videojet rccm wp v7 cs5 sp

8/17/2019 Videojet Rccm Wp v7 CS5 SP

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Resolución de problemas

mediante análisis de la causaraíz


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En las operaciones de fabricación y embalaje, el tiempo de

inactividad imprevisto en la línea de producción genera costesdirectos e indirectos que pueden afectar gravemente la

productividad y la rentabilidad. Ofrecemos una guía para calcular

y

gestionar estos costes en el documento tcnico de !ideojet

denominado Disponibilidad de la impresora: cómo mejorar la

efcacia general del equipo (OEE) y el tiempo de uncionamiento

en las líneas de embalaje. En este documento, analizaremos en

mayor detalle los procesos necesarios para determinar las causas

raíz del tiempo de inactividad imprevisto y cómo de"nir medidas

correctivas que mejoren la e"cacia general del equipo #OEE$ y la

rentabilidad de su operación. %ara reducir el tiempo de inactividad

imprevisto, las compa&ías deben llevar a cabo cuatro pasos

cruciales'• diseño y configuración de la línea para cumplir los requisitos de calidad y

producción

• selección de los equipos correctos para la aplicación

• mantenimiento de los equipos durante su vida útil

• definición clara de med idas y procesos para mejorar las operaciones delos equipos de manera continua

(unque los tres primeros pasos pueden parecer requisitos obvios

para alcanzar la OEE, es común que los fabricantes y productores tomen

decisiones rápidas o a corto plazo respecto de la selección y el

mantenimiento de los equipos en un

intento de a)orrar tiempo y gastos. ( menudo, el resultado es que

pagan un precio mayor a largo plazo debido al tiempo deinactividad imprevisto.

(unque lleven a cabo los primeros tres pasos de manera correcta y

sistemática, casi todos los fabricantes e*perimentarán, de todos

modos, un cierto tiempo de inactividad imprevisto con cualquier

equipo. (quí es cuando entra en juego el cuarto paso. %ara

ma*imizar la OEE, es necesario adoptar medidas y procesos claros

con el "n de mejorar el rendimiento de sus equipos y su operación de

manera continua. (unque nos referimos a esto como el cuarto paso,

es más adecuado considerarlo un proceso continuo. Ese proceso es

la base de este documento.

%ara trazar un camino )acia la mejora continua, es necesario contar

con puntos de referencia que lo ayuden a ver dónde está )oy en

relación con dónde quiere estar y que lo ayuden a marcar suprogreso. Esto signi"ca que es necesario contar con una manera de

determinar rápidamente las fuentes de los problemas actuales y

posibles, con )erramientas analíticas para descubrir las causas raíz

de estos problemas

y con la capacidad de formular e implementar medidas correctivassostenibles.

En la fabricación e"ciente, las )erramientas de medidas correctivas

para las causas raíz se utilizan a menudo para ayudar a realizar las

tareas de descubrimiento y análisis necesarias y para ofrecer los

datos necesarios para desarrollar una solución e"caz y permanente.

Este enfoque se denomina a veces +mtodo de resolución de

problemas #%roblem -olving, %-$.

!ideojet )a destinado una cantidad signi"cativa de recursos aperfeccionar el mtodo de %- como )erramienta clave para guiar

a nuestros equipos en un ciclo continuo de cambio y mejora.

omo parte esencial de ese ciclo, nuestro enfoque para la %- basado

Resolución de problemas' aspectos básicos

1n buen mtodo de resolución de problemas es un esfuerzo iterativo

que requiere liderazgo sólido, buen trabajo de equipo y seguimiento

constante. -i fuera fácil, no sería necesario dedicar tiempo a

comprender un mtodo para identi"car las causas raíz y las

soluciones. -implemente, se resolvería el problema.

El acrónimo 23!4 #de"nir, investigar, veri"car y garantizar$ captura

los elementos claves del proceso.

Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz' elección de procesos y )erramientase"caces

De"nir el problema(rticular la enunciación del problema

2eterminar si la diferencia proviene de un problema con

causa o de un problema creado

2eterminar el fundamento para resolver el problema

nvestigar para descubrir las causas raíz0legar )asta la fuente del problema para dirigir el enfoque a 5

causas reales 2escubrir la causa raíz' +los 6 porqus

(nalizar la fuente del problema para obtener evidencia y)ec)os

!eri"car e implementar3denti"car y evaluar posibles medidas correctivas

-ometer a prueba la medida correctiva seleccionada y

validar su e"cacia 3mplementar y veri"car la eliminación de

la diferencia

"arantizar la sostenibilidadoncentrarse en las medidas correctivas

principales 3denti"car un propietario yrecursos adicionales

(nalizar la fuente del problema paracuanti"car los resultados

789

: ;:

Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz


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2e"nir el problema

l proceso en su totalidad depende de la aplicación de pensamiento

rítico para de"nir correctamente el problema en primer lugar. Es

ácil confundir el verdadero problema con los síntomas del

roblema y con las causas supuestas del problema. Esto puede

casionar que se solucionen los síntomas pero no la causa, o que se

denti"que incorrectamente la causa y , en consecuencia, se apliquen

medidas correctivas no e"caces. -i se comienza por el lugar

ncorrecto, nunca se llegará a destino' una solución sostenible para

l problema raíz.

(demás, su puesto en la organización y sus anteriores e*periencias

n resolución de problemas pueden in=uenciar el modo de

nterpretar el problema actual. 1n psicólogo quizás se re"era a esto

omo +sesgo de con"rmación, la tendencia de las personas a ver

o que esperan ver. En el mtodo de %-, esto se denomina punto de

econocimiento. %or ejemplo, es posible que un empleado de la

ábrica que investiga un problema en el nivel raíz vincule el

roblema con sus causas, mientras que quizás un director de

peraciones defina el mismo problema según sus síntomas#

uede ser de ayuda pensar en trminos de la estructura de un árbol,

n la que las raíces representan varias causas posibles y las ramas

epresentan varios síntomas. El tronco conecta las causas con los

íntomas y representa el verdadero problema.

n mtodo e"caz de resolución de problemas debe enfocarse en

l problema real# Es posible que $aya causas y síntomas múltiples, y

últiples personas que estudian cada uno de ellos, pero $asta que no se $ayaentificado un único problema real, no se podrá comenzar a

esolverlo.

omo decía el inventor )arles /ettering' +1n problema bien

nunciado es un problema mitad resuelto.

0os cuatro elementos esenciales

%oda definición útil de un problema incluye estos elementos# &e deben revisar y

especi"car cada uno de ellos'

Objetivo>estándar' donde se quiere llegar. El

estado deseado. Realidad' donde se está a)ora.

2iferencia' variación entre el objetivo y larealidad.

estándar, realidad, diferencia,tendencia.

• 'os recursos están alineados incorrectamente y asignados al problema

incorrecto#• El problema no tiene fundamento#%untos de referencia para alcanzar el *ito

-e )a de"nido el problema correctamente cuando sucede losiguiente'

• 'a enunciación del problema es clara y práctica#

• El equipo $a llegado a un consenso acerca de la enunciación del problema#

• El equipo está de acuerdo con el fundamento acerca del motivo por el que

el problema y su solución son importantes.

• El problema está en su área de control, de modo que el equipo puede asumirla responsabilidad real de resolverlo.

3nvestigar para descubrir las causas raíz

'o común de los problemas es que tienden a aparecer, al principio, como

grandes obstáculos sin límites claros. ( menos que se limite el

enfoque, es

posible que su equipo divague sin un propósito ni una dirección

claros. 1n análisis realizado correctamente se concentra

estrictamente en el problema inmediato,

no en sus efectos ni en sus causas supuestas, y =uye de un punto al

otro en una trayectoria clara y lógica. Esta trayectoria va del punto

de reconocimiento #%OR$ al punto de ocurrencia #%OO$ y al punto

de causa #%O$ y, "nalmente, llega a las causas raíz.

1na vez que el problema se determinó y de"nió de manera clara, se

puede comenzar a analizar la cadena causal. En la mayoría de los

casos, se determinará que las raíces del problema se e*panden envarias direcciones a medida que se las rastrea, como sucede con

el sistema radicular de un árbol. En un intento natural

Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz' elección de procesos y)erramientas e"caces

-íntomas'

los resultados o

consecuencias del

problema #obvios$

-udor

: 5:


El problema'

la diferencia entre la

realidad y el objetivo o

estándar Aiebre

ausas'las +raíces

subyacentesB unsistema debajo de la

super"cie que es la

fuente

real del problema #no

obvio$ !irus


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de realizar un proceso e*)austivo, la mayoría de las personas

tratarán de seguir todas las raíces o demasiadas raíces. %ero estopuede ser contraproducente. %or lo general, un mejor enfoque es

ignorar las raíces que tienen el menor efecto sobre el problema y

cortar aquellas que no cuentan con el apoyo de ningún dato disponible# Esta

selección )ace que el análisis sea más e"ciente y e"caz.

Es necesario tener en cuenta lo siguiente'

• Es posible que un problema tenga más de una causa raí(#

• Es posible que una causa raí( contribuya a muc$os problemas#

• &i no se soluciona la causa raí(, es esperable que el problema vuelva a ocurrir#

• )'a prevención es la clave*

%ara que la investigación sea e"ciente, enfoque sus esfuerzos en

un par de áreas bien de"nidas. 1n enfoque paso por paso, como

el mtodo %areto, puede ser de ayuda #consulte el recuadro paraobtener detalles$. (plicar un enfoque de"nido y metódico lo

ayudará a lograr lo siguiente'

• 'imitar la investigación para concentrarse en encontrar las causas raí(#

• Determinar las causas raí( más importa ntes que se pueden solucionar#

• +ormular $ipótesis que se puedan probar objetivamente#

• Establecer una correlación entre las causas individuales y los efectos y

la gravedad relativa de estos.

• dentificar las causas que se pueden corregir en el menor pla(o posible

para lograr los má*imos bene"cios respecto de un aumento

en el tiempo de funcionamiento y el rendimiento.

1na vez que se identi"caron las áreas más fructíferas para una

investigación más e*)austiva, se pueden analizar en mayor detalle

las causas raíz con mayor incidencia sobre la diferencia entre el

rendimiento que desea lograr y el rendimiento actual.

1n mtodo para llegar a la raíz de un problema rápidamente es la

tcnica de +los 6 porqus, que ayudó a plan de )' C88>)en comparación con la tasa real' 68>)B la tendencia disminuye

?%or qu@ o podemos fabricar la cantidad su"ciente derepuestos por )ora

?%orqu@

%rdida de oportunidades deproducción

?%orqu@

%rdida detiempo

?%orqu@

%rdidas en el tiempodel ciclo

?%orqu@

argar la máquina demora demasiadotiempo

?%orqu@

El operador debe caminarC.6 m para buscar elmaterial

%ara veri"car que el análisis se realizó correctamente, se debería

poder proponer una medida correctiva para la causa raíz y

aplicar la frase +en consecuencia para veri"car que la medida

correctiva soluciona cada causa de la cadena. En este ejemplo,

transportar el material a un lugar que est más cerca del

operador #la

medida correctiva$ reduce la cantidad de pasos para llegar a este

En consecuencia, la máquina se puede cargar más rápido. En

consecuencia, se reducen las prdidas en el tiempo de ciclo. Enconsecuencia, )ay más tiempo disponible. F así sucesivamente.

Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz' elección de procesos y )erramientase"caces

-todo .areto/ información general

( menudo, las empresas )an utilizado el mtodo %areto

como ayuda para determinar las causas raíz de todo

tipo de problemas, y este mtodo se adapta

perfectamente a la resolución de problemas de tiempo

de inactividad imprevisto en entornos de fabricación y

embalaje. El mtodo %areto, conocido tambin como la

regla del G8H;8, establece que el G8 9 de los efectos de

un problema generalmente se deben a solo el ;8 9 de

sus causas. &egún este principi o, el m-todo .areto ofrece una

t-cnica sencilla para cuanti"car la gravedad de un

problema e identi"car las causas más importantes

que se deben abordar.Iediante el mtodo %areto, el análisis causaHefecto se

representa en un grá"co de barras'

0ivel 1/ 2reas de investigación

3ausa 4

5 6

78 6

85 6

98 6

155 6

3ausa : 3ausa 3 3ausa D 3ausa E

. o t e n c i a l d e l t o t a l ; 6 <

Descripción de las causas

En este grá"co, el tama&o de cada una de las

barras representa su contribución a cada causa del

problema, y la línea traza las mejoras operativas que

se pueden lograr si se soluciona cada causa.

laramente, las causas ( y J provocan los efectosmás importantes, y solucionarlas primero

representa lograr el mayor potencial de mejora.

( menudo, el análisis de las causas principales

revela niveles de causalidad más profundos. 0uego

de realizar una investigación más e*)austiva, estas

subcausas tambin se pueden clasi"car según su

contribución relativa al problema/0ivel 7/ 2reas de investigación

=5 6

>5 6

95 6

?5 6

85 6

@5 6

A5 6

75 6

15 6

5 6

&ubcausa 1 &ubcausa 7

3ausa 4 3ausa :

&ubcausa 1 &ubcausa 7

. o t e n c i a l d e l t o t a l ; 6 <

: K:


Descripción de las causas


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s importante tener en cuenta que la tcnica de +los 6 porqus

uede derivar en múltiples cadenas si uno de los Bporqu- sC tiene variasespuestas# En ese caso, sería necesario aplicar el mtodo %areto y

eterminar qu camino tiene el efecto mayor sobre la diferencia de

endimiento. uando se deba elegir entre dos cursos de acción, es

mejor solucionar en primer lugar las causas que tengan un efecto

el G8 9 sobre el problema antes de abordar las causas que

enen un efecto menor.!eri"car e implementar medidas correctivas

na vez que se )a identi"cado la verdadera causa raíz, la resolución

e problemas se vuelve muc)o más sencilla. Fa se cuenta con la

nformación necesaria para proponer, veri"car e implementar

medidas correctivas. Estas pueden ser medidas correctivas

emporales dise&adas para volver a lograr el objetivo rápidamente o

medidas correctivas permanentes que garanticen una mejoraostenible. ( menudo, las compa&ías de"nen ambos tipos de

medidas e implementan una medida correctiva temporal para

olucionar el problema a corto plazo al mismo tiempo

ue trabajan en una medida correctiva permanente que garantice

na solución sostenible a largo plazo.

na vez que el equipo comprenda claramente el problema, sus

ausas raíz y sus efectos relativos, debe comenzar a intercambiar

deas para de"nir un conjunto de medidas correctivas posibles y

uego debe trabajar para identi"car los enfoques que

robablemente serán más e"caces.

2e todas las medidas correctivas posibles, se debe dirigir el

nfoque a las dos o tres mejores según los siguientes criterios/

facilidad de implementación

efecto sobre la empresa

costo

área de control

a evaluación de la medida correctiva seleccionada se debe

ealizar mediante la prueba observacional. (nalice realizar esta

valuación en un caso de prueba

specí"co en lugar de )acerlo como parte de una implementación

ntegral. -i no se obtienen resultados inmediatos, es necesario

ontar con un plan de seguimiento con ajustes recomendados #o

umentar el alcance de la solución, en caso contrario$. 2e cualquier

manera, la prueba observacional ofrece la oportunidade comprender y cuanti"car la relación entre la causa raíz

alidada y la medida correctiva seleccionada, y de identi"car y

olucionar los puntos de falla posibles, sin poner en riesgo la

rganización.

i no se puede veri"car rápidamente una mejora cuanti"cable, es

momento de investigar si la medida correctiva se implementó

orrectamente. -i se implementó correctamente pero aú n así no se ven

ejoras, es posible que deba someter a prueba otra medida correctiva.

na vez que est seguro de que la medida correctiva seleccionada

s e"caz, podrá implementarla en todo el entorno de producción.

ero el proceso no "naliza aquí.

e debe seguir controlando la e"cacia de la medida correctiva

ara garantizar que el problema no vuelva a ocurrir y se debenontinuar identi"cando posibles oportunidades de mejoras.

4arantizar la sostenibilidad

o contar con un plan de sostenibilidad es planear el fracaso.Iediante el mtodo %areto, concntrese en las medidas correctivas

que tienen mayores posibilidades de fracasar #aquellas dirigidas al

;8 9 de las causas raíz que contribuyen al

G8 9 del problema$. Estas medidas correctivas se deben evaluar

diariamente o semanalmente, mientras que las medidas

correctivas menos importantes se pueden evaluar con menor

frecuencia.

ada actividad de sostenibilidad debe tener un propietario, un

proceso formal para la cuanti"cación e informe de los datos, y

recursos asignados para garantizar que la evaluación y las mejoras

sean oportunas. 0a tarea del propietario es garantizar que las

medidas correctivas se apliquen de manera constante y veri"car su

e"cacia.

-i modi"car las conductas de los empleados es parte de la medida

correctiva, es especialmente importante manejar la resistencia y

controlar el cumplimiento. Entre algunas tácticas útiles, se encuentran las

siguientes/

• 4firmar la necesidad de lograr mejoras y estar dispuesto a tener

conversaciones difíciles.

• dentificar en qu- área usted u otros están bloqueados#

• antener el enfoque en el objetivo#

• :uscar señales de resistencia#

• 'ograr que aquellos que se resisten se sientan seguros para entablar un

diálogo abierto y )onesto.

• %rabajar para lograr consenso#

• 4yudar a las personas para que pasen del consenso a la acción#

• ecompensar el -ito#

• &olicitar la opinión del equipo, las partes interesadas internas y los clientes

para descubrir más vías de mejoras.

0a clave para todo esto, desde las soluciones tcnicas )asta el

apoyo de los empleados, es contar con información práctica y de

alta calidad sobre el problema y sus causas raíz. 0a información

práctica es lo que permite desarrollar y perfeccionar medidas

correctivas e"caces, comunicar los cambios necesarios a la

organización y cuanti"car los resultados de manera objetiva.


ómo evitar la trampa de +los 6 porqus


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3nformación práctica' el enfoque de !ideojet

0a información sobre la disponibilidad de los equipos y las causas

del tiempo de inactividad imprevisto puede venir de muc)as fuentes.

-in embargo, evaluar su signi"catividad y establecer una correlación

con otra información disponible para establecer una base para la

acción puede ser un desafío. En !ideojet, creemos que los

proveedores de equipos industriales pueden #y deben$ )acer muc)o

más para apoyar el análisis rápido y e"caz de las causas raíz que

llevan a cabo fabricantes

y productores.

(demás de proporcionar datos no procesados sobre la función y el

rendimiento del equipo, la tecnología está disponible para ayudar a

los usuarios a ver los datos en su conte*to integral a modo de

apoyo para un mejor proceso de toma de

decisiones. En otras palabras, la máquina en sí debería ayudar a

convertir los datos no procesados en información práctica.

!ideojet está siendo un precursor respecto de esta capacidad

mediante )erramientas de productividad innovadoras integradas a

nuestras impresoras de inyección de tinta continua. reemos que

estas )erramientas ofrecen un modelo e*celente para las

capacidades de análisis de datos que los fabricantes de equipos

deberían estar desarrollando en sus productos y que los

compradores deberían buscar en equipos nuevos.

'as últimas impresoras de inyección de tinta continua de !ideojet, las nuevas

impresoras C668 y CL68, cuentan con una gran variedad de

capacidades de desglose que pueden ayudar a los productores y

fabricantes a lograr mejoras sosteniblesen los procesos mediante el descubrimiento de las verdaderas

causas raíz, independientemente de si esas causas están

relacionadas con funciones especí"cas de la impresora, errores del

operador o una combinación de ambos.

(nalicemos un ejemplo sencillo acerca de cómo funciona este

proceso. 3magine un problema que se mani"esta como una

diferencia entre la producción real de una línea de producción y el

objetivo de producción. 0uego de una evaluación inicial mediante el

mtodo %areto, el equipo )a identi"cado dos áreas principales para

llevar a cabo el análisis de causas raíz. 1na de las causas que

contribuyen al problema es que las materias primas claves no

siempre están disponibles cuando

se las necesita. 0a otra es que el equipo de codi"cación nosiempre está disponible.

inguna de estas causas que contribuyen al problema es una causa

raíz. El equipo deberá realizar un análisis más e*)austivo para llegar a

la raíz del problema y resolverlo. (unque las materias primas no

pueden decirle por sí mismas el motivo por el que no están

disponibles, las impresoras de inyección de tinta continua de !ideojet

pueden ofrecerle algunas pistas altamente especí"cas y valiosas sobre

el motivo por el que la impresora no estaba disponible. (

continuación, describimos cómo.

Estadísticas de disponibilidad de primer nivel

0as impresoras de inyección de tinta continua de !ideojet informan

estadísticas de disponibilidad# .ara lograr que estos datos estadísticos sean

útiles de inmediato, se puede acceder a ellos en la interfaz táctil de

manera sencilla'

as estadísticas de disponibilidad de primer ni!el se muestran seg"n el periodo de

tiempo con ser!idor pro#y de tiempo de producción.

%ara ayudar a identi"car tendencias, se muestra la disponibilidad de

la impresora en varios periodos de tiempo. En este caso, el registro

de incidencias del sistema está configurado para que muestre losporcentajes de disponibilidad de los últimos A5 días, los últimos =5 días, el mes

actual y varios meses anteriores#

Observe tambi-n que los porcentajes de disponibilidad están desglosados

según la disponibilidad de la impresora, lo que signi"ca que todos

los sistemas de la impresora funcionan correctamente, y según la

disponibilidad operativa, lo que signi"ca que no e*isten errores en la

impresora, incluidos los errores operativos, como la falta de tinta

o la necesidad de limpiar un cabezal de impresión. %ara re=ejar

mejor su tiempo de producción previsto, la disponibilidad

operativa se puede con"gurar para que registre el tiempo de

encendido #cuando la impresora se enciende$ o el tiempo de

activación de inyectores #la tinta está circulando y

la impresora está imprimiendo o está lista para imprimir según la demanda


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jemplo de desglose C

(l seleccionar la cifra de disponibilidad operativa del DD.8 9 que

e muestra para los últimos =5 días, observa que el sistema registró dos

pos de fallas/ tres

asos de activación del disyuntor debido a una tensión

*tremadamente alta o un voltaje alto que ocasionaron K68 minutos

e tiempo de inactividad y un caso de falla por sobrecalentamiento

el c)ip del controlador de modulación que ocasionó C8 minutos

e tiempo de inactividad'

esglose la inormación para descubrir las allas específcas$ la recuencia con la que

e produjeron y cu%nto tiempo de inacti!idad impre!isto ocasionaron.

uede obtener más información sobre la naturaleza de cada falla si

elecciona


8/10

Desglose la inormación para !er las allas que se produjeron en mayo$ la recuencia

con la que se produjeron y el tiempo de inacti!idad total.

Ejemplo de desglose ;


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2e la resolución de problemas a la mejora continua

on este documento tcnico, nuestro propósito )a sido

roporcionarle un marco para resolver problemas especí"cos

mediante el análisis de las causas raíz, así como inspiración para

plicar tcnicas de resolución de problemas de manera rigurosa

ara mejorar el tiempo de funcionamiento y la productividad de su

peración. 0a misma "losofía de mejora constante guía nuestro

esarrollo de productos, como lo ejempli"can las capacidades de

esolución de problemas que )emos incorporado en las interfaces

e nuestras nuevas impresoras de inyección de tinta continua

668 y CL68.

l sector necesita seguir evolucionando )acia un proceso de

esolución de problemas más e"caz para lograr un tiempo de

uncionamiento más "able. %odemos asegurarle que !ideojet

endrá un rol fundamental en esta tarea gracias a nuestro trabajo

ontinuo junto a usted para ofrecer el mejor tiempo de

uncionamiento y el mejor rendimiento a sus operaciones diarias.

omo compa&ía de 2ana)er, !ideojet utiliza el 2ana)er Jusiness

ystem #2J-$, que es un proceso para lograr una mejora

ontinua. Iediante el impulso de los principios fundamentales de

2ana)er, el motor de 2J- guía a la compa&ía por un ciclo in"nito

e cambio y mejora' personas e*cepcionales desarrollan planes

*traordinarios y los ejecutan mediante la utilización de

erramientas de primer

ivel para construir procesos sostenibles, lo que ocasiona un

endimiento superior. El rendimiento superior y las altas e*pectativas

traen a personas e*cepcionales, que continúan el ciclo# El motor que guía

dos los esfuer(os es una filosofía sencilla que se basa en cuatro

rioridades orientadas al cliente' calidad, cumplimiento, coste e

nnovación.

omo parte del 2J-, !ideojet )a utilizado con *ito )erramientas

omo la resolución de problemas, tal como se describe en este

ocumento tcnico.

tilizamos el 2J- como guía para lo que )acemos, parauanti"car qu tan bien

estamos ejecutando y para crear opciones para $acer todo de un modo aún

ás e"ciente, incluido el 2J-.


: D:



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!ideojet %ec$nologies '#

%.3. !alportillo, >!algrande, G, ave JC(, CGC8G

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