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Visão Geral do Lean Seis Sigma

1

Visão Geral do Lean Seis Sigma:

• O que é Seis Sigma?

• Resumo da História do Seis Sigma

• Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil;

• O que explica o sucesso do Seis Sigma

• O que é Lean Manufacturing

• Integração Lean Seis Sigma.

• Apresentação do Método DMAIC

Sumário

2

Anexos:

• Formação de Black Belts e Green Belts.

• Seleção de projetos

• Falhas mais comuns na implementação.

• Atribuições do Coordenador do Programa Lean Seis Sigma

• Atribuições dos Champions

3

Aumento da

lucratividade da

empresa:

• Redução de custos.

• Otimização de

produtos e

processos.

• Incremento da

satisfação de

clientes e

consumidores.

Seis Sigma

O que é Seis Sigma?

• Estratégia gerencial disciplinada e

quantitativa.

• Foco no alcance das metas estratégicas

da empresa, determinadas pela alta

administração.

• Uso de ferramentas e métodos mais

complexos:

• Melhoria de produtos e processos

existentes: DMAIC.

• Criação de novos produtos e

processos: DMADV (Design for Six

Sigma – DFSS).

• Treinamentos específicos para formação

de especialistas (“Belts”) que conduzirão

projetos Seis Sigma.

4

Comparação entre o padrão atual e a performance 6s

Quatro Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia

elétrica por mês

Uma hora de falta de energia

elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas

incorretas por semana

1,7 operação cirúrgica incorreta

por semana

3.000 cartas extraviadas para

cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada

300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento

de água não potável por dia

Um minuto de fornecimento de

água não potável a cada sete

meses

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Um canal de TV 1,68 horas fora

do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência no

aeroporto de Guarulhos por dia

Um canal de TV 1,8 segundos fora

do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência em

todos os aeroportos do Brasil a cada

cinco anos

5

Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

< 1%99,9996603,4Seis sigma

5 a 15%99,97670233Cinco sigma

15 a 25%99,37906.210Quatro sigma

25 a 40%93,3266.807Três sigma

Não se aplica69,15308.537Dois sigma

Custo da não qualidade

(percentual do faturamento da

empresa)

Percentual

conforme

Defeitos por milhão

(ppm)

Nível da

qualidade

6

Resumo da história do Seis Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

AlliedSignal

General Electric

Grupo Brasmotor

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Prê

mio

Nacio

nal de Q

ualid

ade M

alc

olm

Bald

rige

Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.

Motorola

7

Nossa Experiência

Gerdau

Votorantim Cimentos

Belgo Mineira

Brahma

Brasmotor (Brastemp, Consul)

2006

2000

1997

Werkema Consultores

Implementações do

Seis Sigma

coordenadas por

Cristina Werkema

Mais de 4000 pessoas

treinadas pela

Werkema Consultores

E outras...

Sadia (Design for Six Sigma)

Schaeffler

Minerações Brasileiras Reunidas – MBR

Cia. Siderúrgica de Tubarão – CST

Villares Metals

Aços Villares

CNH (Case, Fiatallis, New Holland)

AGCO (Massey Fergusson)

Polibrasil

Fiat Automóveis

Tupy Fundições

Nokia

América Latina Logística – ALL

Votorantim Metais

Votorantim Cimentos

8

Clientes

9

Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil

Empresa Retorno Financeiro do Seis Sigma

Aços Villares Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

AGCO Retorno financeiro de sete milhões de reais entre 2004 e 2005.Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

América Latina Logística

(ALL)

Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts

treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista

Banas Qualidade.

Tupy Fundições

Ganho anual de 12,7 milhões de reais com os projetos de 21

Black Belts e 30 Green Belts.Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista

Banas Qualidade.

Villares MetalsRelação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido,

obtida com três projetos Black Belt e sete projetos Green Belt.Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

Votorantim CimentosGanho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143

projetos concluídos.Fonte: Revista Falando de Qualidade, junho 2004.

Votorantim MetaisRetorno financeiro de 98 milhões de reais com os primeiros 134

projetos certificados.Fonte: Fórum Seis Sigma 2005, 05/10/2005, Werkema Consultores.

10

O que explica o sucesso do Seis Sigma?

$$$ - mensuração direta dos

benefícios do programa

pelo aumento da

lucratividade da empresa

(“bottom-line results”).

DMAIC - método estruturado

para alcance de metas

utilizado no Seis Sigma.

CEO - elevado comprometimento

da alta administração da

empresa.

Sucesso do Seis Sigma

$$$

DMAIC

CEO

$$$

DMAIC

CEO

11

Outros aspectos fundamentais:

• Foco na satisfação do consumidor.

• Infra-estrutura de patrocinadores e especialistas.

• Busca contínua da redução da variabilidade.

• Aplicação efetiva a processos técnicos, administrativos e

de serviços.

• Utilização na criação de novos produtos e processos (DFSS).

12

O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar

desperdícios, isto é, eliminar o que não tem valor para o cliente e

imprimir velocidade à empresa.

Origens do Lean:

• Pioneira: Toyota (Sistema Toyota de Produção ou Produção Just-in-

Time).

• 1990: Surgimento do termo Lean Manufacturing, a partir de um

estudo da indústria automobilística conduzido pelo MIT.

O que é Lean Manufacturing?

13

Os sete tipos de desperdícios

14

Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza.

Identificar o fluxo de valor – dissecar a cadeia produtiva.

Criar fluxos contínuos – dar “fluidez” para os processos.

Produção puxada – o consumidor passa a “puxar” a produção,

eliminando estoques.

Buscar a perfeição – busca contínua de melhores formas de criar valor.

Princípios do Lean Thinking

15

Mapeamento do Fluxo de Valor.

Métricas Lean.

Kaizen.

Kanban.

Padronização.

5S.

Redução de Setup.

TPM (Total Productive Maintenance).

Gestão Visual.

Poka-Yoke (Mistake Proofing).

Principais ferramentas para colocar em prática os

princípios do Lean Thinking

16

Integração Lean Seis Sigma

17

Como o Lean e o Seis Sigma se complementam?

18

Integração entre Lean e Seis Sigma

19

1. Lean antes do Seis Sigma

2. Seis Sigma antes do Lean

3. Lean e Seis Sigma simultaneamente e separadamente

4. Lean e Seis Sigma integrados:

Lean Seis Sigma e Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

Formas de implementação do Lean e do Seis Sigma

Recomendado!

Tendência:

Seis Sigma

e Lean

permanecerem

como programas

independentes

e sem sinergia.

20

Por que a implementação do Lean Seis Sigma em áreas administrativas e

de serviços é mais desafiadora?

• Os processos de trabalho geralmente são invisíveis e não são bem

definidos ou bem documentados. Isto dificulta a identificação de

oportunidades de melhoria e de projetos.

• Há grande facilidade de alterações no fluxo de trabalho e nos

procedimentos adotados, o que resulta, freqüentemente, em

atividades similares sendo realizadas de formas diferentes.

O Lean Seis Sigma em áreas administrativas e de serviços:

21

• Geralmente os sistemas de medição são inexistentes ou mal definidos,

o que resulta em ausência de dados. É necessário, em primeiro lugar,

implementar sistemas de medição para, posteriormente, iniciar a coleta

de dados.

• Os processos usualmente envolvem muitas intervenções humanas,

que representam fontes significativas de erros e de variabilidade.

• Existe maior tradição de uso das ferramentas da qualidade em

manufatura e não em serviços, área na qual a cultura é menos

científica e não é usual a adoção dos conceitos de processo, sistema

de medição e dados.

22

Como tornar o Lean Seis Sigma efetivo em serviços?

• Investigar os processos em detalhes.

• Focar os problemas.

• Usar fatos e dados de modo apropriado para reduzir ambigüidades.

• Evitar uma “overdose” de estatística.

23

Apresentação do método DMAIC

24

Detalhamento

das etapas

do DMAIC

25

Detalhamento

das etapas

do DMAIC

27

Detalhamento

das etapas

do DMAIC

29

Detalhamento

das etapas

do DMAIC

31

Detalhamento

das etapas

do DMAIC

33

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA

35

Formação de Black Belts e Green Belts

120 (3 semanas)

Anexos

36

2 (1 GB + 1 UPBB)

Abordagem customizada:

A ser definida em conjunto com a empresa (por exemplo, um projeto de

maior complexidade para cada grupo de três Green Belts).

Formação de Black Belts e Green Belts / Alocação de

projetos aos Black Belts e Green Belts

Abordagem padrão:

Prazos dos projetos dos candidatos a Black Belts:

Quatro a seis meses.

Seis a dez meses.

Prazos dos projetos dos candidatos a Green Belts:

Quatro a seis meses.

É responsabilidade da empresa criar condições para que os candidatos

tenham dedicação adequada ao desenvolvimento dos projetos.

37

Cont inuação do desenvolvimento do projeto.Design for Six Sigm a

Pesquisa O peracional

O s candidatos

estão ut ilizando a

metodologia Seis Sigma

cor retamente?

N ão

Sim

Sim

É necessár ia a

int rodução de conhecimentos

técnicos específicos?Cont inuação do desenvolvimento do projeto.

N ão

TPM

Logíst ica e movimentação de mater iais

FIGU RA 2.4

Esquem a para orientação dos projetos dos candidatos a e Black Belts Green Belts

(com suporte de consultoria externa)

Esclarecimento e cor reção.

Incorporação de recur sos de consultor ia complementares,

se necessár io.

O r ientação dos projetos prát icos pelo consultor especialista em Seis Sigma, com ut ilização de

que asseguram que todas as etapas da metodologia estão sendo cumpr idas.

" tollgates"

Site visits

Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts

Avaliação nº:Tur ma:Avaliação de candidatos a Green Belts D ata da avaliação pelo

consultor :

N ome do candidato:

Consultor or ientador :

Cham pion:

Ramal:

Empresa/unidade: D ata da avaliação pelo

:Cham pion

1. Com petência técnica na aplicação das ferram entas

1.1

1.2

1.3

1.4

1.4.1

1.4.2

Subtotal

TOTAL

Champion Consultor ia

(-)1 a 5 (+)

2. H abilidades comportam entais

2.1

2.2

2.3

2.4

Subtotal

TOTAL


(-)1 a 5 (+)

14

3. H abilidades no gerenciam ento de projetos

3.1

3.2

Subtotal

TOTAL

TOTAL GERAL


(-)1 a 5 (+)

Comentár ios da consultor ia:

Comentár ios do :Cham pion

* A ut ilização desta m atr iz foi devidam ente aut or izada pelo aut or.

FIGU RA 2.11


Elaborada por Jorge Cardoso *

Pensamento cr ít ico (Mapa de Raciocínio)

D omínio técnico das fer r amentas

Aplicação apropr iada da metodologia

Aspectos do desenvolvimento dos projetos

Resultados sustentáveis no tempo

Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto

Capacidade de tr abalhar em equipe

D idát ica para or ientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma

Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados

Capacidade par a apresentar resultados dos projetos de maneira clara e

objet iva aos pares/super iores/subordinados

Capacidade par a elabor ar projetos de for ma or ganizada e racional

Habilidade para conduzir e concluir projetos

28 42

Fraco

54

Regular

70

Bom Ó t imoÓ t imo com louvo r



consultor :

N ome do candidato:


Cham pion:

Ramal:


:Cham pion


1.1

1.2

1.3

1.4

1.4.1

1.4.2

Subtotal

TOTAL


(-)1 a 5 (+)


2.1

2.2

2.3

2.4

Subtotal

TOTAL


(-)1 a 5 (+)

14


3.1

3.2

Subtotal

TOTAL

TOTAL GERAL


(-)1 a 5 (+)




FIGU RA 2.11
















28 42

Fraco

54

Regular

70



consultor :N ome do candidato:


Cham pion:

Ramal:


:Cham pion


1.1

1.2

1.3

1.4

1.4.1

1.4.2

Subtotal

TOTAL


(-)1 a 5 (+)


2.1

2.2

2.3

2.4

Subtotal

TOTAL


(-)1 a 5 (+)

14


3.1

3.2

Subtotal

TOTAL

TOTAL GERAL


(-)1 a 5 (+)




FIGU RA 2.11
















28 42

Fraco

54

Regular

70


1

SPONSOR2.1

SPONSOR2.2

2.3 SPONSOR

2.4 SPONSOR

3 CONSULTORIA + SPONSOR

Responsáveis pelo preenchimento da matriz para avaliação dos candidatos


CO N SULTO RIA CO N SULTO RIA1 1

CO N SULTO RIA + CH AM PION CO N SULTO RIA + CH AM PION2.1 2.1

CH AM PION CH AM PION2.2 2.2

2.3 2.3CH AM PION CH AM PION

2.4 2.4CH AM PION CH AM PION

2.6 CH AM PION

2.5 CO N SULTO RIA + CH AM PION

3 3CO N SULTO RIA + CH AM PION CO N SULTO RIA + CH AM PION

FIGU RA 2.12

Responsáveis pelo preenchim ento da m atr iz para avaliação dos candidatos

Black Belts Green Belts

Perfil de um candidato a Black Belt e Green Belt

Black Belt:

• Iniciativa

• Entusiasmo

• Persistência

• Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação

• Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças

• Habilidade para trabalhar em equipe

• Aptidão para gerenciar projetos

• Raciocínios analítico e quantitativo

• Capacidade de concentração

• Desejável conhecimento técnico do processo

Green Belt:

• Similar ao Black Belt, mas com menor ênfase nos aspectos

comportamentais.

42

Perfil de um candidato a Black Belt

O Black Belt deve ser respeitado pela organização, ser capaz de usar a

metodologia Seis Sigma para melhorar os processos e possuir as

habilidades de liderança necessárias para conduzir sua equipe de trabalho

durante a execução do projeto.

43

Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma

Existe uma lacuna entre a performance atual e necessária.

A causa do problema não é conhecida.

A solução ótima para o problema não é conhecida:

• Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título

de projetos deste tipo é Implementar ...... – devem ser executados de

acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam

ser redefinidos.

44

Seleção de Projetos

Fontes de Idéias

Indicadores referentes a desperdícios, como índices de refugo e retrabalho, e

índices de produtividade.

Custos que exercem um alto impacto no orçamento da empresa.

Reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto a

clientes/consumidores ou empregados da empresa.

Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de

produção (pequenas melhorias implicam ganhos expressivos).

Resultados de estudos de benchmarking.

Banco de Projetos da Área

1

Priorização dos Projetos

1 – Critérios:

2 – Freqüência Sugerida: Semestral.

Contribuição para o alcance das metas da empresa.

Contribuição para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.

Retorno sobre o investimento.

Impacto em problemas da rotina com tendência de agravamento.

Geração de novas oportunidades para a empresa (Design for Six Sigma).

Início

Seleção de

projetos

45

O problema do

projeto é de

baixa

complexidade?

A meta está no

contexto do

desenvolvimento

de novos produtos

e/ou processos?

Projeto Black Belt ou Green Belt

DMADV

(Design for Lean Six Sigma)

Projeto Black Belt ou Green Belt

DMAIC

Sim

Não

Não

Sim

Projeto Yellow Belt

DMAIC

Filtro de metodologias

Dimensionamento dos projetos Lean Seis Sigma

Filtro de metodologias

46

Filtro de Metodologias para Seleção de Projetos

47

48

Redução do custo de armazenagem de produtos.

Diminuição do custo do frete proveniente de pedidos recusados pelo cliente.

Redução dos custos dos estoques de itens indiretos na unidade.

Redução do índice de reclamações de campo de eletrodomésticos.

Redução do desvio-padrão da resistência do cimento.

Redução de horas-extras.

Redução do tempo de corrida em aciaria.

Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem.

Redução do índice de sucateamento e de recuperação de produtos acabados.

Projeto de novos modelos de lavadora e lava-louça (DFSS).

Projeto de um sistema informatizado para a detecção e tratamento de

anomalias em linha de montagem (DFSS).

Exemplos de Temas para Projetos Lean Seis Sigma

Eliminar a ocorrência de diferenças entre o valor negociado com o cliente e o

valor na nota fiscal emitida.

Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade

de atendimento aos pedidos.

Reduzir 10% dos custos envolvidos na logística da importação marítima do

produto TWZ.

Reduzir em 10% o consumo de combustível da empresa no ano de 2005 (em

relação ao ano de 2004).

Obter crescimento de market share do produto TYX no segmento WWY

gerando um retorno incremental mínimo de R$ xyz.

Exemplos de Projetos: Áreas Administrativas e de Serviços

Falhas mais comuns na implementação do Lean Seis Sigma

1. Escolha inadequada de projetos :

a) Complexidade dos projetos.

O escopo não deve ser muito amplo nem muito simples.

b) Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

Os ganhos devem ser mensuráveis.

c) Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma.

Projetos com características de Lean Seis Sigma (foco: redução de

desperdício, aumento de velocidade de processo, redução de variação,

etc.)

50

2. Baixo tempo de dedicação dos candidatos.

3. Fraco comprometimento da alta administração.

4. Falta de acompanhamento/suporte aos projetos pelos Champions.

5. Resultados dos projetos não traduzidos para a linguagem financeira.

6. Perfil inadequado dos candidatos.

7. Ausência de comunicações freqüentes na empresa.

8. Ausência de um plano de reconhecimento para os “Belts”.

9. Baixo envolvimento da coordenação.

Falhas mais comuns na implementação do Lean Seis Sigma

51

Patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma

Sponsor

Champions

Green Belts

Yellow Belts

Diretor das Áreas de Negócio EnvolvidasResponsável por definir e promover as diretrizes para implantação do Lean Seis

Sigma.

Gerentes das Áreas de Negócio EnvolvidasLíderes responsáveis por remover as possíveis barreiras para o desenvolvimento

dos projetos Lean Seis Sigma liderados pelos Black Belts e Green Belts e

incentivar o uso da metodologia no dia-a-dia dos projetos de suas áreas (1 ou 2

dias de treinamento).

Staffs das Áreas de Negócio EnvolvidasProfissionais que lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou

funcionais (3 semanas de treinamento).

Supervisores das Áreas de Negócio EnvolvidasSão treinados nos fundamentos do Lean Seis Sigma, para que possam dar suporte

aos Black Belts e Green Belts (1 semana de treinamento).

Black Belts

Staffs das Áreas de Negócio EnvolvidasProfissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts ou lideram

equipes na condução de projetos funcionais (2 semanas de treinamento).

Coordenador

\MBB

Gestor ou Staff da Área de Qualidade ou RHResponsável pela administração e coordenação do programa.

White BeltsTécnicos e OperadoresSão treinados nos fundamentos do Lean Seis Sigma, para que possam garantir a

qualidade das informações que dão suporte aos projetos (2 dias de treinamento).52

Atribuições do Coordenador Lean Seis Sigma\Master Black Belt

Monitorar a performance (indicadores do Lean Seis Sigma) e gerenciar as

atividades do programa na empresa.

Relatar o status do programa aos Sponsors.

Auxiliar os Sponsors e os Champions na seleção de projetos e de candidatos

a Black Belts e Green Belts.

Auxiliar a elaboração dos Business Cases para os projetos selecionados e

aprová-los juntamente com os Champions.

Monitorar o status dos projetos dos candidatos (follow-up quinzenal ou

mensal).

53

Acompanhamento/suporte dos Champions

Participar da seleção de projetos e de candidatos a Black Belts e Green Belts.

Elaborar os Business Cases para os projetos selecionados.

Monitorar os projetos Lean Seis Sigma sob sua responsabilidade (reuniões

periódicas – no máximo, mensais).

Auxiliar os candidatos a Black Belts e Green Belts na implementação das

mudanças e obtenção dos recursos necessários ao desenvolvimento dos

projetos.

Remover as barreiras que impeçam o sucesso dos projetos.

Cumprir as atividades previstas no processo de monitoramento e certificação

dos Black Belts e Green Belts.

Principais funções do Champion no apoio ao candidato a Black Belt

e Green Belt:

54

Reuniões para acompanhamento dos projetos

Principais

Objetivos

• Garantir que o projeto esteja no rumo certo e que

ainda seja viável.

• Permitir que o Champion participe do “processo de

descobertas” do projeto e apresente sugestões.

Duração• 20 a 30 minutos para cada candidato a Black Belt ou

Green Belt.

• Rápida recapitulação do projeto: meta, impacto

financeiro, etapas do DMAIC realizadas, status

(farol).

• Apresentação do que foi realizado desde a última

reunião (usando um template).

• Dúvidas e possíveis riscos, para discussão e

decisão.

• Próximos passos.

Tópicos

55

Importância

• O candidato a Black Belt ou Green Belt tem a

oportunidade de:

• Mostrar ao Champion o que ele percebe como

barreiras ao sucesso de seu trabalho.

• Receber sugestões sobre possíveis

direcionamentos para o projeto, principalmente

sobre as formas pelas quais a empresa pode

apoiar as soluções propostas.

• Ter sua linha de raciocínio questionada.

• Receber incentivos e elogios pela criatividade e

pelos ganhos alcançados.

Reuniões para acompanhamento dos projetos

56

Definir os projetos que devem ser desenvolvidos e treinar apenas o número

suficiente de Black Belts e Green Belts para a sua execução.

Observações:

• Cada Black Belt e Green Belt já treinado deve executar pelo menos um

projeto por ano.

• O prazo máximo ideal para a conclusão dos projetos é seis meses.

• Uma referência para a relação entre o número de Black Belts e Green

Belts é “5 a 20 Green Belts para cada Black Belt”.

• Deverão ser treinadas como Green Belts apenas as pessoas que, em

função da natureza do trabalho que executam, terão oportunidade/

necessidade de desenvolverem projetos para a empresa (melhoria ou

criação de novos produtos e processos).

De quantos Black Belts e Green Belts uma empresa

necessita?

57

visão geral lean seis sigma.pdf

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