Diversity Management bei IKEA Deutschland

Vielfalt macht stark –

2

Inhalt

1. Vorwort 3

2. Einführung 4

3. IKEA–internationalesEinzelhandelsunternehmenmitschwedischenWurzeln 5

3.1. AufeinenBlick–dieIKEADeutschlandGmbH&Co.KG 5

3.2. DieIKEAVision:DenvielenMenscheneinenbesserenAlltagschaffen 5

4. DiversitybeiIKEADeutschland 7

4.1. Wieallesbegann 7

4.2. Motivation–VielfaltalsGewinn 7

5. ManagingDiversity 10

5.1. AufbauundInhaltedesDiversity-Konzepts 10

5.2. Diversity-Netzwerke–vonderBasisfürdieBasis 11

5.3. WeitereDiversity-Schwerpunkte 12

5.4. Evaluation 14

6. ErfolgsfaktorenundnotwendigeRahmenbedingungen 15

6.1. DieRollederPersonalabteilung 15

6.2. ÜbertragbarkeitdesIKEAWayaufandereUnternehmen 15

6.3. KritischeErfolgsfaktoren 16

7. Ausblick–Blickineine„wunderbareZukunft“? 18

8. Quellenverzeichnis 20

WeiterführendePublikationenderBertelsmannStiftung 21

Impressum 22

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1:DiversityStatement 8

Abbildung2:SchwerpunktedesDiversityManagementsbeiIKEADeutschland 10

Abbildung3:AufbauundInhaltedesDiversityManagementsbeiIKEADeutschland 12

Abbildung4:ErfolgsfaktorenfürDiversityManagement 17

3

nanderinVerbindungstehenundgemeinsamin

denBlickgenommenwerdenmüssen.Zielistes,

ineiner„Agenda“diewesentlichenSchlüssel-

faktorenfüreineerfolgreichePersonalarbeitder

Zukunftdarzustellen.

BeispieleguterPraxisausdenteilnehmen-

denUnternehmenergänzendieTreffendes

Netzwerks.MitderDarstellungdesDiversity

ManagementsbeiIKEAstelltdieBertelsmann

StiftungexemplarischeinThemavor,welches

unterdemTitel„Umgangmitunterschiedlichs-

tenMitarbeitern“imRahmendesProjektes

diskutiertwordenwar.Hierbeihatsichgezeigt,

dassderDiversity-Begriffstrategischverankert

undweiteralsbishergefasstwerdenmuss–

nämlichdurchdieEinbeziehungderIndividua-

litäteinesjedenEinzelnenunddieBerücksich-

tigungderunterschiedlichenLebensphasender

Menschen.DasDiversityManagementbeiIKEA

spiegeltdiesesVerständniswider…

ImSpannungsfeldvonGlobalisierung,demogra-

phischerEntwicklung,Wertewandel,Marktdyna-

miksowietechnologischemFortschrittstehtdie

Frage,wieUnternehmensichaufdiezukünfti-

genHerausforderungenvorbereitenundwelche

Maßnahmensiebereitsjetzttreffen,umauchin

zehnJahrennochwettbewerbsfähigagierenzu

können.

DieBertelsmannStiftunghatzudiesemZweck

einUnternehmensnetzwerkinsLebengerufen,

welchesdenProblemenaufdiesenFeldern

nachspürtundnachHandlungsoptionenfüreine

zukunftsfähigePersonalarbeitsucht.Wasfür

Themenwerdenrelevantsein?Wasbedeuten

veränderteUmfeldbedingungenfürdiePersonal-

arbeit?WiesiehtFührungimJahre2020aus?

DasProjekt„AgendaModernePersonalpolitik“

möchtedabeidasBewusstseindafürschärfen,

welchepersonalpolitischenZukunftsfeldermitei-

1. Vorwort

4

DieRelevanzvonDiversityManagementistin

ZeitenderInternationalisierungvonGeschäfts-

aktivitätengrößerdennje.Umiminternati-

onalenWettbewerbbestehenzukönnen,ist

esunabdingbar,sichmitkulturellenUnter-

schiedenauseinanderzusetzen.Unternehmen

sindgezwungen,aufgrunddestechnischen

FortschrittsundderdemographischenEntwick-

lungen,MittelundWegezufinden,qualifizierte

undmotivierteMitarbeiterzurekrutierenund

langfristigansichzubinden.Dabeigiltes,

sowohlihrenindividuellenBedürfnissengerecht

zuwerdenalsaucheineArbeitsatmosphärezu

schaffen,indersiesichfreientfaltenkönnen.

DiversityManagementmachtesmöglich,allen

Arbeitnehmerneine„beruflicheHeimat“zu

bietenundsowohldasEngagementalsauch

dieProduktivitätundLoyalitätderMitarbeiter

zufördern.Dasträgtletztlichzurlangfristigen

SicherungdesUnternehmenserfolgsbei.Viele

UnternehmenunterschätzendiesenZusammen-

hangjedochundkonzentrierensich,geradein

ZeitenfinanziellerEngpässeundKrisen,eher

aufkurzfristigausgelegte,Umsatzfördernde

MaßnahmenanstattnachhaltiginihreArbeit-

nehmerzuinvestieren.EsgibtaberAusnahmen

wiedasschwedischeMöbelhausIKEA,dassagt,

„[…]alles,wasunseinzigartigmacht,machtuns

auchstark.DiesgiltfürunserUnternehmen

genausowiefürunsereMitarbeiter[…]“(IKEA

Deutschland,2009).DasUnternehmeninvestiert

seitvielenJahrenineinstrategischausgerich-

tetesDiversityManagementundgrenztsich

dadurch–nichtnurbeiderArbeitgeberwahl–

deutlichvonseinenWettbewerbernab.

ZieldieserArbeitistes,dieunterschiedlichen

DimensionenundMöglichkeitensowiedie

StrukturdesDiversityManagementsbeiIKEA

Deutschlandaufzuzeigenundzuuntersuchen,

obsichErfolgsfaktorenidentifizierenlassen,die

esanderenUnternehmenermöglichen,selbstein

erfolgreichesKonzeptzurFörderungvonVielfalt

zuentwickelnundumzusetzen.Grundlagehier-

fürsindTelefoninterviewsmitIKEAMitarbeitern

sowieinterneundöffentlichzugänglicheInfor-

mationen.

ZunächstwirdeinUnternehmensprofilvon

IKEAentworfen(Kapitel3)undeinÜberblick

überdiewichtigstenZahlenundFaktenver-

mittelt(Abschnitt3.1.).Dabeiwirdspeziellauf

dieUnternehmenskulturunddiezugrunde

liegendenWerteeingegangen(Abschnitt3.2.).

ImAnschlussdaranwidmetsichdasvierte

KapitelderBedeutung,derMotivationund

denAnfängenvonDiversityManagementbei

IKEAvorüberneunJahren.Umimweiteren

VerlaufderArbeitdenEinsatzvonDiversity-

MaßnahmeninderPraxisbeurteilenzukönnen,

werdenzunächstderAufbauunddieInhaltedes

DiversityManagementsbeiIKEADeutschland

beschrieben.NebeneinerkurzenBetrachtung

derStruktur(Abschnitt5.1.),liegtderFokusauf

denMitarbeiter-Netzwerken(Abschnitt5.2.)und

weiterenSchwerpunktendesDiversity-Konzepts

(Abschnitt5.3.).DerletzteAbsatzdesfünften

KapitelszeigtdieNotwendigkeitvonBewer-

tungsmöglichkeitenaufundgibtBeispieledafür,

wieIKEAvonihnenGebrauchmacht.Kapitel

6identifiziertFaktoren,diefüreinstrategisch

ausgerichtetesDiversity-Managementerfolgs-

kritischsind.DabeiwirdsowohldieRolleder

Personalabteilungbeleuchtet(Abschnitt6.1.)

alsaucheineDifferenzierungzwischenIKEA

spezifischen(Abschnitt6.2.)undallgemeingül-

tigenAspekten(Abschnitt6.3.)vorgenommen.

SchlussendlichwirdaufBasisdergewonnenen

ErkenntnisseeinAusblickdarübergegeben,mit

welchenHerausforderungenIKEAsichzukünftig

konfrontiertsehenwirdundwelchemittel-und

langfristigenZielesichdasEinrichtungsun-

ternehmenfürdasDiversityManagementder

nächstenJahregesetzthat.

2. Einführung

5

IKEADeutschlandistArbeitgeberfür13.981

Menschen,vondenen62ProzentFrauensind,

wasfürdenEinzelhandelnichtungewöhnlich

ist.EineBesonderheitliegtjedochdarin,dass

beiIKEAauchFrauenKarrieremachenkön-

nenundsollen:„WenndieEinrichtungshäuser

ausschließlichdurchMännergeführtwürden,

hättenwirwasnichtverstanden“(Corinna

Steinauer,PersonalchefinzumZeitpunktder

Befragung,IKEADeutschland).Derprozentuale

AnteilvonFraueninFührungspositionenliegt

beiknapp50Prozent,wasimVergleichzum

bundesweitenDurchschnitt,beidemnurjede

sechsteFrauaufFührungsebenetätigist,sehr

hochist2.DarüberhinausobliegtauchdieFüh-

rungvonIKEADeutschlandseitAnfang2006

einerFrau.NebenderGleichberechtigungvon

MännernundFrauenlegtIKEAgroßenWertauf

dieFörderungderEinzigartigkeitjedeseinzel-

nenMitarbeiters.DieseEinstellunggründetin

derUnternehmensphilosophie.

3.2. Die IKEA Vision: Den vielen Menschen einen besseren Alltag schaffen

DieschwedischenWurzelndesUnternehmens

spiegelnsichnichtnurimblau-gelbenFir-

menlogowider:„DasschwedischeModell“galt

bereitsinden70erJahrenalsVorbildfüreinen

Wohlfahrtsstaat(Mayerl,2007).Schwedenstellt

einBeispielfüreineGesellschaftdar,„diesich

umanderekümmertundinderreicheundarme

Menschengleichgutbehandeltwerden“.Damit

einhergehtdieVisionvonIKEA,„denvielen

MenscheneinenbesserenAlltagzuschaffen“.

DieseVisionwirddurchdieGeschäftsideeunter-

stützt,indemdasbreiteProduktsortimentzuso

ImJahre1943gründetederdamals17jährige

BauernjungeIngvarKampraddasUnternehmen

IKEA,dessenNamesichausseinenInitialen

sowiedenAnfangsbuchstabendesFamilienhofes

ElmtarydunddesnahegelegenenDorfesAgun-

narydzusammensetzt.SeitseinerGründungin

SüdschwedenistesIKEAgelungen,sichinner-

halbvonsechsJahrzehntenzueinemglobalen

Einzelhandelsunternehmenmitknapp123.000

Mitarbeiternweltweitzuentwickeln.DerIKEA

Konzernselbstbesitzt268Einrichtungshäuser

in25Ländernund35weitereEinrichtungshäu-

sergehörenFranchisenehmernaußerhalbdes

Konzerns,dieininsgesamt16Ländernvertre-

tensind.ZumSortimentgehörencirca9.500

Produkte,durchderenVerkauf2009weltweit

knapp21,5MilliardenEuroerwirtschaftetwur-

den.DarüberhinausbesitztdasUnternehmen

31Einkaufsbürosund28Distributionszentren

sowieelfKunden-Distributionszentrenunddie

ProduktionsgruppeSwedwoodmit46Fabriken

undSägewerkeninzwölfLändern.

3.1. Auf einen Blick – die IKEA Deutschland GmbH & Co. KG

DeutschlandzähltnochvordenUSAundFrank-

reichzumgrößtenAbsatzmarktfürIKEA:Im

Geschäftsjahr2009wurdeeinUmsatzvon3,34

MilliardenEurogeneriert,waseinemZuwachs

vonüberzweiProzentimVergleichzumVorjahr

entspricht.DieExpansionnachDeutschland

begann1974alsdasersteEinrichtungshausin

EchingbeiMüncheneröffnetwurde.Seither

folgten44Häuserbundesweitundauchfür

dasJahr2010sindzusätzlicheNeueröffnungen

geplant.

3. IKEA – internationales Einzelhandels- unternehmen mit schwedischen Wurzeln

1

1 Alle Daten und Fakten beziehen sich auf das Geschäftsjahr 2009 (1. September 2008 bis 31. August 2009).2 Vgl. dpa-RegioStata (2009): Frauen in Führungspositionen 2009.

6

günstigenPreisenangebotenwird,dassessich

möglichstvieleMenschenleistenkönnen.

IKEAisteinstarkwerteorientiertesUnterneh-

menunddasWohlergehenderMitarbeiter,

seiner„Familie“wieIngvarKampradsienennt,

spieltdabeieinegroßeRolle.DieUnternehmens-

kulturbasiertaufWertenundGrundsätzen,die

sichsowohlim„TestamenteinesMöbelhänd-

lers“alsauchinder„KleinenWörterliste“,die

derIKEAGründerbereits1976genaudefiniert

undniedergeschriebenhat,wiederfinden.Die

SummeallerWertewirdalsIKEAWayzusam-

mengefasstundbildetauchheutenochdas

FundamentdieserlebendigenKultur.„Ichwar

extremangetanvondem„Testamenteines

Möbelhändlers“,alsovonderPhilosophie,der

VisiondiesesUnternehmens,diemichdann

gefangenhat“(MartinFachinger,Logistikchef,

IKEADeutschland).

KernelementederUnternehmenskulturbilden

sowohlderEnthusiasmusunddieFreude,mit

derIKEAMitarbeiterihrerArbeitnachgehenals

auchdieBereitschaft,Verantwortungzuübertra-

genundzuübernehmen.Zusätzlichdazuprägen

dergegenseitigeRespektundeinegrundlegende

BescheidenheitgegenüberanderenMenschen

undihrenIdeendasgemeinsameMiteinander.

UmdieGeschäftsideevonIKEAerfolgreich

umsetzenzukönnen,istesfürdasUnterneh-

menzudemunabdingbar,dassMitarbeiterdie

NotwendigkeitvonKostenbewusstseininallen

Bereichenverinnerlichthaben.Nurdurchnied-

rigeKostenistIKEAinderLage,seineProdukte

zuniedrigenPreisenanzubieten.Nachder

FirmenphilosophiekönneninnovativeProdukte

nurentwickeltwerden,wenndieBereitschaft,

Dingezuverändern,vorhandenistundbeste-

hendeTechnikenundMethodenauchinfrage

gestelltwerden.Voraussetzunghierfüristdie

WertschätzungvonMenschenfürdasGeschäft,

aberauchfürdieKultur:„WennMenschensich

wohlfühlen,sindsieauchhochgradigengagiert

undbringensichindasGeschäftein.Siesind

frei,denkenauchfreiunddadurchkönnenganz

vieletolleIdeenentstehen“(CorinnaSteinauer,

PersonalchefinzumZeitpunktderBefragung,

IKEADeutschland).DiekontinuierlicheMoti-

vationderBelegschaftgehörtzudenAufgaben

derFührungskräfteundwirdalsVoraussetzung

dafürangesehen,dasssichdieMitarbeiterdes

Möbelkonzernsberuflichundpersönlichweiter-

entwickelnkönnen.

DieseSichtaufWerteundEinstellungenistdie

BasisderUnternehmenskultur,dievonden

IKEAMitarbeiternnichtnurakzeptiert,sondern

täglichgelebtwerdensoll.DieIdentifikation

mitdenUnternehmenswertenisteinwichtiger

Erfolgsfaktorund„wennmanbeiIKEAarbeitet

undsichmitdiesenWertennichtidentifizieren

kann,dannkannmandauerhaftbeiIKEAnicht

glücklichwerden“(KaiPeper,Einrichtungshaus-

chef,IKEADeutschland).

Das„Anderssein“istbeiIKEAnichtnur

gewünscht,wennesdarumgeht,unkonventio-

nelleIdeenzuentwickelnundauszuprobieren:

AuchbeiderZusammensetzungderBelegschaft

wirdstarkaufUnterschiedlichkeit,Vielfaltund

Einzigartigkeitgeachtet.

7

Fragenkonfrontiert:WasistDiversityundwas

bedeuteteskonkret?NachdemdasDiversity

Statementweltweitkommuniziertwurde,war

esAufgabejederLandesleitung,darauseinen

InputfürdieeigeneArbeitabzuleiten,sichZiele

zusetzen,GesprächsrundenundWorkshopszu

initiierenundsichLösungeneinfallenzulassen,

umdasThemagreifbarzumachen.

DabeidurchliefIKEADeutschlandzunächsteine

relativlangeLernphase,indersichdasEinrich-

tungsunternehmenbesondersmitunterschied-

lichenKulturenundethnischenUnterschieden

beschäftigte,umschließlichseineneigenen,

denIKEAWeg,zufinden.Dieserverpflichtet

vorallemdazu,alle„Barrierenzubeseitigen,

dieunsereMitarbeiterdavonabhalten,das

ganzeSpektrumihrerKompetenzvollnutzenzu

können“(IKEA,2007).Dafürwurdeeinentspre-

chendesManagement-KonzeptindenGeschäfts-

plänendesUnternehmensverankert,welches

überkurzfristigangelegteEinzelmaßnahmen

zurStärkungderinterkulturellenZusammenar-

beithinausgeht.„BisvorkurzemwarDiversity

fürmichVielfalt-seitichbeiIKEAbin,weiß

ich,dassdavielmehrdahintersteckt“(Stefan

Rothmaier,Einrichtungshauschef,IKEADeutsch-

land).

4.2. Motivation – Vielfalt als Gewinn

FürIKEAhatDiversityeinenhohenStellenwert

–nichtnurausphilanthropischenMotiven:

AusUnternehmenssichthatein„vielfältiger“

MitarbeiterstammzahlreicheVorteile,dieeiner-

seitsdenMitarbeitern,andererseitsaberauch

demGeschäftzugutekommen:„Wirhaben

vielfältigeKunden–wirwissenz.B.,dass70

ProzentunsererKundenFrauensindundwirin

einigenRegioneneinensehrhohenAusländer-

anteilhaben.Daswollenwirnachinnenspie-

gelnunddieentsprechendeAnsprachedurch

DerBegriffDiversitylässtsichmitUngleichheit,

VerschiedenheitundVielfaltübersetzen.Folg-

lichzieltDiversityManagementdaraufab,die

HeterogenitätderBeschäftigtenanzuerkennen

undzumVorteilallerBeteiligtenzunutzen.

DabeikonzentrierensichdieeinzelnenAusprä-

gungenvonDiversitynichtnuraufoffensichtli-

cheUnterschiedlichkeitenwieAlter,Befähigung

oderBehinderung,religiöseGlaubensprägung,

Geschlecht,ethnische/kulturelleHerkunftund

sexuelleOrientierung.AuchwenndieseDimen-

sionenvonherausragenderBedeutungsind,so

solltensichdieDiversity-AktivitätenvonUnter-

nehmennichtdaraufreduzieren:Aspektewie

beispielsweiseFreizeitverhalten,Familienstand,

Gesundheit,sozialeHerkunft,Lebensziele,Ver-

einbarkeitvonBerufundFamilie,Gewohnheiten

undArbeitsinhaltesolltenbeiderKonzeption

undUmsetzungeineserfolgreichen,nachhalti-

genDiversity-Konzeptsebensoberücksichtigt

werden.

4.1. Wie alles begann

IKEAerkanntebereitsvorneunJahren,wie

wichtigDiversityfüreinenlangfristigenUnter-

nehmenserfolgist.DieFörderungvonVielfalt

warschonvorderFormulierungeinesDiversity

StatementsimJahr2001inFormdergelebten

KulturundderbeschriebenenWertevertreten.

NichtsdestotrotzhieltdieKonzernleitunges

fürnotwendig,auchdenoffiziellenAuftragzu

geben,diesesThemaindasGeschäftzuinteg-

rieren.„Wirbekommenebennurdiebesseren

Ergebnisse,wennwirdieVielfalt,diewirim

Unternehmenhaben,nutzen.Wennnichtdie

RichtungvonwenigenEinzelnenbestimmt

wird,sondernwennwirzusammeninunseren

Unterschiedlichkeitenagieren“(PetraHesser,

Geschäftsführerin,IKEADeutschland).

AlsDiversitybeiIKEAoffizielleingeführt

wurde,sahsichdasUnternehmenmitgroßen

4. Diversity bei IKEA Deutschland

8

unsereMitarbeitersicherstellen“(PetraHesser,

Geschäftsführerin,IKEADeutschland).Umkun-

denorientiertdenkenundhandelnzukönnen,

solldieMitarbeiterstrukturdiederGesellschaft

widerspiegeln.„Ichachtesehrdarauf,dasswir

wirklicheinengutenMixhaben“(KaiPeper,

Einrichtungshauschef,IKEADeutschland).Es

liegtinderVerantwortungjedeseinzelnen

Einrichtungshauses,dieseVielfaltindividuell

zufördernundinAnlehnungandielokalen

Gegebenheitensoauszugestalten,dassdie

BedürfnissederKundenoptimalbefriedigtwer-

denkönnen.DazuwerdendielokalenMärkte

unddieZusammensetzungderKundschaftin

Diversity – der IKEA WayIKEA ist ein Werte orientiertes Unternehmen, das sich an hohen ethischen Standards und humanistischen Werten orientiert. Wir fühlen uns einer starken und lebendigen IKEA-Kultur verpflichtet. Unsere Kultur unterstützt die Realisierung des Potentials jeder einzelnen Person und wert schätzt die Unterschiedlichkeit aller.

Diversity ist bei IKEA erreicht, wenn wir individuelle Unterschiedlichkeit als solche erkennen, anerkennen und sie als reiche Quelle schätzen. Wenn Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen sich wohl fühlen und ihre vielfältigen Sichtweisen und Herangehensweisen vertrauensvoll in die Arbeit einbringen und wenn sie auf allen Ebenen und in allen Funktionen in die Organisation einbezogen sind.

Bei IKEA heißen wir die Einzigartigkeit jedes unserer Mitarbeiter willkommen. Wir erwarten gute Leistungen von jedem, weil wir meinen, dass jeder sich voll einbringen kann und sollte. Wir verpflichten uns, Barrieren zu beseitigen, die unsere Mitarbeiter davon abhalten, das ganze Spektrum ihrer Kompetenz voll nutzen zu können.

Ein vielfältiges Mitarbeiterteam wird unsere Geschäftsergebnisse verbessern, unsere Konkurrenzfä-higkeit stärken und IKEA zu einem besseren Arbeitsplatz machen.

IKEA soll sein:

Ein führendes Beispiel für die Wertschätzung von Vielfältigkeit und für die Integration von Unterschieden.

Eine lernende und ergebnisorientierte Organisation, die sich auf die Einzigartigkeit jedes Mitarbeiters stützt.

Eine Arbeitsumgebung mit Offenheit für neue Ideen, dem festen Willen, zuzuhören und weiterzulernen.

Ein Unternehmen, in dem Menschen auf der Grundlage ihres geleisteten Beitrags und ihrer Grundwerte beur-teilt werden und in dem Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten anerkannt werden.

Ein Arbeitsort, wo Diversity sich sowohl auf allen Ebenen der Organisation widerspiegelt als auch bei Kunden und Lieferanten.

Ein Unternehmen mit einem Mix von lokalen und internationalen Führungskräften mit cross border und cross function Erfahrung.

Ein Wunsch – Arbeitgeber für die Vielen!

deneinzelnenRegionenregelmäßiganalysiert

unddieRekrutierungneuerMitarbeiterdahin-

gehendauchbeeinflusst.

EinweitererGrundbestehtdarin,dassIKEA

großenWertdarauflegt,dasssichdieMitar-

beiterwohlfühlenundeineArbeitsatmosphäre

herrscht,inderUnterschiedlichkeitgefördert

wirdundVorurteileundMobbingtabusind.

„Esistsehrwichtig,dassmandeutlichmacht,

dassmandasalsUnternehmennichtwillund

nichttolerierenwird“(CorinnaSteinauer,Per-

sonalchefinzumZeitpunktderBefragung,IKEA

Deutschland).

Quelle: IKEA Deutschland, 2001.

Abbildung 1: Diversity Statement

9

FernerträgtDiversitywesentlichdazubei,„dass

manVerschiedenheitauchimMeinungsbildhat“

(KaiPeper,Einrichtungshauschef,IKEADeutsch-

land),wodurchletztlicheinehöhereAkzeptanz

undKonsistenzderErgebnisseerreichtwird.

BeispielsweisekönnenjungeundältereMitar-

beiteringroßemMaßevoneinanderundvon

ihrerUnterschiedlichkeitprofitieren:Diejünge-

renArbeitnehmerlernenvonälterenMitarbei-

tern–undumgekehrt.Gleichermaßenverhältes

sichbeiderZusammenarbeitzwischenMännern

undFrauen:Begegnensiesichgleichberechtigt

aufeinerEbene,umgemeinsamaneinemPro-

jektzuarbeiten,könnensiesichgutergänzen

–wasschließlichzubesserenResultatenführt.

DiesgiltauchfürKooperationenininternationa-

lenTeams.

DarüberhinausprofitiertdasUnternehmenin

großemMaßvonderZufriedenheitundVerbun-

denheitseinerBelegschaft.„Beiunsstehtimmer

derMenschimMittelpunkt“(JetteKeppler,

EmployerBrandingSpecialist,IKEADeutsch-

land).DieIdentifikationundPassgenauigkeit

wirdinFormder„RekrutierungnachWerten“

bereitsbeiNeueinstellungenüberprüftund

sichergestellt.Zudemmotiviert,entwickeltund

fördertIKEAMitarbeiterdurchentsprechende

personalpolitischeInstrumente.DieMitarbei-

terfluktuationbeträgtknappachtProzent–auf

FührungsebenesechsProzent–undsollzukünf-

tignochmehrgesenktwerden.

DiePositionierungvonIKEAführtdazu,dass

dasCharakteristische,Vorzugswürdigesowohl

innerhalbdesUnternehmensalsauchnach

außensichtbarwird.DasmachtdasUnter-

nehmen,nachAnsichtdesManagements,zu

einemWunsch-Arbeitgeberfürpotenzielleund

vorhandeneMitarbeiter.DennnebenEntgelt-

undArbeitszeitregelungen,sowieArbeitge-

berimagespielenauchimmaterielleFaktoren

wieeingutesArbeitsklimaundMöglichkeiten

zurSelbstentfaltungeineentscheidendeRolle

beiderArbeitgeberwahl.Diesekönnenin

ZeiteneinesakutenMangelsanqualifizierten

undmotiviertenArbeitskräften,dem„Warfor

Talents“3,einenentscheidendenWettbewerbs-

vorteilgegenüberderKonkurrenzbedeuten.

DienachhaltigeIntegrationvonDiversityführt

beiIKEAletztlichzueinerWin-win-Situation

füralleBeteiligten:DieMitarbeitersind„mit

Freude“beiderArbeit,fühlensichwertgeschätzt

undspiegelninihrerVielfaltdieKundenstruk-

turwider.DieKundenwiederumschätzenes,

dassaufihreBedürfnissezielgruppenspezifisch

eingegangenwird.Diversityistsomitnichtnur

einpersonalpolitischesThema,sondernhatauch

großeBusinessrelevanz.Dochumeserfolgreich

imUnternehmenzuverankern,bedarfeseiner

langfristigangelegtenStrategie.

3 Das Schlagwort beschreibt „die wachsenden Recruiting-Bemühungen ambitionierter Unternehmen“ und wurde 1998 von Unternehmens- beratung McKinsey geprägt. Vgl. www.4managers.de/management/themen/war-for-talents/

10

DieGeschäftsleitungvonIKEADeutschland

unterstehtdemsogenanntenManagement

Team,dasHauptentscheidungsträgerbeiallen

Geschäftsprozessenist.AuchEntscheidungen

bezüglichdesDiversityManagementswerden

hiergetroffen.SchwerpunkteimDiversity

ManagementderdeutschenLandesorganisation

sindsowohldieFörderungderVereinbarkeitvon

FamilieundBeruf,ThemenderGesundheits-

vorsorge,alsauchdieBeschäftigungmitdem

demographischenWandel.

5.1. Aufbau und Inhalte des Diversity-Konzepts

EineDiversityManagerinisthauptverantwort-

lichdafürzuständig,sowohlVielfaltinnerhalb

desUnternehmenssicherzustellenalsauch

externeAufklärungsarbeitzubetreiben.Siegeht

indieeinzelnenHausleitungsgruppen,führt

Diversity-Workshopsdurchundsensibilisiert

fürdasThema.DabeiwirdsievonExpertenin

deneinzelnenHäusernunterstützt:Jededer45

FilialenverfügtübermindestenseinenDiver-

sity-Beauftragten,deralsAnsprechpartnerzur

Verfügungstehtundsichdafüreinsetzt,haus-

eigeneProjekteundAktionenzuentwickeln

undaktivvoranzutreiben.JedeNiederlassung

hateinensogenanntenPersonalMasterplan,in

demsowohldiebestehendeStrukturalsauch

PrognosenundMaßnahmenfürangebrachte

Veränderungenfestgelegtwerden.DieDiversity-

ExpertenallerNiederlassungentreffensich

jährlich,umneueEntwicklungen,Trendsund

Erfahrungenmiteinanderauszutauschen.Darü-

berhinausstehenvielevonihnenauchinregem

E-Mail-Kontaktmiteinander,umsichgegenseitig

zuunterstützenundbeiFragenundProblemen

zuhelfen.

NebendenDiversity-Beauftragteninden

Einrichtungshäusernveranstaltenspeziell

ausgebildeteMitarbeiterAnti-Diskriminierungs-

schulungen.MeldeteinHausBedarfaneiner

Schulungan,findensichinderRegelzwei

Trainerzusammen,dieeinerGruppevon12-16

PersonenunterschiedlicheMechanismenvon

Diskriminierungaufzeigen.Dazusetzensie

einenspeziellenFilm4ein,derverdeutlicht,„wie

einfachesinunsererWeltist,zudiskriminieren

4 Vgl. www.diversity-works.de/ueber_uns/juergen_schlicher

5. Managing Diversity

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IKEA Deutschland, 2009.

Abbildung 2: Schwerpunkte des Diversity Managements bei IKEA Deutschland

Diversity-Schwerpunkte

Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Gesundheitsvorsorge Demographischer Wandel

11

undwieschnellmanMenschenmanipulieren

kann“(JennyÄrlemalm,TeamleiterinPersonal-

entwicklung,IKEADeutschland).

5.2. Diversity-Netzwerke – von der Basis für die Basis

EsgibtdreiverschiedeneMitarbeiter-Netzwerke:

Fair.QuerfürHomosexuelle,Bisexuelleund

Transgender,MosaikCoolTourzurStärkungder

interkulturellenIntegrationundeinNetzwerkzur

VereinbarkeitvonFamilieundBeruf.DieseNetz-

werke–vonMitarbeiternfürMitarbeiter–wer-

denvonderGeschäftsleitungunterstützt.Jedes

NetzwerkistdurcheinenPatendirektindie

Leitungsgruppeeingebunden.DieseVerlinkung

istdannvonVorteil,wennDiversityManagement

bezüglichderVerfügbarkeitvonMitarbeiternan

seineGrenzenstößt.Um„Management-Hinder-

nisse“miteiner„SchnellstraßeindieGeschäfts-

leitungumgehenzukönnenundDiversitynicht

durchsolcheFormalismenundKleinigkeiten

auszubremsen“(MartinFachinger,Logistikchef,

IKEADeutschland),übernehmenMitgliederder

LeitungsgruppegleichzeitigauchdieSchirmherr-

schaftfüreinzelneNetzwerke.

DieseorganisierenbeispielsweisedieTeil-

nahmeamChristopherStreetDay,setzendurch

Spenden-SammelaktionenzumWeltaidstagein

Zeichen(Fair.Quer-GruppeKöln)oderführen

AktionenzurinterkulturellenVielfaltdurch

(MosaikCoolTour-Netzwerk).Dazugehören

beispielsweisespezielleKantinenangebotezum

islamischenFastenmonatRamadanoderein

interkulturellerKalender,derallechristlichen,

islamischen,jüdischen,buddhistischenund

hinduistischenFesttagebeinhaltet.Zusätzlich

werdenindeneinzelnenEinrichtungshäusern

spezielleDiversity-Workshopsdurchgeführt,um

fürdasThemazusensibilisierenundeinenAkti-

onsplanzurFörderungkulturellerundsozialer

Vielfaltzuentwerfen.

Derdritteundwohlamstärkstengeförderte

ThemenbereichderNetzwerkarbeitistdieVer-

einbarkeitvonFamilieundBeruf.Auchwenn

IKEADeutschlandaufdiesemGebietinder

VergangenheitschongroßeFortschrittegemacht

hat,sozeigtsichimdirektenVergleichmitder

schwedischenLandesleitungnochvielOptimie-

rungspotenzial.Dasliegtvorallemdaran,dass

diegesellschaftlichenRahmenbedingungen

inSchwedenbesseraufdieVereinbarkeitvon

FamilieundBerufausgerichtetsind–beispiels-

weisebeiderKinderbetreuung,derVerfügbar-

keitvonKrippen-undKita-Plätzen,derGleichbe-

rechtigungvonMännernundFrauenoderauch

inBezugaufdasElterngeld.Dasgiltbesonders

füralleinerziehendeMütter.DieMaßnahmen

desNetzwerkssindbreitgefächertundreichen

vonflexiblenArbeitszeitmodellenüberElternin-

formationspaketebishinzuKostenbeteiligungen

anFerienprogrammenundFamilientagenin

denEinrichtungshäusern.Daesnichtanallen

45StandortenausreichendeKinderbetreuungs-

möglichkeitengibt,arbeitetderMöbelkonzern

seiteinigenJahrenmitprivatenKita-Trägern

zusammenundbeteiligtsichanderFinanzie-

rungoderdemAusbauderKindertagesstätten.

EinbesondererFokusliegthieraufderFörde-

rungvonweiblichenFührungskräften,denenes

durchTeilzeit-undJob-Sharing-Modellesowie

derEinrichtungvonHomeOffice-Plätzenermög-

lichtwerdensoll,FamilieundBerufmiteinander

inEinklangzubringen.Diesbeinhaltetauchdie

NachfolgeplanungundWeiterbildungsmöglich-

keitenfürMitarbeiterinElternzeit.Eineweitere

PrioritätdesNetzwerksliegtdarin,dieVater-

rollestärkerzuaktivieren.Dazuwurdeeigens

eine„Väterseite“imIntranetentworfen,aufder

Väterberichten,wiesieihreElternzeiterlebt

habenundihrenmännlichenKollegenhilfreiche

Tippsgeben.Zudemwerdenauchangehende

VäteraktivüberMöglichkeitenzurElternzeit

aufgeklärt.

12

5.3. Weitere Diversity- Schwerpunkte

DieDiversity-ProjektedereinzelnenEin-

richtungshäuserwerdenineinemHandbuch

beschrieben,ausdemMitarbeiterIdeenund

Umsetzungsmöglichkeitenersehenkönnen.

ZusätzlichzudenSchwerpunktenGesundheits-

vorsorgeundÄlterwerdenstehendortnoch

ThemenwiebarrierefreiesArbeitenundSucht-

präventionimMittelpunkt.DieMaßnahmen

werdenindeneinzelnenKapitelnnichtnur

veranschaulicht,sondernauchdurchzusätzliche

InformationenzuerwarteterUmsetzungsdauer,

anfallendenKosten,möglichenProjektverant-

wortlichenundZielensowieweiterenTipps,

BuchempfehlungenundLinksergänzt.

BeiderGesundheitsvorsorgespielenPräventi-

onsmaßnahmeneinebesonderswichtigeRolle.

Aktionen,diediesbezüglichbereitsumgesetzt

werden,reichenvonDiät-undfettreduzierten

GerichteninderMitarbeiterkantineüberEnt-

spannungs-undStressmanagement-Kursenbis

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IKEA Deutschland, 2009.

Abbildung 3: Aufbau und Inhalte des Diversity Managements bei IKEA Deutschland

SchulungenAP/Initiator

von AktionenProjekte und Tipps

Familie und Beruf

Mosaik CoolTour

FairQuer

Diversity-ExpertenAnti-Diskriminierungs-

BeauftragteDiversity-Handbuch

Mitarbeiter-Diversity Netzwerke

Haus1

Haus2

Haus…

Haus45

IKEA Deutschland IKEA in weiteren 24 Ländern

Diversity ManagementSchwerpunkt, Ziele, Strategien, Maßnahmen

Diversity Statement2001

Unternehmenskultur, Werte, VisionTestament eines Möbelhändlers, Kleine IKEA Wörterliste, Mitarbeiteridee

Ingvar KampradGründer und Werteträger IKEA

Diversity Manager

Management Team

13

hinzukostenfreienMassagenamArbeitsplatz.

InKooperationmitKrankenkassenwerden

GesundheitswochendirektindenHäusernver-

anstaltetundeinigeNiederlassungenverfügen

überFitnessräumeoderermöglichenihren

MitarbeiterngeringereBeitragsgebührenin

lokalenFitnessstudios.DesWeiterenfungieren

seitEnde2007siebenNiederlassungenals

ProjekthäuserfürGesundheitamArbeitsplatz.

DabeiwerdendieGefährdungundErgonomie

derArbeitsabläufeundArbeitsplätzedurch

IKEAMitarbeiterimBereichLogistikanalysiert.

AusdengewonnenenErkenntnissenwerden

Maßnahmenabgeleitet,diedaraufabzielen,die

aufgelistetenProblemezulösenundschlussend-

lichdieGesundheitsquotezuhalten,egalwiealt

dieMitarbeitersind.Dazuwirdvoraussichtlich

Ende2010einMaßnahmenkatalogzumThema

Gesundheitherausgeben,ausdemdieeinzelnen

Häuser,jenachBedarfundAltersstrukturder

Belegschaft,ProjekteundMaßnahmenauswäh-

lenkönnen.Diesewerdenselbstverständlich

auchmiteinemInvestitionsaufwandverbunden

sein,aberdasUnternehmenistüberzeugt,dass

es„letztendlichimResultatauchmehrGeld

bringt,wenndieMitarbeitermotiviertund

gesundsind“(BarbaraLöhnhardt,Personallei-

terin,IKEADeutschland).Deshalbistesauch

inHinblickaufdieUnternehmenskulturnicht

verwunderlich,dassIKEAgroßenWertdarauf

legt,krankenMitarbeiternGenesungswünsche

zukommenzulassen.DieseMaßnahmeistmit

einemsehrgeringenZeit-undKostenaufwand

umzusetzen,erzeugtbeidenMitarbeiternjedoch

einegroßeWirkung:SievermittelteinGefühl

derWertschätzungundderFürsorgeundkann

imbestenFallauchdazubeitragen,dassder

GenesungsprozessgefördertunddieRückkehr

indenArbeitsalltagerleichtertwird.

ZukünftigwirdesindenBelegschaftenimmer

mehrältereArbeitnehmergeben.IKEAhates

sichzumZielgesetzt,nebenkörperlich-gesund-

heitlichenAspektenaucheinenSchwerpunkt

aufdenWissenstransfervonundzuälteren

Beschäftigtenzulegen.Damitsollerreichtwer-

den,dassauchnochdieArbeitsphasebiszum

67.LebensjahrvongegenseitigemRespektund

Wertschätzunggeprägtist.InMentoring-Pro-

grammenkönnenJungeundÄlterevoneinander

lernen.SpezielleJob-Sharing-Modelle–auchauf

Führungsebene–erleichterndieAnpassungan

dieindividuellenLebenssituationenundbieten

zudembessereMöglichkeiten,sichaufdiever-

längertenÖffnungszeiteneinzustellen.Spezielle

SchulungenundGesprächefürMitarbeiter50+

tragendazubei,dassdasindividuelleLernver-

haltensowieWeiterbildungs-undAufstiegsmög-

lichkeitenberücksichtigtundgefördertwerden.

Darüberhinausarbeiteneinigepensionierte

MitarbeiteralsAushilfenzuStoßzeitenoder

übernehmenBerater-undTrainerfunktionenin

denEinrichtungshäusern.DabeiprofitiertIKEA

vondemWissendererfahrenen(ehemaligen)

MitarbeiterundkannihnenimGegenzugneben

finanziellenMittelnauchAnerkennungfürihre

Lebenserfahrungentgegenbringen.

AuchMenschenmitBehinderungkönnensich

beiIKEAimRahmenihrerMöglichkeitenals

gleichberechtigteMitgliederderBelegschaftein-

bringen.BeispielsweisewerdeninKooperation

mitderAgenturfürArbeitnotwendigeUmbau-

tenfürbehindertengerechteArbeitsplätzeorga-

nisiertundfinanziert,sodassauchMenschenim

RollstuhlalsvollleistungsfähigeArbeitnehmer

integriertwerdenkönnen.Gleichesgiltfür

gehörloseMitarbeiter,dievieleFunktionenim

Einrichtungshausübernehmenkönnen.Einige

IKEAMitarbeiternehmenanGebärdensprach-

kursenteil,umdieKommunikationmitihren

gehörlosenKollegenzuerleichternundbesser

aufihreBedürfnisseeingehenzukönnen.In

ZusammenarbeitmitSchulenfürJugendliche

mitspeziellemFörderbedarfwerdenineinigen

EinrichtungshäusernPraktikaangeistigbehin-

14

derteSchülervergeben.Diesesollendabeidie

Regelneines„normalen“Arbeitsverhältnisses

lernenundsichimBerufslebenausprobieren

können.Zusätzlichwirddadurchaucheinklares

ZeichengegenVorurteileundfürdieLeistungs-

fähigkeitbehinderterMenschengesetzt.Auch

KrankheitenwieDiabetesundDialyseführen

dazu,dassdieArbeitsfähigkeitderMitarbeiter

beeinträchtigtseinkann.IndiesenFällenbedarf

eseinerflexiblenArbeitszeitregelung,damitdie

betroffenenMitarbeiter,ihrehäufignotwendigen

Arztbesucheproblemloswahrnehmenkönnen.

EinletztesundsehrwichtigesZeichenbezüglich

derFürsorgefürdieBelegschaftsinddieange-

botenenMaßnahmenzurSuchtpräventionund

-therapie.DiesebeinhaltenAktionstageundVer-

anstaltungenzurRauchentwöhnung,dasAnge-

botvonArbeitsplätzenfürSuchtkrankesowie

eineigensgeschaffenesAnti-Sucht-Programm,

fürdasIKEAMitarbeitergezieltalsBetriebsIn-

terneBeraterfürSuchtprobleme(BIBS)ausgebil-

detwerden.

ZudemwerdenregelmäßigE-Mailsversendet,

umdieMitarbeiterindeneinzelnenHäusern

überTrendsundEntwicklungenimBereich

DiversityundauchüberfirmeninterneMöglich-

keitenaufdiesemGebietzuinformieren.Darü-

berhinausstellensowohldasIntranetalsauch

dieDiversity-InfowändeindenNiederlassungen

einegute,aktuelleInformationsquelledar.

EinigeEinrichtungshäusergebensogarzusätz-

lichzurHauszeitungeineDiversity-Zeitung

heraus,inderumfassendundanschaulichüber

Vielfaltberichtetwird.Außerdempflegendie

Diversity-GruppenauchKontaktezuexternen

Diversity-Netzwerken,umauchvonKonzepten

undMaßnahmenandererUnternehmenlernen

undsichüberneueIdeenundErfahrungenaus-

tauschenzukönnen.

5.4. Evaluation

NebenderPlanungundUmsetzungder

Diversity-StrategiespieltderenEvaluationeine

wichtigeRolle,umzuüberprüfenwieerfolgreich

dieeinzelnenMaßnahmenundKonzeptesind

undumeventuellesOptimierungspotenzial

identifizierenzukönnen.Dazuwerdenzum

einenquantitativeZieleinFormvonKennzah-

lengesetzt:BeispielsweisewirdeineStatistik

darübererstellt,wieschnellFrauenundMänner

wiederausderElternzeitzurückkommenoder

eswirdfestgelegt,dassmindestens50Prozent

derFührungspositionendurchFrauenbesetzt

seinmüssen.NacheinemdefiniertenZeitraum

werdendanndieSoll-undIst-Wertemiteinander

verglichenundgegebenenfallsneueZieleund

Maßnahmenentwickelt.

DarüberhinauswirdmitHilfevonMitarbeiter-

befragungenregelmäßiganalysiert,inwieweit

dieBeschäftigtendenKonzeptendesUnterneh-

menszustimmen.BeimThemaDiversityhat

diesogenannteVoice-BefragungimJahr2009

ergeben,dassdiedeutlicheMehrheitderBeleg-

schaftvonIKEADeutschlanddenfolgendendrei

Fragenzustimmt:„InmeinerAbteilungsind

AnregungenvonMenschenmitunterschiedli-

cherHerkunft,EinstellungundPersönlichkeit

erwünscht.KompetenteMitarbeitermitunter-

schiedlichemHintergrundkönnenbeiIKEA

Führungspositionenerreichen.UnsereAbteilung

bestehtauseineridealenMischungvonunter-

schiedlichenMenschen.Dashilftuns,unsere

Zielezuerreichen.“ImVergleichzudenVorjah-

renstimmtenjeweilsmehrMitarbeiterzu.Damit

siehtsichIKEAinseinenMaßnahmenbestätigt

undaufdemrichtigenWeg.

15

DamitDiversityinnerhalbeinesUnternehmens

gelebtundgefördertwerdenkann,bedarfes

einerReihevonVoraussetzungen,diesowohl

beiderPlanungalsauchbeiderUmsetzung

einesDiversityManagement-Konzeptserfüllt

seinmüssen.Diesbezüglichmussdeutlich

gemachtwerden,dassessichbeiDiversity

wederumeinreines„Personaler-Thema“noch

umeineModeerscheinunghandelt,sondern

dassessehrwohlauchindenVerantwortungs-

bereichvonFührungskräftenfälltund„[…]die

FörderungvonDiversitydemUnternehmen

einenWettbewerbsvorteilbietet[…]“(Jette

Keppler,EmployerBrandingSpecialist,IKEA

Deutschland).

6.1. Die Rolle der Personalabteilung

FürdiegrundsätzlicheVermittlungvonDiver-

sityistdiePersonalabteilungzuständig:Die

PersonalleiterdereinzelnenHäuserinformieren

vorOrtüberkonkretePläne,Weiterbildungs-

möglichkeitenundTrendszumThemaDiversity.

DarüberhinaustragendiePersonalverantwort-

lichendazubei,dassdasUnternehmendierich-

tigenLeute,mitderrichtigenEinstellung,zur

richtigenZeitamrichtigenOrteinsetzenund

mitHilfevonPersonalentwicklungsmaßnahmen

aufdieBedürfnissedervorhandenenMitarbei-

tereingehenkann.„Wirstehendafür,Diversity

indieOrganisationzubringen,dierichtigen

Impulsezusetzen,damiteseinGesprächs-

themawirdunddierichtigenZielezusetzen,

damitdasinBewegungkommt“(Corinna

Steinauer,PersonalchefinzumZeitpunktder

Befragung,IKEADeutschland).Voraussetzung

dafürsindklardefinierte,langfristigausge-

legteZielesowieeinequalitative,nachhaltige

Personalbesetzung,dadieEinführungeines

strategischausgerichtetenDiversityManage-

mentseinergründlichenundoftzeitintensiven

Planungbedarf.

DiePersonalabteilunggibtdenRahmenfür

Diversityvor.EsliegtjedochinderVerant-

wortungdereinzelnenFührungskräfte,diesen

optimalauszugestalten:„AufmeinerEbenegeht

esunteranderemdarum,gemeinsammitden

Führungskräftenzubesprechen,wowollenwir

eigentlichhin,wiesiehtunserePersonalstruk-

turaus,wasistgutundwasistnichtgutdaran

undwastunwir,umdasinZukunftzuändern

unddazuformulierenwirunsZiele“(KaiPeper,

Einrichtungshauschef,IKEADeutschland).

SomittragenauchdieManagerdereinzelnen

Niederlassungendazubei,dieVielfaltinihren

Häusernzusuchenundzufördern.Beweg-

gründedafürliegeninsbesonderedarin,dass

siedenwirtschaftlichenNutzen,denVielfalt

demUnternehmenbringt,erkannthabenund

sicherlichauchzufriedeneMitarbeiterinihren

Einrichtungshäusernwollen.„Esgehörtzumei-

nenAufgaben,mitmeinenMitarbeiternMöglich-

keitenzufinden,eineLebensplanungmiteiner

Karriereplanungzuvereinen“(MartinFachinger,

Logistikchef,IKEADeutschland).

6.2. Übertragbarkeit des IKEA Way auf andere Unternehmen

„Ichglaube,soeinfachistdasnicht,[…]dasIKEA

Konzeptlässtsichnichteinfachüberstülpen“

(CorinnaSteinauer,PersonalchefinzumZeitpunkt

derBefragung,IKEADeutschland).Dasliegtvor

allemdarin,dassDiversityauchbeiIKEAmit

WertvorstellungenunddergelebtenUnterneh-

menskulturzusammenhängt:„DieUnternehmen-

sideeundgrundsätzlichdieVisionsteuernIKEA

bedeutsam[…]undgebenOrientierung[…]“(Kai

Peper,Einrichtungshauschef,IKEADeutschland).

„WasIKEAeinzigartigmacht,sindunsereWerte,

[…]dienichtunbedingtaufandereUnternehmen

übertragbarsind“(JetteKeppler,EmployerBran-

dingSpecialist,IKEADeutschland).Dahermuss

mansichalsUnternehmenvorderErstellung

6. Erfolgsfaktoren und notwendige Rahmenbedingungen

16

einesDiversity-Konzeptsdarüberklarwerden,

aufwelchenWertendieeigeneKulturbasiertund

wasdieindividuellenZielesind.DennnurWerte,

diekonsequentnachinnengelebtwerden,„kön-

nenauchnachaußenstrahlen“(Kriwan,2008).

UndohnedieAkzeptanzderMitarbeiterund

FührungskräftewerdenausgearbeiteteKonzepte

nichtzumgewünschtenErfolgführen.

Darüberhinausmussdeutlichgemachtwerden,

dassessichbeiDiversitynichtumein„Sozial-

thema“handelt,sonderndassesdazubeitragen

soll,qualitativundquantitativbessereArbeitser-

gebnissezuerzielen.DieFörderungvonVielfalt

sollimUnternehmenResultatehervorbringen,

diemessbardenUnternehmenserfolgsteigern

undzurlangfristigenSicherungderWettbe-

werbsfähigkeitbeitragen.

IstmansichdieserbeidenPunktebewusst,kann

einwerteorientiertesUnternehmenvieleder

genanntenDiversity-MaßnahmenundProjekte

fürsichselbstauswählenundanwenden.

6.3. Kritische Erfolgsfaktoren

EinerderwichtigstenPunktebestehtdarin,dass

Diversity„wirklicheineVerankerunginder

Geschäftsleitunghatunddassvon[…]dortauch

immerwiederSignaleindieRichtunggegeben

werden“(MartinFachinger,Logistikchef,IKEA

Deutschland).DiesisteineVoraussetzungdafür,

dassMitarbeiteraufallenUnternehmensebenen

Diversityakzeptierenundeslebenkönnen.

„DiversityistkeineAufgabe,diemaneinfach

jemandemgebenkann–dafürmussmanauch

einegewisseLeidenschafthaben–esmüssen

Themensein,dieeineninteressieren–auch

persönlich“(JennyÄrlemalm,Teamleiterin

Personalentwicklung,IKEADeutschland).Dies

erhöhtautomatischdenGraddesEngagements

undderMotivation,sichfüreinzelneThemen

undAufgabenstarkzumachen.DerFokusmuss

sichhierbeiaufMaßnahmenrichten,diezur

AkzeptanzvonVielfaltbeitragen.Esgehtbeider

PlanungderAktivitätennichtdarum,kurzfristig

angelegteAd-hoc-Maßnahmenzuentwickeln,

sondernvielmehreinenachhaltigeEntwicklung

imBereichDiversityzufördern.

NebenderVerankerunginderGeschäftsleitung,

dempersönlichenEngagementundderstrategi-

schenAusrichtungdesDiversityManagements

hatdieFührungderMitarbeitereinenentschei-

dendenEinflussaufdieErfolgsaussichtenvon

Diversity.Zumeinenisteswichtig,denMitar-

beiternmitgutemVorbildvoranzugehen,um

einSignalfürdieAkzeptanzundRelevanzdes

Themaszusetzen:„Ichkönntenichtsvonjeman-

demverlangen,wasichselbstnichtlebe“(Jenny

Ärlemalm,TeamleiterinPersonalentwicklung,

IKEADeutschland).Dazugehörtauch,dassman

seinenMitarbeiternvertrautundihnenFrei-

räumelässt,sichindeneinzelnenBereichenein-

zubringen.„VertrauenhabeichbeiIKEAbisjetzt

immererfahrenundesistetwas,wasichmeinen

Leutenimmergebeundbisjetztwurdeichauch

fastnieenttäuscht“(NicolePeper,Einrichtungs-

hauschefin,IKEADeutschland).

DesWeiterenistesempfehlenswert,einen

HauptverantwortlichenfürDiversityimUnter-

nehmenzuhaben.DiesePersonkannwichtige

ImpulsesetzenundinZusammenarbeitmitder

PersonalabteilungeineArt„KeimzellefürViel-

falt“schaffen.Darüberhinausleitetsichausder

StellenbesetzungeinesDiversityManagersauch

eineSignalwirkungfürdiegesamteBelegschaft

ab:BeiDiversityManagementhandeltessich

folglichnichtnurumein„Sozialthema“,dasvon

einzelnenMitarbeiternnebenbeierledigtwird,

sondernesistsoessentiell,dasseseineseige-

nenManagementsbedarf.

LetztlichmusseinVerständnisdafürherrschen,

dassDiversityManagementmehristals„nur

17

IndiesemZusammenhangbietetessichan,

einenMaßnahmen-Katalogzukonzipieren,

derverschiedeneProjekteundMöglichkeiten

aufzeigtundbeschreibt.Diesbedeutetauch,

dassIdeenundModelle,dievonMitarbeitern

entwickeltwerden–nachgenauerPrüfung–

alsBestandteiledesDiversityManagements

implementiertwerdenkönnen.Dabeimussman

sichjedochauchüberdieKonsequenzeneines

solchenAngebotsbewusstseinunddement-

sprechenddieBereitschaftbesitzen,notwendige

Investitionenzutätigen.Folglichkanndiesnur

funktionieren,wennjedeeinzelneMaßnahme

zu100ProzentvonderGeschäftsleitungunter-

stütztundpraxisnahangelegtwird.

PowerpointoderirgendwelcheHochglanzbro-

schüren,dieverteiltwerden[…]“(MartinFachin-

ger,Logistikchef,IKEADeutschland).Umdas

ThemaerfolgreichimUnternehmenetablieren

zukönnen,isteswichtig,dieThematiknicht

zutheoretischzubeleuchten.Hierbeiisteshilf-

reich,Diversity„erlebbarzumachen;[…]man

mussPraxisbeispielepräsentierenkönnen,die

transparentkommuniziertwerden[…]undden

beiderseitigenVorteilhervorheben[…]“(Martin

Fachinger,Logistikchef,IKEADeutschland).

Daheristeserfolgskritisch,denMehrwertfür

jedenEinzelnengreifbarzumachenunddiesen

mitHilfevonKommunikationsmaßnahmenim

Unternehmenzufestigen.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IKEA Deutschland, 2009.

Abbildung 4: Erfolgsfaktoren für Diversity Management

DiversityManagement

Unternehmens-kultur

Verankerung in der Geschäftsleitung

Unterstützung durch die Personalabteilung

Fehlerkultur

Werte

Maßnahmen-katalog

Führung

Diversity-Experten

Vertrauen

NachhaltigesKonzept

DM als Erfolgsfaktor

Commitment

Diversity Manager

Anti-Diskriminierungs-

Schulungen IKEA spezifische Faktoren

Allgemeine Faktoren

Mitarbeiter-Netzwerke

Investitions-Bereitschaft

Ziele setzenVisionen

OffenheitMitarbeiter-idee

The IKEA Way Linie anders

18

IKEAkannmandurchauseineVorreiterrolleim

DiversityManagementzusprechen.Dennoch

musssichauchdiesesUnternehmenaufbevor-

stehendeEntwicklungenundHerausforderungen

einstellenundentsprechendeLösungenentwi-

ckeln.DiesbezüglichlassensicheinerseitsBerei-

cheidentifizieren,indenenIKEAnochOptimie-

rungspotenzialbesitzt,andererseitsaberauch

Zieleaufzeigen,diesichderMöbelherstellerim

BereichderFörderungvonVielfaltgesetzthat.

DieIntensitätundderUmfangmitdenen

Diversity-ProjekteindeneinzelnenIKEAFilia-

lenumgesetztwerden,könnenmitunterstark

variieren.EsgibtHäuser,diesehraktivsind

undesgibtHäuser,indenennurseltenProjekte

undIdeenumgesetztwerdenkönnen.Dasliegt

daran,dassauchbeiIKEAnichtimmeralles

reibungslosfunktioniert:Gelegentlichkommtes

zuUnstimmigkeitenmitVorgesetztenoderden

BetriebsrätenunddenDiversity-Gruppen,wenn

esdarumgeht,Maßnahmenvoranzutreiben.

Gründehierfürliegeninsbesonderedarin,dass

durchdengroßenLeistungsdruckDiversity-The-

menindenHintergrundgeratenundkurzfristig

UmsatzförderndeMaßnahmenimVordergrund

stehen.

Nichtsdestotrotzisteswichtig,Diversitystetig

weiterzufördern,umzuerreichen,„dassalle

FührungskräfteundeigentlichalleMitarbeiter

einBewusstseindafürhaben,dass[…]das

GegenteilvonderFörderungvonVielfalteinen

wirtschaftlichenVerlustbedeutet“(JetteKeppler,

EmployerBrandingSpecialist,IKEADeutsch-

land).Dabeidarfnichtvergessenwerden,dass

essichbeiDiversityManagementumeinlang-

fristigangelegtesKonzepthandelt:„Esistja

nichtso,dassichheuteDiversityumsetzeund

morgendadurcheinbesseresArbeitsumfeld

habe.[…]wennmaneinguterArbeitgebersein

will,wennmaneinengutenUmsatzerzielen

willundwennmanauchandersseinwillfür

seineKunden,istesunabwählbar,[…]mitDiver-

sityzuarbeiten(JennyÄrlemalm,Teamleiterin

Personalentwicklung,IKEADeutschland).Dazu

mussmandasThemaimmerwiederindas

BewusstseinderMitarbeiterbringenund„viel

Überzeugungsarbeitleisten,um[…]nochmehr

Leutedazuzumotivieren,sichzuengagieren“

(NicolePeper,Einrichtungshauschefin,IKEA

Deutschland).

Letztlichverfolgenallevorhandenenund

zukünftigenBemühungenimBereichDiversity

dasambitionierteZiel,denIKEAMitarbeitern

eine„beruflicheHeimatinallenLebensla-

gen“(XeniaMohr,DiversityManagerin,IKEA

Deutschland)zubieten.Diesgehtweitüber

kulturelleundalters-odergeschlechterspezifi-

scheAspektehinausundfokussiertvielmehr

dasThemaderIndividualität,umMenschenin

unterschiedlichenLebensphasendortabzuho-

len,wosiegeradestehen.Dazumusszukünftig

derSchwerpunktaufdieFlexibilisierungder

ArbeitszeitmitNutzenfürdieMitarbeiter,also

Jahresarbeitszeit-bzw.Lebensarbeitszeitmodelle,

gesetztwerden.NursowirdesdemUnterneh-

menauchweiterhingelingen,sichmitentspre-

chendenJobangebotenals„Wunscharbeitgeber

fürdieVielen“5positionierenundimstarken

WettbewerbumqualifizierteArbeitskräfteprofi-

lierenzukönnen.

IndiesemZusammenhanglassensichfürdie

dreiSchwerpunkt-ThemenderDiversity-Arbeit

vonIKEADeutschland6konkreteZieleidentifizie-

ren,dieesmittel-bislangfristigzuerreichengilt.

7. Ausblick – Blick in eine „wunderbare Zukunft“?

5 Vgl. Abbildung 1: Diversity Statement6 Vgl. Abbildung 2: Schwerpunkte des Diversity Managements bei IKEA Deutschland

19

demographischenEntwicklungundeinerimmer

älterwerdendenGesellschaftindennächsten

JahrenvielstärkeranBedeutunggewinnen.Es

istunabdingbar,hierzupraktikableLösungen

zuentwickeln,dieesMitarbeiternermöglichen,

sichmitentsprechenderUnterstützungumihre

Familienangehörigenkümmernzukönnen.

DiesichveränderndeAlterspyramidestellt

abernochweitereAnforderungenandie

Diversity-undPersonalarbeitderkommenden

Jahre:AufgrunddersteigendenAnzahlälterer

ArbeitnehmereinerseitsunddemMangelan

qualifiziertenNachwuchskräftenandererseits,

müssenadäquateBerufsmodellesowieVorsorge-

undWeiterbildungsmöglichkeitenentstehen.Sie

solltenvorallemdieindividuelleAufnahme-und

LernfähigkeitältererMitarbeiterberücksichti-

gen,damitdieseingleichemMaßevontechni-

schenInnovationenundWeiterentwicklungen

profitierenkönnen.

DamiteinhergehtdieGesundheitsvorsorge

derMitarbeiter:DerGesundheitsstandliegt

aktuellbei95ProzentunddieHerausforderung

wirdsein,diesenauchmiteinerzukünftig

sehrvielälterenBelegschaftzuhalten.Damit

ältereArbeitnehmerauchkörperlichdasleisten

können,wasmanvonihnenerwartet,müssen

entsprechende,präventiveKonzepteentwickelt

werden.

AuchwennIKEAbereitsMaßnahmenzum

Diversity-Managamentergriffenhat,giltder

AusspruchdesFirmengründersauchhier:

„DasMeisteistnochnichtgetan.Wunderbare

Zukunft!“.

DieFörderungderVereinbarkeitvonFamilie

undBerufwirdauchzukünftigvongroßer

Bedeutungsein.WährendarbeitstätigeMütter

undVäterbereitsvieleAngebotefüreinefle-

xibleArbeitszeitundBetreuungsmöglichkeiten

fürKinderbiszumsechstenLebensjahrnutzen

können,bestehtfürdieAltersgruppeder6-bis

18-JährigennochOptimierungspotenzial.Aus

diesemGrundliegteinePrioritätderDiversity-

AktivitäteninderVerbesserungderaußerschu-

lischenBetreuungvonälterenKindern,womit

sichinsbesonderedasMitarbeiter-Netzwerk

„BerufundFamilie“7aktivbeschäftigt.

DarüberhinauswirddieProblematikpflege-

bedürftigerAngehörigergeradeimZugeder

7 Vgl. Kapitel 5.2. Diversity-Netzwerke – von der Basis für die Basis

20

dpa–RegioData(2009):FraueninFührungs-

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new/about/read_our_materials/ikea_diversity_

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IKEA(2008):Daten&Fakten.DerIKEAKon-

zern2008.AbgerufenimWorldWideWebam

18.Juni2009unter:www.ikea.com/ms/de_DE/

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ikea.com/ms/de_DE/about_ikea/index.html.

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WorldWideWebam4.September2009unter:

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ting:„Kurzundknackig“,in:DiePresse(2008),

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VorbildfürEuropa?in:euro|topics(2007),31.

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neu/skandinavisches_modell_2007_10/debatte_

skandinavisches_modell.

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fenimWorldWideWebam10.September2009

unter:www.diversity-works.de/ueber_uns/juer-

gen_schlicher.

8. Quellenverzeichnis

21

Weiterführende Publikationen der Bertelsmann Stiftung

BertelsmannStiftung,Bundesvereinigung

derDeutschenArbeitgeberverbände(Hrsg.)

(2008):DemographiebewusstesPersonalma-

nagement–StrategienundBeispielefürdie

betrieblichePraxis.

BertelsmannStiftung(Hrsg.)(2009):Null

BockaufFamilie–DerschwierigeWegjunger

MännerindieVaterschaft.

BertelsmannStiftung(Hrsg.)(2008):Es

brauchteinDorf,umeinKindgroßzuziehen

–Familie–ErfolgsfaktorfürGesellschaftund

Arbeitswelt.

BertelsmannStiftung(Hrsg.)(2008):Syner-

giedurchVielfalt–PraxisbeispielezuCultural

DiversityinUnternehmen.

BertelsmannStiftung(Hrsg.)(2008):OneE.

ON–DieGestaltungeinergemeinsamenUnter-

nehmenskulturimE.ON-Konzern.

BertelsmannStiftung(Hrsg.)(2009):Füh-

rungskulturbeiderING-DiBa–DieFührungs-

kräftekonferenzalsInstrumentderUnterneh-

menskulturentwicklung.

WeitereBroschürenzumThemaDiversity/

UnternehmenskulturkönnenSiekostenlos

unterwww.bertelsmann-stiftung.de/diversity-

downloadsabrufen.

WeitereInformationenrundumdasThema

GesundheitsmanagementfindenSieunter

www.enterprise-for-health.org.

PublikationenderBertelsmannStiftungkön-

nenunterwww.bertelsmann-stiftung.de/verlag

bestelltwerden.

22

Impressum

©2010BertelsmannStiftung

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Carl-Bertelsmann-Straße256

33311Gütersloh

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