vidović, m. _2008._, upravljanje znanjem, magistarski rad, efzg
TRANSCRIPT
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
EKONOMSKI FAKULTET
MAJA VIDOVI Ć
UPRAVLJANJE ZNANJEM U
VELIKIM HRVATSKIM PODUZE ĆIMA
(MAGISTARSKI RAD)
ZAGREB, 2008.
PODACI I INFORMACIJE O MAGISTRANDU
Prezime i ime: VIDOVI Ć MAJA Datum i mjesto roñenja: 25.03.1980. Naziv završenog fakulteta i godina diplomiranja: Ekonomski fakultet-Zagreb, 2003.
PODACI O MAGISTARSKOM RADU
1. Vrsta studija: a/ znanstveni b/stručni 2. Naziv studija: PDS «Organizacija i management» 3. Naslov magistarskog rada: UPRAVLJANJE ZNANJEM U VELIKIM
HRVATSKIM PODUZE ĆIMA
4. UDK:_____________________________
5. Fakultet na kojem je rad obranjen: Ekonomski fakultet-Zagreb
POVJERENSTVA, OCJENA I OBRANA RADA
1. Povjerenstvo za ocjenu podobnosti teme 1. prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarević-Šiber 2. doc.dr.sc. Nina Pološki Vokić 3. prof. dr. sc. Pere Sikavica
2. Datum prihvaćanja teme: 29. svibnja 2007. 3. Mentor: doc.dr.sc. Nina Pološki Vokić 4. Povjerenstvo za ocjenu rada
1. prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevi ć-Šiber 2. doc.dr.sc. Nina Pološki Vokić 3. prof. dr. sc. Pere Sikavica
5. Povjerenstvo za obranu rada: 1. prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevi ć-Šiber 2. doc.dr.sc. Nina Pološki Vokić 3. prof. dr. sc. Pere Sikavica
6. Datum obrane rada: 8. srpnja 2008.
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
EKONOMSKI FAKULTET
PDS „Organizacija i management“
MAJA VIDOVI Ć
UPRAVLJANJE ZNANJEM U
VELIKIM HRVATSKIM PODUZE ĆIMA
(MAGISTARSKI RAD)
ZAGREB, 2008.
I
PREDGOVOR
Kada sam započela svoj put izrade magistarskog rada, nisam imala ni približnu
predodžbu o tome koliko je taj put dug i trnovit. Svi koji su taj put prošli pričali su mi o
fazama uspona i padova, ushita i kompletnog razočaranja i zasićenja. Ali nikakve priče me
nisu pripremile na ono što me dočekalo. Ipak, danas kada se moj uradak sprema ugledati
svjetlo dana, drago mi je što sam krenula na taj put. Naučila sam mnoge stvari, dosta se
pritom promijenila. Neki moji pogledi su sazrjeli, a neke savjete sam naučila više cijeniti.
Imala sam veliku sreću što me na tom putu uvijek i bez suzdržavanja podržavala moja
mentorica, šefica i draga prijateljica, doc. dr. sc. Nina Pološki Vokić. Bez njene podrške,
čestih mudrih savjeta i usmjerenja u trenucima blokade i očaja te njene spremnosti da me
sasluša i pomogne koliko god može, ovaj put bi bio daleko teži, a njegov ishod daleko slabije
kvalitete. Druga osoba koju sam neko vrijeme takoñer imala čast zvati mentoricom,
profesorica dr. sc. Fikreta Bahtijarević-Šiber, cijelom je procesu uvijek dodavala novu
dimenziju, svojim promišljenim uputama i kritikama. Njezino preispitivanje, korisna pitanja i
specifičan način poticanja na kvalitetu u svemu što se radi, cjelokupnom mom životu, a
posebno ovom radu, dali su vrlo vrijedan pečat.
Ipak, netko tko je mene kao osobu uvijek držao „na okupu“, tko je služio kao rame za
plakanje i sa mnom se veselio svakom novom koraku, onaj tko je sve ideje uvijek sa
zanimanjem preispitivao zajedno sa mnom i konstantno bio u toku sa svim zbivanjima,
vjerojatno zaslužuje najveću zahvalu. Zbog umirujućeg osjećaja kako u ničemu nisam sama,
mom Domagoju veliko hvala.
Za slušanje mojih problema i pomoć pri nagovaranju poduzeća da sudjeluju u mom
istraživanju, toplo hvala ide i kolegama asistentima s moje Katedre. A Andro Pavuna, koji mi
je nesebičnim sudjelovanjem pomogao u rasvjetljavanju tajni statističke obrade podataka,
iznova u meni izaziva čuñenje što tako nesebični ljudi postoje te zahvalnost što se na mom
putu našao u kritičnom trenutku.
Konačno, cijela priča bi imala daleko manji smisao bez mojih roditelja i sestre, koji s
ponosom prate člana koji se sprema postati osoba s najvišim obrazovanjem u cijeloj obitelji,
te male Neve – za koju se isplati preokrenuti cijeli svijet.
II
SADRŽAJ
PREDGOVOR ....................................................................................................................... I
SADRŽAJ............................................................................................................................. II
1. UVOD.............................................................................................................................1
1.1. Predmet, ciljevi i hipoteze rada .................................................................................1
1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja .......................................................................2
1.3. Sadržaj i struktura rada .............................................................................................3
2. ZNANJE KAO KLJUČNI RESURS................................................................................4
2.1. Definiranje znanja.....................................................................................................4
2.2. Kategorije znanja......................................................................................................6
2.3. Uloga znanja u suvremenom poslovnom okruženju.................................................10
2.4. Tržište znanja .........................................................................................................14
3. ODREðENJE UPRAVLJANJA ZNANJEM .................................................................16
3.1. Definiranje upravljanja znanjem .............................................................................17
3.2. Generacije upravljanja znanjem ..............................................................................21
3.3. Koristi od upravljanja znanjem ...............................................................................24
3.4. Koncepti povezani s konceptom upravljanja znanjem .............................................30
3.4.1. Učeća organizacija i upravljanje znanjem.........................................................32
3.4.2. Intelektualni kapital i upravljanje znanjem .......................................................35
3.5. Istraživanja upravljanja znanjem.............................................................................38
4. AKTIVNOSTI, STRATEGIJE I BARIJERE UPRAVLJANJU ZNANJEM...................45
4.1. Definiranje aktivnosti upravljanja znanjem .............................................................45
4.2. Najvažnije aktivnosti upravljanja znanjem ..............................................................47
4.2.1. Kreiranje znanja...............................................................................................48
4.2.2. Prenošenje znanja ............................................................................................53
4.2.3. Korištenje znanja .............................................................................................56
III
4.3. Strategije upravljanja znanjem ................................................................................57
4.3.1. Strategija uvoñenja upravljanja znanjem ..........................................................58
4.3.2. Opće strategije upravljanja znanjem.................................................................61
4.4. Barijere upravljanju znanjem ..................................................................................68
4.4.1. Definiranje barijera upravljanju znanjem..........................................................68
4.4.1.1. Opće barijere upravljanju znanjem ............................................................68
4.4.1.2. Barijere prenošenju znanja ........................................................................71
4.4.2. Otklanjanje barijera upravljanju znanjem .........................................................76
5. ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA USPJEŠNOST UPRAVLJANJA ZNANJEM ............79
5.1. Infrastruktura upravljanja znanjem..........................................................................81
5.2. Nositelji upravljanja znanjem..................................................................................82
5.2.1. Direktor upravljanja znanjem...........................................................................83
5.2.2. Radnici znanja .................................................................................................85
5.2.2.1. Praćenje radne uspješnosti radnika znanja .................................................89
5.2.2.2. Motiviranje i nagrañivanje radnika znanja .................................................91
5.2.3. Zajednice prakse ..............................................................................................94
5.3. Organizacijska kultura za upravljanje znanjem........................................................96
5.4. Informacijska tehnologija za upravljanje znanjem.................................................100
5.5. Mjerenje korisnosti upravljanja znanjem...............................................................104
6. UPRAVLJANJE ZNANJEM U VELIKIM HRVATSKIM PODUZEĆIMA –
EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE..................................................................................109
6.1. Metodološki aspekti istraživanja ...........................................................................109
6.1.1. Polazne hipoteze ............................................................................................109
6.1.2. Instrumenti istraživanja..................................................................................111
6.1.3. Uzorak i način prikupljanja primarnih podataka .............................................112
6.1.4. Obrada podataka ............................................................................................115
IV
6.2. Rezultati istraživanja.............................................................................................119
6.2.1. Osnovni rezultati istraživanja .........................................................................119
6.2.1.1. Analiza prikupljenih pokazatelja upravljanja znanjem za velika
hrvatska poduzeća ...................................................................................119
6.2.1.2. Analiza frekvencija ocjena za ključne čimbenike koji utječu na
upravljanje znanjem u velikim hrvatskim poduzećima.............................127
6.2.1.3. Analiza ukupnih ocjena upravljanja znanjem u velikim hrvatskim
poduzećima.............................................................................................132
6.2.2. Analiza hipoteza istraživanja..........................................................................134
6.2.2.1. Generacija upravljanja znanjem u kojoj se nalaze velika hrvatska
poduzeća.................................................................................................134
6.2.2.2. Usmjerenost velikih hrvatskih poduzeća na eksplicitno odnosno
tacitno znanje ..........................................................................................137
6.2.2.3. Percepcije zaposlenih o upravljanju znanjem u Hrvatskoj........................139
6.2.2.4. Povezanost upravljanja znanjem i uspješnosti velikih hrvatskih
poduzeća.................................................................................................144
6.3. Ograničenja istraživanja........................................................................................149
7. ZAKLJUČAK .............................................................................................................151
LITERATURA...................................................................................................................155
POPIS TABLICA...............................................................................................................176
POPIS SLIKA ....................................................................................................................180
SAŽETAK NA HRVATSKOM JEZIKU ...........................................................................181
SAŽETAK NA ENGLESKOM JEZIKU ............................................................................183
KLJUČNE RIJEČI (HRVATSKI I ENGLESKI) ................................................................185
PRILOZI ............................................................................................................................186
BIOGRAFIJA ....................................................................................................................194
1
1. UVOD
1.1. Predmet, ciljevi i hipoteze rada
Umjesto tradicionalnih resursa kao što su rad, zemlja i kapital, posljednjih desetljeća u
središtu pozornosti našao se dodatni resurs – znanje. Razvojem tehnologije, a posebice
informacijske tehnologije, globalizacijom te dostupnošću resursa, znanje koje organizacija
posjeduje postaje ključni izvor konkurentske sposobnosti poduzeća. U skladu s time, moderne
organizacije u posljednje vrijeme sve veće napore ulažu u upravljanje resursom koji zapravo
jedini čini razliku izmeñu poduzeća – u upravljanje znanjem.
Samo područje upravljanja znanjem u svojoj kratkoj povijesti prošlo je nekoliko
generacija, odnosno faza, počevši s fokusom na intelektualni kapital i informacijsku
tehnologiju, preko fokusa na ljudsku i kulturološku dimenziju, do današnjeg oblika u kojem je
integrirano više bitnih aspekata procesa upravljanja znanjem. Doživjelo je snažan interes i
visok porast objavljenih radova iz tog područja, ali i mnoge skepse i kritike kako je to samo
prolazna ideja koja će se brzo zaboraviti. Danas, više od petnaest godina nakon prvih
razmišljanja o sustavnom upravljanju znanjem, jasno je kako je ono postalo neizostavan dio
svakog modernog i uspješnog poduzeća.
Svrha teoretskog dijela ovog magistarskog rada je aktualizacija te važne teme u
hrvatskom suvremenom poslovnom svijetu kroz sistematizaciju pristupa, misli i istraživanja u
ovom mladom području koje se brzo razvija, a koje je u Hrvatskoj još na samom početku
svojeg razvoja. Konkretno, na osnovi detaljnog pregleda literature i njegovog strukturiranog
prikaza, ostvarivani su sljedeći osnovni ciljevi: (1) opis karakteristika uspješnog upravljanja
znanjem u poduzeću te (2) razvoj i primjena metodologije za istraživanje prakse upravljanja
znanjem. Razvoj metodologije za istraživanje upravljanja znanjem kao i prvi sustavni pokušaj
istraživanja njegove prakse u Hrvatskoj čine osnovni znanstveni doprinos rada.
Empirijski dio rada, odnosno provedeno istraživanje, omogućilo je identifikaciju
karakteristika upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima te analizu prikupljenih
pokazatelja na temelju kojih se mogu donositi zaključci o stupnju upravljanja znanjem u
velikim hrvatskim poduzećima. Istraživanje se bazira na četiri osnovne hipoteze: (1) velika
hrvatska poduzeća su u prvoj fazi upravljanja znanjem, (2) velika hrvatska poduzeća značajno
više upravljaju eksplicitnim nego tacitnim znanjem, (3) postoje značajne razlike izmeñu
percepcija zaposlenih i stvarne prakse upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima,
te (4) razvijenost upravljanja znanjem povezana je s uspješnosti poduzeća.
2
1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja
Za teoretski dio rada korištene su standardne metode sekundarnih istraživanja (engl.
desk research), a kojima su kroz sekundarne izvore podataka prikupljene informacije o
dosadašnjem razvoju područja upravljanja znanjem, svim njegovim važnim dijelovima kao i
vezanim područjima koja obuhvaćaju organizacije koje uče te intelektualni kapital. Najčešće
korišteni izvori podataka bile su elektronske baze podataka odnosno časopisa, znanstvene i
stručne domaće i strane publikacije te razni dokumenti objavljeni putem interneta.
U empirijskom dijelu rada korištene su dvije metode i razine istraživanja. Prva je
razina poduzeća i utvrñivanja stvarne prakse upravljanja znanjem, gdje se putem upitnika
ispitivalo trenutno stanje upravljanja znanjem u velikim poduzećima u Hrvatskoj (onima s
više od 1000 zaposlenih) na uzorku od 34 poduzeća. Upitnik je po osobnom kontaktu s
osobom koja je u poduzeću zadužena za upravljanje znanjem slan putem elektroničke pošte,
obične pošte ili faxa, ovisno o preferencijama ispitanika. Druga razina istraživanja je razina
zaposlenih i njihovih percepcija, stavova i mišljenja o praksi upravljanja znanjem u njihovim
poduzećima. U tu svrhu korišten je upitnik koji traži od ispitanika da daju svoju procjenu,
odnosno svoju percepciju, u kojoj mjeri poduzeće obavlja opisanu aktivnost, a prema ljestvici
Likertovog tipa na skali od 1 do 5. Ispitanici su bili zaposleni iz onih poduzeća koja su se
odazvala sudjelovanju u prvoj razini istraživanja – o stvarnoj praksi upravljanja znanjem.
Upitnici su ispitanicima distribuirani pretežno elektronskim putem, ali i običnom poštom te
faxom. Takoñer, u svrhu dodatne provjere istovjetno istraživanje percepcija zaposlenih
provedeno je i na skupini zaposlenih iz raznih hrvatskih poduzeća koji predstavljaju prosječno
mišljenje u Hrvatskoj, u svrhu usporedbe opće percepcije zaposlenih u Hrvatskoj i percepcija
zaposlenih iz velikih hrvatskih poduzeća za koja se pretpostavilo kako najviše poduzimaju u
svrhu upravljanja znanjem. Ovim ispitanicima su upitnici ili dostavljeni osobno ili su
distribuirani elektronskim putem.
Oba instrumenta istraživanja bila su prilagoñena za jednostavno popunjavanje putem
računala, odnosno imala su ugrañenu opciju jednostavnog označavanja željenog odgovora na
elektronskom obliku upitnika.
3
1.3. Sadržaj i struktura rada
Rad se sastoji od sedam osnovnih poglavlja upotpunjenih predgovorom, popisom
literature, popisom slika, popisom tablica, sažetkom, ključnim riječima, prilozima i
biografijom autora.
Prvo poglavlje je uvodno poglavlje u sam rad, a ukratko opisuje predmet, ciljeve i
hipoteze rada te navodi izvore i metode prikupljanja podataka.
Drugo poglavlje, pod nazivom „Znanje kao ključni resurs“ daje opći uvod u temu
kroz definiranje samog pojma znanje i distinkciju različitih kategorija koje znanje čine
specifičnim resursom za upravljanje. Takoñer, ovo poglavlje obrañuje pitanje uloge znanja u
suvremenom poslovanju te tržišta znanja, odnosno problematiku trgovanja znanjem.
U trećem poglavlju s naslovom „Odreñenje upravljanja znanjem“ daje se cjelovito
odreñenje područja upravljanja znanjem kroz navoñenje definicija upravljanja znanjem, opis
generacija odnosno faza kroz koje je upravljanje znanjem prolazilo od svojeg začetka do
danas, navoñenje koristi koje poduzeća imaju od sustavnog upravljanja znanjem, prikazivanje
sličnosti i razlika izmeñu upravljanja znanjem i srodnih koncepata – učeće organizacije i
intelektualnog kapitala te kroz sažeto navoñenje dosadašnjih istraživanja upravljanja znanjem.
Četvrto poglavlje nosi naslov „Aktivnosti, strategije i barijere upravljanju znanjem“ i
dodatno produbljuje problematiku upravljanja znanjem navodeći osnove aktivnosti koje čine
sustavno upravljanje znanjem, opisujući strategije koje poduzeća mogu koristiti za upravljanje
znanjem te ističući barijere koje se javljaju kao prepreka za upravljanje znanjem nudeći
ujedno i načine otklanjanja tih barijera.
Peto poglavlje pod nazivom „Čimbenici koji utječu na uspješnost upravljanja
znanjem“ daje pregled čimbenika koji se spominju u literaturi te izdvaja i opisuje njih pet koje
većina literature ističe kao one s najvećim utjecajem. To su: infrastruktura upravljanja
znanjem, organizacijska kultura za upravljanje znanjem, nositelji upravljanja znanjem,
informacijska tehnologija za upravljanje znanjem i mjerenje korisnosti upravljanja znanjem.
U šestom poglavlju pod nazivom „Upravljanje znanjem u velikim hrvatskim
poduzećima – empirijsko istraživanje“ detaljno se opisuje metodologija istraživanja,
prezentiraju istraživanjem prikupljeni podaci te daje njihova analiza.
Sedmo poglavlje je zaključno i predstavlja sažeti prikaz teorijskog i empirijskog
dijela rada.
4
2. ZNANJE KAO KLJU ČNI RESURS
Utjecaj globalizacije i tehnoloških promjena vrlo su jasno postavili pozornicu
za novu eru ekonomskog razvoja, a varijabla koja daje najveći poticaj je znanje –
tempo njegovog razvoja i koliko ga efektivno možemo naučiti koristiti.
Miles, Miles, Perrone i Edvinsson (1998., str. 281.)
Promjene su oduvijek činile važan dio poslovanja i poslovnih odluka no u današnje
vrijeme poduzeća se suočavaju s novim izazovom globalizacije koji drastično ubrzava tempo
promjena. Tako Shariq (1997., str. 75.) ukazuje kako „ulazimo u vrijeme u kojem će naša
budućnost biti odreñena našom sposobnošću da mudro koristimo znanje, dragocjeni globalni
resurs.“
2.1. Definiranje znanja
Znanje je ono što ljudi proglase znanjem.
Calhoun i Starbuck (2005., str. 475.)
Davenport i Prusak (2000., str. 1.) ističu kako mnoga poduzeća često ne uviñaju
razliku izmeñu sadržaja pojmova podatak, informacija i znanje. Prema njihovom mišljenju,
upravo razlikovanje navedena tri pojma, razumijevanje koji oblik je potreban u kojem
trenutku te koji od navedenih oblika organizacija posjeduje i što se s njima može odnosno ne
može učiniti, može dovesti organizaciju do uspjeha ili propasti. U skladu s time, u nastavku su
razgraničeni osnovni pojmovi vezani uz znanje.
Podatak (engl. data) se može definirati kao „skup odvojenih, objektivnih činjenica o
nekom dogañaju“ (Davenport i Prusak, 2000., str. 2.). Kada se govori u poslovnom kontekstu,
podaci se obično odnose na arhivirane transakcije, dogañaje i slično, a u organizacijama se
podaci prikupljaju i arhiviraju najčešće u okviru službe za računovodstvo, financije ili
marketing. Premda je prikupljanje i arhiviranje podataka neizostavan dio poslovanja, njihova
uporabna vrijednost je relativno malena, što je njihov osnovni nedostatak. Podaci, naime, daju
samo objektivni prikaz dogañaja, a ne daju odgovore na pitanja kao što su zašto se nešto
dogodilo, koje su bile posljedice ili hoće li se taj dogañaj ponoviti. Upravo iz tog razloga
poduzeća moraju biti oprezna pošto prikupljanje velikog broja podataka ne osigurava
dovoljnu podlogu za kvalitetno odlučivanje. S druge strane, velika prednost podataka je ta što
5
su podaci osnovni input za kreiranje informacija, odnosno „informacije su podaci obogaćeni
smislom i važnošću“ (Davenport i Prusak, 2000., str. 2.).
Informacija bi se mogla definirati kao poruka, najčešće u obliku dokumenta ili
osobne komunikacije, a koja ima svog pošiljatelja i primatelja (Davenport i Prusak, 2000., str.
3.). Takoñer, može se reći kako je informacija zapravo podatak koji ima neko značenje. Tu se
postavlja pitanje tko je taj koji odlučuje je li nešto informacija ili samo podatak, odnosno nosi
li poruka neko značenje ili ne? Budući da je svrha informacije, kao što slijedi iz korijena te
riječi, da informira, logičan je zaključak kako je primatelj taj koji odlučuje je li primljena
poruka za njega informacija, dakle nosi neko značenje, ili samo podatak, dakle skup
nepovezanih činjenica.
Definiranje pojma znanje je pak nešto zahtjevniji posao. Meyer i Sugiyama (2007.,
str. 18.) ističu kako ne postoji jedna, općeprihvaćena definicija znanja. Najveći problem leži u
tome što se zapravo još ne zna na koji se točno način znanje kreira. Poznato je kako „znanje
potječe i koristi se unutar glava pojedinaca“ (Davenport i Prusak, 2000., str. 5.), no kako
točno taj proces zapravo teče u glavama je još uvijek misterij. Ipak, kako bi mogli upravljati
znanjem, koje je postalo ključni resurs, treba pokušati postaviti barem radnu definiciju znanja.
Tako se znanje primjerice može ukratko definirati kao upotreba informacija (Kermally, 2002.,
str. 47. i 48.). Takoñer, znanje se može definirati i kao „tekući miks iskustva, vrijednosti,
informacija unutar nekog konteksta i stručnih spoznaja koji pruža okvir za procjenu i
korištenje novih iskustava i informacija“ (Davenport i Prusak, 2000., str. 5.), čime se veći
naglasak daje osobinama znanja koje ga čine toliko jedinstvenim i istovremeno toliko
nezahvalnim za upravljanje.
Ono što je bitno za naglasiti je kako je znanje u suštini različito od informacija te stoga
zahtijeva različite alate i pristupe za njegovo prenošenje. Tako Van Beveren (2002., str. 19.)
diferencira kako su podaci i informacije jedini oblici poruke koji se mogu zabilježiti, prenositi
ili pohranjivati izvan ljudskog mozga, dok znanje egzistira samo u glavama pojedinaca.
McDermott (1999., str. 105.) navodi šest karakteristika znanja koje ga razlikuju od
informacija: (1) znanje je posljedica ljudskog čina, (2) znanje proizlazi iz razmišljanja, (3)
znanje se kreira u realnom vremenu, (4) znanje pripada zajednicama, (5) znanje kruži kroz
zajednice na mnoge načine te (6) novo znanje se kreira na granici gdje staje staro znanje.
U svojem krugu korištenja neka informacija se u glavama pojedinaca pretvara u znanje
da bi se ponovo tretirala samo kao informacija kada se pretvori u tekst, grafikone, riječi i
6
tablice (Alavi i Leidner, 2001., str. 109.). Krug se ponovo nastavlja kada se ta ista
informacija, pohranjena primjerice na računalu u obliku teksta ili grafikona, prenese nekom
pojedincu i time postane njegovo znanje (Hicks, Dattero i Galup, 2006., str. 20.). Ili kako Lee
i Yang (2000., str. 783.) promatraju taj odnos: „znanje jednog čovjeka može biti drugome
informacija.“ U skladu s tom izjavom i Clemmons Rumizen (2002., str. 7.) upozorava na
zamku svrstavanja svega u kategorije podatak, informacija ili znanje. Ona podsjeća na
činjenicu kako je upravo kontekst ono što odvaja navedene kategorije pa stoga nešto što je za
jednu osobu znanje za drugu može biti samo informacija i obrnuto.
2.2. Kategorije znanja
Znanje se može kategorizirati kontinuumom u kojem jedan ekstrem predstavlja
tacitno, a drugi eksplicitno znanje (Edmondson i sur., 2003., str. 199.), pri čemu granica meñu
njima nije u potpunosti jasna (Mooradian, 2005., str. 104.). Tacitno znanje se naziva i
subjektivnim, zatvorenim, osobnim, prešutnim, tihim ili proceduralnim znanjem, dok se za
eksplicitno znanje koriste izrazi objektivno, otvoreno, jasno ili deklarativno znanje.
Tacitno znanje je ono nevidljivo i koje se teško izražava. Ono je vrlo osobno i teško
ga je formalizirati i prenijeti drugima. Svaka komponenta tacitnog znanja predstavlja
kombinaciju iskustva, obrazovanja, tehničkog znanja i kulturoloških vrijednosti (Eden i
Spender, 1998. prema Mulder i Whiteley, 2007., str. 72.). Tacitna znanja se koriste gotovo u
svemu što radimo premda toga većinom nismo svjesni, kao primjerice u primjeni jezičnih
pravila dok govorimo ili pokretanju dijelova tijela dok hodamo (Tsoukas, 2005., str. 416.).
Eksplicitno znanje, dakle znanje koje je izraženo, a koje se u eksplicitnom obliku
iskazuje brojkama i slovima, može biti pohranjeno te lako pretraživano uz pomoć
informacijske tehnologije. Tacitno znanje, da bi se moglo prenositi, mora biti pretočeno u
eksplicitno znanje koje zatim, njegovim korištenjem i modificiranjem, postaje ponovno
tacitno znanje. Eksplicitna znanja se relativno lako prenose i prikupljaju kroz slušanje ili
čitanje, dok je tacitno znanje komplicirano za razumijevanje i prenošenje (Hafeez i
Abdelmeguid, 2003., str. 154.). U Tablici 1. dan je sažeti prikaz razlikovnih karakteristika
tacitnog i eksplicitnog znanja.
7
Tablica 1. Usporedni prikaz karakteristika tacitnog i eksplicitnog znanja
TACITNO ZNANJE EKSPLICITNO ZNANJE
Znanje iz iskustva Racionalno znanje
Simultano znanje (ovdje i sada) Sekvencijalno znanje (tamo i tada)
Poznavanje prakse Poznavanje teorije
Izvor: Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995.), The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford University
Press, str. 61.
Japanska poduzeća smatraju kako je znanje najvećim dijelom nevidljivo, tacitno,
odnosno da eksplicitno znanje, ono prikazano brojkama i slovima, simbolički prikazano
predstavlja tek vrh ledene sante znanja (Nonaka i Takeuchi, 1995., str. 8.). Takav odnos
potvrñuje i činjenica kako pojedincima za rad, donošenje odluka, razmišljanje, inoviranje i
slične umne aktivnosti najviše koriste njihova tacitna znanja, odnosno „pojedinac može imati
sva potrebna tacitna znanja kako bi riješio neki problem, bez posjedovanja ikakvog
eksplicitnog znanja“ (Hicks, Dattero i Galup, 2007., str. 11.).
Meyer i Sugiyama (2007., str. 19.) na temelju radova Polanyija navode još jednu
kategoriju na kontinuumu tacitno-eksplicitno znanje, odnosno ukazuju na postojanje
kategorije implicitno znanje, koja je različita od tacitnog znanja. Konkretno, Polanyi pod
implicitnim znanjem podrazumijeva znanje koje se može artikulirati, ali ga pojedinci iz nekog
razloga ne izražavaju pa ostaje u njihovim glavama, dok se pod tacitnim znanjem
podrazumijeva ono što znamo, a ne znamo izreći. Kako bi ova distinkcija bila razumljivija,
koristit će se jednostavan primjer. Kao primjer za implicitno znanje može se uzeti znanje kako
se režu deblje ili tanje šnite kruha. Pojedinac je svjestan tog znanja i prema potrebi njegovog
verbaliziranja vjerojatno će zamisliti ili učiniti navedenu radnju te eksplicitno izraziti kako je
za tu radnju potreban kruh i oštar nož koji se postavlja bliže ili dalje rubu kruha te se
pokretima naprijed-natrag šnita odreže i odvoji od ostatka. S druge strane, kada se od
pojedinca traži da opiše tacitno znanje, kao što je primjerice znanje kako se prema crtama
ljudskog lica razlikuje radi li se o muškoj ili ženskoj osobi, takvu vrstu znanja je teško
eksplicitno izraziti.
U skladu s gore navedenim, preciznija distinkcija dijeli znanje na eksplicitno i ne-
eksplicitno, gdje se ne-eksplicitna znanja kreću na kontinuumu izmeñu tacitnog i implicitnog
znanja. Ovaj kontinuum prikazan je na Slici 1. Ipak, većina literature i istraživanja usmjerena
je na proučavanje samo krajnjih kategorija (eksplicitnog i tacitnog znanja), budući da su
8
granice izmeñu kategorija na kontinuumu relativno nejasne, te će se takva podjela koristiti i u
ovom radu.
Slika 1. Kontinuum kategorija znanja prema stupnju mogućnosti kodiranja
Izvor: Meyer, B., Sugiyama, K. (2007.), The concept of knowledge in KM: a dimensional model, Journal of
Knowledge Management, 11 (1), 17-35., str. 20.
Pored dvije osnovne kategorije znanja – tacitnog i eksplicitnog, literatura navodi i
druge specifične vrste znanja, pri čemu svaka od njih ima svoju svrhu i specifične
karakteristike (Tablica 2.).
Implicitno znanje Tacitno znanje Eksplicitno znanje
VISOK NIZAK Stupanj mogućnosti kordiranja
9
Tablica 2. Prošireni popis kategorija znanja s primjerima
VRSTA ZNANJA DEFINICIJA PRIMJER
Tacitno Znanje koje je ukorijenjeno u akcijama i iskustvu, a povezano je sa specifičnim kontekstom
Najbolji način odnošenja s odreñenim kupcem
Kognitivno tacitno Mentalni modeli Uvjerenja pojedinaca o odnosima uzrok-posljedica
Tehničko tacitno Znanje kako se nešto radi (engl. know-how) primjenjivo na specifičan posao
Vještina izvoñenja kirurške operacije
Eksplicitno Jasno izraženo, generalizirano znanje Znanje o najvažnijim kupcima u regiji
Individualno Kreiraju i koriste pojedinci Spoznaje iz završenog projekta
Socijalno Kreiraju i koriste grupe Norme za komunikaciju unutar grupe
Deklarativno Poznavanje činjenica o nekoj tematici (engl. know-about)
Koji lijek je prikladan za odreñenu bolest
Proceduralno Znanje kako se nešto radi (engl. know-how)
Kako se primjenjuje odreñeni lijek
Kauzalno Razumijevanje uzroka (engl. know-why) Razumijevanje kako odreñeni lijek djeluje
Vremenski uvjetovano
Razumijevanje vremenskog trenutka (engl. know-when)
Razumijevanje kada treba primijeniti lijek
Odnosno Razumijevanje poveznica s drugim temama ili pitanjima (engl. know-with)
Razumijevanje kakve interakcije može imati lijek s nekim drugim lijekom
Pragmatično Znanje korisno za organizaciju Najbolja praksa, iskustva s projekata, izvještaji o tržištu
Izvor: Alavi, M., Leidner, D. E. (2001.), Review: Knowledge management and knowledge management systems:
conceptual foundations and research issues, MIS Quarterly, 25 (1), 107-136., str. 113.
Pored opsežnog popisa kategorija znanja navedenih u tablici, može se takoñer
definirati i znanje koje proizlazi iz intrinzično motivirane kreativnosti pojedinca kojemu je
važno razumjeti uzroke (engl. care-why) (Tsai i Lee, 2006., str. 59.) te znanje koje je direktna
posljedica vještine umreživanja, a proizlazi iz poznavanja širokog kruga osoba kojima se
netko može obratiti (tzv. know-who). Budući da je znanje predmetom konstantnih
preispitivanja i proučavanja, očekuje se kako će se popis specifičnih kategorija znanja s
vremenom još proširiti.
Kada je riječ o kategorijama znanja ovisno o njegovom doprinosu organizacijskoj
uspješnosti, ono se može gledati i kroz model koji daju Hicks, Dattero i Galup (2006., str.
22.), a sastoji se od pet stupnjeva u hijerarhiji znanja: individualno znanje, koje se nalazi u
glavama pojedinaca; činjenice, koje se spremaju u dokumentima, bazama podataka i
skladištima podataka; utjecaji, koji se odnose na činjenice odnosno podatke koji su
10
pripremljeni za prezentiranje, a koji dolaze do izražaja u sustavima podrške donošenju odluka,
sustavima učenja, žutim stranicama1 te izvještajima; rješenja, odnosno jasne upute kako se
izvodi odreñeni zadatak, koja se prezentiraju primjerice kroz prenošenje najbolje prakse; te
inovacije koje podrazumijevaju korištenje resursa koji se temelje na znanju (engl. knowledge-
based resources). Grafički je ovaj model prikazan na sljedećoj slici (Slika 2.).
Slika 2. Model hijerarhije znanja
Izvor: Hicks, R. C., Dattero, R., Galup, S. D. (2006.), The five-tier knowledge management hierarchy, Journal of
Knowledge Management, 10 (1), 19-31., str. 22.
2.3. Uloga znanja u suvremenom poslovnom okruženju
Još davnih 1990-ih godina uveden je pojam organizacije intenzivne znanjem (engl.
knowledge-intensive organization), kao protuteža dotadašnjim podjelama organizacija na one
intenzivne kapitalom i intenzivne radom (Jackson, Hitt i Denisi, 2003., str. 66.). Već tada
postajalo je očito kako se organizacije sve više okreću znanju kao putovnici za budućnost.
Promjene u poslovnom fokusu organizacija kroz povijest prikazane su u Tablici 3.
1 Naziv žute stranice koristi se za organizacijski dokument u kojem su razvrstani pojedinci prema njihovim
znanjima i vještinama. One služe kako bi upućivale na osobe koje posjeduju znanje koje je u odreñenom
trenutku potrebno. U samom dokumentu nisu navedeni stvarni podaci ili znanje, već je on samo putokaz prema
osobi koja to znanje ili podatke posjeduje.
Inovacije
Rješenja
Utjecaji
Činjenice
Individualno znanje
11
Tablica 3. Razvoj poslovnog fokusa kroz povijest
VRSTA PODUZEĆA PROBLEM RJEŠENJE REALIZACIJA
Radno intenzivno poduzeće
Borba protiv „lutanja“ radne snage
Mjerenje radnih operacija (Taylor)
Uvoñenje vremena u radne operacije
Kapitalom intenzivno poduzeće
Borba protiv „lutanja“ kapitala
Mjerenje proizvodnih operacija (Ford)
Uvoñenje vremena u strojeve
Znanjem intenzivno poduzeće
Borba protiv „lutanja“ informacija
Mjerenje doprinosa znanja
Uvoñenje znanja u proizvode i usluge
Izvor: Pulić, A., Sundać, D. (2001.), Intelektualni kapital, ključni resurs 21. stoljeća, Rijeka: International
Business Consulting Center d.o.o., str. 65.
U današnje vrijeme neki autori smatraju kako uspjeh odreñene poslovne strategije,
izmeñu ostalog, ovisi o koordiniranom upravljanju resursima2, što podrazumijeva
koordinaciju dva osnovna oblika resursa koje organizacije koriste: (1) fizičke resurse – novac,
oprema, materijal, zgrade i vrijeme te (2) konceptualne resurse – podaci, informacije i znanje
(Carneiro, 2000., str. 90.). Dakle može se reći kako je za uspješnost poduzeća važna
koordinacija fizičkih, odnosno materijalnih ili opipljivih, te konceptualnih, odnosno
neopipljivih resursa, a kvalitetno i koordinirano upravljanje njima poduzeću omogućava
stjecanje i održavanje konkurentske prednosti.
S druge strane, neki autori zagovaraju nešto suženi pogled na resurse koji mogu
omogućiti poduzeću uspješnost. Tako Sharp (2006., str. 102.) smatra kako je uspjeh
organizacije zapravo direktno povezan s načinom na koji se kreiraju, koriste i mjere
neopipljivi resursi (engl. intangibles), čime on sužava krug ključnih resursa, odnosno
neposredno ukazuje kako u današnje vrijeme fizički resursi više nisu oni o kojima ovisi
uspjeh poduzeća. S navedenim se slaže i Kermally (2002., str. 112. i 113.) koji takoñer kaže
kako neopipljiva imovina igra veliku ulogu u izgradnji sposobnosti poduzeća te definira da se
neopipljiva imovina sastoji od ljudi i njihovog znanja, kupaca, kulture, marke, procesa te
vlastite tehnologije i inovacija. U skladu s time, kako bi preispitali navedene tvrdnje, Sánchez,
Chaminade i Olea (2000., str. 314.) koriste Barneyev test za odreñivanje donose li resursi
2 Resurs je izraz koji obuhvaća imovinu poduzeća i način njezina korištenja i financiranja, te prihode poduzeća i
način njihova stjecanja i korištenja (Bahtijarević-Šiber i Sikavica (ur.), 2001., str. 499.).
12
konkurentsku prednost3 te naglašavaju kako „jedini resursi koji prolaze na Barneyevom testu
su oni neopipljivi, bilo da ih se naziva znanje, nevidljiva imovina, neopipljiva imovina,
strategijska imovina, sposobnost upijanja, sržne kompetencije, sržne sposobnosti,
organizacijska memorija ili bilo koji drugi naziv sličnog značenja.“
Cijela ova rasprava zapravo potječe od stava kako je većina tradicionalnih izvora
konkurentske prednosti postala lako dostupna i kako su razvijene razne metode uspješnog
upravljanja njima. Kao posljedica toga, oni više nisu čimbenici koji čine razliku u kreiranju
konkurentske prednosti, za razliku od neopipljive imovine – pri čemu najvažniju ulogu
zapravo ima znanje.
Zack (1999., str. 128.) takoñer piše na tu temu te kaže kako znanje, a posebno tacitno
znanje koje je ovisno o kontekstu, ima tendenciju biti jedinstveno i zahtjevno za imitaciju te
ga, za razliku od mnogih tradicionalnih resursa, nije moguće kupiti na tržištu u obliku koji je
pripremljen za direktnu upotrebu. Navedene karakteristike ga čine resursom koji pruža
održivu konkurentsku prednost. Davenport i Prusak (2000., str. 17.) takoñer ističu kako
znanje može organizacijama pružiti održivu konkurentsku prednost upravo na temelju svoje
karakteristike da ga je teško kopirati te razlažu kako konkurencija s vremenom sustigne
kvalitetu ili cijenu, no organizacija koja je bogata znanjem i njime kvalitetno upravlja, za to
vrijeme može prijeći na novu stepenicu postavivši novu razinu kvalitete ili cijene.
O znanju kao izvoru konkurentske prednosti prvi je govorio Drucker u svojoj knjizi
Managing in a Time of Great Change (Upravljanje u vrijeme velikih promjena, op. a.)
(Frappaolo, 2002., str. 5.) u kojoj o znanju govori kao o ključnom ekonomskom resursu i
ključnom izvoru konkurentske prednosti (Drucker, 1995., str. 76. i 236.). Nakon njega sljede i
mnogi drugi autori koji podržavaju teoriju poduzeća baziranog na znanju te ističu znanje, a
posebno tacitno znanje, kao jedini resurs koji organizacijama može osigurati održivu
konkurentsku prednost.
3 Barney je pobrojao karakteristike koje odreñeni resurs mora zadovoljavati kako bi posjedovao potencijal koji
poduzeću osigurava održivu konkurentsku prednost. To su sljedeće karakteristike resursa: (1) mora imati svoju
vrijednost koja se očituje kroz sposobnost resursa da upotrebljava prednosti i/ili neutralizira prijetnje iz okoline,
(2) mora biti rijedak meñu trenutnim i budućim konkurentima poduzeća, (3) ne smije ga se moći savršeno
imitirati te (4) ne smije postojati supstitut koji ima vrijednost, a koji nije rijedak i kojeg je moguće imitirati
(Barney, 1991., str. 105., 106.).
13
Konkretno, o znanju kao ključnom strategijskom resursu danas se raspravlja kako u
znanosti i privredi (Grant, 1996.; Bhatt, 2002.; Hasan i Crawford, 2003.; Hult, 2003.; Stewart,
2003.; Achidi Ndofor i Levitas, 2004.; Sharkie, 2005.; Tsai, 2005.; Nicolescu, 2006.; Meyer i
Sugiyama, 2007.), tako i u politici (European Council, 2000.; predsjednik Vlade Republike
Hrvatske dr. Ivo Sanader u časopisu Intelektualni kapital, 2006a.), a čak se i eksplicitno
navodi kako opipljivi resursi više ne mogu pružiti održivu konkurentsku prednost (Jackson,
Hitt i Denisi, 2003., str. 274.; Perez i Ordóñez de Pablos, 2003., str. 83.).
Teece (1998a., str. 76.) o konceptu znanja kao izvoru konkurentske prednosti piše
nešto detaljnije pa ističe kako se „konkurentska prednost zapravo ne može pripisati samo
vlasništvu znanja kao imovine, već i sposobnosti da se znanje kombinira s ostalim resursima
kako bi se kreirala vrijednost.“ Valja primijetiti da se znanje u ovom slučaju promatra kao
imovina koju organizacija može posjedovati i kojom se može upravljati. Davenport i Prusak
(2000., str. 6.) ističu kako se znanje zbog svojih karakteristika može promatrati i kao proces i
kao imovina, no kada je riječ o poduzećima, Martz i Shepherd (2003., str. 41.) navode da je
doživljavanje znanja kao imovine prisutnije meñu organizacijama. Takav pristup je razumljiv
i opravdan, budući da današnja poduzeća imaju tendenciju upravljanja svim čimbenicima na
koje imaju utjecaj, a koji su povezani s uspješnošću poduzeća. Znanje pritom ne bi smjelo biti
iznimka, tim više što poduzeća znanje u sve većoj mjeri prepoznaju kao ključni resurs koji im
u današnje doba može osigurati opstanak i položaj na tržištu. Konkretno, smatra se kako
poduzeće koje želi svoju konkurentsku prednost temeljiti na znanju mora u svoju poslovnu
filozofiju i poslovne procese ugraditi filozofiju i aktivnosti upravljanja znanjem (više o
aktivnostima upravljanja znanjem vidi u poglavlju 4.).
Za znanje se često kaže kako je ono jedini resurs koji ima beskonačnu dimenziju,
budući da se razina znanja povećava upravo zahvaljujući prenošenju, odnosno distribuciji
znanja, dok su ljudski resursi, mediji kroz koje poduzeća koriste znanje, upravo oni koji
znanju daju konačnu dimenziju, budući da se beskonačnom rastu znanja kao osnovna
prepreka suprotstavlja ljudska pažnja, koja ima stvarnu, konačnu dimenziju (Groff i Jones,
2003., str. 2., 20. i 21.). Slično navodi i Bahtijarević-Šiber (1999., str. 26.) koja primjećuje
kako su „ljudski potencijali, njihova znanja i sposobnosti, jedini resurs koji se upotrebom ne
smanjuje nego raste.“ Na temelju karakteristika znanja, jasno je kako promatranje znanja
odvojeno od pojedinaca koji su njegovi izvorni vlasnici i korisnici, zapravo daje samo
parcijalan uvid u svijet koji se krije iza znanja. Da koncept znanja nema smisla odvajati od
14
ljudi vidi se i iz izjave Wiiga (2004., str. 213.): „Znanje je primarni pokretač organizacijske
uspješnosti, a način na koji znanje utječe na uspješnost je kroz ljude.“
2.4. Tržište znanja
Vrijednost znanja odreñena je prvenstveno njegovom upotrebom.
Alavi i Tiwana (2005., str. 119.)
Spoznaja da postoje tržišta znanja koja funkcioniraju po sličnom principu kao svako
tržište čini osnovnu pretpostavku za uspješno upravljanje znanjem u organizacijama
(Davenport i Prusak, 2000., str. 25. i 26.). U tom smislu se svaka organizacija može
promatrati kao tržište znanja u kojem se znanje razmjenjuje za druga dobra koja imaju
vrijednost – novac, ugled, promocija ili druga znanja (Grover i Davenport, 2001., str. 8.).
Koncept tržišta znanja ukazuje na tendenciju pojedinaca da čuvaju za sebe znanja koja
posjeduju, a u skladu s poznatom krilaticom „znanje je moć.“ Kako bi se odvojili od svojeg
znanja i podijelili ga s drugima, oni očekuju nešto zauzvrat.
Na tržištu znanja se ljudi pojavljuju s različitim ulogama, koje bi se mogle svrstati u
tri kategorije: kupci, prodavači te brokeri. Ono što je specifično za tržište na kojem se trguje
znanjem jest da ista osoba u jednoj konverzaciji može obnašati sve tri uloge, često čak i
simultano (Davenport i Prusak, 2000., str. 27. i 28.). Primjerice, u razgovoru unutar tima koji
pokušava riješiti neki problem jedna osoba može ostatku tima ukazati na odreñenu poteškoću
koju je otkrila, tražiti savjet za rješavanje problema te predložiti neki drugi izvor kojem se
mogu obratiti za pomoć pri rješavanju problema. U tom primjeru, ista osoba se pojavljuje u
poziciji kupca – jer traži znanje koje joj može pomoći da riješi problem, prodavača – jer
objašnjavajući problem ostalima ukazuje na postojanje tog problema te ga prema potrebi
elaborira, kao i u poziciji brokera – jer ima ideju od koga se još može tražiti to specifično
znanje koje im nedostaje.
Kada se govori o razmjeni znanja na tržištu, postavlja se pitanje koji su to oblici i
načini plaćanja koji efikasno zadovoljavaju sve uloge koje se pojavljuju na tržištu, odnosno
što sve utječe na efikasan rad ovog specifičnog tržišta? Postoji nekoliko čimbenika koji imaju
presudan utjecaj na zadovoljstvo odreñenim načinom „plaćanja“ za znanje razmijenjeno na
tržištu. To su: reciprocitet, u smislu meñusobne razmjene, ugled te altruizam (Cross i Prusak,
2005., str. 459.). Konkretno, osobe će spremnije podijeliti svoje znanje s osobom od koje
očekuju u budućnosti dobiti neku korisnu informaciju ili znanje. S druge strane, ukoliko je
15
osoba koja na tržištu traži neko znanje percipirana kao netko od koga se u budućnosti neće
moći dobiti nove ili korisne informacije, pojedinci koji posjeduju traženo znanje će biti skloni
ne podijeliti svoje znanje s njom, budući da u procesu dijeljenja znanja oni ulažu i svoju
energiju, vrijeme te, konačno, i svoje znanje koje im, ukoliko je specifično, može pružiti
osobnu konkurentsku prednost. Navedeno ukazuje kako tržište znanja u nekoj organizaciji
mora biti bazirano na povjerenju (Davenport i Prusak, 2000., str. 35.).
Premda je osnovni cilj efikasnog tržišta znanja slobodan i kvalitetan prijenos
informacija i znanja, tržište znanja sa sobom nosi i neke druge koristi koje doprinose
uspješnosti organizacije. Davenport i Prusak (2000., str. 48-50.) su identificirali sljedeće: (1)
povećani radni moral zaposlenih, kao rezultat percepcije njihovih znanja i vrijednosti za
organizaciju, (2) veća povezanost unutar organizacije, koja slijedi iz aktivne razmjene
informacija u koju su uključeni svi ili gotovo svi zaposleni, (3) bogatija riznica znanja, budući
da razmjena znanja direktno potiče i pomaže razvoju novih ideja te (4) veća vrijednost ideja,
budući da su na otvorenom tržištu sve nove ideje podložne kritici i nadopunama, a ideje koje
proñu na takvom testu imaju veću vjerojatnost da će biti kvalitetne i iskoristive.
16
3. ODREðENJE UPRAVLJANJA ZNANJEM
Pravo znanje dostupno u pravo vrijeme i u pravom obliku,
neosporno je od neprocjenjive vrijednosti za poduzeće.
Hult (2003., str. 194.)
Područje upravljanja znanjem (engl. knowledge management – KM4) počelo se
sustavno razvijati objavom knjige The Knowledge-Creating Company (Kompanija koja kreira
znanje, op. a.), koju su napisali Nonaka i Takeuchi 1991. godine na osnovi svojeg
višegodišnjeg istraživanja prakse japanskih poduzeća. Nonaka se smatra najutjecajnijim
autorom u ovom području, a navedeno djelo ne samo da je imalo najsnažniji utjecaj na razvoj
područja upravljanja znanjem, već je godina njegovog objavljivanja ujedno označila i godinu
roñenja nove discipline – upravljanja znanjem (Ponzi, 2004., str. 21.).
Nakon uviñanja potrebe za svjesnim upravljanjem znanjem u poduzećima, počele su
se pojavljivati brojne knjige i časopisi posvećeni tom području. Neki autori su u početku
pisali kako je upravljanje znanjem samo hir, ideja koja je podigla puno prašine ali nema
kvalitetne osnove da ostane jedan od bitnih čimbenika poslovanja – da je upravljanje znanjem
prolazna ideja koja će se uskoro zaboraviti. Odgovor na takve (rijetke) stavove može se
pronaći u mnogim radovima, kao primjerice u onom iz nedavne 2005. godine: „Neki autori
vide upravljanje znanjem jednostavno kao 'hir'. Upravljanje znanjem je tu i ostaje tu – i to s
pravom pošto su teorije i koncepti koji okružuju tu ideju od značajne važnosti za buduće
stvaranje vrijednosti, organizacijsku efektivnost i poboljšanje društva u cjelini“ (Jackson,
2005., str. 187.). Slično primjećuje i Wiig (1997., str. 13.) koji kaže: „upravljanje znanjem je
daleko od toga da bude samo uska inicijativa u području menadžmenta, odnosno 'hir', kao što
su primjerice TQM, BPR, downsizing i slično“, te Davenport i Grover koji u uvodnom dijelu
posebnog izdanja časopisa Journal of Management Information Systems o upravljanju
znanjem pišu kako „postoji previše radnika znanja koji se bave s previše znanja da bi
upravljanje znanjem nestalo“ (Davenport i Grover, 2001., str. 4.).
Ipak, samo upravljanje znanjem nije novo, ono postoji koliko i piramide u Egiptu
(Kermally, 2002., str. 2.). Razlika je samo u tome što u posljednje vrijeme sve više
organizacija sustavno posvećuje pažnju upravljanju znanjem kako bi na taj način izašle na
4 Premda se u literaturi najčešće koristi izraz knowledge management, neki autori takoñer koriste i izraz
knowledge governance (primjerice Choi i sur., 2005.).
17
kraj sa sve složenijim uvjetima poslovanja te napretkom tehnologije. Pa se tako primjerice
smatra kako važnost upravljanja znanjem prepoznaje više od 90 posto poduzeća (ooo, 2006b.,
str. 16.). Takoñer, neki autori su primijetili kako poduzeća ponekad izjavljuju kako ne
upravljaju znanjem premda zapravo upravo to čine – pod nazivom upravljanje odnosima s
klijentima (engl. customer relationship managment), koje se zapravo odnosi na izgradnju
značajne baze podataka o najvećim kupcima i proizvodima ili uslugama (Walczak, 2005., str.
331.). S druge strane, neka poduzeća smatraju da upravljaju znanjem, a u stvari upravljaju
samo informacijama (Kermally, 2002., str. 51.), što je češća zabluda. Vezano uz to Allee
(1997., str. 71.), koju se smatra jednom od gurua upravljanja znanjem, ističe kako je
razumijevanje pojma znanje prvi korak u efektivnom upravljanju znanjem. Konačno, većina
organizacija ipak upravlja znanjem te, kada ih se to pita, izjavljuju da upravljaju znanjem.
Kada se zaposleni u organizacijama upoznaju s konceptom upravljanja znanja zaključuju kako
oni to već odavno provode. No, problem leži i u tome što samim time što su pokriveni neki
aspekti upravljanja znanjem ne znači da su riješeni svi problemi, kritične točke ili prepoznate
sve mogućnosti upravljanja znanjem. Da bi se potencijal znanja u poduzeću u potpunosti
iskoristio, njime se nužno treba sustavno upravljati (Clemmons Rumizen, 2002., str. 28.).
3.1. Definiranje upravljanja znanjem
Upravljanje znanjem se bazira na ljudima i organizacijskoj kulturi.
Koenig (2005., str. 487.)
U literaturi je često spominjan stav kako je sam termin upravljanje znanjem dosta
nepraktičan pošto implicira da se njime može upravljati. Stvarno stanje je takvo da se
znanjem kao takvim ne može upravljati pošto ono živi primarno u umu pojedinaca (Groff i
Jones, 2003., str. 2.). U tom kontekstu, cjelovita definicija upravljanja znanjem morala bi
uključivati i komponentu znanja i komponentu stvarnih vlasnika znanja – ljudi, kao i sve
čimbenike koji utječu na sposobnost poduzeća da koristi znanja za postizanje uspješnosti u
poslovanju, kao što su primjerice organizacijska kultura, sustav nagrañivanja zaposlenih, uzor
koji menadžment pruža po pitanju odnošenja prema znanju, informacijska tehnologija čiji je
zadatak povezati ljude i olakšati put znanju i slično (više o čimbenicima koji utječu na
uspješnost upravljanja znanjem vidi u poglavlju 5.). U nastavku teksta navedene su neke od
mogućih definicija upravljanja znanjem .
18
Leksikon menedžmenta definira upravljanje znanjem kao „niz meñusobno povezanih
aktivnosti organizacija i menedžmenta usmjerenih na strategiju i taktiku upravljanja ljudskim
kapitalom, odnosno razvoj znanja, vještina i općenito kompetencija zaposlenih, know-howa,
kroz obrazovanje i obuku, stjecanje radnog i profesionalnog iskustva i slično.“ (Bahtijarević-
Šiber i Sikavica (ur.), 2001., str. 629. i 630.)
Upravljanje znanjem se može definirati i kao: „…stvaranje poticajnog okruženja
unutar organizacije koje će promovirati kreiranje i prijenos znanja. Ono uključuje mijenjanje
organizacijske kulture, stvaranje vizionarskog vodstva, motiviranog osoblja, odanih kupaca te
sustava i procesa koji omogućuju sve navedeno.“ (Kermally, 2002., str. 2.)
Takoñer, za upravljanje znanjem se može reći i da je „prepoznavanje, kreiranje,
dokumentiranje i distribucija te transfer tacitnog i eksplicitnog znanja izmeñu pojedinaca, u
svrhu povećanja organizacijske uspješnosti“ (Jackson, Hitt i Denisi, 2003., str. 213.) ili da je
„okvir koji podrazumijeva postavljanje sustava, procesa i kulture kako bi se upravljalo jednim
od važnijih korporativnih resursa – znanjem“ (Gorelick i Tantawy-Monsou, 2005., str. 126.).
U posljednje vrijeme, kao što se nazire i iz gore navedenih definicija, čini se kako su,
vezano uz definiranje upravljanja znanjem, autori usuglašeni samo u tome kako ne postoji
konsenzus oko definicije upravljanja znanjem, niti izgleda da će se u skoroj budućnosti postići
pored raznih istraživača i znanstvenika koji opetovano nude i forsiraju vlastite definicije
(Syazwan Abdullah i sur., 2006.; Hicks, Dattero i Galup, 2007.). Gates je zaključio kako
danas postoji toliko definicija upravljanja znanjem da se čini da ono može biti bilo što što
nekom pojedincu odgovara (ooo, 2006b., str. 16.). Call pak upozorava kako nejasna definicija
upravljanja znanjem vjerojatno istovremeno predstavlja i uzrok uspjeha tog područja, kao i
opasnost za njegovu propast (Call, 2005., str. 29.).
Situacija je ipak drugačija kada se radi o pitanju definiranja cilja upravljanja znanjem.
Autori navode kako je osnovni cilj sustavnog upravljanja znanjem osigurati tacitno i
eksplicitno znanje te stvaranje uvjeta za inovacije u svrhu kvalitetnijeg procesa donošenja
odluka (Wiig, 2004., str. 78.; Snowden, 2003., str. 113.). Odnosno, rečeno na drugi način, cilj
upravljanja znanjem trebao bi biti povezivanje pitanja s odgovorima ili s ljudima koji znaju
odgovor (Stewart, 1997., str. 112.; Chinying Lang, 2001., str. 56., Srikantaiah, 2004., str.
497.). Iz ciljeva upravljanja znanjem mogu se prepoznati i osnovni zadaci upravljanja
znanjem, koji su pregledno prikazani u Tablici 4.
19
Tablica 4. Osnovni zadaci sustavnog upravljanja znanjem
ZADACI UPRAVLJANJA ZNANJEM
� Identificirati znanja koja su važna za specifično poduzeće
� Osigurati prostor i radne uvjete kako bi zaposleni mogli meñusobno dijeliti znanje i time kreirati nova znanja
� Prikupljati, pohranjivati i upravljati važnim informacijama i najboljom praksom na način da ih drugi mogu jednostavno koristiti
� Prenositi informacije, znanje i najbolju praksu onima koji uz ta znanja mogu efikasnije obavljati svoj posao
Izvor: Hubert, C., O'Dell, C. (2004.), Successfully Implementing Knowledge Management: Lessons Learned and
Best Practices, u: Koenig, M. E. D., Srikantaiah, T. K. (eds.), Knowledge Management Lessons Learned: What
Works and What Doesn't, New Jersey: ASIST, 71-82., str. 72.
Kada se definira pojam upravljanja znanjem važno ga je razgraničiti od pojma koji
ima slično značenje, a s kojim ga mnogi u praksi čak i poistovjećuju. Riječ je o pojmu
poslovna inteligencija (engl. business intelligence). Herschel i Jones (2005., str. 46.) navode
kako se upravljanje znanjem nalazi unutar područja poslovne inteligencije pri čemu je
„upravljanje znanjem poslovna inteligencija koja je usmjerena prema unutra, prenoseći
izmeñu zaposlenih inteligenciju kako efikasno izvesti razne funkcije potrebne kako bi
organizacija funkcionirala.“ Nadalje, oni definiraju poslovnu inteligenciju kao „set
tehnologija koje prikupljaju i analiziraju podatke kako bi poboljšale proces donošenja odluka,
pri čemu se za potrebe poslovne inteligencije ta inteligencija često definira kao pronalazak i
objašnjavanje skrivenih, prisutnih i bitnih konteksta u ogromnim količinama poslovnih i
ekonomskih podatka“ (Herschel i Jones, 2005., str. 45.).
Takoñer, potrebno je razgraničiti pojam upravljanja znanjem od upravljanja
informacijama. Odnosno, treba razlučiti kako je upravljanje informacijama – koje
podrazumijeva baratanje podacima i informacijama, uži pojam od upravljanja znanjem – koje
se treba fokusirati na ljudski kapital te strategije upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se
potaknula kreativnost i inovativnost unutar i izmeñu pojedinaca (Van Beveren, 2002., str.
22.). Konkretno, može se reći kako se zadatak upravljanja organizacijskim podacima koji
uključuje njihovu obradu naziva upravljanje podacima ili upravljanje informacijama
(Courtney i Paradice, 1988., str. 3.).
Postoje odreñene karakteristike upravljanja znanjem koje ga neosporno čine različitim
od prethodno navedenih pojmova koji se ponekad, a neopravdano, koriste kao sinonimi.
Conway (2004., str. 461.) ističe kako je vjerojatno najzanimljivija karakteristika upravljanja
20
znanjem njegova mogućnost utjecaja na sposobnost organizacije da mobilizira i iskoristi
svoju neopipljivu imovinu – ljude, procese, tehnologiju i znanje koje oni kreiraju. Sljedeća
tablica daje prikaz karakteristika upravljanja znanjem (Tablica 5.).
Tablica 5. Karakteristike upravljanja znanjem
KARAKTERISTIKE UPRAVLJANJA ZNANJEM
� Znanje nastaje i egzistira unutar ljudskog uma
� Prenošenje znanja zahtijeva povjerenje
� Tehnologija omogućuje upotrebu znanja
� Prenošenje znanja mora biti poticano i nagrañivano
� Podrška menadžmenta, financijska i organizacijska, je neophodna
� Inicijative upravljanja znanjem bi trebale započeti pilot programom koji se fokusira samo na odreñeni segment
� Potrebno je uspostaviti kvantitativne i kvalitativne mjere za procjenu uspješnosti upravljanja znanjem
� Znanje je kreativan proces i treba mu omogućiti da se razvija čak i kada krene u neočekivanom pravcu
Izvor: Davenport, T. H., Prusak, L. (2000.), Working knowledge: How Organizations Manage What They Know,
Boston: Harvard Business School Press, str. 24.
Kada se govori o upravljanju znanjem, obično se podrazumijeva da je riječ o
upravljanju znanjem u nekoj organizaciji. No, treba naglasiti kako se upravljanje znanjem
može promatrati iz perspektive pojedinca te iz perspektive organizacije (Groff i Jones, 2003.,
str. 13.). Uobičajeno je da se, kada je riječ o perspektivi organizacije i upravljanju
organizacijskim znanjem, koristi generalni termin upravljanje znanjem, dok se kada je riječ o
perspektivi pojedinaca i individualnog znanja kao i pojedinačnim naporima i aktivnostima
kvalitetnog upravljanja znanjem koje neki pojedinac posjeduje ili želi posjedovati koristi
termin osobno upravljanje znanjem5 (engl. personal knowledge management). Pri tome treba
naglasiti kako u praksi osobno upravljanje znanjem predstavlja nerazdruživi dio
organizacijskog upravljanja znanjem budući da kvalitetno upravljanje znanjem na razini
organizacije neizostavno uključuje osobno upravljanje znanjem.
5 Zgodna definicija osobnog upravljanja znanjem glasi: „Preuzimanje odgovornosti za ono što znamo, koga
znamo i što znaju oni koje znamo“ (Clemmons Rumizen, 2002., str. 276.).
21
3.2. Generacije upravljanja znanjem
Budući da je područje upravljanja znanjem vrlo mlado,6 a počelo je s razvojem u
vrijeme kada se promjene u poslovnom svijetu odvijaju brzo i konstantno, tako se i
karakteristike koncepta upravljanja znanjem brzo mijenjaju i prilagoñavaju poslovnom
okruženju. Danas se o tim promjenama u području upravljanja znanjem govori kao o
generacijama, odnosno fazama upravljanja znanjem. Navode se tri generacije upravljanja
znanjem koje su se relativno brzo smjenjivale. Tako McElroy (2000., str. 199. i 200.) još
2000. godine piše kako je uočio promjenu u praksi upravljanja znanjem (odnosno prelazak iz
prve u drugu generaciju, op. a.), a samo nekoliko godina kasnije već se u literaturi spominje i
treća faza razvojnog ciklusa područja upravljanja znanjem (Koenig i Srikantaiah, 2004., str. 3.
i 4.). Ipak, ovakav brz razvoj područja nije u jednakoj mjeri zastupljen i u praksi poduzeća, pa
tako primjerice Carrillo (2006., str. 4.) još nedavno piše o tome kako su prva i druga
generacija upravljanja znanjem vrlo rasprostranjene, dok je prisutnost treće faze zapravo tek u
svojim začecima.
Prva generacija upravljanja znanjem počinje s promatranjem poduzeća i njegovih
sposobnosti kroz resurse koje posjeduje, odnosno s prihvaćanjem resursne teorije strategije
poduzeća (engl. resource-based view of the firm) koja je zapravo dovela do razvoja područja
upravljanja znanjem (Darroch, 2005., str. 102.). Konkretno, područje upravljanja znanjem se
počelo razvijati s razvojem svijesti kako moderno ekonomsko doba – doba znanja, sa sobom
nosi novi resurs kao ključ uspješnosti – znanje. Tako su se poduzeća počela pitati koja to
znanja posjeduju koja im mogu pružiti osnovu za konkurentsku prednost, te su počela
zapisivati ključna znanja, što je uključivalo i detaljne opise poslovnih procesa kao i stvaranje
baza podataka koje su sadržavale poduzeću važna eksplicitno izražena znanja. Paralelno sa
sviješću o ulozi znanja u poslovanju poduzeća razvijao se i koncept intelektualnog kapitala,
potaknut raspravama o sve češće primjećivanim razlikama izmeñu stvarne odnosno tržišne i
knjigovodstvene vrijednosti poduzeća te o tome što zapravo čini tu razliku.
Može se reći kako je koncept upravljanja znanjem pokrenut sa spoznajom važnosti
intelektualnog kapitala za poduzeće te razvojem i primjenom interneta. Takoñer, s porastom
količine informacija i znanja potrebnih za kvalitetno poslovanje, meñu zaposlenima i
6 Kako je već navedeno, godinom začetka područja upravljanja znanjem smatra se 1991., godina izdanja knjige
koja se smatra prvom u tom području: Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995.), The Knowledge-Creating Company,
New York: Oxford University Press
22
srednjom razinom menadžmenta počela se javljati potreba za kvalitetnijim pristupima
informacijama i znanjima te načinima za njihovo lociranje i prenošenje. Kako se u
poduzećima upravljanje znanjem razvijalo zbog potreba zaposlenih, najčešće je inicijativa za
provoñenje aktivnosti upravljanja znanjem dolazila sa srednjih i nižih hijerarhijskih razina.
Vrhovni menadžment u početku nije posvećivao potrebnu pažnju sustavnom upravljanju
znanjem na razini poduzeća, nesvjestan važnosti znanja i obeshrabren potrebnim ulaganjima u
provoñenje aktivnosti upravljanja znanjem. U skladu s time, poticanju participacije zaposlenih
u upravljanju znanjem se takoñer pridavalo malo pažnje. Izostanak sustava nagrañivanja i
motiviranja koji bi pogodovao upravljanju znanjem te s druge strane nagrañivanje za
individualan doprinos, rješenja i inovacije, učvrstili su organizacijsku kulturu koja nije
podržavala upravljanje znanjem. Iz tog razloga počeli su se javljati problemi koji su cijelo
područje upravljanja znanjem poveli na sljedeću razinu.
Sažeto se može reći kako su karakteristike prve faze upravljanja znanjem: (1) fokus
poduzeća dominantno na informacijskoj tehnologiji, kao čimbeniku od kojeg kreće
jednostavnije i sistematičnije upravljanje eksplicitnim znanjima, (2) ne vodi se briga o
nagrañivanju zaposlenih za njihov doprinos upravljanju znanjem, (3) organizacijska kultura
ne pogoduje upravljanju znanjem, odnosno u poduzeću ne egzistira kvalitetna tzv. kultura
znanja (engl. knowledge culture), (4) menadžment poduzeća generalno ne podupire
upravljanje znanjem jer ne uviña u potpunosti smisao ulaganja sredstava u te aktivnosti, tj.
inicijativa najčešće dolazi od sredine ili s dna hijerarhijske ljestvice, (5) mjerenje korisnosti
upravljanja znanjem u poduzeću nije razvijeno te (6) najčešća prepreka upravljanju znanjem u
poduzećima je nedostatak inicijative, zbog nerazvijene svijesti o važnosti upravljanja
najdragocjenijim resursom doba znanja.
Sljedeća faza, odnosno druga generacija upravljanja znanjem posljedica je potrebe
za rješavanjem jednog od osnovnih problema koji se pojavio u prvoj generaciji – neadekvatna
organizacijska kultura koja ne podržava aktivnosti upravljanja znanjem, te se fokusirala na
ljudsku i kulturološku dimenziju. Više pozornosti se posvećuje „mekim“ varijablama, za
razliku od prve generacije u kojoj je osnovni fokus bio na „tvrdim“ varijablama predvoñenim
značajnim ulaganjima u informacijsku tehnologiju. Osnovni ciljevi druge faze bili su
motiviranje zaposlenih da participiraju u aktivnostima upravljanja znanjem, definiranje
infrastrukture koja ih podržava te izgradnja sustavnog procesa upravljanja znanjem koji
prožima cjelokupno poduzeće i ocrtava se u njegovoj poslovnoj filozofiji. Važni akter druge
generacije bio je vrhovni menadžment, koji je s razvojem svijesti o ulozi znanja u modernom
23
poslovnom svijetu više sredstava počeo ulagati u kvalitetno upravljanje njime. Može se reći
kako se druga generacija upravljanja znanjem, upravo zbog spomenutog fokusa na ljudsku i
kulturološku dimenziju, vrti oko prenošenja znanja i prenošenja najbolje prakse (Sherif,
2006., str. 75.), ali takoñer ju karakterizira i pojava zanimanja za mjerenje konkretnih koristi
od provoñenja aktivnosti upravljanja znanjem. Problemi koji su se pojavili u drugoj generaciji
odnose se na goleme količine informacija i znanja koje su počele kolati kroz poduzeće.
Zaposleni su nerijetko bili pretrpani informacijama, što je dovodilo do njihove manje
produktivnosti. Taj problem preselio je cijelo područje upravljanja znanjem na sljedeću razinu
koja se naziva trećom generacijom upravljanja znanjem.
Konkretno, karakteristike druge generacije upravljanja znanjem su: (1) posvećenost
vrhovnog menadžmenta upravljanju znanjem, (2) razvijanje organizacijske kulture koja
pogoduje upravljanju znanjem, (3) razvoj infrastrukture koja podržava upravljanje znanjem,
(4) mjerenje korisnosti upravljanja znanjem te (5) problemi zbog prevelike količine
informacija meñu kojima se zaposleni teško snalaze.
Treća generacija upravljanja znanjem fokusira se na pojednostavljenje procesa
kodiranja znanja i informacija te njegovu pohranu na način da je do potrebnog znanja u
svakom trenutku najjednostavnije doći. Ova generacija je najmanje spominjana upravo iz
razloga što je tek nedavno identificirana. Mnogi autori ju još uvijek ne obrañuju, a u praksi
egzistira samo u poduzećima sa zaista najrazvijenijom praksom upravljanja znanjem.
Karakteristike treće generacije upravljanja znanjem su: (1) poduzeće optimalno vodi
brigu o svim čimbenicima koji utječu na uspješnost upravljanja znanjem, odnosno može se
reći kako poduzeće efikasno upravlja znanjem te (2) posvećuje se posebna briga kodiranju i
pohrani informacija i znanja radi jednostavnosti u pristupanju i korištenju istih.
Sažeto su karakteristike generacija, odnosno faza upravljanja znanjem prikazane u
sljedećoj tablici (Tablica 6.).
24
Tablica 6. Karakteristike generacija upravljanja znanjem
FAZE KLJUČNI POJAM OSNOVNA FILOZOFIJA FOKUS
I FAZA Intelektualni kapital Kada bi barem poduzeća znala što sve znaju.7
Informacijska tehnologija
II FAZA Zajednice prakse (engl. communities of practice)
Nema koristi od informacijske tehnologije ukoliko ju nitko ne koristi.
Ljudska i kulturološka dimenzija
III FAZA Upravljanje sadržajem (engl. content management)8
Nema koristi od informacijske tehnologije koju netko pokušava koristiti, ako se meñu podacima ne može snaći.
Taksonomija
Izvor: Koenig, M. E. D., Srikantaiah, T. K. (2004.), Three Stages of Knowledge Management, u: Koenig, M. E.
D., Srikantaiah, T. K. (eds.), Knowledge Management Lessons Learned: What Works and What Doesn't, New
Jersey: ASIST, 3-8., str. 4. i 5.
3.3. Koristi od upravljanja znanjem
Opstanak je jednako važan oblik uspjeha.
Davenport i Prusak (2000., str. 153.)
Brojni su razlozi zašto bi organizacije u današnje vrijeme morale sustavno upravljati
svojim znanjem, a kao tipičan primjer može se navesti jedna istovremeno tužna i smiješna
situacija u kojoj se našao tim stručnjaka iz velike multinacionalne kompanije. Naime, oni su
se mjesecima bavili rješavanjem odreñenog problema. Nakon mnogih noći provedenih u
diskusijama i provoñenju testova, radnih vikenda i puno uložene energije, ponosno su objavili
svoj rad, da bi ubrzo zatim shvatili kako je taj problem već riješen prije nekoliko mjeseci, od
strane tima s drugog kontinenta njihove kompanije. Dapače, rješenje drugog tima bilo je bolje
od njihovog, zbog toga što je taj tim imao neke dodatne informacije (Clemmons Rumizen,
2002., str. 9.). Iz ove priče može se naučiti kako znati što sve organizacija i njezini članovi
znaju postaje sve veći izazov u današnje vrijeme, a pogotovo kada je riječ o poduzeću s
geografski dislociranim podružnicama.
7 Dolazi od često citirane izjave koju je dao tadašnji glavni direktor poduzeća Texas Instruments, Jerry Junkins:
„Kada bi barem TI znao što TI zna“ (Koenig i Srikantaiah, 2004., str. 4., takoñer O'Dell i Grayson, 1998b., str.
ix).
8 Upravljanje sadržajem odnosi se na upravljanje cjelokupnim procesom objavljivanja informacija na internetu.
25
U posljednje vrijeme se u literaturi postavlja pitanje što točno može biti izvor
konkurentske prednosti, samo znanje ili proces upravljanja znanjem? Chakravarthy i sur.
(2005., str. 305.) smatraju da izvor konkurentske prednosti ne leži u samom znanju koje
organizacija posjeduje, već u procesu upravljanja znanjem koji organizacija njeguje, odnosno
konkretno u aktivnostima prikupljanja, zaštite i korištenja znanja. Sa stavom kako
konkurentska prednost i uspješnost poduzeća ne proizlaze iz samog znanja već iz načina kako
se njime upravlja slažu se i mnogi drugi autori (Wiig, 1997.; Pulić i Sundać, 2001.; Sharkie,
2005.; Palacios Marqués i Garrigós Simón, 2006.; Syazwan Abdullah i sur., 2006.).
Jedno nedavno istraživanje u 100 poduzeća širom svijeta pokazalo je kako većina
vrhovnih menadžera vjeruje kako je upravljanje znanjem aktivnost s najvećim potencijalom
za ostvarivanje poslovne dobiti tijekom sljedećih 15 godina (Walker, 2006., str. 8.). Syazwan
Abdullah i sur. (2006., str. 127.) izrazili su to rečenicom: „potreba za upravljanjem znanjem u
organizacijama postaje ključni čimbenik uspjeha u današnjoj ekonomiji znanja.“
Obavljanje aktivnosti upravljanja znanjem se tako može dovesti u direktnu vezu s
održavanjem organizacijske uspješnosti, no uz uspješnost poduzeća i njegovu sposobnost
opstanka i razvoja na tržištu više se ne veže samo pojam organizacijske sposobnosti, već i
pojam dinamične sposobnosti (engl. dynamic capability). Dinamičnu sposobnost Teece,
Pisano i Shuen (1997., str. 516.) definiraju kao „sposobnost poduzeća da integrira, izgradi i
preobliči unutarnje i vanjske kompetencije (engl. internal and external competences) kako bi
odgovorilo na brze promjene u okolini.“ I dinamična i organizacijska sposobnost mogu se
promatrati kao odreñene organizacijske rutine no njihovi rezultati su ono što ih razlikuje.
Konkretno, organizacijska sposobnost omogućava poduzeću da proizvodi proizvode i usluge
dok dinamična sposobnost osigurava obnovu i razvoj organizacijske sposobnosti (Paarup
Nielsen, 2006., str. 61.). U tom smislu, osnovna postavka dinamične sposobnosti je da se
poduzeća ne natječu samo s obzirom na njihovu sposobnost aktiviranja i korištenja njihovih
trenutnih resursa i organizacijskih sposobnosti, već i prema njihovoj sposobnosti da
obnavljaju i razvijaju iste (Paarup Nielsen, 2006., str. 61.). Dinamična sposobnost se tako
može promatrati kao proces razvoja znanja, kombiniranja znanja i korištenja znanja, a
navedena tri procesa stvaranja dinamične sposobnosti poduzeća mogu se zapravo usko
povezati s aktivnostima upravljanja znanjem (više o aktivnostima upravljanja znanjem vidi u
poglavlju 4.). Njihova veza prikazana je na sljedećoj slici (Slika 3.).
26
Slika 3. Dinamična sposobnost poduzeća koja predstavlja odnos izmeñu aktivnosti
upravljanja znanja, zaliha znanja te organizacijske sposobnosti
Izvor: Paarup Nielsen, A. (2006.), Understanding dynamic capabilities through knowledge management, Journal
of Knowledge Management, 10 (4), 59-71., str. 68.
Kada se govori o konkretnim razlozima za upravljanje znanjem, razni autori
istražuju i potvrñuju kako efektivno upravljanje znanjem dovodi do veće inovativnosti
(Antonelli, 1999.; Darroch, 2003.; Darroch, 2005.; Goh, 2005.), organizacijske uspješnosti
(Teece, 1998a.; Mrinalini i Nath, 2000.; Darroch, 2005.), konkurentske prednosti (Hall, 1993.;
Hult i sur., 2000.), dok je istraživanje koje je proveo Becerra-Fernandez (1999. prema Singh i
sur., 2006.) pokazalo kako se efektivno upravljanje znanjem isplati zbog manjeg broja
pogrešaka, manje redundancije, bržeg rješavanja problema, boljeg donošenja odluka,
smanjenih troškova istraživanja i razvoja, povećane nezavisnosti zaposlenih, poboljšanih
odnosa s klijentima te poboljšane usluge.
Prema istraživanju koje su proveli O'Dell i Grayson (1998b.), kao najčešće prepoznate
posljedice sustavnog upravljanja znanjem poduzeća navode se: poboljšanje prakse i poslovnih
procesa, povećanje opsega poslovanja, povećanje zadovoljstva kupaca, poboljšanje
Kreiranje znanja
Stjecanje znanja
Novo znanje
Prikupljanje znanja
Iskorištavanje znanja
Upotreba znanja
Integracija znanja
Prenošenje znanja
Sastavljanje znanja
Organizacijska sposobnost
Zaliha znanja
Razvoj znanja
Korištenje znanja
Kombiniranje znanja
27
sposobnosti zaposlenih odnosno organizacijskog učenja te povećanje inovativnosti. Točni
podaci navedeni su na sljedećoj slici (Slika 4.).
Slika 4. Najčešće prepoznate posljedice upravljanja znanjem od strane poduzeća u svijetu
26,92%
23,08%
19,23% 19,23%
11,54%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
poboljšanjeposlovnihprocesa
povećanjeopsega
poslovanja
povećanjezadovoljstva
kupaca
poboljšanjesposobnostizaposlenih
povećanjeinovativnosti
Izvor: O'Dell, C., Grayson, C. J. (1998.), If only we knew what we know: the transfer of internal knowledge and
best practice, New York: The Free Press, str. 132.
Prema drugom istraživanju, koje je KPMG proveo tijekom 1999. godine, poduzeća su
navela da prepoznaju slične posljedice sustavnog korištenja upravljanja znanjem. Najveći
postotak poduzeća (od njih 43) iskazao je poboljšanje u procesu odlučivanja te smanjene
troškove, povećanu produktivnost i brže rješavanje ključnih problema. Konkretni podaci
prikazani su na sljedećoj slici (Slika 5.).
28
Slika 5. Najčešće prepoznate posljedice korištenja sustavnih programa upravljanja znanjem
prema istraživanju KPMG-a
86%
70%
68%
68%
60%
58%
53%
42%
42%
23%
poboljšanje procesa odlučivanja
smanjeni troškovi
povećana produktivnost
brže rješavanje ključnih problema
razmjena najbolje prakse
kreirana nova poslovna aktivnost
povećani profit
poboljšani proces privlačenja/zadržavanja zaposlenih
povećani tržišni udio
povećana tržišna vrijednost
Izvor: Powell, T. W. (2004.), Knowledge Return on Investment, u: Koenig, M. E. D., Srikantaiah, T. K. (eds.),
Knowledge Management Lessons Learned: What Works and What Doesn't, New Jersey: ASIST, 125-140., str.
127.
Gledajući rezultate oba istraživanja o prednostima upravljanja znanjem koje
primjećuju poduzeća, može se zaključiti kako im upravljanje znanjem donosi koristi koje
kreću s unapreñenjem poslovnih procesa, a dovode do bržeg rješavanja problema, povećane
produktivnosti i opsega poslovanja, veće produktivnosti zaposlenih koje karakterizira
inovativnost, veće uspješnosti poslovanja u smislu povećanog tržišnog udjela, povećanog
zadovoljstva kupaca što rezultira njihovom odanošću te konačno i do povećanog profita.
Iscrpni popis pozitivnih ishoda koji se mogu očekivati od kvalitetnog sustava
upravljanja znanjem, a koji najbolje daju odgovor na pitanje „Zašto upravljati znanjem?,“
prikazan je u Tablici 7. u kojoj su ti ishodi grupirani u nekoliko osnovnih skupina.
29
Tablica 7. Ishodi upravljanja znanjem
SKUPINA ISHODA ISHOD
Uspješnost zaposlenih Kvalitetnije donošenje odluka9 Nov ili bolji način obavljanja zadataka Poboljšana komunikacija Poboljšane vještine zaposlenih Poboljšana suradnja Prenošenje najbolje prakse
Organizacijska uspješnost Povećani profit Smanjeni troškovi Povećano ovlašćivanje (engl. empowerment) zaposlenih Poboljšano pribavljanje/zadržavanje zaposlenih Povećana produktivnost Povrat na ulaganja (ROI) u proces upravljanja znanjem Povećana cijena dionica
Uspješnost poslovanja Brža reakcija na ključna poslovna pitanja i izazove Stvaranje novih poslovnih prilika Poboljšanje procesa razvoja novih proizvoda Poboljšanje poslovnih procesa
Uspješnost na tržištu Prošireno tržište Povećani udio na tržištu Poboljšana kvaliteta proizvoda ili usluge Stvaranje veće vrijednosti za kupce Ulazak na drugačiji tip tržišta Bolji odnosi s klijentima
Intelektualni kapital Povećana vrijednost intelektualnog kapitala Povećana inovativnost Veća sposobnost zarade
Izrañeno na temelju: Anantatmula, V., Kanungo, S. (2006.), Structuring the underlying relations among the
knowledge management oucomes, Journal of Knowledge Management, 10 (4), 25-42., str. 29.
Koliko je odreñeno znanje zapravo korisno organizaciji nažalost često ne ovisi
isključivo o potencijalu koje to znanje krije, već i o mnogim drugim čimbenicima. Tako
primjerice krute organizacije koje nisu otvorene za promjene ili im one teško padaju, često ne
prepoznaju prednosti od korištenja novih znanja. Jackson, Hitt i Denisi (2003., str. 65.) ističu
kako je „napuštanje starih znanja isto toliko važno kao i stjecanje novih“, a slično je
9 Kada se govori o kvalitetnijem donošenju odluka kao posljedici upravljanja znanjem zanimljivo je spomenuti
fenomen koji se naziva Schopenhauerova dilema, prema filozofu Arthuru Schopenhaueru (1788-1860.). Naime,
Schopenhauer je došao do zaključka kako: „Ljudi ne žele neku stvar jer su našli razloge za nju, nego traže
razloge jer žele tu stvar“ (Durant, 1953. prema Müller-Merbach, 2005., str. 262.). U tom smislu, postavlja se
zanimljivo pitanje: donose li zaposleni zahvaljujući upravljanju znanjem i boljim informacijama kvalitetnije
odluke, ili su odluke identične samo su razlozi kojima ih naknadno opravdavamo kvalitetniji?
30
primijetio i Keynes rekavši: „Najveći problem ne leži u uvjeravanju pojedinaca da prihvate
nove ideje, već u uvjeravanju da odbace stare.“ (Frappaolo, 2002., str. 62.)
3.4. Koncepti povezani s konceptom upravljanja znanjem
Uz tematiku znanja u organizacijama najuže se vežu četiri osnovna pojma, izmeñu
kojih se u znanstvenim radovima nažalost često ne radi distinkcija. Ti pojmovi su:
organizacijsko učenje10 (engl. organizational learning), organizacijsko znanje (engl.
organizational knowledge), učeća organizacija ili organizacija koja uči11 (engl. learning
organization) i upravljanje znanjem. Premda meñusobno povezani, navedeni pojmovi su
prema svom sadržaju različiti. Vera i Crossan (2005., str. 127.) načinile su grafički prikaz
granica i odnosa izmeñu pojmova organizacijsko učenje, organizacijsko znanje, učeća
organizacija i upravljanje znanjem, a koji je prikazan na sljedećoj slici (Slika 6.).
10 Razumijevanje procesa individualnog učenja je dobra početna točka za razumijevanje organizacijskog učenja,
ali ono ne predstavlja potpunu sliku, jer su organizacije u daleko kompliciranijem kontekstu nego pojedinci
(Wang i Ahmed, 2003., str. 15.). Neobičnu ideju da bi organizacije mogle biti sposobne za učenje neovisno o
pojedincima koji ju čine su prvi iznijeli Cyert i March 1963. godine (prema Easterby-Smith i Lyles, 2005., str.
9.), a ona danas čini osnovu koncepta organizacijskog učenja. Organizacijsko učenje se može definirati kao
područje koje proučava proces učenja organizacije i njihovih članova. Osnovni cilj tog područja je razumijevanje
i kriti čki osvrt na proces učenja koji se odvija u poduzeću.
11 Organizacija koja uči se odnosi na samu jedinku, idealan tip organizacije koja ima kapacitete za efikasno
učenje i na osnovi toga gradi svoj uspjeh (Easterby-Smith i Lyles, 2005., str. 2.).
31
Slika 6. Odnos izmeñu područja organizacijskog učenja, organizacijskog znanja, učeće
organizacije i upravljanja znanjem
Izvor: Vera, D., Crossan, M. (2005.), Organizational Learning and Knowledge Management: Toward an
Integrative Framework, u: Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell Handbook of Organizational
Learning and Knowledge Management, Oxford: Blackwell Publishing, 122-142., str. 127.
Nadalje, uz koncept upravljanja znanjem često se usko veže i pitanje intelektualnog
kapitala organizacije.
Čini se kako autori koji se bave istraživanjem organizacije koja uči i intelektualnog
kapitala gotovo uvijek u svojim radovima dotiču i pitanje upravljanja znanjem, a vrijedi i
obrnuto, budući da su ti koncepti vrlo usko povezani i na odreñeni način se nadovezuju jedni
na druge. S druge strane, ima govora i o tome kako se upravljanje znanjem udružuje s
područjima organizacijskog učenja te upravljanja intelektualnim kapitalom pa čak i da ih
preuzima pod svoje okrilje (Loermans i Fink, 2005.). Iz tog razloga, u sljedeća dva poglavlja
ukratko je obrañen odnos izmeñu (1) učeće organizacije i upravljanja znanjem i (2)
intelektualnog kapitala i upravljanja znanjem.
Organizacijsko učenje
Organizacijsko znanje
Perspektiva:
Učeća organizacija
Perspektiva:
Upravljanje znanjem (alati i informacijska tehnologija)
Odnosi izmeñu učenja na individualnom/
grupnom/ organizacijskom nivou
Odnosi izmeñu organizacijskog učenja i infrastrukture (strategija,
struktura, kultura, procedure i sustavi)
Učenje kroz procese vezane uz znanje: kreiranje,
zadržavanje, prijenos
Spoznajni i ponašajni aspekt učenja i znanja
Zajednice prakse
Promjene u znanju
Promatranje poduzeća bazirano na znanju
Statičko znanje
32
3.4.1. Učeća organizacija i upravljanje znanjem
„Nova se organizacija (učeća organizacija, op. a.) ne oslanja samo na informacije, već na
posebnu kulturu, stil i način rada … te shvaćanje problema i okoline kao izvora znanja.“
Srića (2007., str. 12. i 13.)
Neki autori sugeriraju kako učeća organizacija12 i upravljanje znanjem zapravo imaju
iste korijene razvoja koji se baziraju na činjenici kako se: „tržišta, proizvodi, tehnologije,
konkurencija i zakoni kontinuirano mijenjaju tako da su znanje i proces organizacijskog
učenja postali glavni izvori konkurentske prednosti“ (Aramburu, Sáenz i Rivera, 2006., str.
157.), pri čemu je kasnije svako područje krenulo odvojenim putem (Firestone i McElroy,
2005.). Tako je fokus na informacijsku tehnologiju poveo upravljanje znanjem u smjeru
konkretnih metoda, tehnika i alata za efikasno upravljanje znanjem, razdvajanje kategorija
znanja te bavljenje ključnim aktivnostima upravljanja znanjem. Razdvajanje teme upravljanja
znanjem od organizacijskog učenja dovelo je i do pojave različitih uloga voña pa se tako
javljaju direktori upravljanja znanjem koji su zaduženi za povećanje produktivnosti
zaposlenih putem veće dostupnosti informacija i znanja kroz skladišta znanja i mreže
12 Senge je 1990. godine svojom knjigom „Peta disciplina“ pokrenuo koncept učeće organizacije. On je učeću
organizaciju definirao kao „mjesto na kojem ljudi kontinuirano proširuju svoje sposobnosti da stvore rezultate
koje žele, na kojem se potiču novi načini razmišljanja, na kojem se oslobaña kolektivna aspiracija te na kojem
pojedinci kontinuirano uče kako učiti zajedno“ (Senge, 2003., str. 35.). Ipak, o dolasku „nove organizacije“,
točnije o organizaciji baziranoj na informacijama (engl. information-based organization) još je 1988. godine
govorio Drucker (1988., str. 53.) kao o menadžerskom izazovu budućnosti. Cjelokupan koncept pete discipline
koji zapravo opisuje bit učeće organizacije, kako ju je zamislio Senge i prvobitno opisao u istoimenoj knjizi,
„počiva na sljedećih pet disciplina: osobno usavršavanje – učenje da bi se povećala osobna sposobnost za
postizanje rezultata koje najviše želimo ostvariti i za stvaranje organizacijske sredine koja potiče sve svoje
članove da se razvijaju prema ciljevima i svrhama koje odaberu; mentalni modeli – razmišljanje o svojim
unutarnjim slikama svijeta i njihovo neprestano pojašnjavanje i usavršavanje te uočavanje kako one uvjetuju
naše postupke i odluke; zajednička vizija – stvaranje osjećaja uključenosti u skupinu razvijanjem zajedničkih
predodžbi o budućnosti kakvu želimo stvoriti te načela i postupaka vodilja pomoću kojih se nadamo da ćemo
tamo dospjeti; timsko učenje – preoblikovanje umijeća razgovornog i kolektivnog razmišljanja tako da skupine
ljudi pouzdano mogu razvijati inteligenciju i sposobnosti koje nadilaze zbroj talenata pojedinih članova; te
sistemsko razmišljanje – način razmišljanja i jezik potreban za opisivanje i razumijevanje sila i meñuodnosa koji
uvjetuju oponašanje sistema. Ta (posljednja, op. a.) disciplina pomaže nam uvidjeti kako učinkovitije promijeniti
sustav i kako postupati usklañenije sa širim procesima u prirodnom i ekonomskom svijetu“ (Senge i sur., 2002.,
str. 4.). Drugim riječima, ova posljednja disciplina, sistemsko razmišljanje, je ta peta disciplina koja integrira sve
prethodne, a koja omogućava ljudima da uoče pravilne uzorke u složenim sustavima.
33
zaposlenih, te direktori za učenje13 (engl. chief learning officer – CLO) koji su zaduženi za
dodatne edukacije, treninge, izgradnju voña te upravljanje promjenama (Davenport i Prusak,
2000., str. 118.; Vera i Crossan, 2005., str. 123.).
Pedler i sur. (1991. prema Scarbrough i Swan, 2005., str. 497.) kažu kako „područje
upravljanja znanjem karakterizira sklop tekstova i prakse koji se bave kreiranjem, stjecanjem,
prikupljanjem, prenošenjem i korištenjem znanja kako bi se poboljšale performanse
organizacija. Područje učeće organizacije se pak prezentira putem tekstova i prakse koji
ciljaju poboljšati organizacijsku sposobnost otkrivanja što polučuje rezultate kroz proučavanje
vlastitih iskustava i učenja kroz taj proces.“ Slično kaže i Drucker (1997., str. 82.) kada ističe
kako „osnovna poanta organizacijskog učenja, ali i učenja na bilo kojoj razini, leži u
kontinuiranom učenju, odnosno u ažurnom (pre)poznavanju svojih prednosti, spoznaji kako ih
se može poboljšati te poznavanju svojih nedostataka odnosno onoga što jednostavno ne
možemo učiniti.“
Sljedeća sličnost ova dva područja odnosi se na karakteristike koje treba imati
organizacija usmjerena na znanje, odnosno učeća organizacija, a koja je zapravo krajnji
produkt efikasnog upravljanja znanjem. Naime, većina autora se slaže kako organizacija koja
želi biti fokusirana na znanje, koja želi biti učeća organizacija, mora biti spremna na mnoge
zamke i prepreke te, možda najvažnije, mijenjati organizaciju kako je to potrebno (Blosch,
2001., str. 45.; Senge i sur., 2002., str. 396.). To podrazumijeva i promjene u domeni tzv.
mekih i tvrdih varijabli organizacije. Tako se od mekih varijabli najvažnijom smatra
organizacijska kultura koja podržava učenje (Almashari, Zairi i Alathari, 2002., str. 74.), u
čijoj izgradnji i održavanju najvažniju ulogu igraju voñe (Crawford, 2005., str. 7.), dok se iz
aspekta tvrdih varijabli često spominje kako učećim organizacijama obično odgovara i
specifičan organizacijski oblik. Tako je primjerice Harari (1994., str. 57.) iznio svoju viziju
organizacije temeljene na znanju koja se mora restrukturirati od organizacije koja ima veliko
tijelo i mali mozak (koji čini vrhovni menadžment), prema organizaciji koja ima veliki mozak
i gdje vrhovni menadžment služi kao podrška i usmjerava. Pregledno je to prikazano na Slici
7.
13 Kod nas se često koristi i naziv direktor za obrazovanje i razvoj ljudskih potencijala ili slično, što zapravo
odgovara tituli direktora za učenje.
34
Slika 7. Promjene u organizacijskoj strukturi na putu prema organizaciji voñenoj znanjem
Izvor: Harari, O. (1994.), The Brain-Based Organization, Management Review, 83 (6), 57-60., str. 57.
Baš kao i učeća organizacija i upravljanje znanjem zahtijeva organizacijsku strukturu
koja odgovara, barem približno, ideji idealizirane učeće organizacije, odnosno traži formu
otvorene organizacije u kojoj postoji interna transparentnost, koja se očituje kroz dostupnost
informacija (Firestone i McElroy, 2004., str. 182.). Takoñer, potrebna je plitka organizacijska
struktura koja omogućava efikasan protok informacija (Jackson, Hitt i Denisi, 2003., str. 77-
80.). U prilog tome može se navesti i zaključak Hedlunda (1994., str. 87.) kako je za
upravljanje znanjem idealna heterarhija, nasuprot najčešće korištenoj hijerarhiji.
Konačno, na temelju Slike 6. (vidi str. 31.) jasno se vidi kako se područja učeće
organizacije i upravljanja znanjem preklapaju i nadopunjuju, ali i kako imaju svoje zasebne
karakteristike. Ugrubo se može reći kako je, promatrano iz perspektive učeće organizacije,
naglasak na učenju, dakle procesu kojim se dolazi do odreñenih spoznaja i znanja, dok je kod
perspektive upravljanja znanjem naglasak na znanju, odnosno krajnjem ishodu procesa
Veliko tijelo
Mali mozak
DANAS (plića i decentralizirana organizacija)
Jako veliko tijelo
Jako mali mozak
Vrhovni menadžment
JUČER (ujedno i model mnogih današnjih organizacija)
Veliki mozak
Malo tijelo
Propusne granice koje dopuštaju slobodan prolaz ljudima i informacijama te se konstantno proširuju
SUTRA (prototip poduzeća pobjednika)
35
učenja. U tom smislu, može se reći kako se koncept upravljanja znanjem nadograñuje na
koncept učeće organizacije, te da je za uspješno nošenje sa stalnim promjenama u poslovnom
okruženju organizacijama neophodno usvajanje oba koncepta.
3.4.2. Intelektualni kapital i upravljanje znanjem
Intelektualni kapital, odnosno sposobnost poduzeća da ga iskoristi,
postaje sve važniji čimbenik dugoročne uspješnosti organizacije.
Fedor, Ghosh, Caldwell, Maurer i Singhal (2003., str. 514.)
Sposobnost upravljanja intelektualnim kapitalom
postaje ključ konkurentskog uspjeha poduzeća.
O'Donnell, O'Regan i Coates (2000., str. 187.)
Premda se poistovjećivanja mogu pronaći u literaturi, treba jasno istaknuti kako
upravljanje znanjem i upravljanje intelektualnim ka pitalom nisu istovjetni pojmovi.
Upravljanje znanjem je proces kreiranja vrijednosti, dok se intelektualni kapital,14 odnosno
upravljanje intelektualnim kapitalom odnosi na izdvajanje vrijednosti kroz mjerenje,
računanje i objašnjavanje (Ariely, 2003., str. 4.). Proizlazi dakle da je intelektualni kapital
zapravo mjera vrijednosti znanja neke organizacije (Sánchez, Chaminade i Olea, 2000., str.
313.; Lynn, 1999. prema Chaminade i Johanson, 2003., str. 530.). Ovakvo mišljenje zastupa i
Jim Botkin, predsjednik InterClassa, Meñunarodne asocijacije za organizacijsko učenje (The
International Corporate Learning Association), koji u svom intervjuu intelektualni kapital
veže uz pitanja vrijednosti te smatra model intelektualnog kapitala vrlo korisnim alatom za
razmišljanje o budućnosti i budućoj organizacijskoj strategiji, dok upravljanje znanjem
povezuje s pitanjima komunikacije, prikupljanja iskustava preko prenošenja najbolje prakse i
14 Intelektualni kapital se može definirati kao suma „skrivene“ imovine kompanije koja nije u potpunosti
zahvaćena bilancom kompanije, a uključuje i ono što je u glavama članova organizacije i ono što ostane u
kompaniji nakon što oni odu iz kompanije (Pulić i Sundać, 2001., str. 53.). Teoretski okvir intelektualnog
kapitala postavio je Karl-Erik Sveiby. Potaknut razlikom izmeñu stvarne vrijednosti poduzeća, one koja mu
omogućuje opstanak i rast, te vrijednosti koja se prikazuje u bilanci poduzeća, počeo je na to skretati pažnju
menadžerima u Švedskoj, a 1986. godine objavio i knjigu pod nazivom The Invisible Balance Sheet (Nevidljiva
bilanca stanja, op. a.).
36
slično (Chatzkel, 2000b., str. 275. i 276.), dakle stvaranjem vrijednosti. Odnosno, može se
reći kako se upravljanje intelektualnim kapitalom bavi neopipljivom imovinom iz strategijske
perspektive, dok je upravljanje znanjem orijentirano na taktičku i operativnu razinu
implementacije aktivnosti upravljanja znanjem (Zhou i Fink, 2003b., str. 39.).
Neki autori poistovjećuju pojmove znanje, imovina znanja15 i intelektualni kapital
(Wiig, 1999a., str. 1.; Stewart, 2003., str. x.), čime stavljaju znak jednakosti i izmeñu pojmova
upravljanje znanjem i upravljanje intelektualnim kapitalom. Saint-Onge, jedan od
najpoznatijih teoretičara i praktičara po pitanju intelektualnog kapitala, u jednom intervjuu
primjerice sugerira da se izraz intelektualni kapital zamjeni izrazom kapital znanja jer je
otkrio da u praksi zaposleni često imaju odbojan stav prema pojmu „intelektualni“ te ga
doživljavaju ili elitističkim ili nečim što je izvan njihove sposobnosti shvaćanja, dok prema
njegovom mišljenju svi intuitivno razumiju pojam znanje i pitanje njegove vrijednosti
(Chatzkel, 2000a., str. 102. i 103.). Ipak, treba naglasiti kako pojam intelektualnog kapitala
obuhvaća više kategorija nego samo znanje,16 odnosno kako je intelektualni kapital neosporno
širi pojam od samog pojma znanje te se se ovakva poistovjećivanja moraju uzimati s
oprezom.
Nadalje, budući je znanje dio ljudskog kapitala,17 može se reći kako je upravljanje
znanjem dio strukturnog kapitala, čime je uspješno upravljanje znanjem zapravo dio
15 Može se reći kako je zapravo imovina znanja ta koja odreñuje uspjeh ili propast organizacije, a sastoji se od
„tvrde“ neopipljive imovine kao što su patenti, autorska prava, baze podataka i softver te „meke“ imovine kao
što su vještine, sposobnosti, stručnost, kultura, odanost i slično (Stewart, 2003., str. x.).
16 Sveiby je u svom prvotnom modelu intelektualnog kapitala definirao kako se intelektualni kapital sastoji od tri
elementa: (1) ljudski kapital, odnosno znanja i sposobnosti zaposlenih, (2) strukturni ili organizacijski kapital
koji se još naziva interna struktura te (3) kapital klijenata koji se još naziva i eksterna struktura (Clemmons
Rumizen, 2002., str. 18.). Pulić i Sundać (2001., str. 24.) pak ističu kako su neki autori kasnije intelektualni
kapital dijelili na samo dva segmenta, ljudski i strukturni kapital, pošto se smatra kako je kapital klijenata
zapravo sadržan u pojmu strukturnog kapitala (ova podjela je prisutna i u većini recentne literature (vidi npr.
Bahtijarević-Šiber i Sikavica (ur.), 1999. te Wiig, 2004.)).
17 Ljudski kapital je, prema Horibe (1999., str. 3.), drugi izraz za ljude, odnosno zaposlene, koji ističe vrijednost
ljudskog mozga i koliko je on u današnje doba uspješno zamijenio imovinu i financijska sredstva kao osnovni
izvor napretka. U tom smislu, ona definira ljudski kapital kao znanje i iskustvo koje zaposleni donose sa sobom
na radno mjesto (Horibe, 1999., str. 3.). Ljudski kapital se danas smatra najvažnijom dimenzijom intelektualnog
kapitala, budući da ga je najteže kopirati (Horibe, 1999., str. 19.; Jackson, Hitt i Denisi, 2003., str. 4.).
37
organizacijskog intelektualnog kapitala (Ariely, 2003., str. 4.). To takoñer potvrñuju i Zhou i
Fink (2003b., str. 46.) kada ističu kako je znanje jedan od neopipljivih resursa koji čini
intelektualni kapital pa u tom smislu proces upravljanja znanjem leži unutar šireg procesa
upravljanja intelektualnim kapitalom.
Tahvanainen i Hermans (2005., str. 71. i 72.) povezanost izmeñu intelektualnog
kapitala i upravljanja znanjem objašnjavaju pomoću kategorije intelektualnog kapitala koja se
sve češće spominje u literaturi – socijalnog kapitala18 pa kažu kako se, prema modelu
platforme vrijednosti (engl. value platform model), „vrijednost u organizaciji stvara kada se
trima najvažnijim komponentama intelektualnog kapitala (ljudski, strukturni te socijalni
kapital19) upravlja na način da služe kao podrška i oslonac jedni drugima – a to je upravo i
svrha upravljanja znanjem.“ Navedeni model prikazuje Slika 8. koja pokazuje kako se
vrijednost stvara kombinacijom znanja, iskustva, vještina i sposobnosti zaposlenih (ljudski
kapital); fizičkih i konceptualnih struktura koje su prisutne u organizaciji, a koje omogućuju
podršku, unapreñenje, zaštitu, distribuciju unutar poduzeća te dokumentaciju ljudskog
kapitala u organizaciji (strukturni kapital) te mrežom virtualnih i fizičkih odnosa i povezanosti
izmeñu ključnih interesnih skupina u poduzeću (socijalni kapital).
18 Socijalni kapital označava odnose koji vladaju meñu pojedincima koji su na bilo koji način povezani s
organizacijom, a može se promatrati kao suma svih odnosa i povezanosti izmeñu pojedinaca (Clemmons
Rumizen, 2002., str. 176.), ili kao suma znanja i ostalih organizacijskih resursa koji zajedno pospješuju
potencijal za pojedinačnu ili zajedničku akciju (McElroy, Jorna i van Engelen, 2006., str. 125.), ovisno je li
naglasak na odnosima ili aktivnostima. Socijalni kapital konkretno čine: informacijski kanali, odnosno
neformalni odnosi; društvene norme, koje omogućavaju društvenu kontrolu u organizaciji; obaveze i očekivanja
pojedinaca meñu kojima vlada visoka razina povjerenja; identitet koji nastaje kada se pojedinci vide kao jedno s
drugim pojedincima ili s grupom, te moralna infrastruktura koju većinom čine prijateljske neformalne skupine
povezane u društvenu mrežu koje dodatno potiču pojedince da se ponašaju u skladu s formalnim i neformalnim
normama ponašanja, a koje su u skladu s njihovim vlastitim interesima (Hoffman, Hoelscher i Sherif, 2005., str.
96., 97.). Takoñer, smatra se kako su mreže znanja koje grade pojedinci primarni izvor socijalnog kapitala neke
organizacije, te značajno doprinose efikasnosti i efektivnosti organizacija (Hoegl, Praveen Parboteeah i Munson,
2003., str. 741.).
19 Autori koriste izraz „relational capital“, no prema njihovoj definiciji je vidljivo da je zapravo riječ o
socijalnom kapitalu (engl. social capital), kao što to i kasnije u svom radu sami napominju (Tahvanainen i
Hermans, 2005., str. 76.).
38
Slika 8. Model stvaranja vrijednosti u organizaciji kroz intelektualni kapital
Izvor: Tahvanainen, A., Hermans, R. (2005.), Funding intellectual-capital-abundant technology development:
empirical evidence from the Finnish biotechnology business, Knowledge Management Research & Practice, 3
(2), 69-86., str. 72.
Konačno, važnost uspostavljanja odnosa izmeñu intelektualnog kapitala i upravljanja
znanjem Zhou i Fink (2003b, str. 46.) iskazali su u sljedećoj rečenici: „Kako bi maksimizirale
svoj intelektualni kapital u ekonomiji znanja, organizacije moraju u potpunosti razumjeti svoj
intelektualni kapital te ga integrirati sa svojim procesom upravljanja znanjem,“ čime
potvrñuju kako su ova dva koncepta meñusobno različita, no moraju se integrirati kako bi
organizacijama služila za iskorištavanje njihovih sposobnosti u punoj mjeri.
3.5. Istraživanja upravljanja znanjem
Mnogo toga o znanju mi još ne razumijemo.
Wiig (1999b., str. 6.)
Palacios Marqués i Garragós Simón (2006., str. 143.) ističu kako je u posljednjem
desetljeću područje upravljanja znanjem postalo zanimljivo mnogim znanstvenicima, a,
premda se i ranije implicitno govorilo i istraživalo o znanju, koncept upravljanja znanjem se
sve izraženije obrañuje iz teorijskog aspekta radi važnosti koju upravljanje znanjem ima za
poduzeća.
Kada se govori o empirijskom aspektu, odnosno o primarnim istraživanjima, Teece
(1998b., str. 289.) upozorava kako upravljanje znanjem ne mora nužno graditi svoje teorije od
samih početaka već može i treba koristiti spoznaje i nadograditi se na literaturu iz upravljanja
tehnologijom, poduzetništva, inovacija te poslovne strategije. Konkretno, upravljanje znanjem
Ljudski kapital
Strukturni kapital
Socijalni kapital
VRIJEDNOST
39
usko je povezano s nekoliko drugih područja, a najčešće je pronalažena povezanost sa
sljedećim područjima: upravljanje ljudskim potencijalima (Moffett, McAdam i Parkinson,
2003b.; Chourides, Longbottom i Murphy, 2003.; Metaxiotis, Ergazakis i Psarras, 2005.),
potpuno upravljanje kvalitetom (engl. total quality management) (Moffett, McAdam i
Parkinson, 2003b.; Chourides, Longbottom i Murphy, 2003.; Metaxiotis, Ergazakis i Psarras,
2005.), informacijski sustavi i informacijska tehnologija (Van Beveren, 2002.; Asllani i
Luthans, 2003.; Moffett, McAdam i Parkinson, 2003b.; Metaxiotis, Ergazakis i Psarras,
2005.), reinženjering poslovnih procesa (Moffett, McAdam i Parkinson, 2003a.; Metaxiotis,
Ergazakis i Psarras, 2005.), strategija (Van Beveren, 2002.; Chourides, Longbottom i
Murphy, 2003.), marketing (Chourides, Longbottom i Murphy, 2003.) te znanost i tehnologija
(Styhre, 2005.).
S naglim razvojem discipline upravljanja znanjem povećava se i zastupljenost
istraživanja u tom području.20 Iako je još uvijek većina radova teoretskog karaktera, na neka
pitanja dani su odgovori i putem empirijske provjere. Nažalost, istraživanja upravljanja
znanjem još nisu došla u fazu da se logično nastavljaju jedno na drugo ili pak nadopunjuju
nedostatke dosadašnjih spoznaja. Autori u području upravljanja znanjem još uvijek često
istražuju sitnice koje se njima čine važnima za rasvjetljavanje odreñenog dijela upravljanja
znanjem kojim se oni bave, a ozbiljnih istraživanja i koncepata istraživanja gotovo i da nema.
Tako primjerice Darroch (2005., str. 103.) primjećuje kako je često isticana potreba za
efektivnim upravljanjem znanjem zapravo vrlo slabo pokrivena u literaturi, do te mjere da su
vrlo rijetki pokušaji definiranja što zapravo znači efektivno upravljati znanjem te koji su
mogući mjerljivi rezultati efektivnog upravljanja znanjem. Ona to pomanjkanje pokrivenosti u
literaturi djelomično opravdava time što tacitna dimenzija znanja otežava njegovo mjerenje i
mjerenje efektivnog upravljanja njime, kao i činjenicom kako je područje upravljanja znanjem
još relativno mlada disciplina (Darroch, 2005., str. 103.).
20 Premda se većina istraživanja oko prakse upravljanja znanjem fokusira na profitni sektor, neki autori ukazuju
na potrebu upravljanja znanjem, pa tako i istraživanja upravljanja znanjem u neprofitnim organizacijama, zbog
toga što su one „intenzivne znanjem te je njihov kapital znanja heterogen, široko rasprostranjen, rijetko
formaliziran te nestabilna karaktera zbog visoke stope fluktuacije meñu volonterima“ (Lettieri, Borga i
Savoldelli, 2004., str. 17-19.). Čak štoviše, postoji stav kako su država i državna poduzeća idealni kandidati za
primjenu tehnika upravljanja znanjem, čime mogu osigurati poboljšanje pružanja usluga (Liebowitz, 2003., str.
75.).
40
Ipak, raznolike teme istraživanja mogu se svrstati u odreñene grupe. Tablica 8.
prikazuje neka od istraživanja u području upravljanja znanjem, grupirana prema osnovnim
smjerovima: istraživanja o samoj praksi upravljanja znanjem, istraživanja o povezanosti
upravljanja znanjem s informacijskom tehnologijom, istraživanja o povezanosti upravljanja
znanjem s poslovnim rezultatima, istraživanja o povezanosti upravljanja znanjem s
intelektualnim kapitalom te istraživanja o prenošenju znanja.
Tablica 8. Smjerovi istraživanja u području upravljanja znanjem
SMJER FOKUS OSNOVNI NALAZI
� Modeli učenja i načini prenošenja stečenog znanja o tome kako se nešto radi (know-how) pri sklapanju strategijskih saveza (Simonin, 1997.)
� Poduzeća koja ne proñu kroz proces internalizacije stečenog znanja kako se nešto radi nisu u prednosti pred poduzećima koja nikad nisu sklapala strategijske saveze.
� Čimbenici koji utječu na uspješnost procesa kreiranja znanja u projektima istraživanja i razvoja (Johnson, 2000.)
� Najveću povezanost s uspješnošću procesa kreiranja znanja pokazuju čimbenici koji se odnose na (1) detaljno postavljanje i razradu ciljeva te (2) proces skeniranja okoline.
� Karakteristike projekata uvoñenja upravljanja znanjem (Dyer i McDonough, 2001.)
� Poduzeća sve više uvode upravljanje znanjem, pri čemu implementaciju sve češće vodi glavni direktor, a prosječan budžet koji stoji na raspolaganju u tu svrhu svake godine raste.
� Praksa upravljanja znanjem u organizacijama u Kuvajtu (Almashari, Zairi i Alathari, 2002.)
� Najveći problem leži u tome što zaposlenici u Kuvajtu dominantno doživljavaju znanje kao moć, što se kosi s osnovnim načelima upravljanja znanjem. U skladu s time, najviše znanja dolazi iz vanjskih izvora.
� Značajke organizacijske kulture koja pogoduje upravljanju znanjem (Stamper i Masterson, 2002.)
� Percepcija zaposlenih o pripadnosti organizaciji povezana je sa spremnošću dijeljenja vlastitog znanja s drugima.
Praksa upravljanja znanjem
� Uloge i odgovornosti menadžera koji su zaduženi za upravljanje znanjem (Asllani i Luthans, 2003.)
� U usporedbi s klasičnim menadžerima, menadžeri zaduženi za upravljanje znanjem troše slično vremena na obavljanje funkcija menadžmenta i stvaranje mreža odnosa, manje vremena na komuniciranje (vjerojatno zahvaljujući efikasnoj upotrebi informacijske tehnologije) te više vremena na aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima.
41
� Stupanj upravljanja znanjem u poduzećima, identifikacija aktivnosti upravljanja znanjem te povezanost s uspješnosti (Chourides, Longbottom i Murphy, 2003.)
� Upravljanje znanjem je u praksi najčešće usmjereno na informacijsku tehnologiju kao način izgradnje mreža odnosa te na programe upravljanja ljudskim potencijalima koji se odnose na obrazovanje i razvoj. Mjerenje korisnosti upravljanja znanjem u praksi nije dovoljno razvijeno, no postoje inicijative mjerenja kroz ujednačenu listu pokazatelja uspjeha (engl. balanced scorecard). Osnovni razlozi za upravljanje znanjem u poduzećima su konkurencija, upravljanje informacijama, konkurentska prednost i inovativnost.
� Povezanost izmeñu upravljanja znanjem i raznih organizacijskih čimbenika (Moffett, McAdam i Parkinson, 2003b.)
� Upravljanje znanjem snažno je povezano s organizacijskom kulturom i informacijskom tehnologijom.
� Povezanost procesa upravljanja znanjem i percepcija efikasnosti upravljanja znanjem na razini pojedinca, grupe te organizacije (Sabherwal i Becerra-Fernandez, 2003.)
� Model se bazira na četiri modaliteta konverzije znanja (vidi u poglavlju 4.2.1.). Internalizacija i eksternalizacija pozitivno utječu na percepciju efektivnosti upravljanja znanjem na razini pojedinca, a socijalizacija i kombinacija na razini grupe i organizacije.
� Razlika izmeñu prakse upravljanja znanjem u profitnim i neprofitnim organizacijama (Coakes, Bradburn i Sugden, 2004.)
� Jedna od najvećih razlika očituje se u načinu i motivaciji za prenošenje znanja pri čemu se u profitnim organizacijama znanje uglavnom prenosi samo ukoliko postoji direktna potreba i definicija takvog procesa, a sam prijenos pretežno je intranacionalne prirode. Kod neprofitnih organizacija prenošenje znanja je rasprostranjenije i češće se odvija na internacionalnoj razini.
� Karakteristike upravljanja znanjem u neprofitnim organizacijama (Lettieri, Borga i Savoldelli, 2004.)
� Odrednice neprofitnih organizacija o kojima ovise karakteristike upravljanja znanjem: (1) faza u životnom ciklusu organizacije, (2) vrijednosti, (3) pravni status organizacije, (4) organizacijska struktura i razina nezavisnosti podružnica, (5) stav i preferencije menadžmenta te (6) prosječna dob menadžmenta i vrijeme provedeno u toj organizaciji.
� Model za fenomenološko istraživanje (proučavanjem strukture tipičnog dana zaposlenih) upravljanja tacitnim znanjem (Patriotta, 2004.)
� Model se bazira na proučavanju kroz tri leće: (1) vrijeme, (2) načini rješavanja problematičnih situacija te (3) prenošenje dobrih iskustava i učenje na temelju njih.
� Odnos izmeñu upravljanja znanjem i menadžmenta organizacije (Crawford, 2005.)
� Upravljanje znanjem i menadžment su snažno povezani.
� Odnos potencijalne koristi te problema i rizika korištenja znanja iz baza podataka i direktno od eksperata (Haas i Hansen, 2005.)
� Izbor izvora znanja ovisi o kontekstu te sposobnosti pojedinaca da procijene problem i koriste prikupljene informacije i znanja.
42
� Analiza procesa kreiranja mreža zaposlenih s ciljem razumijevanja što sve menadžment može učiniti kako bi podržao taj proces (Schönström, 2005.)
� Proces kreiranja mreža zaposlenih treba počivati na sljedećim aktivnostima: identificirati i podržati ključne aktiviste, postaviti razvoj mreža zaposlenih kao jedan od strategijskih organizacijskih ciljeva, zaštititi mreže zaposlenih od mogućih većih organizacijskih promjena te uskladiti formalne mreže zaposlenih s osnovnom organizacijskom strukturom.
� Povezanost opće strategije poduzeća, strategije upravljanja ljudskim potencijalima i strategije upravljanja znanjem (Shih i Chiang, 2005.)
� Poduzeća koja koriste strategiju troškovnog vodstva i pristup ljudskim potencijalima kao kadrovima će najvjerojatnije usvojiti strategiju kodifikacije kao strategiju upravljanja znanjem, dok će poduzeća koja koriste strategiju diferencijacije i pristup zaposlenima kao ljudskim potencijalima za strategiju upravljanja znanjem će najvjerojatnije usvojiti strategiju personalizacije.
� Karakteristike „sredina-gore-dolje“ (engl. „middle-up-down“) modela upravljanja znanjem (Aramburu, Sáenz i Rivera, 2006.)
� Poduzeća koja su usmjerena na visoku inovativnost pokazuju promjene u organizaciji koje odgovaraju „sredina-gore-dolje“ modelu koji zastupa Nonaka.
� Analiza povezanosti organizacijske strukture i odreñenih sposobnosti poduzeća te uspješne integracije znanja u organizaciji (Kenney i Gudergan, 2006.)
� Organizacije koje traže visoku efikasnost integracije znanja imaju koristi od funkcijske organizacijske strukture; one koje traže širi raspon znanja koje se integrira imaju koristi od matrične strukture, dok one koje se fokusiraju na veću fleksibilnost imaju koristi od divizijske organizacijske strukture.
� Čimbenici koji utječu na stvaranje kulture znanja u organizaciji te njezin utjecaj na upravljanje znanjem (Oliver i Kandadi, 2006.)
� Kultura znanja ovisi o deset čimbenika u organizaciji: vodstvu, organizacijskoj strukturi, promociji kulture znanja, zajednicama prakse, sustavu nagrañivanja, upravljanju vremenom, poslovnim procesima, pribavljanju ljudskih potencijala, informacijskoj tehnologiji i fizičkom radnom okruženju.
� Uloga informacijske tehnologije u procesu upravljanja znanjem (Cecez-Kecmanovic, 2004.)
� Informacijska tehnologija omogućava kvalitetnije upravljanje kao i korištenje znanja u organizaciji.
Povezanost upravljanja znanjem i informacijske tehnologije
� Povezanost informacijske tehnologije i prenošenja znanja u organizaciji (Ciabuschi, 2005.)
� Informacijska tehnologija predstavlja efikasan mehanizam za prenošenje znanja te je dobar inicijator za kreiranje novih znanja kroz direktnu interakciju.
� Percepcije glavnih direktora o efektima upravljanja znanjem iz aspekta organizacijskih procesa i organizacijske uspješnosti (Newman, 1998.)
� Premda upravljanje znanjem može dovesti do organizacijske uspješnosti, još nije u potpunosti razvijen cjelovit i jednoznačan pristup upravljanju znanjem.
� Povezanost upravljanja znanjem u odjelu za istraživanje i razvoj i uspješnosti organizacije (DeCarolis i Deeds, 1999.)
� Upravljanje znanjem u odjelu za istraživanje i razvoj pozitivno utječe na uspješnost organizacije.
Povezanost upravljanja znanjem i organizacijskih rezultata
� Utjecaj upravljanja znanjem na ostvarivanje i održavanje konkurentske prednosti kroz efektivnost u procesu nabave (Hult i sur., 2000.)
� Učenje na temelju iskustva u procesu nabave ima pozitivan efekt na procesiranje informacija u tom procesu što rezultira kraćim vremenom potrebnim za taj proces.
43
� Povezanost sposobnosti upravljanja znanjem i efektivnosti upravljanja znanjem te organizacijske efektivnosti (Gold, Malhotra i Segars, 2001.)
� Infrastruktura koja se sastoji od tehnologije, strukture, kulture i procesa upravljanja znanjem koji je usmjeren na stjecanje, konverziju i primjenu znanja nužna je za efektivno upravljanje znanjem u svrhu organizacijske efektivnosti.
� Povezanost kreiranja novog znanja i organizacijske uspješnosti (Kalling, 2003.)
� Istraživanje nije potvrdilo kako postoji povezanost izmeñu navedenih varijabli.
� Utjecaj upravljanja znanjem na organizacijsku uspješnost kroz kreiranje novog znanja (Lee i Choi, 2003.)
� Pronañen je pozitivan utjecaj povjerenja izmeñu zaposlenih na kreiranje znanja, pozitivan utjecaj informacijske tehnologije na proces kombinacije znanja (jedan od modaliteta konverzije znanja, vidi u poglavlju 4.2.1.) te organizacijske kreativnosti na njezinu uspješnost.
� Odnos upravljanja znanjem i uspješne inovativnosti u poduzeću (Gloet i Terziovski, 2004.)
� Upravljanje znanjem doprinosi uspješnoj inovativnosti kada se simultano koriste „meke“ tehnike upravljanja ljudskim potencijalima i „tvrdi“ alati informacijske tehnologije.
� Povezanost upravljanja znanjem i upravljanja projektima (Leseure i Brookes, 2004.)
� Postoji snažna povezanost izmeñu dobre prakse upravljanja projektima i dobre prakse upravljanja znanjem unutar timova.
� Povezanost znanja i uspješnosti poduzeća (Chang i Ahn, 2005.)
� Znanje doprinosi uspješnosti kroz inovacije u proizvodnji i poslovnim procesima koje donose bolju kvalitetu i niže troškove.
� Veza izmeñu upravljanja znanjem, inovacija i uspješnosti (Darroch, 2005.)
� Poduzeće koje ima sposobnost upravljanja znanjem će koristiti svoje resurse efikasnije te time biti inovativnije i uspješnije.
� Istraživanje uspješnosti upravljanja znanjem kroz mjerenje učinka upravljanja znanjem (Anantatmula i Kanungo, 2006.)
� Definirani su kriteriji za mjerenje učinka upravljanja znanjem, pri čemu su najvažniji kriteriji poboljšana komunikacija i obogaćena suradnja te stvoreni procesi upravljanja znanjem i utjecaj upravljanja znanjem na stvaranje vrijednosti u organizaciji.
� Povezanost prakse upravljanja znanjem i upravljanja intelektualnim kapitalom (Zhou i Fink, 2003a.)
� Najveću ulogu u usklañivanju strategija upravljanja znanjem i upravljanja intelektualnim kapitalom imaju organizacijska struktura i organizacijska kultura, dok najmanju ulogu ima informacijska tehnologija.
Povezanost upravljanja znanjem i intelektualnog kapitala
� Povezanost strukture intelektualnog kapitala koji posjeduje poduzeće (odnos ljudskog, strukturnog i socijalnog kapitala) i upravljanja znanjem te povezanost strukture intelektualnog kapitala i načina financiranja poduzeća (odnosno strukture kapitala) (Tahvanainen i Hermans, 2005.)
� Povezanost upravljanja znanjem i intelektualnog kapitala objašnjavaju modelom platforme vrijednosti (vidi u poglavlju 3.4.2.) te definiraju kako se poduzeća s uravnoteženom strukturom intelektualnog kapitala financiraju iz zadržane dobiti i dugovanja, dok se poduzeća s neuravnoteženom strukturom intelektualnog kapitala financiraju iz ostalih izvora, primjerice vanjskim kapitalom.
44
� Čimbenici koji mogu utjecati na otežani prijenos znanja (Szulanski, 1996.)
� Suprotno pretpostavki kako motivacija najviše utječe na prenošenje znanja, istraživanje pokazuje kako su najveće barijere smanjena spremnost usvajanja znanja kod primatelja te odnos izmeñu primatelja i izvora znanja.
� Analiza čimbenika koji utječu na motivaciju za prenošenje znanja (Seyler i sur., 1998.)
� Najznačajniji čimbenici koji utječu na motivaciju za prenošenje znanja su stavovi pojedinaca i radna okolina.
� Povezanost odnosa meñu zaposlenima i prijenosa znanja u poduzećima u Tajvanu (Liao i sur., 2004.)
� Uspješnost prenošenja znanja ne ovisi samo o tehnologiji već i o čimbenicima vezanima za ponašanje. Konkretno, spremnost zaposlenih da prenose svoja znanja i iskustva povezana je s odnosom izmeñu zaposlenih.
� Utjecaj povjerenja i spremnosti na prenošenje znanja na kreiranje novog znanja u organizaciji (Sharkie, 2005.)
� Povjerenje pozitivno utječe na spremnost na prenošenje znanja što pozitivno utječe na kreiranje znanja.
� Povezanost odnosa i povjerenja izmeñu zaposlenih i prijenosa tacitnog znanja (Foss, Schum i Rothenberg, 2006.)
� Dobri odnosi i povjerenje izmeñu zaposlenih imaju pozitivan utjecaj na prijenos tacitnog znanja.
Prenošenje znanja21
� Analiza barijera i čimbenika koji omogućavaju prenošenje znanja u poduzećima (Holdt Christensen, 2007.)
� Prenošenje znanja, kao i karakteristike tog procesa i barijere koje ga prate, ovisi o tipu znanja koje se prenosi.
21 Literatura o znanju se pretežno fokusira na teoretski dio problematike te su istraživanja vrlo rijetka (McAdam,
McCreedy, 1999., str. 93.).
45
4. AKTIVNOSTI, STRATEGIJE I BARIJERE UPRAVLJANJU
ZNANJEM
Upravljanje znanjem podrazumijeva provoñenje raznih aktivnosti koje se tiču
informacija ili znanja, odnosno poduzimanje nužnih koraka vezanih uz znanje kako bi se
iskoristila njegova vrijednost u poslovanju. U nastavku teksta obrañene su aktivnosti koje čine
upravljanje znanjem, razne strategije koje se koriste za provoñenje tih aktivnosti te definirane
barijere koje se najčešće javljaju pri njihovom provoñenju.
4.1. Definiranje aktivnosti upravljanja znanjem
Kako se brojni autori ne slažu oko definicije upravljanja znanjem, tako postoje i
razilaženja u stavovima koje su to sve aktivnosti koje čine upravljanje znanjem. Kao
aktivnosti upravljanja znanjem navode se identificiranje, aktivnosti stjecanja i prikupljanja
znanja, probiranje, odabir, organiziranje, prilagodba, strukturiranje, kodiranje, pohranjivanje,
pristupanje, integriranje, prezentiranje, održavanje te nadogradnja znanja. Navedene
aktivnosti koje se spominju u literaturi su poredane prema logičnom slijedu koje pojedinac ili
organizacija može činiti sa znanjem i navedene u sljedećoj tablici (Tablica 9.). Tablica daje
pregled seta aktivnosti upravljanja znanjem koje navode pojedini autori, a ujedno služi za
identifikaciju najčešće spominjanih aktivnosti upravljanja znanjem.
46
Tablica 9. Aktivnosti upravljanja znanjem prema raznim autorima
AKTIVNOSTI
AUTOR Ide
ntifi
cira
nje
Pro
bir
anj
e
Oda
bir
Org
aniz
ira
nje
Kre
ira
nje
Stje
canj
e
Pri
kupl
janj
e
Pri
lago
dba
Str
uktu
rira
nje
Kod
iran
je
Poh
ranj
iva
nje
Pri
stup
anj
e
Pre
noše
nje
Inte
grir
anj
e
Kor
ište
nje
Pre
zent
ira
nje
Odr
žava
nje
Na
dogr
adn
ja
Despres i Chauvel (1999.)
� � � � � � � � �
Davenport i Prusak (2000.)
� � � � �
Abou-Zeid (2002.) � � � � � � Conway i Sligar (2002.)
� � � � �
Connell, Klein i Powell (2003.)
� � � � �
Jackson, Hitt i Denisi (2003.)
� � � � �
ooo (2003.) � � � � � Evangleou i Karacapilidis (2005.)
� � � � � �
Foss i Mahnke (2005.)
� � � � �
Herschel i Jones (2005.)
� � � � �
Koh i sur. (2005.) � � � � �
Carlucci i Schiuma (2006.)
� �
Paarup Nielsen (2006.)
� � � � � � � �
Singh i sur. (2006.) � � � � �
UKUPNO 3 1 1 2 12 6 5 3 1 3 6 3 11 2 11 2 1 3
Na temelju prethodne tablice se mogu izdvojiti tri aktivnosti koje je najveći broj autora
prepoznao kao najvažnije i uvrstio meñu svoj set aktivnosti koje čine upravljanje znanjem. To
su aktivnosti kreiranja znanja, njegovog prenošenja i korištenja. Navedene aktivnosti su tako i
u ovom radu prihvaćene kao najvažnije za upravljanje znanjem te su detaljnije obrañene u
sljedećem poglavlju koje govori o najvažnijim aktivnostima upravljanja znanjem.
No, može se zaključiti i kako se sve navedene aktivnosti upravljanja znanjem mogu
svesti na dvije osnovne radnje koje pojedinac ili organizacija poduzimaju sa znanjem:
prikupljanje znanja i korištenje znanja. Pri tome se pod prikupljanje znanja ubrajaju aktivnosti
identificiranja, kreiranja, stjecanja i prikupljanja, probiranja, odabira, organiziranja,
47
prilagodbe, strukturiranja, adekvatnog kodiranja te konačno sustavnog pohranjivanja znanja,
dok se pod korištenjem znanja podrazumijevaju aktivnosti pristupanja, prenošenja,
integriranja, korištenja, prezentiranja, održavanja i nadogradnje znanja. Navedene grupe, kao i
odnosi koji se pojavljuju izmeñu raznih aktivnosti koje ih čine pregledno su prikazani na
sljedećoj slici (Slika 9.).
Slika 9. Aktivnosti koje čine proces upravljanja znanjem grupirane prema dvije osnovne
radnje koje se mogu poduzimati sa znanjem
Naravno, radnje koje se odnose na korištenje znanja slijede nakon radnji koje se
odnose na prikupljanje znanja, pošto se bez prethodnog posjedovanja znanje ne može niti
koristiti. Ipak, može se reći kako je osnovna svrha prikupljanja znanja upravo korištenje
znanja, odnosno kako aktivnosti prikupljanja bez daljnjeg korištenja nemaju smisla. Tako se
može zaključiti kako cjelokupni proces upravljanja znanjem čini proces prikazan na
prethodnoj slici koji se sastoji od temeljnih radnji – prikupljanja i korištenja znanja.
4.2. Najvažnije aktivnosti upravljanja znanjem
Kako je prepoznato u prethodnom poglavlju, najvažnije aktivnosti upravljanja
znanjem čine kreiranje, prenošenje i korištenje znanja. U nastavku teksta će one biti
detaljnije obrañene.
identificiranje, kreiranje,
stjecanje i/ili pribavljanje
probiranje i odabir
organiziranje prilagodba i strukturiranje
kodiranje pohrana
prenošenje, integriranje,
korištenje i/ili prezentiranje
pristupanje održavanje i nadogradnja
Aktivnosti korištenja znanja Aktivnosti prikupljanja znanja
48
4.2.1. Kreiranje znanja
Znanje ima tendenciju biti skupo za kreiranje i jeftino za kopiranje.
Stewart (2003., str. 75.)
Nonaka i Takeuchi (1995., str. 3.) smatraju da razlog uspješnosti japanskih poduzeća
leži upravo u njihovoj sposobnosti kreiranja organizacijskog znanja. Kreiranje znanja se
odnosi na proces stvaranja novog znanja na temeljima izgrañene postojeće baze znanja.
Kreiranje novog znanja22 je zapravo posljednja stepenica u procesu učenja te sastavni dio
procesa inoviranja. Upravo iz razloga što su modernim poduzećima inovacije postale
imperativ za uspješni opstanak na tržištu, kreiranje znanja se smatra jednom od tri najvažnije
aktivnosti u cjelokupnom procesu upravljanja znanjem.
Kreiranje znanja se, kako je spomenuto, oslanja na postojeće znanje na koje se zatim
nadograñuju nove ideje i modeli. Stoga proces kreiranja znanja započinje s brižnim
prikupljanjem i sortiranjem, odnosno stjecanjem znanja. Budući da je u ovom radu
prvenstveno riječ o upravljanju znanjem iz organizacijskog aspekta, tako stjecanje znanja
najčešće podrazumijeva znanje koje je novo za organizaciju, a ne nužno novo i općenito
gledajući. Odnosno, stečeno znanje koje je jednoj organizaciji novo druge organizacije ili
pojedinci možda već posjeduju odreñeno vrijeme, dakle ono njima ne predstavlja novost.
Znanje koje se stječe može dolaziti iz same organizacije ili izvan nje,23 a steći se može
direktnom kupovinom ili najmom, primjerice najmom konzultanata za odreñeno područje. Pri
stjecanju znanja najmom posebnu pažnju treba posvetiti zadržavanju iznajmljenog znanja u
organizaciji nakon što iznajmljeni stručnjaci završe svoj posao i napuste organizaciju. Ipak,
premda kupovina ili najam znanja neosporno predstavlja namjeru i želju organizacije za
posjedovanjem novog znanja, ono ne garantira i efikasnu upotrebu stečenog znanja. Naime,
Jackson, Hitt i Denisi (2003., str. 38.) upućuju na takav zaključak kada kažu kako „će
poduzeća koja su efikasna u stjecanju znanja biti sposobna stvoriti i održati konkurentsku
22 Baračkai i Velencei (2004., str. 36.) ističu kako se novo znanje kreira samo pri rješavanju problema, dok
primjerice odlučivanje ne zahtijeva ništa više od potrage za postojećim znanjem.
23 Jackson, Hitt i Denisi (2003., str. 38.) razlikuju dva osnovna pristupa u stjecanju novog znanja, ovisno o
izvoru iz kojeg se prikuplja znanje. Prema njima, znanje se može stjecati unutar ili izvan poduzeća. Kada je riječ
o stjecanju znanja izvan poduzeća, u novije vrijeme su osnovne metode stvaranje hibridnih organizacijskih
formi, odnosno stvaranje strategijskih saveza, pripajanja i spajanja gdje se kroz najbliži oblik suradnje s drugim
poduzećima relativno jeftino dolazi do vrijednih informacija i znanja koja su nova za organizaciju.
49
prednost u ekonomiji znanja,“ no treba znati kako stjecanje znanja, unatoč svojoj važnosti za
postavljanje kvalitetnih temelja, predstavlja tek prvu stepenicu u cijelom procesu upravljanja
znanjem u svrhu ostvarivanja konkurentske prednosti.
Vezano uz proces kreiranja novih znanja, važno je reći kako se on sastoji od
kontinuiranog generiranja novih ideja od kojih neke dovode do novih znanja, a neke naravno
ne. Najvažnija karika pri tome je prepoznati koja ideja je dovoljno dobra da ima smisla dalje
raditi na njoj s ciljem da se iz nje kreira novo znanje. Takoñer, kako je prikazano na Slici 10.,
kreiranje znanja se može odnositi kako na kreiranje tacitnih znanja, koja i nakon što je novo
znanje kreirano mogu ostati tacitna, tako i na kreiranje eksplicitnih znanja.
Slika 10. Proces kreiranja novog znanja
Izvor: Mulder, U., Whiteley, A. (2007.), Emerging and capturing tacit knowledge: a methodology for a bounded
environment, Journal of Knowledge Management, 11 (1), 68-83., str. 73.
Na proces kreiranja novog znanja utječu razni čimbenici. Budući da on počiva na
suradnji pojedinaca kako je prikazano na Slici 11.,24 na njega najviše utječu čimbenici vezani
uz karakteristike ljudi. Pa tako najveći utjecaj na kreiranje znanja ima želja, odnosno
spremnost pojedinaca na prenošenje znanja, a koja se u velikoj mjeri oslanja na povjerenje
izmeñu pojedinaca. Točnije, budući da je za kreiranje novih znanja unutar tima važno da se
nova znanja oslanjaju na postojeća – koja može posjedovati bilo koji član tima, nužno je da
meñu pojedincima vlada povjerenje koje omogućava prenošenje postojećih znanja, a koje u
24 Budući da je čovjek društveno biće, a pokazalo se i da najbolje uči u društvu kao i da se najbolje ideje kreiraju
kada nekoliko članova tima zajednički radi na njihovom generiranju, tako je i proces kreiranja novog znanja
najefikasniji kada u njemu sudjeluje više pojedinaca.
Osoba C
Osoba D
Osoba B
Osoba E
Osoba A
Generiranje ideja
Novo znanje
Dio novog znanja ostaje tacitno
Dio novog znanja postaje eksplicitno
50
konačnici dovodi do kreiranja novih znanja. Utjecaj povjerenja meñu članovima tima na
proces kreiranja novog znanja prikazan je na sljedećoj slici (Slika 11.).
Slika 11. Čimbenici koji utječu na proces kreiranja znanja
Izvor: Sharkie, R. (2005.), Precariousness under the new psychological contract: the effect on trust and the
willingness to converse and share knowledge, Knowledge Management Research & Practice, 3 (1), 37-44., str.
39.
Model na prethodnoj slici (Slika 12.) takoñer prikazuje i šest čimbenika koji svojim
utjecajem na razvoj povjerenja meñu članovima posredno utječu na kreiranje novog znanja. Ti
čimbenici se odnose na percepcije pojedinca: o njegovoj sigurnosti na poslu, o njegovoj
budućoj zapošljivosti, o angažmanu menadžmenta da u opis posla zaposlenih uključi kreiranje
novog znanja, kao i o njegovim percepcijama razine poštenja koje vlada u organizaciji,
podrške koja dolazi od strane menadžmenta ali i kolega te percepciji adekvatnosti nagrade za
kreiranje znanja (Sharkie, 2005., str. 39.). Drugim riječima, kako bi pojedinci bili otvoreni za
dijeljenje znanja s drugima, oni moraju biti sigurni kako se ta odluka neće negativno odraziti
na njihovu osobnu korist, kroz to što će izgubiti moć25 ili nepotrebno gubiti vrijeme na
obavljanje zadataka koji ne spadaju u njihov opis posla i za koje neće biti adekvatno
nagrañeni.
Slijedeći pretpostavku kako je osnova kreiranja znanja njegova konverzija iz
tacitnog u eksplicitno, Nonaka i Takeuchi (1995., str. 62.) su identificirali četiri modaliteta
konverzije znanja: (1) tacitno u tacitno, koje se naziva socijalizacija, (2) tacitno u eksplicitno,
25 Ukoliko u organizaciji znanje predstavlja moć, dijeljenje znanja s kolegama zapravo predstavlja gubitak moći.
Sigurnost
Zapošljivost
Menadžment
Poštenje
Podrška
Nagrade
Povjerenje Spremnost na
dijeljenje znanja
Kreiranje
novog znanja
51
koje se naziva eksternalizacija, (3) eksplicitno u eksplicitno, koje se naziva kombinacija26 te
(4) eksplicitno u tacitno, koje se naziva internalizacija.27 Navedeni modaliteti konverzije
znanja prikazani su na sljedećoj slici (Slika 12.).
Slika 12. Četiri modaliteta konverzije znanja
Izvor: Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995.), The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford University
Press, str. 57.
Nonaka i Takeuchi (1995., str. 62-69.) pojašnjavaju kako je socijalizacija, koja
podrazumijeva razmjenu tacitnih znanja, proces razmjene iskustva te time kreiranja tacitnog
znanja kao što su mentalni modeli i tehničke vještine. Njena specifičnost kao oblika
konverzije znanja leži u tome da pojedinci mogu razmjenjivati znanje neovisno o jeziku koji
govore, dakle samo promatranjem ponašanja i njegovim oponašanjem. Eksternalizacija je pak
proces prijenosa tacitnog znanja u eksplicitni koncept, odnosno pokušaj odvajanja znanja od
njegovog vlasnika. Kombinacija je proces sistematiziranja eksplicitnih koncepata u sustav
znanja pa se na taj način kombiniranjem različitih izvora eksplicitnog znanja stvara novo
znanje koje i dalje ostaje u eksplicitnom obliku. Konačno, internalizacija je proces
uključivanja eksplicitnog znanja u tacitno znanje.
26 Pojam kombinacija (engl. combination) je preuzet iz izvornika premda ne upućuje jasno na tematiku kao što je
slučaj s ostalim nazivima modaliteta konverzije znanja.
27 Nonaka u jednom svom intervjuu naglašava kako se učenje odvija isključivo u procesu internalizacije
(Scharmer, 2000., str. 26.).
prema
Tacitno znanje
Eksplicitno znanje
Kombinacija Internalizacija
Eksternalizacija Socijalizacija
Tacitno znanje Eksplicitno znanje
od
52
Ono što vodi do kontinuiranog kreiranja novih organizacijskih znanja je kontinuirana i
dinamična interakcija izmeñu tacitnog i eksplicitnog znanja, koja se naziva spiralom znanja
(Nonaka i Takeuchi, 1995., str. 70.). Ta interakcija započinje sa socijalizacijom, odnosno
zajedničkim radom na nekom problemu, pri čemu svaki pojedinac najčešće ima vlastiti
pristup i način rada. Različiti pristupi dovode do inicijacije razgovora o tim razlikama čime
započinje eksternalizacija, odnosno kroz izražavanje odreñenih mentalnih koncepata dolazi do
prijenosa tacitnog znanja u eksplicitno. Zbog različitih pristupa, drugi pojedinci imaju
drugačija znanja koja takoñer izražavaju te pretvaraju u eksplicitna. Kombiniranjem izrečenih
misli, ideja i koncepata, odnosno eksplicitno izraženih znanja, pojedinci mijenjaju vlastite
perspektive i obogaćuju ih novim znanjem. U posljednjoj fazi koja se naziva internalizacija,
pojedinci to novo znanje primjenjuju u praksi, odnosno kroz rad pretvaraju ponovno u tacitno.
Opisani proces još se naziva i SECI28 model, a prikazan je na sljedećoj slici (Slika 13.).
Slika 13. Spirala znanja (SECI model)
Izvor: Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995.), The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford University
Press, str. 71.
Sadržaj i oblik znanja koji se kreira pri svakom od navedena četiri modaliteta
konverzije znanja je različit. Tako se pri socijalizaciji stječe uzajamno razumijevanje,
primjerice mentalnih modela ili tehničkih vještina; eksternalizacija stvara konceptualna
znanja; kombinacija promiče sistemska znanja; dok internalizacija dovodi do operativnih
znanja (Nonaka i Takeuchi, 1995., str. 71.). Slikovito je to prikazano na Slici 14.
28 Akronim SECI je nastao prema početnim slovima engleskih naziva modaliteta konverzije znanja –
Socialization, Externalization, Combination i Internalization.
Kombinacija
Internalizacija
Eksternalizacija Socijalizacija
53
Slika 14. Sadržaj znanja kreiran u raznim modalitetima konverzije znanja
Izvor: Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995.), The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford University
Press, str. 57.
Naposljetku, Nonaka i Takeuchi (1995., str. 74-83.) identificirali su pet pretpostavki
koje bi trebale biti zadovoljene na organizacijskoj razini kako bi se održavala spirala znanja, a
koju oni smatraju osnovom kreiranja novog organizacijskog znanja: (1) jasna namjera
organizacije da kreira znanje, (2) autonomija svih pojedinaca zaposlenih u organizaciji, (3)
poticanje kreativnog kaosa, (4) redundancija informacija i znanja koja stvara zajedničke
temelje za daljnje razgovore i ideje te (5) raznolikost potrebnih informacija. Drugim riječima,
organizacija koja želi svoju budućnost temeljiti na znanju mora ove pretpostavke inkorporirati
u svoju svakodnevicu te njima prilagoditi svoju organizacijsku klimu i kulturu.
4.2.2. Prenošenje znanja
Ključan proces u organizaciji je prenošenje znanja na one organizacijske jedinice
kojima je to znanje u tom trenutku potrebno.
Paarup Nielsen (2006., str. 64.)
Mnogi autori govore o tome kako je u literaturi i praksi prenošenje znanja prepoznato
kao kritičan korak upravljanja znanjem (Lee i Ahn, 2004.; Berends, 2005.) zbog toga što je
poticanje prenošenja znanja izmeñu pojedinaca neophodno za proces upravljanja znanjem.
Konkretno, Lee, Kim i Kim (2006., str. 59.) kažu kako su kvaliteta znanja i stupanj
prenošenja znanja ključni indikatori uspješnog upravljanja znanjem. S druge strane,
prenošenje znanja je takoñer prepoznato i kao kritična prepreka, odnosno najveći problem pri
upravljanju znanjem.
od
prema
Tacitno znanje
Eksplicitno znanje
(Kombinacija)
Sistemsko znanje
(Internalizacija)
Operativno znanje
(Eksternalizacija)
Konceptualno znanje
(Socijalizacija)
Uzajamno razumijevanje
Tacitno znanje Eksplicitno znanje
54
Necjelovitost i nedefiniranost područja upravljanja znanjem proteže se kroz sve
aspekte tog područja, a tako je i s jednom od tri najvažnije aktivnosti upravljanja znanjem –
prenošenjem znanja, koja jednako tako nije jasno i u potpunosti definirana. Čini se, nažalost,
kako se u literaturi prenošenje znanja često tretira kao crna kutija (Berends, 2005., str. 97.)
premda postoje odreñena nastojanja razumijevanja i opisivanja tog procesa. Primjerice,
postoji stav kako bi se prijenos znanja trebao promatrati kao proces rekonstrukcije znanja, a
ne kao jednostavan čin slanja i primanja znanja (Abou-Zeid, 2005., str. 147.). Odnosno,
budući da je poznato kako se znanje lako mijenja u informaciju te ponovno u znanje kako
mijenja svojeg „vlasnika“, čini se kako je za prenošenje znanja presudan korak u kojem
informacija koja je pronašla novog „vlasnika“ pod njegovim okriljem ponovno prelazi u
znanje. Boder (2006., str. 82.) upravo u tom koraku prepoznaje razliku izmeñu prenošenja
znanja i prenošenja informacija te ističe kako se u situacijama u kojima je riječ o „prenošenju
znanja“, ali bez kreiranja novog znanja i bez organiziranja postojećeg, zapravo može govoriti
samo o prenošenju informacija. Naime, kako i općenito u području upravljanja znanjem, tako
i kada je riječ o prenošenju znanja, u literaturi se često pojmovi znanje i informacije koriste
kao sinonimi, pa se tako često pogrešno govori o prenošenju znanja i tada kada je riječ
zapravo samo o prenošenju informacija.
Kod prenošenja znanja može se govoriti o dvije razine na kojima se ono prenosi:
prijenos znanja izmeñu pojedinaca i prijenos znanja izmeñu organizacija (Connell, Klein i
Powell, 2003., str. 143.). U suštini se prijenos znanja izmeñu pojedinaca i organizacija ne
razlikuje bitno, a oba slučaja proces prenošenja znanja zahtijeva postojanje korporacijskog
jezika odnosno žargona specifičnog za neko poduzeće i/ili industriju (Mulder i Whiteley,
2007., str. 71.).
Dva su osnovna načina prenošenja znanja, odnosno dva načina na koje pojedinci
dolaze do informacija koje su im u odreñenom trenutku potrebne. Jedan način se svodi na
korištenje informacijske tehnologije, pretraživanje interneta, baza podataka, skladišta znanja,
literature i slično, pri čemu se radi o prenošenju eksplicitnih znanja. Vjerojatno najbolji
primjer prenošenja eksplicitnih znanja su knjižnice, koje su u posljednje vrijeme prošle kroz
radikalne promjene, od omogućavanja jednostavnog pretraživanja svojih baza podataka putem
informacijske tehnologije pa do sofisticiranijih mogućnosti kao što je primjerice inteligentni
55
sustav upravljanja dokumentima.29 Drugi način je da direktno pitaju drugu osobu za koju
znaju ili pretpostavljaju da bi mogla imati tu informaciju ili ih može uputiti gdje da ju potraže,
pri čemu se radi o prenošenju kako eksplicitnih tako i tacitnih znanja. Praksa pokazuje kako
se zaposleni u najvećem broju slučajeva služe ovom drugom metodom, odnosno direktnim
kontaktom s drugim ljudima (Davenport, 2005., str. 143.).
Vezano uz vrste znanja koje se prenose, Holdt Christensen (2007., str. 36.) ukazuje
kako se i teorija i praksa koncepta prenošenja znanja gotovo isključivo vežu uz prenošenje
najbolje prakse, te smatra kako postoji još nekoliko kategorija znanja koje ima smisla i
potrebe prenositi meñu zaposlenima. Konkretno, na temelju svojeg istraživanja Holdt
Christensen je identificirao četiri tipa znanja koja su kritična za organizaciju i čije je
prenošenje nužno sustavno poticati. To su: stručna znanja, konceptualna znanja, specifična
znanja o proizvodu/usluzi i poznavanje ključnih osoba kojima se može obratiti (tzv. know-
who) (Holdt Christensen, 2007., str. 43.).
Vrlo čest način prenošenja znanja je neformalnog karaktera, a odnosi se na
mentorstvo. Poanta mentorstva je povezivanje starijih i iskusnijih članova organizacije s
novim članovima kako bi im prenijeli svoja znanja i iskustvo kroz izgradnju bliskog odnosa
koji je najčešće u obliku jedan na jedan. Naravno, mentorstvo nije isključivo vezano uz starije
članove organizacije, već se njime mogu povezati i novopridošli zaposleni s bilo kime u
poduzeću kako bi im pomogli u snalaženju u zgradi, upoznali ih sa zaposlenima i slično. Ovaj
oblik najčešće podrazumijeva prenošenje kulture organizacije, a Swap i sur. (2001., str. 99. i
100.) navode kako mentori prenose tri oblika znanja: (1) vještine, (2) znanje o stilu
upravljanja u organizaciji i organizacijskim rutinama te (3) norme ponašanja koje su vezane
uz vrijednosti organizacije.
Najkvalitetniji oblik znanja – tacitno znanje, ujedno je i najkompliciraniji za
upravljanje i prenošenje. Kao što je već rečeno, jedna od osnovnih karakteristika tacitnog
znanja jest problem njegovog kodiranja na način da se može jednostavno prenositi, odnosno
kako je Nonaka (1991., str. 99.) zgodno primjetio: „konverzija tacitnog u eksplicitno znanje
znači pronalazak načina da se izrazi neizrecivo.“ Vezano uz kodiranje i prenošenje tacitnog
znanja postoje dvije škole. Jedna vjeruje kako tacitno znanje mora biti izraženo u
29 Jedan od najpoznatijih inteligentnih sustava upravljanja dokumentima instaliran je u engleskoj digitalnoj
knjižnici BT, koja je kroz period od deset godina gradila svoju digitalnu bazu podataka (više o
funkcionalnostima BT digitalne knjižnice vidi u Waren i Alsmeyer, 2005.).
56
eksplicitnom obliku kako bi se moglo prenositi meñu pojedincima. Pripadnici te škole su
Nonaka i Takeuchi (1995.) koji su kreirali već spomenuti model upravljanja znanjem – SECI
model, koji izmeñu ostalog obrañuje i pitanje prijenosa tacitnog znanja. Druga škola zastupa
tezu kako tacitno znanje treba uvijek biti u tacitnom obliku te ga se može stjecati i prenositi
jedino korištenjem odnosno obavljanjem neke aktivnosti (Haldin-Herrgard, 2000., str. 359.;
Jackson, Hitt i Denisi, 2003., str. 15.).
Nonaka i Takeuchi (1995., str. 9.) smatraju kako upravo konverzija znanja iz tacitnog
u eksplicitno te natrag u tacitno dovodi do kreiranja novog znanja, što je zapravo jedan od
ciljeva upravljanja znanjem te propagiraju prenošenje tacitnih znanja na ovaj način. No,
problem leži u tome što se pri konverziji tacitnog znanja u eksplicitno dio znanja neizostavno
gubi (Becerra-Fernandez i Sabherwal, 2001., str. 25.). Upravo zato je važno inzistirati na
direktnom prenošenju tacitnih znanja osobnim kontaktima, te na omogućavanju naknadnih
kontakata s osobom koja je izvor nekog znanja.
4.2.3. Korištenje znanja
Kako bi se kreativne ideje jednog dana mogle iskoristiti,
treba ih eksplicitno izraziti i podijeliti s ostalima u organizaciji.
Jackson, Hitt i Denisi (2003., str. 245.)
Osnovna svrha znanja, kako za pojedince tako i za organizacije jest njegovo
korištenje. U tom smislu, korištenje znanja ne samo da je jedna od tri najvažnije aktivnosti
upravljanja znanjem, ono je ujedno i najvažnija aktivnost koja se može i treba provoditi sa
znanjem. Poduzeća navode kako je sposobnost korištenja znanja ono što im pruža
konkurentsku prednost, kao što je to primjerice slučaj s British Petroleumom (BP). Naime,
radije nego da provodi vlastita istraživanja, BP uči od svojih partnera i zatim to znanje brzo
proširi kroz cijelu organizaciju te poveže svoje zaposlene kako bi oni mogli zajedno
razmišljati i koristiti stečeno znanje (McDermott, 1999., str. 103.).
Kako bi se znanje moglo lakše pohraniti, pretražiti i potrebnom znanju pristupiti,
odnosno koristiti ga kada je ono potrebno, jedna od važnih aktivnosti koja prethodi svemu
navedenom je kodiranje . Konkretno, može se reći kako je „kodiranje znanja proces
konverzije znanja u poruke koje mogu biti obrañivane kao informacije“ (Hall, 2006., str.
120.), a osnovna svrha kodiranja znanja je oblikovanje organizacijskog znanja u formu koja
57
omogućuje jednostavan pristup znanju onima kojima je potrebno (Davenport i Prusak, 2000.,
str. 68.). Ideja da znanje može biti kodirano je temelj tvrdnje kako se znanjem može
upravljati, što kodiranje znanja čini primarnim pokretačem koji omogućuje da znanje postane
prenosivo, da se može više puta iznova koristiti te da se može širiti kroz organizaciju (Hall,
2006., str. 117.).
Problem s kodiranjem znanja na način da se njemu lakše pristupi u svrhu korištenja se
javlja jer je neopipljivo, kompleksno znanje koje su neki pojedinac ili organizacija gradili
kroz duži vremenski period ponekad gotovo nemoguće opisati riječima i pretočiti u dokument
u bazi znanja. Na taj način to znanje ostaje prvenstveno na korištenje njegovom vlasniku, dok
je cilj upravljanja znanjem omogućiti njegovo korištenje i ostalim pojedincima kojima ono
može zatrebati. Bou i Sauquet (2004., str. 36.) upozoravaju kako „unatoč sve češćoj praksi
prenošenja načina na koji organizacija funkcionira u eksplicitan oblik, odnosno zapisivanja
opisa organizacijskih procesa, ti dokumenti često ne odražavaju kako se zadaci uistinu
obavljaju te je time njihov utjecaj na zaposlene koji čitaju i koriste takve dokumente upitan.“
Tako pri korištenju znanja koje su prikupili ili kreirali drugi pojedinci treba biti oprezan jer
ono ne mora nužno biti korisno ili primjenjivo u svim uvjetima.
Na korištenje novog znanja u organizaciji bez sumnje snažno utječe i potreba za
promjenom. Davenport i Prusak (2000., str. 63.) kažu kako „koliko je god u organizacijama,
kao i kod pojedinaca, teško promijeniti nešto što očito ne funkcionira, promijeniti ono što
dobro funkcionira je gotovo nemoguće.“ Prema tome, čini se kako je kritičan korak u
korištenju novog znanja zapravo stvaranje organizacijske kulture koja je otvorena prema
eksperimentiranju i inoviranju.
4.3. Strategije upravljanja znanjem
Upravljanje znanjem mora biti dio svega što poduzeće čini i dio posla svakog
zaposlenog. Poduzeće koje uspješno upravlja znanjem tada može i zaboraviti da to čini.
Davenport i Prusak (2000., str. xv.)
U literaturi se pod pojmom strategija upravljanja znanjem prepoznaju tri razli čita
značenja: (1) filozofija upravljanja znanjem, (2) strategija upravljanja znanjem te (3)
strategija implementacije sustava upravljanja znanjem (Saito, Umemoto i Ikeda, 2007., str.
99.). Je li riječ o poslovnoj filozofiji koja za ostvarivanje konkurentnosti koristi upravljanje
znanjem, o konkretnoj strategiji upravljanja znanjem kako bi se postigli željeni rezultati, ili je
58
riječ o strategiji uvoñenja upravljanja znanjem u poduzeće odnosno o metodama i tehnikama
koje osiguravaju uspješnu implementaciju, moguće je prepoznati iz konteksta. Ipak, kada se
govori o strategijama upravljanja znanjem najčešće se podrazumijevaju strategije upravljanja
znanjem u svrhu postizanja organizacijskih ciljeva, a koji se žele ostvariti pomoću upravljanja
znanjem.
U nastavku su detaljnije obrañene strategije uvoñenja upravljanja znanjem i opće
strategije upravljanja znanjem.
4.3.1. Strategija uvoñenja upravljanja znanjem
Uvoñenje upravljanja znanjem odnosi se na proces definiranja ciljeva koji se žele
postići upravljanjem znanjem, odabir strategije upravljanja znanjem kao i njeno usklañivanje
s općom strategijom poduzeća te njegovim karakteristikama i potrebama, lansiranje samog
projekta i praćenje rezultata upravljanja znanjem. Postoji nekoliko aspekata o kojima je nužno
razmisliti pri uvoñenju upravljanja znanjem. Konkretno, potrebno je dati odgovore na sljedeća
pitanja: postoji li odgovarajuća infrastruktura za upravljanje znanjem – pri čemu je posebno
važno osigurati ljude koji će biti potrebni za taj projekt; treba li proširiti ili nadograditi
informacijski sustav; kakva je organizacijska kultura (koja može omogućiti ili uništiti
inicijativu upravljanja znanjem (Conway i Sligar, 2002., str. 39.)); koji pristup će se koristiti
te, konačno, treba razraditi sustav mjera i pokazatelja uspješnosti projekta upravljanja
znanjem (Clemmons Rumizen, 2002., str. 52.). Drugim riječima, pri uvoñenju upravljanja
znanjem u poduzeće moraju se uzeti u obzir svi čimbenici koji utječu na uspješnost
upravljanja znanjem (čimbenici koji utječu na uspješnost upravljanja znanjem obrañeni su u
poglavlju 5.).
Vezano uz vremensko trajanje uvoñenja upravljanja znanjem u organizaciju, rašireno
je mišljenje kako nema nikakvih pravila. Ono ovisi o mnogo čimbenika koji ga mogu usporiti
ili ubrzati, ovisno o stanju u kojem se poduzeće nalazi. Na Slici 15. prikazani su rezultati
istraživanja koje su proveli časopis Knowledge Management i poduzeće International Dana
2001. godine o planiranoj dužini trajanja uvoñenja upravljanja znanjem u svijetu. Na njoj se
vidi kako gotovo 50% poduzeća predviña dužinu trajanja procesa uvoñenja upravljanja
znanjem do dvije godine, a postoje i ona koja sustav upravljanja znanjem uvode tri, četiri, pet
ili više godina. Takoñer, postoji značajan broj poduzeća (njih 22,3%) koja smatraju kako će
taj proces trajati neograničeno vrijeme. Može se pretpostaviti kako su te organizacije
59
vjerojatno podrazumijevale kako upravljanje znanjem nije samo jednokratan projekt već
kontinuirani proces.
Slika 15. Planirana dužina trajanja uvoñenja upravljanja znanjem u svijetu
manje od 1 godine17,30%
1 do 2 godine32,40%
neograničeno22,30%
ne znaju6,50%
2 do 3 godine13,60%3 do 4 godine
3,20%
4 do 5 godina1,10%
5 godina ili više3,50%
Izvor: Dyer, G., McDonough, B. (2001.), The State of KM, Knowledge management, 4 (5), 31-36., str. 35.
Kao konkretni primjeri kako može izgledati terminski plan uvoñenja upravljanja
znanjem navedeni su vremenski rasporedi poduzeća koja se smatraju vodećima po pitanju
prakse upravljanja znanjem u svijetu. Radi se o poduzećima Hewlett-Packard Consulting te
British Petroleum, čije su etape uvoñenja upravljanja znanjem prikazane u sljedećoj tablici
(Tablica 10.).
60
Tablica 10. Vremenski raspored uvoñenja upravljanja znanjem, primjer Hewlett-Packard
Consultinga i British Petroleuma
HEWLETT-PACKARD CONSULTING BRITISH PETROLEUM
Jesen 1994.
Formiranje tima koji ima zadatak istražiti mogućnosti novih informacijskih tehnologija.
1995. Prepoznavanje potrebe za upravljanjem znanjem i započinjanje s istraživanjem koncepta upravljanja znanjem uz podršku vrhovnog menadžmenta.
1996. U ljeto započinjanje pregovora s poduzećem SAP praksa, u jesen provoñenje pilot programa.30 Pokretanje globalne inicijative upravljanja znanjem.
Formiranje tima za implementaciju upravljanja znanjem.
1997. Pokretanje zajednice učenja (engl. learning communities).
Razvijanje modela i metodologije upravljanja znanjem.
1998. Formiranje globalnog tima za upravljanje znanjem. Sustavno upravljanje znanjem.
Spajanje s poduzećem AMOCO, restrukturiranje upravljanja znanjem u poduzeću AMOCO.
1999. Provoñenje posebnog programa nagrañivanja u okviru upravljanja znanjem.
Formiranje centralnog tima za upravljanje znanjem.
2000. Održavanje procesa upravljanja znanjem.
Izrañeno na temelju: Clemmons Rumizen, M. (2002.), The Complete Idiot's Guide To Knowledge Management,
Indianapolis: Alpha Books, str. 264. i 265.
Najvažnije obilježje svakog projekta uvoñenja upravljaja znanjem, neovisno o
njegovim ciljevima, potrebnim sredstvima ili dužini trajanja, jest njegov ishod, odnosno
rezultat. Nažalost, rijetko koja organizacija ima eksplicitne ciljeve i mjerljive outpute za
njihove projekte uvoñenja upravljanja znanjem (Wen Chong i sur., 2000., str. 374.).
Najsnažnija potvrda kvalitetnog upravljanja znanjem je, naravno, smanjenje troškova ili
povećanje prihoda koji se mogu direktno povezati s procesom upravljanja znanjem, odnosno
može se reći kako je najsnažnija potvrda bilo koji oblik doprinosa organizacijskoj uspješnosti.
30 Clemmons Rumizen (2002., str. 66.) savjetuje da se kod uvoñenja upravljanja znanjem uvijek krene s pilot
projektom koji bi zahvatio jedan manji tim i poslužio kao testni prototip. Tek kada se na tom pilot projektu
potvrde rezultati, može se krenuti s pravim uvoñenjem.
61
4.3.2. Opće strategije upravljanja znanjem
Strategija upravljanja znanjem mora biti u skladu s općom strategijom poduzeća
(Hansen, Nohria i Tierney, 1999., str. 109.; Zack, 1999., str. 135.). Tako, ukoliko poduzeće
primjerice želi svoju konkurentsku prednost temeljiti na znanju, ono mora ili prilagoditi
strategiju poduzeća onome što poduzeće zna ili razviti znanja i sposobnosti koje su potrebne
kako bi podržale definiranu strategiju poduzeća (Zack, 1999., str. 142.). Kako bi poduzeće
moglo učiniti takvu prilagodbu, ono prije svega nužno mora napraviti analizu svojih
postojećih znanja i onoga što treba znati za uspješno poslovanje. Utvrñivanje jaza znanja
preduvjet je za kvalitetno donošenje odluka o strategiji upravljanja znanjem. Takoñer,
poduzeće mora napraviti usporednu analizu onoga što ono može raditi po pitanju upravljanja
znanjem i onoga što mora raditi – čime dobiva informaciju o mogućem strategijskom jazu.
Usporedba jaza znanja i strategijskog jaza pruža ključne informacije potrebne za donošenje
odluke o potrebnoj strategiji upravljanja znanjem. Ovaj proces je prikazan na Slici 16.
Slika 16. Analiza poduzeća kod definiranja strategije upravljanja znanjem
Izvor: Zack, M. H. (1999.), Developing a knowledge strategy, California Management Review, 41 (3), 125-145.,
str. 136.
Sam proces formiranja strategije upravljanja znanjem prikazan je na Slici 17.
Strategijski jaz, koji nastaje kao razlika izmeñu onoga što poduzeće mora i što može raditi,
dovodi do jaza u poslovnim rezultatima. Kako bi se to preduhitrilo i/ili promijenilo nužno je
definirati na koje sve načine znanje koje poduzeće posjeduje može doprinjeti te eventualno
redefinirati (ili definirati) viziju o poslovnom znanju, kao i uskladiti strategiju upravljanja
Što poduzeće mora znati
Strategijski jaz
Što poduzeće mora raditi
Što poduzeće može raditi
Što poduzeće zna
Jaz znanja
62
znanjem s organizacijskom strategijom. Kvalitetno proveden proces formiranja strategije
upravljanja znanjem rezultirat će programom upravljanja znanjem.
Slika 17. Proces formiranja strategije upravljanja znanjem
Izvor: Earl, M. (2001.), Knowledge management strategies: Toward a taxonomy, Journal of Management
Information Systems, 18 (1), 215-233., str. 230.
Pri provoñenju opisanog procesa odabira strategije upravljanja znanjem, Haggie i
Kingston (2003., str. 18) upućuju na nekoliko čimbenika koji utječu na sam odabir strategije.
To su trenutna ili ranije planirana strategija upravljanja znanjem, karakteristike poslovnog
sektora, SWOT analiza, vrijednosti poduzeća, organizacijska struktura, organizacijska kultura
te kategorije znanja koje se najčešće koriste i koje su najviše potrebne u poduzeću. Navedeni
čimbenici opisani su u Tablici 11., a poduzeće ih treba uzeti u obzir kod donošenja odluke o
strategiji upravljanja znanjem.
1. Vizija o poslovnom znanju?
2. Jaz u poslovnim rezultatima?
3. Na koji način znanje može doprinjeti?
4. Postoje li druge inicijative upravljanja znanjem?
5. Poklapanje s organizacijskom strategijom i kulturom te izvedivost?
6. Program upravljanja znanjem
63
Tablica 11. Čimbenici koji utječu na odabir strategije upravljanja znanjem
ČIMBENIK PRIMJERI
Trenutna/ranije planirana strategija upravljanja znanjem
Ciljevi, željene aplikacije, mogućnosti tehnologije, analitički i sintetički pristup
Karakteristike poslovnog sektora Reguliran od strane države, visoko inovativan, česte prijetnje, konkurencija, globalizacija i slično
SWOT analiza (snage, slabosti, prilike i prijetnje)
Ugled, najvažniji proizvod/usluga poduzeća, promjene u zakonima i pravilima, pripajanja i spajanja, globalizacija i slično
Vrijednosti i filozofija poduzeća Fokus na klijente, procese ili proizvode
Organizacijska struktura Stroga hijerarhija u komunikaciji
Organizacijska kultura Poticanje rada u timu, individualizam, prenošenje znanja, poticanje na učenje
Kategorija znanja (priroda znanja) Eksplicitno ili tacitno; individualno ili organizacijsko
Izvor: Haggie, K., Kingston, J. (2003.), Choosing your knowledge management strategy, Journal of Knowledge
Management Practice, 4 (4), str. 18.
Kao i kada je riječ o čimbenicima koji utječu na organizaciju, i meñu ovim
čimbenicima ima onih na koje poduzeće ima direktan utjecaj te onih na koje nema direktan
utjecaj. Budući da je onih na koje poduzeće ima utjecaj više, oni se mogu relativno
jednostavno prilagoditi potrebama, ukoliko poduzeće u njima prepozna potencijalnu prijetnju
uspješnosti strategije upravljanja znanjem. Iz toga slijedi kako je analiza čimbenika koji
utječu na odabir strategije, kao i njihova eventualna prilagodba, nužan korak koji ne bi smio
biti izostavljen kod planiranja strategije upravljanja znanjem.
Kod odabira same strategije, poduzeća najčešće odabiru jednu od dvije osnovne
strategije upravljanja znanjem: (1) ukoliko poduzeće znanju pristupa kroz fokus na
kodiranje znanja, koristit će razne oblike informacijske tehnologije kao podršku upravljanju
znanjem, primjerice baze podataka kao najčešće korišteni oblik podrške upravljanju znanjem,
odnosno (2) poduzeće koje smatra kako je znanje personalizirano i teško odvojivo od
pojedinca kao i da prava vrijednost znanja leži u korisniku, a ne u samim informacijama, kao
podršku upravljanju znanjem koristit će strategije koje se prvenstveno fokusiraju na izgradnju
odnosa izmeñu zaposlenih, a u manjoj mjeri će se oslanjati na informacijsku tehnologiju
(Connell, Klein i Powell, 2003., str. 142.). Konkretan primjer za drugu strategiju bila bi
izgradnja mape znanja (engl. knowledge map), čija je osnovna karakteristika da ne sadrži
stvarne podatke, informacije ili znanja, već samo usmjerava na osobu ili mjesto gdje se oni
64
mogu pronaći, pa je u tom smislu mapa znanja samo vodič, ne i skladište (Davenport i Prusak,
2000., str. 72.).
Hansen, Nohria i Tierney (1999., str. 107.) takoñer vjeruju kako se sva poduzeća
zapravo susreću s odabirom izmeñu dvije osnovne strategije za upravljanje znanjem;
strategija kodiranja – u kojoj je fokus na računala, a znanje se pažljivo kodira i pohranjuje u
baze podataka gdje mu se može jednostavno pristupiti i koristiti od strane bilo kojeg
zaposlenog u organizaciji; te strategija personalizacije – u kojoj je znanje usko povezano s
osobom koja ga je razvila i prenosi se uglavnom kroz direktan osobni kontakt pri čemu
računala prvenstveno služe kako bi omogućila ljudima komunikaciju i prenošenje znanja, a ne
pohranu.
Može se takoñer reći kako poduzeće koje se fokusira na upravljanje eksplicitnim
znanjem koristi strategiju kodiranja znanja, dok se fokus na upravljanje implicitnim znanjem
naziva strategijom personalizacije znanja (Shih i Chiang, 2005., str. 583. i 584.). Konkretne
razlike izmeñu te dvije osnovne strategije upravljanja znanjem prikazane su u sljedećoj tablici
(Tablica 12.).
65
Tablica 12. Karakteristike dviju osnovnih strategija upravljanja znanjem
STRATEGIJA KODIRANJA
� Pruža kvalitetne, pouzdane i brze informacije putem implementacije informacijskog sustava višestruko koristeći kodirano znanje.
STRATEGIJA PERSONALIZACIJE
� Pruža kreativne i analitički točne savjete vezane uz strategijske probleme kroz kanaliziranje individualne stručnosti.
VIŠESTRUKO KORIŠTENJE
Jednokratno ulaganje u imovinu znanja uz njezino višekratno korištenje.
Korištenje velikih timova s visokim omjerom suradnika naspram partnera.
Fokus na stvaranje visoke razine prihoda.
Ekonomski model
STRUČNOST
Visoke cijene za rješenja prilagoñena jedinstvenim problemima.
Korištenje malih timova s niskim omjerom suradnika naspram partnera
Fokus na održavanje visoke stope profita.
POJEDINAC – DOKUMENT
Razvoj elektroničkog sustava dokumentacije koji kodira, pohranjuje, prenosi i dopušta višestruko korištenje znanja.
Oslonac strategije
POJEDINAC – POJEDINAC
Razvoj mreža zaposlenih zbog povezivanja pojedinaca kako bi se omogućilo prenošenje tacitnog znanja.
Visoke investicije u informacijsku tehnologiju jer je cilj povezati ljude s kodiranim znanjem koje se može višestruko koristiti.
Informacijska tehnologija
Srednje investicije u informacijsku tehnologiju jer je cilj poticati razgovore i razmjenu tacitnih znanja.
Zapošljavanje mladih ljudi koji su nedavno diplomirali i koji su opremljeni za višestruko korištenje znanja i implementaciju rješenja.
Obrazovanje zaposlenih u grupama i kroz učenje na daljinu uz pomoć računala.
Nagrañivanje zaposlenih za korištenje i doprinos bazama podataka.
Upravljanje ljudskim
potencijalima
Zapošljavanje magistara znanosti u području ekonomije i poslovanja koji vole rješavanje problema i tolerirantni su na dvosmislenost.
Obrazovanje zaposlenih kroz dodjeljivanje mentora (jedan na jedan).
Nagrañivanje zaposlenih za direktno prenošenje znanja ostalima.
Andersen Consulting, Ernst & Young Primjeri McKinsey & Company, Bain & Company
Izvor: Hansen, M. T., Nohria, N., Tierney, T. (1999.), What's your strategy for managing knowledge?, Harvard
Business Review, 77 (2), 106-116., str. 109.
Iz podataka prikazanih u tablici, a i na temelju poznavanja prakse (Koenig, 2004., str.
84.) može se zaključiti kako obje strategije koriste poznata i uspješna svjetska poduzeća, kao
što su primjerice konzultantska kuća Andersen Consulting (sada Accenture), poduzeće Dell te
Ernst & Young kada je u pitanju kodiranje, ili primjerice konzultantska kuća McKinsey,
poduzeće Hewlett-Packard te Bain & Company koji su usmjereni na personalizaciju. Jasno je
da nema ispravnog ili neispravnog pristupa. Oba su dobra i imaju svoje prednosti i nedostatke
u kontekstu poduzeća koja ih primjenjuju i potreba koje zadovoljavaju.
66
Hansen, Nohria i Tierney (1999., str. 112.) pak tvrde kako poduzeća koja efektivno
koriste znanje slijede jednu strategiju kao dominantnu te koriste drugu strategiju kao podršku
prvoj, te procjenjuju kako poduzeća koriste strategije u omjeru 80-20, odnosno 80%
upravljanja znanjem slijedi jednu, a 20% drugu od navedenih strategija.
Kako je već navedeno, upravljanje znanjem u uskoj je vezi s upravljanjem ljudskim
potencijalima. Usklañivanje strategije upravljanja znanjem prema tome treba provesti kako s
općom strategijom poduzeća, tako i sa strategijom upravljanja ljudskim potencijalima.
Istraživanje provedeno 2002. godine na 147 velikih poduzeća u Tajvanu tražilo je povezanost
izmeñu opće strategije poduzeća, strategije upravljanja ljudskim potencijalima31 i strategije
upravljanja znanjem. Ono je pokazalo kako će poduzeća koja koriste strategiju troškovnog
vodstva i pristup ljudskim potencijalima kao kadrovima odnosno trošku poduzeća vjerojatnije
koristiti strategiju kodiranja pri upravljanju znanjem dok su poduzeća koja koriste strategiju
diferencijacije i filozofiju upravljanja ljudskim potencijalima koja odražava pristup da su
zaposleni vrijedan potencijal sklona upotrebljavati personalizaciju kao strategiju upravljanja
znanjem (Shih i Chiang, 2005., str. 582.). Vezu izmeñu upravljanja ljudskim potencijalima i
upravljanja znanjem istraživali su i drugi autori pa je primjerice Oltra (2005.) pronašao kako
je praksa upravljanja ljudskim potencijalima kritična za efektivnost upravljanja znanjem, što
dodatno ukazuje na potrebu da se strategija upravljanja znanjem uskladi ne samo s općom
strategijom poduzeća već je važno da ona bude usklañena i sa strategijom upravljanja
ljudskim potencijalima.
Kako bi se provodile aktivnosti upravljanja znanjem, pored definiranja strategije
upravljanja znanjem potrebno je koristiti i razne tehnike menadžmenta. Tako je primjerice za
identifikaciju znanja izuzetno korisna tehnika usporedbe s praksom najboljih (engl.
31 Podjelu strategija upravljanja ljudskim potencijalima Shih i Chiang (2005.) preuzeli su od Bae, Chen i Lawler
(1998., prema Shih i Chiang, 2005.) koji su svom članku pisali kako se poduzeća pri upravljanju ljudskim
potencijalima mogu fokusirati na zapošljavanje menadžera izvan poduzeća, pri čemu obično ograničavaju
obrazovanje, detaljno specificiraju zadatke na poslu, naglašavaju godine staža pri dodjeljivanju beneficija i
ograničavaju sudjelovanje zaposlenih u donošenju odluka – tu strategiju su nazvali pristup ljudskim
potencijalima kao kadrovima (engl. buy-bureaucratic HRM strategy), dok se s druge strane nalaze poduzeća koja
imaju tendenciju na visoke menadžerske položaje promovirati menadžere iz poduzeća sa srednje razine, potiču
obrazovanje, provode obogaćivanje posla, naglasak stavljaju na nagrañivanje prema radnom učinku te dopuštaju
sudjelovanje zaposlenih u donošenju odluka – ova strategija se naziva pristup zaposlenima kao ljudskim
potencijalima (engl. make-organic HRM strategy) (Shih i Chiang, 2005., str. 587.).
67
benchmarking) čiji je cilj identificirati najbolju praksu, bilo da se radi o praksi nekog drugog
odjela unutar istog poduzeća ili drugog poduzeća – konkurentskog ili nekonkurentskog,
razumjeti značajke koje ju čine toliko uspješnom te prilagoditi stečeno znanje zahtjevima i
specifičnostima konkretnog poduzeća i konkretnog zadatka. Na Slici 18. prikazana je matrica
tehnika menadžmenta koje se mogu/trebaju koristiti pri provoñenju pojedinih aktivnosti
upravljanja znanjem, ovisno o kontekstu u kojem se aktivnosti provode – radi li se o
kontekstu organizacije, grupe ili pojedinca.
Slika 18. Povezanost aktivnosti upravljanja znanjem s raznim tehnikama menadžmenta
Izvor: Despres, C., Chauvel, D. (1999.), Knowledge management(s), Journal of Knowledge Management, 3 (2),
110-120., str. 119.
Poslovna inteligencija
Usporedba s praksom najboljih
Skladište podataka
Timski rad
Virtualni tim
Zajednice prakse
Inovacije
Sinergija
Kreativnost
Učenje, sposobnosti, razvoj zaposlenih
AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA ZNANJEM
Identificiranje Kreiranje Pohranjivanje Prenošenje Nadogradnja
Organizacija
Grupa
Pojedinac
68
4.4. Barijere upravljanju znanjem
Stupanj do kojeg su organizacije sposobne kreirati i koristiti znanje ovisi o
stupnju do kojeg su pojedinci iz te organizacije sposobni kreirati znanje
u svakodnevnom obavljanju zadataka.
Bartel i Garud (2005., str. 333.)
Poteškoće na koje poduzeća nailaze pri upravljanju znanjem u literaturi se popularno
nazivaju barijerama upravljanju znanjem. One su brojne i značajne do te mjere da mogu
uništiti cjelokupni sustav upravljanja znanjem u organizaciji. Upravo stoga važno ih je
unaprijed identificirati i spriječiti/otkloniti prije nego uzrokuju dublje probleme.
4.4.1. Definiranje barijera upravljanju znanjem
Barijere upravljanju znanjem mogu biti razne, no one se uglavnom odnose na barijere
općem sustavu upravljanja znanjem te na specifične barijere vezane uz pojedine aktivnosti
upravljanja znanjem pri čemu su najznačajnije one koje se odnose na najzahtjevniju aktivnost
upravljanja znanjem – prenošenje znanja.
4.4.1.1. Opće barijere upravljanju znanjem
Kada se govori o barijerama koje se odnose na sustav upravljanja znanjem, treba učiti
iz iskustava drugih organizacija te voditi računa da se izbjegnu najčešće pogreške koje se
pritom čine. Konkretno, Fahey i Prusak (1998.) na temelju iskustva sudjelovanja na preko
stotinu projekata upravljanja znanjem navode temeljne pogreške koje mogu ozbiljno narušiti
upravljanje znanjem ukoliko se na njih ne obrati pažnja. Prikaz najvećih pogrešaka pri
upravljanju znanjem (koje se nazivaju smrtnim grijesima upravljanja znanjem) dan je u
sljedećoj tablici (Tablica 13.).
69
Tablica 13. Najveće pogreške pri upravljanju znanjem
POGREŠKA OPIS
1. Nije definirana radna definicija znanja
Znanje se razlikuje od informacija te se i upravljanje znanjem razlikuje od upravljanja informacijama. Ovaj problem je često osnovni uzrok svih ostalih navedenih problema.
2. Naglasak na zalihe znanja nauštrb protoka znanja
Izjednačavanje znanja s informacijama često dovodi do problema stavljanja naglaska na akumulaciju znanja i stvaranje zaliha, umjesto na protok znanja koje je promjenjivo gotovo iz dana u dan i čiji su osnovni vlasnici pojedinci koji ga razvijaju i koriste.
3. Promatranje znanja kao nečega što dominantno egzistira izvan glava pojedinaca
Znanje je ono što netko zna pa tako ne može postojati znanje bez nekoga tko to znanje zna. Premda znanje može biti utkano u poslovne procese, rutine i mreže zaposlenih te ponekad i u dokumentima, njegovo porijeklo je isključivo iz glava pojedinaca.
4. Nerazumijevanje da je osnovna svrha upravljanja znanjem stvaranje zajedničkog konteksta32
Ignoriranje potrebe za stvaranjem zajedničkog konteksta znači da se procesi kreiranja, prenošenja i korištenja znanja ne promatraju kao aktivnosti kojima je cilj povezivanje pojedinaca i njihovo bolje meñusobno razumijevanje.
5. Ne obraćanje dovoljno pažnje na ulogu i važnost tacitnog znanja
Tacitno znanje utjelovljuje nečija stanovišta, percepcije, uvjerenja i vrijednosti te omogućava stjecanje, prilagoñavanje, kreiranje i prenošenje eksplicitnog znanja.
6. Razdvajanje znanja od njihovih korisnika
Fokus na najpogodniji oblik pohrane znanja ili što bolji izgled ankete koja se provodi, a ne na korist koju će prikupljeni podaci imati ili stvaranje zaključaka i donošenje odluka na temelju prikupljenih podataka i znanja.
7. Podcjenjivanje razmišljanja i zaključivanja
Ukoliko poduzeće ne iskoristi priliku da potakne zaposlene da razmišljaju o stečenom znanju, zaključuju o mogućim posljedicama i smišljaju moguće scenarije, kreiranje znanja i njegova upotreba će biti izuzetno ograničeni.
8. Fokus na prošlost ili sadašnjost, umjesto na budućnost
Budući da se znanje prikuplja i kreira radi kvalitetnijeg donošenja odluka, nužno je da fokus bude na budućnost, odnosno na moguće scenarije u budućnosti.
9. Ne prepoznavanje važnosti eksperimentiranja
Eksperimenti su ključan izvor podataka i znanja koji potiču kreiranje novog znanja. Eksperimenti uključuju isprobavanje novih pristupa analizi, pokretanje pilot projekata, provoñenje sustava pokušaj-pogreška te omogućavanje pojedincima da preuzmu dodatne zadatke i odgovornost.
10. Zamjena direktnog kontakta ljudi s vezom pomoću informacijske tehnologije
Direktni kontakt ljudi je jedini izvor kreiranja znanja pa premda informacijska tehnologija može učiniti mnogo po pitanju zbližavanja ljudi i olakšavanja razmjene podataka i informacija, ona ne može zamijeniti vrijednost koja se dobiva direktnim razgovorom dvoje ili više pojedinaca.
11. Potraga za direktnim mjerama znanja
U želji za izražavanjem isplativosti ulaganja u upravljanje znanjem, poduzeća se često fokusiraju na mjerenje znanja direktno umjesto kroz njegove ishode, aktivnosti i posljedice. Broj patenata, broj novih proizvoda ili inovacija u poslovnim procesima dodatno pojačavaju neke od gore spomenutih „grijeha“, kao što je razdvajanje znanja od korisnika, fokus na zalihe umjesto protok znanja i slično.
Izrañeno na temelju: Fahey, L., Prusak, L. (1998.), The eleven deadliest sins of knowledge management,
California Management Review, 40 (3), 265-276., str. 265-273.
32 Zajednički kontekst se definira kao zajedničko razumijevanje organizacijskih vanjskih i unutarnjih čimbenika
te njihove povezanosti (Fahey i Prusak, 1998., str. 268.).
70
Nadalje, u Tablici 14. prikazani su tipični problemi pri upravljanju znanjem koji se
javljaju u organizacijama vezano uz jedan od ključnih čimbenika upravljanja znanjem –
organizacijsku kulturu, te su ujedno ponuñena i moguća rješenja tih problema.
Tablica 14. Najčešći problemi pri upravljanju znanjem vezani uz organizacijsku kulturu
PROBLEM MOGUĆE RJEŠENJE
Nedostatak zajedničke vizije Svi zaposleni moraju biti uključeni u promjene koje se uvode, bilo na području procesa ili tehnologije. Nadalje, menadžment koji podupire i prakticira nove procese uvelike doprinosi prihvaćanju promjena.
Nedostatak raspoloživog vremena
Ovaj problem je najčešća prepreka prenošenju znanja unutar organizacije. Poanta je u tome da se pri uvoñenju upravljanja znanjem vodi računa o trenutnoj opterećenosti zaposlenih, ali takoñer i da im se naznače prednosti sudjelovanja u prenošenju znanja, kao što je primjerice ušteda vremena. Naime, zaposleni koji sudjeluju u procesu upravljanja znanjem ne rade vremenski više, već samo efektivnije.
Neadekvatan sustav nagrañivanja
Kao i kod poticanja drugih oblika radnog ponašanja, i kod poticanja razmjene znanja nužno je pronaći adekvatan odnos izmeñu intrinzične i ekstrinzične motivacije. Zaposleni najčešće dijele znanje jer se osjećaju dobro kada je prepoznata njihova stručnost u odreñenom području i jer im se sviña ugled koji zauzvrat dobivaju. S druge strane, intrinzične nagrade mogu i trebaju biti prevedene u eksplicitne nagrade tako što primjerice zaposleni koji imaju ugled stručnjaka imaju veće šanse za napredovanje. Takoñer, korištenje sitnih eksplicitnih nagrada kao što su majice ili šalice za kavu, takoñer su se u praksi pokazale kao efektivan i relativno jeftin način poticanja sudjelovanja u procesu upravljanja znanjem.
Nedostatak formalne komunikacije
Poduzeća trebaju voditi računa da zaposleni budu uključeni u sve novosti koje se provode, a vezane su uz upravljanje znanjem. Posebno se ističe važnost najavljivanja dogañaja kako bi se zaposleni unaprijed mogli pripremiti na promjene koje će se uskoro dogoditi.
Izrañeno na temelju: Hasanali, F. (2004.), Critical Success Factors of Knowledge Management, u: Koenig, M. E.
D., Srikantaiah, T. K. (eds.), Knowledge Management Lessons Learned: What Works and What Doesn't, New
Jersey: ASIST, 55-70., str. 60. i 61.
Jedna od barijera upravljanju znanjem kojoj se u posljednje vrijeme posvećuje sve više
pažnje odnosi se na pitanje snalaženja meñu informacijama i znanjem u organizaciji, što
ujedno predstavlja osnovni cilj treće generacije upravljanja znanjem. Girard (2006., str. 27.)
na temelju rezultata raznih istraživanja primjećuje kako se današnji menadžeri nalaze u
začaranom krugu u kojem su s jedne strane pretrpani informacijama dok s druge strane stalno
traže i trebaju nove informacije. Wilson (2001., str. 112.) to naziva preopterećenošću
informacijama (engl. information overload), a na značajnost problema ukazuje i jedno u nizu
istraživanja koje je Reuters proveo 1997. godine u raznim državama u svijetu. Na temelju tog
istraživanja se ustanovilo kako 38 posto menadžera troši mnogo vremena na potragu za
71
informacijama, te kao rezultat toga 43 posto njih odgañaju donošenje odluka zbog previše
informacija. Takoñer, čak 47 posto njih je navelo kako ih preopterećenje informacijama
zbunjuje i ometa u obavljanju važnih zadataka (Waddington, 1997. prema Wilson, 2001., str.
112.). U tom svjetlu ima smisla govoriti i o situacijama u kojima problemi i rizici korištenja
organizacijskih znanja, bilo iz baza podataka ili direktno od eksperata, mogu prevagnuti nad
potencijalnom koristi njihova korištenja (Haas i Hansen, 2005., str. 1.). Proizlazi dakle kako
je jedan od zadataka upravljanja znanjem zaštita zaposlenih od prevelike količine nepotrebnih
informacija te osiguranje brzog pristupa do prijeko potrebnih informacija ili znanja. U tom
kontekstu, treba voditi računa da sustav upravljanja znanjem pomaže zaposlenima u potrazi za
potrebnom informacijom te što je više moguće smanji potencijalnu opasnost od zagušivanja
informacijama koje, kako je spomenuto, mogu dovesti do odgañanja donošenja odluka te
ometanja pri obavljanju dnevnih zadataka.
4.4.1.2. Barijere prenošenju znanja
Kako je već navedeno, kritična aktivnost upravljanja znanjem je aktivnost prenošenja
znanja. Ona se naziva kritičnom upravo iz razloga što se najveći broj barijera upravljanju
znanjem odnosi zapravo na barijere prenošenju znanja. Nažalost, ne postoji jednoznačno
odreñenje koje su barijere najčešće, najvažnije, najkompliciranije. Slično kao i u ostalim
područjima, može se naći mnoštvo autora koji daju svoje viñenje i iznose svoje stavove koje
su to barijere prenošenju znanja koje su najčešće ili najvažnije. Zbog važnosti problematike u
nastavku teksta su prikazane identificirane barijere od strane utjecajnijih autora u ovom
području.
Szulanski (1996., str. 30.) je identificirao četiri skupine čimbenika koji otežavaju
prijenos znanja: karakteristike znanja koje se prenosi, karakteristike izvora, karakteristike
primatelja te karakteristike konteksta u kojem se odvija prijenos znanja. Takoñer, Szulanski
(2003. prema Foos, Schum i Rothenberg, 2006., str. 16.) je u svojoj knjizi Sticky knowledge:
Barriers to Knowing in the Firm (Ljepljivo znanje: prepreke znanju u poduzeću, op. a.)
definirao da najveći i najčešći problemi u prijenosu tacitnog znanja proizlaze iz nedostatka
iskustva od strane primatelja znanja koje bi mu omogućilo efektivnu upotrebu novih ideja.
Nadalje, u jednom istraživanju prakse organizacija koje upravljaju znanjem koje je
proveo American Productivity and Quality Center, a koje je bilo usmjereno na identifikaciju
faza i barijera efikasnom prijenosu znanja unutar organizacije, definirane su tri osnovne
72
barijere prijenosu znanja. Najveća i najčešća barijera koju su identificirali bila je neznanje
(O'Dell i Grayson, 1998b., str. xi.), ali ne u smislu nedostatka znanja koje bi se moglo
prenositi, već u smislu nedostatka znanja da postoji netko kome je odreñeno znanje potrebno
te nedostatka znanja kome se obratiti kako bi se dobilo neko znanje. Drugim riječima,
zaposleni u poduzeću nisu znali tko je stručan u kojem području te su djelovali kao izolirane
jedinke bez interakcija i bez prilika za dolaženje do potrebnog znanja koje se možda nalazilo
u susjednoj prostoriji. Ako se uzmu u obzir i rezultati istraživanja iz 2000. godine koje je
pokazalo kako većina menadžera još uvijek donosi odluke na temelju konzultacija s drugim
pojedincima za koje smatraju da su upućeni u problem i imaju razna znanja koja su povezana
s tim problemom (Asllani i Luthans, 2003., str. 54.), onda ova barijera još više dolazi do
izražaja. Naime, kako bi menadžeri mogli donositi kvalitetne odluke koje se temelje na
konzultacijama s drugim pojedincima, potrebno je da oni točno znaju kome se mogu obratiti
za odreñeno pitanje. U suprotnom, može se dogoditi da menadžeri pri donošenju odluke ne
uzmu u obzir neki ključan podatak koji oni u tom trenutku ne posjeduju budući da nisu znali
kome se za njega mogu obratiti.
Sljedeća barijera prenošenju znanja unutar organizacije koju opisuju O'Dell i Grayson
(1998b., str. xi.) odnosi se na sposobnost primatelja, kako iz perspektive njegove stručnosti i
mogućnosti shvaćanja i primjene novog znanja tako i iz perspektive dostupnosti resursa
(odnosi se na vrijeme i novac), za primanje novih znanja te nedostatka odnosa izmeñu
primatelja i izvora znanja. U nedostatku kvalitetnog odnosa osoba koja bi mogla poslužiti kao
izvor znanja najčešće nema vremena niti volje saslušati probleme svojih kolega i uložiti
dodatno vrijeme i energiju u poučavanje i usmjeravanje. S druge strane, nedostatak stabilnog
odnosa i povjerenja izmeñu zaposlenih otežava otvoreno priznavanje neznanja i traženje
pomoći.
Konačno, posljednja barijera prema O'Dell i Grayson (1998b., str. xi i 17.) se odnosi
na nedostatak motivacije za prijenos znanja, pošto zaposleni rijetko samoinicijativno vide
povezanost izmeñu njihovih individualnih napora prijenosa znanja i uspješnosti poduzeća.
Connell, Klein i Powell (2003., str. 143.) su izolirali četiri čimbenika koji po njihovom
mišljenju/iskustvu najviše otežavaju prijenos znanja, a odnose se na karakteristike: (1) znanja
koje se prenosi, (2) izvora znanja, uključujući motivaciju (ili nedostatak iste) kod izvora
znanja, kao i percipiranu pouzdanost izvora znanja, (3) primatelja znanja, uključujući
motivaciju (ili nedostatak iste) primatelja znanja da primi novo znanje, te (4) konteksta,
primjerice kulture same organizacije, odnosa izmeñu izvora i primatelja i slično.
73
Barijere prenošenju znanja se pak prema Riegeu (2007., str. 49.) mogu svrstati u tri
kategorije ovisno o izvoru problema; barijere koje se odnose na ljude, one koje se odnose na
organizaciju i one koje se odnose na tehnologiju.
Smatra se kako je determinanta uspješnosti prenošenja znanja u nekoj organizaciji
sklop vrijednosti, normi i ponašanja koje čine njenu organizacijsku kulturu (Davenport i
Prusak, 2000., str. 96.). Organizacijska kultura tako predstavlja čest uzrok problema kako
cjelokupnom procesu upravljanja znanjem, kako je već navedeno, tako i prenošenju znanja.
Pri tome organizacije često nailaze na probleme preko kojih jednostavno ne mogu prijeći bez
mijenjanja organizacijske kulture. Koliko god to bio zahtjevan, opsežan i dugotrajan proces,
on je često nužan kako bi prenošenje znanja, kritična karika procesa upravljanja znanjem
moglo efikasno funkcionirati. U Tablici 15. prikazani su neki od najčešćih nedostataka
organizacijske kulture koji čine barijere prenošenju znanja te su ponuñene smjernice za
njihovo rješavanje.
74
Tablica 15. Najčešći nedostaci organizacijske kulture koji priječe efikasan prijenos znanja
NEDOSTACI ŠTO SE MOŽE UČINITI
Nedovoljno povjerenje meñu zaposlenima Izgraditi povjerenje i odnose kroz razgovore licem u lice
Različite kulture ili jezici zaposlenih Stvoriti dodirne točke kroz obrazovanje, diskusije, publikacije, rotaciju posla i slično
Nedostatak vremena i prostora za razgovore (koji vode do pomanjkanja kreativnih ideja za efikasnije poslovanje)
Uvesti vrijeme i prostor za prijenos znanja (primjerice sajmovi, sobe za razgovore, izvještaji s konferencija)
Zaposleni ne zaslužuju status i nagrade na osnovi znanja koje posjeduju
Uvesti nagrañivanje za razmjenu znanja
Nedostatak spremnosti za primanje novih znanja
Dodatno obrazovanje zaposlenih, pružanje vremena za učenje, zapošljavanje na osnovi otvorenosti za nova učenja i nove ideje
Sindrom „nije izmišljeno kod nas“33 Poticati nehijerarhijski pristup znanju; promoviranje kako je kvaliteta ideje važnija od statusa izvora ideje
Netolerancija prema pogreškama Prihvatiti i poticati pogreške pri kreativnom istraživanju, ne dozvoliti dojam gubljenja statusa ukoliko se nešto ne zna
Izvor: Davenport, T. H., Prusak, L. (2000.), Working knowledge: How Organizations Manage What They Know,
Boston: Harvard Business School Press, str. 97.
Nadalje, budući da je tacitno znanje specifično po pitanju prenošenja, njemu treba
posvetiti posebnu pažnju. Tako, Connell, Klein i Powell (2003., str. 145.) po pitanju
prenošenja tacitnog znanja definiraju kako složenost procesa prijenosa znanja zapravo raste sa
stupnjem tacitnosti znanja te navode šest osnovnih razloga zašto tacitna znanja imaju
tendenciju ostati takva, odnosno razloge koji otežavaju prijelaz znanja iz tacitnog u
eksplicitan oblik (kao oblik pogodniji za upravljanje). Prvenstveni razlog leži u neefikasnosti
procesa prijenosa znanja pri čemu se polazi od činjenice kako je tacitno znanje teško, ali ne i
nemoguće, izraziti i formalizirati (Connell, Klein i Powell, 2003., str. 145.). To znači kako je
tacitno znanje moguće prenijeti drugom pojedincu, ali uz ulaganje odreñenog napora. Ono što
je osnovno pitanje jest: je li taj napor opravdan u svrhu stjecanja konkretnog znanja. Omjer
uloženog napora i percipirane koristi od stečenog znanja najčešće prevagne na stranu napora,
33 Sindrom „nije izmišljeno kod nas“ se odnosi na neprihvaćanje ideja do kojih su došla druga poduzeća zbog
percepcije manje vrijednosti tih ideja. Smatra se kako su samo ideje koje su nastale unutar matičnog poduzeća
dovoljno dobre. Collison (2006., str. 18.) navodi tipične izjave koje ukazuju na postojanje tog negativnog
sindroma: „Ah, ne razumijete – mi smo različiti od vas, mi jednostavno nikako ne bi mogli učiti od vas.“ Ili „Mi
imamo svoju jedinstvenu organizacijsku kulturu s jedinstvenim problemima“ pa čak i „Zapravo, nama se više
sviña da samostalno doñemo do vlastitih jedinstvenih rješenja!“
75
pa je to prvi i najčešći razlog zašto tacitno znanje i dalje ostaje tacitno i vezano uz pojedinca
koji ga posjeduje. Sljedeći razlog zašto tacitno znanje ostaje tacitno je brz i drastičan napredak
na području tehnologije, primjerice računala, elektronike ili znanstvenih instrumenata
(Connell, Klein i Powell, 2003., str. 145.), koji za sobom povlači i širok raspon specifičnih
ekspertnih znanja pojedinaca. Treći razlog je motivacija, kako izvora tako i primatelja znanja
(Connell, Klein i Powell, 2003., str. 145.). Najizraženiji i najčešći problemi se odnose na
motivaciju pojedinaca da s drugima podijele svoje znanje, a koji su usko povezani s
intrinzičnom motivacijom pojedinaca, dok se motivacijski problemi kod primatelja svode na
problem internalizacije i primjene znanja. Drugim riječima, svakog pojedinca se može dovesti
pred informacije ili znanje, omogućiti mu pristup, ali ga se teško može natjerati da primljeno
znanje prihvati i primjeni. Nadalje, bitan razlog koji utječe na mogućnost prijenosa tacitnog
znanja odnosi se na barijere u komunikaciji (Connell, Klein i Powell, 2003., str. 145.). One se
odnose na sam jezik kojim se komunicira, ali i na probleme komunikacije primjerice slijepe
osobe koja ne može vidjeti odreñene kretnje i na taj način preuzeti i primijeniti tacitno znanje
koje se krije u kretnjama druge osobe. Konačno, posljednja dva razloga odnose se na dvije
strane iste medalje, odnosno prethodna iskustva koja su imali izvor i primatelj tacitnog znanja
(Connell, Klein i Powell, 2003., str. 145.), a koja drastično utječu na njihovo meñusobno
razumijevanje i sposobnost shvaćanja i prihvaćanja drugačijih pogleda, odnosno izražavanje
ili primanje drugačijeg iskustva i znanja. Kako bi se omogućilo što lakše i nesmetano
prenošenje tacitnih znanja, ključnim čimbenikom se smatra smještaj zaposlenih na radnim
mjestima, pri čemu se najboljim pokazalo kada su zaposleni locirani blizu jedni drugima s
obzirom da se većina tacitnog znanja prenosi kroz promatranje iz prve ruke, interakcijom s
drugima, suptilnim govorom tijela i slično (Holtshouse, 1998., str. 277.).
Pored navedenih, jedna od važnih i sveprisutnijih barijera prenošenju znanja jest
svakako i pitanje sigurnosti znanja. Potencijalna opasnost širenja povjerljivih informacija te
curenja informacija konkurenciji tako postaje barijera koja narušava osnovne postavke
filozofije upravljanja znanjem (više o konceptu sigurnosti znanja vidjeti u Randeree, 2006.).
Najuspješniji način nošenja s ovim potencijalnim problemom je kroz stvaranje adekvatne
organizacijske klime i kulture te kroz osiguravanje kvalitete upravljanja ljudskim
potencijalima jer se jedino od zadovoljnih i visokomotiviranih zaposlenih može očekivati
odanost organizaciji te etičnost u postupanju. S druge strane, pored opasnosti da važne
informacije procure na način da ih netko od zaposlenih prenese osobama izvan organizacije, u
moderno vrijeme je sve prisutniji problem krañe informacija uz pomoć računalne tehnologije
76
koju stručnjaci mogu zloupotrijebiti kako bi neovlašteno pristupili povjerljivim podacima
neke organizacije pohranjenim u elektronskom obliku.
Na temelju svih iznesenih potencijalnih barijera može se prepoznati kako se one mogu
kategorizirati obzirom na barijere koje se odnose na: (1) izvor znanja, (2) primatelja znanja,
(3) samo znanje koje se prenosi te (4) kontekst u kojem se odvija prenošenje znanja. U
sljedećoj tablici (Tablica 16.) su sistematizirane barijere s obzirom na navedene četiri
kategorije.
Tablica 16. Barijere prenošenju znanja
KATEGORIJA BARIJERE
Izvor � Iskustvo � Motivacija � Neznanje da postoji osoba kojoj je potrebno znanje koje izvor posjeduje
Primatelj � Iskustvo � Motivacija � Neznanje da postoji osoba koja posjeduje traženo znanje
Znanje � Vrsta znanja � Sigurnost znanja (postoji li opasnost curenja informacija)
Kontekst � Kultura organizacije � Odnos izmeñu izvora i primatelja (postojanje ili odsustvo povjerenja) � Nedostatak vremena/prostora � Postojeća tehnologija u organizaciji
4.4.2. Otklanjanje barijera upravljanju znanjem
Barijere upravljanju znanjem navedene u prethodnom poglavlju upućuju na to kako su
zapravo najčešće one koje se odnose na specifičnu aktivnost upravljanja znanjem, prenošenje
znanja. Tako se i načini otklanjanja barijera upravljanju znanjem najčešće odnose na
otklanjanje barijera prenošenju znanja, kao osnovnoj aktivnosti upravljanju znanjem, dok
se kao način otklanjanja barijera samom procesu upravljanja znanjem pretežno navodi da je
nužno prepoznati potencijalne zamke (vidi Tablicu 13. u prethodnom poglavlju) i izbjeći ih.
Kada se govori o prenošenju znanja i načinima svladavanja barijera prenošenju znanja,
valja naglasiti kako se znanje prenosi kroz organizaciju neovisno o tome upravlja li sama
organizacija tim procesom ili ne. Tako je često, premda izraz upravljanje znanjem implicira
kako prijenos znanja treba biti upravljan od strane organizacije, formaliziran i pod kontrolom,
poanta upravljanja znanjem poticati spontane diskusije koje doprinose prenošenju, a time i
77
razvoju znanja. Tako primjerice Davenport i Prusak (2000., str. 88.) smatraju kako je najbolji
način za prenošenje znanja unutar organizacije zaposliti pametne ljude i dopustiti im da što
više meñusobno razgovaraju. Nažalost, najčešća praksa u organizacijama je zapravo suprotna
– zaposliti pametne ljude, a zatim im dati toliko zadataka da jednostavno nemaju vremena za
razgovor i razmišljanje.
Japanska poduzeća se smatraju začetnicima i najjačim protagonistima poticanja
neobaveznih razgovora u poduzeću. U Japanu je dio organizacijske kulture intenzivno
druženje nakon radnog vremena kroz zajedničke večere ili posjete klubovima. Nonaka (1994.,
str. 34.) naime tvrdi kako se tacitno znanje često prenosi upravo kroz neformalna druženja.
Neobavezne komunikacije se u tom dijelu svijeta potiču i u toku radnog vremena pa tako nije
neobičan slučaj poduzeća Dai-Ichi Pharmaceuticals koje je u opis radnog mjesta istraživača
uvrstilo obavezno provoñenje minimalno dvadeset minuta u prostoriji u kojoj se poslužuje
zeleni čaj, a uz pretpostavku kako će nasumično druženje zaposlenika stvoriti dodatnu
vrijednost za poduzeće. Ovakva praksa je odraz Brownove teorije motivacije prijenosa znanja,
koja govori kako se upravo ovakvim nasumičnim razgovorima može potaknuti razvoj novih
ideja koje bi možda prošle nezapaženo u diskusijama s jasno odreñenim dnevnim redom
(Davenport i Prusak, 2000., str. 92.). Naime, premda je dio razgovora zaposlenih u vrijeme
radnog vremena u kantini ili pored spremnika s vodom vezan uz svakodnevne zanimljivosti,
većina razgovora se ipak vrti oko posla, problema s kojima se zaposleni susreću na radnom
mjestu, zanimljivih poslovnih novosti ili novih poslovnih ideja. Unatoč tome što je u
modernom dobu ekonomije voñene znanjem ideja poticanja neobaveznih razgovora na poslu
sve snažnije prihvaćena te se upravo razgovor smatra pravim radom, realna opasnost
narušavanju odnosa je trend virtualnih ureda, odnosno rada kod kuće (Davenport i Prusak,
2000., str. 90. i 91.). Drugim riječima, smatra se kako tendencija rada od kuće ugrožava
kvalitetu upravljanja znanjem, koja dobrim dijelom počiva na stvaranju i održavanju bogatih
meñuljudskih odnosa.
Mnogi autori ističu da je uspješno prenošenje znanja usko povezano s bihevioralnim
čimbenicima. Poduzeća stoga trebaju stvoriti okruženje koje karakteriziraju otvorenost i
adekvatan formalan sustav nagrañivanja u kojem su zaposleni motivirani dijeliti svoje znanje i
rado to čine (Lee i Ahn, 2004., str. 239.; Liao i sur., 2004., str. 26.). U tom smislu odnosi
meñu zaposlenima mogu poslužiti kao pokazatelj zadovoljstva, poštovanja, pravednosti i
uspostavljenog povjerenja izmeñu zaposlenih te izmeñu svakog zaposlenog i organizacije,
odnosno mogu poslužiti kao pokazatelj koliko je kvalitetna organizacijska kultura u kontekstu
78
upravljanja znanjem, a u ovom slučaju u kontekstu prenošenja znanja, te kao prediktor
uspješnog prenošenja znanja u organizaciji. Konkretno, kako je već navedeno, nužno je da se
pristup znanju promijeni od starog gledišta koje je najjasnije prikazao Bacon u poznatoj izreci
„znanje je moć“ (Liao i sur., 2004., str. 24.), u pristup u kojemu treba izgraditi takvu okolinu i
odnose u kojima znanje ne predstavlja moć već ga se može i treba dijeliti, a što se može
dočarati izrekom kako je „znanje za dati, a ne za imati.“ Isto ističu i Baračkai i Velencei
(2004., str. 100. i 101.) kada kažu da je „neophodno izbaciti slogan kako je znanje izvor moći
jer on vodi do društva koje oskudijeva informacijama.“ Umjesto toga, treba prihvatiti ideju
kako u današnje doba kada oko nas postoji lavina informacija, moć ima onaj čije postojeće
znanje drugi brzo nañu (Baračkai i Velencei, 2004., str. 101.).
Ukoliko poduzeće želi iskoristiti prednosti upravljanja znanjem u ostvarivanju
vlastitog uspjeha, korisno je poslušati pet osnovnih načina za unapreñenje prenošenja znanja
koje navodi Hathi (2007.), a koji pomažu u savladavanju potencijalnih, u prethodnom
poglavlju navedenih, barijera prenošenju znanja:
1. Kreiranje kulture pogodne za dijeljenje znanja, koja podrazumijeva postavljanje jasnih
očekivanja od zaposlenih da tretiraju znanje kao organizacijsko, a ne kao vlastito
dobro.
2. Promoviranje razvoja vještina, kroz prenošenje informacija prikupljenih na
edukacijama i slično.
3. Procjena situacije, koja se može iskoristiti kao dobra prilika da se ukaže na pozitivne
stvari koje su učinjene po pitanju nekog projekta odnosno problema ili jednostavno
razmijene iskustva.
4. Provoñenje plana sukcesije, pošto je upravljanje znanjem kritično upravo u
situacijama kada zaposleni napuštaju i/ili se priključuju organizaciji.
5. Provoñenje izlaznih intervjua, kako bi se identificirali eventualni problemi zbog kojih
zaposleni napuštaju organizaciju te kako bi se osiguralo da zaposleni ne odlaze sa
stečenim znanjem bez prenošenja znanja ostalim suradnicima.
79
5. ČIMBENICI KOJI UTJE ČU NA USPJEŠNOST
UPRAVLJANJA ZNANJEM
Postoje mnogi čimbenici koji utječu na uspješnost upravljanja znanjem u nekom
poduzeću. Ipak, osnovni preduvjet za uspješno upravljanje znanjem su kvalitetni ljudski
potencijali (Davenport i Prusak, 2000.; Shih i Chiang, 2005.). Primjerice, poduzeće McKinsey
je jedno od poduzeća u kojem su ljudski potencijali kvalitetna baza za upravljanje znanjem.
Naime, u tom poduzeću su se od samih početaka kroz proces pribavljanja tražili pojedinci koji
su bistri, znatiželjni i gladni znanja pa upravo iz tog razloga McKinsey danas raspolaže
zaposlenima koji su spremni tražiti nova znanja, nadopunjavati postojeća te dijeliti ih s
ostalima (Davenport i Prusak, 2000., str. 109.).
Pored ljudskih potencijala, koji u današnje vrijeme čine bazu za gotovo svaku
aktivnost koju poduzeće želi uspješno provoditi, razni autori bavili su se ostalim čimbenicima
koji imaju utjecaj na uspješnost upravljanja znanjem. U sljedećoj tablici (Tablica 17.)
navedeni su autori koji su istraživali čimbenike koji utječu na upravljanje znanjem te
čimbenici koje oni izdvajaju kao ključne.
80
Tablica 17. Ključni čimbenici koji utječu na uspješnost upravljanja znanjem prema raznim
autorima
AUTORI
INF
RA
ST
RU
KT
UR
A
NO
SIT
ELJ
I U
PR
AV
LJA
NJA
Z
NA
NJE
M
OR
GA
NIZ
AC
IJS
KA
K
UL
TU
RA
a)
OR
GA
NIZ
AC
IJS
KA
S
TR
UK
TU
RA
b)
INF
OR
MA
CIJ
SK
A
TE
HN
OLO
GIJ
A
MJE
RE
NJE
K
OR
ISN
OS
TI
UP
RA
VL
JAN
JA
ZN
AN
JEM
VA
NJS
KI
ČIM
BE
NIC
I
O'Dell i Grayson (1998b.)
� � � � �
Davenport i Prusak (2000.)
� � � � �
Gold, Malhotra i Segars (2001.)
� � � �
Kululanga i McCaffer (2001.)
� � � �
Moffett, McAdam i Parkinson (2003a.)
� �
Stewart (2003.) na temelju deVries (1999.)34
� � � � �
Hasanali (2004.) � � � � �
Metaxiotis, Ergazakis i Psarras (2005.)
� � � � �
Anantatmula i Kanungo (2006.)
� � �
Lee, Kim i Kim (2006.) � � �
UKUPNO 7 8 10 1 10 4 1
Legenda: a) Pod organizacijskom kulturom autori podrazumijevaju i nagrañivanje i motivaciju zaposlenih. b) Neki autori utjecaj organizacijske strukture promatraju kao dio infrastrukture upravljanja znanjem
koja uključuje definiranje uloga i odgovornosti, dok neki autori još dodatno naglašavaju važnost organizacijske strukture. Iz tog razloga je ovaj čimbenik u tablici naveden odvojeno, kako bi se naglasio navedeni stav.
Kako je vidljivo iz prethodne tablice nekoliko čimbenika se dominantno navodi
ključnima te su oni u ovom radu prihvaćeni kao čimbenici koji najviše utječu na uspješnost
34 Stewart navodi 12 čimbenika koje je deVries identificirao kritičnima za uspjeh projekta ili inicijative
upravljanja znanjem te ih grupira na način prezentiran u Tablici 12.
81
upravljanja znanjem. Konkretno, to su organizacijska kultura i informacijska tehnologija kao
najčešće spominjani, infrastruktura upravljanja znanjem koja uključuje postavljanje procesa,
uloga i odgovornosti, te kvalitetni nositelji upravljanja znanjem. Rjeñe navoñen čimbenik je
razvijenost mjerenja upravljanja znanjem, dok su organizacijska struktura poduzeća i vanjski
čimbenici spomenuti samo jednom. U skladu s time, u ovom radu će takoñer kao ključni
čimbenici koji utječu na upravljanje znanjem biti prihvaćeni oni koji su u navedenim izvorima
spomenuti više nego jedanput. Dakle, klju čnim čimbenicima koji utječu na upravljanje
znanjem smatraju se: (1) infrastruktura upravljanja znanjem, (2) nositelji upravljanja
znanjem, (3) organizacijska kultura za upravljanje znanjem, (4) informacijska tehnologija za
upravljanje znanjem te (5) mjerenje korisnosti upravljanja znanjem.35
Navedeni čimbenici će biti detaljnije obrañeni u nastavku teksta, gdje će se opisati
njihova konkretna uloga u sustavu upravljanja znanjem.
5.1. Infrastruktura upravljanja znanjem
Stvarni zadatak upravljanja znanjem je povezati ljude
kako bi im se omogućila razmjena stručnosti i znanja koja imaju u nekom trenutku.
Chinying Lang (2001., str. 55.)
Kako bi upravljanje znanjem funkcioniralo na optimalan način, nužan uvjet je
postavljanje adekvatne infrastrukture upravljanja znanjem (Stewart, 2003., str. 180.), što se
može shvatiti i kao prva stepenica u implementaciji upravljanja znanjem. Najvažniji dio
uspostave infrastrukture koja podupire upravljanje znanjem jest postavljanje adekvatnih
mehanizama koji su usmjereni na prenošenje znanja i najbolje prakse unutar poduzeća, a koji
uključuju način korištenja tehnologije, definiranje radnih procesa i poticanje izgradnje mreže
zaposlenih (O'Dell i Grayson, 1998b., str. 107.). Takoñer, infrastruktura upravljanja znanjem
zahtijeva i adekvatnu organizacijsku strukturu te preciznu definiciju uloga zaposlenih kako bi
se osigurali uvjeti za prijenos znanja. Nažalost, izgradnja organizacijske strukture te
definiranje uloga pojedinaca zaduženih za inicijativu upravljanja znanjem, njihovih odnosa i
35 Poredak ključnih čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem preuzet je od autora koji su se bavili tom
tematikom (vidi npr. O'Dell i Grayson (1998.) i Hasanali (2004.)).
82
odgovornosti, najčešće su zanemareni zadaci kod uspostave upravljanja znanjem (Hasanali,
2004., str. 61.).
Osnovni zadatak pravilno postavljene infrastrukture upravljanja znanjem je osigurati
ažuran i detaljan popis znanja i vještina koje zaposleni neke organizacije, odnosno
organizacija posredstvom njih posjeduje. Na temelju takvog popisa se može provoditi
identifikacija ključnih znanja koja nedostaju u organizaciji, te definirati metode kojima će
zaposleni stjecati sva potrebna znanja i prenositi postojeća znanja unutar poduzeća. Naime,
poduzeća se sve više okreću kvalitetnom upravljanju vještinama i znanjima koje njihovi
zaposleni posjeduju kao načinu preživljavanja i uspjeha u današnjoj ekonomiji znanja. U
skladu s time, jedna od prvih aktivnosti mora biti minimiziranje razlike izmeñu potrebnih i
postojećih znanja u poduzeću. Konkretno, prvi zadatak poduzeća na putu k upravljanju
znanjem bio bi napraviti/revidirati popis trenutnih znanja koja posjeduje, kao i popis
potrebnih znanja, iz čega se može dobiti informacija o jazu izmeñu potrebnih i postojećih
znanja. Takav jaz u znanjima odgovoran je za veći dio neefikasnosti u korištenju informacija
koje poduzeće dobiva iz okoline (Truch, 2002.), a smatra se kako je popunjavanje potrebnih
znanja najefikasnije provoditi kroz kvalitetne programe pribavljanja i selekcije te programe
obrazovanja i razvoja zaposlenih (Hafeez i Abdelmeguid, 2003., str. 162.). Drugim riječima,
kako bi upravljanje znanjem moglo ostvariti svoj puni potencijal, ono mora biti povezano i
nadograditi se na upravljanje ljudskim potencijalima.
5.2. Nositelji upravljanja znanjem
Nažalost, mnoge knjige i članci o upravljanju znanjem ignoriraju činjenicu
kako su ljudi ti koji omogućuju ili ruše inicijative upravljanja znanjem.
Fedor, Ghosh, Caldwell, Maurer i Singhal (2003., str. 514.)
Nositelji upravljanja znanjem mogu se svrstati u tri kategorije : (1) radnici znanja,
odnosno zaposleni koji se procesom upravljanja znanjem bave na razini svakodnevice, a čiji
posao uglavnom čine tehnički zadaci, kreiranje baza podataka, ureñivanje istih te
objavljivanje informacija na intranetu, (2) osobe koje se nazivaju menadžerima projekta
uvoñenja upravljanja znanjem, te (3) najizražajnija i najodgovornija funkcija u procesu
upravljanja znanjem – direktor upravljanja znanjem (engl. chief knowledge officer – CKO)
(Davenport i Prusak, 2000., str. 109-114.).
83
Navedena podjela se donekle podudara i s mišljenjem Nonake i Takeuchija (1995., str.
151.) koji navode kako se ekipa koja stvara znanje u poduzeću (engl. knowledge-creating
crew) sastoji od praktičara znanja (engl. knowledge practitioners) – odnosno zaposlenih i
menadžera najniže razine, zatim inženjera znanja (engl. knowledge engineers) – koje čine
menadžeri srednje razine, te vrhunskog rukovodstva znanja (engl. knowledge officers) – koji
čine menadžeri najviše razine.
Nadalje, potrebno je naglasiti da iako ga se ne smatra direktnim nositeljem upravljanja
znanjem, presudan utjecaj na praktički sve inicijative u organizaciji pa tako i na upravljanje
znanjem ima menadžment organizacije. Preciznije rečeno, vrhovni menadžeri u
organizacijama utječu na stvaranje organizacijske kulture koja pogoduje upravljanju znanjem
kroz poticanje provoñenja aktivnosti upravljanja znanjem time što ih i sami provode iz dana u
dan te na taj način šalju jasnu poruku o njihovoj važnosti (Ribière i Sitar, 2003., str. 43. i 44.).
Konkretno, zadatak vrhovnih menadžera uključuje razvijanje organizacijske misije bazirane
na ključnom resursu – znanju, usklañivanje cjelokupne strategije poduzeća sa strategijom
upravljanja znanjem, definiranje osoba koje su zadužene za upravljanje znanjem (bilo na
način da formalno postave tzv. direktora upravljanja znanjem (CKO), ili na način da svaki
menadžer te gotovo svaki zaposleni u opisu radnog mjesta ima i poslove koji se tiču
upravljanja znanjem) te postavljanje sustava nagrañivanja i motiviranja koji bi trebao biti u
skladu s načelima upravljanja znanjem.
U narednim poglavljima detaljnije su obrañene tri osnovne skupine nositelja znanja –
direktor upravljanja znanjem, radnici znanja i zajednice prakse kao grupe radnika znanja.
5.2.1. Direktor upravljanja znanjem
Upravljanje znanjem se neće dogoditi bez direktora upravljanja znanjem.
Stewart (1997., str. 124.)
Direktor upravljanja znanjem, pozicija s najviše odgovornosti za cjelokupni proces
upravljanja znanjem, podrazumijeva osobu koja se bavi s tri klju čna zadatka: (1) izgradnja
organizacijske kulture usmjerene znanju, (2) formiranje i održavanje infrastrukture znanja
koja podrazumijeva knjižnicu, baze znanja te umreživanje zaposlenih na osobnoj i na
virtualnoj razini, te, konačno, (3) konstantno praćenje korisnosti, odnosno isplativosti
upravljanja znanjem u poduzeću (Davenport i Prusak, 2000., str. 115.). Naravno, u
84
decentraliziranim poduzećima te onima koja su iznimno usmjerena na upravljanje znanjem i u
kojima većina menadžera u opisu svojeg posla ima i prethodno navedene zadatke, čini se
suvišnim izdvajati zasebno radno mjesto, odnosno osobu zaduženu isključivo za zadatke
upravljanja znanjem, jer se tako zapravo dobar dio poslova nepotrebno duplicira. Nažalost,
upravljanje znanjem još nije toliko rasprostranjeno u poduzećima pa se postavljanje direktora
upravljanja znanjem smatra nužnim korakom ka kvalitetnom upravljanju znanjem (Davenport
i Prusak, 2000., str. 120. i 121.).
Direktor upravljanja znanjem može biti osoba koja je angažirana izvan poduzeća za tu
poziciju ili netko tko je već zaposlen u organizaciji (Clemmons Rumizen, 2002., str. 29.). Oba
načina popunjavanja ove ključne pozicije imaju svoje prednosti i mane. No ključna razlika
izmeñu ova dva pristupa jest stupanj poznavanja kulture poduzeća. Ukoliko se na to mjesto
postavlja netko iz poduzeća može se iskoristiti činjenica da je ta osoba već dobro upoznata s
kulturom organizacije, poznaje većinu zaposlenih i većinu problema. S druge strane, upravo
zbog toga što dobro poznaje organizaciju, veća je mogućnost da će previdjeti nedostatke na
koje se već naviknuo, a koje bi neka osoba izvana lako uočila. Ipak, ukoliko se za to mjesto
odluči angažirati nekoga izvan poduzeća, pored činjenice da će se dobiti svježa perspektiva,
leži i nedostatak što će toj osobi trebati puno vremena da se upozna s organizacijskom
kulturom koja je, na koncu, temelj svakog kvalitetnog upravljanja znanjem.
Vezano za sam položaj koji će ključna osoba, pa tako i cijeli projekt upravljanja
znanjem, zauzeti u organizaciji, ne postoji jednoznačno mišljenje (Clemmons Rumizen,
2002., str. 74.). U praksi se upravljanje znanjem organizacijski najčešće smješta u
informatički odjel, no često se nalazi i pod odjelom za upravljanje kvalitetom, istraživanjem i
razvojem, odjelom za upravljanje ljudskim potencijalima ili sličnim odjelima. Dakako, česti
su i slučajevi kada je upravljanje znanjem zasebna organizacijska jedinica direktno odgovorna
glavnom direktoru.
Prva osoba koja je službeno imenovana direktorom upravljanja znanjem bio je Leif
Edvinsson, koji je sredinom 1990-ih bio zaposlen u poduzeću Skandia Corporation u
Švedskoj. Edvinsson je postao vodeći autoritet iz područja koje je blisko povezano s
upravljanjem znanjem – intelektualnog kapitala (više o odnosu izmeñu ova dva područja bilo
je riječi u poglavlju 3.4.2.), kao i njegova mjerenja i prikazivanja intelektualnog kapitala u
bilanci poduzeća (Frappaolo, 2002., str. 28.).
85
5.2.2. Radnici znanja
Na kraju svakog radnog dana, najvrednija imovina napusti poduzeće.
Kermally (2002., str. 111.)
U današnjoj ekonomiji znanja, u kojoj dominira znanje kao izvor uspješnosti
poduzeća, nužno je voditi računa i o mediju koji se tim ključnim resursom koristi kao svojim
osnovnim inputom za obavljanje posla te čini neizostavan dio kada se govori o nositeljima
upravljanja znanjem. Radi se o ljudima koji u obavljanju dnevnih zadataka najviše koriste
svoj um – radnicima znanja. Izraz radnik znanja (engl. knowledge worker) osmislio je
Drucker, guru menadžmenta, još davne 1959. godine govoreći o njemu u svojoj knjizi The
Landmarks of tomorrow (Znakovi sutrašnjice, op. a.) (Drucker, 1995., str. 226.).
Važnost koju Drucker pripisuje radnicima znanja se primjećuje u rečenicama kojima
on opisuje i predviña kako je „najvažniji, i uistinu univerzalan doprinos menadžmenta u 20.
stoljeću bio povećanje produktivnosti fizičkih radnika u proizvodnji za pedeset puta.
Najvažniji doprinos koji menadžment mora učiniti u 21. stoljeću je sličan, povećati
produktivnost radnika znanja. Najvažniji resurs poduzeća u 20. stoljeću bila je njegova
proizvodna oprema. Najvažniji resurs poduzeća u 21. stoljeću bit će njegovi radnici znanja i
njihova produktivnost“ (Drucker, 1999., str. 79.). Na drugom mjestu Drucker (1999., str. 94.)
naglašava kako je sposobnost privlačenja i zadržavanja najboljih radnika znanja prvi i
temeljni uvjet pri osiguranju postizanja konkurentske prednosti današnjih poduzeća.
Ono što karakterizira radnika znanja jest da on zna o svom poslu više od bilo koga
drugoga u njegovoj organizaciji (Drucker, 2001., str. 18.). Ipak, Davenport (2005., str. 11. i
12.) ističe dvije kritike navedene Druckerove definicije za koju tvrdi kako: (1) uključuje
pogrešnu pretpostavku da je dovoljan samo jedan radnik znanja za pojedino radno mjesto u
organizaciji te (2) je preširoka pa u redove radnika znanja uključuje i neke radnike koji
doduše zaista najviše znaju o svom poslu, ali se njihove primarne aktivnosti ne svode na
kreiranje, prenošenje ili korištenje znanja – aktivnosti koje Davenport smatra aktivnostima
radnika znanja, a koje ujedno predstavljaju i tri najvažnije aktivnosti upravljanja znanjem.
Neovisno o tome koju definiciju radnika znanja poduzeće prihvati te koje sve kategorije
zaposlenih svrsta u redove radnika znanja, činjenica je kako su oni postali ključni proizvodni
resurs poduzeća te je nužno da poduzeća posjeduju kvalitetne sustave upravljanja njima.
Ključnu razliku izmeñu radnika prošlosti i radnika budućnosti, odnosno fizičkih
radnika i radnika znanja Drucker (1999., str. 87.) vidi u ekonomskom pristupu njima. Naime,
86
ekonomska teorija, a nažalost još uvijek i mnoga poduzeća, fizičke radnike promatraju kao
trošak, dok se radnici znanja, da bi bili produktivni, moraju promatrati kao kapitalna imovina.
Drugim riječima, stav kako se troškovi zaposlenih moraju kontrolirati i reducirati – kao
uostalom i svi troškovi, se mora zamijeniti stavom kako se u radnike znanja – kao i u sve
druge oblike imovine, mora investirati jer na temelju njih poduzeće može rasti i napredovati. I
drugi autori navode kako se novac koji poduzeća općenito odvajaju za ljudske potencijale i
njihov razvoj tradicionalno u računovodstvu bilježi kao trošak, a ne kao investicija (Petty i
Guthrie, 2000., str. 166.), no opće je poznato kako u doba znanja konvencionalno
računovodstvo i sustavi izvještavanja uspijevaju uhvatiti i prikazati vrlo malo stvarne
vrijednosti i značenja. Područje upravljanja ljudskim potencijalima značajno je doprinjelo
razvoju svijesti o važnosti ulaganja i brige o zaposlenima. U tom smislu, upravljanje znanjem
i upravljanje radnicima znanja neraskidivo su povezani s područjem upravljanja ljudskim
potencijalima.
Postavljaju se pitanja kako se stvaraju radnici znanja, kako ih prepoznati te kako
postati radnik znanja? Općenito gledajući, radnici znanja se formiraju iz redova mladih
zaposlenih koji zaposlenje te svoju stručnu i društvenu poziciju stječu na temelju visokog
formalnog obrazovanja (Drucker, 1995., str. 233.). Obavljajući nerutinske zadatke oni stječu
dodatno iskustvo koje kontinuirano obogaćuju daljnjim obrazovanjem (Jackson, Hitt i Denisi,
2003., str. 105.). Na taj način ti zaposlenici postaju izuzetno vrijedan dio poduzeća, a svojim
bogatim znanjima koja koriste u obavljanju svakodnevnih zadataka opravdavaju titulu radnika
znanja. Može se općenito reći kako su radnici znanja osobe koje su svjesne važnosti znanja i
koje su prirodno znatiželjne. Oni žele uložiti svoje vrijeme i energiju u otkrivanje novih
stvari, kontinuirano unapreñenje te primjenu stečenog znanja i iskustva u konkretnim
poslovnim problemima.
Kada se govori o upravljanju radnicima znanja , u obzir se moraju uzeti i specifične
karakteristike radnika znanja (ključne karakteristike radnika znanja prikazane su u Tablici
21.). Vjerojatno njihova najvažnija karakteristika jest ta da vole autonomnost. Na sreću, u
većini poduzeća oni tu autonomnost i dobivaju, a razlog tomu je prili čno jednostavan. Naime,
budući da se većina njihovih zadataka bazira na znanju i razmišljanju, a njihovim je
menadžerima teško procijeniti razmišljaju li u oni nekom trenutku ili ne, oni im jednostavno
moraju vjerovati na riječ. Pored toga, pretpostavlja se kako s visokim obrazovanjem, kakvo
većinom imaju radnici znanja, dolazi i veća sposobnost upravljanja samim sobom (Davenport,
2005., str. 16.). Konkretno, autonomija u radu se odnosi kako na autonomiju u kreiranju
87
vlastitog radnog vremena, rasporeda i zadataka tako i procesa i načina na koji se neki posao
obavlja.
Tablica 18. Osnovne karakteristike radnika znanja
KARAKTERISTIKE RADNIKA ZNANJA
� Radnici znanja vole autonomiju.
� Zadaci koji su intenzivni znanjem teže se specificiraju u detaljne upute i opise procesa, stoga zadaci radnika znanja imaju tendenciju biti nestrukturirani.
� Efikasan način upoznavanja načina rada radnika znanja je promatranje. Radnici znanja često sami nisu u mogućnosti opisati detalje svog posla, ali se ti detalji mogu uočiti pukim promatranjem radnika znanja koji obavlja svoj posao.
� Radnici znanja imaju vrlo dobre razloge zašto rade nešto na odreñeni način. Upravo zbog njihove karakteristike da o svemu mogu kvalitetno promisliti, njihov način obavljanja zadataka bi trebalo unaprijed prihvatiti kao kvalitetan način, a eventualne sugestije za unapreñenje dati tek nakon detaljne analize.
� Radnici znanja moraju biti psihički, fizički i emocionalno uključeni u neki posao kako bi ga obavili najbolje što mogu.
� Radnici znanja visoko cijene svoje znanje, svjesni da je upravo ono to što im daje konkurentsku prednost na tržištu. Upravo iz tog razloga, oni svoje znanje ne dijele lako s drugima.
Izrañeno na temelju: Davenport, T. H. (2005.), Thinking for a Living: How to Get Better Performance and
Resuls from Knowledge Workers, Boston: Harvard Business School Press, str. 15-21.
Kelloway i Barling (2000., str. 291.) svoju logiku grade na temelju često kritizirane
definicije radnika znanja kao pojedinaca koji više koriste glavu nego ruke te ističu kako u
današnje vrijeme gotovo svi zaposleni u obavljanju zadataka koriste svoje intelektualne
sposobnosti te na taj način doprinose poduzeću, čime sam pojam radnik znanja zapravo
postaje suvišan. Umjesto toga, oni predlažu da se fokus premjesti s radnika na posao znanja
(engl. knowledge work) koji predstavlja krajnju granicu na kontinuumu poslova i zadataka s
obzirom na znanje koje je potrebno za njihovo obavljanje. Posao znanja oni definiraju kao
„slobodno ponašanje koje je fokusirano na korištenje znanja“ (Kelloway i Barling, 2000., str.
292.).
Davenport, Jarvenpaa i Beers (1996., str. 54.) daju detaljniju definiciju posla znanja
pri čemu oni smatraju kako je „primarna aktivnost posla znanja prikupljanje, kreiranje,
pakiranje ili primjena znanja. Karakteriziraju ga raznolikost i iznimke umjesto rutine, a
većinom ga obavljaju zaposleni visoke razine vještosti i stručnosti. Proces posla znanja
uključuje aktivnosti kao što su istraživanje i razvoj proizvoda, marketing, obrazovanje te
profesionalne usluge kao što su pravne usluge, računovodstvo i konzultiranje, te se u posao
88
znanja ubrajaju i neke aktivnosti menadžmenta, kao što je proces definiranja strategije i
planiranje.“
Posao znanja se dakle odnosi na aktivnosti kojima se pomoću znanja obavljaju zadaci
na radnom mjestu. Geisler (2007., str. 88.) navodi tri moguće uloge koje zaposleni mogu
obnašati kada se govori o obavljanju posla znanja – uloge kreiranja, uloge prenošenja te uloge
korištenja znanja, odnosno govori o ulogama generatora, transformatora i korisnika znanja.
Prikaz njihovih karakteristika dan je u sljedećoj tablici (Tablica 22.).
Tablica 19. Tipologija uloga povezanih s poslom znanja
ULOGA OPIS OBNAŠAJU JE IZVORI MOTIVACIJE
Generator Pribavljanje, skupljanje, stjecanje, sastavljanje, pripremanje i pohrana znanja iz raznih izvora.
Pojedinci
Grupe/jedinice
Organizacije
Društvo
� Osobni rast � Potencijalne beneficije i
vrijednosti � Konkurentnost � Povećana produktivnost,
efikasnost i efektivnost � Poboljšanje kvalitete života
Transformator Prenošenje, dijeljenje, predaja i razmjena znanja prema i od izvora (koji mogu biti unutar ili izvan organizacije).
Pojedinci
Grupe/jedinice
Organizacije
� Potencijalne koristi � Potreba za boljim standardom � Poboljšana komunikacija � Potreba za poboljšanim
djelovanjem
Korisnik Primjena, upotreba, prilagodba, prikupljanje i korištenje rezultata, koristi i učinaka znanja.
Pojedinci
Grupe/jedinice
Organizacije
Društvo
� Ekonomski dobitak � Tehničke vještine � Konkurentnost � Bolji život
Izrañeno na temelju: Geisler, E. (2007.), A typology of knowledge management: strategic groups and role
behavior in organizations, Journal of Knowledge Management, 11 (1), 84-96., str. 88. i 90.
Kada govorimo o razlikama meñu pojedincima koji obavljaju posao znanja, na temelju
podataka u Tablici 22. može se zaključiti kako generatore općenito pokreću direktne koristi
kao što su osobni rast i poboljšanje konkurentske pozicije, dok transformatore pokreće
doprinos organizaciji i organizacijskoj uspješnosti. Naravno, može se reći kako su i
transformatori motivirani osobnim položajem u organizaciji, no razlika je u tome što su
njihovi primarni pokretači drugi motivacijski čimbenici. Kod korisnika se pak može reći kako
ih podjednako pokreću osobni i organizacijski čimbenici.
89
Konačno, obzirom da je znanje neutralno iz aspekta ravnopravnosti spolova, treba
istaknuti kako su znanje i poslovi znanja jednako dostupni za oba spola (Drucker, 1995., str.
281.).
5.2.2.1. Praćenje radne uspješnosti radnika znanja
Najčešće zagovarani pristup upravljanja radnicima znanja je „zaposliti pametne ljude i
ostaviti ih na miru“ no ovakav laissez-faire pristup je često neprimjeren ukoliko je cilj
poboljšanje rezultata radnika znanja (Davenport, 2005., str. 39. i str. 59.). Naime, ukoliko su
radnici znanja uistinu oni koji o svojem poslu znaju najviše ili gotovo najviše, „ostaviti ih na
miru“ da rade svoj posao djeluje kao sasvim ispravan pristup – uz pretpostavku kako su oni
visoko motivirani da svoje zadatke izvršavaju savjesno i kvalitetno. No, problem se pojavljuje
kada oni zakažu u obavljanju svojih zadataka, a u kojem slučaju „ostavljanje na miru“
najčešće neće dovesti do poboljšanja njihovih rezultata. Naime, najveći problem kod
upravljanja radnicima znanja jest to što poduzeća često ne znaju što je razlog da su neki
radnici produktivniji od drugih te kako povećati njihovu produktivnost. Stoga se kroz
desetljeća radnicima znanja prepušta autonomija kreiranja vlastitog posla, bez velike kontrole
i provjere. Jer, s jedne su strane radnici znanja od prevelike važnosti za organizaciju da bi se
moglo riskirati izgubiti ih zbog pogrešnog pristupa, a s druge strane ih poslodavci često
doživljavaju kao crne kutije, bez puno spoznaja što ih pokreće te što se zapravo odvija unutar
njih (Davenport, 2005., str. 40-42.).
Najveći izazov ipak u procjeni radne uspješnosti radnika znanja odnosi se na
procjenu kvalitete obavljenog posla. Smatra se kako je mjerenje vrijednosti rada koji je
fokusiran na znanje vjerojatno najveći izazov za menadžere u današnjoj ekonomiji (Poage,
2002., str. 8.). Najčešće korištena metoda procjene vrijednosti rada koji se pretežno oslanja na
znanje sastoji se u formiranju skupine stručnih osoba, koji potječu iz organizacije i izvan nje,
od kojih se traži da procijene neki rezultat (Davenport, 2005., str. 49.). Tako, primjerice, svaki
znanstveni rad mora biti pregledan i ocijenjen od strane nekoliko stručnjaka iz nekog područja
kako bi se moglo zaključiti je li rad, te u kojoj mjeri, kvalitetan. Taj način, premda ima
nedostatak u svojoj subjektivnosti koja se može nadoknaditi većim brojem članova
ocjenjivačke grupe, služi kao dobar način procjene kvalitete obavljenog posla radnika znanja.
Nadalje, ekonomisti su kroz povijest razradili način mjerenja efikasnosti rada tako da
uzimaju u obzir broj proizvedenih outputa prema jedinici inputa potrebnog za njegovu
90
proizvodnju. I, premda u nekim segmentima manjkav, ovaj sustav još i danas često daje dobru
sliku produktivnosti nekog radnika. Ipak, budući da produktivnost govori vrlo malo o kvaliteti
samog outputa, a kvaliteta je ključna dimenzija outputa radnika znanja, Davenport (2005., str.
46. i 47.) ističe kako je ovakva mjera u potpunosti neprikladna za procjenu rada i uspješnosti
radnika znanja. Naime, pored činjenice kako je nezahvalno i u neku ruku nemoguće ignorirati
dimenziju kvalitete i usmjeriti se na kvantitetu kao rezultat rada, za radnike znanja je često
gotovo nemoguće definirati njihov output. Njihov posao često uključuje razgovore,
pregovore, pisanja, dizajniranja, pa je njihov output vrlo rijetko jasan i mjerljiv.
S druge strane, na poboljšanje bilo kakvog oblika rada može se gledati i iz vremenske
perspektive. U tom slučaju, nužno je radni zadatak shvatiti kao proces te ga razraditi na
cjeline koje čine logičan sljed. Takav pristup omogućava intervencije u pojedine segmente
procesa s ciljem poboljšavanja istog. No, problem s radnicima znanja je u tome što se njihov
posao rijetko kada može strukturirati budući da se glavnina aktivnosti obavlja u njihovim
glavama, na mjestu na kojem se teško može pratiti što se točno, kojim redoslijedom i kojim
tempom odvija (Davenport, 2005., str. 61. i 62.).
Jedan od vodećih stručnjaka po pitanju upravljanja znanjem – Davenport (2005., str.
68-83.) na temelju vlastitog iskustva i istraživanja kombinira dva prethodno navedena
pristupa praćenja radne uspješnosti te smatra kako je upravo procesni pristup upravljanju
znanjem jedan od načina povećanja produktivnosti radnika znanja i pritom naglašava kako je,
zbog prirode posla i stava radnika znanja, ključna komponenta uključivanje samih radnika u
definiranje i dizajn procesa. Konkretno, promatrajući osnovne aktivnosti upravljanja znanjem
– kreiranje, prenošenje i primjenu znanja, on sugerira načine za definiranje procesa za svaku
od tih aktivnosti. Tako kod kreiranja znanja, koje se smatra najkompliciranijom aktivnosti
zahvaljujući činjenici da se ono odvija gotovo isključivo unutar glava zaposlenih te se iz tog
razloga na taj proces gleda kao na crnu kutiju, Davenport (2005., str. 68.) predlaže da se ta
aktivnost pokuša podijeliti u okvirne faze prema specifičnosti industrije i tipu posla o kojem
je riječ. Pri tome bi granice izmeñu faza trebale biti fleksibilne kako se ne bi nepotrebno
sputavala kreativnost, ali bi trebale postojati kako bi se razina stvorenog znanja mogla
procijeniti pri prelasku u sljedeću fazu. Vezano za prenošenje znanja, Davenport (2005., str.
70.) smatra kako nije poanta u upravljanju samim procesom prenošenja već je bitno obratiti
pažnju na vanjske uvjete koji bi trebali omogućiti prenošenje znanja, pri čemu značajan
utjecaj ima sam prostor u kojem zaposleni rade te s kim provode većinu vremena u uredu.
Konačno, što se tiče primjene znanja, većina poduzeća koja razmišlja o naporima poticanja
91
ponovne primjene jednom stečenih znanja (na primjer korištenje ranije napisanih i objavljenih
tekstova pri pisanju knjige ili korištenje razrañene strategije zastupanja klijenata u specifičnim
slučajevima na sudu) to čine na razini cijele organizacije, što je često preopsežan cilj. Umjesto
toga, poduzeća bi se trebala fokusirati na edukaciju radnika znanja kako da vlastita znanja što
efikasnije pohrane za ponovnu upotrebu.
5.2.2.2. Motiviranje i nagrañivanje radnika znanja
Za radnike znanja, i kod njihovog motiviranja i nagrañivanja, vrijede slična pravila
kao za sve zaposlene (motiviranje i nagrañivanje se provodi materijalnim i nematerijalnim
strategijama), osim što treba biti oprezan s primjenom sile i metoda kontrole koje uključuju
zastrašivanje, budući da radnici znanja na njih reagiraju vrlo tvrdoglavo (Marcus i Watters,
2002., str. 91. i 92.). Premda novac najčešće nije najvažniji motivator radnika znanja, on je
svakako najuobičajeniji i temeljni motivator. Nematerijalne strategije pak kao osnovni cilj
imaju potaknuti osjećaj zadovoljstva i priznatosti unutar organizacije kao i razviti svijest o
vrijednosti koju zaposleni ima za odreñeno poduzeće.
Kada govori o motiviranju radnika znanja Drucker (2001., str. 21.) ih usporeñuje s
volonterima. Naime, kako je poznato, volonteri nužno moraju osjećati veće zadovoljstvo pri
obavljanju svojeg posla nego radnici koji primaju plaću upravo zato što oni za taj posao ne
dobivaju novac. Ono što je njima potrebno kako bi bili motivirani kvalitetno obavljati svoj
posao je izazov. Takoñer, volonteri moraju biti upoznati s misijom njihove organizacije i
vjerovati u nju. Njima treba konstantno obrazovanje i potrebno im je da vide i osjećaju
rezultate svojeg rada. Ista pravila u svrhu maksimalne motivacije vrijede i za radnike znanja,
kod kojih konstantno obrazovanje poprima i značajno veću važnost nego je to kod prosječnih
volontera.
Nadalje, jedan od često spominjanih čimbenika koji utječe na motivaciju radnika
znanja jest njihov radni prostor . Premda radnici znanja preferiraju radne prostore zatvorenog
tipa, činjenica je kako bolje komuniciraju u prostorima otvorenog tipa. Naime, profesor
Thomas Allen s MIT-a je na temelju svojeg istraživanja o komuniciranju na radnom mjestu
zaključio kako: „dva menadžera ili inženjera čiji su stolovi razmaknuti više od 30 metara
imaju frekvenciju komuniciranja gotovo jednaku nuli“ (Davenport i Prusak, 2000., str. xiv.).
No, unatoč sve jasnijoj povezanosti izmeñu radnog prostora i efikasnosti radnika znanja, još
je uvijek premalo istraživanja napravljeno u tom području da bi se mogle dati nedvojbene
92
smjernice. Ono što se sa sigurnošću može reći je da treba njegovati rad u zajedničkom
prostoru, uz poštivanje potrebe za autonomijom koja se, po pitanju uredskog prostora,
manifestira na način da radnici znanja često imaju želje i ideje na koji način funkcionalno i
estetski treba organizirati njihove urede te im u tom pogledu treba izaći u susret.
O'Dell i Grayson (1998a., str. 168.) su u sklopu Američkog centra za produktivnost i
kvalitetu proveli nekoliko istraživanja vezanih uz nagrañivanje radnika znanja, od kojih su
sva pokazala kako poduzeća češće koriste nematerijalne od materijalnih načina nagrañivanja
prijenosa znanja meñu zaposlenima. Konkretno, primjetili su kako samo manji broj poduzeća
koristi primarno formalne financijske nagrade (O'Dell i Grayson, 1998b., str. 82. i 83., takoñer
O'Dell i Grayson, 1998a., str. 168.).
Despres i Hiltrop (1996., str. 51.) identificiraju tri ključne karakteristike sustava
nagrañivanja za radnike znanja:
1. sustav nagrañivanja mora biti konkurentan u odnosu na ostala poduzeća kako bi
privukao i zadržao kompetentne zaposlene, te mora biti osjetljiv na percepcije interne
jednakosti meñu zaposlenima,
2. mora biti racionalan u odnosu na kontekst organizacije, proveden konzistentno u
svakom trenutku i doprinositi organizacijskom strategijskom usmjerenju, te
3. mora biti koncipiran na način da je prvenstveni fokus na kulturološke, socio-političke i
poslovne izazove, a tek u drugom planu fokus na plaću, bonuse i sustave motiviranja.
Konkretno, kada se kreira ili modificira sustav nagrañivanja radnika znanja, postoji
nekoliko stvari na koje treba obratiti pažnju kako bi organizacija osigurala da je on poticajan
za razmjenu znanja meñu zaposlenima, odnosno da pogoduje upravljanju znanjem. Te
smjernice su navedene u sljedećoj tablici (Tablica 23.).
93
Tablica 20. Smjernice pri kreiranju sustava nagrañivanja koji pogoduje upravljanju znanjem
SMJERNICE:
� Kako bi zaposleni bili prepoznati kao stručnjaci u svojem području od strane ostalih zaposlenih, kao i od samog menadžmenta, pobrinuti se da ime osobe koja je pripremila dokumente, smjernice ili prezentacije bude naznačeno na njima.
� Korištenje sustava koji podupire upravljanje znanjem mora biti u interesu osobe koja ga koristi, bilo na način da iz njega dobije znanje koje joj je potrebno ili da dobije status i potvrdu stručnosti.
� Zaposlenima treba osigurati vrijeme za kreiranje i upotrebu znanja. Ukoliko oni osjećaju da moraju na neki način „krasti“ vrijeme za to, vjerojatno je da to neće činiti.
� Voditi računa o motivatorima koji pokreću radnike znanja. Financijski bonusi možda neće imati dovoljan učinak na zaposlene koje pokreće osjećaj pripadnosti i doprinosa.
� Standardizirani sustav nagrañivanja će olakšati institucionalizaciju prakse razmjene znanja kao dio kulture poduzeća.
Izvor: O'Dell, C., Grayson, C. J. (1998.), If only we knew what we know: the transfer of internal knowledge and
best practice, New York: The Free Press, str. 84.
U skladu s navedenim karakteristikama radnika znanja (vidi Tablicu 21. u poglavlju
5.4.2.) te navedenim karakteristikama sustava nagrañivanja za radnike znanja, može se
postaviti sljedeća hijerarhija čimbenika motiviranja i nagrañivanja radnika znanja: (1)
autonomija, odnosno nezavisnost kao najvažniji čimbenik, (2) osobni i profesionalni
napredak, (3) prepoznavanje, priznanje i potvrda njihovog doprinosa te (4) novac i ekvivalenti
novca kao čimbenik koji ima najmanji utjecaj na motivaciju radnika znanja (Despres i
Hiltrop, 1996., str. 101.).
Konačno, jedna od bitnih tema kada se govori o motivaciji radnika znanja jest i
problematika zadržavanja radnika znanja. Pored toga što u poduzeću postoji opasnost da
odreñeni radnik znanja nije zadovoljan poslom, organizacijskom klimom i kulturom,
beneficijama i slično, velik problem predstavlja činjenica kako radnici znanja često u
vlastitom planu karijere imaju zacrtano promijeniti nekoliko različitih radnih mjesta i
organizacija. Pored toga, radnici znanja su često na meti lovaca na talente (engl. head-
hunters), a nije neuobičajeno da napuste radno mjesto s kojim su sasvim zadovoljni kako bi
otišli u drugu organizaciju na radno mjesto za koje pretpostavljaju da će im biti još
zanimljivije ili izazovnije. Istraživanja koja su se bavila razlozima zbog kojih radnici znanja
žele napustiti organizaciju te aktivnostima menadžmenta ljudskih potencijala putem kojih se
oni mogu zadržati su mnoga, a najznačajnije je ono Leea i Maurera (1999.) (u njihovom
istraživanju vidi više o načinima zadržavanja radnika znanja i sprečavanja namjerne
fluktuacije (engl. voluntary turnover)).
94
5.2.3. Zajednice prakse
Kada se govori o nositeljima upravljanja znanjem, neizostavno treba spomenuti i
zajednice prakse (engl. communities of practice) – koncept grupe pojedinaca koje povezuje
glad za znanjem. Smatra se kako je termin zajednice prakse skovao Wenger.36 Lave i Wenger
su u svojoj knjizi Situacijsko učenje iz 1991. godine prvi puta definirali pojam zajednice
prakse kao „skup aktivnosti u koje su uključeni pojedinci koji su ujedinjeni u akciji koja ima
značenje za njih, ali i za širu grupu ljudi“ (Lave i Wenger, 1991. prema Oliver i Kandadi,
2006., str. 14.). Wenger naime gorljivo zastupa tezu kako je učenje socijalna aktivnost te da,
kao posljedica toga, ljudi najbolje uče u grupi (Clemmons Rumizen, 2002., str. 86.).
U posljednje vrijeme, kako se fokus poduzeća prebacuje s brižljivog prikupljanja i
arhiviranja podataka na poticanje interakcije izmeñu ljudi, zajednice prakse sve više
zaživljavaju i u privredi (Davenport i Prusak, 2000., 64.). Slično primjećuju i Groff i Jones
(2003., str. 12.) specificirajući kako je najvažniji razlog za tu promjenu shvaćanje da se
„znanje kreira putem dinamične interakcije izmeñu ljudi.“
Zajednica prakse dakle označava grupu pojedinaca koji imaju zajednički interes u
odreñenom području i žele surañivati. Tako se u zajednice prakse povezuju pojedinci koji
možda nisu u istom dijelu organizacije, ali imaju iste radne interese (Grover i Davenport,
2001., str. 8.). Hubert Saint-Onge (Chatzkel, 2000a., str. 115.) u jednom intervjuu navodi
kako se „…zajednice prakse prema stupnju formalnosti mogu nalaziti bilo gdje na
kontinuumu od izuzetno formalnog do apsolutno neformalnog. Pri tome se neformalne
zajednice prakse često formiraju spontano, najčešće i ostanu neformalne, ali su kraćeg
životnog vijeka. Ono što je ključno kod zajednica prakse i što ih održava na životu je
odreñena doza volonterstva, budući da je njihova efektivnost uvjetovana željom njihovih
članova da riješe odreñene probleme ili obrade odreñena pitanja koja su njima važna.“ Heraty
(2004., str. 463.) takoñer kaže kako se zajednice prakse stvaraju okupljanjem pojedinaca iz
različitih funkcijskih odjela koji rade zajedno udružujući svoja znanja i vještine kako bi
rješavali probleme, te dodaje i kako se takvi timovi mogu naknadno proširiti i izvan granica
organizacije, a upravo se takvim meñuorganizacijskim mrežama zaposlenih u literaturi u
posljednje vrijeme posvećuje sve više pažnje. Općenito važnost zajednica prakse kao
36 Premda se spominje kako sam Wenger smatra da zaslugu za to zapravo treba primiti njegov kolega, Jean Lave
(Furlong, Johnson, 2003., str. 102.).
95
centralnog dijela sustava upravljanja znanjem sve više ističu kako oni koji se bave teorijom i
istraživanjima tako i oni u praksi (Furlong i Johnson, 2003., str. 102.).
Svaku zajednicu prakse definiraju tri važne odrednice: (1) područje interesa njegovih
članova, (2) raspon članova i odnosa izmeñu njih te (3) način na koji se radi i surañuje unutar
tima, odnosno koje se metode, dokumenti i procesi koriste, te postoji li zajednički jezik i
zajednički način na koji se obavlja neki posao (Clemmons Rumizen, 2002., str. 88. i 89.).
Konkretno, zajednice prakse najčešće čine volonteri koje nitko ne potiče niti prisiljava da
doprinose. U tom smislu članovi zajednice prakse rade i uče zajedno, ali ne nužno u okvirima
definiranih rokova ili rasporeda. Dodatno, članovi su obično povezani zanosom ili strašću
prema temi ili području koje ih povezuje, a sama zajednica prakse traje toliko dugo koliko to
odgovara njegovim članovima.
Vodstvo u zajednici prakse igra vrlo važnu ulogu. Budući da zajednice prakse
okupljaju svoje članove na dobrovoljnoj bazi, pokazalo se kako je potrebno da postoji netko
tko okuplja i povezuje članove, potiče njihovo sudjelovanje i slično. Plaskoff ističe dva
osnovna oblika vodstva u zajednicama prakse: (1) prvi oblik podrazumijeva administrativno
vodstvo u kojem voña preuzima obaveze organiziranja i sazivanja sastanaka, distribucije
informacija te odreñivanja dnevnog reda sastanaka te (2) drugi oblik koji uključuje
mentorstvo, dakle da voña-mentor preuzima na sebe uvoñenje novih članova u praksu rada,
upoznavanje novih s ostalim članovima te predstavljanje zajednice prakse u javnosti
(Plaskoff, 2005., str. 181.).
Kod zajednica prakse nije važno samo vodstvo već i postojanje zajedničke vizije.
Naime, Larsen i sur. (2002., str. 41.) ukazuju da „grupno učenje postaje moguće kada grupu
pojedinaca koje povezuje neki sustav ujedno povezuje i zajednička vizija kako komponente
tog sustava meñusobno djeluju. Prvo, ljudi uče jedni od drugih u procesu iznošenja njihovih
različitih perspektiva. Drugo, ljudi uče zajedno kroz testiranje njihove zajedničke vizije.“
Postojanje ili odsustvo zajednica prakse te općenito mreže odnosa u nekoj organizaciji
pružaju uvid u vrijednost socijalnog kapitala (engl. social capital) te organizacije, odnosno
uvid u to koliko ima povjerenja izmeñu zaposlenih, kao osnove svakog prenošenja znanja. U
tom smislu, procjena socijalnog kapitala organizacije može se doživjeti kao prvi korak u
analizi koliko je/može biti uspješno upravljanje znanjem u nekoj organizaciji.
No, iako se smatra kako mreže zaposlenih kroz zajednice prakse značajno doprinose
kreiranju znanja, dakle unatoč njihovoj značajnoj ulozi, istraživači u području upravljanja
96
znanjem su se rijetko bavili pitanjem namjernog kreiranja zajednica prakse (Schönström,
2005., str. 18.). Za poticanje stvaranja zajednica prakse najvažnijim zadatkom se smatra
otklanjanje barijera unutar organizacije koje sprečavaju prirodne tendencije zaposlenih da
zajedničkim radom i razgovorom stvaraju nova znanja te meñusobno preispituju stara znanja i
značenja (Plaskoff, 2005., str. 181. i 182.). Drugim riječima, zajednice prakse su vrlo prirodna
pojava. Ljudi se često samoinicijativno povezuju oko neke teme koja ih jako zanima. U
današnje vrijeme ovakva povezivanja pojedinaca se najčešće viñaju kada je u pitanju nečiji
hobi, odnosno aktivnost koja se obavlja radi zadovoljstva, a ne u sklopu zarañivanja za život.
Moguće je da su konkurentski uvjeti i konkurentsko okružje koji karakteriziraju poslovni
svijet zapravo doveli do toga da se u poslovnom okruženju ovakve mreže sve manje spontano
kreiraju.
5.3. Organizacijska kultura za upravljanje znanjem
Kultura je opće prepoznata kao ključan čimbenik uspješnosti upravljanja znanjem.
Lam (2005., str. 206.)
Tyler je bio prvi koji je u svojoj knjizi Primitivna kultura: Istraživanje razvoja
mitologije, filozofije, religije, umjetnosti i običaja 1871. godine definirao pojam kulture kao
„kompleksne cjeline koja uključuje znanje, uvjerenja, vještine, moral, zakone, običaje i sve
ostale sposobnosti i navike koje pojedinac stječe kao član društva“ (Tyler, 1871. prema Oliver
i Kandadi, 2006., str. 7.). U današnje vrijeme koje se često naziva i doba znanja, u kojem se
naglasak u poslovanju intenzivno stavlja na znanje kao ključni resurs, sve češće je u upotrebi
pojam organizacijska kultura usmjerena prema znanju, odnosno kultura znanja, a koja
podrazumijeva „uvažavanje značaja koji znanje ima za poduzeće, time što se zapošljavaju
sposobni, bistri te intelektualno znatiželjni pojedinci kojima se zatim dopušta, odnosno čak
potiče i nagrañuje, produbljivanje znanja i prenošenje znanja unutar organizacije“ (Davenport
i Prusak, 2000., str. 153. i 154.).
Kultura znanja se može definirati i kao „način života u organizaciji koji omogućava i
motivira ljude da kreiraju, prenose i koriste znanje u korist organizacije te radi njezine trajne
uspješnosti“ (Oliver i Kandadi, 2006., str. 8.). Može se primijetiti kako ova definicija kao
krajnji cilj kulture znanja naglašava kreiranje, prenošenje i korištenje znanja, što su upravo i
najvažnije aktivnosti upravljanja znanjem. U tom smislu, može se reći kako je prisutnost
organizacijske kulture koja je okrenuta k podržavanju znanja, odnosno prisutnost kulture
97
znanja, kritičan čimbenik za uspjeh upravljanja znanjem u organizacijama (Alavi i Leidner,
1999.; Gold, Malhotra i Segars, 2001.; Nahm, Vonderembse i Koufteros, 2004.; Lam, 2005.;
Walczak, 2005.). Tako u jednom od najinovativnijih poduzeća u svijetu – 3M, poznatom po
svojem efikasnom sustavu upravljanja znanjem, smatraju kako zaslugu za to ponajviše treba
pripisati njihovoj organizacijskoj kulturi (Brand, 1998., str. 17.).
Thomas i Keithley (2002., str. 2.) u priči o uspješnoj implementaciji upravljanja
znanjem u njihovom poduzeću navode kako je jedna od najvažnijih uz to vezanih promjena
bila upravo promjena organizacijske kulture od pretpostavke „znanje je moć“ prema
„prenošenje znanja i njegova ponovna upotreba je ključ za uspjeh.“ Naime, percepcije
zaposlenih kako im znanje pruža moć se smatraju ograničavajućim čimbenikom za
upravljanje znanjem (Zack, 1999.), što su u jednom od svojih istraživanja konkretnih
problema u praksi upravljanja znanjem potvrdili i Almashari, Zairi i Alathari (2002.).
Treba naglasiti kako, u slučaju da organizacijska kultura ne odgovara pretpostavkama
kulture znanja, osnovna poanta nije u tome da se ona mijenja kako bi bolje odgovarala
konceptu upravljanja znanjem, već je izazov u tome da se cijeli sustav upravljanja znanjem
izgradi oko postojeće organizacijske kulture, a promjene u organizacijskoj kulturi će se desiti
kao rezultat prenošenja znanja. Odnosno, smatra se kako promjene u kulturi ne treba doživjeti
kao nužan uvjet i prethodnicu dijeljenju znanja u organizaciji (Hasanali, 2004., str. 60.). Ipak,
budući da je kultura čimbenik koji ima toliko snažan, gotovo presudan utjecaj na uspješnost
upravljanja znanjem u poduzećima, nužno je poznavati njezine karakteristike, najčešće
probleme te čimbenike koji na nju najviše utječu. Konkretno, Oliver i Kandadi (2006., str. 13-
19.) su identificirali deset čimbenika koji imaju najveći utjecaj na stvaranje kulture znanja u
organizacijama, i to: (1) voñenje, u smislu ovlašćivanja zaposlenih i promoviranja upravljanja
znanjem na svim razinama, (2) propropovijedanje, odnosno zagovaranje i komuniciranje
prednosti upravljanja znanjem, (3) infrastruktura, koja prvenstveno podrazumijeva
informacijsku tehnologiju, (4) fizičko ureñenje poslovnog prostora, primjerice zajedničke
prostorije ili uredi bez vrata, (5) sustav nagrañivanja, koji pruža zaposlenima priznanje ali je i
dugoročan (primjerice sustavi sudjelovanja u vlasništvu), (6) zajednice prakse, koje
predstavljaju infrastrukturu za suradnju, (7) upravljanje poslovnim procesima, pri čemu se
naglasak stavlja na promoviranje procesa koji su intenzivni znanjem, (8) pribavljanje, kao
jedna od aktivnosti menadžmenta ljudskih potencijala koja ima zadatak pribaviti kandidate
koji imaju širok raspon organizaciji potrebnih znanja, (9) upravljanje vremenom, koje mora
omogućiti vrijeme zaposlenima za učenje, suradnju, kreiranje i prenošenje znanja, te (10)
98
organizacijska struktura, odnosno sama vrsta organizacijske strukture koja podrazumijeva
postojanje uloga kao što je npr. direktor upravljanja znanjem (autori ističu hibridnu
organizacijsku strukturu kao najbolju u smislu razvoja kulture znanja).
Postojanje i razinu kulture znanja u poduzeću moguće je mjeriti . Wiig (2004., str.
281.) navodi metodu za mjerenje kulture znanja u poduzeću, odnosno metodu koja definira
stupanj otvorenosti poduzeća prema upravljanju znanjem (engl. knowledge vigilance survey),
a koja ispituje aspekte organizacijske kulture vezane uz znanje i mentalitet ključnih
zaposlenih. Rezultat primjene te metode je svrstavanje poduzeća u jedan od pet mogućih
stupnjeva otvorenosti prema upravljanju znanjem koji imaju precizno definirane
karakteristike prikazane uTablici 18.
Tablica 21. Stupnjevi otvorenosti poduzeća prema upravljanju znanjem
STUPANJ OTVORENOSTI
KARAKTERISTIKE
Otvoreno � Svi zaposleni u organizaciji razumiju kako mogu biti najefikasniji, kako za ostvarivanje vlastitih tako i organizacijskih ciljeva, kreiranjem, prikupljanjem, izgradnjom i primjenom znanja.
� Prikupljanje, pohranjivanje i prenošenje znanja su ugrañeni u poslovne procese. � Organizacijska kultura podupire aktivnosti upravljanja znanjem.
Proaktivno � Većina zaposlenih (i svi vrhovni menadžeri) razumiju prednosti aktivnosti upravljanja znanjem u ostvarivanju vlastitih i organizacijskih ciljeva.
� Aktivnosti upravljanja znanjem se ugrañuju u poslovne procese. � Organizacijska kultura se mijenja tako da podupire aktivnosti upravljanja znanjem.
Pismeno � Mnogi zaposleni (na svim razinama) razumiju kako se znanje kreira i prenosi te važnost upravljanja znanjem za organizacijsku uspješnost.
� Poduzeće je svjesno potrebe za upravljanjem znanjem, ali mu je potrebna stručna pomoć za uvoñenje sustavnog upravljanja znanjem.
� Organizacijska kultura ne podupire aktivnosti upravljanja znanjem.
Svjesno � Neki zaposleni (i neki vrhovni menadžeri) imaju opće razumijevanje važnosti znanja. � Poduzeće nije svjesno potrebe za implementacijom procesa upravljanja znanjem. � Organizacijska kultura se ne razmatra u kontekstu aktivnosti upravljanja znanjem.
Nezainteresirano � Važnost znanja nije prepoznata, osim kod manjeg broja pojedinaca. � Znanjem se upravlja sporadično, intuitivno i na individualnoj razini. � Organizacijska kultura ne prepoznaje vrijednost znanja.
Izvor: Wiig, K. M. (2004.), People-focused knowledge management: how effective decision making leads to
corporate success, Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, str. 282.
Budući da je cijela ideja upravljanja znanjem zapravo potekla iz istočnog dijela
svijeta, Zhu (2004., str. 75.) je svoje istraživanje posvetio uočavanju razlika izmeñu različitih
pristupa upravljanju znanjem koje izmeñu ostaloga proizlaze iz različitih organizacijskih
99
kultura, a koje karakteriziraju američke, europske, japanske i kineske organizacije. Primijetio
je kako se njihovi pristupi značajno razlikuju, pri čemu je zapravo najjasnije razlike primijetio
upravo izmeñu pristupa koji prevladava na zapadu (predstavljen američkim organizacijama) i
pristupa koji prevladava na istoku (predstavljen japanskim i kineskim organizacijama). Cohen
(1998., str. 24.) ukazuje na konkretne razlike izmeñu zapadnog i istočnog pogleda na
upravljanje znanjem iz kojih se vidi kako je većina razlika u pristupu posljedica
organizacijske kulture (Tablica 19.).
Tablica 22. Razlike izmeñu zapadnog i istočnog pogleda na upravljanje znanjem
ZAPAD ISTOK
Fokus na eksplicitno znanje Fokus na tacitno znanje
Ponovno korištenje znanja Kreiranje novog znanja
Projekti upravljanja znanjem Kultura upravljanja znanjem
Tržišta znanja Zajednice znanja
Upravljanje i mjerenje Briga i ljubav
Kratkoročna korist Dugoročna prednost
Izvor: Cohen, D. (1998.), Toward a knowledge context: Report on the first annual U.C. Berkeley forum on
knowledge and the firm, California Management Review, 40 (3), 22-39., str. 24.
Još jedna od razlika u upravljanju znanjem istoka i zapada, a koja je takoñer povezana
s organizacijskom kulturom, je prihvaćanje/neprihvaćanje koncepta „ba“ , a koji Nonaka i
Konno navode kao ključnu platformu za unapreñenje individualnog i/ili organizacijskog
znanja. „Ba“ se grubo može prevesti kao „mjesto“, a označava zajednički prostor za nicanje
odnosa. Taj prostor može biti fizički (primjerice uredi i poslovni prostori), virtualan
(primjerice elektronička pošta ili telekonferencija) ili mentalni (primjerice zajednička
iskustva, ideje i ideali) te bilo koja kombinacija navedenih mogućnosti (Nonaka i Konno,
1998., str. 40.). Koncept „ba“ označava da je znanje usañeno u „ba“ , te ukoliko se znanje
odvoji od „ba“ ono postaje informacija (Nonaka i Konno, 1998., str. 40. i 41.). Taj je koncept
prihvaćen isključivo na istoku, gdje o njemu pišu i na njemu grade i nadograñuju teorije
mnogi autori (Kodama, 2003.; Nonaka i Toyama, 2003.), dok se na zapadu ovaj koncept
gotovo uopće ne spominje osim u kontekstu neobičnosti pristupa istočnih zemalja pitanju
upravljanja znanjem (Cohen, 1998.), s ponekim iznimkama (kao što je primjerice finski
istraživač Brännback (2003.) koji je u istraživanju suradnje u odjelima za istraživanje i razvoj
100
kao značajnu barijeru uspjehu postavio nedostatak „ba“ te Eppler i Sukovski (2000.),
švicarski istraživači koji su takoñer koncept „ba“ prihvatili kao polaznu stepenicu u
opisivanju upravljanja znanjem u timu).
5.4. Informacijska tehnologija za upravljanje znanjem
Stoga što pojam znanje nije sinonim s pojmom informacija,
informacijska tehnologija ne može isporučiti upravljanje znanjem.
Chinying Lang (2001., str. 43.)
Zbog značaja koji komunikacija i razmjena informacija imaju u poslovima koje
obavljaju radnici znanja, informacijska i komunikacijska tehnologija usko su povezane s
razvojem inicijativa upravljanja znanjem. Kao potvrda tome, procjenjuje se kako se gotovo
70% publikacija vezanih uz upravljanje znanjem zapravo fokusira na dizajn informacijske
tehnologije, odnosno informacijskog sustava za upravljanje znanjem (Hayes i Walsham,
2005., str. 54. i 55.). Slično primjećuje i Markus (2001., str. 58.) koja ističe kako je u prvom
desetljeću razvoja upravljanja znanjem uloga informacijske tehnologije bila ključna tema.
Konkretno, informacijski sustav za upravljanje znanjem se odnosi na sustav koji se
bazira na računalima, a služi za olakšavanje nekih aktivnosti upravljanja znanjem kao što su
primjerice aktivnosti prikupljanja, strukturiranja, pohranjivanja i distribucije znanja. Tako
Stewart (2003., str. 112.) definira da je upravljanje znanjem: „znati što treba znati, prikupiti i
organizirati to znanje te ga upotrijebiti kako bi se ostvario profit“ i pritom ističe kako se „u toj
definiciji ne govori ništa o računalima, no kako je moderno upravljanje znanjem nezamislivo
bez njih i može se reći kako su ga u neku ruku ona i stvorila.“
Gledano i iz perspektive prakse, inicijative upravljanja znanjem se često vežu uz
informacijsku tehnologiju, zbog činjenice kako zajedničke baze podataka i skladišta znanja
olakšavaju većinu aktivnosti vezanih uz upravljanje znanjem. Kako kažu Huang i Lai (2004.,
str. 80. i 81.): „U većini organizacija znanje je raspršeno izmeñu mnogo pojedinaca, odjela i
spremišta podataka. Pristup, dijeljenje i distribucija takvog raspršenog znanja na sustavan
način je izuzetno zahtjevan posao u kojem informacijska tehnologija može i treba odigrati
veliku ulogu.“ Naime, s naglim razvojem računalne komunikacijske tehnologije, značajno se
povećala i mogućnost pojedinaca da traže savjete i znanje kako se nešto radi (tzv. know-how)
od drugih (Teigland i Wasko, 2003., str. 261.), jer je upotrebom informacijske tehnologije
101
olakšano prenošenje znanja kroz prostor i vrijeme (Kwan i Balaubramanian (2003., str. 1.).
Ipak, treba naglasiti kako, bez obzira što informacijska tehnologija igra veliku ulogu u
upravljanju znanjem, ona nije dovoljna za kvalitetno upravljanje znanjem.
No, ulaganja u informacijsku tehnologiju neizostavni su dio upravljanja znanjem.
Ipak, razina do koje su ova ulaganja opravdana još nije precizno definirana. Istraživanje koje
je provedeno na London School of Economics pokazalo je kako i glavni izvršni direktori
(engl. chief executive officer – CEO) i direktori odjela za informatiku (engl. chief information
officer – CIO) ističu da je više od pola sredstava investiranih u informacijsku tehnologiju u
svrhu ostvarivanja konkurentske prednosti, no da je samo jedna trećina tih investicija
profitabilna (Compass Group, 1998. prema Kearns i Lederer, 2003., str. 1. i 2.).
Samo mjerenje profitabilnosti ulaganja u informacijsku tehnologiju predstavlja velik
problem za znanstvenike, premda se sve više istraživanja fokusira na rješavanje tog pitanja
(Franke Kleist, Williams i Peace, 2004., str. 9.). U nedostatku direktnih mjera kojima se može
mjeriti profitabilnost ulaganja u informacijsku tehnologiju, zbog niza čimbenika koji utječu na
poslovanje poduzeća te zbog toga što je gotovo nemoguće definirati koja su sve poboljšanja u
financijskom smislu nastupila zahvaljujući informacijskoj tehnologiji, razvijeni su surogati za
odreñivanje efektivnosti informacijske tehnologije. To su primjerice: promjene u kvaliteti
izvještaja/izvještavanja, poboljšanje pravovremenosti informacija, jednostavnost korištenja,
kvaliteta sustava, broj programskih pogrešaka (engl. program errors), prihvatljivost sustava
(engl. system acceptance) i slično (Franke Kleist, Williams i Peace, 2004., str. 10.). Nadalje,
isti autori upozoravaju na razlikovanje promjena u organizacijskom znanju koje su povezane s
uvedenim informacijskim sustavom podrške upravljanja znanju od promjena koje nisu
povezane s njime već su uzrokovane primjerice nekim drugim dijelom informacijske
tehnologije, prirodnim povećanjem znanja zbog proteka vremena, stjecanjem znanja i vještina
zaposlenih kroz dugotrajno obavljanje istog posla i slično (Franke Kleist, Williams i Peace,
2004., str. 11.).
Poduzeća, a i neki znanstvenici, smatrali su ranije kako je informacijska tehnologija
zapravo sama srž i bit upravljanja znanjem.37 To nije ispravan pristup iz nekoliko razloga.
Prvenstveno, treba naglasiti kako su pojedinci oni koji posjeduju znanje, a ne informacijska
tehnologija (Blosch, 2001., str. 46.). Takoñer, tehnologija sama za sebe ne čini organizaciju
37 Fokus na informacijsku tehnologiju kao srž i bit upravljanja znanjem zapravo karakterizira prvu fazu
upravljanja znanjem.
102
koja upravlja znanjem s obzirom da ona ne može motivirati ljude da dijele svoje znanje s
ostalima (Davenport i Prusak, 2000., str. 142.). Premda se u nekim poduzećima i dalje može
primijetiti poistovjećivanje implementacije informacijske tehnologije s provoñenjem
upravljanja znanjem (Clemmons Rumizen, 2002., str. 254.; Hasanali, 2004., str. 63.), danas je
u svijetu opće prihvaćeno kako izmeñu pojmova upravljanje znanjem i informacijska
tehnologija nema znaka jednakosti. Nažalost, opasna ideja kako je informacijska tehnologija
sama po sebi dovoljna još uvijek je prisutna, kao primjerice u članku Dennisona (2006., str.
5.) koji savjetuje: „Ako imate ideju, na brzinu složite internet stranicu i stavite ju na
raspolaganje korisnicima. Oni će vam reći je li stranica dobra ili ne, što treba promijeniti ili
dodati. A ako bude dobra i krene, korisnici će umjesto vas napisati pravi poslovni slučaj
(korištenjem internet stranice će u poduzeću pokrenuti upravljanje znanjem, op. a.).“ Ovakvo
uvjerenje može se nažalost prepoznati i u praksi nekih hrvatskih poduzeća. Konkretno, prema
članku Alfirevića, Račića i Šiber Makar (2006.) koji opisuje proces uvoñenja upravljanja
znanjem u jednom velikom hrvatskom poduzeću može se zaključiti da je i ono podleglo
sličnoj zamci uvjerenja kako je informacijska tehnologija sama po sebi dovoljna da bi
poduzeće uspješno upravljalo znanjem.
Mnogi autori ukazuju na vezu izmeñu vrste znanja i koristi od upotrebe informacijske
tehnologije za upravljanje znanjem, odnosno zaključuju da što je znanje kompleksnije i više
tacitno to je manje prikladna upotreba informacijskog sustava (Gupta i Govindarajan, 1991. i
2000.; Simonin, 1999.; Ciabuschi, 2005.). Drugim riječima, kada se radi o stručnim znanjima,
nema previše smisla pohranjivati detalje u baze podataka jer će takvo znanje biti potrebno
samo malom broju pojedinaca, takva baza će biti komplicirana za snalaženje i još
kompliciranija za sistematiziranje i pohranjivanje. Takoñer, ako se radi o znanju koje je
izuzetno osobne prirode, dakle tacitnom znanju, ono će se najbolje moći prenijeti direktnim
kontaktom izmeñu dvije osobe. Navedena pravila na neki način podupiru jedno drugo, naime,
stručna znanja su najčešće duboko ukorijenjena u osobi – stručnjaku, te je najjednostavniji
način njihova prenošenja usmenim kontaktom. Za omogućavanje prenošenja takvih vrsta
znanja nije potrebna sofisticirana tehnologija, već je dovoljna mapa znanja koja upućuje koji
su to pojedinci koji imaju tražena znanja i kako se do njih može doći. Kada je riječ o znanju
za koje ima smisla koristiti informacijsku tehnologiju, dakle znanju koje nije toliko
kompleksno i više je eksplicitne prirode, najsnažnija prednost njezina korištenja zapravo leži
u minimiziranju dupliciranja znanja u organizaciji (Ciabuschi, 2005., str. 95.).
103
U sljedećoj tablici (Tablica 20.) prikazani su najčešće korišteni alati informacijske
tehnologije koji podržavaju proces upravljanja znanjem.
Tablica 23. Alati informacijske tehnologije koji podržavaju proces upravljanja znanjem
PROCES UPRAVLJANJA ZNANJEM
KREIRANJE POHRANA PRENOŠENJE PRIMJENA
E-učenje Skladištenje i pretraživanje podataka
Sustav komunikacija
Ekspertni sustavi ALATI INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE
Sustavi koji podupiru suradnju
Skladišta znanja Portali s informacijama o poduzeću
Sustavi podrške odlučivanju
Izvor: Alavi, M., Tiwana, A. (2005.), Knowledge Management: The Information Technology Dimension, u:
Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge
Management, Oxford: Blackwell Publishing, 104-121., str. 115.
Najčešće korišteni alati informacijske tehnologije kao podrška upravljanju znanjem
su zapravo skladišta znanja i intranet. Strukturirana skladišta znanja obično sadržavaju
klasične tekstovne zapise podataka ili informacija, a mogu sadržavati i prodajne prezentacije,
izvještaje, analize konkurenata i slično. Intranet je pak u suštini privatni internet, koji takoñer
može služiti kao skladište znanja, ali i kao svojevrsna oglasna ploča putem koje se mogu
objavljivati sve važne i zanimljive informacije kako bi bile dostupne svim zaposlenima.38
Intranet kao prednosti u poslovanju obično donosi niže troškove komunikacije – u usporedbi s
okolnostima u kojima se svi dokumenti trebaju isprintati i/ili fotokopirati te dostaviti svim
zaposlenima; povećanje produktivnosti koje je povezano s jednostavnijim pristupom
potrebnim informacijama u ključnom trenutku; te relativno niske troškove hardvera i softvera
potrebnog za pokretanje i održavanje intraneta poduzeća. Konkretno, The Meta Group Inc.,
poduzeće za marketinška istraživanja, provelo je 1997. godine istraživanje o povezanosti
korištenja intraneta i uspješnosti poduzeća. Istraživanje je pokazalo kako 80% poduzeća koja
su koristila intranet ostvaruju pozitivan povrat na ulaganja (engl. return on investment – ROI)
(O'Dell i Grayson, 1998b., str. 94.).
38 Koliko brzo se intranet u poduzeću prihvati kao poslovni alat direktno je povezano s načinom i kvalitetom
organizacije informacija u poduzeću (Marcus i Watters, 2002., str. 189.).
104
5.5. Mjerenje korisnosti upravljanja znanjem
Bez mjerenja uspjeha entuzijazam zaposlenih i menadžmenta će polako opadati.
Takoñer, bez mjerenja uspjeha, nemoguće je definirati što dobro funkcionira, a što ne.
O'Dell i Grayson (1998b., str. 137.)
Upravljanje znanjem je disciplina koja je još uvijek u razvoju. Premda se broj
objavljenih radova iz ovog područja drastično povećava, još uvijek postoje odreñene
nepoznanice, a jedna od njih svakako je vezana i uz pitanje mjerenja efekata upravljanja
znanjem. Područje mjerenja – jedan od važnih čimbenika uspješnosti upravljanja znanjem,
najslabije je razvijeno unutar discipline upravljanja znanjem (O'Dell i Grayson, 1998b., str.
126. i 127.; de Gooijer, 2000., str. 303.; Bose, 2004., str. 457.; Anantatmula i Kanungo, 2006.,
str. 25.). Kao ključni razlog za to smatra se to što ljude mjerenje uglavnom asocira na ROI i
slične pokazatelje, a nisu sigurni na koji način bi upravljanje znanjem povezali s takovim
pokazateljima te iz tog razloga područje mjerenja radije ostavljaju po strani (Hasanali, 2004.,
str. 66.). Neovisno o razlozima, činjenica je kako sve više poduzeća investira u sustave
upravljanja znanjem, no vrlo često nailaze na probleme kada je u pitanju mjerenje
opravdanosti investicija (Brown, Massey i Boling, 2005., str. 49.).
Prije uvoñenja bilo kakve vrste mjerenja nužno je razmisliti o njegovoj svrsi. Što se
želi postići tim mjerama? Koje akcije se mogu poduzeti na osnovi njih? Anantatmula i
Kanungo (2006., str. 26.) navode tri ključna razloga za mjerenje: (1) kako bi se stvorio temelj
za evaluaciju, (2) kako bi se potaknuo menadžment da se usmjeri na ono što je važno te (3)
kako bi se opravdale investicije. Clemmons Rumizen (2002., str. 208.) pak navodi sljedeće
razloge: mjerenje povrata na ulaganja u projekte upravljanja znanjem; identificiranje barijera
prenošenju znanja; procjena uspješnosti prikupljanja i korištenja znanja od kupaca;
identificiranje kako zaposleni doživljavaju prenošenje znanja; ocjena stanja u kojem se nalazi
odreñeni projekt upravljanja znanjem; odreñivanje stupnja ostvarivanja zadanih ciljeva u
okviru projekata upravljanja znanjem; procjena efikasnosti korištene strategije upravljanja
znanjem; prepoznavanje nedostataka korištene strategije; procjena neopipljive imovine
poduzeća i slično.
Nadalje, generalno se kroz literaturu mogu primijetiti dva stava kada je u pitanju
mjerenje upravljanja znanjem. Jedna skupina autora smatra kako je upravljanje znanjem kao
područje nedovoljno razvijeno i nedovoljno istraženo da bi se njegovi rezultati mogli
kvantificirati i dovesti u direktnu vezu s aktivnostima upravljanja znanjem, dok s druge strane
105
postoji mišljenje kako je za svaku aktivnost koju poduzeće poduzima, a posebno onu koja
iziskuje značajna financijska ulaganja kao što je to slučaj kod upravljanja znanjem, potrebno
pronaći i pratiti financijske pokazatelje koji mogu potvrditi isplativost takvog ulaganja
(O'Dell i Grayson, 1998b., str. 129.). Takoñer, stručnjaci ističu kako ne postoji način da se
kvantificiraju osnovne prednosti koje nosi upravljanje znanjem, kao što su povećana svjesnost
zaposlenih, povećano povjerenje meñu njima, osobni razvoj zaposlenih, vrijednost novih veza
i odnosa izmeñu pojedinaca ili beneficije od mentorstva, te stoga predlažu bilježenje i
prenošenje priča, anegdota i prakse iz vlastitog, ali i drugih poduzeća koja uspješno upravljaju
svojim znanjem (O'Dell i Grayson, 1998b., str. 129.).
Zhu (2004., str. 75.) je svoje istraživanje, kako je već spomenuto, posvetio uočavanju
razlika izmeñu različitih pristupa upravljanju znanjem koje koriste američke, japanske,
europske i kineske organizacije. On uočava kako je i mjerenje korisnosti upravljanja znanjem
područje u kojem postoje značajne razlike. Tako primjerice američki stil upravljanja znanjem
karakterizira uvjerenje kako se niti ne može upravljati nečime što se ne može mjeriti, dok kod
oprečnog, japanskog stila mjerenje uopće nije u žiži zanimanja pošto se smatra kako mjerenje
obično donosi više štete nego koristi (Zhu, 2004., str. 75.).
U literaturi se navodi nekoliko različitih pristupa koji služe za analizu upravljanja
znanjem u poduzećima, a koji su prikazani u Tablici 24.
106
Tablica 24. Modaliteti analize upravljanja znanjem u poduzećima
PRISTUP KARAKTERISTIKE
Mjerenje stupnja upravljanja znanjem
Na temelju ispitivanja čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem procjenjuje se stupanj upravljanja znanjem u poduzeću, prema unaprijed utvrñenim stupnjevima.
Istraživanje znanja ili revizija znanja
Pruža okvir za analizu prednosti, slabosti, prilika i prijetnji na temelju organizacijskog znanja.
Inventura znanja i intelektualnog kapitala
Provodi se radi identificiranja, lociranja i procjene znanja i intelektualnog kapitala odreñenog dijela ili cjelokupnog poduzeća.
Snimka okoline znanja Prikupljanjem informacija o okolini znanja stvara se temelj za postavljanje strategije upravljanja znanjem, definiranje procedura, pravila i politika.
Mapiranje znanja Pristupi za prikupljanje informacija o stanju imovine koja se tiče znanja, njegovog protoka kroz poduzeće kao i lokacije. Provodi se najčešće u sklopu projekta istraživanja, odnosno revizije znanja.
Analiza znanja konkurenata
Procjenom stručnosti i intelektualnog kapitala konkurenata prikupljaju se informacije o njihovim prednostima i nedostacima.
Bilježenje i analiza protoka znanja
Provodi se radi identificiranja i opisa protoka znanja vezano za specifično poslovno područje radi definiranja načina korištenja, čuvanja, izgradnje i razmjene znanja izmeñu pojedinaca kao i izmeñu skupina kao što su timovi, odjeli i poduzeće u cjelini.
Dijagnoza upravljanja znanjem
Proučavanjem poslovnih procesa nastoji se identificirati potencijalna kritična mjesta koja se mogu poboljšati kvalitetnijim upravljanjem znanjem.
Analiza znanja kritičnih poslovnih funkcija
Kroz razgovore s menadžerima i zaposlenima nastoji se identificirati područja gdje se može poboljšati proces upravljanja znanjem, a tiče se kritičnih poslovnih funkcija, uskih grla ili neiskorištenih prilika.
Procjena korisnosti upravljanja znanjem
Podrazumijeva procjenu korisnosti upotrebe znanja u poslovnim procesima.
Izrañeno na temelju: Wiig, K. M. (2004.), People-focused knowledge management: how effective decision
making leads to corporate success, Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, str. 281-293.
Korištenjem nekog od navedenih pristupa moguće je, na temelju prikupljenih podataka
o poduzeću (odnosno na temelju konkretnih ishoda sustava upravljanja znanjem, čimbenika
koji utječu na upravljanje znanjem ili percepcije zaposlenih) izvršiti analizu kvalitete
upravljanja znanjem nekog poduzeća ili skupine poduzeća.
Mjerenje uspješnosti upravljanja znanjem provodi se dakle u pravilu na jedan od
sljedeća tri načina: (1) kroz mjerenje čimbenika koji utječu na uspješnost upravljanja
znanjem, (2) na način da se mjere samo rezultati upravljanja znanjem te (3) ispitivanjem
stavova zaposlenih (Clemmons Rumizen, 2002., str. 227-236.; Shih i Chiang, 2005., str. 598.;
Anantatmula i Kanungo, 2006., str. 27.). Prvo, upravljanje znanjem se može mjeriti putem
pokazatelja koji govore o razvijenosti čimbenika koji bitno utječu na upravljanje znanjem. Na
taj se način uz pretpostavku kako uspješan sustav upravljanja znanjem dovodi do očekivanih
107
rezultata donose zaključci o tome koliko je kvalitetno postavljen cijeli sustav upravljanja
znanjem. Drugo, kod mjerenja upravljanja znanjem kroz pokazatelje koji ukazuju na polučene
rezultate mjere se stvarni efekti, no nedostaje uvid u to kako funkcionira sustav upravljanja
znanjem te koje su njegove dobre i loše strane. Treće, ispitivanjem stavova zaposlenih mjere
se pak njihove percepcije kako o funkcioniranju čimbenika koji utječu na uspješnost
upravljanja znanjem, dakle o kvaliteti samog sustava upravljanja znanjem, tako i njihove
percepcije o rezultatima koje donosi sustav upravljanja znanjem u poduzeću. Negativna strana
tog pristupa jest što se mjere isključivo percepcije zaposlenika koje mogu, ali i ne moraju
odražavati pravo stanje.
Najčešće korištena metoda za mjerenje korisnosti upravljanja znanjem je metoda
utvrñivanja stupnja razvoja, odnosno otvorenosti poduzeća za upravljanje znanjem. Metodu
utvrñivanja stupnja upravljanja znanjem primjenjuje primjerice poduzeće Hewlet-Packard
Consulting. Model koji oni primjenjuju bazira se na modelu koji je 1995. godine razvio
Carnegie Mellon University, a model identificira pet različitih stupnjeva upravljanja znanjem
karakteristike kojih su navedene u Tablici 25. Testiranje na temelju ovog modela se u Hewlet-
Packardu provodi jednom godišnje radi utvrñivanja na kojem su trenutno stupnju, te
provoñenja usporedbe, kako s vlastitim ciljevima, tako i s praksom najboljih.
Tablica 25. Model utvrñivanja stupnja upravljanja znanjem koji primjenjuje Hewlet-Packard
Consulting
STUPANJ KARAKTERISTIKE
5 Organizacijsko znanje, pravila, procesi i aktivnosti upravljanja znanjem se kontinuirano usavršavaju.
4 Procesi kojima se upravlja sadrže detaljne mjere kvalitete upravljanja znanjem. Organizacija radi na prilagoñavanju prakse upravljanja ljudskim potencijalima kako bi motivirala i potaknula razvoj timskih znanja i sposobnosti.
3 Definirana su osnovna znanja ključnih poslovnih procesa. Ona su dokumentirana, standardizirana i uklopljena u standardne procese. Takoñer, identificirane su slabe točke.
2 Koriste se mogućnosti stvaranja, korištenja i prenošenja znanja. Takoñer, ciljevi upravljanja znanjem su eksplicitno uključeni u poslovne i razvojne planove.
1 Znanje se prikuplja i koristi prema ad hoc principu.
Izvor: Clemmons Rumizen, M. (2002.), The Complete Idiot's Guide To Knowledge Management, Indianapolis:
Alpha Books, str. 234.
108
Kululanga i McCaffer (2001., str. 351. i 352.) predlažu model koji mjeri stupanj
upravljanja znanjem u poduzeću na ljestvici od pet stupnjeva (od 0 do 4) te navode
karakteristike poduzeća za svaki od stupnjeva s obzirom na sljedeće kategorije: kolekcija
znanja, kreiranje znanja, načini prenošenja znanja, prenošenje znanja meñu zaposlenima,
pohrana u skladištima znanja, korištenje znanja, nagrañivanje za nova znanja, zajednička
vizija o znanju i menadžment koji podržava upravljanje znanjem.
U ovom radu će se mjerenje uspješnosti upravljanja znanjem u velikim hrvatskim
poduzećima provesti na dva načina: analizom čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem te
mjerenjem percepcija zaposlenih o kvaliteti upravljanja znanjem u njihovim organizacijama.
109
6. UPRAVLJANJE ZNANJEM U VELIKIM HRVATSKIM
PODUZEĆIMA – EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE
Upravljanje znanjem, kao relativno mlada disciplina, u uspješnim poduzećima u
svijetu zauzima značajnu poziciju. Ona su principe upravljanja znanjem ugradila u svoje
poslovne procese te na njima grade svoju uspješnost. Kako bi se ispitala situacija u Hrvatskoj,
gdje sustavno istraživanje prakse upravljanja znanjem još nikada nije provedeno, pristupilo se
kreiranju i provoñenju istraživanja koje bi rasvijetlilo karakteristike i stanje po pitanju
upravljanja znanjem u hrvatskim poduzećima.
Konkretno, istraživanje je provedeno u velikim hrvatskim poduzećima (izraženo
brojem zaposlenih), kao onima za koje se pretpostavlja kako s obzirom na svoje resurse
prednjače u obavljanju aktivnosti upravljanja znanjem. Naime, Davenport i Prusak (2000., str.
154.) tvrde kako je veličina poduzeća značajan čimbenik za upravljanje znanjem, a
istraživanje u Indiji je pokazalo kako aktivnosti upravljanja znanjem najvećim dijelom
provode velika poduzeća, odnosno ona s više od 1000 zaposlenih (Singh i sur., 2006.).
6.1. Metodološki aspekti istraživanja
U sklopu istraživanja prakse upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima
postavljene su polazne hipoteze, odreñeni instrumenti istraživanja, definirane populacije, kao
i način prikupljanja i obrade podataka.
6.1.1. Polazne hipoteze
Polazne hipoteze od kojih se krenulo u donošenje zaključaka o stanju i
karakteristikama upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima bile su:
H1: Velika hrvatska poduzeća su u prvoj fazi upravljanja znanjem.
H2: Velika hrvatska poduzeća značajno više upravljaju eksplicitnim nego tacitnim
znanjem.
H3: Postoje značajne razlike izmeñu percepcija zaposlenih i stvarne prakse upravljanja
znanjem u velikim hrvatskim poduzećima.
H4: Razvijenost upravljanja znanjem povezana je s uspješnosti poduzeća.
110
Razlozi postavljanja navedenih hipoteza su:
Ad. 1 Hipoteza H1 je postavljena u skladu s pretpostavkom kako su hrvatska poduzeća na
samom početku prihvaćanja koncepta upravljanja znanjem te se u njihovoj praksi ocrtavaju
karakteristike prve generacije, odnosno faze upravljanja znanjem. Naime, upravljanje
znanjem je kroz svoj razvojni put prošlo, kako je ranije navedeno (vidi poglavlje 3.2.), tri
generacije. Svaka od njih ima različita obilježja, fokus i nedostatke koji su vodili do promjene
u načinu upravljanja znanjem, odnosno do sljedeće generacije tj. faze. Fokus poduzeća
dominantno na informacijsku tehnologiju osnovno je obilježje prve generacije upravljanja
znanjem, koje će u radu biti temelj za prihvaćanje/odbacivanje prve hipoteze.
Ad. 2 Jedna od čestih karakteristika poduzeća, koja se zapravo smatra nepovoljnom i
ukazuje na nedovoljno razvijenu svijest o važnosti i prednostima upravljanja znanjem, odnosi
se na tendenciju upravljanja eksplicitnim znanjem u većoj mjeri nego tacitnim, iz
jednostavnog razloga što je eksplicitno znanje zbog svojih karakteristika jednostavnije za
upravljanje. Pretpostavka je kako se većina hrvatskih poduzeća češće bavi upravljanjem
eksplicitnim znanjem, unatoč činjenici kako je upravljanje tacitnim znanjem značajniji dio,
kao i činjenici da tacitno znanje poduzećima nosi veću vrijednost i potencijalnu korist. Iz tog
je razloga postavljena druga hipoteza.
Ad. 3 Kako je već navedeno, mjerenje upravljanja znanjem može se provesti na način da se
mjeri stvarna praksa u poduzećima (mjerenjem čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem
i mjerenjem rezultata upravljanja znanjem) ili da se mjere percepcije zaposlenih. U ovom
istraživanju, a u svrhu dobivanja potpunije slike, mjerenje se provelo na oba načina, odnosno
mjerenjem čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem i mjerenjem percepcija zaposlenih.
Naime, pretpostavilo se kako će zaposleni objektivizirati potencijalno uljepšano stanje od
strane poduzeća te će iz tog razloga njihove ocjene upravljanja znanjem u poduzeću biti niže
od ocjena dodijeljenih poduzećima na temelju njihovih odgovora na pitanja u instrumentu
istraživanja.
Ad. 4 Konačno, jedna od često spominjanih i istraživanih povezanosti u istraživanjima
provedenim u svijetu je ona izmeñu uspješnosti poduzeća i razvijenosti upravljanja znanjem,
kao ona koja ukazuje na važnost provoñenja aktivnosti upravljanja znanjem u poduzećima. U
ovom istraživanju se takoñer željelo provjeriti postoji li ta veza kada su u pitanju hrvatska
poduzeća.
111
6.1.2. Instrumenti istraživanja
Kako se u istraživanju mjerenje upravljanja znanjem provodilo na dva od tri osnovna
načina (vidi poglavlje 5.5.), odnosno putem: (1) mjerenja ključnih čimbenika koji utječu na
upravljanje znanjem te (2) mjerenja percepcija zaposlenih, tako se ono provodilo putem dva
instrumenta.
Prvi instrument istraživanja je bio visoko-strukturirani upitnik za mjerenje ključnih
čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem koji su u ime poduzeća popunjavale osobe koje
su zadužene za upravljanje znanjem i/ili u upravljanje znanjem u tom konkretnom poduzeću
imaju najviše uvida (vidi Prilog 1.). U upitniku su bili razrañeni ključni pokazatelji čimbenika
koji utječu na upravljanje znanjem, na temelju tri najrelevantnija djela iz područja upravljanja
znanjem: O'Dell i Grayson (1998.), Davenport i Prusak (2000.) te Hasanali (2004.). Upitnik je
sadržavao ukupno pedeset pitanja o praksi upravljanja znanjem u poduzeću te nekoliko
pitanja o osobi koja je popunjavala upitnik. Pitanja su bila grupirana u šest cjelina kojima su
se prikupljali podaci za pet ključnih čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem te podaci o
općim karakteristikama poduzeća. Na pitanja je bilo moguće odgovoriti s da/ne, zaokružiti
jedan od nekoliko ponuñenih odgovora ili upisati odgovor na pitanja otvorenog tipa. Sam
upitnik je bio prilagoñen za popunjavanje putem računala, što je omogućilo njegovu
jednostavniju distribuciju i popunjavanje.39
Drugi instrument istraživanja je takoñer bio visoko-strukturirani upitnik koji su
popunjavali pojedinci, a koji je mjerio njihove percepcije o kvaliteti prakse poduzeća vezano
uz pet ključnih čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem (vidi Prilog 2.). Ovaj upitnik je
bio izrañen na temelju upitnika koji su razvili American Productivity & Quality Center i
Arthur Andersen (O'Dell i Grayson, 1998., str. 227-230.), a sadržavao je tvrdnje s kojima je
bilo moguće izraziti svoje slaganje/neslaganje zaokruživanjem odgovora na skali Likertovog
tipa s pet stupnjeva intenziteta. Konkretno, upitnik je sadržavao pitanja povezana s pet
ključnih čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem te nekoliko pitanja o demografskim
karakteristikama ispitanika.
39 Pored upitnika koji je bio prilagoñen za popunjavanje putem računala, izrañena je i „papir-olovka“ verzija
upitnika za one predstavnike poduzeća koji su preferirali taj način popunjavanja.
112
6.1.3. Uzorak i način prikupljanja primarnih podataka
Prikupljanje podataka započelo je u veljači 2007. godine, a završilo u srpnju 2007.
godine. Kako se istraživanje provodilo na dvije razine (razini poduzeća i razini pojedinaca)
imalo je i dva tipa ispitanika, poduzeća i zaposlene. Pri tome je za drugu razinu istraživanja
provedeno ispitivanje kako na zaposlenima iz onih poduzeća koja su sudjelovala u prvoj
razini istraživanja, tako i na zaposlenima iz raznih poduzeća u Hrvatskoj kako bi se podaci
usporedili (čime su se dobile tri grupe ispitanika ). Naime, polazeći od pretpostavke kako bi
zaposleni iz poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju na neka pitanja mogli davati tzv.
„socijalno poželjne odgovore“, njihove odgovore se željelo usporediti s odgovorima
zaposlenih koji predstavljaju prosječno mišljenje u Hrvatskoj.
Prva grupa ispitanika obuhvaćala je velika hrvatska poduzeća. Okvir ovog uzorka
tako čine sva poduzeća u Hrvatskoj koja su, prema podacima Hrvatske gospodarske komore,
u trenutku provoñenja istraživanja imala više od 1000 zaposlenih, odnosno njih 76. Budući da
je okvir uzorka činilo relativno malo poduzeća, radi prikupljanja dovoljnog broja upitnika za
provoñenje potrebnih/željenih statističkih analiza, poduzete su sve poznate mjere podizanja
responzivnosti. Konkretno, predstavnici poduzeća koji su bili identificirani kao oni koji bi
trebali u ime poduzeća ispuniti upitnik inicijalno su osobno kontaktirani telefonom, u kratkim
crtama im je objašnjena važnost i svrha istraživanja te su pozvani na suradnju. Po
telefonskom razgovoru poduzećima su putem elektroničke pošte, obične pošte ili faxa (prema
preferencijama ispitanika40) poslani: (1) poziv na sudjelovanje u istraživanju (vidi Prilog 3.)
(u kojem se kao znak zahvalnosti za sudjelovanje u istraživanju obećao Izvještaj o praksi
upravljanja znanjem u Hrvatskoj 2007. godine.), (2) upitnik za poduzeće (Prilog 1.) te (3)
upitnik za pojedince (Prilog 2.). Odreñeni broj poduzeća je negativno odgovorio na poziv,
ispričavši se na nemogućnosti sudjelovanja (pri čemu su kao razloge najčešće navodili
nedostatak vremena za sudjelovanje ili nedovoljnu razvijenost/nepostojanje prakse
upravljanja znanjem). Nadalje, nakon što je istekao rok za vraćanje popunjenog upitnika,
poduzeća su ponovno primila elektroničku poštu kojom ih se obavještava kako je rok za
vraćanje popunjenih upitnika produžen te ih se ponovno poziva na sudjelovanje. U sljedeća
četiri mjeseca uslijedilo je još nekoliko telefonskih kontakata s poduzećima (u rasponu od
jednog do pet razgovora po poduzeću) kojima se poduzeća pokušalo pridobiti na
40 Najveći broj ispitanika opredijelio se za primanje upitnika putem elektronske pošte, odreñeni broj putem faxa,
a najmanji broj se opredijelio za primanje upitnika običnom poštom.
113
sudjelovanje, a nekim poduzećima su upitnici osobno dostavljeni i preuzeti nakon
popunjavanja. Krajnji rezultat svih učinjenih napora su prikupljena 34 od strane poduzeća
popunjena upitnika, što čini stopu povrata od 44,7%.41
Karakteristike poduzeća koja čine prvu grupu ispitanika prikazane su u sljedećoj
tablici (Tablica 26.).
Tablica 26. Profil poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju (prva grupa ispitanika)
KARAKTERISTIKE STRUKTURA (% PODUZEĆA)
Veličina poduzeća (mjerena brojem zaposlenih)
1000 do 1500 zaposlenih (29,5%), 1500 do 3000 zaposlenih (35,3%), 3000 do 5000 zaposlenih (17,6%), više od 5000 zaposlenih (17,6%)
Osnovna djelatnost poduzeća poljoprivreda, šumarstvo i ribarstvo (5,9%), rudarstvo i vañenje (2,9%), prerañivačka industrija (17,6%), grañevinarstvo (14,7%), trgovina na veliko i malo (8,8%), prijevoz i skladištenje (11,8%), djelatnosti smještaja i prehrane (2,9%), informacije i komunikacije (11,8%), financijske djelatnosti i osiguranje (11,8%), ostale uslužne djelatnosti (11,8%)
Vlasnička struktura državno ili većinom državno poduzeće (50,0%), većinom privatno domaće poduzeće (29,4%), većinom privatno strano poduzeće (20,6%)
Druga grupa ispitanika sastoji se od 351 zaposlenog iz poduzeća koja su sudjelovala
u istraživanju. Kako je već navedeno, s ciljem usporedbe dobivenih rezultata na osnovi dva
različita načina mjerenja upravljanja znanjem, istraživane su percepcije zaposlenih o
upravljanju znanjem. Konkretno, zajedno s upitnikom za poduzeće, poduzećima je poslan i
upitnik/upitnici (ovisno jesu li se upitnici slali elektroničkom ili običnom poštom) za
pojedince s molbom da ga/ih distribuiraju svojim zaposlenima na svim razinama i svih
demografskih karakteristika. Poduzeća su po tom pitanju bila prilično nekooperativna, uz
nekoliko časnih iznimaka, pa je do te grupe ispitanika bilo potrebno doći privatnim kanalima.
Karakteristike zaposlenih koji čine drugu grupu ispitanika, dakle ispitanika iz
poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju, prikazane su u Tablici 27.
41 Stope povrata u istraživanjima upravljanja znanjem se kreću od 6,6% do 20,5% (vidi Simonin, 1999., Kearns i
Lederer, 2003., Moffett, McAdam i Parkinson, 2003b., Coakes, Bradburn i Sugden, 2004.), pri čemu se stope
niže od 10% objašnjavaju nezrelošću područja upravljanja znanjem (Moffett, McAdam i Parkinson, 2003b., str.
219.).
114
Tablica 27. Profil zaposlenih iz poduzeća u uzorku koji su sudjelovali u istraživanju (druga
grupa ispitanika)
KARAKTERISTIKE STRUKTURA (% ZAPOSLENIH)
Spol muškarci (53,5%), žene (46,5%)
Dob manje od 25 godina (3,4%), 25 do 30 godina (15,2%), 31 do 40 godina (42,2%), 41 do 50 godina (19,8%), više od 50 godina (19,4%)
Školska sprema srednja stručna sprema (16,3%), viša stručna sprema (11,9%), visoka stručna sprema (61,7%), magisterij (8,7%), doktorat (1,4%)
Pozicija u poduzeću nemanadžerska pozicija (52,8%), niži menadžment (26,1%), srednji menadžment (18,2%), vrhovni menadžment (2,9%)
Takoñer, kako je već spomenuto, radi provjere rezultata dobivenih ispitivanjem
percepcija zaposlenih, provedeno je i istraživanje na zaposlenima iz raznih hrvatskih
poduzeća koji čine treću grupu ispitanika. Naime, kao što je već rečeno, zbog vjerojatnosti
da će zaposleni iz poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju davati „socijalno poželjne
odgovore“ kojima će praksu svojeg poduzeća prikazati u boljem svjetlu nego je stvarno
stanje, isti upitnik dan je na popunjavanje zaposlenima iz raznih poduzeća u Hrvatskoj za koje
se pretpostavljalo kako neće imati interesa „uljepšavati“ svoje odgovore te će dati sliku stanja
koja je bliža stvarnoj. Usporedbom odgovora dobivenih od ispitanika zaposlenih u
poduzećima koja su sudjelovala u istraživanju i ispitanika zaposlenih u raznim poduzećima
moći će se vidjeti postoje li, i jesu li značajne, razlike izmeñu njihovih odgovora. Konkretno,
ispitanici koji čine treću grupu su bili polaznici poslijediplomskih studija na Ekonomskom
fakultetu u Zagrebu, kao oni od kojih se očekuje poznavanje trendova u suvremenom
menadžmentu, zainteresiranost i upoznatost s općom praksom poduzeća kao i objektivnost u
ocjenjivanju vlastitih poduzeća. Polaznici poslijediplomskih studija su, kako je navedeno,
popunjavali upitnik za pojedince identičan upitniku koji su popunjavali pojedinci iz poduzeća
u uzorku istraživanja, a prikupljeno je 146 njihovih odgovora.
Karakteristike zaposlenih iz raznih hrvatskih poduzeća koji čine treću grupu ispitanika
prikazane su u sljedećoj tablici (Tablica 28.).
115
Tablica 28. Profil zaposlenih iz raznih hrvatskih poduzeća koji su sudjelovali u istraživanju
(treća grupa ispitanika)
KARAKTERISTIKE STRUKTURA (% ZAPOSLENIH)
Spol muškarci (48,9%), žene (51,1%)
Dob manje od 25 godina (3,4%), 25 do 30 godina (49,7%), 31 do 40 godina (37,2%), 41 do 50 godina (9,0%), više od 50 godina (0,7%)
Školska sprema visoka stručna sprema (70,8%), magisterij (27,1%), doktorat (2,1%)
Pozicija u poduzeću nemanadžerska pozicija (34,1%), niži menadžment (31,2%), srednji menadžment (26,2%), vrhovni menadžment (8,5%)
6.1.4. Obrada podataka
U svrhu testiranja postavljenih hipoteza, provedena je obrada prikupljenih podataka uz
pomoć statističkog softverskog paketa – SPSS 9.0 (Statistical Package for the Social
Sciences) za statističku obradu kvantitativnih i kvalitativnih podataka društvenih istraživanja.
Tablica za unos podataka se sastojala od 92 nominalne i ordinalne varijable kada je riječ o
poduzećima te 31 nominalne i ordinalne varijable kada je riječ o pojedincima odnosno
zaposlenima.
Statistička obrada podataka uključivala je, pored neizostavne deskriptivne statistike
(apsolutne i relativne frekvencije te kumulativi, prosječne vrijednosti i standardne devijacije),
testiranje razlika izmeñu aritmetičkih sredina t-testom za zavisne uzorke (engl. Paired-
Samples T Test) kao i analizu varijance (One-way ANOVA), te utvrñivanje jakosti statističke
veze putem Spearmanovog koeficijenta korelacije ranga.
Za potrebe prihvaćanja/odbacivanja prve hipoteze za svaki od pet ključnih
čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem poduzećima su dodijeljene ocjene na
deskriptivnoj ljestvici Likertovog tipa od pet stupnjeva. Konkretno, ocjene kvalitete pojedinih
čimbenika poduzećima su dodjeljivane na temelju odgovora na pitanja u upitniku koja su se
odnosila na svaki pojedini čimbenik, a deskriptivni opisi značenja svakog od stupnjeva po
pojedinom čimbeniku navedeni su u sljedećoj tablici (Tablica 29.).
116
Tablica 29. Značenja ocjena kvalitete čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem koje su
dodjeljivane poduzećima na temelju njihovih odgovora na pitanja u upitniku za
poduzeća
ČIMBENIK OCJENE
Infrastruktura 1 = Infrastruktura poduzeća ne podržava upravljanje znanjem 2 = Infrastruktura poduzeća minimalno podržava upravljanje znanjem 3 = Infrastruktura poduzeća srednje podržava upravljanje znanjem 4 = Infrastruktura poduzeća podržava upravljanje znanjem 5 = Infrastruktura poduzeća izvrsno podržava upravljanje znanjem
Nositelji 1 = Nositelji ne podržavaju upravljanje znanjem 2 = Nositelji minimalno podržavaju upravljanje znanjem 3 = Nositelji srednje podržavaju upravljanje znanjem 4 = Nositelji podržavaju upravljanje znanjem 5 = Nositelji izvrsno podržavaju upravljanje znanjem
Organizacijska kultura 1 = Organizacijska kultura poduzeća ne podržava upravljanje znanjem 2 = Organizacijska kultura poduzeća minimalno podržava upravljanje znanjem 3 = Organizacijska kultura poduzeća srednje podržava upravljanje znanjem 4 = Organizacijska kultura poduzeća podržava upravljanje znanjem 5 = Organizacijska kultura poduzeća izvrsno podržava upravljanje znanjem
Informacijska tehnologija 1 = Poduzeće ne upravlja informacijskom tehnologijom u svrhu upravljanja znanjem 2 = Poduzeće minimalno upravlja informacijskom tehnologijom u svrhu upravljanja znanjem 3 = Poduzeće srednje upravlja informacijskom tehnologijom u svrhu upravljanja znanjem 4 = Poduzeće upravlja informacijskom tehnologijom u svrhu upravljanja znanjem 5 = Poduzeće izvrsno upravlja informacijskom tehnologijom u svrhu upravljanja znanjem
Mjerenje korisnosti 1 = Poduzeće ne mjeri korisnost upravljanja znanjem 2 = Poduzeće minimalno mjeri korisnost upravljanja znanjem 3 = Poduzeće srednje mjeri korisnost upravljanja znanjem 4 = Poduzeće mjeri korisnost upravljanja znanjem 5 = Poduzeće izvrsno mjeri korisnost upravljanja znanjem
Pitanja iz upitnika za poduzeća (vidi Prilog 1.) na temelju kojih su dodjeljivane ocjene
bila su: (1) za ocjenu čimbenika infrastrukture pitanja od broja 1 do broja 11, (2) za ocjenu
čimbenika nositelja pitanja od broja 12 do broja 21, (3) za ocjenu čimbenika organizacijske
kulture pitanja od broja 22 do broja 30, (4) za ocjenu čimbenika informacijske tehnologije
pitanja od broja 31 do broja 39 te (5) za ocjenu mjerenja korisnosti upravljanja znanjem
pitanja od broja 40 do broja 43.
U svrhu prihvaćanja/odbacivanja prve hipoteze koristile su se razne metode
deskriptivne statistike te je proveden test razlika izmeñu aritmetičkih sredina, odnosno t-test
za zavisne uzorke.
Za potrebe prihvaćanja/odbacivanja druge hipoteze, koja se odnosila na odnos
izmeñu upravljanja tacitnim i eksplicitnim znanjem u hrvatskim poduzećima, poduzećima su
bila postavljena tri pitanja koja se odnose na upravljanje tacitnim te tri pitanja koja se odnose
na upravljanje eksplicitnim znanjem. Na temelju prikupljenih odgovora od poduzeća,
poduzećima je dodijeljena ocjena upravljanja eksplicitnim odnosno tacitnim znanjem prema
117
deskriptivnoj ljestvici Likertovog tipa s pet stupnjeva. Deskriptivni opisi ocjena prikazani su u
sljedećoj tablici (Tablica 30.).
Tablica 30. Značenja ocjena kvalitete upravljanja eksplicitnim i tacitnim znanjem koje su
dodjeljivane poduzećima na temelju njihovih odgovora u upitniku za poduzeća
KATEGORIJA ZNANJA OCJENE
Eksplicitno znanje 1 = Poduzeće ne upravlja eksplicitnim znanjem 2 = Poduzeće minimalno upravlja eksplicitnim znanjem 3 = Poduzeće srednje upravlja eksplicitnim znanjem 4 = Poduzeće upravlja eksplicitnim znanjem 5 = Poduzeće izvrsno upravlja eksplicitnim znanjem
Tacitno znanje 1 = Poduzeće ne upravlja tacitnim znanjem 2 = Poduzeće minimalno upravlja tacitnim znanjem 3 = Poduzeće srednje upravlja tacitnim znanjem 4 = Poduzeće upravlja tacitnim znanjem 5 = Poduzeće izvrsno upravlja tacitnim znanjem
Konkretna pitanja iz upitnika za poduzeća na temelju čijih odgovora se dodjeljivala
ocjena kvalitete upravljanja eksplicitnim znanjem su bila: (1) pitanje o postojanju i kvaliteti
knjižnice poduzeća (pitanje broj 8) (2) pitanje o postojanju informacijskog sustava za
upravljanje dokumentima (pitanje broj 33) te (3) pitanje o kvaliteti informacijskog sustava za
upravljanje dokumentima (pitanje broj 38). Ocjena kvalitete upravljanja tacitnim znanjem
dodjeljivala se na temelju odgovora na pitanja iz upitnika za poduzeća koja su se odnosila na:
(1) postojanje prakse prenošenja stečenih znanja i iskustava s konferencija, kongresa,
radionica i slično meñu zaposlenima u poduzeću (pitanje broj 9), (2) praksu prenošenja
stečenih znanja i iskustava s projekata meñu zaposlenima u poduzeću (pitanje broj 10) te (3)
kvalitetu procesa prenošenja stečenih znanja i iskustava s projekata meñu zaposlenima u
poduzeću (pitanje broj 11).
U svrhu prihvaćanja/odbacivanja druge hipoteze, odnosno kako bi se utvrdilo
upravljaju li poduzeća u značajnoj mjeri bolje jednom od navedenih vrsta znanja, proveden je
test razlika izmeñu aritmetičkih sredina. Konkretno, kao i za potrebe testiranja prve hipoteze,
kod testiranja druge hipoteze takoñer je proveden t-test za zavisne uzorke.
Za potrebe prihvaćanja/odbacivanja treće hipoteze usporeñivale su se ocjene
dodijeljene poduzećima i ocjene koje su davali pojedinci, kako zaposleni iz poduzeća u
uzorku tako i zaposleni iz raznih poduzeća u Hrvatskoj. Da bi se dobila ocjena zaposlenika iz
poduzeća u uzorku o kvaliteti upravljanja znanjem u njihovim poduzećima, a koja se
118
usporeñivala s ocjenom dodijeljenom poduzeću, računala se prosječna ocjena na temelju
pojedinačnih ocjena zaposlenika, pri čemu je broj prikupljenih odgovora zaposlenika po
pojedinom poduzeću bio različit. Pojedinci su popunjavali upitnik uz pomoć kojeg su
izražavali svoje slaganje s tvrdnjama o kvaliteti prakse upravljanja znanjem u njihovom
poduzeću, grupiranima prema čimbenicima koji utječu na upravljanje znanjem. Na temelju
pitanja koja se odnose na pojedini čimbenik računata je prosječna ocjena za taj čimbenik, koja
se pretvarala u ocjenu na ljestvici Likertovog tipa od pet stupnjeva kako bi bila usporediva s
ocjenama dodjeljivanima poduzećima. Kako su izračunate aritmetičke sredine ocjena
zaposlenih imale raspon od četiri jedinice (od 1,0 do 5,0 su četiri jedinice), a trebalo ih je
pretvoriti u pet razreda, tako svaki razred odnosno stupanj na ljestvici Likertovog tipa čini 0,8
jedinica. Proizlazi da aritmetičke sredine ocjena u rasponu od 1,0 do 1,8 pripadaju razredu 1,
ocjene u rasponu od 1,8 do 2,6 razredu 2, ocjene u rasponu od 2,6 do 3,4 razredu 3, ocjene u
rasponu od 3,4 do 4,2 razredu 4, a ocjene u rasponu od 4,2 do 5,0 razredu 5.
Takoñer, u analizi je pored ocjena za čimbenike korištena i ukupna ocjena kvalitete
upravljanja znanjem u poduzeću. Ta ukupna ocjena dobivena je na način da se računala
aritmetička sredina ocjena za pet ključnih čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem, a
nakon toga je ta vrijednost pretvarana u stupanj na ljestvici Likertovog tipa od pet stupnjeva
kao što je objašnjeno u prethodnom paragrafu (gdje je ocjena 1 ocjena koja označava da
poduzeće uopće ne upravlja znanjem, 2 da poduzeće minimalno upravlja znanjem, 3 da
poduzeće srednje upravlja znanjem, 4 da poduzeće upravlja znanjem te ocjena 5 da poduzeće
izvrsno upravlja znanjem).
Za potrebe analize koristile su se prosječne vrijednosti i standardne devijacije te
analiza varijance (jednosmjerna ANOVA) odnosno F test, kako bi se utvrdilo postoje li
statistički značajne razlike izmeñu ocjena koje su dodijeljene poduzećima, ocjena zaposlenih
iz poduzeća u uzorku te ocjena zaposlenih iz raznih poduzeća u Hrvatskoj.
Konačno, za prihvaćanje/odbacivanje četvrte hipoteze, odnosno kako bi se
provjerilo postoji li povezanost izmeñu pokazatelja uspješnosti poduzeća i stupnja upravljanja
znanjem, provela se korelacijska analiza izmeñu pokazatelja organizacijske uspješnosti
(korišteni pokazatelji bili su: povrat na uloženu imovinu (engl. return on assets – ROA) i
povrat na prodaju (engl. return on sales – ROS), prema podacima specijalnog izdanja „500
najboljih“ za 2006. godinu časopisa Lider (ooo, 2007.)) i ukupne ocjene kvalitete upravljanja
znanjem u poduzeću korištenjem Spearmanovog koeficijenta korelacije.
119
6.2. Rezultati istraživanja
Podaci prikupljeni istraživanjem prezentirani su u sljedeća dva poglavlja na način da je
prvo prikazano stanje upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima, odnosno
navedeni su pokazatelji na temelju kojih su dodjeljivane ocjene, provedena analiza
frekvencija ocjena za ključne čimbenike upravljanja znanjem te provedena analiza ukupnih
ocjena upravljanja znanjem, a zatim je prikazana analiza podataka potrebna za
prihvaćanje/odbacivanje hipoteza istraživanja.
6.2.1. Osnovni rezultati istraživanja
6.2.1.1. Analiza prikupljenih pokazatelja upravljanja znanjem za velika hrvatska
poduzeća
Provedenim istraživanjem prikupljen je 41 pokazatelj općeg stanja upravljanja
znanjem u Hrvatskoj. Prikupljeni pokazatelji su grupirani prema ključnim čimbenicima koji
utječu na upravljanje znanjem. Dodatno, u svrhu bolje analize prakse upravljanja znanjem u
velikim hrvatskim poduzećima, navedene su i ocjene razine pokazatelja (+ ili -), ovisno o
tome ukazuje li pokazatelj na pozitivnu ili negativnu praksu upravljanja znanjem velikih
hrvatskih poduzeća. Pozitivnim je ocijenjen pokazatelj prakse upravljanja znanjem ukoliko je
zabilježen kod 50% ili više poduzeća, dok je negativnim ocijenjen onaj pokazatelj koji je
prisutan kod manje od 50% njih.
Prvo su navedeni pokazatelji koji se odnose na infrastrukturu upravljanja znanjem
u velikim hrvatskim poduzećima (Tablica 31).
120
Tablica 31. Pokazatelji upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koji se odnose
na infrastrukturu upravljanja znanjem
POKAZATELJ POSTOTAK OCJENA
1. Postotak poduzeća koja posjeduju popis ključnih znanja 75,0% +
2. Postotak poduzeća koja usporedbu potrebnih i raspoloživih znanja obavljaju barem jednom godišnje
43,5% -
3. Postotak poduzeća koja 75% i više obrazovanja zaposlenih provode prema identificiranim stvarnim potrebama poduzeća
50,0% +
4. Postotak poduzeća koja su u 2006. godini na dodatno obrazovanje poslala više od 50% svojih zaposlenih
33,3% -
5. Postotak poduzeća u kojima dodatno obrazovani zaposleni nisu napuštali poduzeće u proteklih godinu dana
36,0% -
6. Postotak poduzeća koja više od 50% novih zaposlenih primaju zbog specifičnih znanja i vještina koja nedostaju u organizaciji
36,0% -
7. Postotak poduzeća u kojima, prema sistematizaciji radnih mjesta, više od 1% zaposlenih obavlja poslove upravljanja znanjem
12,5% -
8. Postotak poduzeća koja posjeduju vlastitu knjižnicu s knjigama i časopisima iz područja relevantnih za poduzeće koju redovito nadopunjavaju
47,1% -
9. Postotak poduzeća u kojima postoji obaveza prenošenja zanimljivosti i stečenih znanja s konferencija, kongresa, radionica i slično ostalim kolegama u poduzeću
20,6% -
10. Postotak poduzeća koja uvijek provode praksu sastajanja nakon završenih projekata s ciljem utvrñivanja stečenih znanja i iskustava na projektu
21,9% -
11. Postotak poduzeća koja uvid u stečena iskustva i praksu na projektima čine dostupnima i nekim zaposlenima koji nisu sudjelovali na tom projektu
23,5% -
Promatrajući u tablici prikazane podatke i ocjene za jedanaest pokazatelja koji se
odnose na infrastrukturu upravljanja znanjem može se primjetiti kako se samo dva pokazatelja
meñu njima mogu ocijeniti pozitivnima za praksu upravljanja znanjem velikih hrvatskih
poduzeća, odnosno samo 18,2% njih. Konkretno, pozitivnim se može ocijeniti pokazatelj
kako čak 75% poduzeća posjeduje popis ključnih znanja te pokazatelj koji ukazuje kako 50%
velikih hrvatskih poduzeća većinu (75% i više) obrazovanja zaposlenih provode prema
identificiranim stvarnim potrebama poduzeća. Nažalost, ostali pokazatelji infrastrukture
upravljanja znanjem, koji se odnose na obrazovanje zaposlenih i prenošenje kako tacitnih tako
i eksplicitnih znanja u poduzeću, ne mogu se ocijeniti pozitivnima za praksu velikih hrvatskih
poduzeća.
U sljedećoj tablici (Tablica 32.) prikazani su pokazatelji koji se odnose na nositelje
kao ključan čimbenik koji utječe na uspješnost upravljanja znanjem.
121
Tablica 32. Pokazatelji upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koji se odnose
na nositelje upravljanja znanjem
POKAZATELJ POSTOTAK OCJENA
1. Postotak poduzeća koja znanje spominju u svojoj misiji 18,5% -
2. Postotak poduzeća koja posjeduju osobu koja je na razini poduzeća odgovorna za upravljanje znanjem
47,1% -
3. Postotak poduzeća u kojima se osoba odgovorna za upravljanje znanjem nalazi na razini vrhovnog menadžmenta
28,6% -
4. Postotak poduzeća u kojima se osoba odgovorna za upravljanje znanjem nalazi u odjelu koji se bavi ljudskim potencijalimaa
82,4% /
5. Postotak poduzeća u kojima je osoba odgovorna za upravljanje znanjem ona koja brine o obrazovanju i razvoju zaposleniha
60,0% /
6. Postotak poduzeća koja prilikom praćenja radne uspješnosti zaposlenih prate njihov doprinos upravljanju znanjem
32,3% -
7. Postotak poduzeća koja praćenje doprinosa upravljanju znanjem provode za više od 50% svojih zaposlenih
11,6% -
8. Postotak poduzeća koja nagrañuju doprinos zaposlenih upravljanju znanjem
64,7% +
9. Postotak poduzeća u kojima postoji službeni program mentorstva za većinu novozaposlenih
56,3% +
10. Postotak poduzeća u kojima u programu mentorstva sudjeluje više od 5% zaposlenih
33,3% -
a Pokazatelj označava činjenično stanje no ne ukazuje je li ono pozitivno ili negativno iz aspekta prakse upravljanja znanjem.
Od deset pokazatelja prikazanih u Tablici 32., dva pokazatelja, kako upućuje i opaska
na dnu tablice, se ne mogu ocijeniti pozitivnima ili negativnima za praksu upravljanja
znanjem već služe za dobivanje preciznije slike o trenutnoj praksi naših poduzeća. Konkretno,
radi se o postotku poduzeća u kojima se osoba odgovorna za upravljanje znanjem nalazi u
odjelu koji se bavi ljudskim potencijalima te postotku poduzeća u kojima je osoba zadužena
za upravljanje znanjem ona koja prvenstveno brine o obrazovanju i razvoju zaposlenih. Oba
navedena pokazatelja ukazuju na činjenicu kako se u velikim hrvatskim poduzećima pitanju
upravljanja znanjem najčešće pristupa iz perspektive upravljanja ljudskim potencijalima, no u
literaturi ne postoji suglasje u kojem bi odjelu trebala biti smještena osoba koja je zadužena za
upravljanje znanjem, odnosno bi li poduzeće trebalo imati zasebni odjel za upravljanje
znanjem ili ne.
Od preostalih osam pokazatelja, samo dva se mogu ocijeniti pozitivnima za praksu
upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima, odnosno njih 25,0%. To su postotak
122
poduzeća koja na neki način nagrañuju doprinos zaposlenih upravljanju znanjem (konkretno,
radi se o materijalnom nagrañivanju kroz varijabilni dio plaće ili posebnim nagradama za
doprinos upravljanju znanjem te o nematerijalnom motiviranju uključivanjem u rješavanje
strategijskih pitanja, javnim priznanjem, privatnom pohvalom ili uključivanjem u program
mentorstva) te postotak poduzeća u kojima postoji službeni program mentorstva za većinu
novozaposlenih.
Ono što se takoñer može iščitati iz prikazanih pokazatelja jest da, pored toga što se
upravljanje znanjem usklañuje i najčešće provodi u sklopu upravljanja ljudskim
potencijalima, vrhovni menadžment zapravo ne pruža adekvatnu podršku upravljanju
znanjem, što se vidi primjerice iz malog postotka poduzeća koja su upravljanje znanjem
pozicionirala na strategijsku razinu (28,6% poduzeća) ili važnost znanja uključili u
organizacijsku izjavu o misiji (18,5% njih).42 Takoñer, nedostatak potpore od strane vrhovnog
menadžmenta je prema svojoj učestalosti treća po redu meñu najčešćim barijerama koje se
javljaju kao prepreka uvoñenju i/ili održavanju sustavnog upravljanja znanjem u velikim
hrvatskim poduzećima (prvo i drugo mjesto dijele barijere koje se odnose na nedostatak
raspoloživog vremena kod zaposlenih te nedostatak inicijative za pokretanje upravljanja
znanjem, a treće mjesto s gore navedenom barijerom dijeli barijera koja se odnosi na
nedostatak financijskih sredstava) (Slika 19.).
42 Uključivanje važnosti znanja u organizacijsku izjavu o misiji ukazuje na razvijenu svijest nositelja upravljanja
znanjem o ulozi znanja u suvremenom poslovanju te se stoga smatra pokazateljem upravljanja znanjem koji se
odnosi na nositelje upravljanja znanjem.
123
Slika 19. Najčešće barijere koje se javljaju kao prepreka uvoñenju i/ili održavanju sustavnog
upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima
13,7 13,7
12,3 12,3
11,0
9,6
8,2
6,8 6,8
5,5
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
Zaposleninemaju
dovoljnovremena
Nedostatakinicijative zapokretanjeprojekata
upravljanjaznanjem
Nedostatakfinancijskihsredstava
Nedostatakpotpore od
stranevrhovnog
menadžmenta
Poslovniprocesi nepodržavajuupravljanje
znanjem
Teško jepokazatipovrat na
investiranasredstva uupravljanje
znanjem
Definiraniprojekt
upravljanjaznanjem još
nije pokrenut
U poduzeću sene potičerazmjenaznanja
Stav kakoupravljanjeznanjem ne
pružaadekvatanpovrat na
investirano
Nedostatakpotrebne
informacijsketehnologije
Pos
tota
k od
govo
ra
Tablica 33. pokazuje podatke za grupu promatranih pokazatelja s vrlo lošim
vrijednostima. Naime, samo jedan od devet pokazatelja koji se odnose na organizacijsku
kulturu kao čimbenik koji utje če na uspješnost upravljanja znanjem može se ocijeniti
pozitivnim za praksu upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima.
124
Tablica 33. Pokazatelji upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koji se odnose
na organizacijsku kulturu
POKAZATELJ POSTOTAK OCJENA
1. Postotak poduzeća u kojima, prema percepciji osobe zadužene za upravljanje znanjem, pretežno vlada otvorena komunikacijaa
9,7% -
2. Postotak poduzeća u kojima, prema percepciji osobe zadužene za upravljanje znanjem, pretežno vlada povjerenje meñu zaposlenimaa
34,4% -
3. Postotak poduzeća u kojima zaposleni, prema percepciji osobe zadužene za upravljanje znanjem, pretežno dijele svoja znanja s kolegamaa
38,7% -
4. Postotak poduzeća u kojima se, prema percepciji osobe zadužene za upravljanje znanjem, zaposleni pri rješavanju problema često konzultiraju sa svojim kolegamaa
34,4% -
5. Postotak poduzeća u kojima zaposleni, prema percepciji osobe zadužene za upravljanje znanjem, pretežno otvoreno kažu ukoliko nešto ne znajua
16,1% -
6. Postotak poduzeća u kojima inicijativa za stjecanje novih znanja, prema percepciji osobe zadužene za upravljanje znanjem, dolazi pretežno od zaposleniha
15,7% -
7. Postotak poduzeća koja su, prema percepciji osobe zadužene za upravljanje znanjem, pretežno inovativnaa
40,0% -
8. Postotak poduzeća u kojima zaposleni, prema percepciji osobe zadužene za upravljanje znanjem, pretežno odvajaju vrijeme koje provode u razgovoru s kolegamaa
38,7% -
9. Postotak poduzeća koja imaju prostorije predviñene za neformalna druženja zaposlenih tijekom radnog vremena
62,5% +
a Pokazatelj je dobiven kumulativnim zbrojem postotka ispitanika koji su na pitanje u upitniku odgovorili zaokruživši ocjenu 6 ili 7 na ljestvici Likertovog tipa sa sedam stupnjeva intenziteta. Pri tome je ocjena 7 označavala slaganje s tvrdnjom istovjetnom pokazatelju dok je ocjena 1 označavala slaganje s oprečno izraženom tvrdnjom.
Kako je prikazano u prethodnoj tablici, jedino pokazatelj koji se odnosi na postotak
poduzeća koja imaju prostorije predviñene za neformalna druženja zaposlenih tijekom radnog
vremena se može ocijeniti pozitivnim, budući da takve prostorije posjeduje 62,5% poduzeća
iz uzorka. Ovaj podatak najvjerojatnije označava svijest poduzeća, odnosno menadžmenta
poduzeća, kako omogućavanje neformalnog povezivanja zaposlenih doprinosi razvoju
organizacijske kulture te kroz to doprinosi i upravljanju znanjem, no taj podatak isto tako
može označavati osiguravanje osnovne razine komfora zaposlenih (osiguravanjem prostorija
za pušenje, kuhanje kave ili slično), pri čemu se ne mora nužno uviñati i važnost te akcije za
odnose meñu zaposlenima i njihov utjecaj na praksu upravljanja znanjem. S druge strane, svi
pokazatelji percepcija osoba zaduženih za upravljanje znanjem o obilježjima poduzeća koja
125
ukazuju na prisustvo/odsustvo tzv. kulture znanja (primjerice otvorena komunikacija,
povjerenje meñu zaposlenima, konzultiranje s kolegama i slično), ukazuju na izuzetno loše
stanje po pitanju upravljanja znanjem.
U Tablici 34. su prikazani podaci za grupu pokazatelja koji se odnose na
informacijsku tehnologiju .
Tablica 34. Pokazatelji upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koji se odnose
na informacijsku tehnologiju
POKAZATELJ POSTOTAK OCJENA
1. Postotak poduzeća koja koriste softver za upravljanje znanjem 23,5% -
2. Postotak poduzeća koja koriste informacijsku tehnologiju u svrhu podržavanja dinamičke komunikacije u obliku pitanja i odgovora, on-line anketa i pružanja informacija o novostima unutar poduzeća
48,5% -
3. Postotak poduzeća koja koriste informacijsku tehnologiju koja služi za upravljanje dokumentima u svrhu prenošenja znanja
65,6% +
4. Postotak poduzeća koja svakodnevno objavljuju nove dokumente ili tekstove putem informacijske tehnologije za upravljanje dokumentima
35,3% -
5. Postotak poduzeća koja koriste informacijsku tehnologiju za potrebe kreiranja baza znanja, a omogućuje jednostavno arhiviranje, kategoriziranje i pretraživanje specifičnog, ekspertnog znanja
40,6% -
6. Postotak poduzeća koja koriste informacijsku tehnologiju za žute stranice (tzv. yellow pages), odnosno posjeduju bazu podataka koja sadrži ključna znanja i vještine zaposlenih
32,3% -
7. Postotak poduzeća od onih koja imaju žute stranice koja na njima navode podatke za više od 50% svojih zaposlenih
66,7% +
8. Postotak poduzeća od onih koja imaju žute stranice koja smatraju kako bi na žutim stranicama trebali biti podaci za više od 50% zaposlenih
44,4% -
9. Postotak poduzeća koja omogućavaju povezanost putem informacijske tehnologije za više od 50% svojih zaposlenih
56,7% +
Od devet pokazatelja informacijske tehnologije u svrhu upravljanja znanjem,
pozitivnim se može ocijeniti njih tri (odnosno 33,3%) koji se odnose na postotak poduzeća
koja koriste informacijsku tehnologiju za upravljanje dokumentima u svrhu prenošenja
znanja, postotak poduzeća koja u žutim stranicama navode podatke za više od 50% svojih
zaposlenih te postotak poduzeća koja za više od 50% svojih zaposlenih omogućavaju
povezanost putem informacijske tehnologije.
Posljednja tablica pokazatelja odnosi se na pokazatelje mjerenja korisnosti
upravljanja znanjem (Tablica 35.).
126
Tablica 35. Pokazatelji upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koji se odnose
na mjerenje korisnosti upravljanja znanjem
POKAZATELJ POSTOTAK OCJENA
1. Postotak poduzeća koja meñu pokazateljima razvijenim za praćenje uspješnosti cjelokupnog poduzeća imaju i pokazatelje vezane uz upravljanje znanjem
14,7% -
2. Postotak poduzeća koja bilježe i prenose iskustva poduzeća koja potvrñuju važnost i korisnost upravljanja znanjem
48,0% -
Ova posljednja skupina pokazatelja je „najlošija“ budući da oba pokazatelja nisu
ocijenjena pozitivnima za praksu velikih hrvatskih poduzeća. Konkretno, postotak poduzeća
koja imaju razvijene pokazatelje uspješnosti cjelokupnog poduzeća je izuzetno nizak,
odnosno takvih je tek 14,7%. Situacija s manje formalnim oblikom mjerenja korisnosti
upravljanja znanjem, bilježenjem i prenošenjem iskustva poduzeća koja potvrñuju važnost
upravljanja znanjem (što se takoñer može koristiti kao jedan od korisnih alata kako bi se
zaposleni, a i vrhovni menadžment, uvjerio u doprinos sustavnog upravljanja znanjem
poslovanju poduzeća) je donekle bolja, jer ovu praksu provodi 48,0% poduzeća.
Kada se pokazatelji za svaki čimbenik promatraju sumirano, može se zaključiti kako
su pokazatelji najlošiji u skupini pokazatelja koja se odnosi na mjerenje korisnosti upravljanja
znanjem, bolji su za skupinu koja se odnosi na nositelje, zatim za skupinu koja se odnosi na
infrastrukturu te za skupinu koja se odnosi na organizacijsku kulturu, dok su najbolji
pokazatelji u skupini koja se odnosi na informacijsku tehnologiju u svrhu upravljanja znanjem
(Tablica 36.).
127
Tablica 36. Postotak povoljnih pokazatelja prakse upravljanja znanjem u velikim hrvatskim
poduzećima prema skupinama pokazatelja
ČIMBENIK NA KOJI SE ODNOSI SKUPINA POKAZATELJA
BROJ POKAZATELJA
POSTOTAK POKAZATELJA POVOLJNIH ZA PRAKSU
UPRAVLJANJA ZNANJEM
RANG
Infrastruktura 11 18,2% (2/11) 3.
Nositelji 10 25,0% (2/8) 2.
Organizacijska kultura 9 11,1% (1/9) 4.
Informacijska tehnologija 9 33,3% (3/9) 1.
Mjerenje korisnosti 2 0,0% (0/2) 5.
UKUPNO 41 19,5% (8/41) -
Od ukupno promatranog 41 pokazatelja, njih samo osam je ocijenjeno pozitivnima za
praksu upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima (19,5%) što ukazuje na relativno
lošu praksu po pitanju cjelokupne prakse upravljanja znanjem u Hrvatskoj.
6.2.1.2. Analiza frekvencija ocjena za ključne čimbenike koji utječu na upravljanje
znanjem u velikim hrvatskim poduzećima
U nastavku su prikazane frekvencije ocjena za ključne čimbenike koji utječu na
upravljanje znanjem u velikim hrvatskim poduzećima, dodijeljene poduzećima iz istraživanja
kako je navedeno u poglavlju o načinima obrade podataka. Ocjene ključnih čimbenika, kako
je vidljivo iz Tablice 37. koja prikazuje aritmetičke sredine, standardne devijacije te rang
ocjena kvalitete ključnih čimbenika upravljanja znanjem velikih hrvatskih poduzeća, se kreću
u istom smjeru kao i pokazatelji čimbenika obrañeni u prethodnom poglavlju budući se na
njima i baziraju, no njihove frekvencije su navedene u svrhu detaljnije analize stanja
upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima.
128
Tablica 37. Aritmetičke sredine, standardne devijacije te rang ocjena kvalitete ključnih
čimbenika upravljanja znanjem velikih hrvatskih poduzeća
n ARITMETIČKA SREDINA
STANDARDNA DEVIJACIJA
RANG
Infrastruktura 34 3,26 1,24 2.
Nositelji 34 2,56 0,99 4.
Organizacijska kultura 32 3,09 0,89 3.
Informacijska tehnologija 32 3,31 1,47 1.
Mjerenje korisnosti 32 2,22 1,43 5.
Konkretno, kada se govori o ocjenama ključnih čimbenika može se primjetiti kako je
za čimbenik informacijske tehnologije dodijeljena najviša prosječna ocjena (3,31) dok je za
mjerenje korisnosti dodijeljena najniža ocjena (2,22). To ukazuje kako je informacijska
tehnologija kao podrška upravljanju znanjem najbolje razvijena u velikim hrvatskim
poduzećima, dok je najslabije razvijeno područje mjerenja korisnosti upravljanja znanjem.
U prvoj tablici koja navodi frekvencije ocjena za čimbenike koji utječu na upravljanje
znanjem (Tablica 38.) prikazane su frekvencije ocjena za čimbenik infrastrukture .
Tablica 38. Frekvencije ocjena za infrastrukturu kao čimbenik koji utječe na upravljanje
znanjem u velikim hrvatskim poduzećima
OCJENA FREKVENCIJA POSTOTAK KUMULATIV
1 2 5,9% 5,9%
2 9 26,5% 32,4%
3 8 23,5% 55,9%
4 8 23,5% 79,4%
5 7 20,6% 100,0%
UKUPNO 34 100,0% -
Kako je prikazano u Tablici 37., prosječna ocjena za čimbenik infrastrukture u velikim
hrvatskim poduzećima iznosi 3,26. Frekvencije ocjena daju uvid u raspodjelu ocjena, pri
čemu se primjećuje kako je izuzetno mali broj poduzeća dobio ocjenu 1 (samo dva poduzeća),
dok su ocjene 2, 3, 4 i 5 dodjeljivane približno isti broj puta (odnosno 9, 8, 8 te 7 puta). Za
32,4% poduzeća se može reći kako njihova infrastruktura uopće ne podržava ili minimalno
129
podržava upravljanje znanjem, što ujedno znači kako se za 67,6% poduzeća može reći kako
infrastruktura djelomično, poprilično ili izvrsno podržava upravljanje znanjem.
U sljedećoj tablici prikazane su frekvencije ocjena za čimbenik nositelja
upravljanja znanjem (Tablica 39.).
Tablica 39. Frekvencije ocjena za nositelje kao čimbenik koji utječe na upravljanje znanjem
u velikim hrvatskim poduzećima
OCJENA FREKVENCIJA POSTOTAK KUMULATIV
1 4 11,8% 11,8%
2 14 41,2% 52,9%
3 10 29,4% 82,4%
4 5 14,7% 97,1%
5 1 2,9% 100,0%
UKUPNO 34 100,0% -
Prosječna ocjena za čimbenik nositelja upravljanja znanjem iznosi 2,56 (Tablica 37.)
što se ocrtava i u frekvencijama ocjena koje su dodjeljivane. Većini poduzeća (52,9% njih)
dodijeljena je ocjena koja odražava da nositelji ili uopće ne podržavaju ili u slaboj mjeri
podržavaju upravljanje znanjem. S druge strane, poduzeća u kojima nositelji djelomično
podržavaju, podržavaju ili izvrsno podržavaju upravljanje znanjem je 47,1%, dok je poduzeća
u kojima nositelji podržavaju ili izvrsno podržavaju upravljanje znanjem, dakle za koja se
može reći kako imaju nositelje upravljanja znanjem koji su naklonjeni upravljanju znanjem,
samo 17,6%.
Tablica 40. prikazuje frekvencije ocjena za čimbenik organizacijske kulture.
130
Tablica 40. Frekvencije ocjena za organizacijsku kulturu kao čimbenik koji utječe na
upravljanje znanjem u velikim hrvatskim poduzećima
OCJENA FREKVENCIJA POSTOTAK KUMULATIV
1 1 3,1% 3,1%
2 7 21,9% 25,0%
3 13 40,6% 65,6%
4 10 31,3% 96,9%
5 1 3,1% 100,0%
UKUPNO 32 100,0% -
Kada je riječ o čimbeniku organizacijske kulture, prosječna ocjena ovog čimbenika
iznosi 3,09 (vidi Tablicu 37.), a prema kumulativu se vidi kako su većini poduzeća (75,0%
njih) dodijeljene ocjene 3, 4 ili 5, odnosno da je organizacijska kultura u velikim hrvatskim
poduzećima ocijenjena kao ona koja srednje podržava, podržava ili izvrsno podržava
upravljanje znanjem.
Frekvencije ocjena za čimbenik informacijske tehnologije, za koji su poduzećima
dodjeljivane najbolje ocjene, prikazane su u sljedećoj tablici (Tablica 41.).
Tablica 41. Frekvencije ocjena za informacijsku tehnologiju kao čimbenik koji utječe na
upravljanje znanjem u velikim hrvatskim poduzećima
OCJENA FREKVENCIJA POSTOTAK KUMULATIV
1 4 12,5% 12,5%
2 8 25,0% 37,5%
3 4 12,5% 50,0%
4 6 18,7% 68,7%
5 10 31,3% 100,0%
UKUPNO 32 100,0% -
Prosječna ocjena za čimbenik informacijske tehnologije je viša od svih čimbenika i
iznosi 3,31 (Tablica 37.). Kako se vidi i iz tablice s frekvencijama ocjena, kod ovog je
čimbenika najčešće dodjeljivana najviša ocjena, ocjena 5, koja označava kako poduzeće
izvrsno upravlja informacijskom tehnologijom u svrhu upravljanja znanjem (čak kod 10
poduzeća, odnosno kod 31,3% njih). Promatra li se kumulativ, može se primjetiti kako je
131
velikom broju poduzeća (62,5% njih) dodijeljena ocjena 3, 4 ili 5, odnosno za njih se može
reći kako srednje upravljaju, upravljaju, odnosno izvrsno upravljaju informacijskom
tehnologijom u svrhu upravljanja znanjem.
Konačno, posljednja tablica (Tablica 42.) prikazuje najlošije ocijenjeni čimbenik
odnosno daje frekvencije ocjena za mjerenje korisnosti upravljanja znanjem.
Tablica 42. Frekvencije ocjena za mjerenje korisnosti upravljanja znanjem kao čimbenik koji
utječe na upravljanje znanjem u velikim hrvatskim poduzećima
OCJENA FREKVENCIJA POSTOTAK KUMULATIV
1 16 50,0% 50,0%
2 3 9,4% 59,4%
3 6 18,7% 78,1%
4 4 12,5% 90,6%
5 3 9,4% 100,0%
UKUPNO 32 100,0% -
Prosječna ocjena za čimbenik mjerenja korisnosti upravljanja znanjem iznosi 2,22
(vidi Tablicu 37.) i predstavlja najnižu prosječnu ocjenu za čimbenik upravljanja znanjem.
Suprotno situaciji s najbolje ocijenjenim čimbenikom, najlošije ocijenjeni čimbenik se može
„pohvaliti“ kako je najvećem broju poduzeća dodijeljena najlošija ocjena, ocjena 1, koja
označava kako poduzeće ne mjeri korisnost upravljanja znanjem. Ta je ocjena dodijeljena 16
poduzeća, koja čine čak 50,0% poduzeća iz uzorka. Drugim riječima, točno polovica velikih
hrvatskih poduzeća iz uzorka ne mjeri korisnost upravljanja znanjem.
Sumarno, analize ukazuju kako su najbolje ocjene dodjeljivane poduzećima kada je u
pitanju bio čimbenik informacijske tehnologije, slabije su ocijenjeni čimbenici infrastrukture,
nositelja i organizacijske kulture, dok su neosporno najlošije ocjene dodjeljivane poduzećima
za čimbenik mjerenja korisnosti upravljanja znanjem. Dakako, budući se dodijeljene ocjene
baziraju na pokazateljima prezentiranima u prethodnom poglavlju, nalaz o najbolje i najlošije
ocijenjenim čimbenicima je istovjetan kako pri analizi frekvencija ocjena tako i kod analize
pokazatelja upravljanja znanjem.
132
6.2.1.3. Analiza ukupnih ocjena upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima
Na temelju analize frekvencija ocjena za ključne čimbenike koji utječu na upravljanje
znanjem u velikim hrvatskim poduzećima iz prethodnog poglavlja vidi se kako u hrvatskim
poduzećima postoje razlike u kvaliteti pojedinih čimbenika upravljanja znanjem. Kako se
ukupna ocjena upravljanja znanjem temelji na dodijeljenim ocjenama za svih pet čimbenika,
odnosno obuhvaća kvalitetu svih ključnih čimbenika, može se reći kako je ukupna ocjena
upravljanja znanjem ta koja zapravo daje sliku stanja po pitanju sustavnosti upravljanja
znanjem u nekom poduzeću.
Ukupne ocjene upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima, kako je već
navedeno, predstavljaju aritmetičku sredinu ocjena ključnih čimbenika za poduzeća. Pri
njihovom računanju su se u prvom koraku dobile decimalne vrijednosti te su u nastavku teksta
sve tako dobivene decimalne vrijednosti ukupne ocjene upravljanja znanjem prikazane
dijagramom stablo-list (engl. stem-and-leaf diagram). Sljedeći korak pri računanju ukupnih
ocjena upravljanja znanjem bio je pretvaranje dobivenih decimalnih vrijednosti u ocjene na
ljestvici Likertovog tipa od pet stupnjeva, na način opisan u poglavlju o obradi podataka. Ovaj
korak je takoñer prikazan dijagramom stablo-list, odnosno sve dobivene decimalne vrijednosti
ukupnih ocjena su na dijagramu razvrstane u pet jednakih razreda. Na temelju tih razreda su
definirane konačne ukupne ocjene upravljanja znanjem za pojedina poduzeća iz uzorka čije su
deskriptivne vrijednosti takoñer navedene u poglavlju o obradi podataka. Analiza ukupnih
ocjena upravljanja znanjem provedena je na temelju analize frekvencija ukupnih ocjena.
U nastavku su prvo prikazane sve decimalne vrijednosti dobivene u prvom koraku
računanja ukupnih ocjena upravljanja znanjem. Dijagram stablo-list (Tablica 43.) koji ih
prikazuje sadrži ukupno 29 vrijednosti.43
43 Prikazane vrijednosti se nalaze u rasponu od 1,8 do 4,6. Budući da se radi o decimalnim brojevima, a dijagram
stablo-list stablom prikazuje znamenku na mjestu desetice, a listom znamenku na mjestu jedinice, dijagram
sadrži i napomenu kako prikazane vrijednosti treba podijeliti s 10 da bi se dobile originalne vrijednosti.
133
Tablica 43. Dijagram stablo-list za decimalne vrijednosti ukupnih ocjena upravljanja
znanjem u velikim hrvatskim poduzećima
Frekvencija STABLO LIST
2 1 88
14 2 00244444666688
9 3 000222288
4 4 0446
Napomena: Vrijednosti iz dijagrama stablo-list treba podijeliti s 10.
U Tablici 43. su prikazane decimalne vrijednosti svih ukupnih ocjena upravljanja
znanjem izračunatih za velika hrvatska poduzeća iz uzorka istraživanja. Kada se promatraju
ovako prikazane vrijednosti, vidi se kako se najveći broj decimalnih vrijednosti ukupnih
ocjena upravljanja znanjem nalazi u rasponu od 2,0 do 3,0, odnosno njih čak 14.
Nadalje, stablo-list dijagram prikazan u Tablici 44. prikazuje kako su ukupne ocjene
upravljanja znanjem u hrvatskim poduzećima pretvorene u ocjene na ljestvici Likertovog tipa
od pet stupnjeva.
Tablica 44. Dijagram stablo-list koji prikazuje pretvorbu decimalnih ukupnih ocjena u
ukupne ocjene prema ljestvici Likertovog tipa
RAZRED/OCJENA Frekvencija STABLO LIST
1 2 1 88
2 12 2 002444446666
3 2 2 88
7 3 0002222
4 2 3 88
3 4 044
5 1 4 6
Napomena: Vrijednosti iz dijagrama stablo-list treba podijeliti s 10.
Konačno, radi jednostavnije analize, u sljedećoj su tablici (Tablica 45.) prikazane
frekvencije ukupnih ocjena prema ljestvici Likertovog tipa.
134
Tablica 45. Frekvencija ukupnih ocjena upravljanja znanjem u velikim hrvatskim
poduzećima
OCJENA FREKVENCIJA POSTOTAK KUMULATIV
1 2 6,9% 6,9%
2 12 41,4% 48,3%
3 9 31,0% 79,3%
4 5 17,2% 96,5%
5 1 3,5% 100,0%
UKUPNO 29 100,0% -
Kako se može primjetiti na temelju Tablice 45., najvećem broju velikih hrvatskih
poduzeća za ukupnu ocjenu upravljanja znanjem dodijeljena je ocjena 2 koja označava kako
poduzeće u minimalnoj mjeri upravlja znanjem (ova ocjena je dodijeljena čak 12 poduzeća,
odnosno 41,4% njih), dok je najmanje puta dodijeljena ocjena 5 koja označava kako poduzeće
izvrsno upravlja znanjem (ova ocjena je dodijeljena samo jednom poduzeću, što predstavlja
3,5% uzorka). Kada se promatraju kumulativi, primjećuje se kako se za skoro polovicu
poduzeća iz uzorka, točnije za njih 48,3% može reći kako ili uopće ne upravljaju ili u
minimalnoj mjeri upravljaju znanjem. Ovaj podatak ukazuje na dosta lošu situaciju u
Hrvatskoj po pitanju upravljanja znanjem. Naime, poduzeća koja čine uzorak istraživanja i
čije ukupne ocjene upravljanja znanjem su predmetom analize, su ona za koja se pretpostavilo
kako najviše ulažu i najviše poduzimaju po pitanju upravljanja znanjem u Hrvatskoj. Stoga
rezultat kako se za gotovo 50% njih treba reći kako ili uopće ne upravljaju ili minimalno
upravljaju znanjem pokazuje kako je razina razvijenosti prakse upravljanja znanjem u
Hrvatskoj općenito vrlo niska.
6.2.2. Analiza hipoteza istraživanja
6.2.2.1. Generacija upravljanja znanjem u kojoj se nalaze velika hrvatska poduzeća
Prva hipoteza istraživanja bila je da su velika hrvatska poduzeća u prvoj generaciji,
odnosno fazi upravljanja znanjem. S ciljem utvrñivanja u kojoj generaciji se velika hrvatska
poduzeća trenutno nalaze provjeravalo se postoje li statistički značajne razlike izmeñu ocjena
koje su dodjeljivane poduzećima za kvalitetu upravljanja informacijskom tehnologijom kao
čimbenikom na koji su usmjerena poduzeća prve generacije upravljanja znanjem i ocjena koje
135
su poduzećima dodjeljivane za ostale čimbenike. Konkretno, u tu svrhu se odreñivala razlika
izmeñu aritmetičke sredine za čimbenik informacijske tehnologije i aritmetičkih sredina za
ostale čimbenike koji utječu na upravljanje znanjem, odnosno proveo se t-test za zavisne
uzorke.
Gledajući postotak povoljnih pokazatelja i prosječne dodijeljene ocjene (tablice 36. i
37.), velika hrvatska poduzeća se više fokusiraju na informacijsku tehnologiju nego na ostale
čimbenike koji imaju utjecaj na kvalitetu i uspjeh upravljanja znanjem. Ipak, kako bi se
odredilo radi li se i o statistički značajnim razlikama izmeñu aritmetičkih sredina ocjena
čimbenika, kako je već rečeno, bilo je potrebno provesti t-test kojeg su rezultati prikazani u
Tablici 46.
Tablica 46. Rezultati t-testa za zavisne uzorke kojim se ispitivala razlika izmeñu ocjena
kvalitete čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem za velika hrvatska
poduzeća
t - vrijednost Signifikantnost
Par 1: IT* - Infrastruktura -0,133 0,895
Par 2: IT* - Nositelji -2,438 0,021
Par 3: IT* - Organizacijska kultura -0,793 0,434
Par 4: IT* - Mjerenje korisnosti 3,029 0,005
* IT označava skraćenicu za pojam informacijska tehnologija.
Rezultati provedenog testa za utvrñivanje statističke značajnosti razlika izmeñu ocjena
za čimbenik informacijske tehnologije i ostalih čimbenika upućuju kako su te razlike zaista
statistički značajne kod dva para čimbenika. Konkretno, radi se statistički značajnoj razlici
izmeñu ocjena informacijske tehnologije i nositelja (razina značajnosti od 5%) te razlici
izmeñu ocjena informacijske tehnologije i mjerenja korisnosti upravljanja znanjem (razina
značajnosti od čak 1%). U kontekstu analize usmjerenosti velikih hrvatskih poduzeća na
pojedine čimbenike kao dio promišljanja u kojoj se fazi upravljanja znanjem ona nalaze, može
se reći kako nalaz da postoje značajne razlike izmeñu ocjena informacijske tehnologije i
nositelja upućuje na to kako u poduzećima u kojima je pokrenut projekt upravljanja znanjem
još uvijek nedostaje potpuna podrška od strane najviših razina menadžmenta, što upravo i
ukazuje na problem s kojim se susreću poduzeća koja su razvojno u prvoj fazi upravljanja
136
znanjem. Nadalje, budući da mjerenje upravljanja znanjem uobičajeno dolazi kao posljednja
aktivnost kojoj se posvećuje vrijeme i ostali resursi, u prilog tome da su velika hrvatska
poduzeća tek u prvoj fazi ide i nalaz kako postoji značajna razlika izmeñu ocjena
informacijske tehnologije i ocjena mjerenja korisnosti.
Kada je riječ o odnosu izmeñu ocjena informacijske tehnologije i infrastrukture,
rezultat kako ne postoji statistički značajna razlika izmeñu te dvije ocjene je zapravo i logičan.
Naime, u praksi se obično s pokretanjem sustava upravljanja znanjem razvija i infrastruktura
koja ga podupire te je navedeno vjerojatni razlog što ovdje nisu ustanovljene statistički
značajne razlike. Nadalje, ni razlika izmeñu prosječne ocjene informacijske tehnologije i
organizacijske kulture se nije pokazala statistički značajnom. Budući da uzorak istraživanja
čine prvenstveno poduzeća koja su počela i/ili provode aktivnosti upravljanja znanjem, za
pretpostaviti je kako su ta poduzeća započela svoje aktivnosti upravljanja znanjem s
izgradnjom informacijske tehnologije te adekvatnom prilagodbom poslovnih procesa, ali još
nisu došla do razine kada se i nositelji sustavno zalažu i podupiru upravljanje znanjem te kada
se koristi upravljanja znanjem adekvatno i konzistentno mjere.
Zaključno se na temelju svega navedenog (broja pozitivno ocijenjenih pokazatelja,
usporedbe prosječnih ocjena te statističke značajnosti razlika izmeñu ocjena čimbenika koji
utječu na upravljanje znanjem) može konstatirati kako se potvrdio očekivani nalaz da se
velika hrvatska poduzeća značajno fokusiraju na informacijsku tehnologiju kao čimbenik koji
utječe na upravljanje znanjem. Budući da je snažan fokus na informacijsku tehnologiju
osnovno obilježje prve faze upravljanja znanjem, analiza prikupljenih podataka potvrñuje
kako se velika hrvatska poduzeća nalaze u početnoj fazi upravljanja znanjem. No, i ostale
karakteristike poduzeća koje se nalazi u početnoj fazi upravljanja znanjem mogu se
prepoznati u praksi velikih hrvatskih poduzeća. Naime, u rijetkim velikim hrvatskim
poduzećima vlada kultura znanja (samo kod 34,4% njih), mjerenje korisnosti upravljanja
znanjem nije adekvatno razvijeno (50,0% njih uopće ne mjeri korisnost upravljanja znanjem),
te je jedna od najčešćih prepreka upravljanju znanjem nedostatak inicijative i nedostatak
potpore od strane vrhovnog menadžmenta (vidi Sliku 19. iz poglavlja 6.2.1.1.). U skladu sa
svime navedenim, prihvaća se prva hipoteza, odnosno može se reći da većina argumenata
ukazuje da postoje osnove za prihvaćanje hipoteze kako se velika hrvatska poduzeća
nalaze u prvoj fazi upravljanja znanjem.
137
6.2.2.2. Usmjerenost velikih hrvatskih poduzeća na eksplicitno odnosno tacitno
znanje
Druga hipoteza u istraživanju bila je da velika hrvatska poduzeća značajno više
upravljaju eksplicitnim nego tacitnim znanjem. Naime, eksplicitno znanje je daleko
jednostavnije za upravljanje te mu stoga poduzeća nerijetko posvećuju više vremena i pažnje,
odnosno „većinom se upravljanje znanjem fokusira na eksplicitno znanje, a ako već ne
ignorira u potpunosti tacitna znanja, onda je upravljanje tim znanjima loše“ (Stewart, 2003.,
str. 125.). Ujedno, posvećivanje više brige upravljanju eksplicitnim znanjem je i jedna od
najčešćih pogrešaka koje poduzeća čine. Poznato je kako eksplicitni dio znanja predstavlja
samo manji dio ukupne količine znanja (kako je ranije u tekstu navedeno, taj dio znanja se
može usporediti s vidljivim vrhom sante leda, koja ispod površine vode krije značajno veći
udio), a takoñer i kako je zapravo tacitni dio taj koji diferencira poduzeća u utrci za boljom
pozicijom na tržištu. U skladu s time, u okviru ovog istraživanja željelo se istražiti jesu li
hrvatska poduzeća takoñer podlegla opasnoj zamci fokusiranja na eksplicitno znanje.
Kako je navedeno u poglavlju o načinima obrade podataka, u svrhu utvrñivanja
postoje li statistički značajne razlike izmeñu ocjena koje su poduzećima dodijeljene za
upravljanje eksplicitnim te za upravljanje tacitnim znanjem, odnosno kako bi se utvrdilo
upravljaju li poduzeća u značajnoj mjeri bolje jednom od navedenih vrsta znanja, proveden je
t-test za zavisne uzorke čiji su rezultati, zajedno s deskriptivnim pokazateljima, navedeni u
Tablici 47.
Tablica 47. Rezultati t-testa za zavisne uzorke kojim se ispitivala razlika izmeñu ocjene
kvalitete upravljanja eksplicitnim i ocjene kvalitete upravljanja tacitnim znanjem
u velikim hrvatskim poduzećima
n SREDNJA VRIJEDNOST
STANDARDNA DEVIJACIJA
t Sig.
Stupanj upravljanja eksplicitnim znanjem
31 3,42 1,57
Stupanj upravljanja tacitnim znanjem
31 2,80 1,17
-2,56 0,016
Podaci u Tablici 47. govore kako je prosječna ocjena kvalitete upravljanja eksplicitnim
znanjem u velikim hrvatskim poduzećima 3,42, dok je prosječna ocjena upravljanja tacitnim
138
znanjem 2,80. Ove ocjene upućuju na zaključak kako je upravljanje tim oblicima znanja
osrednje, no i kako hrvatska poduzeća uspješnije upravljaju eksplicitnim znanjem. Konkretno,
kada bi se ovako izražene ocjene kvalitete upravljanja eksplicitnim odnosno tacitnim znanjem
rasporedile u pet razreda analogno postupku kako su rasporeñivane i ukupne ocjene
upravljanja znanjem (kako je objašnjeno u poglavlju o obradi podataka), prosječna ocjena
kvalitete upravljanja eksplicitnim znanjem bila bi rasporeñena u razred 4, odnosno na temelju
nje bi se moglo reći kako hrvatska poduzeća upravljaju eksplicitnim znanjem, dok bi ocjena
kvalitete upravljanja tacitnim znanjem bila rasporeñena u razred 3, odnosno moglo bi se reći
da hrvatska poduzeća srednje upravljaju tacitnim znanjem (deskriptivni nazivi razreda su
analogni deskriptivnim nazivima razreda ukupne ocjene upravljanja znanjem te istovjetni s
deskriptivnim nazivima ocjena upravljanja eksplicitnim i tacitnim znanjem). Takoñer, na
temelju ovih ocjena može se konstatirati kako velika hrvatska poduzeća imaju puno prostora
za poboljšanje po pitanju upravljanja ne samo tacitnim već i eksplicitnim znanjem.
Nadalje, podaci u tablici pokazuju kako je apsolutna vrijednost ocjene kvalitete
upravljanja eksplicitnim znanjem veća (3,42 je prosječna ocjena kvalitete upravljanja
eksplicitnim znanjem, dok je 2,80 prosječna ocjena upravljanja tacitnim znanjem), ali ukazuju
i kako je ta razlika statistički značajna uz razinu značajnosti 0,05. Drugim riječima, uz
sigurnost od 95% se može zaključiti kako velika hrvatska poduzeća značajno bolje upravljaju
eksplicitnim nego tacitnim znanjem. Ovaj nalaz upućuje na činjenicu kako su velika hrvatska
poduzeća upala u jednu od najčešćih zamki upravljanja znanjem – usredotočenost na
eksplicitan oblik znanja, kao onaj kojim je jednostavnije upravljati. Nažalost, kako je ranije
spomenuto, eksplicitno znanje predstavlja tek manji dio ukupne količine znanja koju neka
organizacija posjeduje, s time da je zapravo tacitno znanje ono koje može i čini razliku
izmeñu poduzeća i osigurava im konkurentsku prednost.
Budući da je druga hipoteza istraživanja glasila: „Velika hrvatska poduzeća značajno
više upravljaju eksplicitnim nego tacitnim znanjem,“ na temelju provedene analize koja
ukazuje kako zaista postoji statistički značajna razlika izmeñu ocjena upravljanja eksplicitnim
i ocjena upravljanja tacitnim znanjem, pri čemu je prosječna ocjena upravljanja eksplicitnim
znanjem veća, može se zaključiti kako se druga hipoteza istraživanja prihvaća, odnosno da
postoje argumenti kako velika hrvatska poduzeća uistinu značajno više upravljaju
eksplicitnim nego tacitnim znanjem.
139
6.2.2.3. Percepcije zaposlenih o upravljanju znanjem u Hrvatskoj
Treća hipoteza istraživanja glasi da postoje značajne razlike izmeñu percepcija
zaposlenih i stvarne prakse upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima. Ova
hipoteza je postavljena zbog pretpostavke kako bi poduzeća pri popunjavanju upitnika koji
ispituje njihovu praksu upravljanja znanjem mogla dati uljepšanu sliku stanja, bilo kroz
davanje odgovora koji ne odgovaraju u potpunosti stvarnoj praksi, bilo kroz izbjegavanje
davanja odgovora koji bi ukazali na njihovu lošu praksu. Mjerenjem percepcija zaposlenih iz
tih poduzeća nastojala se stoga dobiti objektivnija slika stanja prakse upravljanja znanjem.44
Kako bi se ova hipoteza provjerila, kao što je prethodno navedeno, mjerenju
upravljanja znanjem se pristupilo na dva od tri moguća načina, odnosno na način da se: (1)
mjerila konkretna praksa upravljanja znanjem kroz mjerenje ključnih čimbenika koji utječu na
upravljanje znanjem, (2) mjerila percepcija zaposlenih iz poduzeća u uzorku o kvaliteti tih
ključnih čimbenika, te (3) u svrhu izbjegavanja manje vjerojatnog ali ipak mogućeg utjecaja
„socijalno poželjnih odgovora“ zaposlenih iz poduzeća u uzorku, pristupilo i provoñenju
ispitivanja percepcija zaposlenih u raznim hrvatskim poduzećima kako bi se dobilo prosječno
mišljenje o upravljanju znanjem u Hrvatskoj, odnosno još objektivnija slika stanja.
Podaci prikupljeni istraživanjem prikazani su u Tablici 48., gdje su radi potpunije
analize dane vrijednosti za: (1) prosječne ocjene dodijeljene poduzećima (način dodjeljivanja
ocjena je opisan u poglavlju o obradi podataka), (2) prosječne ocjene na temelju percepcija
zaposlenih iz poduzeća u uzorku i (3) prosječne ocjene zaposlenih koji predstavljaju
prosječno mišljenje u Hrvatskoj. Kako je već navedeno, ocjene zaposlenih iz poduzeća u
uzorku su se računale na način da se prvo računala prosječna ocjena za sve zaposlene iz
pojedinog poduzeća pa su se te prosječne ocjene dalje koristile kako bi se dobila prosječna
ocjena za sva poduzeća iz uzorka. Ove ocjene su se mogle analizirati i tako da su se u obzir
uzimali svi prikupljeni odgovori od zaposlenih iz poduzeća u uzorku, no pretpostavljeno je
kako ovaj način neće pružiti pravu sliku percepcija zaposlenih. Naime, sva poduzeća se nisu u
jednakoj mjeri odazvala zadatku prikupljanja popunjenih upitnika od strane zaposlenih. Tako
44 Premda takoñer postoji mogućnost da zaposleni daju „socijalno poželjne odgovore“ odnosno uljepšano opisuju
stanje upravljanja znanjem u svojim poduzećima ukoliko nisu sigurni u zadržavanje vlastite anonimnosti
prilikom popunjavanja upitnika. No, prikupljanjem većeg broja popunjenih upitnika od zaposlenih iz pojedinog
poduzeća mogućnost utjecaja „socijalno poželjnih odgovora“ se smanjuje, budući da se odgovori zaposlenih ne
analiziraju pojedinačno već isključivo u agregatnom obliku.
140
su najvjerojatnije poduzeća čiji ih zaposleni mogu značajno pohvaliti prikupila veći broj
upitnika za zaposlenike kako bi potvrdili svoju dobru praksu, za razliku od poduzeća koja su
bila svjesna kako će njihovi zaposleni iznijeti odnosno dati lošu sliku o njihovoj praksi
upravljanja znanjem te se vjerojatno stoga nisu trudila prikupljati njihove odgovore tj.
prikupila su minimalan broj popunjenih upitnika ili ih uopće nisu dostavila. Takoñer, moguće
je i da su zaposleni koji su bili odabrani da popune upitnik bili upravo oni za koje se smatralo
da će svoje poduzeće nastojati prikazati u što je moguće boljem svjetlu.
U Tablici 48. su takoñer, radi usporedbe, prosječne ocjene pojedine skupine ispitanika
rangirane od najbolje (rang 1.) do najlošije (rang 3.) te je za svaku skupinu ispitanika
izračunat i prosječan rang koji predstavlja prosjek rangova pet čimbenika koji utječu na
upravljanje znanjem i ukupne ocjene upravljanja znanjem.
Tablica 48. Prosječne ocjene, standardne devijacije te rang čimbenika i ukupnih ocjena
upravljanja znanjem za sve tri skupine ispitanika
PODUZEĆA ZAPOSLENI IZ PODUZEĆA U UZORKU
ZAPOSLENI IZ RAZNIH PODUZEĆA U HRVATSKOJ
n OCJENA ST. DEV. RANG n OCJENA ST. DEV. RANG n OCJENA ST. DEV. RANG
Infrastruktura 34 3,26 1,24 1. 24 2,73 1,02 3. 146 2,75 1,12 2.
Nositelji 34 2,56 0,99 3. 24 2,75 1,01 1. 146 2,70 1,20 2.
Organizacijska kultura 32 3,09 0,89 1. 24 2,94 0,91 3. 146 2,95 1,24 2.
Informacijska tehnologija 32 3,31 1,47 2. 24 3,45 0,95 1. 146 3,29 1,13 3.
Mjerenje korisnosti 32 2,22 1,43 3. 24 2,61 0,93 2. 145 3,32 1,12 1.
UKUPNA OCJENA 29 2,92 0,77 1. 24 2,90 0,82 2. 145 2,87 0,79 3.
PROSJEČAN RANG 1,83 2,00 2,16
Napomena: Rangovi su dodjeljivani svakom čimbeniku i ukupnoj ocjeni s obzirom na to koja je skupina prosječno najbolje ocijenila čimbenik ili ostvarila najbolju ukupnu ocjenu upravljanja znanjem (rang 1.), odnosno koja skupina je najlošije ocijenila čimbenik ili ostvarila najlošiju ukupnu ocjenu upravljanja znanjem (rang 3.).
Kako se vidi iz priložene tablice, kada se analiziraju prosječne ocjene za pojedine
čimbenike koji utječu na upravljanje znanjem dodijeljene poduzećima, zaposlenih iz poduzeća
u uzorku i zaposlenih iz raznih poduzeća u Hrvatskoj, gotovo da je za svaku kategoriju
drugačiji poredak tko je u prosjeku dao najbolju, a tko najlošiju ocjenu. Konkretno, može se
primjetiti kako i kod poduzeća i kod zaposlenih iz poduzeća u uzorku najbolja prosječna
ocjena pripada čimbeniku informacijska tehnologija, pri čemu prosječna ocjena za
informacijsku tehnologiju na razini poduzeća iznosi 3,31 i niža je od one zaposlenih iz
141
poduzeća u uzorku koja iznosi 3,45. Kod zaposlenih iz raznih poduzeća u Hrvatskoj čimbenik
informacijska tehnologija ima vrlo dobru prosječnu ocjenu (samo jedan čimbenik su ocijenili
s višom ocjenom), koja iznosi 3,29. Najlošije ocijenjeni čimbenik je takoñer identičan za
poduzeća i za zaposlene iz poduzeća u uzorku – mjerenje korisnosti upravljanja znanjem, za
koji prosječna ocjena za poduzeća iznosi 2,22, a na razini zaposlenih iz poduzeća u uzorku
2,61. No, kod zaposlenih iz raznih hrvatskih poduzeća taj isti čimbenik – mjerenje korisnosti
upravljanja znanjem, ima najvišu prosječnu ocjenu koja iznosi 3,32.
Kada se pak analiziraju prosječne ukupne ocjene i prosječni rangovi, dobiveni rezultati
su sukladni. Analiza prosječnih ukupnih ocjena upravljanja znanjem pokazuje kako su najnižu
odnosno najlošiju ocjenu dali zaposleni iz raznih poduzeća u Hrvatskoj (koja iznosi 2,87),
zatim zaposleni iz poduzeća u uzorku (prosječna ocjena iznosi 2,90), dok su u prosjeku
poduzeća ostvarila najbolju ukupnu ocjenu upravljanja znanjem (koja iznosi 2,92). Isto tako,
iz perspektive proječnih rangova, može se primjetiti da su ocjene dodijeljene poduzećima
najbolje (prosječan rang iznosi 1,83), zatim slijede ocjene zaposlenih iz poduzeća u uzorku
(prosječan rang iznosi 2,00), a najlošije su ocjene zaposlenih iz raznih poduzeća u Hrvatskoj
(prosječan rang iznosi 2,16).
Gledajući prosječne ukupne ocjene upravljanja znanjem i prosječne rangove
analiziranih kategorija, pretpostavka kako će poduzeća dati uljepšanu sliku stanja prakse
upravljanja znanjem djeluje ispravnom. No, treba istaknuti kako su razlike izmeñu prosječnih
ocjena u apsolutnom iznosu relativno male, kao i činjenicu da se radi o deskriptivnoj
statističkoj analizi na temelju prosječnih vrijednosti.
Budući da je statistički opravdane zaključke nemoguće donositi na osnovi
deskriptivnih vrijednosti, analizirano je postoje li za čimbenike koji utječu na upravljanje
znanjem te za ukupnu ocjenu upravljanja znanjem i statistički značajne razlike u ocjenama
koje su dodijeljene poduzećima i odgovorima koje su davali njihovi zaposlenici, odnosno
napravljena je analiza varijance (jednosmjerna ANOVA), tj. F test. Rezultati F testova
prikazani su u sljedećoj tablici (Tablica 49.).
142
Tablica 49. F-omjeri razlika izmeñu ocjena za čimbenike i ukupnih ocjena upravljanja
znanjem dodijeljenih poduzećima i prosječnih ocjena zaposlenih iz tih poduzeća
F-omjer Signifikantnost
Infrastruktura 1,685 0,201
Nositelji 0,019 0,892
Organizacijska kultura 0,871 0,356
Informacijska tehnologija 0,084 0,773
Mjerenje korisnosti 0,184 0,670
UKUPNA OCJENA 0,084 0,773
Iz prethodne tablice se može primijetiti kako se ocjene dodijeljene poduzećima i
prosječne ocjene njihovih zaposlenih ne razlikuju značajno niti za jednu od šest kategorija
koje su usporeñivane. Nalaz kako ne postoje statistički značajne razlike izmeñu ocjena koje su
dodijeljene poduzećima i prosječnih ocjena njihovih zaposlenih ukazuje na to da percepcija
zaposlenih o praksi upravljanja znanjem u njihovom poduzeću ne odstupa od opisa stanja od
strane njihovih poduzeća.
Ovakav nalaz može označavati kako poduzeća pri popunjavanju upitnika nisu dala
uljepšanu sliku njihove prakse upravljanja znanjem nego su je prikazala onakvom kakva ona
uistinu jest. S druge strane, ovakav nalaz takoñer može upućivati i kako su obje skupine
ispitanika, dakle i poduzeća i pojedinci zaposleni u tim poduzećima, prikazali uljepšanu sliku
stanja – bilo pružanjem ljepše slike od stvarne, bilo prešućivanjem podataka koji bi upućivali
na lošiju praksu u odreñenom području upravljanja znanjem.
Kako je već navedeno, da bi se donekle odagnala sumnja u objektivnost prikupljenih
podataka od poduzeća iz istraživanja te pojedinaca zaposlenih u tim poduzećima, napravljeno
je istraživanje općenite percepcije upravljanja znanjem u Hrvatskoj na uzorku zaposlenih iz
raznih hrvatskih poduzeća.
Prvo su prikazani rezultati provedenog testa za utvrñivanje statistički značajne razlike
izmeñu aritmetičkih sredina ocjena zaposlenih iz poduzeća u uzorku i zaposlenih iz raznih
hrvatskih poduzeća (analiza varijance ANOVA) (Tablica 50.).
143
Tablica 50. F-omjeri razlika izmeñu ocjena za čimbenike i ukupnih ocjena upravljanja
znanjem na temelju mišljenja zaposlenih iz poduzeća u uzorku i zaposlenih iz
raznih poduzeća u Hrvatskoj
F-omjer Signifikantnost
Infrastruktura 5,490 0,020
Nositelji 0,439 0,509
Organizacijska kultura 0,375 0,541
Informacijska tehnologija 0,006 0,939
Mjerenje korisnosti 0,183 0,669
UKUPNA OCJENA 0,071 0,791
Rezultati provedenog F testa ukazuju kako statistički značajnih razlika izmeñu ocjena
zaposlenih iz poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju i zaposlenih iz raznih poduzeća u
Hrvatskoj nema za pet od promatranih šest kategorija. Kod samo jedne kategorije –
infrastrukture upravljanja znanjem, pronañena je statistički značajna razlika, uz razinu
značajnosti 5%. Kod te kategorije je ocjena zaposlenih iz poduzeća u istraživanju (ocjena
iznosi 2,73) niža od ocjene zaposlenih iz raznih poduzeća u Hrvatskoj (ocjena iznosi 2,75).
Radi cjelokupne analize provjereno je i postoje li statistički značajne razlike izmeñu
percepcija zaposlenih iz raznih poduzeća u Hrvatskoj i ocjena dodijeljenih poduzećima u
uzorku, pa je tako provedena analiza varijance (ANOVA) i za te dvije skupine ispitanika
(Tablica 51.). Naime, premda statistički značajne razlike nisu pronañene izmeñu (1)
percepcija zaposlenih iz poduzeća u uzorku i ocjena dodijeljenih poduzećima te (2) percepcija
zaposlenih iz poduzeća u uzorku i percepcija zaposlenih iz raznih poduzeća u Hrvatskoj (za
pet od šest promatranih kategorija), to ne govori ništa o tome postoje li statistički značajne
razlike izmeñu ocjena dodijeljenih poduzećima i percepcija zaposlenih iz raznih poduzeća u
Hrvatskoj.
144
Tablica 51. F-omjeri razlika izmeñu prosječnih ocjena za čimbenike i ukupnih ocjena
upravljanja znanjem dodijeljenih poduzećima i danih od strane zaposlenih iz
raznih poduzeća u Hrvatskoj
F-omjer Signifikantnost
Infrastruktura 0,011 0,916
Nositelji 0,028 0,867
Organizacijska kultura 0,004 0,951
Informacijska tehnologija 0,410 0,523
Mjerenje korisnosti 1,516 0,220
UKUPNA OCJENA 0,014 0,905
Rezultati provedenog F testa pokazali su kako ne postoje statistički značajne razlike
izmeñu prosječnih ocjena dodijeljenih poduzećima i percepcija zaposlenih iz raznih poduzeća
u Hrvatskoj, i to za niti jednu od promatranih kategorija, odnosno da se slika stanja
upravljanja znanjem dobivena od poduzeća i prosječne percepcije zaposlenih o stanju
upravljanja znanjem u Hrvatskoj značajno ne razlikuju.
Provedene analize varijance pokazale su kako razlike izmeñu ocjena svih skupina
ispitanika nisu statistički značajne. To ukazuje na ujednačenost ocijenjene razvijenosti prakse
upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima i percepcija zaposlenih o razvijenosti te
prakse. Drugim riječima, nalazi provedenih analiza upućuju kako prikupljeni podaci
najvjerojatnije odražavaju realnu sliku po pitanju prakse upravljanja znanjem u Hrvatskoj s
ozbirom da niti poduzeća iz uzorka niti zaposleni iz tih poduzeća koji su sudjelovali u
istraživanju nisu dali uljepšanu sliku prakse upravljanja znanjem.
U skladu sa svime navedenim, budući da je treća hipoteza glasila kako postoje
značajne razlike izmeñu percepcija zaposlenih i stvarne prakse upravljanja znanjem u velikim
hrvatskim poduzećima, valja zaključiti kako treću hipotezu treba odbaciti, odnosno kako
izmeñu percepcija zaposlenih i stvarne prakse upravljanja znanjem velikih hrvatskih
poduzeća ne postoje značajne razlike.
6.2.2.4. Povezanost upravljanja znanjem i uspješnosti velikih hrvatskih poduzeća
Posljednja odnosno četvrta hipoteza istraživanja glasi kako je razvijenost
upravljanja znanjem značajno povezana s uspješnosti poduzeća.
145
Povezanost uspješnosti poduzeća s različitim aktivnostima koje poduzeća provode čest
je i uobičajen način dokazivanja važnosti ulaganja u te aktivnosti. Kada je riječ o upravljanju
znanjem situacija je istovjetna. Dokazivanje isplativosti ulaganja u upravljanje znanjem kroz
povezivanje upravljanja znanjem s organizacijskom uspješnosti tema je koja interesira mnoge
istraživače. Ipak, postoji relativno malo tekstova u kojima se empirijskim putem tražila
eksplicitna veza izmeñu znanja i uspješnosti poduzeća (Kalling, 2003., str. 67.). To se
djelomično može objasniti relativnom nerazvijenošću područja kao i samog načina mjerenja
stupnja razvijenosti upravljanja znanjem u poduzećima.
U istraživanjima povezanosti upravljanja znanjem i upješnosti poduzeća korišteni su
različiti financijski pokazatelji,45 kao što su povrat na ulaganja (ROI), povrat na uloženu
45 Kalling (2003., str. 78.) naime ukazuje na problem korištenja pokazatelja uspješnosti poduzeća u području
upravljanja znanjem te navodi kako „u najboljem slučaju onih nekoliko empirijskih istraživanja koja postoje kao
mjere uspješnosti često uzimaju zamjene za profit, primjerice produktivnost, a ne stvarni profit.“
146
imovinu (ROA), povrat na prodaju (ROS) i slično.46 U ovom su istraživanju korišteni
pokazatelji ROS i ROA obzirom da su to pokazatelji uspješnosti koji su najčešće korišteni u
istraživanjima upravljanja znanjem (vidi Tablicu 52.) te obzirom da su ti podaci bili dostupni
za poduzeća u uzorku.
Kako bi se provjerilo postoji li povezanost izmeñu pokazatelja uspješnosti poduzeća i
kvalitete upravljanja znanjem, provela se korelacijska analiza izmeñu navedenih pokazatelja i
ukupne ocjene upravljanja znanjem poduzeća (Tablica 53.).
Tablica 52. Prikaz korištenih pokazatelja uspješnosti u istraživanjima upravljanja znanjem
46 Tablica 52. Prikaz korištenih pokazatelja uspješnosti u istraživanjima upravljanja znanjem
AUTORI FOKUS OSNOVNI REZULTAT POKAZATELJI
Bierly i Chakrabarti (1996.)
Usporedba različitih strategija upravljanja znanjem i uspješnosti poduzeća u farmaceutskoj industriji
Rezultati potvrñuju kako su poduzeća s agresivnijom strategijom upravljanja znanjem financijski uspješnija.
ROA, ROS
Simonin (1997.) Modeli učenja u strategijskim savezima
Rezultati pokazuju kako poduzeća koja su već prolazila proces sklapanja strategijskog saveza ne posjeduju dodatna znanja koja im olakšavaju ponovni proces sklapanja strategijskih saveza ukoliko ta znanja nisu prenosila unutar poduzeća kao specifično znanje kako se nešto radi (know-how).
ROA, ROI
Wen Chong i sur. (2000.)
Identificiranje područja u kojima upravljanje znanjem stvara dodanu vrijednost
Poduzeća rijetko imaju eksplicitno izražene ciljeve te izmjerene rezultate za projekte upravljanja znanjem.
protok gotova novca, povrat na iskorišteni kapital (engl. return on capital employed – ROCE)
Kalling (2003.) Povezanost kvalitete upravljanja znanjem s uspješnosti poduzeća
Rezultati nisu potvrdili vezu izmeñu kvalitete upravljanja znanjem i uspješnosti poduzeća.
profit
Feng, Chen i Liou (2004.)
Utjecaj implementacije sustava upravljanja znanjem na uspješnost poduzeća
Sustavi upravljanja znanjem poboljšavaju uspješnost poduzeća tako što smanjuju troškove prodaje, opće i administrativne troškove.
ROA, ROS, koeficijent obrtaja imovine, prihodi u odnosu na imovinu
147
Tablica 53. Test korelacije izmeñu pokazatelja uspješnosti poduzeća i ukupne ocjene
upravljanja znanjem
UKUPNA OCJENA
ROS Spearmanov koeficijent
Signifikantnost (dvosmjerna)
0,322
0,117
ROA Spearmanov koeficijent
Signifikantnost (dvosmjerna)
0,118
0,574
Tablica 53. Test korelacije izmeñu pokazatelja uspješnosti poduzeća i ukupne ocjene upravljanja znanjem
Korelacijska analiza odnosa izmeñu pokazatelja uspješnosti i ukupne ocjene
upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima pokazala je kako ne postoji značajna
povezanost izmeñu navedenih varijabli. Vezano uz ovaj nalaz treba istaknuti da, premda
uzorak istraživanja čine velika hrvatska poduzeća koja se sva nalaze na popisu „500
najboljih“ za 2006. godinu časopisa Lider (ooo, 2007.), odnosno redom najuspješnija hrvatska
poduzeća, i izmeñu njih postoje razlike u uspješnosti. Takoñer, premda se radi o poduzećima
za koje se pretpostavilo kako najviše poduzimaju po pitanju upravljanja znanjem, analiza
ukupnih ocjena upravljanja znanjem iz poglavlja 6.2.1.3. pokazala je kako i meñu njima
postoje razlike (konkretno pokazala je kako uzorak čine i poduzeća ocijenjena ocjenom 1,
odnosno ocijenjena kako uopće ne upravljaju znanjem, i poduzeće ocijenjeno ocjenom 5,
odnosno ocijenjeno kako izvrsno upravlja znanjem). Dakle, razlike meñu poduzećima koja
čine uzorak neminovno postoje i po pitanju njihove uspješnosti i po pitanju razvijenosti
upravljanja znanjem iako korelacijska analiza nije potvrdila povezanost navedenih varijabli.
Osnovni razlog što se izmeñu razvijenosti upravljanja znanjem i uspješnosti poduzeća
nije pokazala značajna povezanost vjerojatno leži u karakteristikama hrvatskog poslovnog
okruženja. Naime, Hrvatska je tek relativno nedavno prešla na tržišnu ekonomiju te je
poslovanje hrvatskih poduzeća prema zakonima tržišta novijeg datuma. U skladu s time, može
se pretpostaviti kako hrvatska poduzeća svoju uspješnost još uvijek ne grade na temeljima
modernog menadžmenta, u što zasigurno spada i upravljanje znanjem. Drugim riječima, zbog
karakteristika svoje okoline hrvatska poduzeća svoju uspješnost još uvijek mogu graditi na
odlikama kao što su prepoznatljivost proizvoda/usluge, kvalitetni proizvodni procesi, velika
ulaganja u marketing ili čak na temelju monopolskog položaja na tržištu.
U skladu sa svime navedenim, četvrta hipoteza se odbacuje, odnosno može se
zaključiti kako provedeno istraživanje nije dalo argumente za dokazivanje povezanosti
izmeñu razvijenosti upravljanja znanjem i uspješnosti velikih hrvatskih poduzeća.
148
� � �
Zaklju čno se može reći kako se od četiri postavljene hipoteze istraživanja, nakon
provedenih potrebnih statističkih analiza, dvije hipoteze prihvaćaju, a dvije odbacuju.
Konkretno, prihvaćaju se prva hipoteza – kako su velika hrvatska poduzeća u prvoj fazi
upravljanja znanjem i druga hipoteza – kako velika hrvatska poduzeća značajno više
upravljaju eksplicitnim nego tacitnim znanjem. Odbacuju se treća hipoteza – da postoje
značajne razlike izmeñu percepcija zaposlenih i stvarne prakse upravljanja znanjem u velikim
hrvatskim poduzećima, i četvrta hipoteza – da je razvijenost upravljanja znanjem povezana s
uspješnosti poduzeća.
Ono što se može zaključiti na temelju provedenog istraživanja jest kako su velika
hrvatska poduzeća počela upravljati znanjem. Premda se za većinu velikih hrvatskih poduzeća
može reći kako se još nalaze u prvoj fazi upravljanja znanjem, treba istaknuti kako je vrijedan
i sam razvoj svijesti o važnosti upravljanja znanjem te o pozitivnim učincima upravljanja
znanjem na poslovanje poduzeća. Unatoč činjenici kako ostaje dosta prostora za
napredovanje, velika hrvatska poduzeća su već učinila značajan korak po pitanju sustavnog
upravljanja znanjem. Istraživanje je takoñer ukazalo i na slabe strane upravljanja znanjem u
velikim hrvatskim poduzećima, odnosno na aktivnosti koje se mogu i trebaju poboljšati, kao
što je primjerice usmjerenost velikih hrvatskih poduzeća na upravljanje eksplicitnim znanjem
dok je zapravo upravljanje tacitnim znanjem, premda mnogo kompliciranje, takoñer i mnogo
važnije i korisnije za poduzeća.
Nadalje, podaci prikupljeni istraživanjem ukazuju takoñer i kako je kod velikih
hrvatskih poduzeća meñu faktorima koji utječu na uspješnost upravljanja znanjem najbolje
ocijenjeni faktor informacijska tehnologija, dok je praksa mjerenja korisnosti upravljanja
znanjem najlošije ocijenjeni fakor. Drugim riječima, to znači kako velika hrvatska poduzeća
po pitanju upravljanja znanjem najviše ulažu u razvoj informacijske tehnologije u svrhu
upravljanja znanjem dok najmanje ulažu u razvoj mjera korisnosti upravljanja znanjem.
Odnos izmeñu ocjena dodijeljenih poduzećima za odreñene čimbenike koji utječu na
uspješnost upravljanja znanjem pruža uvid u specifična područja prakse upravljanja znanjem
na koja se poduzeća moraju usredotočiti kako bi svoju praksu upravljanja znanjem poboljšala.
Konkretno, najviše ulaganja će biti potrebno u području razvoja metoda mjerenja korisnosti
149
upravljanja znanjem budući je to najslabije ocijenjeni čimbenik no odreñena ulaganja su
potrebna i u područjima privlačenja i zadržavanja kvalitetnih nositelja upravljanja znanjem,
izgradnje i održavanja organizacijske kulture koja pogoduje upravljanju znanjem te
definiranja i prilagodbe infrastrukture upravljanja znanjem.
6.3. Ograničenja istraživanja
Osnovno ograničenje istraživanja je relativno mali broj poduzeća u uzorku, koji je bio
dostatan za provoñenje statističkih obrada, ali je na temelju njega teško i nezahvalno raditi
generalizacije, odnosno kvalitetno induktivno zaključivati. Takoñer, mali uzorci sa sobom
donose mogućnost velikih odstupanja u rezultatima, a time i veliku mogućnost pogreške u
zaključivanju. Naime, uzorak čini relativno mali broj poduzeća (njih 34) iz razloga što i sam
okvir uzorka čini relativno mali broj poduzeća (u Hrvatskoj postoji samo 76 poduzeća s više
od 1000 zaposlenih). Ipak, treba istaknuti kako premda uzorak istraživanja u apsolutnom
iznosu čini mali broj poduzeća, zbog visoke responzivnosti (stopa povrata iznosi 44,7%) u
relativnom iznosu ih ima mnogo, odnosno zastupljen je veliki postotak populacije.
Nadalje, jedno od ograničenja odnosi se na činjenicu kako su u istraživanju
sudjelovala samo odabrana poduzeća. Odnosno, ograničavanjem okvira uzorka na velika
hrvatska poduzeća mjereno brojem zaposlenih, u istraživanju su sudjelovala samo poduzeća
za koja se pretpostavljalo kako provode aktivnosti upravljanja znanjem, odnosno ona za koja
se pretpostavljalo kako najviše poduzimaju po pitanju upravljanja znanjem. Ujedno, takvo
ograničavanje okvira uzorka rezultiralo je i time da konačan uzorak čine poduzeća koja
spadaju meñu najuspješnija hrvatska poduzeća.
Takoñer, može se pretpostaviti kako su u ovom istraživanju sklonija bila sudjelovati
ona poduzeća koja imaju dobru praksu upravljanja znanjem. Naime, treba napomenuti kako je
pri kontaktiranju poduzeća s molbom za sudjelovanje u istraživanju njihov vrlo čest odgovor
bio kako se kod njih upravljanje znanjem (nakon kraćeg razgovora o tome što upravljanje
znanjem zapravo jest) ne provodi na sustavan način te da takve podatke radije ne bi prikazali.
Bilo je i slučajeva u kojoj je osoba zadužena za upravljanje znanjem popunila upitnik no
njezin direktni nadreñeni nije odobrio vraćanje takvog upitnika budući su podaci odavali
dosta lošu praksu poduzeća po pitanju upravljanja znanjem. Navedene činjenice nisu
neobične, jer poduzeća često u pravilu ne žele sudjelovati u istraživanjima u kojima se ne
mogu „pohvaliti“ s dobrom praksom u području koje se istražuje.
150
Pored toga, jedno od ograničenja jest i to što se podaci prikupljeni putem upitnika za
poduzeća i upitnika za zaposlene ne mogu direktno usporeñivati zbog same prirode pitanja
koja su bila postavljana (za poduzeća su to bila konkretna pitanja o praksi i rezultatima, dok
su za pojedince to bila pitanja koja su tražila iznošenje njihovog slaganja/neslaganja s
navedenim tvrdnjama na skalama od 1 do 5), već je to moguće samo putem ocjena koje su
dodjeljivane na temelju odgovora dobivenih od poduzeća.
Zatim, upitnici koje su ispunjavali zaposleni iz poduzeća koja su sudjelovala u
istraživanju najčešće su bili distribuirani od strane osobe iz poduzeća koja je zadužena za
upravljanje znanjem, a koja je na taj način mogla manipulirati rezultatima, odnosno upitnik
podijeliti onim zaposlenima od kojih očekuje „lijepe“ ocjene. Dodatno, u većini poduzeća
inzistiralo se da se distribucija i prikupljanje upitnika od zaposlenih provede interno, te da se
zatim svi popunjeni upitnici vrate provoditelju istraživanja, no za sljedeće istraživanje bi
preporuka ipak bila da se od zaposlenih u poduzećima koja su sudjelovala u istraživanju
upitnici prikupljaju neovisnim putem, odnosno da ih direktno zaposlenima distribuira
provoditelj istraživanja.
Konačno, treba napomenuti kako je ovo istraživanje provedeno u profitnom sektoru,
premda se u literaturi i praksi navodi kako se znanjem upravlja i u neprofitnom sektoru.
No, obzirom na sadašnje stanje prakse upravljanja znanjem u Hrvatskoj, nužno je
napomenuti kako su prikupljeni podaci i više nego vrijedni i korisni, a do većeg uzorka pa
time i reprezentativnijih podataka bi se moglo doći vjerojatno tek prolaskom odreñenog
vremena u kojem bi se u većem broju hrvatskih poduzeća počele sustavno obavljati aktivnosti
upravljanja znanjem.
151
7. ZAKLJU ČAK
Znanje je neosporno važan – ako ne i najvažniji dio poslovanja. Poduzeća koja žele
nastaviti uspješno plivati u moru konkurencije, promjena te pregovaračke moći dobavljača i
kupaca, moraju prionuti na važan i nimalo jednostavan zadatak, upravljanje znanjem. Pa
premda se na prvi pogled čini kako se ovaj zadatak može „odraditi“ jednostavno jer se
informacijska tehnologija razvija velikom brzinom i u stopu prati potrebe upravljanja pisanim
sadržajima, iza te površine nalazi se nepregledna dubina koja skriva sva ona znanja koja
počivaju unutar pojedinaca i koja upravljanje znanjem čine toliko specifičnim.
Kada su u pitanju ljudi i upravljanje njima, a upravljanje znanjem velikim dijelom
počiva na upravljanju ljudima koji su osnovni korisnici znanja te često i najkvalitetniji izvor
tacitnih znanja, uvijek se iznova nailazi na osnovnu prepreku u vidu njihove motivacije i
njihove želje i spremnosti da ulože sva svoja znanja i vještine, svoju energiju i svoju
predanost. Osnova upravljanja znanjem se tako svodi na problem motiviranja ljudi kako bi
svojim specifičnim znanjima i vještinama obogatili sve oko sebe. Ovaj zadatak djeluje
jednostavno, no u društvu u kojem znanje predstavlja moć, kakvo je i naše, ovo postaje
najveća prepreka sustavnom upravljanju znanjem na razini organizacija.
Razvojem područja upravljanja znanjem identificirane su najčešće pogreške i
najvažniji čimbenici koji utječu na uspješnost upravljanja znanjem. Uz pomoć brojnih
teorijskih i empirijskih radova, današnji istraživači i praktičari imaju znanja i tehnike uz
pomoć kojih se znanjem može upravljati relativno lako. Poznato je koji su to ključni
čimbenici koji utječu na uspješnost upravljanja znanjem; kvalitetno postavljena i razrañena
infrastruktura upravljanja znanjem, predani nositelji upravljanja znanjem koji svojim
primjerom i odlukama podupiru i promoviraju prenošenje znanja, organizacijska kultura koja
se još naziva kultura znanja – a koja čini osnovnu pretpostavku za dugoročno upravljanje
znanjem, informacijska tehnologija koja zadatke prikupljanja, pohranjivanja, pretraživanja i
ponovnog pristupanja znanju čini daleko jednostavnijima i bržima, te mjerenje korisnosti
upravljanja znanjem koje, bilo kroz konkretne pokazatelje bilo kroz bilježenje i prenošenje
iskustava koja potvrñuju važnost upravljanja znanjem, daje cijeli smisao i poticaj da se sa
započetim aktivnostima upravljanja znanjem nastavi i da ih se konstantno nadograñuje i
obogaćuje.
Istraživanje o praksi upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koje je
provedeno u sklopu obrade ove teme ukazalo je na karakteristike upravljanja znanjem u
152
Hrvatskoj, uključujući nedostatke koje hrvatska poduzeća trebaju otkloniti. Naime, u skladu s
prvom hipotezom istraživanja, neosporno je potvrñeno kako se u hrvatskim poduzećima
počelo upravljati znanjem no i kako su ona još u početnoj fazi tj. u prvoj generaciji
upravljanja znanjem. Najviše pažnje posvećuju informacijskoj tehnologiji, koja je početna
stepenica upravljanja znanjem. Ipak nužno je da se naša poduzeća ne zadrže predugo u toj
fazi, već da se poduzmu koraci koji će rezultirati beneficijama koje nosi upravljanje znanjem,
a koje kao krajnji rezultat donose održivu konkurentsku prednost.
Analizom u svrhu prihvaćanja/odbacivanja druge hipoteze istraživanja spoznato je
kako se velika hrvatska poduzeća u prosjeku najviše bave upravljanjem eksplicitnim znanjem,
onim koje je lako vidljivo i relativno jednostavno za upravljanje. Kako je već spomenuto,
eksplicitno znanje predstavlja tek vrh ledene sante, a tacitno je znanje ono koje je zapravo
najvrednije za poduzeće i ono koje uistinu poduzećima pruža konkurentsku prednost. Naravno
da upravljanje eksplicitnim znanjem (kao i fokus na informacijsku tehnologiju) čini prvu i
nezaobilaznu stepenicu u procesu upravljanja znanjem, no važno je naglasiti kako se
poduzeća nikako ne smiju zaustaviti na toj razini. Upravljanje tacitnim znanjem je zahtjevan i
fluidan proces u kojem najveći zadatak leži na stvarnim vlasnicima tog znanja – pojedincima.
Stvaranje kulture znanja koja potiče razmjenu tacitnog oblika znanja, ne samo kada su u
pitanju poduzeća već i kada su u pitanju društva, u ovo doba znanja postaje ključ njihova
opstanka i uspjeha.
Na temelju istraživanja i usporedbe prakse u velikim hrvatskim poduzećima i
percepcije o toj praksi od strane njihovih zaposlenih, u sklopu razrade treće hipoteze
istraživanja, spoznalo se kako se percepcije zaposlenih uglavnom poklapaju sa stvarnom
praksom. Točnije, ocjene koje su zaposleni davali svojim poduzećima za pojedine čimbenike
koji utječu na upravljanje znanjem u najvećoj se mjeri poklapaju s ocjenama koje su
poduzećima dodijeljene na temelju podataka prikupljenih istraživanjem. To može označavati
kako poduzeća pri popunjavanju upitnika nisu dala uljepšanu sliku njihove prakse upravljanja
znanjem, ali takoñer može upućivati i kako su obje skupine ispitanika, dakle i poduzeća i
pojedinci zaposleni u tim poduzećima, prikazali uljepšanu sliku stanja. Usporedba percepcija
zaposlenih iz poduzeća koja u sudjelovala u istraživanju te percepcija zaposlenih iz raznih
hrvatskih poduzeća prikupljenih radi provjere podataka dobivenih od zaposlenih iz poduzeća
u uzorku ukazala je kako ne postoje značajne razlike izmeñu njihovih percepcija, osim kada
se radi o čimbeniku infrastruktura upravljanja znanjem. Ovaj nalaz upućuje kako prikupljeni
podaci najvjerojatnije odražavaju realnu sliku po pitanju prakse upravljanja znanjem u
153
Hrvatskoj, odnosno da niti poduzeća iz uzorka niti zaposleni iz tih poduzeća koji su
sudjelovali u istraživanju nisu dali uljepšanu sliku prakse upravljanja znanjem.
Posljednja spoznaja na temelju provedenog istraživanja, vezana uz četvrtu hipotezu,
odnosi se na povezanost izmeñu stupnja upravljanja znanjem i uspješnosti poduzeća u
hrvatskim uvjetima. Premda se u stranoj literaturi mogu pronaći istraživanja koja pronalaze
vezu izmeñu te dvije varijable, podaci prikupljeni ovim istraživanjem nisu potvrdili navedenu
vezu, najvjerojatnije zbog karakteristika hrvatskog poslovnog okruženja u kojem poduzeća
mogu biti uspješna bez da koriste suvremene metode i tehnike menadžmenta kao što je
upravljanje znanjem.
Na temelju provedenog istraživanja i analize prikupljenih podataka razvijene su
osnovne preporuke za velika hrvatska poduzeća, temeljene na uočenim nedostacima u
njihovoj praksi upravljanja znanjem. Temeljna preporuka odnosi se na ustrajanje u
provoñenju aktivnosti upravljanja znanjem, budući je evidentno kako su poduzeća iz uzorka
na vrlo dobrom putu da svoja znanja iskoriste kao osnovni pokretač svoje konkurentske
prednosti. Naime, za prosječno poduzeće iz uzorka može se reći kako ono srednje upravlja
znanjem budući da prosječna ocjena za ukupno upravljanje znanjem za poduzeća iz uzorka
iznosi 2,92. Nadalje, evidentno je koja su to područja u kojima poduzeća imaju još prostora za
napredovanje. Za početak to su nositelji upravljanja znanjem, s obzirom da su velikom broju
poduzeća (52,9% njih) dodijeljene ocjene 1 ili 2 za taj čimbenik koje ukazuju kako nositelji ili
uopće ne podržavaju ili u slaboj mjeri podržavaju upravljanje znanjem. Takoñer, prostora za
napredovanje ima i po pitanju organizacijske kulture, za koju se kod samo jednog poduzeća iz
uzorka može reći kako izvrsno podržava upravljanje znanjem, odnosno da je dosegla stupanj
da ju se može nazvati kulturom znanja. Kada je u pitanju područje mjerenja upravljanja
znanjem u velikim hrvatskim poduzećima, najlošije ocijenjeni čimbenik od onih koji utječu
na upravljanje znanjem, prostora za napredak ima najviše, budući da je za polovicu velikih
hrvatskih poduzeća iz uzorka prepoznato kako uopće ne mjere korisnost upravljanja znanjem.
Konačno, istraživanje je pokazalo i kako su velika hrvatska poduzeća upala u vrlo čestu
zamku upravljanja znanjem vezanu uz prvenstveno fokusiranje na upravljanje eksplicitnim
znanjima. U tom smislu, preporuka velikim hrvatskim poduzećima bila bi da se usmjere na
upravljanje tacitnim znanjima, kao onima koja se u literaturi i praksi prepoznaju kao ona koja
najviše pridonose konkurentskoj prednosti poduzeća.
Završna poruka ovog rada je kako upravljanje znanjem mora nužno postati
svakodnevna praksa hrvatskih poduzeća i biti dio poslovne politike poduzeća. Najuspješnija
154
svjetska poduzeća svoju uspješnost, inovativnost i sposobnost prilagodbe promjenama u
okolini najvećim dijelom pripisuju upravo svojoj sposobnosti kvalitetnog upravljanja
znanjem, koje posjeduju kroz svoje zaposlene. Znanje se u današnje vrijeme smatra
najvrednijim resursom, a efektivno upravljanje znanjem aktivnošću koja čini razliku izmeñu
uspješnih i neuspješnih poduzeća. Iz tog razloga, važno je da se i hrvatski menadžeri i
zaposleni okrenu provoñenju aktivnosti upravljanja znanjem te izgradnji kulture znanja, kako
unutar poduzeća, tako i unutar društva kao cjeline. Konačno, budući da napredak, ne samo
poduzeća već i društva počiva na znanju, njegovom dijeljenju, prenošenju i ponovnom
korištenju, krilatica „znanje je moć“ mora postati dio hrvatske prošlosti, a koncept „znanje je
za dati, a ne za imati“ dio hrvatske svakodnevice.
155
LITERATURA
1. Abou-Zeid, E-S. (2002.), A knowledge management reference model, Journal of
Knowledge Management, 6 (5), 486-499.
2. Abou-Zeid, E-S. (2005.), A culturally aware model of inter-organizational knowledge
transfer, Knowledge Management Research & Practice, 3 (3), 146-155.
3. Achidi Ndofor, H., Levitas, E. (2004.), Signaling th strategic value of knowledge,
Journal of Management, 30 (5), 685-702.
4. Alavi, M., Leidner, D. (1999.), Knowledge management systems: Issues, challenges,
and benefits, Communications of the Association for Information Systems, 1 (7), 1-36.
5. Alavi, M., Leidner, D. E. (2001.), Review: Knowledge management and knowledge
management systems: conceptual foundations and research issues, MIS Quarterly, 25
(1), 107-136.
6. Alavi, M., Tiwana, A. (2005.), Knowledge Management: The Information Technology
Dimension, u: Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell Handbook of
Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford: Blackwell Publishing,
104-121.
7. Alfirevi ć, N., Račić, D., Šiber Makar, K. (2006.), Technology-assisted knowledge
management practice in a transition country: the case of „Pliva“, 3rd International
Conference „An Enterprise Odyssey: Integration of Disintegration“, Zagreb, 155-162.
8. Allee, V. (1997.), 12 principles of knowledge management, Training & Development,
51 (11), 71-74.
9. Almashari, M., Zairi, M., Alathari, A. (2002.), An empirical study of the impact of
knowledge management on organizational performance, Journal of Computer
Information Systems, Special Issue, 74-82.
10. Anantatmula, V., Kanungo, S. (2006.), Structuring the underlying relations among the
knowledge management oucomes, Journal of Knowledge Management, 10 (4), 25-42.
11. Antonelli, C. (1999.), The evolution of the industrial organistion of the production of
knowledge, Cambridge Journal of Economics, 23 (2), 243-260.
156
12. Aramburu, N., Sáenz, J., Rivera, O. (2006.), Fostering innovation and knowledge
creation: the role of management context, Journal of Knowledge Management, 10 (3),
157-168.
13. Ariely, G. (2003.), Knowledge Management As A Methodology Towards Intellectual
Capital, 3rd European Knowledge Management Summer School, San Sebastian, Spain
14. Asllani, A., Luthans, F. (2003.), What knowledge managers really do: an empirical and
comparative analysis, Journal of Knowledge Management, 7 (3), 53-66.
15. Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Zagreb: Golden
marketing
16. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica P. (ur.) (2001.), Leksikon menedžmenta, Zagreb:
Masmedia
17. Baračkai, Z., Velencei, J. (2004.), I u e-doba odlučuje čovjek, Zagreb: Sinergija
18. Barney, J. (1991.), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management, 17 (1), 99-120.
19. Bartel, C. A., Garud, R. (2005.), Narrative Knowledge in Action: Adaptive Abduction
as a Mechanism for Knowledge Creation and Exchange in Organizations, u: Easterby-
Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning
and Knowledge Management, Oxford: Blackwell Publishing, 324-342.
20. Becerra-Fernandez, I., Sabherwal, R. (2001.), Organizational knowledge management:
A contingency perspective, Journal of Management Information Systems, 18 (1), 23-55.
21. Berends, H. (2005.), Exploring knowledge sharing: moves, problem solving and
justification, Knowledge Management Research & Practice, 3 (2), 97-105.
22. Bhatt, G. D. (2002.), Management strategies for individual knowledge and
organizational knowledge, Journal of Knowledge Management, 6 (1), 31-39.
23. Bierly, P., Chakrabarti, A. (1996.), Generic knowledge strategies in the U.S.
pharmaceutical industry, Strategic Management Journal, (17), 123-135.
24. Blosch, M. (2001.), Pragmatism and Organizational Knowledge Management,
Knowledge and Process Management, 8 (1), 39-47.
25. Boder, A. (2006.), Collective intelligence: a keystone in knowledge management,
Journal of Knowledge Management, 10 (1), 81-93.
157
26. Bose, R. (2004.), Knowledge management metrics, Industrial Management & Dana
Systems, 104 (6), 457-468.
27. Bou, E., Sauquet, A. (2004.), Reflecting on quality practices through knowledge
management theory: uncovering grey zones and new possibilities of process manuals,
flowcharts and procedures, Knowledge Management Research & Practice, 2 (1), 35-47.
28. Brand, A. (1998.), Knowledge Management and Innovation at 3M, Journal of
Knowledge Management, 2 (1), 17-22.
29. Brännback, M. (2003.), R&D collaboration: role of Ba in knowledge-creating networks,
Knowledge Management Research & Practice, 1 (1), 28-38.
30. Brown, J. P., Massey, A. P., Boling, E. (2005.), Evaluation of knowledge management
systems: Insights from the study of a technical support knowledge base, Knowledge
Management Research & Practice, 3 (2), 49-59.
31. Calhoun, M. A., Starbuck, W. H., Barriers to Creating Knowledge, u: Easterby-Smith,
M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and
Knowledge Management, Oxford: Blackwell Publishing, 473-492.
32. Call, D. (2005.), Knowledge management - not rocket science, Journal of Knowledge
Management, 9 (2), 19-30.
33. Carlucci, D., Schiuma, G. (2006.), Knowledge asset value spiral: Linking knowledge
assets to company's performance, Knowledge and Process Management, 13 (1), 35-46.
34. Carneiro, A. (2000.), How does knowledge management influence innovation and
competitiveness?, Journal of Knowledge Management, 4 (2), 87-99.
35. Carrillo, F. J. (2006.), From transitional to radical knowledge-based development,
Journal of Knowledge Management, 10 (5), 3-5.
36. Cecez-Kecmanovic, D. (2004.), A sensemaking model of knowledge in organisations: a
way of understanding knowledge management and the role of information technologies,
Knowledge Management Research & Practice, 2 (3), 155-168.
37. Chakravarthy, B., McEvily, S., Doz, Y., Rau, D. (2005.), Knowledge Management and
Competitive Advantage, u: Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell
Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford: Blackwell
Publishing, 305-323.
158
38. Chaminade, C., Johanson, U. (2003.), Can guidelines for intellectual capital
management and reporting be considered without addressing cultural differences?,
Journal of Intellectual Capital, 4 (4), 528-542.
39. Chang, S., Ahn, J. (2005.), Product and process knowledge in the performance-oriented
knowledge management approach, Journal of Knowledge Management, 9 (4), 114-132.
40. Chatzkel, J. (2000a.), A conversation with Hubert Saint-Onge, Journal of Intellectual
Capital, 1 (1), 101-115.
41. Chatzkel, J. (2000b.), A conversation with Jim Botkin, President of InterClass, Journal
of Intellectual Capital, 1 (3), 273-286.
42. Chinying Lang, J. (2001.), Managerial concerns in knowledge management, Journal of
Knowledge Management, 5 (1), 43-57.
43. Choi, C. J., Cheng, P., Hilton, B., Russell, E. (2005.), Knowledge governance, Journal
of Knowledge Management, 9 (6), 67-75.
44. Chourides, P., Longbottom, D., Murphy, W. (2003.), Excellence in knowledge
management: an empirical study to identify critical factors and performance measures,
Measuring Business Excellence, 7 (2), 29-45.
45. Ciabuschi, F. (2005.), On IT systems and knowledge sharing in MNCs: a lesson from
Siemens AG, Knowledge Management Research & Practice, 3 (2), 87-96.
46. Clemmons Rumizen, M. (2002.), The Complete Idiot's Guide To Knowledge
Management, Indianapolis: Alpha Books
47. Coakes, E., Bradburn, A, Sugden, G. (2004.), Managing and leveraging knowledge for
organisational advantage, Knowledge Management Research & Practice, 2 (2), 118-
128.
48. Cohen, D. (1998.), Toward a knowledge context: Report on the first annual U.C.
Berkeley forum on knowledge and the firm, California Management Review, 40 (3), 22-
39.
49. Collison, C. (2006.), Avoiding the typical barriers to effective KM: Seven syndromes to
look out for in your organization, Knowledge Management Review, 9 (4), 16-19.
159
50. Connell, N., Klein, J. H., Powell, P. L. (2003.), It's tacit knowledge but not as we know
it: redirecting the search for knowledge, Journal of the Operational Research Society,
54 (2), 140-152.
51. Conway, S. (2004.), Valuing Knowledge Management Behaviors: Linking KM
Behaviors to Strategic Performance Measures, dostupno na:
http://web.ebscohost.com/ehost/pdf?vid=5&hid=12&sid=5ae8adc8-f55a-4575-9d75-
96d340c9e83b%40sessionmgr8
52. Conway, S., Sligar, C. (2002.), Unlocking Knowledge Assets, Washington: Microsoft
Press
53. Courtney, J. F., Paradice, D. B. (1988.), Database Systems for Management, St. Louis:
Mosby College Publishing
54. Crawford, C. B. (2005.), Effects of transformational leadership and organizational
position on knowledge managment, Journal of Knowledge Management, 9 (6), 6-16.
55. Cross, R., Prusak, L. (2005.), The Political Economy of Knowledge Markets in
Organizations, u: Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell Handbook of
Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford: Blackwell Publishing,
454-472.
56. Darroch, J. (2003.), Developing a measure of knowledge management behaviors and
practices, Journal of Knowledge Management, 7 (5), 41-54.
57. Darroch, J. (2005.), Knowledge management, innovation and firm performance, Journal
of Knowledge Management, 9 (3), 101-115.
58. Davenport, T. H. (2005.), Thinking for a Living: How to Get Better Performance and
Resuls from Knowledge Workers, Boston: Harvard Business School Press
59. Davenport, T. H., Grover, V. (2001.), Knowledge management, Journal of Management
Information Systems, 18 (1), 3-4.
60. Davenport, T. H., Jarvenpaa, S. L., Beers, M. C. (1996.), Improving knowledge work
processes, Sloan Management Review, 37 (4), 53-65.
61. Davenport, T. H., Prusak, L. (2000.), Working knowledge: How Organizations Manage
What They Know, Boston: Harvard Business School Press
160
62. de Gooijer, J. (2000.), Designing a knowledge management performance framework,
Journal of Knowledge Management, 4 (3), 303-310.
63. DeCarolis, D. M., Deeds, D. L. (1999.), The impact of stocks and flows of
organizational knowledge on firm performance: An empirical investigation of the
biotechnology industry, Strategic Management Journal, 20 (10), 953-968.
64. Dennison, R. (2006.), Using wikis for collaboration and KM at BT, Knowledge
Management Review, 9 (5), 5.
65. Despres, C., Chauvel, D. (1999.), Knowledge management(s), Journal of Knowledge
Management, 3 (2), 110-120.
66. Despres, C., Hiltrop, J. M.: Compensation for technical professionals in the knowledge
age, Research Technology Management, Vol. 39., Iss. 5., Sep/Oct 1996., str. 48-55.
67. Drucker, P. F. (1988.), The coming of the new organization, Harvard Business Review,
66 (1), 45-53.
68. Drucker, P. F. (1995.), Managing in a Time of Great Change, New York: Truman
Talley Books
69. Drucker, P. F. (1997.), My life as a knowledge worker, Inc, 19 (2), 76-82.
70. Drucker, P. F. (1999.), Knowledge-worker productivity: The biggest challenge,
California Management Review, 41 (2), 79-94.
71. Drucker, P. F. (2001.), Management Challenges for the 21st Century, New York:
HarperCollins Publishers Inc.
72. Dyer, G., McDonough, B. (2001.), The State of KM, Knowledge management, 4 (5),
31-36.
73. Earl, M. (2001.), Knowledge management strategies: Toward a taxonomy, Journal of
Management Information Systems, 18 (1), 215-233.
74. Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (2005.), Introduction: Watersheds of Organizational
Learning and Knowledge Management, u: Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The
Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford:
Blackwell Publishing, 1-16.
161
75. Edmondson, A. C., Winslow, A. B., Bohmer, R. M. J., Pisano, G. P. (2003.), Learning
how and learning what: effects of tacit and codified knowledge on performance
improvement following technology adoption, Decision Sciences, 34 (2), 197-223.
76. Eppler, M. J., Sukowski, O. (2000.), Managing team knowledge: core processes, tools
and enabling factors, European Management Journal, 18 (3), 334-341.
77. European Council (2000.), Lisbon European Council 23 and 24 march 2000:
Conclusions of the Presidency, http://www.europarl.eu/summits/lis1_en.htm
78. Evangleou, C., Karacapilidis, N. (2005.), On the interaction between humans and
Knowledge Management Systems: a framework of knowledge sharing catalyst,
Knowledge Management Research & Practice, 3 (4), 253-261.
79. Fahey, L., Prusak, L. (1998.), The eleven deadliest sins of knowledge management,
California Management Review, 40 (3), 265-276.
80. Fedor, D. B., Ghosh, S., Caldwell, S. D., Maurer, T. J., Singhal, V. R. (2003.), The
Effects of Knowledge Management on Team Members' Ratings of Project Success and
Impact, Decision Sciences, 34 (3), 513-539.
81. Feng, K., Chen, E. T., Liou, W. (2004.), Implementation of knowledge management
systems and firm performance: an empirical investigation, Journal of Computer
Information Systems, 45 (2), 92-104.
82. Firestone, J., McElroy, M. W. (2005.), Organizational learning and knowledge
management: the relationship, The Learning Organization, 12 (4), 177-184.
83. Foss, N. J., Mahnke, V. (2005.), Knowledge Management: What Can Organizational
Economics Contribute?, u: Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell
Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford: Blackwell
Publishing, 78-103.
84. Foos, T., Schum, G., Rothenberg, S. (2006.), Tacit knowledge transfer and the
knowledge disconnect, Journal of Knowledge Management, 10 (1), 6-18.
85. Franke Kleist, V., Williams, L., Peace, A. G. (2004.), A performance evaluation
framework for a public university knowledge management system, Journal of Computer
Information Systems, 44 (3), 9-16.
162
86. Frappaolo, C. (2002.), Knowledge Management, Oxford: Capstone Publishing, A Wiley
Company
87. Furlong, G. P., Johnson, L. (2003.), Community of practice and metacapabilities,
Knowledge Management Research & Practice, 1 (2), 102-112.
88. Geisler, E. (2007.), A typology of knowledge management: strategic groups and role
behavior in organizations, Journal of Knowledge Management, 11 (1), 84-96.
89. Girard, J. P. (2006.), Where is the knowledge we have lost in managers?, Journal of
Knowledge Management, 10 (6), 22-38.
90. Gloet, M., Terziovski, M. (2004.), Exploring the relationship between knowledge
management practices and innovation performance, Journal of Manufacturing
Technology Management, 15 (5), 402-409.
91. Goh, A. L. S. (2005.), Harnessing knowledge for innovation: an integrated management
framework, Journal of Knowledge Management, 9 (4), 6-18.
92. Gold, A. H., Malhotra, A., Segars, A. H. (2001.), Knowledge management: An
organizational capabilities perspective, Journal of Management Information Systems, 18
(1), 185-214.
93. Gorelick, C., Tantawy-Monsou, B. (2005.), For performance through learning,
knowledge management is the critical practice, The Learning Organization, 12 (2), 125-
139.
94. Grant, R. M. (1996.), Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic
Management Journal, (17), 109-122.
95. Groff, T. R., Jones, T. P. (2003.), Introduction to Knowledge Management: Knowledge
Management in Business, New York: Butterworth-Heinemann
96. Grover, V., Davenport, T. H. (2001.), General perspectives on knowledge management:
Fostering a research agenda, Journal of Management Information Systems, 18 (1), 5-21.
97. Gupta, A. K., Govindarajan, V. (1991.), Knowledge flows and the structure of control
within multinational corporations, Academy of Management Review, 16 (4), 768-792.
98. Gupta, A. K., Govindarajan, V. (2000.), Knowledge flows within multinational
corporations, Strategic Management Journal, 21 (4), 473-496.
163
99. Haas, M. R., Hansen, M. T. (2005.), When using knowledge can hurt performance: The
value of organizational capabilities in a management consulting company, Strategic
Management Journal, 26 (1), 1-24.
100. Hafeez, K., Abdelmeguid, H. (2003.), Dynamics of human resource and knowledge
management, Journal of the Operational Research Society, 54 (2), 153-164.
101. Haggie, K., Kingston, J. (2003.), Choosing your knowledge management strategy,
Journal of Knowledge Management Practice, 4 (4), http://www.tlainc.com/articl51.htm
102. Haldin-Herrgard, T. (2000.), Difficulties in diffusion of tacit knowledge in
organizations, Journal of Intellectual Capital, 1 (4), 357-365.
103. Hall, M. (2006.), Knowledge management and the limits of knowledge codification,
Journal of Knowledge Management, 10 (3), 117-126.
104. Hall, R. (1993.), A framework linking intangible resources and capabilities to
sustainable competitive advantage, Strategic Management Journal, 14 (8), 607-618.
105. Hansen, M. T., Nohria, N., Tierney, T. (1999.), What's your strategy for managing
knowledge?, Harvard Business Review, 77 (2), 106-116.
106. Harari, O. (1994.), The Brain-Based Organization, Management Review, 83 (6), 57-60.
107. Hasan, H., Crawford, K. (2003.), Codifying or enabling: the challenge of knowledge
managment systems, Journal of the Operational Research Society, 53 (2), 184-193.
108. Hasanali, F. (2004.), Critical Success Factors of Knowledge Management, u: Koenig,
M. E. D., Srikantaiah, T. K. (eds.), Knowledge Management Lessons Learned: What
Works and What Doesn't, New Jersey: ASIST, 55-70.
109. Hathi, S., Source HR: Five ways to improve knowledge sharing,
110. Hayes, N., Walsham, G. (2005.), Knowledge Sharing and ICTs: A Relational
Perspective, u: Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell Handbook of
Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford: Blackwell Publishing,
54-77.
111. Hedlund, G. (1994.), A model of knowledge management and the N-form corporation,
Strategic Management Journal, 15 (5), 73-90.
164
112. Heraty, N. (2004.), Towards an architecture of organization-led learning, Human
Resource Management Review, 14 (4), 449-472.
113. Herschel, R. T., Jones, N. E. (2005.), Knowledge management and business
intelligence: the importance of integration, Journal of Knowledge Management, 9 (4),
45-55.
114. Hicks, R. C., Dattero, R., Galup, S. D. (2006.), The five-tier knowledge management
hierarchy, Journal of Knowledge Management, 10 (1), 19-31.
115. Hicks, R. C., Dattero, R., Galup, S. D. (2007.), A metaphor for knowledge management:
explicit islands in a tacit sea, Journal of Knowledge Management, 11 (1), 5-16.
116. Hoegl, M., Praveen Parboteeah, K., Munson, C. L. (2003.), Team-Level Antecedents of
Individuals' Knowledge Networks, Decision Sciences, 34 (4), 741-770.
117. Hoffman, J. J., Hoelscher, M. L., Sherif, K. (2005.), Social capital, knowledge
management, and sustained superior performance, Journal of Knowledge Management,
9 (3), str. 93-100.
118. Holdt Christensen, P. (2007.), Knowledge sharing: moving away from the obsession
with best practices, Journal of Knowledge Management, 11 (1), 36-47.
119. Holtshouse, D. (1998.), Knowledge research issues, California Management Review, 40
(3), 277-280.
120. Horibe, F. (1999.), Managing knowledge workers: new skills and attitudes to unlock the
intellectual capital in your organization, Ontario: John Wiley & Sons
121. Huang, C., Lai, G. (2004.), Knowledge management system: an agent-based approach,
Knowledge Management Research & Practice, 2 (2), 80-94.
122. Hubert, C., O'Dell, C. (2004.), Successfully Implementing Knowledge Management:
Lessons Learned and Best Practices, u: Koenig, M. E. D., Srikantaiah, T. K. (eds.),
Knowledge Management Lessons Learned: What Works and What Doesn't, New Jersey:
ASIST, 71-82.
123. Hult, G. T. M. (2003.), An integration of thoughts on knowledge management, Decision
Sciences, 34 (2), 189-195.
165
124. Hult, G. T. M., Hurley, R. F., Guinipero, L. C., Nichols, E. L. (2000.), Organizational
learning in global purchasing: A model and test of internal users and corporate buyers,
Decision Sciences, 31 (2), 293-325.
125. Jackson, M. C. (2005.), Reflections on knowledge management from a critical systems
perspective, Knowledge Management Research & Practice, 3 (4), 187-196.
126. Jackson, S. E., Hitt, M. A., Denisi, A. S. (2003.), Managing Knowledge for Sustained
Competitive Advantage, San Francisco: Jossey-Bass, A Wiley Imprint
127. Johnson, W. H. A. (2000.), Assessing organizational knowledge creation theory in
collaborative R&D projects, International Journal of Innovation Management, 6 (4),
387-418.
128. Kalling, T. (2003.), Knowledge management and the occasional links with performance,
Journal of Knowledge Management, 7 (3), 67-81.
129. Kearns, G. S., Lederer, A. L. (2003.), A resource-based view of strategic IT alignment:
how knowledge sharing creates competitive advantage, Decision Sciences, 34 (1), 1-29.
130. Kelloway, E. K., Barling, J. (2000.), Knowledge work as organizational behavior,
International Journal of Management Reviews, 2 (3), 287-304.
131. Kenney, J. L., Gudergan, S. P. (2006.), Knowledge integration in organizations: an
empirical assessment, Journal of Knowledge Management, 10 (4), 43-58.
132. Kermally, S. (2002.), Effective knowledge management, West Sussex: John Wiley &
Sons
133. Kodama M. (2003.), Knowledge creation through the synthesizing capability of
networked strategic communities: case study on new product development in Japan,
Knowledge Management Research & Practice, 1 (2), 77-85.
134. Koenig, M. E. D. (2004.), Knowledge Management and User Education: The
Unrecognized Achilles' Heel, u: Koenig, M. E. D., Srikantaiah, T. K. (eds.), Knowledge
Management Lessons Learned: What Works and What Doesn't, New Jersey: ASIST,
487-496.
135. Koenig, M. E. D. (2004.), Knowledge Management Strategy: Codification Versus
Personalization (A False Dichotomy), u: Koenig, M. E. D., Srikantaiah, T. K. (eds.),
166
Knowledge Management Lessons Learned: What Works and What Doesn't, New Jersey:
ASIST, 83-86.
136. Koenig, M. E. D., Srikantaiah, T. K. (eds.) (2004.), Knowledge Management Lessons
Learned: What Works and What Doesn't, New Jersey: ASIST
137. Koenig, M. E. D., Srikantaiah, T. K. (2004.), Three Stages of Knowledge Management,
u: Koenig, M. E. D., Srikantaiah, T. K. (eds.), Knowledge Management Lessons
Learned: What Works and What Doesn't, New Jersey: ASIST, 3-8.
138. Koh, S. C. L., Gunasekaran, A., Arunachalam, T., Arunachalam, S. (2005.), The
application of knowledge management in call centers, Journal of Knowledge
Management, 9 (4), 56-69.
139. Kululanga, G. K., McCaffer, R. (2001.), Measuring knowledge management for
construction organizations, Engineering, Construction and Architectural Management,
8 (5/6), 346-354.
140. Kwan, M. M., Balasubramanian, P. (2003.), Process-oriented knowledge management:
a case study, Journal of the Operational Research Society, 54 (2), 204-211.
141. Lam, W. (2005.), Successful knowledge management requires a knowledge culture: a
case study, Knowledge Management Research & Practice, 3 (4), 206-217.
142. Larsen, K. R. T., McInerney, C., Nyquist, C., Silsbee, D. L., Zagonel, A. A. (2002.),
Learning organizations: A primer for group facilitators, Group Facilitation: A Research
and Applications Journal, 4 (1), 30-44.
143. Lee, C. C., Yang, J. (2000.), Knowledge value chain, Journal of Management
Development, 19 (9), 783-793.
144. Lee, D., Ahn, J. (2005.), Rewarding knowledge sharing under measurment inaccuracy,
Knowledge Management Research & Practice, 3 (4), 229-243.
145. Lee, H., Choi, B. (2003.), Knowledge Management Enablers, Processes, and
Organizational Performance: An Integrative View and Empirical Examination, Journal
of Management Information Systems, 20 (1), 179-228.
146. Lee, J-H., Kim, Y-G., Kim, M-Y. (2006.), Effects of managerial drivers and climate
maturity on knowledge-management performance: empirical validation, Information
Resources Management Journal, 19 (3), 48-60.
167
147. Lee, T. W., Maurer, S. D. (1997.), The retention of knowledge workers with the
unfolding model of voluntary turnover, Human Resource Management Review, 7 (3),
247-275.
148. Leseure, M. J., Brookes, N. J. (2004.), Knowledge management benchmarks for project
management, Journal of Knowledge Management, 8 (1), 103-116.
149. Lettieri, E., Borga, F., Savoldelli, A. (2003.), Knowledge management in non-profit
organizations, Journal of knowledge management, 7 (3), 16-30.
150. Liao, S., Chang, J., Cheng, S., Kuo, C. (2004.), Employee relationship and knowledge
sharing: a case study of a Taiwanese finance and securities firm, Knowledge
Management Research and Practice, 2 (1), 24-34.
151. Liebowitz, J. (2003.), Aggressively pursuing knowledge management over 2 years: a
case study at a US government organization, Knowledge Management Research &
Practice, 1 (2), 69-76.
152. Loermans, J., Fink, D. (2005.), How organizations evaluate their knowledge
management projects: a meta-study of the period 1992-2002, Knowledge Management
Research & Practice, 3 (3), 125-135.
153. Marcus, R., Watters, B. (2002.), Collective Knowledge: Intranets, Productivity, and the
Promise of the Knowledge Workplace, Washington: Microsoft Press
154. Markus, M. L. (2001.), Toward a theory of knowledge reuse: Types of knowledge reuse
situations and factors in reuse success, Journal of Management Information System, 18
(1), 57-93.
155. Martz, W. B. Jr., Shepherd, M. M. (2003.), Testing for the transfer of tacit knowledge:
making a case for implicit learning, Decision Sciences Journal of Innovative Education,
1 (1), 41-56.
156. McAdam, R., McCreedy, S. (1999.), A critical review of knowledge management
models, The Learning Organization, 6 (3), 91-100.
157. McDermott, R. (1999.), Why information technology inspired but canot deliver
knowledge management, California Management Review, 41 (4), 103-117.
158. McElroy, M. W. (2000.), Integrating complexity theory, knowledge management and
organizational learning, Journal of Knowledge Management, 4 (3), 195-203.
168
159. McElroy, M. W., Jorna, R. J., van Engelen, J. (2006.), Rethinking social capital theory:
a knowledge management perspective, Journal of Knowledge Management, 10 (5), 124-
136.
160. Metaxiotis, K., Ergazakis, K., Psarras, J. (2005.), Exploring the world of knowledge
management: agreements and disagreements in the academic/practitioner community,
Journal of Knowledge Management, 9 (2), 6-18.
161. Meyer, B., Sugiyama, K. (2007.), The concept of knowledge in KM: a dimensional
model, Journal of Knowledge Management, 11 (1), 17-35.
162. Miles, G., Miles, R. E., Perrone, V., Edvinsson, L. (1998.), Some conceptual and
research barriers to the utilization of knowledge, California Management Review, 40
(3), 281-288.
163. Moffett, S., McAdam, R., Parkinson, S. (2003a.), An empirical analysis of knowledge
management applications, Journal of Knowledge Management, 7 (3), 6-26.
164. Moffett, S., McAdam, R., Parkinson, S. (2003b.), Technology and people factors in
knowledge management: an empirical analysis, Total Quality Management, 14 (2), 215-
224.
165. Mooradian, N. (2006.), Tacit knowledge: pholosophic roots and role in KM, Journal of
Knowledge Management, 9 (6), 104-113.
166. Mrinalini, N., Nath, P. (2000.), Organizational practices for generating human resources
in non-corporate researh and technology organizations, Journal of Intellectual Capital,
1 (2), 177-186.
167. Mulder, U., Whiteley, A. (2007.), Emerging and capturing tacit knowledge: a
methodology for a bounded environment, Journal of Knowledge Management, 11 (1),
68-83.
168. Müller-Merbach, H. (2005.), Schopenhauer's doubts: knowledge for which purpose?,
Knowledge Management Research & Practice, 3 (4), 262-263.
169. Nahm, A. Y., Vonderembse, M. A., Koufteros, X. A. (2004.), The impact of
organizational culture on time-based manufacturing and performance, Decision
Sciences, 35 (4), 579-607.
169
170. Newman, V. (1998.), CEOs Visualizing Knowledge Management, Journal of
Knowledge Management, 1 (4), 275-279.
171. Nicolescu, O. (2006.), Knowledge based strategy, Zagreb International Review of
Economics & Business: Special Conference Issue, 111-125.
172. Nonaka, I. (1991.), The knowledge-creating company, Harvard Business Review, 69
(6), 96-104.
173. Nonaka, I. (1994.), A dynamic theory of organizational knowledge creation,
Organization Science, 5 (1), 14-37.
174. Nonaka, I., Konno, N. (1998.), The concept of „Ba“, California Management Review,
40 (3), 40-54.
175. Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995.), The Knowledge-Creating Company, New York:
Oxford University Press
176. Nonaka, I., Toyama, R. (2003.), The knowledge-creating theory revisited: knowledge
creation as a synthesizing process, Knowledge Management Research & Practice, 1 (1),
2-10.
177. O'Dell, C., Grayson, C. J. (1998a.), If only we knew what we know: Identification and
transfer of internal best practice, California Management Review, 40 (3), 154-174.
178. O'Dell, C., Grayson, C. J. (1998b.), If only we knew what we know: the transfer of
internal knowledge and best practice, New York: The Free Press
179. O'Donnell, D., O'Regan, P., Coates, B. (2000.), Intellectual capital: a Habermasian
introduction, Journal of Intellectual Capital, 1 (2), 187-200.
180. Oliver, S., Kandadi, K. R. (2006.), How to develop knowledge culture in organizations?
A multiple case study of large distributed organizations, Journal of Knowledge
Management, 10 (4), 6-24.
181. Oltra, V. (2005.), Knowledge management effectiveness factors: the role of HRM,
Journal of Knowledge Management, 9 (4), 70-86.
182. Paarup Nielsen, A. (2006.), Understanding dynamic capabilities through knowledge
management, Journal of Knowledge Management, 10 (4), 59-71.
170
183. Palacios Marqués, D., Garrigós Simón, F. J. (2006.), The effect of knowledge
management practices on firm performance, Journal of Knowledge Management, 10
(3), 143-156.
184. Patriotta, G. (2004.), On studying organizational knowledge, Knowledge Management
Research & Practice, 2 (1), 3-12.
185. Perez, J. R., Ordóñez de Pablos, P. (2003.), Knowledge management and organizational
competitiveness: a framework for human capital analysis, Journal of Knowledge
Management, 7 (3), 82-91.
186. Petty, R., Guthrie, J. (2000.), Intellectual capital literature review, Journal of
Intellectual Capital, 1 (2), 155-176.
187. Plaskoff, J. (2005.), Intersubjectivity and Community Building: Learning to Learn
Organizationally, u: Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell Handbook
of Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford: Blackwell
Publishing, 161-184.
188. Poage, J. L. (2002.), Designing performance measures for knowledge organizations,
Ivey Business Journal, 66 (4), 8-10.
189. Ponzi, L. J. (2004.), Knowledge Management: Birth of a Discipline, u: Koenig, M. E.
D., Srikantaiah, T. K. (eds.), Knowledge Management Lessons Learned: What Works
and What Doesn't, New Jersey: ASIST, 9-28.
190. Powell, T. W. (2004.), Knowledge Return on Investment, u: Koenig, M. E. D.,
Srikantaiah, T. K. (eds.), Knowledge Management Lessons Learned: What Works and
What Doesn't, New Jersey: ASIST, 125-140.
191. Pulić, A., Sundać, D. (2001.), Intelektualni kapital, ključni resurs 21. stoljeća, Rijeka:
International Business Consulting Center d.o.o.
192. Randeree, E. (2006.), Knowledge management: securing the future, Journal of
Knowledge Management, 10 (4), 145-156.
193. Ribière, V. M., Sitar, A. S. (2003.), Critical role of leadership in nurturing a knowledge-
supporting culture, Knowledge Management Research & Practice, 1 (1), 39-48.
194. Riege, A. (2007.), Actions to overcome knowledge transfer barriers in MNCs, Journal
of Knowledge Management, 11 (1), 48-67.
171
195. Sabherwal, R., Becerra-Fernandez, I. (2003.), An empirical study of the effect of
knowledge management processes at individual, group, and organizational levels,
Decision Sciences, 34 (2), 225-260.
196. Saito, A., Umemoto, K, Ikeda, M. (2007.), A strategy-based ontology of knowledge
management technologies, Journal of Knowledge Management, 11 (1), 97-114.
197. Sánchez, P., Chaminade, C., Olea, M. (2000.), Management of intangibles: An attempt
to build a theory, Journal of Intellectual Capital, 1 (4), 312-327.
198. Scarbrough, H., Swan, J. (2005.), Discourses of Knowledge Management and the
Learning Organization: Their Production and Consumption, u: Easterby-Smith, M.,
Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and
Knowledge Management, Oxford: Blackwell Publishing, 495-512.
199. Scharmer, C. O. (2000.), Conversation with Ikujiro Nonaka, Reflections, 2 (2), 24-31.
200. Schönström, M. (2005.), Creating knowledge networks: lessons from practice, Journal
of Knowledge Management, 9 (6), 17-29.
201. Senge, P. M. (2003.), Peta disciplina, principi i praksa učeće organizacije, Zagreb:
Mozaik knjiga
202. Senge, P. M., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R. B., Smith, B. J. (2002.), Peta disciplina
u praksi, strategije i alati za gradnju učeće organizacije, Zagreb: Mozaik knjiga
203. Seyler, D. L., Holton III, E., F., Bates, R. A., Burnett, M. F., Carvalho, M. A. (1998.),
Factors affecting motivation to transfer training, International Journal of Training and
Development, 2 (1), 2-16.
204. Shariq, S. Z. (1997.), Knowledge management: an emerging discipline, The Journal of
Knowledge Management, 1 (1), 75-82.
205. Sharkie, R. (2005.), Precariousness under the new psychological contract: the effect on
trust and the willingness to converse and share knowledge, Knowledge Management
Research & Practice, 3 (1), 37-44.
206. Sharp, P. (2006.), MaKE: a knowledge management method, Journal of Knowledge
Management, 10 (6), 100-109.
207. Sherif, K. (2006.), An adaptive strategy for managing knowledge in organizations,
Journal of Knowledge Management, 10 (4), 72-80.
172
208. Shih, H., Chiang, Y. (2005.), Strategy alignment between HRM, KM, and corporate
development, International Journal of Manpower, 26 (6), 582-603.
209. Simonin, B. L. (1997.), The importance of collaborative know-how: An empirical test
of the learning organization, Academy of Management Journal, 40 (5), 1150-1174.
210. Simonin, B. L. (1999.), Ambiguity and the process of knowledge transfer in strategic
alliances, Strategic Management Journal, 20 (7), 595-623.
211. Singh, M. D., Shankar, R., Narain, R., Kumar, A. (2006.), Survey of knowledge
managment practices in Indian manufacturing industries, Journal of Knowledge
Management, 10 (6), 110-128.
212. Snowden, D. (2003.), Innovation as an objective of knowledge management. Part I: The
landscape of management, Knowledge Management Research & Practice, 1 (2), 113-
119.
213. Srića, V. (2007.), Informatika i suvremeni svijet, u: Varga, M., Ćurko, K. (ur.),
Informatika u poslovanju, Zagreb: Element, 3-22.
214. Srikantaiah, T. K. (2004.), Training and Educatin in Knowledge Management, u:
Koenig, M. E. D., Srikantaiah, T. K. (eds.), Knowledge Management Lessons Learned:
What Works and What Doesn't, New Jersey: ASIST, 497-510.
215. Stamper, C. L., Masterson, S. S. (2002.), Insider of outsider? How employee
perceptions of insider status affect their work behavior, Journal of Organizational
Behavior, 23 (8), 875-894.
216. Stewart, T. A. (1997.), Intellectual Capital: the new wealth of organizations, New
York: Doubleday
217. Stewart, T. A. (2003.), The Wealth of Knowledge: intellectual capital and the twenty-
first century organization, New York: Doubleday
218. Styhre, A. (2005.), Science-based innovation: the blind spot of knowledge management
theory, Knowledge Management Research & Practice, 3 (4), 197-205.
219. Swap, W., Leonard, D., Shields, M., Abrams, L. (2001.), Using mentoring and
storytelling to transfer knowledge in the workplace, Journal of Management
Information Systems, 18 (1), 95-114.
173
220. Syazwan Abdullah, M., Kimble, C., Benest, I., Paige, R. (2006.), Knowledge-based
systems: a re-evaluation, Journal of Knowledge Management, 10 (3), 127-142.
221. Szulanski, G. (1996.), Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best
practice within the firm, Strategic Management Journal, (17), 27-43.
222. Tahvanainen, A., Hermans, R. (2005.), Funding intellectual-capital-abundant
technology development: empirical evidence from the Finnish biotechnology business,
Knowledge Management Research & Practice, 3 (2), 69-86.
223. Teece, D. J. (1998a.), Capturing value from knowledge assets: The new economy,
markets for know-how, and intangible assets, California Management Review, 40 (3),
55-79.
224. Teece, D. J. (1998b.), Research directions for knowledge management, California
Management Review, 40 (3), 289-292.
225. Teece, D. J., Pisano, G., Shuen, A. (1997.), Dynamic capabilities and strategic
management, Strategic Management Journal, 18 (7), 509-533.
226. Teigland, R., McLure Wasko, M. (2003.), Integrating knowledge through information
trading: examining the relationship between boundary spanning communication and
individual performnce, Decision Sciences, 34 (2), 261-286.
227. Thomas, D., Keithley, T. (2002.), Knowledge management improves performance,
AACE International Transactions, dostupno na: http://www.highbeam.com/doc/1P2-
13149843.html
228. Truch, E. (2002.), Knowledge gaps impact marketing performance, Knowledge
Management, www.kmmag.co.uk
229. Tsai, F. (2005.), Composite diversity, social capital, and group knowledge sharing: a
case narration, Knowledge Management Research & Practice, 3 (4), 218-228.
230. Tsai, M., Lee, K. (2006.), A study of knowledge internalization: from the perspective of
learning cycle theory, Journal of Knowledge Management, 10 (3), 57-71.
231. Tsoukas, H. (2005.), Do We Really Understand Tacit Knowlede?, u: Easterby-Smith,
M., Lyles, M. A. (eds.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and
Knowledge Management, Oxford: Blackwell Publishing, 410-427.
174
232. Van Beveren, J. (2002.), A model of knowledge acquisition that refocuses knowledge
management, Journal of Knowledge Management, 6 (1), 18-22.
233. Vera, D., Crossan, M. (2005.), Organizational Learning and Knowledge Management:
Toward an Integrative Framework, u: Easterby-Smith, M., Lyles, M. A. (eds.), The
Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford:
Blackwell Publishing, 122-142.
234. Walczak, S. (2005.), Organizational knowledge management structure, The Learning
Organization, 12 (4), 330-339.
235. Walker, S. (2006.), 12 steps to a successful KM program, Knowledge Management
Review, 9 (4), 8-9.
236. Wang, C. L., Ahmed, P. K. (2003.), Organizational learning: A critical review, The
Learning Organization, 10 (1), 8-17.
237. Warren, P., Alsmeyer, D. (2005.), The digital library: a case study in intelligent content
management, Journal of Knowledge Management, 9 (5), 28-39.
238. Wen Chong, C., Holden, T., Wilhelmij, P., Schmidt, R. A. (2000.), Where does
knowledge management add value?, Journal of Intellectual Capital, 1 (4), 366-380.
239. Wiig, K. (1999a.), Comprehensive knowledge management, Knowledge Research
Institute Working Paper KRI #1999-4 Revision 2.,
http://www.krii.com/downloads/comprehensive_km.pdf
240. Wiig, K. (1999b.), Successful Knowledge Management: does it exist?, Knowledge
Research Institute Manuscript for the August 1999 Issue of the European American
Business Journal, http://www.krii.com/downloads/does_successf_km.pdf
241. Wiig, K. M. (1997.), Knowledge Management: An Introduction and Perspective,
Journal of Knowledge Management, 1 (1), 6-14.
242. Wiig, K. M. (2004.), People-focused knowledge management: how effective decision
making leads to corporate success, Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann
243. Wilson, T. D. (2001.), Information overload: implications for healthcare services,
Health Informatics Journal, 7 (2), 112-117.
244. Zack, M. H. (1999.), Developing a knowledge strategy, California Management
Review, 41 (3), 125-145.
175
245. Zhou, A. Z., Fink, D. (2003a.), Knowledge management and intellectual capital: an
empirical examination of current practice in Australia, Knowledge Management
Research & Practice, 1 (2), 86-94.
246. Zhou, A. Z., Fink, D. (2003b.), The intellectual capital web: A systematic linking of
intellectual capital and knowledge management, Journal of Intellectual Capital, 4 (1),
34-48.
247. Zhu, Z. (2004.), Knowledge management: towards a universal concept or cross-cultural
contexts?, Knowledge Management Research & Practice, 2 (2), 67-79.
248. ooo (2003.), Upravljanje znanjem: korisna definicija, infoTrend, 107 (1),
http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=5&KatID=5&ClanakID=139&Stranica=5
249. ooo (2006a.), Hrvatska prema gospodarstvu znanja, Intelektualni kapital, 4 (1), 3.
250. ooo (2006b.), Knowledge management: much more than a technology exercise,
Strategic Direction, 22 (1), 16-18.
251. ooo (2007.), 500 najboljih, Lider, specijalno izdanje
176
POPIS TABLICA
Tablica 1. Usporedni prikaz karakteristika tacitnog i eksplicitnog znanja.............................7
Tablica 2. Prošireni popis kategorija znanja s primjerima.....................................................9
Tablica 3. Razvoj poslovnog fokusa kroz povijest..............................................................11
Tablica 4. Osnovni zadaci sustavnog upravljanja znanjem .................................................19
Tablica 5. Karakteristike upravljanja znanjem....................................................................20
Tablica 6. Karakteristike generacija upravljanja znanjem...................................................24
Tablica 7. Ishodi upravljanja znanjem................................................................................29
Tablica 8. Smjerovi istraživanja u području upravljanja znanjem.......................................40
Tablica 9. Aktivnosti upravljanja znanjem prema raznim autorima ....................................46
Tablica 10. Vremenski raspored uvoñenja upravljanja znanjem, primjer Hewlett-
Packard Consultinga i British Petroleuma..........................................................60
Tablica 11. Čimbenici koji utječu na odabir strategije upravljanja znanjem..........................63
Tablica 12. Karakteristike dviju osnovnih strategija upravljanja znanjem.............................65
Tablica 13. Najveće pogreške pri upravljanju znanjem ........................................................69
Tablica 14. Najčešći problemi pri upravljanju znanjem vezani uz organizacijsku
kulturu ..............................................................................................................70
Tablica 15. Najčešći nedostaci organizacijske kulture koji priječe efikasan prijenos
znanja ...............................................................................................................74
Tablica 16. Barijere prenošenju znanja ................................................................................76
Tablica 17. Ključni čimbenici koji utječu na uspješnost upravljanja znanjem prema
raznim autorima ................................................................................................80
Tablica 18. Osnovne karakteristike radnika znanja ..............................................................87
Tablica 19. Tipologija uloga povezanih s poslom znanja......................................................88
Tablica 20. Smjernice pri kreiranju sustava nagrañivanja koji pogoduje upravljanju
znanjem ............................................................................................................93
Tablica 21. Stupnjevi otvorenosti poduzeća prema upravljanju znanjem..............................98
177
Tablica 22. Razlike izmeñu zapadnog i istočnog pogleda na upravljanje znanjem................99
Tablica 23. Alati informacijske tehnologije koji podržavaju proces upravljanja
znanjem ..........................................................................................................103
Tablica 24. Modaliteti analize upravljanja znanjem u poduzećima .....................................106
Tablica 25. Model utvrñivanja stupnja upravljanja znanjem koji primjenjuje Hewlet-
Packard Consulting .........................................................................................107
Tablica 26. Profil poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju (prva grupa ispitanika) .......113
Tablica 27. Profil zaposlenih iz poduzeća u uzorku koji su sudjelovali u istraživanju
(druga grupa ispitanika)...................................................................................114
Tablica 28. Profil zaposlenih iz raznih hrvatskih poduzeća koji su sudjelovali u
istraživanju (treća grupa ispitanika) .................................................................115
Tablica 29. Značenja ocjena kvalitete čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem
koje su dodjeljivane poduzećima na temelju njihovih odgovora na pitanja
u upitniku za poduzeća....................................................................................116
Tablica 30. Značenja ocjena kvalitete upravljanja eksplicitnim i tacitnim znanjem koje
su dodjeljivane poduzećima na temelju njihovih odgovora u upitniku za
poduzeća.........................................................................................................117
Tablica 31. Pokazatelji upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koji se
odnose na infrastrukturu upravljanja znanjem..................................................120
Tablica 32. Pokazatelji upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koji se
odnose na nositelje upravljanja znanjem..........................................................121
Tablica 33. Pokazatelji upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koji se
odnose na organizacijsku kulturu.....................................................................124
Tablica 34. Pokazatelji upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koji se
odnose na informacijsku tehnologiju ...............................................................125
Tablica 35. Pokazatelji upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima koji se
odnose na mjerenje korisnosti upravljanja znanjem .........................................126
Tablica 36. Postotak povoljnih pokazatelja prakse upravljanja znanjem u velikim
hrvatskim poduzećima prema skupinama pokazatelja ......................................127
178
Tablica 37. Aritmetičke sredine, standardne devijacije te rang ocjena kvalitete
ključnih čimbenika upravljanja znanjem velikih hrvatskih poduzeća ...............128
Tablica 38. Frekvencije ocjena za infrastrukturu kao čimbenik koji utječe na
upravljanje znanjem u velikim hrvatskim poduzećima.....................................128
Tablica 39. Frekvencije ocjena za nositelje kao čimbenik koji utječe na upravljanje
znanjem u velikim hrvatskim poduzećima.......................................................129
Tablica 40. Frekvencije ocjena za organizacijsku kulturu kao čimbenik koji utječe na
upravljanje znanjem u velikim hrvatskim poduzećima.....................................130
Tablica 41. Frekvencije ocjena za informacijsku tehnologiju kao čimbenik koji utječe
na upravljanje znanjem u velikim hrvatskim poduzećima ................................130
Tablica 42. Frekvencije ocjena za mjerenje korisnosti upravljanja znanjem kao
čimbenik koji utječe na upravljanje znanjem u velikim hrvatskim
poduzećima.....................................................................................................131
Tablica 43. Dijagram stablo-list za decimalne vrijednosti ukupnih ocjena upravljanja
znanjem u velikim hrvatskim poduzećima.......................................................133
Tablica 44. Dijagram stablo-list koji prikazuje pretvorbu decimalnih ukupnih ocjena u
za ukupne ocjene prema ljestvici Likertovog tipa ............................................133
Tablica 45. Frekvencija ukupnih ocjena upravljanja znanjem u velikim hrvatskim
poduzećima.....................................................................................................134
Tablica 46. Rezultati t-testa za zavisne uzorke kojim se ispitivala razlika izmeñu
ocjena kvalitete čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem za velika
hrvatska poduzeća...........................................................................................135
Tablica 47. Rezultati t-testa za zavisne uzorke kojim se ispitivala razlika izmeñu
ocjene kvalitete upravljanja eksplicitnim i ocjene kvalitete upravljanja
tacitnim znanjem u velikim hrvatskim poduzećima .........................................137
Tablica 48. Prosječne ocjene, standardne devijacije te rang čimbenika i ukupnih
ocjena upravljanja znanjem za sve tri skupine ispitanika..................................140
Tablica 49. F-omjeri razlika izmeñu ocjena za čimbenike i ukupnih ocjena upravljanja
znanjem dodijeljenih poduzećima i prosječnih ocjena zaposlenih iz tih
poduzeća.........................................................................................................142
179
Tablica 50. F-omjeri razlika izmeñu ocjena za čimbenike i ukupnih ocjena upravljanja
znanjem na temelju mišljenja zaposlenih iz poduzeća u uzorku i
zaposlenih iz raznih poduzeća u Hrvatskoj ......................................................143
Tablica 51. F-omjeri razlika izmeñu prosječnih ocjena za čimbenike i ukupnih ocjena
upravljanja znanjem dodijeljenih poduzećima i danih od strane zaposlenih
iz raznih poduzeća u Hrvatskoj........................................................................144
Tablica 52. Prikaz korištenih pokazatelja uspješnosti u istraživanjima upravljanja
znanjem ..........................................................................................................146
Tablica 53. Test korelacije izmeñu pokazatelja uspješnosti poduzeća i ukupne ocjene
upravljanja znanjem ........................................................................................147
180
POPIS SLIKA
Slika 1. Kontinuum kategorija znanja prema stupnju mogućnosti kodiranja .....................8
Slika 2. Model hijerarhije znanja....................................................................................10
Slika 3. Dinamična sposobnost poduzeća koja predstavlja odnos izmeñu aktivnosti
upravljanja znanja, zaliha znanja te organizacijske sposobnosti .........................26
Slika 4. Najčešće prepoznate posljedice upravljanja znanjem od strane poduzeća u
svijetu ...............................................................................................................27
Slika 5. Najčešće prepoznate posljedice korištenja sustavnih programa upravljanja
znanjem prema istraživanju KPMG-a ................................................................28
Slika 6. Odnos izmeñu područja organizacijskog učenja, organizacijskog znanja,
učeće organizacije i upravljanja znanjem...........................................................31
Slika 7. Promjene u organizacijskoj strukturi na putu prema organizaciji voñenoj
znanjem ............................................................................................................34
Slika 8. Model stvaranja vrijednosti u organizaciji kroz intelektualni kapital..................38
Slika 9. Aktivnosti koje čine proces upravljanja znanjem grupirane prema dvije
osnovne radnje koje se mogu poduzimati sa znanjem ........................................47
Slika 10. Proces kreiranja novog znanja ...........................................................................49
Slika 11. Čimbenici koji utječu na proces kreiranja znanja ...............................................50
Slika 12. Četiri modaliteta konverzije znanja ...................................................................51
Slika 13. Spirala znanja (SECI model) .............................................................................52
Slika 14. Sadržaj znanja kreiran u raznim modalitetima konverzije znanja .......................53
Slika 15. Planirana dužina trajanja uvoñenja upravljanja znanjem u svijetu......................59
Slika 16. Analiza poduzeća kod definiranja strategije upravljanja znanjem ......................61
Slika 17. Proces formiranja strategije upravljanja znanjem...............................................62
Slika 18. Povezanost aktivnosti upravljanja znanjem s raznim tehnikama
menadžmenta ....................................................................................................67
Slika 19. Najčešće barijere koje se javljaju kao prepreka uvoñenju i/ili održavanju
sustavnog upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima ....................123
181
SAŽETAK NA HRVATSKOM JEZIKU
Svrha magistarskog rada pod naslovom „Upravljanje znanjem u velikim hrvatskim
poduzećima“ je aktualizacija ove važne teme u hrvatskom suvremenom poslovnom svijetu te
sistematizacija pristupa, misli i istraživanja u ovom mladom području koje se brzo razvija, a
koje je u Hrvatskoj još na samom početku svojeg razvoja. Znanstveni doprinos rada ogleda se
u razvoju metodologije za istraživanje upravljanja znanjem kao i prvom sustavnom pokušaju
istraživanja te prakse u Hrvatskoj.
Magistarski rad imao je dva osnovna cilja: (1) opis karakteristika uspješnog
upravljanja znanjem u poduzeću te (2) razvoj i primjena metodologije za istraživanje prakse
upravljanja znanjem. Navedeni ciljevi ostvarivani su na osnovi detaljnog pregleda i
strukturiranog prikaza relevantne domaće i strane literature te kroz provedeno empirijsko
istraživanje. Na temelju teorijskog i empirijskog dijela rada osnovni ciljevi su u potpunosti
ostvareni.
Konkretno, (1) koncept upravljanja znanjem sa svojim karakteristikama i
specifičnostima prikazan je u teorijskom dijelu rada. Prvo je definiran sam pojam znanja te su
naznačene njegove kategorije i karakteristike, a zatim prikazano cjelovito odreñenje
upravljanja znanjem kroz njegovu definiciju, opis generacija odnosno faza upravljanja
znanjem, navoñenje koristi od upravljanja znanjem, prikazivanje koncepata srodnih s
upravljanjem znanjem – učeća organizacija i intelektualni kapital, te sažeto navoñenje
dosadašnjih istraživanja u području upravljanja znanjem. Nadalje, dan je opis aktivnosti koje
čine upravljanje znanjem, strategija i barijera upravljanju znanjem. Konačno, definirani su i
ključni čimbenici koji utječu na uspješnost samog upravljanja znanjem – infrastruktura
upravljanja znanjem, organizacijska kultura za upravljanje znanjem, nositelji upravljanja
znanjem, informacijska tehnologija za upravljanje znanjem i mjerenje korisnosti upravljanja
znanjem.
(2) Razvijen je upitnik za istraživanje prakse upravljanja znanjem kroz praćenje
čimbenika koji utječu na upravljanje znanjem i prilagoñen upitnik za istraživanje percepcija
zaposlenih vezanih uz praksu upravljanja znanjem. Upitnici su primijenjeni u velikim
hrvatskim poduzećima što je omogućilo definiranje konkretnih karakteristika upravljanja
znanjem u njima, dok je upitnik za istraživanje percepcija zaposlenih osim na zaposlenima iz
poduzeća u uzorku istraživanja primijenjen i na zaposlenima iz raznih poduzeća u Hrvatskoj.
Primarnim istraživanjem su se provjeravale četiri osnovne hipoteze: H1: velika hrvatska
182
poduzeća su u prvoj fazi upravljanja znanjem, H2: velika hrvatska poduzeća značajno više
upravljaju eksplicitnim nego tacitnim znanjem, H3: postoje značajne razlike izmeñu
percepcija zaposlenih i stvarne prakse upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima,
te H4: razvijenost upravljanja znanjem povezana je s uspješnosti poduzeća. Nakon provedene
analize utvrñeno je kako se dvije hipoteze mogu prihvatiti (hipoteze H1 i H2), a dvije
hipoteze se trebaju odbaciti (hipoteza H3 i H4).
183
SUMMARY SA ŽETAK NA ENG LESK OM JEZIKU
The purpose of the master thesis with the title „Knowledge management in large
Croatian companies“ was the actualization of this important topic in the contemporary
Croatian business world, as well as systematization of approaches, thoughts and research in
this fast-developing young area which is at its sole beginning in Croatia. Scientific
contribution of the thesis can be seen in the development of the methodology for knowledge
management research as well as in the first systematic attempt to examine its practice in
Croatia.
Master thesis had two main goals: (1) to specify the characteristics of effective
knowledge management, and (2) to develop and apply methodology for knowledge
management research. Above stated goals were realized through analysis and condense
description of domestic and foreign literature as well as through conducted empirical research.
Based on theoretical and empirical parts, basic goals of this thesis were accomplished.
Specifically, (1) knowledge management concept was presented in theoretical part of
the thesis. Opening with the definition and categories of the term knowledge, followed by
comprehensive description of knowledge management through its definition, explanation of
knowledge management generations, stating possible benefits from knowledge management,
description of similar concepts – learning organization and intellectual capital, and
summarizing findings from the knowledge management research so far. Furthermore,
knowledge management activities were outlined as well as knowledge management strategies
and barriers to knowledge management. Finally, key factors that influence knowledge
management – knowledge management infrastructure, organizational culture for knowledge
management, bearers of knowledge management, information technology for knowledge
management and knowledge management measurement, were identified and explained.
(2) Questionnaire for research of knowledge management through measurement of key
factors that influence knowledge management was developed while questionnaire for research
of employee's perception of knowledge management was adopted and adjusted. Both of them
were applied in large Croatian companies, which provided insight into specific characteristics
of knowledge management in them while questionnaire for research of employee's perception
of knowledge management was also applied on employees in various Croatian companies.
Four basic hypothesis were tested based on the primary research: H1: large Croatian
companies are at the first generation of knowledge management, H2: large Croatian
184
companies manage explicit knowledge significantly better than tacit knowledge, H3: there are
significant differences between employee's perception of and knowledge management
practice in large Croatian companies, and H4: development of knowledge management is
connected with performance of a company. The conclusions drawn upon conducted analysis
were that two hypothesizes can be accepted (H1 and H2), while two of them have to be
rejected (H3 and H4).
185
KLJU ČNE RIJEČI (KEYWORDS) KLJUČNE RIJ EČI (H RVATSKI I ENG LESKI)
� Upravljanje znanjem (Knowledge management)
� Znanje (Knowledge)
� Tacitno znanje (Tacit knowledge)
� Eksplicitno znanje (Explicit knowledge)
� Kreiranje znanja (Knowledge creation)
� Prenošenje znanja (Knowledge distribution)
� Čimbenici koji utječu na upravljanje znanjem (Key factors that influence knowledge
management)
� Proces upravljanja znanjem (Knowledge management process)
� Strategija upravljanja znanjem (Knowledge management strategy)
� Kultura znanja (Knowledge culture)
� Radnik znanja (Knowledge worker)
� Zajednice prakse (Communities of practice)
� Direktor upravljanja znanjem (Chief Knowledge Officer, CKO)
� Posao znanja (Knowledge work)
� Osobno upravljanje znanjem (Personal knowledge management)
� Intelektualni kapital (Intellectual capital)
� Učeća organizacija (Learning organization)
186
PRILOZI
Prilog 1. UPITNIK ZA PODUZEĆA
Maja Vidović, Ekonomski fakultet – Zagreb 187
1) Posjeduje li poduzeće popis potrebnih ključnih znanja? DA NE
2) Koliko često se provodi usporedba potrebnih i raspoloživih znanja radi identificiranja znanja koja nedostaju? (1) Jednom mjesečno (2) Svaka tri mjeseca (3) Svakih šest mjeseci (4) Svakih godinu dana (5) Prema potrebi (6) Ostalo. Što?
3) Navedite (ili dajte vlastitu procjenu) postotak obrazovanja zaposlenih koji proizlazi iz: (1) Želje i interesa zaposlenih: (2) Trenutne ponude na tržištu: (3) Identificiranih stvarnih potreba poduzeća: (4) Ostalo. Što?
4) Navedite broj zaposlenih koji su dodatno obrazovani u 2006. godini:
5) Navedite broj dodatno obrazovanih zaposlenih koji su otišli iz organizacije (podatak za 2006. godinu):
6) Navedite broj zaposlenih koji, prema sistematizaciji radnih mjesta, obavljaju poslove upravljanja znanjem (odnosi se na aktivnosti prikupljanja, pohranjivanja i prenošenja informacija i znanja):
7) Navedite u kojem postotku se novi zaposleni primaju: (1) Radi popunjavanja potrebnog broja zaposlenih: (2) Zbog specifičnih znanja i vještina koje nedostaju u organizaciji: (3) Nešto drugo. Što?
8) Posjeduje li poduzeće vlastitu knjižnicu koju čine knjige i časopisi iz područja koja su relevantna za organizaciju?
(1) Posjeduje. Sadržaj knjižnice se redovno nadopunjava novom literaturom. (2) Posjeduje, ali se sadržaj knjižnice rijetko nadopunjava. (3) Ne posjeduje.
9) Postoji li u poduzeću obaveza prenošenja zanimljivosti i stečenih znanja s konferencija, kongresa, radionica i slično?
(1) Postoji. Zaposleni trebaju napisati izvještaj koji mora biti dostupan svim zaposlenima ili održati prezentaciju.
(2) Postoji. Zaposleni trebaju napisati izvještaj koji se ne distribuira zaposlenima. (3) Ne postoji, ali zaposleni uglavnom neformalno prenose stečena znanja. (4) Ne postoji.
10) U kojoj mjeri se u poduzeću provodi praksa sastajanja nakon završenih projekata pri čemu se utvrñuju stečena znanja i iskustva na projektu?
(1) Uvijek, nakon svakog projekta (2) Uglavnom se provodi (3) Ponekad se provodi (4) Ne provodi se
11) Koje kategorije zaposlenih imaju pristup stečenim iskustvima s projekata te identificiranim najboljim praksama (moguće je zaokružiti više ponuñenih odgovora):
(1) Zaposleni koji su sudjelovali na projektu (2) Menadžeri odgovorni za taj projekt (3) Samo neki zaposleni (4) Svi zaposleni (5) Ostalo. Što?
12) Kako glasi misija Vašeg poduzeća?
13) Postoji li u Vašem poduzeću osoba koja je na razini poduzeća odgovorna za upravljanje znanjem (tzv. chief knowledge officer)? DA NE
14) Ukoliko u Vašem poduzeću postoji osoba koja je odgovorna za upravljanje znanjem, navedite na kojoj hijerarhijskoj razini se ona nalazi?
Maja Vidović, Ekonomski fakultet – Zagreb 188
15) Navedite u kojem odjelu se nalazi osoba koja je odgovorna za upravljanje znanjem:
16) Navedite naziv radnog mjesta osobe koja je odgovorna za upravljanje znanjem:
17) Prati li se u Vašem poduzeću doprinos zaposlenih upravljanju znanjem prilikom praćenja radne uspješnosti? DA NE
18) Ukoliko se prati, navedite postotak zaposlenih za koje se prati:
19) Na koji način se zaposleni nagrañuju za doprinos upravljanju znanjem (moguće je zaokružiti više ponuñenih odgovora):
(1) Uključivanjem u rješavanje strategijskih pitanja (2) Sustavno, putem varijabilnog dijela plaće ili unaprijed definiranih bonusa (3) Temeljem posebne odluke za doprinos (4) Javnim priznanjem (5) Privatnom pohvalom (6) Uključivanjem u program mentorstva (7) Ne nagrañuju se (8) Ostalo. Što?
20) Postoji li u Vašem poduzeću program mentorstva? (1) Da. Mentori su službeno dodijeljeni svakome ili većini novozaposlenih. (2) Da. Mentori se službeno dodjeljuju manjem broju novozaposlenih. (3) Da, ali u neslužbenom obliku. (4) Ne.
21) Navedite postotak zaposlenih koji sudjeluju u programu mentorstva:
Označite u kojoj mjeri navedene oprečne tvrdnje opisuju Vašu organizaciju tako da na navedenoj ljestvici od 1 do 7, zaokružite broj koji najbolje opisuje načela poslovanja u Vašoj organizaciji:
22) otvorena komunikacija 1 2 3 4 5 6 7 komunikacija isključivo kroz formalne kanale
23) ne vlada povjerenje 1 2 3 4 5 6 7 vlada povjerenje
24) inovativna 1 2 3 4 5 6 7 zatvorena za nove ideje i rješenja
25) pojedinci čuvaju svoja znanja na temelju kojih ostvaruju konkurentsku prednost nad kolegama
1 2 3 4 5 6 7 zaposleni rado dijele znanje s kolegama
26) zaposleni otvoreno kažu kada nešto ne znaju
1 2 3 4 5 6 7 zaposleni skrivaju svoje neznanje
27) stjecanje novih znanja isključivo ovisi o inicijativi od strane poduzeća
1 2 3 4 5 6 7 zaposleni sami pronalaze načine za stjecanje novih znanja
28) pri rješavanju problema, zaposleni se često konzultiraju sa svojim kolegama
1 2 3 4 5 6 7 zaposleni najčešće sami rješavaju svoje probleme
29) zaposleni često provode vrijeme u razgovoru s kolegama
1 2 3 4 5 6 7 zaposleni rijetko odvajaju vrijeme za razgovor s kolegama
30) Postoje li u organizaciji prostorije predviñene za neformalna druženja zaposlenih tijekom radnog vremena? DA NE
31) Navedite koju informacijsku tehnologiju koristite kao podršku upravljanju znanjem u Vašem poduzeću (vrstu i naziv softvera).
Maja Vidović, Ekonomski fakultet – Zagreb 189
U sljedeća četiri pitanja označite u kojoj mjeri se u Vašem poduzeću koriste sljedeće funkcionalnosti informacijske tehnologije (putem Intraneta ili drugog specifičnog softvera koji posjedujete):
32) Komunikacijska platforma koja podržava dinamičku komunikaciju u obliku pitanja i odgovora, on-line ankete i pruža informacije o novostima unutar poduzeća:
(1) Koristi se u velikoj mjeri. (2) Uglavnom se koristi. (3) Ponekad se koristi. (4) Ne koristi se.
33) Platforma za dijeljenje znanja koja služi za upravljanje dokumentima (sustav koji omogućava upravljanje, arhiviranje, promjene, administraciju, pretraživanje i brisanje dokumenata):
(1) Koristi se u velikoj mjeri. (2) Uglavnom se koristi. (3) Ponekad se koristi. (4) Ne koristi se.
34) Platforma za dijeljenje znanja koja služi kao baza znanja i omogućuje jednostavno arhiviranje, kategoriziranje i pretraživanje specifičnog, ekspertnog znanja:
(1) Koristi se u velikoj mjeri. (2) Uglavnom se koristi. (3) Ponekad se koristi. (4) Ne koristi se.
35) Platforma za dijeljenje znanja koja služi kao žute stranice (tzv. yellow pages), odnosno baza podataka koja sadrži ključna znanja i vještine zaposlenih:
(1) Koristi se u velikoj mjeri. (2) Uglavnom se koristi. (3) Ponekad se koristi. (4) Ne koristi se.
36) Ukoliko poduzeće posjeduje žute stranice, za koji postotak zaposlenih su navedeni podaci? (Ako nema točnog podatka, upišite Vašu procjenu!)
37) Koliki je postotak zaposlenih za koje bi podaci trebali biti navedeni na žutim stranicama? (Ako nema točnog podatka, upišite Vašu procjenu!)
38) Koliko često se novi dokumenti ili tekstovi objavljuju putem informacijske tehnologije koja omogućava upravljanje dokumentima?
(1) Svakodnevno (2) Svakih nekoliko dana (3) Jednom tjedno (4) Svakih dva tjedna (5) Jednom mjesečno (6) Ostalo. Što?
39) Navedite postotak zaposlenih kojima je omogućena povezanost putem informacijske tehnologije (e-mail)?
40) Postoje li meñu pokazateljima razvijenim za praćenje uspješnosti cjelokupnog poduzeća pokazatelji koji su vezani uz upravljanje znanjem? DA NE
41) Koliko pokazatelja je vezano uz upravljanje znanjem? (Ako nema točnog podatka, upišite Vašu procjenu!)
42) Navedite koji su to pokazatelji:
43) Bilježe li se i prenose u Vašem poduzeću iskustva koje potvrñuju važnost i korisnost upravljanja znanjem? DA NE
Maja Vidović, Ekonomski fakultet – Zagreb 190
44) Koji od navedenih razloga smatrate najvećom preprekom upravljanju znanjem u Vašem poduzeću (moguće je zaokružiti nekoliko odgovora):
(1) Zaposleni u organizaciji nemaju dovoljno vremena za provoñenje navedenih aktivnosti (2) U poduzeću se ne potiče razmjena znanja izmeñu zaposlenih (3) Organizacija smatra kako navedene aktivnosti iziskuju dodatne resurse, a ne pružaju
adekvatan povrat na ulaganja. (4) Povrat na investirana sredstva u upravljanje znanjem je teško ili nemoguće izračunati i na
taj način pokazati isplativost investiranja (5) Organizacija je svjesna prednosti koje pruža sustavno upravljanje znanjem, ali za njega
nema dovoljno financijskih sredstava (6) Nedostatak inicijative za pokretanje projekata za upravljanje znanjem (7) Nedostatak potrebne informacijske tehnologije (8) Nedostatak potpore od strane vrhovnog menadžmenta (9) Procesi u našoj organizaciji nisu dizajnirani tako da uključuju aktivnosti upravljanja
znanjem (10) Definiran je projekt uvoñenja upravljanja znanjem u naše poduzeće, ali još nije pokrenut (11) Nešto drugo. Što?
45) Kakva je vlasnička struktura poduzeća? (1) Državno ili većinom državno poduzeće (2) Većinom privatno domaće (3) Većinom privatno strano
46) Koliko ima zaposlenih u poduzeću?
47) Koja je osnovna djelatnost poduzeća?
PODACI O OSOBI KOJA JE POPUNJAVALA UPITNIK:
PREZIME I IME:
PODUZEĆE:
POZICIJA U ORGANIZACIJI:
KONTAKT: (e-mail)
(telefon)
Iskreno zahvaljujem na uloženom trudu i vremenu!
Popunjene upitnike molim vratiti na: [email protected]
ili poslati poštom na: Maja Vidović, Ekonomski fakultet-Zagreb, Trg J. F. Kennedya 6, 10 000 Zagreb.
Prilog 2.: UPITNIK ZA POJEDINCE
Maja Vidović, Ekonomski fakultet – Zagreb 191
Upute: Pročitajte navedene izjave te procijenite provoñenje navedene prakse u Vašem poduzeću prema skali: 1 = ne slažem se1 = ne slažem se1 = ne slažem se1 = ne slažem se 2 = u slaboj mjeri se slažem2 = u slaboj mjeri se slažem2 = u slaboj mjeri se slažem2 = u slaboj mjeri se slažem 3 = djelomično se slažem3 = djelomično se slažem3 = djelomično se slažem3 = djelomično se slažem 4 = slažem se4 = slažem se4 = slažem se4 = slažem se 5 = izrazito se slažem5 = izrazito se slažem5 = izrazito se slažem5 = izrazito se slažem
1. Poduzeće ima razvijen proces kojim sustavno identificira ključna znanja koja nedostaju u organizaciji, kao i metode kojima zaposleni stječu ta potrebna znanja.
1 2 3 4 5
2. Poduzeće posjeduje profinjen i etičan mehanizam prikupljanja informacija iz okoline poduzeća.
1 2 3 4 5
3. U poduzeću postoji praksa da potragu za informacijama i idejama provode svi zaposleni, na svim organizacijskim razinama.
1 2 3 4 5
4. Poduzeće ima sustavan način prenošenja najbolje prakse i vlastitih iskustava meñu zaposlenima.
1 2 3 4 5
5. Poduzeće potiče prenošenje znanja zaposlenih kako se nešto radi, a koja se teško mogu izraziti i opisati riječima već se prenose zajedničkim radom (primjerice potraga za informacijama, priprema prezentacije, održavanje odnosa s klijentima, rješavanje problema ili slično) .
1 2 3 4 5
6. Upravljanje znanjem dio je strategije poduzeća.
1 2 3 4 5
7. Poduzeće prepoznaje potencijal ostvarivanja prihoda na osnovi vlastitog intelektualnog kapitala.
1 2 3 4 5
8. Poduzeće koristi obrazovanje zaposlenih za nadogradnju ključnih prednosti poduzeća, kao i razvoj novih znanja i kompetencija.
1 2 3 4 5
9. Zaposleni u poduzeću se zapošljavaju, evaluiraju i nagrañuju prema njihovom doprinosu organizacijskom znanju.
1 2 3 4 5
10. Poduzeće ima sustav nagrañivanja kojim nagrañuje dijeljenje znanja meñu zaposlenima.
1 2 3 4 5
11. U poduzeću egzistira klima otvorenosti i povjerenja.
1 2 3 4 5
12. Poduzeće koristi upravljanje znanjem za stvaranje dodane vrijednosti za svoje klijente.
1 2 3 4 5
13. U poduzeću vlada fleksibilnost i želja za inoviranjem koji potiču proces učenja.
1 2 3 4 5
14. Zaposleni u poduzeću preuzimaju odgovornost za vlastito učenje i razvoj, otvoreni su prema učenju novih stvari i kontinuirano se razvijaju i unapreñuju vlastito znanje.
1 2 3 4 5
15. Poduzeće posjeduje informacijsku tehnologiju koja omogućuje povezanost svih članova organizacije, kao i njihovu povezanost s vanjskim izvorima informacija.
1 2 3 4 5
16. Poduzeće posjeduje informacijsku tehnologiju koja omogućuje pohranjivanje i jednostavan pristup svim važnim informacijama i znanju.
1 2 3 4 5
17. Poduzeće posjeduje informacijsku tehnologiju koja mu omogućuje bolju povezanost s kupcima.
1 2 3 4 5
Maja Vidović, Ekonomski fakultet – Zagreb 192
18. U poduzeću postoje tzv. yellow pages zaposlenih, u kojima se može jednostavno i pregledno sortirati zaposlene prema traženim znanjima ili vještinama.
1 2 3 4 5
19. U poduzeću postoji praksa korištenja informacijske tehnologije koja podržava suradnju.
1 2 3 4 5
20. Podaci koji su pohranjeni i dostupni putem informacijske tehnologije su redovno ažurirani, integrirani te postoji «pametan» način pretraživanja podataka.
1 2 3 4 5
21. Poduzeće koristi pokazatelje koji potvrñuju isplativost ulaganja u znanje.
1 2 3 4 5
22. Poduzeće ima razvijene pokazatelje kojima mjeri vlastito upravljanje znanjem.
1 2 3 4 5
23. Pokazatelji koje poduzeće koristi za mjerenje vlastitog upravljanja znanjem sastoje se od financijskih i nefinancijskih pokazatelja.
1 2 3 4 5
24. Poduzeće usmjerava resurse prema aktivnostima koje neosporno povećavaju njezin intelektualni kapital.
1 2 3 4 5 PODACI O OSOBI KOJA JE POPUNJAVALA UPITNIK:
PODUZEĆE:
SPOL: M Ž
DOB: manje od 25 25 – 30 31 – 40 41 – 50 više od 50
ŠKOLSKA SPREMA: niža stručna sprema srednja stručna sprema viša stručna sprema visoka stručna sprema magisterij doktorat
POZICIJA U ORGANIZACIJI: vrhovni menadžment srednji menadžment niži menadžment nemenadžerska pozicija Iskreno zahvaljujem na uloženom trudu i vremenu!
Popunjene upitnike molim vratiti na: [email protected]
ili poslati poštom na: Maja Vidović, Ekonomski fakultet-Zagreb, Trg J. F. Kennedya 6, 10 000 Zagreb.
Prilog 3. PISMO POZIVA PODUZEĆIMA NA SUDJELOVANJE U ISTRAŽIVANJU
193
Katedra za organizaciju i management Maja Vidović, dipl. oec.
Zagreb, 14.02.2007.
Poštovani! Pri Ekonomskom fakultetu u Zagrebu provodi se istraživanje o praksi upravljanja znanjem u velikim hrvatskim poduzećima, za potrebe izrade magistarskog rada. Istraživanje ovakvog tipa se po prvi put sustavno provodi u Hrvatskoj, što ukazuje na važnost prikupljanja što većeg broja informacija radi stvaranja što realnije slike stanja upravljanja znanjem u Hrvatskoj. Sukladno našem telefonskom razgovoru, šaljem Vam poziv za sudjelovanje Vašeg poduzeća u istraživanju te prilažem upitnike: (1) Upitnik za poduzeće, (2) Upitnik o percepcijama zaposlenih. Spomenuto istraživanje će se provoditi na dvije razine. Na razini poduzeća će se istraživati stvarno stanje upravljanja znanjem u poduzećima, dok će se na razini pojedinaca istraživati percepcije zaposlenih o stanju upravljanja znanjem te će se navedene razine usporediti. U tu svrhu, molim Vas da sudjelujete u navedenom istraživanju na način da: � Upitnik za razinu poduzeća popunite Vi kao najmjerodavnija osoba iz Vašeg poduzeća i osoba koja
ima najbolji uvid u stvarnu praksu upravljanja znanjem u Vašem poduzeću, te � Upitnik o percepcijama zaposlenih proslijedite na e-mail Vašim zaposlenima.
Prikupljeni podaci analizirat će se i iznositi isključivo u agregatnom obliku, što znači da će u konkretne podatke vezane uz Vaše poduzeće imati uvid samo autor ovog istraživanja te da oni ni u kojem obliku neće biti objavljeni niti dostupni široj javnosti. Molim Vas da priloženi upitnik za razinu poduzeća popunite u što je većoj mjeri, no za istraživanje su i djelomično popunjeni upitnici dragocjen izvor podataka! Rok za slanje popunjenih upitnika je ponedjeljak, 09.04.2007. Kao zahvalu za Vaše sudjelovanje, nakon obrade prikupljenih podataka, primit ćete Izvještaj o praksi upravljanja znanjem u Hrvatskoj 2007. godine. Vjerujem da će Vam taj izvještaj biti koristan za usporedbu Vaše prakse upravljanja znanjem s prosjekom i najboljima po pitanju upravljanja znanjem u Hrvatskoj. U nadi da ćete se odazvati na ovaj upit za sudjelovanje u istraživanju prakse upravljanja znanjem u Hrvatskoj, S poštovanjem
Maja Vidović Ukoliko imate dodatnih pitanja, slobodno me kontaktirajte na sljedeće brojeve telefona: 01/238-3264, 098/271-507, 091/271-5077 ili mi se obratite putem e-maila: [email protected]. Popunjene upitnike (kako upitnik za razinu poduzeća, tako i upitnike o percepcijama zaposlenih) molim da pošaljete na e-mail: [email protected] ili poštom na: Maja Vidović, Ekonomski fakultet-Zagreb, Trg J. F. Kennedya 6, 10000 Zagreb
194
BIOGRAFIJA
OSOBNI PODACI Ime i prezime: Maja Vidović Datum i mjesto roñenja: 25. ožujka 1980., Zagreb Adresa: Dedići 103, 10 000 Zagreb Telefon: 098/271 507; 091/271 5077 e-mail: [email protected] OBRAZOVANJE 2003. – Poslijediplomski studij „Organizacija i management“, Ekonomski fakultet – Zagreb 1999. – 2003. Ekonomski fakultet – Zagreb, smjer „Organizacija i management“ Srpanj 2002. Summer University u Beču, tema: Organizational behavior 1998. – 1999. Prirodoslovno-Matematički fakultet, Zagreb, odjel: Matematika 1994. – 1998. XV. Gimnazija u Zagrebu (prirodoslovno-matematička) RADNO ISKUSTVO studeni 2003. – asistent na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu (Katedra za organizaciju i management) 2002. – 2003. demonstrator volonter na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, Katedra za ekonomiku poduzeća 2001. – 2003. demonstrator na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, Katedra za organizaciju i management ZNANSTVENI RADOVI � Pološki Vokić, N., Vidović, M. (2007.), Komparativno istraživanje razvoja MLJP-a u
Hrvatskoj, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 5 (1), 403-417. � Pološki Vokić, N., Vidović, M. (2007.), HRM as a significant factor for achieving
competitiveness through people – The case of Croatia, rad na meñunarodnoj konferenciji „63rd International Atlantic Economic Conference“, Madrid, Španjolska
� Pološki Vokić, N., Vidović, M. (2004.), Development of the Croatian HR Benchmarks List and its Comparison with the World-Approved Ones, Zagreb International Review of Economics & Business, 7 (2), 55-74.
OSTALE AKTIVNOSTI � Član Organizacijskog odbora konferencije o upravljanju znanjem „CROinfo2007“, Zagreb,
Hrvatska, 11. i 12. listopada 2007.