante, esta

concepción no logro incardinar la función de recursos humanos en la

dirección estratégica de las empresas.4

El concepto de competencia aparece alrededor de los años 70,

especialmente a partir de los trabajos de McClelland en la Universidad de

Harvard. En 1973, David McClelland, profesor de dicha universidad, había

demostrado que los expedientes académicos y los test de inteligencia por sí

solos no eran capaces de predecir con facilidad la adecuada adaptación a los

problemas de la vida cotidiana y, en consecuencias al éxito profesional.

En esencia (Mulder, M. 2007)5 considera al referirse a los estudios

desarrollados por Mc Clelland que este reconoce la invalidez predictiva del

método clásico de evaluación de la inteligencia el cual debe ser sustituido por

exámenes para evaluar la competencias lo cual según Mc Clelland daría

mejores resultados, por un conjunto de universidades españolas integradas

en la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación, española

(ANECA) centradas en el contenido de los puestos de trabajo y los resultados

esperados, y las características de personalidad requeridas tomando mayor

auge la elaboración de perfiles de competencias para seleccionar directivos

en la década de 1980 y 1990 especialmente en EUA. (Zamora, D. 2006) y

(Mulder, M. 2007). Más tarde estos conceptos son abordados en los temas

sobre inteligencia emocional por Goleman, D.(1990) y Cuesta, A. (2005)

4Fernández López, Javier Gestión por competencias, un modelo estratégico para la dirección de Recursos humanos, edición 2006, editora Prentice Hall, Madrid.

8

Mucho se discute en la actualidad sobre competencias, certificación de

competencias, formación y capacitación por competencias, entre otros

aspectos

Las organizaciones de los años 80 del siglo pasado necesitaban

disponer de otros conceptos que permitiesen agrupar ciertas características

de los empleados, adaptarlas a los procesos productivos y gestionarlas con

independencia de las personas y los puestos. Se trataba de definir una

dirección de recursos humanos en dos ámbitos: el puesto y el trabajador. Así

surgió la gestión por competencias, como la filosofía para movilizar las

competencias de las personas hacia la consecución de los objetivos de

negocio.

Evidentemente, quienes poseen las competencias son los individuos,

pero las organizaciones han de trabajar en la doble vía antes citada:

asegurando por un lado, que el empleado ejecuta con acierto las funciones

asignadas al puesto que ocupa actualmente, y desarrollando, por otro, a ese

empleado, para mejorar su empleabilidad y aportarle una carrera profesional.

1.4 Objetivo de un sistema de Gestión por competencias

El Objetivo principal de la gestión por competencia, es implantar un

nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos

integralmente, de una manera más efectiva en la organización.5

Por medio de la gestión por competencias, se pretenden alcanzar los

siguientes objetivos:

La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos

humanos.

La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y la

asignación de los recursos humanos.

5 https://formacionhumana.files.wordpress.com, pag. 6

https://formacionhumana.files.wordpress.com/

9

La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con la línea del

negocio.

La vinculación de directivos en la gestión de recursos humanos

La contribución y desarrollo de las personas en su entorno cambiante.

La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

1.5 Utilidades de un Sistema por Competencias

Se ha comprobado que una correcta implantación de un sistema gestión

por competencia proporciona a la organización resultados satisfactorios a

corto, medio y largo plazo. Existen áreas de aplicación que permiten la

aplicación de èsta:.

1.5.1 Descripción de Puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de

trabajo y de las personas ideales para desarrollarlo, mediante la

consideración de aspectos objetivos tanto de una como de otra. Atraves del

enfoque por competencia se obtienen resultados a corto, mediano y largo

plazo.

1.5.2 Integración de Equipo de Trabajo

Una vez se dispone una descripción completa de puestos y ocupantes

ideales, se asignaran las personas adecuadas a los puestos donde mejor se

encajan , se obtendrá así un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la

consecución de los objetivos del departamento y de la empresa y no

exclusivamente a los personales. 6

1.5.3 Una Implantación Organizativa

La cultura organizativa, es un proceso abstracto y difícil de medir, pero

que afecta directamente a los resultados de la empresa. Los estudios

6 Ídem, pag.7

10

señalan que el 70 por ciento de los cambios culturales fracasan debido, a

dos factores:

Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida.

No se contemplan los componentes no racionales, emocionales, ni de

otro aspecto del ser humano; además no se difunde claramente la

información, respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseguir.

1.5.4 La Barrera Organizacional

En las organizaciones, existen cierto distanciamiento entre aquellas

personas que tienen la experiencia cuyas edades oscilan entre 45 años y los

que tiene 30 años que son jóvenes chocan con la agresividad y potencial de

los mismos irrumpiendo así con fuerza en la organización.

1.5.5 La Apreciación del Potencial

Para la empresa, es un factor de éxito adicional, la definición de las

competencias claves requeridas para su funcionamiento y la localización de

las personas que la posean, tanto en su estado latente, es decir porque no la

estén utilizando o en su estado manifiesto, es decir activo.

1.5.6 La dirección por objetivo

Una buena dirección por objetivo se apoya en la gestión por competencia,

pues esta proporciona, la identificación de las características que contribuyen

a la consecución de mejoras de resultados de la organización. 7

7 Ídem, pag. 8

11

1.6 Tipos de Competencias

✓ Por dificultad de adquisición:

• Conocimiento: Adquisición de la competencia según la aplicación de

una técnica especifica.

• Habilidades: Se adquieren por formación y experiencia,

✓ Capacidades: algunas están relacionadas con rasgos o

características personales, y son más difíciles de obtener y modificar

en el corto plazo.

✓ Por similitudes temáticas entre competencias:

Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:

• Comunicación: Capacidad para hablar en público, expresión oral,

escrita y fluida.

• Gerencia-Gestión: Dirección de equipos, liderazgo, resolución de

conflictos.

• Influencia: Relaciones Públicas, Motivación, trabajo en equipo.

• Solución e innovación: Creatividad, capacidad de aportar

sugerencias, orientados a resultados. 8

1.6.1. Otras clasificaciones

1.6.1.1 Competencias Transversales: Se refieren a aquellas

capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad. Usualmente

están relacionadas con la Core Competence, es decir esa competencia

central de la que se deriva o apoya una posición competitiva. Cuando se

menciona que debe ser visible en el desempeño de cada colaborador y

directivo se refiere que de ello no se excluye nadie: Directivos, Líderes,

Colaboradores. Ejemplo: Servicio al Cliente (en la mayoría de empresas)

Innovación (como en 3M) Confianza (financieras).

8 Ídem, pag. 8

12

Es muy común que las entidades piensen y estén interesados en poder

contar con varias competencias Organizacionales, lo cual no tiene nada de

malo, pero no poder desarrollarlas al tiempo, nada tiene de bueno. En la

práctica, sugiero que se priorice y en consecuencia defina la de mayor

impacto y se desarrolle. Sí, sólo una. Cuando esté presente en el

desempeño diario de todos los funcionarios, se pasa a la siguiente. Es más

práctico, efectivo y mejor.

1.6.1.2 Competencias Genéricas: Levy Loboyer (1997) especifica

que son aquellas que poseen mayor nivel de transferibilidad de unas

profesiones a otras. Mazariegos (1999) siguen la misma clasificación

afirmando que las competencias genéricas, deben tenerse en cuenta las

capacidades cognoscitivas o aptitudes, los conocimientos que la persona

haya adquirido a nivel teórico y a través de las experiencias, las tendencias

de su comportamiento o actitudes; sus valores y rasgos de personalidad, así

como sus habilidades y destrezas. Por tanto, en una aproximación a la

definición realizada por estos autores, podría afirmarse que las competencias

genéricas abarcan capacidades comunes a profesiones diversas o al

conjunto de un grupo de profesionales, caracterizándose por poseer un nivel

elevado de transferibilidad.

1.6.1.3 Competencias Específicas: Sebastián y Sánchez García

(2000) defienden que los perfiles profesionales exigen una serie de

competencias específicas. Las competencias específicas, son aquellas

propias de un empleo o conjunto de puesto afines, por lo que no son

aplicables a una variedad de empleos, son competencias muy concretas.

Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeño en un cargo o

puesto de trabajo sea superior al promedio o igual al esperado según la

antigüedad del funcionario en el mismo9

9 http://repository.ean.edu.co/, implementación, gestión por competencias, pag. 14-16

http://repository.ean.edu.co/

13

1.7 Característica de las Competencias:

Al implementar el modelo de gestión por competencia hay que tomar en

cuenta cuáles son las características que deben contener de carácter

general.

1.7.1 Adecuadas al Negocio: hay que identificar las características

que tengas las personas implicas, y también conocer cuáles son los objetivos

que definirán el éxito de la empresa.

1.7.2 Adecuada a la realidad actual y futura: se deben

identificar las necesidades y las posibles deficiencias de la organización así

como el plan de evolución y desarrollo que tendrá la empresa, es necesario

que las competencias dentro de las empresas cuenten con una escala de

medición, que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no

deben ser atributos abstracto, toda competencia tiene la facultad de ser

medible y clasificada, se deben usar una terminología, clara y sencilla, con el

objetivo de que todas las personas conozcan lo que esperan de ellos y el

sistema con que será evaluadas.

1.8 Diferentes Enfoques de la gestión por Competencias

1.8.1. Enfoques Anglosajón: Se centra en el contenido del puesto

de trabajo, así como en su relación con la estrategia global de la

organización. Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de

vistas de en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes

académicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional,

así como tampoco describen las competencias que posee una persona. Por

lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este

enfoque muy potente desde el punto de vista metodológico. Para establecer

estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables que

14

actúen como los agentes que causan los rendimientos superiores (variables

predictoras o agentes causales)10.

Según este enfoque, estas relaciones son más difíciles de establecer en

puestos que directamente no generan valores o en puestos donde no se

conocen los resultados concretos que de él se esperan. Se orienta hacia las

competencias genéricas y universales, presuponiendo que cualquier país

necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el

rendimiento es una de las “vías universales” para lograr la supervivencia de

las organizaciones, aunque reconocen también la existencia de

competencias específicas.

Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la década de los 80, y

en la actualidad considera las competencias como el lazo que une las

conductas individuales con la estrategia de la organización, la cual debe

estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aquí donde las

competencias entran en juego, a través de la gestión estratégica de los

Recursos Humanos.

Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfacción con el cliente y

trabajo en equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientación, y

no otra, aun cuando las competencias no aceptadas sean eficaces. Para este

enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos

casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas

“requeridas” por la organización, puedan ser identificadas a través de un

panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de

rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen

para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos.

10 http://repository.ean.edu.co/ implementación del diseño de gestión competencias, bogatá, mayo 2013


15

1.8.2 Enfoque Francés.

Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su

finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad

individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza

de trabajo en condiciones óptimas de “empleabilidad”.

Considera las competencias como una mezcla indisoluble de

conocimientos y experiencias laborales en una organización específica

(competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad)

/organizaciones específicas, que son las que tienen la capacidad de

capacitar a las personas, en función de que estas puedan ejercer de la mejor

manera posible sus funciones.

Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de

adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.

Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de

competencias específicas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto

auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo este el

que nos proporciona la imagen que tenemos de sí mismos y de por qué nos

comportamos de la manera en que lo hacemos.

Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas

y considera que los test de aptitudes así como los de coeficiente intelectual

son instrumentos predictivos muy importantes en la gestión de las

competencias. Claude Levy Leboyer es uno de los autores más citados como

representante de esta corriente. 11 Como se observa, cada corriente

pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen a un

mismo tema, el de las competencias como una alternativa para lograr mejora

11 Ídem, pag.13-14

16

en el rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las

diferencian y otros en los que coinciden.

Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en

las personas que lo ocupan; uno está más orientado a las competencias de

tipo genéricas y otro a las competencias específicas, no obstante ambos

reconocen la co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test

en el éxito profesional, un enfoque considera que la utilización de los test de

inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le

confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este

sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega. 16 En

torno a esto, es importante señalar, que cuando en una organización se

decida adoptar uno u otro, e incluso, aun cuando se decida constituir uno

propio, los especialistas en Recursos Humanos no deben obviar las

implicaciones que esto trae consigo. 12

Coincidiendo con muchos autores cuando señalan que “tradicionalmente

dichos especialistas se han caracterizado por realizar una gestión burocrática

de las personas: nóminas, descripción de puestos y formación genérica, y

que ahora deberán ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los

recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan contar con

personas más capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un

conocimiento más exacto sobre las condiciones laborales y personales que

conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la

organización un conjunto de “competencias requeridas. Deberán por tanto,

jugar un papel más pro-activo, y aportar valor añadido, además de intervenir

como protagonistas en los problemas sociales de la empresa”.

12 competencias, g. p. (mayo de 2013). http://repository.ean.edu.co/ . Recuperado el 27 de mayo de 2015, de http://repository.ean.edu.co/ .

17

1.9 Desarrollo de Competencias

Mediante la actualización de conocimientos se logra reducir la brecha

que existe entre, lo que se hace y la manera correcta de realizar las cosas.

En la actualidad son muchas las organizaciones interesadas en el tema de

gestión de recursos humanos, más aún en la formación de estos. Hoy más

que nunca los actores que intervienen en los cambios organizacionales se

encuentran comprometidos no solo en la consecución de los fines de la

empresa, sino también en el desarrollo de las capacidades de las personas.13

Ser competente es tener una autoridad en lo que se dice y también

capacidad para hacer algo. La competencia es la capacidad final que tiene

un sujeto no solo de hacer uso de todas las capacidades y recursos

disponibles en su entorno, incluidas sus propias capacidades, las adquiridas

y las innatas, sino la capacidad de hacer sinergia de todas ellas para abordar

situaciones-problemas Investigadores señalan que los gerentes desarrollan

competencias y mediante estas son ellos quienes dirigen una organización

obteniendo beneficios económicos y desarrollo humano, dos elementos con

los que debe operar y tratar un gerente para adecuarse a los cambios y a las

demandas que les impone el entorno y así lograr el máximo de eficiencia y

calidad de sus prestaciones.

Se considera que las competencias deben integrarse en las directrices

estratégicas de las organizaciones, de modo que su definición sea una

vivencia y una construcción entre la dirección y todos los trabajadores,

asumiendo la gestión de los recursos humanos el rol mediador entre ambas

partes. Dado que toda organización que desee ser eficaz necesitara tener en

su seno, sujetos “competentes”, desde un punto de vista estratégico la

competitividad de una organización estará relacionada con la presencia en la

misma de las competencias adecuadas para alcanzar sus objetivos.

13 Martínez, M. F. (2005). http://erevistas.saber.ula.ve/. Recuperado el 28 de Mayo de 2015, de http://erevistas.saber.ula.ve/.

18

1.9.1 Capacitación basada en Competencias

En el modelo de Reino Unido, la competencia se define en función de las

normas necesarias para el trabajo, es decir, lo que se espera que un

trabajador competente haga en un área determinada, sistemáticamente y en

condiciones diferentes. La atención se concentra en las funciones, no en el

oficio, y en la competencia en el lugar de trabajo. Por el contrario en el

modelo estadounidense la competencia no es analizada desde la perspectiva

de las tareas que se desempeñaran en un oficio, sino desde el punto de vista

de las competencias que habilitan a una persona para desempeñar dichas

tareas.14

1.9.2 Habilidades

La organización necesita gerentes que posean destrezas y habilidades

que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el

compromiso en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para

el aprendizaje, oriente hacia los resultados y por ende el rendimiento

individual y grupal (Marchant, 2005). El termino habilidad proviene del

modelo psicológico de la modificación de conducta y se utiliza para expresar

que la competencia social es un conjunto de comportamientos aprendidos y

adquiridos. (Pinson, y Jinnett, 1998).

Para tener éxito, el operador debe tener mucho conocimiento, pero se

destacan como esenciales: para comunicarse y resolver problemas. Los

administradores resolver problemas cambiando las operaciones de la

compañía para que pueda lograr sus objetivos (McLeod, 2000). Por su

trabajo de Soria (2004), dijeron las habilidades administrativas se refieren

más a las zonas de las áreas de planificación, organización, gestión y control

14 Mulder, M. (15 de 12 de 2008). http://digibug.ugr.es/. Recuperado el 28 de Mayo de 2015, de http://digibug.ugr.es/.

19

se vuelven más importantes a medida que se avanza en la jerarquía

organizacional.

Empresas Fiduciario tendrán que pensar en términos de la sociedad en

su conjunto, es decir, como un sistema, que adopta las partes para que se

logran los objetivos de ajuste. Una vez que sabe lo que quiere, será

necesario combinar los factores de la producción para lograr la eficiencia.

Tenemos que desarrollar habilidades para proporcionar información oportuna

y relevante, la creación de confianza en la organización en la que se puede

mejorar el estado de ánimo para hacerlo, abra la ayuda de expertos

externos, la autogestión y el autocontrol de los cambios estables15

1.9.3 Capacidades

Las habilidades son las habilidades o capacidades organizativas para

desarrollar las actividades de la empresa a partir de los recursos disponibles.

Obviamente, es más fácil de identificar, clasificar y evaluar el desempeño de

los recursos (Carrión 2007). En términos de la estrategia es determinar el

nivel y el patrón en el que es necesario desarrollar y asignar estas

instalaciones (recursos y experiencia), que utiliza puede llevarnos a la

consecución de los objetivos establecidos por la sociedad competente en

una u otra actividad (Maqueda y Llaguno, 1995).

Las capacidades y habilidades se pueden desarrollar de manera

significativa mediante la formación y la educación permanente. Hay algunas

características que son intrínsecos a la personalidad, como la capacidad de

atención, o la capacidad de escuchar a la gente; Del mismo modo, el hecho

de que una capacidad de análisis es la clave para estudiar y preparar las

posibles soluciones de inmediato a varios clientes factores (Pedroza y Sulser,

2005).

15 (Malagón, 2015)Mulder, M. (15 de 12 de 2008). http://digibug.ugr.es/. Recuperado el 28 de Mayo de 2015, de http://digibug.ugr.es/.

20

1.9.4 Ventaja competitiva

Para Kotler y Armstrong (2003) es una ventaja sobre los competidores

que se adquiere al ofrecer a los consumidores mayor valor, ya sea mediante

precios más bajos o mediante mayores beneficios que justifiquen precios

más altos. La clave para conseguir y conservar clientes es entender sus

necesidades y procesos de compra mejor que los competidores, y

proporcionar mayor valor. En la medida que una empresa se pueda

posicionar como proveedor de más valor a los mercados meta

seleccionados, obtiene ventaja competitiva que debe traducirse en el disfrute

de una rentabilidad mayor que la media de su industria. Debe tener costes4

menores que los de sus competidores, diferenciar su producto de tal manera

que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o llevar a cabo las

dos opciones de forma simultánea (Munuera y Rodríguez, 2007). Según Hitt

(2006), una ventaja competitiva se crea mediante cinco cualidades:

superioridad, inimitabilidad, durabilidad, insustituibilidad y apropiabilidad.16

Una ventaja competitiva debe ser sostenible; debe estar protegida de

alguna forma, de otra forma la ventaja será copiada inmediatamente dejando

de serlo en ese momento. La ventaja competitiva tiene la dificultad añadida

de no ser un concepto absoluto, sino relativo: no se trata de ser bueno, sino

de ser mejor. Esta es una gran diferencia, puesto que si ya es difícil ser

bueno o muy bueno, aún más difícil es ser mejor. Mejor se es por

comparación y eso entraña la dificultad de estar contantemente compitiendo

con otras empresas que buscan esa misma ventaja. Por lo tanto la ventaja

competitiva tiene fecha de caducidad. Se debe estar constantemente alerta

para prever esa posible finalización y estar seguro de que, si es así, se va a

tener una nueva ventaja.

16 Coll, J. C. (s.f.). http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/10/tsmv.html. Recuperado el 27 de Mayo de 2015, de http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/10/tsmv.html.

21

1.9.5 Productividad

El concepto de productividad debe ser entendido como el resultado de la

relación existente entre el valor de la producción obtenida, medida en

unidades físicas o de tiempo asignado a esa producción y la influencia que

hayan tenido los costes de los factores empleados en su consecución,

medida también esa influencia en las mismas unidades contempladas en el

valor de la producción, (Alfaro y Alfaro 1999). La responsabilidad principal en

lo que respecta al aumento de la productividad en la empresa corresponde a

la Dirección; solo ella puede crear un ambiente favorable para establecer y

ejecutar un programa de productividad y obtener el concurso de los

trabajadores, que es fundamental para obtener el éxito.

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de

productividad: Mano de obra, Capital y Administración; estos tres factores

son decisivos para incrementar la productividad. Representan las grandes

áreas en que los administradores pueden actuar para mejorar la

productividad (Heizer y Render, 2004). La productividad es el factor más

importante que contribuye al mejoramiento del nivel de vida. La aportación de

productividad que cada uno de nosotros haga, puede ayudar a muchos,

quizá durante varias generaciones (Servitje, 2003). Debe de tenerse en

cuenta que los análisis de productividad son siempre análisis singulares del

comportamiento de cada factor, por lo que se está asumiendo que los otros

factores son constantes o neutros, lo cual crea grandes dificultades de

medición.

1.9.6 Satisfacción en el trabajo

Satisfacción debe entenderse como "una función de la cantidad de

satisfacción en varios aspectos de la obra", o se perciben como "la diferencia

entre el grado en que se cumplieron o llenar las necesidades de la gente (de

la realidad) y el grado en que deberían ser (en el mejor) MET, (Gan y James,

22

2006). Obras, observaciones y experimentos que se relacionan con el

comportamiento de las personas en la organización llevará a cabo a partir de

finales del siglo XIX, no tenían ninguna intención, en primer lugar, para

obtener información sobre las condiciones de la felicidad humana en el lugar

de trabajo (González . 2001) De acuerdo con Lucas (1992), la satisfacción

laboral es algo multidimensional, pero hay cierto acuerdo en que las

dimensiones más importantes de la satisfacción en el trabajo:

Los salarios más altos, camaradas, el funcionamiento de la sociedad y

las características del lugar de trabajo. Cuando los empleados están

motivados, clima agradable, una forma de abordar la relación de los

intereses, la cooperación, la comunicación, la confianza mutua y la cohesión

entre los compañeros, superiores, clientes internos y proveedores externos

Organización (Gan y Berben, 2007) se genera. En otras palabras, lo que nos

hace "sentir cómodos con el trabajo" no está directamente relacionado con

las recompensas financieras como usted podría pensar.pensarse.

1.9.7 Competencias Directivas

Las competencias directivas son aquellos “comportamientos observables

y habituales que justifican el éxito de una persona en su función directiva”.

Cardona y Chinchilla (1999). Las Competencias directivas más valoradas en

una empresa según Chinchilla y Moragas (2009) son: Orientación al cliente,

Liderazgo, Integridad, Iniciativa, Trabajo en equipo, Comunicación, Visión de

negocio, Mejora personal, Toma de decisiones y Orientación interfuncional.

1.9.8 Competencias Estratégicas

¿Observa el comportamiento que permiten la creación de valor

económico para la empresa. Por ejemplo: habilidades del negocio: los que

están dirigidos a la consecución de un mayor valor económico para la

empresa.

23

1.9.9 Competencias Intratégicas:

Son comportamientos observables y habituales que promueven el

desarrollo de habilidades y el compromiso de nuestros empleados. Por

ejemplo: Habilidades interpersonales: Permite el desarrollo de habilidades de

los empleados y el funcionamiento correcto en el trabajo.

1.9.10 Competencias de Eficacia Personal

Son comportamientos observables y habituales que permiten una gestión

más eficiente. Por ejemplo, el conocimiento de uno mismo. Esto se refiere a

la facilitación de aduanas adaptación individual al medio ambiente, en la

medida en que permite el equilibrio y el desarrollo personal como una

conexión activa, realista y emocionante se mantiene entorno (Gené y Contel,

2001).17

1.9.11 Competencias Laborales

Antes de definirlas debemos tener claro, como empresa, ciertas

consideraciones lógicas:

Cada organización es diferente, lo que vale para una puede ser

adaptable pero no igual para otra empresa.

Lo mismo ocurre en las valoraciones de las mismas y también en las

metodologías de las valoraciones.

Puesto o proceso de selección evalúa competencias diferentes, aunque

algunas sean comunes. Cada persona puede considerar una competencia

valorable de manera distinta.

Hemos hablado de valoraciones de competencia y añadimos grados o

niveles de exigencia de las distintas competencias.

17 Idem, pag. 3

24

Cada competencia debe dividirse en varios grados o niveles de exigencia

para el puesto. Estos grados pueden ser: básicos, medios, superiores o

avanzados como posible escala o, más amplia, si se considera necesario.

Cada grado o nivel debe ir acompañado de una determinada definición del

mismo, lo más detallada posible porque aclara el nivel de exigencia de las

actitudes demostradas en cada nivel o grado exigido.18

Tomemos, al liderazgo, como ejemplo, la definición la podemos encontrar

en nuestro blog y los grados o niveles exigidos podrían ser:

a) Básico: Lidera bien las reuniones, establece el orden del día y los

objetivos de las mismas contralando su tiempo y los turnos de

participación. Mantiene informadas a las personas y explica las

razones de la decisión tomada.

b) Medio: promueve con eficacia el grupo, utilizando estrategias

complejas para motivar y alcanzar buenos niveles de productividad.

Se preocupa por mantener un sistema de comunicaciones efectivo.

c) Superior: cuida y protege el grupo y su reputación. Se asegura de

obtener buenos resultados para un buen desempeño de las funciones

y está atento a las necesidades del grupo y su satisfacción.

d) Avanzado: Se asegura que los miembros compartan y participen en

sus objetivos, misión, políticas y actúa como modelo para conseguir

sus fines, asegurando las tareas y estableciendo una relación de

confianza y credibilidad.

18 Coll, J. C. (s.f.). http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/10/tsmv.html. Recuperado el 27 de Mayo de 2015, de http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/10/tsmv.htm

25

1.9.12 Dimensiones de las Competencias Laborales

Al referirse al concepto de competencia laboral, es conveniente distinguir

cuatro dimensiones básicas que pueden diferenciar y significar aplicaciones

prácticas del concepto de competencia. Se trata de Identificación de

competencias, Normalización de competencias, la Formación basada en

competencias y la Certificación de competencias.19

1.9.12.1 Identificación de Competencias:

Es el método o proceso que se sigue para establecer a partir de una

actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de

desempeñar tal actividad satisfactoriamente. Las competencias se identifican

usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se

facilite la participación de los trabajadores durante los talleres de análisis. La

cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un

concepto más amplio y conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo.

Se dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las

competencias, entre las más utilizadas se encuentran el análisis funcional, el

método de desarrollo del currículo y las metodologías caracterizadas por

centrarse en la identificación de competencias claves, de corte conductista.

1.9.12.2 Normalización de Competencias:

Una vez que las habilidades identificadas, su descripción puede ser muy

útil para aclarar las transacciones entre los empleados y los empleadores y

las instituciones educativas. Por lo general, cuando se organizan los

sistemas estandarizados, un proceso de normalización vinculada a una figura

institucional, por lo que la competencia, identificado y descrito en un

procedimiento común, se convierte en un estándar, una referencia válida

para las instituciones educativas se desarrolla, trabajadores y empleadores.

Este procedimiento institucionalmente construido y formalizado estandariza

19 http://cmap.upb.edu.co/competencias laborales, pag.7-8

http://cmap.upb.edu.co/competencias

26

las competencias y los convierte en un nivel estándar se acordó (Empresa,

Sector, País).

1.9.12.3 Formación basada en Competencias:

Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización;

la elaboración de currículos de formación para el trabajo será mucho más

eficiente si se considera la orientación hacía la norma. Esto significa que la

formación orientada a generar competencias con referentes claros en

normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquellas

desvinculadas de las necesidades del sector empresarial.

Es necesario no solamente que los programas de formación estén

orientados a generar competencias basado en las normas, sino también que

las estrategias pedagógicas sean mucho más flexibles a las tradicionalmente

utilizadas. De este modo la formación por competencias enfrenta el reto de

permitir una mayor facilidad Ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de

la formación continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor

injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que más

necesita de la formación, ritmo y materiales didácticos que utilizará en su

formación, como los contenidos que requiere.20

Algunas de las competencias clave, en que más se insiste desde la

óptica de la gestión del talento humano, no se generan en el conocimiento

transmitido en los materiales educativos, sino en las formas y retos que el

proceso de aprendizaje puede fomentar. Paradójicamente muchas veces se

insiste en la generación de actitudes enfocadas hacía la iniciativa, solución

de problemas, pensamiento abstracto, interpretación y anticipación; en medio

de ambientes educativos en los que la unidad básica es el grupo, todos van

al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios

en un papel totalmente pasivo.

20 Ídem, pag. 55

27

1.9.12.4 Certificación de Competencias:

Se refiere al reconocimiento formal de la competencia probada (y por lo

tanto evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral

normalizada.

La certificación implica la ejecución antes del proceso de evaluación

kompetenc.Potrdilo es un sistema normalizado y sin un diploma acreditativo

de un estudio, la evidencia de probada competencia, aparentemente basado

en el estándar. Esto le da una gran cantidad de certificación de la norma de

transparencia, permitiendo a los profesionales saben lo que se espera de

estos sistemas; empresarios que tienen las habilidades necesarias en su

negocio, y las instituciones educativas que le dan una orientación curricular.

El certificado es una garantía de calidad para el cual el empleado es

capaz de realizar y tiene las habilidades para hacer

.21

1.10 Niveles de las Competencias

El autor Fernández López, Javier describe, siete niveles, siguiendo la

teoría de Bloom. Estos consiste que dentro de un conocimiento, existen

diferentes exigencias, todos conocemos que tener ciertos conocimientos

elementales de un saber es fácil, pero tener dominio resulta extremadamente

complejo.

El considera que los conocimientos no son en sí mismos uniformes, sino

que existe una progresividad del aprendizaje, hace hincapié en cada nivel y

estos se diferencian, tras grados de conocimientos.22

21 Ídem pag. 47 22 Fernández López, Javier Gestión por competencias, un modelo estratégico para la dirección de Recursos humanos, edición 2006, editora Prentice Hall, Madrid

28

El autor Fernández, clasifica en 7 niveles las Competencias: Nivel 0 este conocimiento no aplica a un puesto concreto. Esto será el

nivel que tengan las ocupaciones que no requieren el conocimiento o la

capacidad descrita en la definición de la competencia.

Nivel I; supone que el ocupante del puesto de trabajo está familiarizado

con los términos de la competencia, sus procesos y procedimientos.

CUADRO No. 1

Conocimientos Capacidad para

Básico de los métodos de

trabajo y procedimientos

aplicables a la competencia.

Del lenguaje y los términos

asociados a la competencia

Identificar los elementos físicos asociados a

la competencia

Llevar a cabo las tareas básicas y respectivas

relacionadas con la competencia Fuente: Fernández López, Javier Gestión por competencias, un modelo estratégico para la dirección de Recursos humanos, edición 2006, editora Prentice Hall, Madrid.

Nivel 2: Supone que el ocupante del puesto de trabajo imita y comprende,

es decir, el colaborador logra reproducir con acierto las tareas que alguien

(sus compañeros más experimentados, su superior) realiza y comprende lo

que él está haciendo porque sabe lo que los demás han hecho.

CUADRO No. 2


Exacto de los procedimientos

que aplican en el ámbito de la

competencia.

Del significado de los términos y

principios asociados a la

competencia.

Aplicar los procedimientos al trabajo según

se requiera en la ocupación y justificar la

forma en la que se aplican.

Explicar de una formar no familiar los

procedimientos relacionados con la

competencia.

Seleccionar y buscar toda la información

Necesaria para llevar a cabo las tareas

relacionadas con la competencia Fuente: Fernández López, Javier Gestión por competencias, un modelo estratégico para la dirección de Recursos humanos, edición 2006, editora Prentice Hall, Madrid.

29

Nivel 3: El ocupante del puesto aplica, adapta y elige los conocimientos que

otros, desde su organización, le indican y señalan. Es responsable de su

utilización práctica, adaptando los conocimientos a los diferentes entornos y

eligiendo aquel saber más idóneo en cada momento.

CUADRO No. 3


De los principios, leyes

generales y teorías son

aplicable al trabajo

Aplicar los procedimientos donde los mismos

sean adaptados a nuevas situaciones.

Analizar las variables que intervienen en el

trabajo.

A los problemas surgidos en el entorno

adaptar soluciones válidas.

Razonar y demostrar el uso correcto o

incorrecto de los procedimientos y métodos. Fuente: Fernández López, Javier Gestión por competencias, un modelo estratégico para la dirección

de Recursos humanos, edición 2006, editora Prentice Hall, Madrid

Nivel 4

El ocupante del puesto de trabajo define y analiza los conocimientos precisos

para desarrollar las funciones propias de la ocupación, determinado cómo

aplicarlos y analizar su impacto.

CUADRO No. 4


La aplicación de leyes, teorías y

principios deben estar asociados con

la competencia.

Debe de conocer los conceptos con

el resto de la competencia de su área

de situación.

Llevar a cabo análisis complejos

acerca de la competencia reconocer

errores lógicos y aportar alternativas.

.

Establecer normativas concretas:

Procedimientos y especificaciones. Fuente: Fernández López, Javier Gestión por competencias, un modelo estratégico para la dirección


30

Nivel 5

El ocupante innova y sintetiza los conocimientos asociados a la compañía.

CUADRO No. 5


Las implicaciones en diferentes

competencias de la modificación de

teorías, leyes y principios.

Explicar en cualquier entorno las

aplicaciones, normas y situaciones

de la empresa en el ambiente de la

competencia.

Establecer nuevos modelos en el

ambiente de la competencia.

Buscar repuestas a problemas

complejos, aplicando las teorías,

normas y principios.

Fuente: Fernández López, Javier Gestión por competencias, un modelo estratégico para la dirección

de Recursos humanos, edición 2006, editora Prentice Hall, Madrid.

Nivel 6

El nivel superior implica que quien lo detenta relaciona y juzga entre todos

los conocimientos asociados formulando procesos universales de actuación.

CUADRO No. 6


La aplicación de leyes, teorías y

principios deben estar asociados con

la competencia

Juzgar y evaluar la consistencia

lógica de una estrategia a o una

política, para que el ámbito de la

competencia, conforme a criterios

externos e internos.. Fuente: Fernández López, Javier Gestión por competencias, un modelo estratégico para la dirección


31

1.10.1 Criterios para la definición de los niveles de

Competencias.

Nivel: Colaborador: Está familiarizado

CUADRO No. 7

Para alcanzar este nivel

Conocimiento Capacidad para Verbos ilustrativos

Conocer las

palabras más

comunes, conocer

los eventos

comunes, métodos

y procesos,

identificar los

conceptos básicos

y los principios de

funcionamiento.

Procedimientos

aplicables y

básicos del

trabajo

Identificar los

elementos físico

asociados a la

competencia

Describir, definir,

identificar, nombrar,

reproducir,

seleccionar

Del lenguaje y los términos asociados a la competencia

Llevar tareas básicas y relacionadas con la competencia.



32

Nivel 2 Profesional Reproduce y entiende

CUADRO No. 8



Conocer hechos y

fundamentos,

interpretar órdenes

verbales,

diagramas y

gráficos, estimar

consecuencias

futuras implícitas

en datos.

Para ser exacto

en los procesos

que aplican ene l

espacio de la

competencia.

Designar los

procesos a

trabajo según los

requerimientos de

la ocupación y

justificar la forma

en la que se

aplican.

Describir, definir,


reproducir, listar

seleccionar



33

Nivel 3 Profesional II aplica, adapta, elige

CUADRO No. 9



Describir principios

y conceptos a

nuevas situaciones.

Leyes y teorías a

situaciones

prácticas, resuelve

problemas,

construye

diagramas y

gráficos.

Demuestra un uso

correcto de

métodos y

procedimientos.

Sobre las teorías,

principios, leyes

generales que las

mismas sean

aplicable al

trabajo.

Designar los

procedimientos,

adaptándolos a

situaciones

nuevas y

puntuales.

Describir, definir,


reproducir, listar

seleccionar.



34

Nivel 4 Especialista: Analiza y define

CUADRO No. 10

Para alcanzar este

nivel


Explorar irritaciones

expresas,

reconocer fallos en

el razonamiento,

distinguir entre

hechos e

inferencias. Evaluar

la relevancia de los

datos y analizar la

estructura interna

de un trabajo

Sobre las

consecuencias de

la aplicación de

leyes, teorías y

principios

asociados con la

competencia.

Llevar a cabo

análisis

complejos acerca

de la

competencia,

reconocer errores

lógicos,

aportando

alternativas.

Descomponer,

Describir, precisar,

diferenciar,


reproducir, listar

seleccionar, ilustrar.



Nivel 5 Experto: Resume y Desarrolla

CUADRO No.11

Para alcanzar este

nivel


Redactar temas de

manera

organizada,

comprensible plan

de

experimentación,

integrar

conocimientos de

diferentes áreas.

De las

implicaciones en

diferentes

competencias de

la modificación de

teorías, leyes y

principios.

Dar a conocer en

cualquier

escenario las

aplicaciones,

normas y

actuaciones de la

organización en

espacio de la

competencia.

Compilar, combinar

categorizar,

modificar, organizar,

reconstruir,

examinar. .



35

Nivel 6: Introduce y transforma

CUADRO No. 12

Para alcanzar este

nivel


Crear nuevos

productos,

procesar normas

de aplicación,

diseñar nuevas

metodologías y

definir estrategias

de colocación.

Sobre las

consecuencias de

la aplicación de

leyes, teorías y

principios

asociados con la

competencia

Establecer

modelos nuevos

ene la ámbito de

la competencia

Diseñar, valorar,

comparar, conciliar,

criticar, justificar,

describir, explicar,

apoyar e

interpretar..



1.10.2 Diseño de Perfiles por Competencias

Existen diferentes métodos para identificar las competencias clave para

el desarrollo adecuado de actividades dentro de la empresa. La información

es de conocimiento por las personas que desempeñan el puesto de trabajo,

tanto como el que lo supervisa, como de persona externa a la empresa, se

hace necesario realizar inventarios de competencias que necesite cada

actividad que se desarrolle dentro de la organización.

Existen procedimientos para obtener información sobre cada puesto,

desde el máximo responsable del área hasta el ocupante del puesto en

cuestión, pero puede resultar pequeño, por tanto existen otros métodos que

pueden ayudar como lo es el panel de expertos que consiste en recabar

información de mucha calidad, ya que el mismo es aplicado a superiores

36

Cabe resaltar que el diseño de perfiles profesionales tiene como fin definir los

conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un

puesto. Esto permite difundir en que consiste el trabajo de cada persona y

cuáles son los resultados esperados dentro de la empresa,

Chiavenato (1990), define un cargo como "una unidad de la organización,

cuyo conjunto de deberes y responsabilidades los distingue de los demás

cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponde al

empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los

empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización".23

Un cargo puede ser definido como la reunión de todas aquellas

funciones, actividades, responsabilidades; entre otras, que son realizadas

por una sola persona y que ocupan un determinado puesto en el

organigrama funcional de la organización.

La descripción de los perfiles de cargos según Chiavenato (1990), es un

proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y

lo diferencian de los demás cargos de la empresa, es la enumeración

detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la

periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los objetivos del cargo (por

que lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos

significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.

Ahora bien, estas definiciones nos hablan del modelo tradicional para la

formulación de los perfiles de cargos, cuando se trata de la definición de

perfiles de cargos por competencias las definiciones se complejizan, dado

que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga ajustar sus

metas y objetivos en forma permanente, complejizando el lineamiento

estratégico entre desempeños y metas. En este sentido, se hace necesaria la

23Chiavenato, I. (1990), "Administración de Recursos Humanos" Segunda Edición. Ed. Mc. Graw Hill. Mexico

37

evolución de un modelo estático con énfasis en aspectos descriptivos de los

cargos, a un modelo dinámico con énfasis en las conductas específicas que

dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son

las que se requiere para el éxito del negocio.

Varios autores concuerdan en este cambio tan importante entre describir

aspectos básicos y expresar procesos, alcances y responsabilidades que

lleva consigo cada cargo. Para los niveles directivos y especialistas suelen

ser más adecuados los perfiles por competencias, esto se debe

principalmente a que hoy en día existe una tendencia marcada a la formación

de puestos de trabajo polivalentes o de multi-habilidades, por lo cual es

preciso que los profesiogramas o perfiles de cargos por competencias, se

correspondan con esta tendencia de tal manera que no se traduzcan en una

camisa de fuerza, sino un rango flexible o marco referencial de perfil amplio,

propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo.

La definición de cargos por competencias se centra en lo que logra el

ocupante, es decir, en las competencias que debe tener o desarrollar para

lograr las metas o los objetivos del cargo vinculados con los objetivos

estratégicos de la empresa, asociados a los resultados que la organización

pretende obtener, integrados con la gestión en las áreas económicas,

financieras, entre otras.24

1.11 Cómo Implementar la Gestión por Competencias Hoy

Los expertos en ejecución de gestiones por competencias, recomiendan

pasos para tener éxito en la implementación de éstas en las organizaciones.

El movimiento hacía la adopción del sistema de competencia laboral se ha

relacionado con los cambios que en diferentes ámbitos, se registran

24 Chiavenato, I. (1990), "Administración de Recursos Humanos" Segunda Edición. Ed. Mc. Graw Hill. Mexico.

38

actualmente a nivel global. En particular especialistas, asocian las

competencias con la estrategia para generar ventajas competitivas, la

estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos.

Para los autores es indudable que el surgimiento del enfoque de

competencias está relacionado con las transformaciones productivas

ocurridas a partir de la década de los 80. La mayor exposición a la

competencia mundial y la presión por el mejoramiento de la calidad y

reducción de costos, fueron estrategias que rápidamente se difundieron del

Japón hacía el Occidente.

Las Empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado

generando ventajas competitivas, ¿Cómo pueden diferenciarse las Empresas

en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida y

masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas?

Las estrategias empresariales hacia la competitividad terminado

de crear elementos de diferenciación de su estructura organizativa y

contiene elementos antes de que son sólo una parte de su entorno.

Luego completó la construcción de redes de cooperación entre la

función de producción y otros factores clave, como proveedores,

consultores, contratistas, clientes, empleados, etc. han creado un

verdadero estructuras virtuales, que no eran realmente los recursos

físicos y financieros pertinentes, pero otros activos intangibles, tales

como el conocimiento, la educación, la innovación, la gestión de los

mercados, los sistemas de incentivos, etc.

Un elemento clave en esta arquitectura emergente es el factor

humano, la contribución de las personas y empleados de los objetivos

de negocio de la organización. Por lo tanto, llegamos a la conclusión

de que el enfoque de competencia laboral está plenamente asociada a

39

la estrategia de competitividad, es necesario que las empresas se

diferencian en el mercado mediante el desarrollo de su talento

humano.

Universidad UNAD (Abierta a Distancia) describe una serie de

recomendaciones a tener en cuenta para implementar un sistema de gestión

por competencias.25

Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos

humanos con el propósito de evitar rupturas del modelo existente con

respecto al nuevo, logrando así la evolución de los actuales hacia el nuevo

modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de

recursos humanos relativos a:

Selección

Formación

Plan de Carrera/sucesión

Promoción

Retribución

Desempeño

Potencial

Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias está

orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, el mismo

proporciona independientemente de su aplicación, las siguientes

informaciones:

Perfiles ideales de los puestos.

Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).

Necesidades de formación individual y grupal.

Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.

25 http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/course/view.php?id=505

40

Potencial de la persona a corto plazo.

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y

de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

Diccionario de competencias Organizacional: Un diccionario de

competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que

puedan aparecer en una organización, que incluye una clasificación por

temas, la definición de cada una y niveles de definición o escala conductual.

Este documento esquemático constituye el primer paso para la

implementación del modelo en cualquier entidad.

1.12 Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:

Adecuadas al tipo de organización.

Adaptadas a la situación actual y deseada.

Exhaustivas

De terminología clara

De fácil identificación y evaluación.

En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de

formatos estándares de Diccionarios de Competencias que conforman un

punto de partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestión

por competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los

mismos todo aquello que entiendan no los representa.

En los últimos años se han venido evaluando suficientes prácticas para

apreciar la evolución que ha tenido la gestión por competencias, las

personas y sus respectivas contribuciones a los negocios. Hemos conocido

de organizaciones que, sistemáticamente, adelantan su implantación, la

revisan y ajustan, así como muchas otras que, improvisadamente, se

sumergen en un mar de aproximaciones e imperfectas imitaciones y otras

41

tantas que precavidamente esperan conocer más de las bondades de tales

propuestas.

La razón fundamental que ha inducido a las empresas a adoptar el

modelo de competencias, casi siempre ha sido el requerimiento de las

normas ISO para la certificación empresarial, asumiéndolo algunas como una

oportunidad para desarrollar procesos humanos más sistemáticos y otras

como una obligación que hay que cumplir.

Sin haber adelantado ningún proceso técnico de indagación (esperamos

hacerlo y desmanes en la construcción y desarrollo de los denominados

“modelos de competencias” que nos han despertado inquietudes y

preocupaciones.

Con frecuencia nos hemos preguntado sí las personas que están

adelantando los procesos de diseño e implantación de los enfoques de

competencias conocen realmente el alcance de tal concepto. Nos ha

parecido que se ha continuado trabajando con los tradicionales constructos

psicológicos aportados por la psicología diferencial y que únicamente se les

ha “re-encauchado” con el nombre de “competencias”.26

Y en ello no habría nada de malo sí el abordaje estuviera fundamentado

en análisis sistemáticos y en prácticas cuya validez estuviese explícitamente

demostrada, ya que, precisamente, una de las precauciones que se debe

tener presente al iniciar la implantación del modelo de competencias es no

desconocer lo existente en la empresa. Lo que queremos decir es que los

esquemas de gestión tradicionales son válidos para el momento, porque

ellos también han tenido el propósito de lograr la efectividad de las personas

en el trabajo.

26 http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/course/view.php?id=505

42

Nos asombra la prontitud con la cual se inician proyectos que pretenden

enfocar la gestión humana por competencias, poco determinados por las

características particulares de cada organización, por sus necesidades

estratégicas y sus particularidades culturales. La discusión gerencial que

debe dar origen a concluir en forma fundamentada las competencias

esenciales u organizacionales que deben desarrollarse en los empleados se

subestima y la conducción de los denominados “paneles de expertos” se

realiza en forma poco metódica y viciada de apreciaciones parciales o

superficiales.

La incomprensión del concepto de “rol” y la falta de análisis de las

estructuras organizacionales, para determinar cuáles son los roles para los

cuales es necesario definir las competencias, es otra falencia que hemos

apreciado. Diseñar perfiles de competencias para cada puesto de trabajo es

perpetuar la alienante concepción de la “especialización en el trabajo” y

reducir, por ende, las posibilidades de crecimiento y desarrollo de las

personas, con miras a aumentar su empleabilidad.

La circunscripción al modelo funcional (inglés) o al modelo conductual

(americano) en forma excluyente, ha conducido a la definición incompleta de

los perfiles de rol. Desconocer la importancia de las competencias

personales básicas, que por ser tan difíciles de desarrollar se vuelven

determinantes de las demás, equivaldría casi a trabajar con los tradicionales

enfoques del análisis funcional. Sin embargo, desatender los aportes del

enfoque funcional que permite la definición de normas de competencia

laboral, sería tan inconveniente como alejarnos de los estándares que

permitirán, más adelante, la certificación de las personas en sus respectivas

ocupaciones.

Pero si bien hemos apreciado ligereza en la fase de la “identificación de

las competencias”, mucho más podríamos decir en lo relacionado con la

43

“evaluación de las competencias”. La falta de criterios objetivos y la escasa

disposición de instrumentos igualmente confiables y válidos para medir lo

que se pretende evaluar ha repercutido en subjetivas consideraciones sobre

el nivel de competencias de las personas. El poco conocimiento de las

metodologías de mayor eficacia y de mayor capacidad predictiva en la

evaluación de competencias es muy generalizado.

Y qué se está haciendo en procura del desarrollo de las competencias?

Es aquí donde vemos el mayor desafío y, paradójicamente, donde existe

menor disponibilidad de experiencias y prácticas exitosas, que permitan

obtener conclusiones aplicables para los interesados en estos enfoques.27

En necesario que para la implementación de un sistema de gestión por

competencias, se tome como punto de partida su identificación inicial, para

posteriormente normalizar las competencias, establecer los programas de

formación por competencias y su respectiva certificación.

En este sentido, las etapas que se siguen al implementar el sistema de

gestión por competencias con miras a su identificación, son:

Sensibilización

Análisis de los Puestos de trabajo

Definir perfiles de competencias

Evaluación sistemática y redefinición de perfiles

1. Sensibilización:

Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos,

Gerentes y demás colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y

definir y/o ajustar la metodología a utilizar según las necesidades de la

27 Carvajar, C. (s.f.). www.gestiopolis.com/implementacion-de-modelos-de-gestion-por-comp.. Recuperado el 22 de junio de 2015, de www.gestiopolis.com/implementacion-de-modelos-de-gestion-por-comp..

44

organización. En el desarrollo de la misma está contemplada la capacitación

en los aspectos básicos del sistema de todo el personal involucrado, de igual

forma conocerá la metodología de cómo será evaluado y evaluará a sus

subordinados.

Las sesiones de sensibilización consistirán en:

Reuniones

Focos de Discusión

Charlas y Seminarios

Plenarias

2. Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de Perfiles

por Competencias:

Una vez lograda la afiliación y compromiso de la alta gerencia y el

personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual está compuesta por dos

acciones principales:

• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en

particular son compatibles con la Misión de la empresa.28

• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando

las actividades correspondientes a cada uno.

En este punto la empresa determina cuales son los criterios de

desempeño que hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador,

sabiendo así si hemos contratado a la persona adecuada o no.

La organización debe saber lo que pide exactamente a sus empleados,

pero sobre todo es de vital importancia determinar cuáles son las


45

competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posición dentro

de la organización y cuál es el nivel o medida de estas competencias que

determina el éxito en la ejecución de una actividad

Hay varios métodos que permiten a las organizaciones para identificar

las habilidades de organización y su nivel entre los más comunes:

Panel de expertos: reunión de reflexión expertos trabajan), que obliga a

las características personales de la excelencia:

El estilo consiste en una sesión de lluvia de ideas en el que las personas con

una visión global de cómo adaptarse a la posición en la organización y que

saben la profundidad alcanza un enfoque de consenso sobre las

características personales que los pasajeros deben tener en esta posición

para jugar en su función y operar de manera óptima sus recursos para

alcanzar los objetivos como factores clave de éxito definidos.29

Los incidentes Críticos: Esta técnica puede ser aplicada a través de un

cuestionario o una entrevista de incidentes críticos y/o Eventos conductuales.

Los Eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma en

que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer el tipo de

conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes.

Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿Cuál era la situación?

• ¿Quién o quienes estaban involucrados?

• ¿Qué quería hacer usted?

• ¿Qué fue lo que concretamente hizo?


46

• ¿Cuál fue el resultado?

Los entrevistadores necesitan formación específica para llevar a cabo la

entrevista para identificar cómo la persona funciona en la práctica. Por lo

tanto, se les invita a revisar incidentes críticos carrera de la persona

responsable, ya que se demuestra que en este tipo de incidentes, ya sea con

o sin éxito, se detectan los niveles más altos de competencia e

incompetencia.

3. Definición del Perfil de Competencias requeridas:

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para

cada área y delinear los perfiles en base a ello. ¿Qué es un perfil de

competencias? Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a

un perfil ocupacional, a una ocupación genérica, presente en el mundo

productivo a través de los “cargos” que cada empresa tipifica.

En su contenido describe detalladamente los elementos que componen

una competencia laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta

debe estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”. Para

ello tiene en cuenta los siguientes componentes:30

Nombre de la competencia.

Definición.

Niveles.

Comportamientos y/o criterios de desempeño

Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos,

habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto

permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que

30Carvajar, C. (s.f.). www.gestiopolis.com/implementacion-de-modelos-de-gestion-por-comp.. Recuperado el 22 de junio de 2015, de www.gestiopolis.com/implementacion-de-modelos-de-gestion-por-comp..

47

se espera de ella dentro de la organización. En un sistema de gestión por

competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en

términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el

desempeño del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto

diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada

puesto en línea con la filosofía organizacional. Existen Perfiles Genéricos y

Específicos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil

Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por Competencias.

El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:

Definición de Puestos.

Tareas y Actividades Principales.

Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.

Competencias

4. Evaluación Sistemática y Redefinición de los Perfiles:

En este punto de implementación, en colaboración con el departamento

de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarán las

necesidades de personal, el desempeño de sus colaboradores presentes,

fijar una retribución razonable. Los colaboradores que demuestren un

desempeño acorde o por encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos

y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores

que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados

y participarán de programas de capacitación y desarrollo.31

El afán de seguir los dictámenes de las “modas gerenciales” impide que

se reflexione sobre sí existirán algunos pre-requisitos organizacionales para

implantar un enfoque como el de competencias. Nosotros creemos que sí


48

existen unas condiciones que deben darse previamente a la decisión de

emprender este proyecto.

Pre-requisitos para la implantación de la gestión por competencias

1) La alta dirección debe ser ampliamente entendido modelo, dedicar tiempo

a su diseño y orientación y para ilustrar lo que significa estilo de "habilidades

de gestión".

2) Las directrices estratégicas de la organización deben ser suficientemente

clara y totalmente asimilados o niveles de gestión entienden. A partir de esta

comprensión completa se puede determinar con habilidades prioritarias

completos para crear conciencia dentro de la organización.

3) En la cultura de la organización debe prevalecer el compromiso de

trabajar, el interés por la superación personal y la fuerza de trabajo y una

actitud favorable hacia las mediciones.

4) la estructura organizacional debe estar claramente formulado y no debe

ser imaginado cambios inmediatos en la estructura y / o aplicaciones de

cuota.

5) clima organizacional debe ser favorable, y si es posible, lejos de la tensión

para limitar o dificultar el proceso de desarrollo.

6) deben estar disponibles para constituir grupos consultivos internos para

proporcionar análisis y datos sobre el trabajo de los requisitos profesionales y

de organización que representan contribuciones a la construcción de mapas

de poderes.

7) la disponibilidad de los miembros del equipo de consultoría toma objetivo

de tiempo y la atención que sean necesarios para el estudio y desarrollo de

un modelo para evitar la continuación del proceso, que puede fácilmente caer

en la obsolescencia debido a los rápidos cambios en los roles de trabajo.

49

Criterios para la efectiva implantación de un modelo de gestión humana por

competencias: Cumplidos estos pre-requisitos, se podrá dar inicio al proceso

de implantación del modelo, para lo cual es indispensable atender a algunos

criterios que delinean su desarrollo y definen la efectividad de su aplicación:

1) Capacidad de organización deben tener una alta identificación con las

directrices estratégicas: competencias genéricas deben corresponder

exactamente al comportamiento que los imperativos estratégicos de la

demanda de la gente. La enunciación y la descripción de las

competencias tiene que ser impregnada componente estratégico y

cultural de cualquier organización y no deben limitarse a la copia de

las definiciones de texto "simplificados" de competencias genéricas de

los diccionarios o copiados de otras compañías.

2) Competencia Plan se basa en las aplicaciones y no en las posiciones.

Sin dejar de lado la especificidad funcional, será la claridad en el

diseño de los perfiles para las aplicaciones, lo que significa que el

trabajo sobre categorías más amplias responsabilidades para facilitar

la versatilidad y multifuncionalidad de las personas y patrocinar la

empleabilidad.

3) Metodología para elevar el perfil de estas aplicaciones no se basan

únicamente en la información proporcionada por la mejor

desempeñantes estas aplicaciones (enfoque conductual), mientras

que los perfiles de riesgo, diseñados para las necesidades de hoy y

las necesarias para el futuro de la organización subestimaríamos.

4) De partida o la descripción de las habilidades requeridas en toda la

potencia de emisión para identificar los factores clave de éxito en

honorarios y debate semántico sobre las notas, lo que permitirá la

50

construcción de un sistema de significados y obtener criterios

uniformes y una evaluación objetiva común.

5) Las competencias de diseño perfil metodología se mezclan en la

naturaleza, que contiene información sobre las escuelas

estadounidenses y británicos individuales ofrecen enfoque de valor.

Habilidades conductuales son más consistentes, por lo que es

imprescindible que usted reconoce. Trabajo o la capacidad funcional

tiene más que ver con las habilidades necesarias para utilizar en el

trabajo y son factores clave de éxito.

6) desarrollar criterios en la clasificación para la exactitud y validez no

significa que en el momento, prolongando su vida útil. La velocidad de

desarrollo de los requisitos organizativos y las normas profesionales,

que son el tiempo y la práctica herramientas para prevenir la

planificación excesiva y meticuloso se vuelve obsoleto y altamente

digerible.

7) Debe ser mecanismos de evaluación seleccionados, basados en el

conocimiento de su importancia con la variable a ser evaluada y su

utilidad en la cultura organizativa en la que se muestra la evaluación.

Usando, por ejemplo, requieren 360 o multievaluador sistemas de

cultivo diseñados específicamente para facilitar su uso. La creación de

instrumentos específicos, con los revisores apropiados para la

formación de pilotos y preparando el ambiente apropiado para tales

fines de estudio, es esencial para obtener los mejores resultados en el

estado de una tarea compleja y delicada.

51

8) 8) concejales que apoyan la construcción de un modelo de habilidades

de gestión humana necesita tener cualificaciones profesionales, que le

da la experiencia, más fácilmente accesibles estos días el

conocimiento teórico. Debe ser consciente de las limitaciones de

cualquier estrategia de gestión se plantea analizados y debe ser

apoyada por una buena y adecuada dada la naturaleza de nuestras

organizaciones metodologías.32

Lo antepuesto son evaluaciones que han realizado investigadores sobre

este tema y surgen de la experiencia recopilada particularmente en estos

días, con el objetivo de reorientar a las organizaciones sobre la urgencia que

amerita el contar con perfiles por competencias que respondan a las

exigencias del mercado


52

CAPÍTULO II

DISEÑO METODOLÓGICO

53

CAPÍTULO II

DISEÑO METODOLÓGICO

En este capítulo dos hacemos una breve reseña de la universidad desde

sus inicios hasta la descripción de los puestos que representan el

organigrama de nuestra institución, también contiene la metodología utilizada

y la investigación realizada aplicando como instrumento el cuestionario y el

método de la observación con la finalidad de medir la eficiencia y si las

responsabilidades se corresponden con lo detallado en el manual actual que

tiene la Universidad, esto nos permitió tener los resultados para la

elaboración de nuestra propuesta que consiste en la aplicación de la Gestión

de Perfiles por Competencias.

2.1 Reseña Histórica Universidad Teológica

La Universidad Teológica de la Iglesia de Dios, en la República

Dominicana, surgió producto de la necesidad de formar los(as) líderes que la

iglesia necesitaba. Fue fundada en el año del 1964, en la Iglesia de Dios de

la calle Barahona, Santo Domingo, D. N.

Nuestra institución, desde su inicio a la fecha, ha formado a miles de

hombres y mujeres que, bajo la dirección del Espíritu Santo, vienen

cumpliendo la misión de la iglesia y contribuyendo con su crecimiento,

desarrollo y enriquecimiento espiritual.

Casi cinco décadas han transcurrido de quehacer docente. Desde el

inicio, nuestra entidad ha puesto todo su empeño en la formación del

liderazgo eclesiástico.

54

Hemos mantenido programas de institutos bíblicos por extensiones y de

educación permanente enfocados a miembros laicos que se inician como

líderes o que desean eficientizar su liderazgo. Nos hemos diseminado por

todo el territorio nacional, para llegar a aquellos/as que no pueden

desplazarse a nuestro recinto central.

La Universidad goza de tener un convenio con la Universidad Teológica

de Cleveland Tennessee, Estados Unidos, La universidad Latinoamericana

(UBL) y la Universidad Evangélica Nacional (UNEV) a nivel de grado

(licenciatura) y post grado (Maestría). Los Certificados de títulos los expide la

universidad de referencia.

Procuramos que nuestros(as) pastores(as) y líderes alcancen una

formación académica de excelencia y contextualizada, acorde a las

demandas y exigencias de una iglesia creciente y una sociedad globalizada.

Nuestra Institución utiliza un Cuerpo Docente especializado en diversas

disciplinas, formados a nivel de Grado y Post-Grado tanto en academias

nacionales como extranjeras y de procedencia denominacional y extra-

denominacional. 33

2.1.1 Misión

Somos una institución cristiana

con fundamento teológico

Pentecostal que forma a hombres

y mujeres llamados(as) a servir a

Dios y a la nación desde una auténtica vocación pastoral.

33 Reseña historica, misión, visión y valores, Manual de Inducción Universidad Biblioteca teológica,pag.2

55

2.1.2 Visión

Ser la Universidad Teológica del país con mejor oferta

académica, pertinente y de alta calidad acorde con las

exigencias del liderazgo cristiano.

2.1.3 Valores

• Compromiso

• Espiritualidad

• Calidad de Servicio

• Excelencia Académica

• Solidaridad

2.1.4 Logo de Identificación

Escudo: simboliza defensa, protección de nuestra

iglesia.

Biblia abierta: es el fundamento bíblico de

nuestras enseñanzas, sobre la cual se sostienen los

pilares.

Pilares: representan los principios que rigen nuestra

Universidad Teológica

La cruz: representa el sacrificio de Jesucristo; es el norte de nuestra

educación y en torno a su proclamación gira la preparación de nuestros

estudiantes.34

Circulo: representa la iglesia de donde provienen los obreros que son

preparados para ministrar a nuestra sociedad.

34 Descripción del Logo, Manual de Inducción de la Universidad Teológica, pag. 4

56

2.1.5 Objetivos

• Capacitar a los/las hombres y mujeres llamados a

ejercer el ministerio, desde y hacia la iglesia local.

• Ofrecer formación bíblico-teológica y

herramientas para ejercer un ministerio

contextualizado enfocado en el desarrollo humano y comunitario.

• Forjar obreros con una visión integradora e incluyente.35

2.1.6 Aspecto Legal

La universidad Teológica de la

Iglesia de Dios, como dependencia del

Concilio de la Iglesia de Dios en

República Dominicana, tiene su

fundamento legal a partir del

reconocimiento otorgado por el Poder Ejecutivo en el año 1986, mediante

Decreto número 475.

Nuestras acreditaciones están dadas por la Universidad Lee, Cleveland,

Tennesse, USA, la Universidad Bíblica Latinoamericana de Costa Rica y la

Universidad Evangélica nacional (UNEV).36

35 Objetivos, Manual de Inducción de la Universidad Teológica, pag. 5 36 Aspecto Legal, Manual de Inducción de la Universidad Teológica, pag. 06

57

2.1.7 Fundamentos Filosóficos

Valoramos la educación como un factor de

desarrollo humano, facilitándole al individuo la

posibilidad de mostrar sus capacidades para hacer

y ser lo que se propone.

Promovemos una educación basada en la superación de las

desigualdades, que fomente el espíritu de justicia, el respeto a la diversidad,

donde haya espacio a la crítica y al análisis; practicamos una educación

fundamentada en la aspiración universal de vivir en un mundo sin temor,

donde las personas puedan gozar de libertad de conciencia, compromiso

social y espiritual.

Es importante comprender, que en el sumario formativo del estudiante,

hay una interrelación entre centro educativo, docente y sociedad, por lo que,

cualquier dimensión del proceso educativo tiene que ponderarse desde su

enfoque sistémico e integral.

A fin de que podamos articular una academia socialmente armónica e

institucionalmente coherente, adoptamos como filosofía de identidad la

Declaración de Fe de la Iglesia de Dios que expresamos en los términos

siguientes:

Creemos:

1) En la inspiración verbal de la Biblia.

2) En un Dios que existe eternamente en tres personas, a saber: el

Padre, el Hijo y el Espíritu Santo.

3) Que Jesucristo es el unigénito del Padre, concebido del Espíritu Santo

y nacido de la virgen María. Que fue crucificado, sepultado y resucitó

de entre los muertos. Que ascendió al cielo y está hoy a la diestra del

Padre como nuestro intercesor.

58

4) Que todos han pecado y están destituidos de la gloria de Dios, y que

el arrepentimiento es ordenado por Dios para todos y necesario para

el perdón de los pecados.

5) Que la justificación, la regeneración y el nuevo nacimiento se efectúan

por la fe en la sangre de Jesucristo.

6) En la santificación, subsecuente al nuevo nacimiento, por fe en la

sangre de Jesucristo, por medio de la palabra, y por el Espíritu Santo.

7) Que la santidad es la norma de vida, de Dios, para su pueblo.

8) En el bautismo con el Espíritu Santo, subsecuente a la limpieza del

corazón.

9) En hablar en otras lenguas, como el Espíritu dirija a la persona, lo cual

es la evidencia inicial del bautismo en el Espíritu Santo.37

10) En el Bautismo en agua por inmersión, y que todos los que se

arrepientan deben ser bautizados en el nombre del Padre, del Hijo y

del Espíritu Santo.

11) Que la santidad divina es provista para todos en la expiación.

12) En la cena del Señor y el lavatorio de los pies de los santos.

13) En la premilenial segunda venida de Jesús. Primero, para resucitar a

los justos muertos y arrebatar a los santos vivos hacia El en el aire.

Segundo, para reinar en la tierra mil años.38

14) En la resurrección corporal: vida eterna para los justos y castigo

eterno para los inicuos.

37Fundamentos Filosóficos, Manual de Inducción, pag. 7 38 Fundamentos Filosóficos, Minuta de la Iglesia de Dios, pag. 10

59

2.1.8 Organización de Nuestra Institución

GRAFICA No. 1

Nuestra institución cuenta con una Junta Educativa, Comité Asesor,

Rectoría y Vice-rectoría Académica, la cual tiene bajo su dependencia los

Decanatos de Institutos Bíblicos, de Educación Permanente y de Estudios

Superiores, así como Admisión y Registro, Planificación Académica y la

Dirección del Colegio.39

Está conformada además, por la Vice-rectoría Administrativa, que tiene

bajo su responsabilidad los Departamentos de Relaciones Públicas y

Comunicación, Finanzas, Gestión Humana, Calidad, Centro de

Documentación y Referencia y Mayordomía.

A continuación detallamos las principales funciones de las diferentes áreas:

Junta Educativa

El compromiso de esta Junta es, velar por el buen funcionamiento y

desarrollo de las actividades realizadas en el Seminario bíblico.

Rectoría

Planear, organizar, coordinar, controlar y dirigir con la asistencia de la

Vice-rectoría Académica y Vice-rectoría Administrativa, todas las actividades

que procuren el logro de las metas y objetivos generales propuestos por la

institución.

39 Definición de los puestos del organigrama de la Universidad Teológica ,pag.8

60

Comité Asesor

Garantizar que las acciones institucionales se realicen dentro del marco

legal vigente, para lo cual debe analizar y proponer resoluciones sobre casos

particulares y documentos legales.

Vice-rectoría Académica

Planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades relativas al

área académica, abarcando los aspectos relativos a los Departamentos, así

como otras unidades bajo su responsabilidad.

Dirección de Admisión y Registro

Organizar, dirigir y controlar todas las actividades, relacionadas con el

proceso de admisiones de los y las estudiantes de la institución.

Decanato de Instituto Bíblico de Extensiones

Promover la formación bíblico-teológica en los pastores, líderes y

miembros tanto denominacional como extra-denominacional, a través de su

Programa de Instituto Bíblico de Extensiones. 40

Decanato de Educación Permanente

Administrar, Planificar y desarrollar la logística de los programas

educativos que respondan a las demandas Ministeriales Nacional, Regional,

Distrital y Local de las Iglesias. Cooperar con el/la rector/a con los

requerimientos necesarios para el buen funcionamiento del departamento.

Decanato de Estudios Superiores

Programar, organizar, dirigir, y controlar los distintos cursos de post grado

que se imparten en el SEBID.


61

Planificación Académica

Elaborar normas y procedimientos académicos. Supervisar el

cumplimiento de los reglamentos internos en materia educativa. Estudiar y

aprobar la programación presentada por los coordinadores a su cargo.

Elaborar el plan académico anual de evaluación.

Dirección de Colegio

Es la autoridad responsable de velar por la organización, funcionamiento

y operación del colegio.

Controlar que la aplicación del plan y los programas de estudio se

efectúen conforme a las normas, los lineamientos y las demás disposiciones

e instrucciones que en materia de educación escolarizada establezca el

Ministerio de Educación.

Vice-Rectoría Administrativa

Impulsar los programas de trabajo de cada División a su cargo,

procurando que las mismas obtengan los recursos requeridos, de acuerdo a

las metas y objetivos trazados. Firmar, conjuntamente con el Rector, los

cheques y otros documentos de pago. 41

Relaciones Públicas y Comunicación

Programar, organizar, dirigir y controlar los programas de comunicación

pública tendentes a proyectar una imagen positiva y coherente de la

institución, canalizándolos por los medios correspondientes y diligenciar su

difusión. Programar, en coordinación con la rectoría y demás unidades de la

institución, las comunicaciones relativas a los programas de trabajo del

SEBID, que se consideren necesarias proyectar a la opinión pública.


62

Finanzas

• Realizar las actividades con los aspectos financieros de la Institución.

• Pagar los préstamos pagados por las instituciones Financieras.

• Pagar los impuestos, cuotas y gatos de la misma.

Calidad

• Planificar, supervisar y coordinar las labores de diseño y actualización

de la estructura y de aseguramiento de la eficiencia de los procesos

del SEBID. Mantener y promover una cultura de calidad en las

acciones de la institución. Establecer un sistema de medición y

controles de procesos para su mejoría continua. Velar por la

documentación de las estructuras, los reglamentos y los procesos.

Detectar los problemas administrativos que puedan ocasionar

obstáculos en el desarrollo de las actividades y proponer las

soluciones adecuadas.

Gestión Humana

• Asesorar y proponer a la rectoría y otras áreas de la Organización

normas y reglamentaciones en materia de Gestión de Recursos

Humanos, Salud Ocupacional, Relaciones Laborales y su posterior

implementación.

• Dirigir, controlar y gestionar la formulación de políticas, proyectos,

planes y programas relativos al reclutamiento, selección e inducción,

para proveer de Recursos Humanos en la cantidad y calidad necesaria

para el logro de los objetivos de la institución y su posterior

implementación.

• Dirigir, controlar y gestionar el diseño de un Sistema de

Compensaciones y Beneficios en base a criterios aprobados por las

autoridades, y desarrollar y controlar su posterior implementación. 42

42Definición de los puestos del organigrama de la Universidad Teológica ,pag.11

63

Centro de Documentación y Referencia

• Tiene bajo su responsabilidad la programación, organización,

coordinación, control y dirección de todas las labores que se

desarrollen en la biblioteca.

Mayordomía

• Supervisar las labores generales de la limpieza que realiza el

estudiantado de la Universidad. Velar para que se cumplan las normas

establecidas para los y las estudiantes en las diferentes aéreas de la

institución.

Servicios Generales

• Organizar, dirigir, ejecutar y controlar todas las actividades de

servicios generales que incluyen compras, almacenes, transportes,

mensajería, recepción y reproducción.

2.2 Situación actual de los Perfiles por Competencias de la

Universidad Teológica.

Actualmente, la Universidad Teológica no cuenta con la descripción de

perfiles por competencia lo que ha sido de motivación para la investigación

de este trabajo, ya que es un tema relevante debido a que las decisiones

sobre el talento humano que toma una organización o institución determinan

su éxito, sea que involucre a los directores o a empleados a nivel operativo.

Gestionar el talento humano significa conquistar y mantener personas en la

organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud

positiva y favorable, para lograr los objetivos y metas de la organización.

Las instituciones formativas no escapan a esta realidad; más aún, por ser

entes formadores del talento humano, en grado superlativo van a la

vanguardia de este proceso. En este contexto de ideas se plantea el caso de

la Universidad Teológica, que en la actualidad realiza un proceso de

64

reestructuración y rediseño de las formas como tradicionalmente ha llevado a

cabo la administración de la organización y del personal que hace vida

dentro de ella, encontrándose con problemas en diversas áreas de la

Institución, como son la falta de perfiles por competencia en todas sus áreas,

lo que ha provocado que las personas que ocupan cargos en la universidad

no sean eficiente ni eficaz y sobretodo no nos permite ser competitivo en el

mercado.

En este sentido es nuestra propuesta de que se pueda implementar un

proceso de revisión fundamental de los perfiles actuales y un rediseño de los

mismos para alcanzar mejoras tales como: costo, calidad, servicio y rapidez.

2.3 Objetivo General

Proponer la Formación de los Perfiles por competencia en el área

Administrativa de la Universidad Teológica, Santo Domingo Norte.

2.3.1 Objetivos Específicos

• Analizar las diferentes descripciones de puestos si se corresponde con

las tareas que desempeñan los colaboradores del área administrativa

en la universidad teológica.

• Identificar las competencias para cada uno de los cargos del área

administrativa.

• Diseñar los perfiles por competencias para el área administrativa.

65

2.4 Aspectos Metodológicos

En nuestra investigación, se utilizarón los siguientes métodos que

ayudaron a la elaboración de nuestra propuesta:

Observación, en esta investigación recogimos información de las tareas

que realizan los colaboradores en la institución y luego hicimos un análisis

del modelo actual y con el que se quiere implementar.

Deductivo:

Este tipo de método parte de lo general a lo particular, pude analizar las

diferentes fuentes que nos permitierón llegar a conclusiones para

implementar mejoras a través de la propuesta.

Método de Estudio Documental:

Como fuente para la recolección de datos utilizamos los libros,

diccionarios, la intranet, monografías y revistas que apoyaran esta propuesta.

Instrumento de Medición:

La fuente técnica utilizada es el cuestionario el cual fue aplicado a 20

colaboradores que representan el 10% de los 200 empleados con que cuenta

la universidad a nivel nacional, con la finalidad de recoger la información

necesaria para implementar las mejoras al manual de descripción de puestos

principalmente al área de la administración, el cual tiene como nombre en el

organigrama Vice-Rectoría Administrativa.

66

2.5 Tabulación de los resultados de la investigación

Para el levantamiento de la información se encuestaron 20 colaboradores

de la Universidad Teológica entre ellos coordinadores, conserje, directores,

secretarias y asistente del departamento de la vice-rectoría Administrativa.

1) ¿Cree usted que el empleado debe tener sentido de filiación o identidad con la institución?

TABLA No. 1

Variables Frecuencia Por ciento (%)

Si 20 100

No 0 0

Totales 20 100

Fuente: Universidad Teológica, Concilio Iglesia de Dios, Villa Mella, Santo Domingo Norte

GRÀFICO No.1

Fuente: Cuadro 1. Diseño mi propia autoría

20 de los encuestados que representan el cien por ciento considero que es

necesario que los colaboradores de la Universidad Teológica deben tener

sentido de filiación o identidad con la institución, es decir abrazar la filosofía

institucional.

100%

0%

¿Cree usted que el colaborador debe tener sentido de filiación o identidad con la

institución?

Si

No

67

2) ¿Cómo ve la Descripción de Puesto de la universidad?

TABLA No. 2


Bueno 5 25

Regular 3 15

Deficiente 10 50

Muy deficiente 2 10

Totales 20 100


GRÀFICO No. 2

Fuente : Cuadro 2. Diseño mi propia autoría

El 50 porciento de los encuestados que representan 10 colaboradores de la

universidad, respondieron que ven la descripción de los puestos con mucha

deficiencia, 5 porciento, la considera buena, tres la ve deficiente y un 2 por

ciento la considera muy deficiente.

BuenoRegular

DeficienteMuy

deficiente

5

3

10

2

¿Cómo ve la descripción de puestos de la Universidad?

Series1

68

3) ¿Considera que está incompleto el Manual de Descripción

de Puestos?

TABLA No. 3


Si 15 75

No 5 25

Totales 20 100


GRÀFICO No. 3

Fuente: Cuadro 3. Diseño mi propia autoría.

El 75 porciento de los encuestados consideraron que el manual de

descripción de puestos, está incompleto y un 25 porciento que representa 5

de los encuestados consideraron que no.

75%

25%

¿Considera que esta incompleto el Manual de Descripción de Puestos?

Si

No

69

4) ¿Cuáles aspectos considera usted que debe ser integrado en el texto del Manual de Descripción de Puestos?

TABLA No. 4


Definir claramente la estructura de mando 0 0

Las competencias en cada puesto 11 55

Las habilidades que sean más clara 4 20

Integrar responsabilidad acorde al puesto 5 25

Totales 20 100


GRÀFICO No. 4


El 11 de los encuestados que representa el 55 porciento considero que se

deben integrar las competencias en las descripciones de puestos, integrar

las responsabilidades acorde al puesto un 25 porciento y que las habilidades

que deben poseer los candidatos deben ser más clara, respondió el 20

porciento.

0

2

4

6

8

10

12

Definirclaramente laestructura de

mando

Las competenciasen cada puesto

Las habilidadesque sean más

clara

Integrarresponsabilidadacorde al puesto

Axi

s Ti

tle

¿Cuáles aspectos deben ser integrado en el Manual de descripción de Puestos?

Series1

70

5) ¿Beneficiaría a la institución realizar estas mejoraras al

manual de descripción de puestos?

TABLA No.5


Si 18 90

No 2 10

Totales 20 100


GRÀFICO No. 5


El 90 porciento de los encuestados que representan 18 respondieron

que hacer mejoras al manual de descripción de puestos, le permitirá

tener mayores y mejores beneficios un 10 porciento consideró que no.

90%

10%

¿Beneficiaria a la institución realizar estas mejoras al manual de descripción

de puestos?

Si

No

71

6) ¿Aportaría esta mejora poder gestionar candidatos con

perfiles competentes?

TABLA No.6


GRÀFICO No. 6


El cincuenta y cinco porciento de los encuestados que representan 11 de los

colaboradores respondieron que las mejoras aportarías seleccionar

candidatos competentes e idóneos para la universidad, un 35 porciento dijo

suficiente y un 10 porciento contestaron que poco.

0

2

4

6

8

10

12

Mucho Suficiente Poco Nada

¿Aportaría esta mejora poder gestionar candidatos competentes?

Series1


Mucho 11 55

Suficiente 7 35

Poco 2 10

Nada 0

Totales 20 100

72

7) ¿Has participado en algún cambio organizacional dentro

de la Universidad?

TABLA No.7


GRÀFICO No.7


El 60 porciento de los colaboradores no han participado de cambios que

haya hecho la organización, el 25 porciento respondió que casi siempre

tienen cambios y un 15 porciento dijo nunca ha participado de cambios

dentro de la institución.

0%

25%

60%

15%

¿Has participado en algún cambio organizacional dentro de la Universidad?

Siempre

Casi Siempre

Poco

Nunca


Siempre 0 0

Casi Siempre 5 25

Poco 12 60

Nunca 3 15

Totales 20 100

73

8) ¿En qué medida considera usted son importantes las

competencias para el desempeño de un nivel de puesto en la

empresa?

TABLA No.8


GRÀFICO No.8


El 100 porciento de los colaboradores respondieron que las competencias

son importantes para el desempeño dentro de la organización.

100%

0%0%

¿En qué medida considera usted importantes las competencias para el

desempeño de un nivel de puesto en la empresa?

En gran Medida

Poca Medida

No son necesarias

Nunca


En gran Medida 20 100

Poca Medida 0 0

No son necesarias 0 0

Nunca 0 0

Totales 20 100

74

9) ¿Estaría de acuerdo que se le reubique dentro de la

universidad por su competencia? Justifique su repuesta

TABLA No. 9


Si 20 100

No 0 0

Totales 20 100


GRÀFICO No. 9


El 100 porciento de los colaboradores expresaron que si le gustaría ser

reubicado dentro de la universidad por sus competencias, consideraron que

es mucho mejor, ya que con estas son más visibles los trabajos y la

evaluaciones son más específicas.

100%

0%

¿Estaría de acuerdo que se le reubique dentro de la Universidad por su Competencia?

Si

No

75

10) ¿Se sentirá cómodo con un cambio en el proceso de

Selección?. Justifique su respuesta

TABLA No. 10


Si 20 100

No 0 0

Totales 20 100


GRÀFICO No. 10


El 100 porciento de los encuestados respondieron que se sentirán bien con

un cambio en el proceso de selección, ya que con el método antiguo de

descripciones sin competencias definidas, los candidatos que hoy ocupan los

puestos algunos no son idóneos, ya que existe sobreevaluación de algunos

de los colaboradores en los puestos que ocupan.

100%

0%

¿Se sentirán comodo con un cambio en el proceso de selección?

Si

No

76

11) ¿En qué media cree usted aumentaría la calidad en el

servicio al momento de implementar los perfiles por

competencia?.

TABLA No. 11


En gran Medida 9 45

Parcialmente 7 35

Poco 4 20

Nada 0 0

Totales 20 100


GRAFICO No. 11


El 45 porciento de los encuestados consideraron que al implementarse la

gestión por competencias en las descripciones de puestos aumentaría la

calidad en el servicio, el 35 porciento respondió que aumentaría

parcialmente, el 20 porciento dijo que un poco.

45%

35%

20%

0%

¿En que medida aumentaría la calidad en el servicio?

En gran Medida

Parcialmente

Poco

Nada

77

12) ¿En qué grado cree usted reducirá la rotación de

personal en la universidad?

TABLA No. 12


Alto 10 50

Bajo 5 25

Mínimo 5 25

Ninguno 0 0

Totales 20 100


GRÀFICO No. 12


El 50 porciento de los encuestados respondieron que la rotación de personal

reducirá al momento de hacer esas mejoras, otro 25 porciento lo consideró

bajo y un 25 porciento dijo que sería mínimo.

50%

25%

25%

0%

¿En qué grado reducirá la rotación de personal?

Alto

Bajo

Mínimo

Ninguno

78

13) ¿Qué grado de importancia considera usted tiene el factor

competencia en la motivación del personal?

TABLA No. 13


Alto 11 55

Medio 6 30

Bajo 3 15

Ninguno 0 0

Totales 20 100


GRÀFICO No.13


El 55 porciento de los encuestados contestaron que el factor competencia es

importante para la motivación del personal, el 30 porciento consideró que no

es tan importante calificándolo en el grado medio y otro 15 porciento

entendió muy poco dándole un grado bajo.

11

6

3

00

2

4

6

8

10

12

Alto Medio Bajo Ninguno

¿ Qué grado de importancia tiene el factor competencia?

Series1

79

14)) ¿Qué puesto ocupa en la universidad?

TABLA No. 14


Director 5 25

Coordinador 6 30

Asistente 5 25

secretaria 2 10

Conserje 1 5

Mayordomo 1 5

Totales 20 100


GRÀFICO No. 14


De los encuestados el 30 porciento representan 6 coordinadores de

diferentes áreas de la Universidad, 25 porciento que representan 5 directores

y 5 asistentes, igual 2 secretarias, también un conserje y un mayordomo

fueron encuestados, con la finalidad de identificar que tanto conocen de la

institución y de la importancia que tienen la implementación de mejoras en la

institución.

5

6

5

2

1 1

0

1

2

3

4

5

6

7

¿ Qué puesto ocupa en la univeridad?

Series1

80

15) Para el desempeño eficiente de sus tareas dentro de la universidad maque con una X los valores necesarios para el desarrollo de la misma.

TABLA No.15


Disposición de cumplir con su trabajo en la hora requerida

1 5

Sentido de responsabilidad 4 20

Calidad en el servicio 5 25

Lealtad Organizacional 4 20

Cumplimiento de la Ética 5 25

Participación del trabajo 1 5

Totales 20 100 Fuente: Universidad Teológica, Concilio Iglesia de Dios, Villa Mella, Santo Domingo Norte

GRÀFICO No.15


5 que representa el 25 porciento respondieron que la ética profesional es un

factor clave para ser eficiente, 4 de los entrevistados respondieron que el

sentido de responsabilidad en el colaborador es importante para tener un

desempeño suficiente dentro de la institución y fuera de la misma, 5 dijeron

que la calidad en el servicio, 4 ser leal a la institución y uno participación y

cumplimiento del horario son también elementos importantes para el buen

desempeño organizacional.

012345

Axi

s Ti

tle

Valores para el desempeño eficiente

Series1

81

16) ¿Cree usted que es importante el manejo del sentido

común en la toma de decisiones?.

TABLA No. 16


Muy Importante 5 25

Importante 9 45

Nada Importante 6 30

Totales 20 100

Fuente: Universidad Teológica, Concilio Iglesia de Dios, Villa Mella, Santo Domingo Norte.

GRÀFICO No. 16


El 45 porciento de los encuestados dijeron que es importante manejar en el

sentido común en la toma de decisiones, también el 30 porciento lo

considera muy importante y un 30 porciento nada importante.

25%

45%

30%

¿ Cree usted que es importante el manejo del sentido común en la toma de desiciones?

Muy Importante

Importante

Nada Importante

82

17) ¿Se considera usted una persona que coopera y colabora

con sus compañeros de áreas?.

TABLA No. 17


Siempre 5 25

Casi Siempre 6 30

A veces 9 45

Totales 20 100


GRÀFICO No. 17


De los 20 encuestados, el 45 porciento respondieron que cooperan a veces,

el 30 porciento respondió casi siempre y el 25 porciento respondió siempre.

25%

30%

45%

¿Se considera usted una persona que coopera y colabora con sus compañeros de áreas?

Siempre

Casi Siempre

A veces

83

18) ¿Considera importante la presentación física?.

TABLA No. 18


Si 11 55

No 9 45

Totales 20 100


GRÀFICO No. 18


El 55 porciento respondió que la presentación física dentro y fuera de la

organización es importante, ya que nosotros somos la imagen de la empresa

y 45 porciento no lo considera importante.

55%

45%

¿Considera importante la presentación fisica?

Si

No

84

19) ¿Considera usted que influye en el nivel de progreso

institucional la puntualidad como compromiso no

vulnerable?

TABLA No. 19


Si 17 85

No 3 15

Totales 20 100


GRÀFICO. 19


El 85 porciento de los encuestados contestaron que el progreso institucional

depende mucho de la puntualidad de sus colaboradores, sin embargo el 15

porciento respondió que no.

85%

15%

¿Influye la puntualidad en el progreso institucional?

Si

No

85

20) ¿Qué nivel de importancia le asigna los perfiles por

competencias al Organigrama de la organización?.

TABLA No. 20


Muy Alto 15 75

Alto 3 15

Medio 2 10

Bajo 0 0

Totales 20 100


GRÀFICO No. 20


El 75 de los encuestados contestaron que le aporta una importancia muy

alta, el 15 porciento lo consideró alto y el 10 porciento medio.

75%

15%

10%

0%

¿Qué nivel de importancia le asigna los perfiles por competencia al organigrama?

Muy Alto

Alto

Medio

Bajo

86

2.6 Interpretación de los resultados de la investigación

Después de haber recolectado, organizado, observado y analizado los

resultados estadísticos presentamos el siguiente análisis.

Destacamos en nuestra investigación el sentido de identidad que deben

tener los colaboradores con la institución, 20 delos encuestados dijeron que

los colaboradores deben identificarse con la organización, consideramos esta

repuesta muy importante, ya que antes de hacer cualquier recomendación es

de suma importancia determinar que los colaboradores se identifican con la

empresa donde laboran ya que eso será lo que permitirá el éxito de los

proyectos dentro de la misma.

El personal que participó en esta encuesta representa el 30 porciento

son coordinadores de áreas, 25 son directores, 25 son asistentes, 10

porciento son secretarias y un 10 porciento representan a los conserjes y

mayordomo del área de la administración. Es importante considerar que los

datos comparativos con observación y los resultados obtenidos por la

encuesta son similares, ya que muchos de los colaboradores realizan tareas

que no se corresponden con su puesto.

Es preocupante que una organización con 47 años en el mercado

representa una deficiencia en su manual de descripción de puesto, el

resultado es un 52 porciento lo considera deficiente y muy deficiente, esto

nos evoca a realizar la propuesta para la mejora del mismo.

Los colaboradores resaltaron que existen algunos aspectos importantes que

deben ser integrados en el manual de descripción de cargos, como son:

• Un 55 porciento consideró Integrar las competencias dentro de las

descripciones de puesto, ya que estos permitirá que se seleccionen y

evalúen candidatos idóneos para ocupar las plazas vacantes.

87

• El 25 porciento respondió que describir con mayor claridad las

responsabilidades que deberán desempeñar los candidatos que

ocuparan los puestos y un 20 porciento contestó que se deben

integrar las habilidades que deberán poseer los candidatos.

El 90 porciento de los encuestados dijeron que realizar estas mejoras al

manual provocaría mayores resultados y muy buenos beneficios, ya que se

podrá reclutar candidatos con las competencias que ameritan los puestos.

Otro punto que nos causó preocupación es que el 60 porciento de los

encuestados no han experimentado cambios en la universidad y un porciento

muy bajo lo han tenido.

Sin embargo, a pesar de no recibir cambios, ellos consideran que las

competencias son importantes, ya que el 100 porciento que representan 20

de los encuestados les gustaría que se tomen en cuenta para la

reubicaciones y promociones dentro de la empresa, considero que cuando se

realizan promociones por competencias los colaboradores se preocupan más

por desarrollarse desafiando así las organizaciones a tener planes de

carrera actualizados.

El 45 porciento de los colaboradores respondieron que al colocarse las

competencias dentro del manual provocará que los empleados puedan hacer

trabajo con mejor eficacia y eficiencia, dando como resultado mayor calidad

en el servicio y reduciendo en un grado alto con un 50 porciento la rotación

del personal manteniendo así al personal motivado.

Para que pueda existir un desempeño eficaz dentro de los colaboradores

con la empresa la encuesta resaltó algunos valores que deben tomarse en

cuenta como son:

88

• Cumplimiento de la ética con un factor importante para tener un buen

desempeño.

• Aplicar y llegar a la hora correspondiente eso es disciplina laboral.

• La calidad en el servicio es otro componente importantísimo para el

desarrollo de la organización.

Por tanto consideramos que implementar y mejorar el manual de

descripción de puestos provocará cambios en el personal de la Universidad

Teológica.

89

CAPÍTULO III

PROPUESTA DE PERFILES POR COMPETENCIAS PARA EL ÁREA

ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD TEOLÓGICA

90

CAPÍTULO III PROPUESTA DE PERFILES POR COMPETENCIAS

PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD TEOLÓGICA

3.1. PROPUESTA DE PERFILES POR COMPETENCIA PARA

EL ÀREA ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD

TEOLÒGICA.

La investigación realizada reveló algunos desafíos que la universidad

Teológica ha de tomar en consideración si desea crecer como una entidad

educativa actualizada a los nuevos tiempos. Para dar continuidad a este

análisis consideramos pertinente, en un primer momento, no solamente

enumerar, sino también profundizar en el análisis alguno de estos desafíos,

desde lo que en la elaboración del manual de descripción de puestos ha sido

revelado como oportunidades para la Universidad Teológica.

En un segundo momento proponer las competencias que ayudará a

tener una descripción de cargos más detalla, también se resaltará la

asignación de perfiles por competencias al área administrativa ya que tomar

la entidad educativa completa se convierte complejo; motivada que las

mismas provocaran un impulso en la organización, dando como resultados

que los altos directivos tomen la iniciativa de proponer la implementación de

los perfiles por competencia en todo el manual de descripción de puesto de

la Universidad. .

91

Por último, destacar las ventajas que tiene contar con la aplicación de

perfiles por competencias, dando como resultados entrevistas con calidad al

momento de realizar y colaboradores de mejores desarrollados en sus

carreras.

3.2 Análisis de los Perfiles actuales del Área Administrativa

En el sondeo realizado a los colaboradores de la Universidad Teológica

sobre la importancia de contar con una descripción de cargos por

competencia, se han constatado algunos elementos que junto a la

bibliografía han servido de base para la presente monografía.

Actualmente existe una fuerte deficiencia en toda la descripción del

manual, ya que la Universidad ha ido pasando por procesos y la misma no

contaba con uno actualizado.

La universidad hace aproximadamente cuatro años pasó por un proceso

de consultoría en el cual se elaboró un manual, al pasar los años se han

identificado algunas insuficiencias dentro del mismo, dando como resultado

la selección de candidatos no idóneos para los puestos y déficit de desarrollo

de nuevos talentos dentro de la Universidad, también la multiplicidad de

tareas asignadas y realizadas por colaboradores, no permitiendo la eficiencia

y eficacia en ellos.

Es por tanto que nace la necesidad de implementar la gestión de perfiles

por competencias en el área administrativa, que es la más demanda, sin

quitar importancia a las demás.

Se destacan algunos puntos importantes a tomar en cuenta para la

elaboración de la propuesta de los perfiles por competencias arrojadas por la

investigación:

92

• Colocar las competencias en cada descripción de puestos.

• Definir las responsabilidades, donde las mismas sean fáciles de

interpretar y acorde al puesto.

• Identificar valores como: calidad en servicio, lealtad organizacional,

participación del trabajo en grupo, esto permitirá que la selección de

los candidatos se hagan con mayor calidad captando talento que

respondan a las exigencias del mercado.

• Colocar las exigencias físicas del puesto.

• Resaltar el ambiente de trabajo, ya que existen algunos que son muy

ruidosas y no pueden ser eficiente.

3.3 Competencias según el Puesto para el Área Administrativa

Para el área de la Vice-Rectoría Administrativa, consideramos que las

competencias que deben de estar dentro de la descripción son las

siguientes, resaltado que cada nivel representa el grado de responsabilidad

en las tareas que debe asumir cada ocupante del puesto en este cargo por

ser un puesto nivel alto. Debe de tener las siguientes competencias:

Habilidad analítica, iniciativa, liderazgo e iniciativa, se encuentra en el nivel 1.

La recepción entra dentro de la categoría de nivel bajo, ya que este

puesto depende de otros colaboradores superiores la persona que ocupa el

mismo debe tener capacidad para atender a los demás, estar orientada a los

clientes tanto internos como externos, flexibilidad y sobre todo autocontrol,

por tanto entra en el nivel 3.

La secretaria al igual que recepción son de mando bajos en el área

administrativa, está en el nivel 3 y debe de reunir las siguientes

competencias, preocupación por el orden debe ser una persona

transparente, estar orientada hacia a los clientes, integra y tener la capacidad

de autocontrol, ya que es un cargo de mucha presión.

93

El mayordomo entra en el nivel 3, debe velar fuertemente por la

universidad y por tanto las competencias como: temple, autocontrol,

comunicación y sobre todo integro, ya que tiene contacto con todos los

bienes de la organización.

Gestión Humana, es un cargo de nivel alto, requiere de mucho

movimientos, la persona que lo ocupa debe tener las competencias

siguientes: debe estar siempre orientado a resultados, contar con un

aprendizaje continuo porque los tiempos van evolucionando y por tanto el

ocupante debe siempre estar actualizado, capacidad para planificar y

organización, siempre trabajar en equipo, ya que este puestos forma otros

talentos dentro de la institución.

Finanzas, puesto nivel alto, requiere que la persona que ocupa el puesto

tenga las competencias siguientes: pensamiento estratégicos, ya que la

finalidad es siempre hacer que dentro los resultados exista la rentabilidad en

la organización, trabajo en equipo, planificado y organizado, capacidad

analítica.

3.3.1 Asignación de Perfiles por Competencias al Área

Administrativa.

La Vicerrectoría Administrativa, es una unidad al servicio de la

universidad. Su labor está encaminada al logro de la visión, misión y

objetivos de la institución.

La Vicerrectoría, trabaja continuamente y de forma ágil en el desarrollo

institucional, con el fin de mejorar procesos y hacer más productivas las

actividades tanto académicas como administrativas La Vicerrectoría

Administrativa tiene entre sus tareas esenciales, garantizar el funcionamiento

de la institución con el propósito de que los servicios educativos de la

universidad sean ofrecidos con los niveles de excelencia requeridos.

94

Esta área Administrativa, promueve un ambiente de trabajo agradable

donde la ética, el trabajo en equipo, la disciplina y el compromiso es su

trayectoria para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Actualmente el área administrativa de la Universidad cuenta con 20

puestos bajo su responsabilidad, por tanto el elaborar la propuesta de las

descripciones de cargos por competencia que se describen a continuación,

será de mucho significado para la Universidad, ya que el Departamento de

Gestión Humana admitirán al reclutador, evaluador y entrevistador captar el

talento que necesita la universidad para el cumplimiento de su misión y

visión.

95

Propuesta 1 Descripción de Perfiles por Competencias

Departamento de la Vice-Rectoría Administrativa

Cargo

Grupo ocupacional Área que supervisa Dependencia Jerárquica

Vice-Rectoría Administrativa Administrativo Gestión Humana, contabilidad, mayordomía, calidad, servicios Generales. Rectoría

Objetivo del Cargo Organizar, dirigir, controlar y evaluar todas las actividades administrativas relacionadas con el área a su cargo.

Funciones y Responsabilidades Especificas ➢ Administrar los recursos financieros de la universidad para brindar

soporte a las actividades académicas y docentes.

➢ Supervisar las labores contables de la universidad y velar por la eficiencia de estos servicios.

➢ Recibir y verificar los informes contables y Estados Financieros que

les son presentados por el área de Finanzas.

➢ Verificar las facturas de Cuentas por Pagar a suplidores de bienes y servicios.

➢ Requerir del área financiera la revisión de los cheques emitidos por

concepto de pagos al Departamento de Contabilidad, antes de ser autorizados por la Rectoría.

➢ Coordinar con Gestión Humana, Finanzas, Calidad, Mayordomía,

Servicios Generales y Centro de Documentación y Referencia las actividades relacionadas con sus respectivas áreas.

➢ Firmar todos los documentos propios de su área, así como aquellos

que les sean presentados por los departamentos bajo su responsabilidad.

➢ Brindar asesoría a la Rectoría en aspectos relacionados con la

administración y finanzas de la universidad.

➢ Velar porque todos los ingresos que genera la universidad sean canalizados directamente a través de la Vice rectoría Administrativa.

96

➢ Elaborar y presentar trimestralmente informes de Gestión trimestralmente al área de Rectoría.

➢ Preparar, ejecutar y evaluar el presupuesto general de gastos de la

institución.

➢ Realizar otras tareas afines y complementarias que les sean asignadas.

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar sentado. Experiencia 3 años de experiencia

Ambiente de trabajo El nivel de ruido en el ambiente laboral es moderado.

Competencias Especificas Nivel

1 2 3 4

Habilidad Analítica X

Dinamismo X

Iniciativa X

Liderazgo X

97

Perfil Profesional

Nivel Educacional • Poseer título de Grado en las áreas de Ciencias Sociales y Económicas

• Título de postgrado en Administración.

• Conocimiento de Gestión Humana.

• Curso de Redacción y Presentación de Informes Técnicos

Exigencias Técnicas para el Cargo

Conocer paquete de office hablar el idioma ingles y escribirlo.

Fuente: mi propia autoría

Propuesta 2 Descripción de Perfiles por Competencias Área

Vice-Rectoría Administrativa, Recepción.

Cargo


Recepción Administrativo N/A Vice-rectoría Administrativa

Objetivo del Cargo Atender y suministrar informaciones al público general, relacionadas con la Institución, así como operar la central telefónica de la universidad.

Funciones y Responsabilidades Especificas ➢ Conocer los aspectos relevantes de la Institución referentes a los

programas, eventos y actividades, tanto académicas, administrativas y eclesiásticas.

➢ Realizar, recibir y transferir llamadas telefónicas al personal.

➢ Brindar informaciones generales sobre la institución.

➢ Entregar documentos e informaciones sobre aspectos de admisión, pagos y materiales de apoyo a estudiantes de la Universidad.

➢ Llevar registro y control de visitantes e informarles sobre la ubicación física de las diferentes áreas.

98

➢ Entregar materiales informativos de la institución al público en general.

➢ Mantener un registro completo de los nombres, direcciones y teléfonos

del personal de la universidad y externos.

➢ Realizar otras tareas afines que le sean asignadas por la institución.

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar sentado. Experiencia 1año de experiencia en institución reconocida.



1 2 3 4

Capacidad de entender a los demás X

Flexibilidad X

Autocontrol X

Orientación al cliente X

Perfil Profesional

Nivel Educacional • Poseer título de Bachiller

• Secretariado Ejecutivo




99


Vice-Rectoría Administrativa, Secretaria.

Cargo


Secretaria Administrativo N/A Vice-rectoría Administrativa

Objetivo del Cargo Realizar labores secretariales, a fin de garantizar un adecuado funcionamiento del área.

Funciones y Responsabilidades Especificas ➢ Digitar documentos diversos, tales como: circulares internas,

programas, formularios, presupuestos, memorias, ponencias, cartas, requisiciones y otros requeridos.

➢ Archivar correspondencias recibidas y copias de las entregadas.

➢ Recibir y realizar llamadas telefónicas, concertar citas y dar informaciones relacionadas con su área de trabajo.

➢ Redactar y publicar avisos de interés para el personal, estudiantes y facilitadores.

➢ Controlar archivos especiales, que requieran ciertos niveles de confidencialidad.

➢ Mantener una base de datos de empleados y entidades relacionadas con la universidad.

➢ Atender visitantes, participantes, facilitadores y proporcionarles informaciones.

➢ Colaborar con otras áreas en labores secretariales.

➢ Realizar otras tareas afines que le sean asignadas por la institución

➢ Mantener un registro completo de los nombres, direcciones y teléfonos del personal de la universidad y externos.

➢ Realizar otras tareas afines que le sean asignadas por la institución.

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar sentado.

100

Experiencia 2 años de experiencia en instituciones reconocidas



1 2 3 4

Preocupación por el orden y la claridad

X

Integridad X

Autocontrol X

Orientación al cliente X

Perfil Profesional


• Secretariado Ejecutivo



Fuente: Mi propia Autoría

101

Propuesta 4 Descripción de Perfiles por competencias Área

Vice-Rectoría Administrativa, Mayordomía.

Cargo


Mayordomía Administrativo N/A Vice-rectoría Administrativa

Objetivo del Cargo Dirigir, ejecutar y supervisar las labores generales de mantenimiento y vigilancia de la universidad.

Funciones y Responsabilidades Especificas ➢ Supervisar las labores generales de limpieza.

➢ Coordinar los servicios de vigilancia y reportar cualquier anomalía que

se presente durante sus labores.

➢ Realizar reparaciones menores al edificio, incluyendo mantenimiento de pintura, electricidad, ornamentación, plomería y otros.

➢ Velar por un servicio eficiente de refrigerio y otros que se ofrecen al personal y visitantes de la universidad.

➢ Realizar solicitudes de materiales requeridos para la ejecución de las labores de limpieza y mantenimiento.

➢ Controlar y suministrar todos los materiales para uso de limpieza y mantenimiento.

➢ Proporcionar a los facilitadores los materiales y equipos audiovisuales que le sean requeridos.

➢ Elaborar y presentar informes de las labores que realiza.

➢ Realizar otras tareas afines y complementarias que les sean requeridas por el Encargado de Servicios Generales.

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar sentado. Experiencia 1 año en instituciones reconocidas

102



1 2 3 4

Comunicación X

Integridad X

Autocontrol X

Temple X

Perfil Profesional



• Conocimientos generales sobre carpintería, plomería,

Electricidad.


103


Vice-Rectoría Administrativa, Departamento de Gestión

Humana.

Cargo


Gestión Humana Administrativo N/A Vice-rectoría Administrativa

Objetivo del Cargo Planificar, Organizar y Coordinar las actividades relacionadas con la administración de los Recursos Humanos de la institución.

Funciones y Responsabilidades Especificas ➢ Coordinar los procesos de reclutamiento y selección de personal,

capacitación, administración de sueldos y salarios, evaluación del desempeño y otros sub-sistemas.

➢ ➢ Preparar todas las acciones del personal que involucren:

designaciones, vacaciones, aumentos y reajustes salariales, sanciones, licencias, ascensos y otras acciones que se produzcan en las distintas unidades que conforman la universidad.

➢ Mantener y organizar los archivos del personal y todo lo relacionado con los expedientes de los empleados de la universidad.

➢ Administrar y evaluar las pruebas psicológicas y de conocimientos específicos que se aplican para los diferentes cargos.

➢ Elaborar memorándum, constancias, certificaciones y otros documentos requeridos relacionados con la naturaleza de su trabajo.

➢ Mantener el cronológico de las acciones de personal de acuerdo al sistema establecido.

➢ Remitir a contabilidad los originales de las acciones de personal para fines de preparación de nóminas.

➢ Procurar el mantenimiento de relaciones armoniosas del personal que labora en la institución.

➢ Realizar otras tareas afines y complementarias que les sean asignadas.

104

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar sentado. Experiencia Tres (3) años de experiencia en el ejercicio de Gestión Humana.. Dos (2) años en el ejercicio de Gerencia y Planificación Ambiente de trabajo El nivel de ruido en el ambiente laboral es moderado.


1 2 3 4

Orientado a los resultados X

Aprendizaje continuo X

Capacidad de planificación y organización

X

Trabajo en equipo X

Perfil Profesional

Nivel Educacional • Poseer título de Grado en las áreas de Ciencias Sociales, Económicas y Humanas.

• Maestría en Gestión Humana.

• Estudios Bíblico y Teológico.(Deseable


• Curso de Redacción y Presentación de Informes Técnicos.


105


Vice-Rectoría Administrativa, Departamento de Finanzas.

Cargo


Finanzas Administrativo Contabilidad, Auxiliar de Contabilidad, Secretaria y Asistente. Vice-rectoría Administrativa.

Objetivo del Cargo Dirigir, controlar, validar y verificar el proceso financiero-contable y efectuar el seguimiento.

Funciones y Responsabilidades Especificas ➢ Verificar y revisar que la información contable y administrativa

recibida, contenga los datos y cifras de control necesarios para su proceso

➢ Preparar y elaborar registros y documentos contables, reportes y estadísticas e informes de las cuentas asignadas.

➢ Validar el cumplimiento de los requisitos fiscales, contables y administrativos de acuerdo a las necesidades de la operación, las políticas, las normas fiscales y procedimientos de la universidad.

➢ Monitorear, conciliar cuentas, identificar variaciones irregulares e investigar las mismas, haciendo la corrección de las cuentas a su cargo.

➢ Elaborar y/o verificar los cálculos de impuestos y valuaciones de las cuentas manejadas.

➢ Integrar las bases para el cálculo de impuestos.

➢ Revisar, validar y preparar la solicitud de pago de facturas de consumos suministrados por operadores de telecomunicaciones, electricidad y otros.

➢ Asesorar a la Vice-Rectoría administrativa y otros departamentos sobre aspectos relacionados con la naturaleza del área


➢ Realizar otras tareas afines y complementarias que les sean requeridas por la Rectoría.

106

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar sentado y mucha concentración. Experiencia Tres (3) años de experiencia como financiero.



1 2 3 4

Pensamiento Estratégicos X


Capacidad de planificación y organización

X

Trabajo en equipo X

Perfil Profesional

Nivel Educacional • Poseer título de Grado en las áreas de Ciencias Sociales y Económicas

• Título de postgrado en Finanzas

• Título en contabilidad Fiscal


• Curso de Redacción y Presentación de Informes Técnicos.

• Manejo de programa office


107


Vice-Rectoría Administrativa, Departamento de Contabilidad.

Cargo


Contabilidad Administrativo Auxiliar de Contabilidad Finanzas

Objetivo del Cargo Organizar, dirigir, ejecutar y controlar las labores contables de la Universidad.

Funciones y Responsabilidades Especificas ➢ Organizar, dirigir y controlar todo el proceso de contabilidad que se

desarrolla en la universidad.

➢ Realizar codificaciones y registrar comprobantes en los libros de contabilidad de la universidad.

➢ Realizar análisis de los ingresos y desembolsos que se generan en la Institución.

➢ Preparar entradas de diario para su asiento en el Diario General y el Mayor General.

➢ Presentar a Finanzas las solicitudes de pagos para gestionar su autorización por la Vice-Rectoría Administrativa.

➢ Remitir a la Vice-Rectoría Administrativa el informe de disponibilidad bancaria.

➢ Preparar provisionalmente las nóminas de pago del personal de la universidad con los descuentos establecidos y presentar a la Vice-Rectoría Administrativa las cuentas por pagar y cobrar para los fines de autorización.

➢ Velar por la organización y actualización de los archivos Cuenta por pagar y cobrar.

➢ Preparar mensualmente las conciliaciones bancarias de la universidad.

➢ Preparar las liquidaciones de impuesto sobre la Renta y pólizas de accidente de trabajo, según las normas legales establecidas.

108

➢ Dirigir los inventarios físicos de materiales y equipos de la institución y mantener actualizados los estados financieros.

➢ Preparar los Estados Financieros mensualmente.

➢ Preparar los informes de ejecución presupuestaria por Departamento.

➢ Supervisar las labores del personal asignado a su unidad.

➢ Efectuar arqueos de caja y revisar todos los depósitos bancarios que se realicen, así como los comprobantes de ingresos que los avale.

➢ Realizar otras tareas afines y complementarias que le sean asignadas.

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar sentado y mucha concentración. Experiencia Tres (3) años de experiencia como Contador



1 2 3 4

Orientado a los resultados X


Tolerancia al Estrés X

Trabajo en equipo X

Perfil Profesional

Nivel Educacional • Poseer título de Licenciado en Contabilidad.

• Tener conocimientos de Auditoria


• Curso de Redacción y Presentación de Informes Técnicos. Manejo de programa office


109


Vice-Rectoría Administrativa, Departamento Auxiliar de

Contabilidad.

Cargo


Auxiliar de Contabilidad Administrativo Cajero Departamento de Contabilidad

Objetivo del Cargo Organizar, dirigir, ejecutar y controlar las labores contables de la Universidad.

Funciones y Responsabilidades Especificas ➢ Realizar labores contables que le sean asignadas por el Encargado de

Contabilidad.

➢ Controlar y archivar los depósitos bancarios y comprobantes que se efectúen, después de ser revisados por el Encargado de Contabilidad.

➢ Colaborar en las revisiones de documentos de pagos que llegan a Contabilidad.

➢ Preparar todos los cheques por concepto de pago a personal administrativo, docente y proveedores, para su aprobación.

➢ Registrar asientos de notas de débito y de crédito que sean remitidas por el Banco.

➢ Controlar y cuadrar los auxiliares de cuentas por cobrar y gastos corrientes.

➢ Ordenar y archivar todos los documentos propios de contabilidad y mantener la organización de los mismos.

➢ Preparar relaciones de cuentas por cobrar que le ordene el Encargado de Contabilidad.

➢ Preparar las relaciones de cheques devueltos por el banco para ser tramitados a la Vice-rectoría Administrativa con el propósito de que ésta gestione la obtención de los fondos.


110

➢ Realizar otras tareas afines y complementarias que le sean requeridas.

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar sentado y mucha concentración. Experiencia Un (1) años de experiencia como auxiliar de contabilidad en empresas reconocidas.



1 2 3 4

Habilidad en el trabajo X

Nivel de Compromiso X

Comunicación X

Orientación a los resultados X

Perfil Profesional

Nivel Educacional • Estudiante de termino de contabilidad .


Manejo de programa office


111


Vice-Rectoría Administrativa, Cajero.

Cargo


Cajero Administrativo N/A Departamento de Contabilidad

Objetivo del Cargo Garantizar las operaciones de la unidad de caja, efectuando actividades de recepción, entrega y custodia de dinero en efectivo, cheques, giros y documentos de valor, a fin de recaudar ingresos a la institución y cancelación de los pagos que correspondan a través de caja.

Funciones y Responsabilidades Especificas ➢ Dirigir todo el proceso de caja de la universidad de acuerdo con los

procedimientos establecidos

➢ Recibir dinero en efectivo y cheques por diferentes conceptos

➢ Hacer entrega de cheques a los beneficiarios

➢ Manejar la caja chica de la universidad de acuerdo a los procedimientos establecidos

➢ Controlar los cheques devueltos por el banco y hacer trámites para su recuperación

➢ Preparar los depósitos bancarios y remitir copias a Contabilidad con los comprobantes correspondientes a cada uno de ellos.

➢ Realizar diariamente los cuadres de caja

➢ Custodiar los talonarios de cheques y realizar pagos pendientes al final de cada mes

➢ Registrar los cheques y depósitos en el libro de control, preparado para estos fines

➢ Preparar relaciones de desembolsos de caja chica para fines de reposiciones

112

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar sentado y mucha concentración. Experiencia Un (1) años de experiencia como cajero en empresas reconocidas.



1 2 3 4

Orientación al cliente externo e interno

X

Tolerancia a la presión X

Confianza en sí mismo X

Trabajo en equipo X

Perfil Profesional

Nivel Educacional • Estudiante de termino de contabilidad.


. Manejo de programa office y técnico en cajero bancario computarizado.


113


Área Vice-rectoría Administrativa, Seguridad.

Cargo


Seguridad Administrativo N/A Mayordomía

Objetivo del Cargo Cuidar el patrimonio y desarrollar funciones de vigilancia dentro de la universidad.

Funciones y Responsabilidades Especificas

➢ Vigilar todo el recinto de la universidad.

➢ Evitar el acceso de personas no autorizadas a la universidad.

➢ Registrar los nombres de empleados y funcionarios que ingresen o salgan de la universidad después de concluidas las labores administrativas y docentes.

➢ Vigilar continuamente las instalaciones físicas de la institución y procurar que las aulas y oficinas estén debidamente cerradas en horario no laborable.

➢ Velar porque la salida de los equipos de la universidad estén debidamente autorizados por las instancias correspondientes.

➢ Informar a los superiores sobre las anomalías que se presenten.

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar parado y caminar. Experiencia 2 años en instituciones reconocidas.



1 2 3 4

Liderazgo X

Seguridad X

Orientación al cliente interno y externo

X

114

Responsable X

Perfil Profesional

Nivel Educacional Título de Bachiller

Exigencias Técnicas para el

Cargo

• Adiestramiento en el área de

seguridad.

• Poseer licencia de manejo y

porte de armas de fuego.

• No tener antecedentes

penales, avalado por la

autoridad competente


115


Área Vice-Rectoría Administrativa, Departamento Servicios

Generales.

Cargo


Servicios Generales Administrativo N/A Vice-rectoría Administrativa

Objetivo del Cargo Coordinar y planificar las unidades de mantenimiento de muebles e inmuebles de las instalaciones de la Universidad Teológica


➢ Solicitar cotizaciones para compras de materiales específicos.

➢ Realizar pedidos de material de limpieza, equipos de oficina y bienes de consumo que se requieran.

➢ Supervisar las actividades del personal a su cargo.

➢ Instruir al personal en el trabajo a realizar

➢ Distribuir para cada área el material de limpieza, equipos de trabajo y

demás bienes de consumo que las mismas requieren. ➢ Velar por la reparación de equipos y mobiliarios. ➢ Controlar los servicios de comunicaciones dentro de la dependencia,

transporte, mensajería, correo, etc. ➢ Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier

anomalía. ➢ Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas. ➢ Realizar otras tareas afines y complementarias que les sean

requeridas por el Encargado de Servicios Generales.

Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar parado y caminar.

Experiencia 1 año en instituciones reconocidas.

Ambiente de trabajo

116

El nivel de ruido en el ambiente laboral es moderado.


1 2 3 4

Calidad del trabajo X

Colaboración X

Preocupación orden y calidad X

Responsabilidad X

Perfil Profesional



Conocimientos generales sobre carpintería, plomería, Electricidad y otros.


117


Área Vice-Rectoría Administrativa, Conserje.

Cargo


Conserje Administrativo N/A Servicios Generales

Objetivo del Cargo Realizar labores de limpieza y mantener en condiciones de higiene las instalaciones de la universidad.


➢ Realizar limpieza general de las oficinas, aulas, baños, paredes, pasillos y otros.

➢ Ofrecer un servicio eficiente de refrigerio y otros que se ofrecen al personal y visitantes de la universidad.

➢ Mantener en condiciones de higiene las instalaciones de la universidad.

➢ Realizar mudanzas, acarreos de mobiliarios, equipos y otros enseres que les sean asignado por Mayordomía o Servicios Generales.


Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar parado y caminar.

Experiencia 1 año en instituciones reconocidas.



1 2 3 4

Iniciativa X

Perseverancia X

Temple X

118

Integridad X

Perfil Profesional



Cargo

Relaciones humanas.


119


Área Vice-Rectoría Administrativa, Chofer.

Cargo


Chofer Administrativo N/A Servicios Generales

Objetivo del Cargo Ofrecer servicio de transportación en los vehículos de la Institución a las áreas requeridas, velando por el mantenimiento óptimo de los mismos.


➢ Proveer servicio de transporte a empleados y autoridades de la Institución.

➢ Velar por el mantenimiento de los vehículos, procurando que se le hagan los chequeos de: cambios de aceite, verificación de neumáticos, lavado, reparaciones y otros.

➢ Realizar gestiones relacionadas con compras en coordinación con el Encargado de Servicios Generales.

➢ Transportar facilitadores, empleados y funcionarios cuando se planifiquen excursiones, paseos y viajes al interior del país.

➢ Conocer las leyes de transito establecidas en el país.

➢ Procurar que las unidades de transportación estén en buen estado.

➢ Velar por el mantenimiento periódico de los vehículos de la Institución.


Exigencias físicas del puesto El desempeño de las funciones del puesto, requiere regularmente estar conduciendo.

Experiencia

120

1 año en instituciones reconocidas.

Ambiente de trabajo El nivel de ruido en el ambiente laboral es alto.


1 2 3 4

Tolerancia a la presión X

Autocontrol X

Dinamismo x

Responsable X

Perfil Profesional



Cargo

• Mecánica en General.

• Conocer los reglamentos de

Tránsito.

• Poseer licencia de conducir al

día (indispensable).

• Curso de Manejo defensivo


121

3.4 Ventajas de seleccionar candidatos calificados al

momento de implementar los Perfiles por Competencias en el

Manual de Descripción de Puestos de la Universidad

Teológica.

Al momento de la universidad implementar la selección de candidatos por

competencias, podrá contar con un grupo de personas comprometidas con la

visión, misión y los objetivos de la misma, dando como resultados ventajas

competitivas ante la competencia como: calidad en el servicio, compromiso y

sentido de pertenecía de los colaboradores con la universidad, personal

mayor motivados entre otros elementos que surgirán producto de esta

ejecución.

Otra de las ventajas es que la universidad podrá contar con un

colaborador cualificado para el desempeño de sus tareas, disminuyendo así

los problemas ya que tiene la capacidad de enfrentar problemas contingente.

3.4.1 Ventajas de las entrevistas al contar con los Perfiles por

Competencias en el Manual de Descripción de Puestos de la

Universidad Teológica.

El Departamento de Gestión Humana de la Universidad podrá realizar

entrevistas por competencias, centrándose en las habilidades, en los

conocimientos y las características que poseen los candidatos.

El modelo tradicional, solo permitía buscar la experiencia del candidato

en los diferentes puestos desempeñados en su carrera profesional, sin

embargo a poner en práctica este modelo les permitirá al departamento de

recursos humanos indagar sobre aquellos elementos que son menos visibles

pero que controlar y dirigen la conducta de los colaboradores.

122

Una de las ventajas de este modelo es que la universidad tendrá grandes

beneficios porque la entrevista por competencia le arrojará candidatos

idóneos para el puesto, ya que al momento de aplicarse la misma se centra

más en los ejemplos conductuales, lo que dará como resultado la retención

del talento humano dentro de la universidad.

3.5 Desarrollo de los colaboradores al contar con los Perfiles

por Competencias en el Manual de Descripción de Puestos de

la Universidad Teológica.

La Universidad junto al Departamento de Gestión Humana podrán lograr

que los colaboradores sean más proactivos al momento de contar con éstos

perfiles por competencia, logrando un crecimiento vertiginoso en los mismos,

dando como resultado la promoción interna, con escazas contrataciones

externas, porque al contar con talentos más competitivos se podrá tener

ahorro de recursos y disminución de la rotación de personal.

Los trabajadores al momento de ser evaluados, reclutados y capacitados

por competencia, la universidad lo tomará en cuenta como una fuente

importante de ventaja competitiva y como activos y agentes de cambios, de

este modo los colaboradores podrán ser agentes calificados para ocupar

cualquier posición.

123

CONCLUSIÓN GENERAL

124

CONCLUSIÓN GENERAL

Todas las propuestas y recomendaciones plasmadas en este trabajo son

pensadas para ser aplicadas a cualquier tipo de organización que quiera

implementar la Gestión de Perfiles por Competencias.

Comenzamos el recorrido de esta investigación guiada por

cuestionamientos que marcaron las pautas de este proceso. Primero los

cambios sociales que están permeando nuestras instituciones provocadas

por la globalización y las exigencias de los clientes interno y externos que

cada día más demanda mejor calidad y servicios de nuestra gente y

productos. Nos hicimos las siguientes preguntas: ¿Cómo se puede mejorar

los Perfiles del Manual de Descripción de Puestos de la universidad

Teológica? ¿Qué métodos se puede implementar para lograr esas mejoras?

¿Cuáles serían los resultados?

Al finalizar el primer capítulo delineamos las perspectivas teóricas que

guiarían la investigación al abordar desde varios ángulos lo que significa

Gestión por Competencias en su devenir histórico, apareciendo el término

por primera vez en los años 70 hasta la fecha, esto no puede percibirse

como amenaza sino como desafío y oportunidad para evaluar y hacer

mejoras aquellos Manuales obsoletos que impiden el desarrollo institucional.

Luego pasamos a definir los objetivos de un sistema de Gestión por

Competencias que tiene como fin implantar un nuevo estilo de dirección en

la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una

manera más efectiva en la organización.

Los términos conocimiento, habilidades, capacidades, competencias,

comunicación, descripción de puestos, gestión, e innovación fueron

revisados como categorías que integran la concepción de un Manual de

descripciones de Perfiles por Competencias.

125

En el segundo capítulo realizamos una investigación de campo donde se

arrojaron resultados que nos permitieron comprobar la necesidad de realizar

mejoras al Manual de Descripción de puestos de la Universidad.

La observación realizada a los colaboradores y las encuestas aplicadas

coincidieron en sus respuestas, el 52% de los encuestados dijeron que existe

una deficiencia en el Manual de Descripción de Puestos, un 60% respondió

nunca han experimentado cambio en la universidad y un porciento mínimo, si

lo han tenido. Un 45%, consideró importante se implemente los Perfiles por

competencias, ya que provocará que los colaboradores sean más eficientes

y eficaces, dando como resultados que el talento sea retenido en la

institución.

El 100% que representan los 20 colaboradores consideran que si se

colocan las competencias en el manual podrán darse más promociones y

reubicaciones en sus áreas, ya que existen personas sobreevaluadas en

algunos puestos.

Al analizar estos resultados llegamos a concluir que para tener éxito al

momento de insertar las competencias en el Manual de Descripción de

Puestos se deben implementar valores como:

• El cumplimiento de la Ética profesional

• Calidad en el servicio

• Comprometerse con los valores institucionales,

En el tercer capítulo realizamos una propuesta que contiene la

descripción de los puestos y sus competencias, que fueron reveladas a

través de las investigaciones que realizamos al Departamento de

Administración.

126

Pudimos diseñar 13 de las principales áreas que corresponden al área

administrativa que al momento de efectuarse dará como resultado

colaboradores encaminados a la excelencia, las 7 áreas restantes que son

del departamento no se describieron por el arduo trabajo que conllevan los

mismos, y el tiempo no nos permitía alcanzarlo, por tanto escogí estas

principales: Vice-Rectoría Administrativa, Contabilidad, finanzas, Gestión

Humana, Auxiliar de Contabilidad, Mayordomía, Secretaria, Recepción,

Servicios Generales, Cajero, Conserje y chofer.

Los resultados esperados serán satisfactorios, ya que dentro de las

ventajas que tendrá la Universidad es que podrá seleccionar talentos y

retenerlos, disminuirá la rotación del personal y podrá desarrollar

colaboradores más competitivos.

127

RECOMENDACIONES

128

RECOMENDACIONES

Para un cumplimiento efectivo y exitoso de esta propuesta

recomendamos:

• Trabajar la filosofía institucional con la finalidad de que los

colaboradores asuman y se identifiquen con ella.

• Formar estructuras con mesas de intercambio de experiencias

institucionales con la finalidad de enriquecer el conocimiento.

• Realizar cada 2 años revisiones y mejoras al Manual de Descripción

de Puestos.

• Acondicionamiento de los espacios físicos de la universidad con la

finalidad de garantizar un mejor desempeño laboral.

• Propiciar programas de educación y formación de los colaboradores.

• Contar con un equipo asesor, donde se responsabilice de dar

seguimiento a las tareas que realizan los colaboradores y que las

mismas se correspondan a lo descrito en el Manual de Descripción de

Puestos por Competencias.

• Velar para que la selección, entrevistas, planes de carreras se hagan

tomando en cuenta el Manual, ya que los resultados serán más

satisfactorio.

• Procurar que los candidatos sean colocados según sus competencias

en las áreas que se correspondan para que se eviten la

sobreevaluaciones en los puestos.

• Insertar nuevos colaboradores en la institución para un trabajo más

eficiente y eficaz.

129

BIBLIOGRAFÍA

130

BIBLIOGRAFIA

Libros

1. Alles, M. (2005). Desarrollo del Talento Humano basado en

Competencias (Vol. I). Argentina: Editora Granica.

2. Alles, M. (2005). Direccion Estrategica de Recursos Humanos por

Competencias (Vol. VII). Argentina : Editora Granica.

3. Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Mexico : Mc-

Graw-Hill.

4. Hellrie, D. (2002). Un Enfoque basado en Competencias (Vol. I).

Bogotá: International Thompson.

5. López, J. F. (2006). Gestion por Competencias, un Modelo Estrategico

(Vol. I). Madrid: Printice Hall.

6. Sampieri, R. H., & Lucio, C. F. (1991). Metodologia de la Investigacion

(Vol. III). México, D. F.: McGraw-Hill.

7. Spencer Lyle M. Y Spencer, S. (1993). Competencias. USA: John

Wile, Inc.

Diccionario

8. Alles, Martha Diccionario de Dirección Estratégica, Buenos Aires,

Argentina, editorial Granica 2002.

131

Manuales Digitales

9. Alles, Martha es.slideshare.net [En línea] // es.slideshare.net. - 13 de

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10. Alles Martha http://www.marthaalles.com/ [En línea]//

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11. Cinda www.cinda.cl [En línea] // www.cinda.cl. - 08 de agosto de 2014.

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Artículos Digitales

23. Mulder, M. (15 de 12 de 2008). http://digibug.ugr.es/. Recuperado el

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25. Sagi, L. (2004). http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/10/tsmv.html.



Tesis consultadas:

26. Delgado, J. M. (Dirección). (2008). Implementación de la Gestión por

Competencias en el Reclutamiento y Selección [Tesis]. Santo

Domingo.

http://digibug.ugr.es/

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http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/10/tsmv.html

133

Manuales de la Institución

27. Cleveland, o. d. (2010). minuta de la Iglesia de Dios. Cleveland,

Estados Unidos.

28. Moore, D. M. (2008). Historia Mision, vision, Valores, (pág. 2). Santo

Domingo Norte.

29. Moore, D. M. (2008). Logo de la Institucion, (pág. 4). Santo Domingo

Norte.

30. Moore, D. M. (2008). Objetivos , (pág. 5). Santo Domingo Norte.

134

ANEXOS

135

ANEXOS

Anexos I Anteproyecto

Anexos II Cuestionario aplicado a los colaboradores.

Anexos III Formulario de observación para colaboradores.

136

Anexo 1

VICERRECTORIA DE ESTUDIOS DE POSGRADO

TEMA:

“Propuesta de Formación de los perfiles por competencia

en el área Administrativa de una Universidad Teológica”

Santo Domingo Norte, Año 2015

NOMBRE: MATRICULA

Juana María González 2013-2266

“Anteproyecto de la monografía para optar por el título de Maestría de

Gerencia Recursos Humanos”

PROFESORA:

Edda Freites

SANTO DOMINGO Norte. 2015

137

1. Preguntas de partida

1. ¿De qué se trata la investigación propuesta?

Tiene como fin diseñar perfiles por competencia para el área

Administrativa de una Universidad Teológica, ya que el modelo por

competencias aparece como una nueva modalidad de gestión, cuyo

objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas

actividades sean las más idóneas para la función.

2. ¿En qué contexto se ubica?

Las actividades del departamento de Administración de la universidad

Teológica, ubicada en Santo Domingo Norte

3. ¿Es de interés el tema?

Si, porque actualmente, la universidad no cuenta con perfiles por

competencia principalmente en el área administrativa, y será de mucha

significación, ya que permitirá que las personas, empezando por los

directivos deberán aportar sus mejores cualidades profesionales y

personales a la organización.

4. ¿Existe información sobre el mismo?

Si, en la biblioteca que tiene la universidad existe informaciones que

pueden hacer que esta investigación sea efectiva.

5. ¿Dónde se puede encontrar o quien tiene la información?

Se puede encontrar en libros, cd, manuales, con asiento en la

Universidad en el área de la Rectoría.

6. ¿Cuáles son los resultados personales que se esperan?

Que la Universidad teológica pueda contar con el diseño de los perfiles

por competencia para el área administrativa y así logar que al momento

de seleccionar un personal para esa área se puedan buscar en base a

esos perfiles para que así la entidad educativa pueda lograr los objetivos

esperados.

138

7. ¿Cuáles son los resultados generales que se esperan?

Que esa propuesta se pueda implementar en otras áreas de la

Universidad y así tener ventaja competitiva en el mercado.

2. Problema de la investigación

2.1 Planteamiento del problema

Actualmente, la Universidad Teológica no cuenta con la descripción de

perfiles por competencia lo que ha sido de motivación para la investigación

de este trabajo, ya que es un tema relevante debido a que las decisiones

sobre el talento humano que toma una organización o institución determinan

su éxito, sea que involucre a los directores o a empleados a nivel operativo.

Gestionar el talento humano significa conquistar y mantener personas en la

organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud

positiva y favorable, para lograr los objetivos y metas de la organización.

Las instituciones educativas no escapan a esta realidad; más aún, por ser

entes formadores del talento humano, en grado superlativo van a la

vanguardia de este proceso. En este contexto de ideas se plantea el caso de

la Universidad Teológica, que en la actualidad realiza un proceso de

reestructuración y rediseño de las formas como tradicionalmente ha llevado a

la cabo la administración de la organización y del personal que hace vida

dentro de ella, encontrándose con problemas en diversas áreas de la

Institución, como son la falta de perfiles por competencia en todas sus áreas,

lo que ha provocado que las personas que ocupan cargos en la universidad

no sean eficiente ni eficaz y sobretodo no nos permite ser competitivo en el

mercado.

En este sentido es nuestra propuesta de que se pueda implementar un

proceso de revisión fundamental de los perfiles actuales y un rediseño de los

mismos para alcanzar mejoras tales como: costo, calidad, servicio y rapidez.

Lo anterior está directamente relacionado a los perfiles de cargos con los que

cuenta la Institución, ya que ellos son los generadores de los procesos que

se desarrollan para lograr productividad y eficiencia.

139

2.2 Formulación del problema

¿Cuáles son las razones por las cuales la Universidad Teológica no

cuenta con perfiles diseñados por competencia?

2.3 Sistematización del problema

➢ ¿Qué métodos se puede implementar para diseñar perfiles por

competencia en el Area administrativa?

➢ ¿Cómo se puede mejorar los perfiles de la Universidad Teológica en el

área administrativa?

➢ ¿Cuáles son las limitaciones que poseen las descripciones de puestos con que cuenta la universidad teológica actualmente?

➢ ¿Qué mejoras se pueden hacer para poder contar con perfiles dentro de

la Universidad que se correspondan con las exigencias del mercado

Educativo

3. Objetivos

3.1 Objetivo general

Proponer la Formación de los perfiles por competencia en el área Administrativa de una Universidad Teológica”

3.2 Objetivos específicos

Analizar las diferentes descripciones de puestos si se corresponde con las tareas que desempeñan los colaboradores del área administrativa en la universidad teológica.

Identificar las competencias para cada uno de los cargos del área administrativa.

Diseñar los perfiles por competencias para el área administrativa.

.

140

4. Justificación de la investigación

4.1 Justificación Teórica

La investigación es teórica, porque existe material documental que servirá para la demostración de la investigación en las diferentes teorías. También existe material teórico en el internet, manuales e instrucciones, en los libros, y conocimientos de los expertos en el área.

4.2 Justificación Metodológica

Se harán entrevistas y cuestionarios al de la importancia que tiene diseñar perfiles por competencia, lo cual permitirá que la universidad este a la vanguardia y las exigencias del mercado.

También se realizaran investigaciones en otras instituciones educativas y organizaciones que cuentan con perfiles por competencia, así poder evaluar, analizar y llegar conclusiones que me permitan soportar mi trabajo de investigación.

4.3 Justificación Práctica

La investigación es práctica ya que permitirá que se enriquezca y aumente el conocimiento sobre la importancia de contar con manuales que contengan descripciones de perfiles por competencia.

141

5. Marco Referencial

5.1 Marco Teórico

Para el desarrollo de esta investigación es necesario conocer algunos términos que nos permitirán tener mayor luz sobre la indagación.

Las competencias, Según (Spencer, 1993) ¨es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad con un desempeño superior en un trabajo o situación¨.

Universidad Teológica. (González, 2015)Teología se esfuerza por discernir la presencia y actividad de Dios en los acontecimientos de la historia, en las fuentes inagotables de la teología y en las experiencias vividas ¿individuales y colectivas de los miembros de la comunidad eclesial y social, para decidir lo que debemos hacer como servidores de la Palabra. Se nutre de otros campos del saber cómo la filosofía y las ciencias sociales, con el objeto de interpretar desde la fe cristiana, las oportunidades y problemas de la vida contemporánea.

Perfiles (TLC, 1998) un Perfil de Competencias Laborales es un conjunto de categorías y dimensiones conductuales que impactan en el desempeño laboral de un colaborador, o grupo de colaboradores y de la organización en su conjunto.

5.2 Marco Conceptual

• Según (Spencer, 1993) Competencia ¨es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad con un desempeño superior en un trabajo o situación¨.

• Puedo decir que Spencer expresa que la competencia forma parte de la personalidad de cada individuo y que las mismas pueden ser reflejadas en el ámbito laboral, ya sean en la situaciones que se presentan dentro de los mismos o los desafíos a que somos enfrentados. La competencia le permite a los directivos determinan quienes harán un trabajo bien y quien no, es por tanto la importancia de esta dentro de los perfiles en la instituciones u organizaciones. Spencer (1993).

• Martha Alles (2011) en su artículo publicado en la web, ¨define que el modelo por competencia permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional¨.

142

• (Chiavenato, 2002) ¨define cargo como una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades los ditinguen de los demás cargos. , chiavenato 2002.

• El tema que nos compete será enfocado tomando en cuenta el autor Spencer y Spencer edición 1993.

• Dando una definición personal de competencia podemos decir que la capacidad productiva que tiene un colaborador respecto a lo requerido en el empleo o cargo que desempeña 5.3 Marco Espacial

La propuesta se realizará en la universidad Teológica ubicada en el Km 10 de Villa Mella, provincia Santo Domingo Norte,

5.4 Marco Temporal

La investigación se realizará durante el año 2015

6. Hipótesis

6.1 Primer grado

La universidad no cuenta con perfiles por competencia en la Vice-Rectoría Administrativa.

6.2 Segundo grado

Las descripciones de puestos de la universidad teológica, tienen limitaciones, ya que no existe desarrollo de los colabores ni deficiencia, provocando así la baja competitividad en el mercado educativo.

143

6.3 Variables –indicadores

Variables Indicadores

Perfil de competencias

➢ Liderazgo.

➢ Adaptabilidad al cambio

➢ Trabajo en equipo

➢ Proactividad.

➢ Comunicación.

➢ Orientación a los resultados

➢ Orientación al cliente.

➢ Desarrollo de relaciones

144

7. Aspectos Metodológicos

7.1 Tipos de estudio

En la presente investigación se utilizaran los siguientes tipos de estudio:

Exploratorio, utilizaremos el método de la observación, con la finalidad de evaluar el impacto que ha tenido en los últimos años la gestión de los modelos por competencia, también utilizaré el método de estudio documental, para depurar documentos nacionales, internacionales, algunos escritos publicados en la prensa digital y libros de textos que acompañarán esta investigación..

Descriptivo, este será utilizado para dar detalles de las variables que intervienen en la problemática. Esta investigación detallará las posibles razones por las cuales la universidad no cuenta con un manual de descripciones de perfiles por competencia, y cuál sería la solución para que se pueda contar con el mismo.

Explicativo, este estudio será utilizado para dar explicación a los hechos y fenómenos planteados en las hipótesis a partir del problema de investigación.

7.2 Métodos de investigación

Observación, en esta investigación recogeremos información por de las tareas que realizan los colaboradores en la institución y luego hacer un análisis del modelo actual y con el que se quiere implementar.

Inducción, este método parte de lo particular a lo general, la investigación estará fundamentada en los perfiles por competencia y con èste se determinarán las variables que han impedido contar un manual de perfiles por competencias,

Deductivo, este tipo de método parte de lo general a lo particular, esto se realizará en la investigación propuesta, puesto que se analizaran diferentes fuentes que nos permitirán llegar a conclusiones para implementar mejoras a través de la propuesta,

145

7.3 Fuentes y técnicas de la investigación

7.3.1 Fuentes Documentales

Fuentes primarias: las fuentes seleccionadas serán libros relacionados a los perfiles por competencia, se realizaran entrevistas a expertos sobre la importancia de contar con los mismos dentro de la universidad.

Fuentes secundarias: diccionarios, enciclopedias, trabajo de investigación que se hayan realizados y artículos de internet que contengan información sobre el tema de estudio.

7.3.2 Fuentes técnicas

Entre las técnicas de recolección de información que se utilizarán en la investigación serán:

La observación

En esta investigación recogeremos información por medio de la observación de las labores diarias que realizan los colaboradores dentro de la entidad educativa, se evaluaran el grado de compromiso, iniciativa, creatividad, liderazgo que tienen los mismos en sus áreas.

La encuesta

Cuestionarios: se realizarán cuestionarios para realizar las encuestas a los colaboradores del área administrativa y otras áreas sobre la importancia de la implementación de los perfiles por competencia,

Entrevistas: se realizaran entrevistas a la vicerrectora administrativa, al rector, decanos para lograr mayor resultado que aporten a la investigación.

Bibliográfica

Análisis de documentación: se analizarán las informaciones de las fuentes primarias y secundarias como son los artículos en Internet, libros, manuales, entre otros.

7.4 Tratamiento de la información

La información obtenida de los cuestionarios realizados serán tabulados, y también se realizaran cuadros con resultados y graficas que nos permitirá evaluar si se cumplieron los objetivos propuestos.

146

8. Tabla de contenido

CAPITILO I: ANTECEDENTES GENERALES DE LA GESTION DE PERFILES POR COMPETENCIA

1.1 Definición

1.2 Descripción

1.3 Origen y evolución de la Gestión de los Perfiles por Competencia

1.4 Categoría de las competencias

1.4.1 Competencias Básicas

1.4.2 Competencias Adquiridas

1.4.3 Competencia Complementaria

1.4.4 Competencia, enseñanza basada en el modelo educacional surgido en estados Unidos año 70

1.4.5 Competencias Esenciales

1.4.6 Competencia Generales o Especificas

1.4.7 Competencias profesionales

1.4.8 Competencias Tácitas

1.4.9 Competencias Trasversales.

CAPITULO II: EMPRESA O CONTEXTO DE LA INVESTIGACION

3.1 Historia de la Universidad

3.2 Misión

3.3 Visión

3.4 Programa y convenios

3.5 Estructura organizacional

3.6 Análisis Metodológico

3.6.1 Tabulación de los resultados de la investigación

3.6.2 Interpretación de los resultados de la investigación

147

CAPITULO III: PROPUESTA DE PERFILES POR COMPETENCIA PARA EL AREA ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD TEOLOGICA

.1 Elaboración de manual de perfiles por competencia

2.1.1 Definir los Perfiles del Área Administrativa

2.1.2 Asignación de Perfiles por Competencia al Área Administrativa

2.1.3 Ventajas de selección de candidatos por competencia

2.1.4 Ventajas de las entrevista por competencia

2.1.5 3 Desarrollo de los colaboradores al aplicar perfiles por competencia

Conclusiones

Recomendaciones

148

9. Bibliografía preliminar

9.1 Libros

Alles, Martha, Desarrollo del Talento humano basado en

Competencias. 1ra edición. Editora Granica, Argentina 2005.

Alles, Martha Direccion estratégica de Recursos Humanos por

competencia, 7ma edición, editora Granica, Argentina 2005.

Chiavenato Idalberto Gestión del Talento Humano [Libro]. - Mexico :

McGraw-Hill, 2002.

Hellrie,, Don. Administración: Un enfoque basado en Competencias,

2002 International Thompson Editores, Bogotá.

Fernández López, Javier Gestión por competencias, un modelo

estratégico para la dirección de Recursos humanos, edición 2006,

editora Prentice Hall, Madrid.

Spencer Lyle M. Y Spencer , Signe.M. Competencia [Libro]. - USA :

John Wile&Sons, Inc, 1993.

Lucio, Pilar, Metodología de la Investigación 2da edición, editora

McGraw Hill. Mexico.

9.2 Diccionario

Alles, Martha Diccionario de Dirección Estratégica, Buenos Aires,

Argentina, editorial Granica 2002.

9.3 Manuales digitales

Alles, Martha es.slideshare.net [En línea] // es.slideshare.net. - 13 de octubre de 2013. - 12 de abril de 2015

9.4 Web site

Alles Martha http://www.marthaalles.com/ [En línea] // http://www.marthaalles.com/ . - 2011. - 12 de abril de 2015

Cinda www.cinda.cl [En línea] // www.cinda.cl. - 08 de agosto de 2014. - 12 de abril de 2015.

Consultores. (2008). http:files.wordpress.com . Recuperado el 25 de mayo de 2015,

de http:files.wordpress.com .

149

Corpac www.icao.int [En línea] // www.icao.int. - 2013 de noviembre de 2013. - 12 de abril de 2015.

Files wordpress.com. (2006_2008). Recuperado el 25 de mayo de 2015, de files

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Hoguer Porter Carmen www.academic.edu [En línea] // www.academic.edu. - 12 de abril de 2015.

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Humana, c. d. (s.f.). https:files.wordpress.com 2008.

Javier Fernando www.uteg.edu.ec [En línea] // www.uteg.edu.ec. - 12 de abril de 2015.

(Malagón, 2015)Mulder, M. (15 de 12 de 2008). http://digibug.ugr.es/. Recuperado

el 28 de Mayo de 2015, de http://digibug.ugr.es/.

Martinez, M. F. (2005). http://erevistas.saber.ula.ve/. Recuperado el 28 de Mayo de

2015, de http://erevistas.saber.ula.ve/.

Soto Beatriz www.gestion.org [En línea] // www.gestion.org. - 03 de septiembre de 2014. - 12 de abril de 2015.

Vargas Leyva Biblioteca.mty.itesm.mx [En línea] // Biblioteca.mty.itesm.mx. - 2005. - 12 de abril de 2015.

9.4 Artículos

Mulder, M. (15 de 12 de 2008). http://digibug.ugr.es/. Recuperado el 28 de Mayo

de 2015, de http://digibug.ugr.es/.

Rabago, E. (2010). http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/10/tsmv.html.



Sagi, L. (2004). http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/10/tsmv.html. Recuperado el

25 de junio de 2015, de http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/10/tsmv.html.

Tesis consultadas:

Mercedes Delgado, Jordi implementación de Modelo de Gestión por competencias en el área de Reclutamiento y Selección, decano de ciencias Económicas, 2008.


http://erevistas.saber.ula.ve/

150

9.5 Manuales de la Institución

Cleveland, o. d. (2010). minuta de la Iglesia de Dios. Cleveland, Estados Unidos.

Moore, D. M. (2008). Historia Mision, vision, Valores, (pág. 2). Santo Domingo

Norte.

Moore, D. M. (2008). Logo de la Institucion, (pág. 4). Santo Domingo Norte,

Moore, D. M. (2008). Objetivos , (pág. 5). Santo Domingo Norte,

151

10. Cronograma de trabajo

Actividades

Meses

1 2 3 4

Semanas

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Etapa #1

Presentación del tema para aprobar

Investigaciones sobre como realizar el anteproyecto

Entrega del primer borrador anteproyecto

Correcciones del anteproyecto y entrega final

Etapa #2

Ajuste de instrumentos para la recolección de información y entrega capítulo I

Recolección de Datos e investigación de información sobre el capítulo II

Tabulación de la información y consultas

Análisis e Interpretación de la y información capitulo II

Etapa #3

Elaboración del informe final

Revisión del informe por parte del asesor

Reajuste luego de revisión final

Entrega del informe final

152

11. Presupuesto

Monto Estimado

Ingresos Egresos

Total Ingresos

RD$50,000.00

Gastos:

Honorarios de los investigadores RD$10,000.00

Pago De Asesor RD$20,000.00

Pago digitación, encuadernación e

impresión de informaciones

RD$ 3,500.00

Compra de papel para impresión RD$ 600.00

Empastado RD$ 600.00

Fotocopias RD$ 400.00

Transporte RD$ 4,500.00

Pago De Internet RD$ 1,500.00

otros gastos RD$ 2,500.00

Total Egresos RD$43,600.00

153

Anexo II

Cuestionario aplicado a los 20 colaboradores del Área administrativa de

la Universidad Teológica

Objetivo: Conocer las opiniones con relación al manual de descripción de

cargo de la Universidad Teológica.

Estrategia: Se entregó un cuestionario a los 20 colaboradores del área

administrativa, el mismo duró 10 minutos la aplicación, el horario de la

entrega se hizo en horario de las 2:00 p.m. con los resultados obtenidos se

realizó la tabulación de los resultados para conocer las opiniones de los

empleados, analizarlas y dar paso a las propuestas de mejoras del manual

de descripción de cargo, principalmente el área de la vice-rectoría

administrativa.

1 ¿Cree usted que el empleado debe tener sentido de filiación o

identidad?

a) Si

b) No

2. ¿ Cómo ve la descripción de puesto de la universidad?.

a) Bueno

b) Regular

c) Deficiente

d) Muy deficiente

3. Considera que está incompleto el manual de descripción de puestos

a) Si

b) No

154

4) ¿Cuáles aspectos considera usted que debe ser integrado en el texto

del manual de descripción de puestos?

a) Definir claramente la estructura de mando

b) Las competencias en cada puesto

c) Las habilidades que sean más claras

d) Integrar responsabilidad acorde al puesto

5) Beneficiaría a la institución un realizar algunas mejorar al manual de

descripción de puestos?

a) Si

b) No

6) Aportaría esta mejora poder gestionar candidatos con perfiles competentes

a) Mucho

b) Suficiente

c) Poco

d) Nada

7) Has participado en algún cambio organizacional dentro de la

Universidad.

a) Siempre

b) Casi siempre

c) Poco

d) Nunca

8) En qué medida considera usted son importantes las competencias

para el desempeño de un nivel de puesto en la empresa.

a) En gran medida

b) Poca medida

c) No son necesarias

155

9) Estaría de acuerdo que se le reubique dentro de la universidad por su

competencia.

a) Si

b) No

Justifique su respuesta

10) Se sentirá cómodo con un cambio en el proceso de Selección

a) Si

b) no

11. En que media cree usted aumentaría la calidad en el servicio al

momento de implementar los perfiles por competencia.

a) En gran medida

b) Parcialmente

c) Poco

d) Nada

12. En qué porcentaje cree usted reducirá la rotación de personal en la

universidad.

a) Alto

b) Bajo

c) Mínimo

d) Ninguno

13. ¿Qué grado de importancia considera usted tiene el factor

competencia en la motivación del personal?

a) Alto

b) Medio

c) Bajo

d) Ninguno

156

14) ¿Qué puesto ocupa en la universidad?

a) Director

d) Coordinador

c) Asistente

d) Secretaria

e) Conserje

f) Mayordomo

Especifique_______________

15. Para el desempeño eficiente de sus tareas dentro de la universidad

maque con una X los valores necesarios para el desarrollo de la misma.

a) Deposición de cumplir con su trabajo en la hora requerida

b) Sentido responsabilidad

c) Calidad en el servicio

d) Lealtad organizacional

e) Cumplimiento de la ética profesional

f) Participación del trabajo en grupo

16).¿Cree usted que es importante el manejo del sentido común en la

toma de decisiones?.

a) Muy Importante

b) Importante

c) Nada Importante

157

17. ¿Se considera usted una persona que coopera y colabora con sus

compañeros de áreas?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

18. ¿Considera importante la presentación física?

a) Si

b) No

19. ¿Considera usted que influye en el nivel de progreso institucional la

puntualidad como compromiso no vulnerable?

a) Si

b) No

20. ¿Qué nivel de importancia le asigna los perfiles por competencias

al Organigrama de la organización?

Muy Alto

Alto

Medio

Bajo

158

Anexo III

Guía de observación aplicada a los 20 colaboradores del Área de

administración de la universidad teológica.

Objetivo: Registrar las acciones de los colaboradores del Departamento de

Administración de la Universidad Teológica.

Estrategia: Se nombró un analista de Recursos humanos, con esta guía de

observación, este tomó un espacio, midió el tiempo de ejecución de las

tareas, la cual le permitió evaluar las acciones de los colaboradores del

departamento de administración de la universidad teológica, estos resultados

fueron evaluados junto con los resultados del cuestionario y se analizaron

con la finalidad de hacer mejoras al manual de descripción de cargos

aplicando las competencias para fortalecer el desempeño de estos. Este

proceso se llevó a cabo en horario de 8;00 a.m. a 3:00 pm sin incluir la hora

de almuerzo, la tarea del analista era observar todo el proceso de los

colaboradores, como el departamento de Administración, cuenta con 20

colaboradores el analista levantó la información en el tiempo establecido,

como no se pudo cubrir todo en un mismo día cumplir los regresó al día

siguiente a completar el proceso.

Fecha: Hora: No. De Empleado

Nombre y Apellidos Guía del observador: Hora de Inicio Hora de finalización Se asignan las tareas correspondientes a cada colaborador del

Departamento?

Si: No Porque:

Se realizan las tareas con el nivel de calidad requerido?

Si No Porque:

Se realizan las tareas en el tiempo requerido?

Si No Porque

Presentaron dificultades al momento de realizar sus tareas en el

departamento?

Si No Especifique:

Necesitaron asistencia inmediata del supervisor a cargo?

Si Especifique: No

Nombres del observado: Apellidos del Observado:

vicerrectoria de estudios de posgrado · 2020. 8. 15. · santo domingo norte agosto, 2015. i...

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