Vorming in de Koninklijke Landmacht

Versie 1.0

1. Inleiding..........................................................................................................................................31.1. Aanleiding...............................................................................................................................31.2. Opdracht.................................................................................................................................31.3. Doelstelling.............................................................................................................................31.4. Aanpak....................................................................................................................................41.5. Leeswijzer...............................................................................................................................4

2. Theoretisch kader: het richten.......................................................................................................52.1. Inleiding..................................................................................................................................5

2.1.1. Wetenschap / theorie.....................................................................................................52.1.2. Organisatiecultuur..........................................................................................................52.1.3. Ontwikkelingspsychologie..............................................................................................62.1.4. Sociale psychologie.........................................................................................................62.1.5. Motivatietheorieën.........................................................................................................72.1.6. Filosofie..........................................................................................................................82.1.7. Trainingsfysiologie..........................................................................................................9

2.2. Vorming in het militaire domein.............................................................................................92.3. Kernwaarden van de landmacht.............................................................................................92.4. Groepsvorming.....................................................................................................................112.5. Persoonsvorming..................................................................................................................11

3. Raamwerk vorming: het inrichten................................................................................................133.1. 7-S Model van McKinsey.......................................................................................................13

3.1.1. 'Shared values'..............................................................................................................143.1.2. 'Strategy'.......................................................................................................................143.1.3. 'Structure'.....................................................................................................................153.1.4. 'Systems'.......................................................................................................................153.1.5. 'Style'............................................................................................................................163.1.6. 'Staff'.............................................................................................................................173.1.7. 'Skills'............................................................................................................................17

3.2. De vormingsketen.................................................................................................................173.2.1. Kennismaken................................................................................................................183.2.2. Leren.............................................................................................................................183.2.3. Trainen..........................................................................................................................193.2.4. Presteren......................................................................................................................193.2.5. Uiteengaan...................................................................................................................193.2.6. Doorgroeien..................................................................................................................20

4. Vorming in de praktijk: het verrichten..........................................................................................214.1. Algemeen..............................................................................................................................214.2. Inzet instrumenten bij Kennismaken....................................................................................214.3. Inzet instrumenten bij Leren................................................................................................214.4. Instrumenten bij Trainen......................................................................................................224.5. Instrumenten bij Presteren...................................................................................................224.6. Instrumenten bij Uiteengaan................................................................................................234.7. Instrumenten bij Doorgroeien..............................................................................................234.8. Instrumenten t.b.v. het creëren van ‘shared values’............................................................23

Literatuur.............................................................................................................................................25

Pagina 2 van 27

1. InleidingDe Koninklijke Landmacht hecht grote waarde aan de vorming van haar personeel tot beroepsmilitair. Het ‘zijn’ van militair vraagt om een specifieke beroepshouding en uitstraling die benodigd is voor het uitvoeren van haar taken in wisselende omstandigheden tot en met het hoogste geweldsspectrum. Vechten is namelijk de kerntaak van de landmacht. Die operationele opdracht kan militairen in extreme situaties brengen, waarbij mensen en eenheden soms boven zichzelf moeten uitstijgen.

Dat betekent dat de landmacht mannen en vrouwen vormt, die op elk moment, voor, tijdens en na inzet stabiel en veerkrachtig zijn. Militairen handhaven zich onder druk, treden handelend op en vechten tot het uiterste wanneer nodig. De operationele opdracht geldt als basis voor de vorming van de landmacht-militair. De vorming richt zich op het verder ontwikkelen van de noodzakelijke, in aanleg aanwezige, persoonseigenschappen tot een optimaal functionerende militair.

Vorming vindt niet alleen plaats tijdens de opleiding, maar gaat onverkort verder bij de (operationele) eenheid. De doorlopende vormingslijn, gebaseerd op de kernwaarden van de Landmacht, vertaald in een credo voor de landmacht-militair, beoogt hierbij ook eenheid van opvatting te bewerkstelligen.

1.1. AanleidingVorming speelt niet alleen een centrale rol in de opleiding en training van militairen en eenheden, maar is ook randvoorwaardelijk voor een succesvolle uitvoering van operaties. Ondanks het onderkende belang van vorming ontbreekt het aan duidelijkheid wat het is, hoe het moet worden toegepast en wie er verantwoordelijk voor is. Tot op heden moet geconcludeerd worden dat interventies en aandacht voor het aspect vorming veelal een gefragmenteerd karakter hebben. De beschikbare kennis is vaak ontwikkeld op basis van een monodisciplinaire benadering; hiermee wordt bedoeld dat vormingsaspecten veelal benaderd worden door fysiek inspannende en grensverleggende activiteiten. Daarnaast zijn er in het kader van vorming de afgelopen jaren diverse opdrachten aan verschillende partijen verstrekt.

Naar aanleiding van deze situatie heeft de Commandant Landstrijdkrachten (C-LAS) aan de Commandant van het Opleidings- en Trainingscommando (C-OTCo) de opdracht gegeven om een kader voor vorming te ontwikkelen en deze te implementeren binnen de landmacht. C-LAS heeft hiertoe een Regiegroep Vorming samengesteld1, met als doel het vormingsbeleid en -maatregelen integraal te benaderen.

1.2. OpdrachtDe opdracht van C-LAS aan C-OTCo is:

Ontwikkel een kader dat de principes van vorming beschrijft in relatie tot de gehele levensloop; Beschrijf de verantwoordelijkheden voor vorming binnen een doorlopende vormingslijn; Stel een implementatie Plan op en operationaliseer en borg daarmee het begrip vorming in het

dagelijkse denken, beleven en handelen binnen de Koninklijke Landmacht.

1.3. DoelstellingDit document heeft als doel om eenduidige richting te geven aan het proces van vorming en dit te operationaliseren voor de landmacht. Dit document bevat ideeën en instrumenten die medewerkers hierbij kunnen ondersteunen.

1 Referte: instellingsbeschikking, getekend 7 februari 2013

Pagina 3 van 27

Het uiteindelijke doel is het proces van vorming zodanig in te richten en af te stemmen, dat gezamenlijk gestreefd wordt naar militairen en eenheden die toegerust en gevormd zijn voor hun operationele taak.

1.4. AanpakOm een breed gedragen idee te hebben over wat vorming binnen het militaire domein betekent is met een dwarsdoorsnede van de landmacht organisatie gesproken. Bijna 200 medewerkers; jonge en ervaren onderofficieren en officieren, leerlingen, hoofdofficieren en commandanten hebben hun ideeën en visie gedeeld. Ook via klankbordgroepen is informatie verzameld.

Daarnaast zijn documenten over vorming geïnventariseerd en bestudeerd. Hierbij zijn de specifieke militaire vormingsthema’s, doelstellingen en processen bijeengebracht. Vervolgens is dit vertaald naar richtlijnen om vorming in de praktijk uit te voeren.

1.5. LeeswijzerHoofdstuk 1 behandelt de aanleiding, opdracht en doelstelling. Hoofdstuk 2 bevat een theoretische verantwoording en onderbouwing: het richten. Wat is vorming en welke visies en standpunten liggen eraan ten grondslag? In hoofdstuk 3 wordt het raamwerk vorming beschreven: het inrichten. Hoofdstuk 4 bevat een ‘vertaling’ naar de toepassing in de praktijk en de verschillende beschikbare instrumenten: het verrichten. In het nog te ontwikkelen implementatieplan wordt dit verder uitgewerkt. Waar hij/zijn/hem staat kan uiteraard ook zij/haar gelezen worden.

Pagina 4 van 27

2. Theoretisch kader: het richten

2.1. InleidingHet hebben van een gemeenschappelijke definitie, terminologie en ketenregie is een eerste vereiste. Op dit moment ontbreekt het daar nog aan. Voordat wordt ingegaan op vorming binnen de landmacht, komt het theoretische kader aan bod en wordt duidelijk wat onder vorming wordt verstaan. Vanaf paragraaf 2.2 wordt de vertaling gemaakt vanuit de theorie naar de militaire praktijk.

2.1.1. Wetenschap / theorieWie op zoek gaat naar een bruikbare definitie van vorming stuit op een onoverzichtelijke hoeveelheid documenten. Deze documenten geven vaak op zeer uiteenlopende wijze antwoord op de vraag wat precies verstaan moet worden onder het begrip vorming. Er bestaat vooralsnog geen pasklare visie op vorming voor de landmacht. Er zijn vele kennisbronnen, zowel uit de dagelijkse praktijk als uit onderzoek en theorievorming, die in aanmerking komen om te dienen als uitgangspunt voor de keuzes die de landmacht kan maken betreffende vorming. De allerbelangrijkste informatiebron is de dagelijkse praktijk. Het gedegen monitoren wat er gebeurt in de ontwikkelingsgang van militairen en eenheden is daarbij noodzakelijk en biedt een kans te leren.

Daarnaast is ook kennis uit theorie en onderzoek noodzakelijk. Voor de praktijk van vorming is gekozen voor inzichten uit verschillende literatuur c.q. theorieën. Om uiteindelijk te komen tot een eenduidige en specifiek voor de landmacht passende visie is allereerst gekeken naar de belangrijkste aspecten die geassocieerd zijn met vorming. Hierbij komen individuele aspecten, groepsaspecten en randvoorwaardelijke aspecten aan de orde. De navolgende paragrafen gaan kort in op aspecten zoals onder andere organisatiecultuur, motivatie, ethiek en levensloop. Daarnaast is gekeken naar aspecten uit de psychologie, motivatie en filosofie.

2.1.2. Organisatiecultuur Organisatiecultuur omvat het geheel van geschreven en ongeschreven regels over hoe er met elkaar wordt omgegaan en hoe er over bepaalde zaken wordt gedacht binnen een organisatie (Schein, 1985). Organisaties geven via voorbeeldgedrag, de besluiten die ze nemen en de geïmplementeerde systemen en structuren - zowel bewust als onbewust - aan wat wel en wat niet geaccepteerd en gewaardeerd wordt binnen die organisatie. Wanneer die signalen zowel inhoudelijk als in de tijd consistent zijn, zullen mensen hun gedrag langzaam maar zeker aanpassen in de gewenste richting. Omgekeerd kan inconsistentie leiden tot ongewenst gedrag.

De formulering van een missie, visie en de strategie is de eerste stap in het helder krijgen van de (gewenste) cultuur. De onderliggende kernwaarden vormen de verbindende factor in een organisatie en geven richting aan het dagelijks denken en handelen. Een cultuur bouw je niet door wat je zegt, maar vooral door wat je doet. De boodschappen over wat echt gewaardeerd wordt in de organisatie komen juist voort uit het dagelijks handelen. Ze vinden hun oorsprong in drie bronnen die samen de organisatiecultuur vormen (Hofstede, 1980):

het gedrag van de leiding en medewerkers onderling. (Hoe wordt bijvoorbeeld omgegaan met gemaakte fouten of in hoeverre staat men open voor kritische vragen?);

de besluiten die genomen worden waar het gaat om tijd, geld of andere schaarse middelen. (Welk punt valt altijd van de agenda af? Wordt dat punt dan wel belangrijk gevonden? Of: wie wordt er bevorderd of beloond?);

de systemen en structuren binnen de organisatie (zoals regels en codes, het beloningssysteem, loopbanen, de organisatiestructuur en interne controlemaatregelen).

Pagina 5 van 27

Bij sturen op cultuur en gedrag gaat het niet alleen om wat je zegt, maar ook om wat je doet. Interventies langs de lijnen van voorbeeldgedrag, symbolen, beslissingen, structuren en systemen kunnen de cultuur dan ook versterken.

2.1.3. OntwikkelingspsychologieEr is gekeken naar diverse onderzoeken zoals het ‘Lifespan Development’ (Boyd& Bee, 2012). Tot laat medio jaren tachtig van de vorige eeuw dacht men dat de ontwikkeling rond het twintigste jaar was afgerond. Uit onderzoek van de laatste decennia blijkt dat de menselijke ontwikkeling een continu proces is dat doorloopt tijdens de gehele levensloop. Tot op hoge leeftijd veranderen mensen lichamelijk, cognitief, in hun gevoelsleven en in hun sociale gedrag (Gazzaniga et al. 2013).

Vormen betreft dus niet alleen de ontwikkeling van een mens in bepaalde fases maar speelt het hele leven een rol. Dit inzicht is één van de redenen om te kiezen voor een levensloop benadering bij militaire vorming. Het doorlopende proces van vorming verloopt dan via selectie, opleiding, het werken bij een operationele eenheid, inzet, de periode als veteraan tot aan het einde van het leven.

2.1.4. Sociale psychologieKennis vanuit de sociale psychologie vult de voorgaande theoretische basis aan waarbij vooral is gekeken naar de rol van de omgeving en de vorming van groepen: teamvorming. Menselijk gedrag wordt sterk beïnvloed door de omgeving waarin de mens zich bevindt. De mens is zich vaak niet bewust van de invloeden van de omgeving. Uit de praktijk en onderzoeken blijkt dat de omgeving een grote invloed heeft op vorming.

Gezien de belangrijke rol van deze omgeving zal bij vorming dan ook aandacht besteed moeten worden aan het onderkennen van deze invloeden. De omgeving bestaat uit de fysieke omgeving, de sociale omgeving, de cultuur en de gegeven situatie of context.

De fysieke omgeving bestaat uit de tastbare aspecten in de leefomgeving van een persoon. Aspecten hierbij zijn locatie, woonomgeving, werkomgeving, milieu, voeding en medische verzorging. Wanneer de fysieke omgeving niet aansluit bij de behoeften en wensen van een persoon, heeft dit negatieve effecten op zijn gevoelens en emoties. Het gevolg hiervan is dat de persoon niet of moeilijk in staat is om zich verder te ontwikkelen. De fysieke omgeving heeft daarmee invloed op de motivatie.

De sociale omgeving heeft op twee manieren invloed op de vorming van een persoon: bewust en onbewust. Bewuste vorming vindt vooral in de eerste levensfases van een mens plaats. In die fases, tot en met ongeveer het 20e levensjaar, is het relatief gemakkelijk om mensen nieuwe dingen aan te leren en dus te vormen. Die vorming begint bij de opvoeding en wordt daarna gevolgd door de school. In deze eerste levensfase is het relatief gemakkelijk om mensen voor te bereiden op verdere socialisatie en vorming.

Het vervolgtraject van vorming en socialisatie vindt plaats wanneer een persoon start met beroepsgerichte opleidingen en het opdoen van de eerste werkervaringen. In deze school- en werkomgeving werkt men samen met collega’s, vindt er begeleiding plaats en is er een leidinggevende of instructeur/docent die vormt.

De sociale omgeving heeft ook onbewust een vormend effect door de interactie met anderen. In de interactie met anderen komt naar voren hoe men met elkaar omgaat en welk gedrag wel en niet wordt geaccepteerd. Een belangrijk aandachtspunt wanneer men werkt in teams.

Net zoals groepsleden door verschillende fases gaan ten opzichte van hun groep, doorlopen zij ook onderling verschillende fases ten opzichte van elkaar. Dit proces bestaat uit veranderende relaties tussen de leden onderling en hoe de groep zijn doel bereikt.

Pagina 6 van 27

Tijdens het coördineren van taakgerichte onderlinge afhankelijkheid en het verhogen van sociale onderlinge afhankelijkheid, kunnen ze door sommige of alle volgende fases gaan (Tuckman, 1965):

Formeren (Forming). Leden proberen uit te vinden waar de groep voor staat, en waar de leden staan. Leden richten zich op de leider, het lid met de hoogste status, waarvan verwacht wordt dat hij de doelen van de groep bepaalt.

Stormen (Storming). De groep probeert rollen te bespreken en te vormen, en besluit over de groepsdoelen en hoe deze te bereiken. Conflicten kunnen ontstaan over deze doelen, maar kunnen ook over interpersoonlijke zaken gaan. Conflicten kunnen worden opgelost als de meerderheid de rest weet te overtuigen.

Normeren (Norming). Hoewel niet altijd bereikt, houdt deze fase een gevoel van eenheid en veiligheid in, waarin leden zeer tevreden zijn met de groep, haar doelen en hun rol erin. Zoals verwacht is de groepstoewijding groot.

Uitvoeren (Performing). De leden werken samen om problemen op te lossen, besluiten te nemen en te produceren in een klimaat van open communicatie en gezonde onenigheid, ondertussen loyaal blijvend aan de groepsdoelen.

Onderbreken (Adjourning). In dit stadium eindigt de groep. Groepen eindigen omdat zij hun doelen bereiken, omdat zij slechts zo lang zouden bestaan, of omdat leden besluiten geen deel meer te willen uitmaken van de groep. In deze fase komen leden vaak samen om het gedane werk te evalueren, wederzijdse feedback te geven en hun gevoelens te uiten. Deze fase kan ingrijpend zijn bij een sterke groepscohesie.

2.1.5. MotivatietheorieënDe klassieke ordening theorieën van onder andere McGregor, Maslow en Herzberg passen in hun tijd. Maar de wereld van werk is veranderd. De min of meer stabiele situatie is overgegaan in een permanente verandering. Bij het motiveren van medewerkers gaat het daarom steeds meer om de algemene vraag, hoe we door middel van de veranderingen gemotiveerd gedrag ontlokken, versterken, in stand houden, verminderen dan wel uitdoven. Het gaat hier in essentie om de voorwaarden om medewerkers zelfbepalend en competent te laten zijn en te laten blijven (Vinke, 2001).

Motiveren van medewerkers is zeer complex. In de moderne psychologische theorieën heeft het klassieke denken plaatsgemaakt voor een veel integralere benadering, waarbij motivatie vanuit verschillende invalshoeken wordt onderzocht, zoals bijvoorbeeld in de theorie van McCLelland

In het kader van de militaire vorming is de benadering van onder andere Miller en McClelland bruikbaar. Zij gaan uit van de persoonlijkheid van de medewerker. Welke dieper liggende persoonlijke eigenschappen en motieven zijn het, die bepalend zijn voor het ontstaan en het continueren van motivatie?

Het ijsbergmodel van McClelland vergelijkt de medewerker met een ijsberg.

Pagina 7 van 27

Figuur 1 ijsbergmodel McClelland

Boven water bevinden zich gedrag, kennis en vaardigheden. Onder de waterlijn bevinden zich de delen dat niet direct waarneembaar zijn. Het model beschrijft en visualiseert het zelfbeeld, de waarden en normen, de eigenschappen en motieven. Mentaliteit en oordeelsvorming beïnvloeden de medewerker. Dit proces is vaak niet echt zichtbaar, maar heeft wel invloed op het gedrag. Vandaar de vergelijking met een ijsberg. Een gedeelte is zichtbaar, een groot gedeelte echter niet.

2.1.6. Filosofie Vanuit de filosofie is vooral gekeken naar de ethiek. Militaire ethiek is ontstaan naar aanleiding van confrontaties met ethische vragen en dilemma’s in de praktijk. In de militaire praktijk kunnen antwoorden op ethische vragen en dilemma’s een keuze tussen leven en dood betekenen. Toegepaste ethiek betekent reflectie op de waarden en normen (de moraal) van de militaire praktijk. Onderwijs in militaire ethiek houdt in: het leren over de militaire praktijk vanuit moreel en ethisch perspectief. Dit betekent dat men in staat is om de morele dimensie van een situatie te herkennen en vervolgens in weet te schatten welke waarden op het spel staan.

Het herkennen van de morele dimensie veronderstelt een bepaald bewustzijn. Hierbij is er sprake van een morele vraag of dilemma. Waarden en morele belangen spelen daarbij een rol. Voor een adequaat oordeel is een moreel oordeelsvermogen vereist. Vervolgens is er sprake van ‘kunnen’ en ‘willen’ handelen op een moreel verantwoorde manier.

Tot slot is het belangrijk om verantwoording ten aanzien van de wijze van handelen te kunnen afleggen. Morele competentie en onderwijs in militaire ethiek moeten leiden tot bewustzijn van de morele dimensie van situaties, moreel oordeelsvermogen, bereidheid en vermogen te handelen en bereidheid en vermogen verantwoording af te leggen (Verwey, 2009).

Pagina 8 van 27

2.1.7. Trainingsfysiologie Het militaire beroep is in essentie fysiek van aard (Fox, Bowers en Foss). Militaire fitheid is essentieel voor een militair bij het uitvoeren van werkzaamheden. Dit geldt in crisistijd, maar ook in vredestijd. Militaire fitheid houdt meer in dan het kunnen afleggen van lange afstanden of het tillen van zware bepakking. Het betekent ook dat militairen mentaal in staat moeten zijn om onder zware omstandigheden hun werkzaamheden goed uit te voeren (toegepaste militaire trainingsleer, 2010).

2.2. Vorming in het militaire domeinEen combinatie van literatuurstudie, analyse van interne documenten en vele interviews en gesprekken binnen alle geledingen van de landmacht heeft uiteindelijk geleid tot de volgende definitie voor vorming binnen het militaire domein:

“Vorming is het doorlopende en wederzijdse proces van beïnvloeding, gericht op het verder ontwikkelen van noodzakelijke eigenschappen en het aanleren van een beroepshouding, tot een voor zijn operationele taak berekende militair en eenheid.”

C-LAS geeft in zijn visie ‘Vechten voor vrede en vrijheid’, afgeleid van de visie en kernwaarden van Defensie, aan wat hij van zijn personeel verwacht. Hieruit wordt duidelijk wat onder een voor zijn operationele taak berekende militair worden verstaan.

“Onze mensen zijn de kracht van de landmacht. De basis voor ons succes is de wil om te winnen. Wij gaan door waar anderen moeten stoppen. Wij dienen Nederland en zijn integer, behulpzaam en moedig, maar als het moet ook hard en onstuitbaar. Wij kunnen incasseren zonder ons uit het veld te laten slaan en stellen het team boven ons zelf. Wij zijn professioneel en stralen dat naar buiten toe uit, ook buiten de dienst. Wij putten kracht uit onze verbondenheid met de collega’s van Defensie en met onze internationale partners. Wij eren onze gesneuvelden, zorgen voor onze gewonden en steunen onze veteranen.”

In deze visie beschrijft C-LAS een gewenst profiel van de beroepsmilitair om professionaliteit en kwaliteit te kunnen leveren. In deze visie zijn drie waarden essentieel en onderscheidend. Waarden die ook in de gevoerde gesprekken als belangrijk werden benoemd.

2.3. Kernwaarden van de landmachtOp de eerste plaats is dat Moed. Moed komt neer op het doen wat noodzakelijk is, ongeacht de gevolgen voor de militair zelf. Het belichaamt de wil om te winnen en door te gaan waar anderen stoppen.

De tweede kernwaarde is Toewijding. Toewijding staat voor teambelang boven individueel belang, kameraadschap, esprit de corps en het vermogen om te kunnen handelen in de geest van de opdracht (Mission Command).

Veerkracht vormt de derde essentiële en onderscheidende waarde. Veerkracht kenmerkt zich door het vermogen snel te kunnen schakelen binnen de complexe operationele omgeving, incasseren, om flexibel en adaptief te zijn. Het geheel gericht op het halen van de opdracht.

Pagina 9 van 27

Deze kernwaarden zijn herkenbaar en aansprekend vertaald in het Credo van de landmacht-militair. Het Credo geeft aan wie de landmacht-militair is, waar hij voor staat en wat we van hem mogen verwachten.

Credo van de landmacht-militair:

‘De mens is de kracht van de landmacht.De basis van ons succes is de wil om te winnen.Wij gaan door waar andere moeten stoppen.De opdracht gaat boven alles.Wij dienen Nederland, zijn integer, behulpzaam en moedig.Als het moet hard en onstuitbaar.Wij kunnen incasseren zonder ons uit het veld te laten slaan en stellen het team boven ons zelf.Wij zijn fysiek fit en mentaal veerkrachtig Wij zijn professionals in onze skills en drills.Onze trots ligt bij onze eenheid ons regiment en de Koninklijke Landmacht.Wij stralen die trots naar buiten uit ook buiten de dienst.Wij eren onze gesneuvelden, zorgen voor onze gewonden en voelen ons verbonden met onze voorgangers.’

De hoogste leiding van de landmacht is verantwoordelijk voor de formulering en verankering van deze kernwaarden in de organisatiecultuur. Alle onderliggende niveaus van leidinggevenden en commandanten moeten deze kernwaarden omarmen: de boodschap en intentie naar hun personeel versterken en doorgeven.

Omdat de landmacht-militair per definitie deel uit maakt van een team is de rol van het leiderschap binnen de landmacht van doorslaggevend belang. Hoe goed de individuele capaciteiten van de afzonderlijke militairen ook zijn, zonder gedegen leiderschap kan er geen sprake zijn van een effectieve militaire eenheid.

Leiderschap is dan ook een kritieke succesfactor binnen de landmacht. In het kader van vorming vervult de leider twee rollen. De eerste rol is die van de leider die zelf gevormd wordt. De tweede rol die hij vervult, is die van actieve vormer van individuele militairen en eenheden.

Binnen de landmacht verwachten we van de leider dat hij een visie heeft, richting aangeeft, dit omzet in een plan en in staat is dit op een inspirerende wijze te communiceren. Hij motiveert en inspireert. Daar waar nodig controleert hij. Daarbij is hij sensitief. De leider beschikt over moed; moed om voorop te gaan in de strijd en moed om zichzelf kwetsbaar op te stellen.

Bovendien is de leider fysiek en mentaal fit en als vakman voortdurend bezig de eigen kwaliteit en die van zijn team te verbeteren. De leider is in doen en laten het voorbeeld. Hij is integer en als het er op aan komt maakt hij het eigenbelang ondergeschikt. De leider moet ook leiding kunnen ontvangen, kunnen luisteren en open staan voor meningen van anderen.

Pagina 10 van 27

Figuur 2 richten visie vorming

Tenslotte neemt de leider altijd verantwoordelijkheid. Drucker stelt al in 1957 dat leiderschap gedefinieerd of bepaald wordt door followership. Leiderschap betreft het proces om anderen te beïnvloeden tot samenwerking om doelstellingen te verwezenlijken (Robbins 2003, 314).

2.4. GroepsvormingMensen werken en leven veelal samen in groepen. De interactie met anderen heeft effect op de persoon zelf, maar ook op de groep als geheel. Een individu ontwikkelt zich binnen een groep en de groep als geheel ontwikkelt zich. Dit laatste wordt ook wel groepsvorming genoemd (5 ontwikkelstadia van groepen, Tuckman 1965, zie paragraaf 2.1.4).

Groepsvorming is de reeks van veranderingen in de onderlinge verhoudingen en opvattingen van een groep mensen in een bepaalde periode.

Zoals de CLAS-visie al aangeeft en nader vertaald is in het Credo, gaat het teambelang binnen de landmacht boven het persoonlijk belang. Niet voor niets is de CLAS-visie in de ‘wij’ vorm geschreven. Dit document beperkt zich daarom niet tot het individu.

In deze visie op vorming beschrijft de doorlopende vormingslijn ook de overgang van individu naar team, van team naar de fase van operationeel gereed tot het team dat zich opwerkt naar een operationele inzet en verder.

Een goed team ontstaat niet vanzelf. Het vraagt gedegen kennis, tijd en ervaring om een groep te vormen tot een hecht samenwerkingsverband, een team, dat topprestaties kan leveren.

2.5. PersoonsvormingDe landmacht-militair is voor zijn taak berekend wanneer hij het gewenste, succesvolle, gedrag laat zien, maar vooral ook dit gedrag ‘beleeft’. Welke kennis, vaardigheden en houding zijn nodig om succesvol te zijn in het werk als militair, niet alleen als individu maar ook als lid van een team?

Pagina 11 van 27

Succesvol gedrag bestaat uit een unieke combinatie van kennis en vaardigheden (doen) en wordt gedreven door onderliggende zaken zoals zelfbeeld, normen, waarden en overtuigingen (denken) en motivatie, drijfveren en eigenschappen (willen). De combinatie van het ‘willen’, ‘denken’, ‘kunnen’ en ‘doen’ bepaalt het ‘zijn’ van de militair (zie ijsbergmodel McClelland).

Het gedrag dat nodig is om succesvol te kunnen functioneren, verschilt per functie en rol. Daarbij is echter onderkend, dat iedere militair dient te beschikken over een aantal (militaire) kerncompetenties.

Vormen is daarmee meer dan alleen het (verder) ontwikkelen van het zichtbare gedrag en houding. Vormen is gericht op competent zijn. Gevormd worden de kennis, vaardigheden, waarden, normen, ethiek, drijfveren, overtuigingen en zingeving. De aanwezige persoonseigenschappen van het individu en de omgeving (team, eenheid, organisatie, maatschappij) beïnvloeden dit.

Waarom iemand zich op een bepaalde manier gedraagt, komt grotendeels voort uit wat zich onder ‘de waterspiegel’ afspeelt en wat niet direct zichtbaar en niet eenvoudig te beïnvloeden is. Menselijk gedrag wordt in de eerste plaats bepaald door de persoonseigenschappen die iemand bezit. Dit zijn persoonskenmerken die een mens van nature heeft en die niet of beperkt (verder) ontwikkeld kunnen worden.

Aspecten die wel verder kunnen ontwikkelen zijn lichamelijke grondeigenschappen zoals kracht, uithoudingsvermogen, snelheid, coördinatie en lenigheid of het militair vaardig bewegen maar ook cognitieve vermogens zoals emotionele intelligentie. Deze persoonseigenschappen vragen een langdurig en bewust ontwikkel- en leerproces en kennen hun beperkingen en worden aangeduid met het ‘kunnen’ van een mens.

Naast het ‘kunnen’ moet een mens ook ‘willen’. Hij moet gemotiveerd zijn om bepaald gedrag te vertonen. Motivatie komt voort uit drijfveren, overtuigingen en zingeving.

Vervolgens is er het ‘denken’. Een mens is van nature erg snel geneigd om ergens iets van te vinden. Oftewel hij vormt zich een mening, oordeelt en neemt op basis daarvan besluiten waardoor hij op een bepaalde manier handelt.

Dit komt voort uit het (onbewuste) zelfbeeld, het waargenomen beeld van de omgeving en wat vervolgens als gewenst wordt beschouwd. Vaak is men zich onvoldoende bewust van de eigen (emotionele) invloed op dit proces.

Structurele en duurzame verandering van gedrag kan alleen plaatsvinden wanneer er bij vorming integrale aandacht is voor het ontwikkelen van het kunnen, willen, denken en doen en besef is welke eigenschappen wel en niet beïnvloedbaar zijn. Er is sprake van structurele en duurzame competentieontwikkeling en vorming wanneer de oorsprong en het effect van het gedrag verklaard kunnen worden door diegene die vormen en gevormd worden.

Tot slot is er nog de context, oftewel de heersende situatie. Hierbij gaat het om dreiging, sfeer, gestelde doelen, de invloed van anderen, het al dan niet beschikbaar zijn van middelen, etc.. De context waarin een militair opereert bepaalt in sterke mate welk gedrag gewenst is en wat als competent wordt beschouwd. Een competentie of het laten zien van gewenst gedrag is daarom niet statisch, maar afhankelijk van de situatie. Een persoon wordt als competent beschouwd wanneer hij in staat is om de situatie in te schatten en het gedrag daarop wordt aangepast en reageren om de gewenste effecten te bereiken.

Pagina 12 van 27

Pagina 13 van 27

3. Raamwerk vorming: het inrichtenOm vorming te operationaliseren moeten een aantal randvoorwaarden ingevuld zijn. Onder randvoorwaarden verstaan we dan ook de noodzakelijke aspecten, die nodig zijn om vorming te kunnen verrichten. Deze zorgen in hun complexe samenhang dat er een duidelijk kader is waarbinnen vorming mogelijk is. Hieronder volgt een opsomming van essentiële randvoorwaarden. Naast randvoorwaarden moeten instrumenten beschikbaar zijn om in de praktijk uitvoering te geven aan vorming. Hoofdstuk 4 gaat hier verder op in.

Figuur 3 de inrichting van vorming

Figuur 3 laat de samenhang zien tussen het ‘inrichten’ en ‘richten’ met de visie van C-LAS als basis, inclusief de pijler met kernwaarden en leiderschap. Dit vormt de essentiële basis en ‘richt’ daarmee het verdere ‘inrichten’.

3.1. 7-S Model van McKinseyVoor de analyse en de indeling van het raamwerk is gebruik gemaakt van het 7-S model van McKinsey. In het 7-S model worden zeven aspecten onderscheiden die, in dit geval, samen het succes van het inrichten van vorming bepalen: ‘shared values’, ‘style’, ‘skills’, ‘staff’, ‘strategy’, ‘structure’ en ‘systems’.

Kenmerkend is dat alle 7 aspecten invloed op elkaar uitoefenen. Verandering in een S betekent onherroepelijk verandering in een andere S. McKinsey pleit ervoor dat de interrelaties tussen de organisatiefactoren goed ingeregeld worden. Het invullen van deze randvoorwaarden op elk van de aandachtsgebieden is essentieel voor de vorming zelf.

Deze organisatiefactoren zijn kompassen die met het oog op een doelmatige integratie, allemaal in dezelfde richting moeten wijzen.

Pagina 14 van 27

Figuur 4 7-S model McKinsey

3.1.1. 'Shared values'Deze hebben betrekking op de organisatiecultuur. Het vormt de ziel van de organisatie. Het gedrag van de medewerkers weerspiegelt de missie, visie en kernwaarden van de organisatie. Tradities en symbolen hebben een belangrijke plaats binnen de organisatiecultuur van de landmacht. Hierbij valt te denken aan onderscheidingen, uniformen bij diverse ceremonies, vaandels 2 of standaarden, militaire muziek, wapen- en dienstvakken met de daarbij behorende symbolen, emblemen en vlaggen, traditiecommissies, etc.. Deze centrale S zorgt voor de samenhang en de sturing van de overige S’n door:

Het motiveren van de medewerkers. Het focussen van de medewerkers op relevante activiteiten / taken. Het scheppen van een kader zodat de medewerkers weten hoe ze het werk moeten

aanpakken en waarom.

Eenheid van opvatting is binnen ‘shared values’ een fundamentele randvoorwaarde. Eenheid van opvatting is te verkrijgen door een duidelijke visie met bijhorende theorie over het onderwerp vorming. In het vorige hoofdstuk is die visie beschreven aan de hand van de CLAS visie, de daarvan afgeleide kernwaarden en het op basis daarvan afgeleide Credo van de landmacht-militair. Ongeacht rang of stand, leeftijd en de plaats van tewerkstelling is deze visie leidend voor alle werkzaamheden en activiteiten. Een goede timing, de juiste middelen en het betrekken van familie en vrienden bij diverse activiteiten dragen bij aan een hechtere binding tussen collega’s, onderling vertrouwen en een goede werksfeer.

3.1.2. 'Strategy'Strategy is gebaseerd op de missie en visie van een organisatie. In de missie en visie beschrijft een organisatie haar identiteit, de bestaansreden en een globaal toekomstbeeld. De strategie is de weg waarlangs de organisatie de doelen wil bereiken.

Het operationaliseren van de CLAS-visie is hierbij belangrijk. Dit houdt in dat opleidingen en trainingen complementair aan elkaar zijn. De vormingsdoelstellingen, afgeleid van de visie, zijn onderling afgestemd. De vormingsdoelstellingen en –profielen voor alle opleidingen en trainingen zijn beschreven in Learning Support Packages (LSPs) en Training Support Packages (TSPs). Deze zijn afgeleid van de kwalificatie profielen en de taken uit het trainingscompendium. 2 Het vaandel of de standaard is het symbool van de gehele eenheid in heden, verleden en in de toekomst (zie MP-bundel). Dit is inclusief daaraan verbonden waarden als korpsgeest, loyaliteit, moed, volharding, trouw en verbondenheid met de koning.

Pagina 15 van 27

3.1.3. 'Structure'Bij de organisatiestructuur gaat het om de manier waarop taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en onderlinge relaties in een organisatie zijn verdeeld en vastgelegd. De organisatiestructuur beschrijft dus de vormen en werking van een organisatie.

Vormen is een verantwoordelijkheid van iedere militair, instructeur, hulp- en dienstverlener en iedere commandant. Daarnaast vervullen coaches en begeleiders een indirecte rol op het gebied van vorming. Om inhoud te geven aan het operationaliseren, borgen en actualiseren van het begrip vorming is er één centrale kennisadviseur vorming, dit is C-OTCo. Hij is verantwoordelijk voor het geven van richting en het leggen van de basis voor eenheid van opvatting met betrekking tot vorming en het borgen van de kernwaarden binnen alle gelederen van de landmacht.

Zowel binnen als buiten de landmacht bevinden zich instanties die een rol spelen in de vorming van de landmacht-militair. Hierbij is te denken aan DCWS, DGV, en de LO/S organisatie.

Zo is de LO/S organisatie er vooral op gericht om door middel van fysieke opleiding en training de militairen te vormen. Ook bij deze ondersteunende instanties is het van belang dat de kennis van ‘Vorming in de Koninklijke Landmacht’ aanwezig is en wordt gebruikt als basis bij de omgang met landmacht-militairen.

De landmacht-militair maakt per definitie deel uit van een team. Groeps- en teamvorming vormen een belangrijk aspect van vorming. Gezamenlijke opleidingen en trainingen als individu en team zorgen voor synergie tijdens de vorming. Dit vergt gesynchroniseerde instroommomenten bij de operationele eenheden. Concreet betekent dit dat nieuw personeel zo veel mogelijk instroomt bij een operationele eenheid voor aanvang van de onderdeelsvorming.

De kernwaarden zijn ook leidend voor de loopbaansporen (carrièrepaden). Loopbaansporen zijn afgeleiden van de kwalificatieprofielen. Zij leiden tot de vereiste kennis- en ervaringsopbouw om de juiste functionaris op de juiste functie te krijgen, waarbij functietoewijzing uit gaat van geschiktheid boven beschikbaarheid.

3.1.4. 'Systems'Dit omvat alle formele en informele werkwijzen, protocollen en procedures in een organisatie. Zo zijn er systemen voor werving en selectie van personeel, het beheersen van kwaliteit en de informatievoorziening. Systemen zorgen ervoor dat er effectief en efficiënt kan worden gewerkt.

De ondersteuning door een kennis- en databank met ‘best practices’, oefeningen en ervaringen is essentieel voor het realiseren van de vormingsdoelstellingen. De uitgangspunten zoals geformuleerd in hoofdstuk 2 vormen daarvoor de basis. Het vullen en actueel houden van deze kennis- en databank is een randvoorwaarde. Het gebruik hiervan is een instrument. In hoofdstuk 4 wordt dit verder uitgewerkt.

Binnen de landmacht is meer tijd ingeruimd om inhoud te geven aan vorming. Enerzijds beschikbare opleidingstijd voor de basis en functieopleiding. Hierbij ligt de nadruk op het afleveren van basis-opgeleide soldaten bij de operationele eenheden.

Pagina 16 van 27

Anderzijds tijd om de individuele militair adequaat bij de operationele eenheid te laten integreren in de groep en het peloton en om meer tijd te besteden aan het trainen op niveau 1,2 en 3. Daarnaast komt het vormingsaspect terug in alle vervolg- en carrièreopleidingen binnen de Landmacht3.

3.1.5. 'Style'Dit heeft betrekking op de leiderschapsstijlen. Leiding is nodig om taken goed uitgevoerd te krijgen en om de onderlinge verhoudingen goed te houden. De stijl van leidinggeven is bepalend voor het al dan niet succesvol functioneren van een organisatie.

De commandant of leidinggevende is verantwoordelijk voor de vorming van zijn personeel en zijn eenheid. De commandant stelt vast of de individuen en de eenheid beschikken over de benodigde competenties voor inzet.

Op basis van zijn inschatting, waarbij hij advies krijgt van zijn omgeving en van OTE-ers, maakt hij een plan om de competenties van de individuen en de eenheid (verder) te ontwikkelen en/of te bestendigen.

Vorming is en blijft een commandantenverantwoordelijkheid op alle niveaus. De commandant draagt zorg voor een prettig en open werkklimaat waarin (verdere) ontwikkeling wordt aangemoedigd en waarbinnen er ruimte is voor vormingsactiviteiten.

Op eenheidsniveau heeft de commandant grote invloed op de groepscohesie en het zelfvertrouwen van de groep in het eigen kunnen. Commandanten hebben daarnaast een belangrijke voorbeeldfunctie.

De rol en zijn verantwoordelijkheid voor de vorming, krijgt de commandant al aangeleerd tijdens zijn initiële opleidingen tot onderofficier of officier. Hier wordt aandacht besteed aan vorming van de leidinggevende in de vorm van het onderdeel Leiderschapstraining & -vorming (LTV) waarbij de toekomstige leidinggevende niet alleen zelf gevormd wordt, maar waarin hij ook leert om zelf te vormen.

De instructeur en OTE-er zijn de kritieke succesfactor voor de vorming van individuen en eenheden bij respectievelijk opleiding en training. Bij opleidingen staat het vormen van individuen centraal. De instructeur hanteert de kernwaarden in de praktijk.

Door zijn positie is de instructeur per definitie een rolmodel. De startende militair kijkt op tegen de persoon van de instructeur. Jonge startende militairen zijn makkelijk te beïnvloeden en zijn geneigd de houding en het gedrag van de instructeur over te nemen. De instructeur moet zich hiervan bewust zijn en zich realiseren dat hij hierin veel kan winnen, maar ook verliezen.

De instructeur en OTE-er hebben, naast het aanreiken van kennis en vaardigheden, de rol van begeleider en coach. Daarbij zorgt de instructeur door evaluaties, feedback en gesprekken met zijn leerlingen voor zelfvertrouwen en een zelfbeeld dat aansluit bij de werkelijkheid. De OTE-er observeert en beoordeelt de prestaties van eenheden zowel procesmatig als inhoudelijk.

Hoewel bij opleidingen de vorming van het individu centraal staat, zal de groep waarin de leerling zich bevindt zich ook ontwikkelen gedurende de opleiding. De instructeur dient dus ook aandacht te besteden aan en rekening te houden met de groepsontwikkeling. Hij draagt bij aan een veilige leeromgeving waarin de individuen van de groep optimaal de kans krijgen om zich verder te ontwikkelen.

3 Vorming binnen de KL, Militaire Spectator, 2014-4, bgen O.P. van Wiggen

Pagina 17 van 27

3.1.6. 'Staff'Staff richt zich op het personeelsbestand van de organisatie, nu en in de toekomst. Mensen zorgen ervoor dat de organisatiedoelen gehaald worden. Dat onderstreept het belang van goede werving en selectie, opleiding, training, beoordeling, beloning en talent- en loopbaanontwikkeling.

De Landmacht ziet toe op goed opgeleide, ervaren leiders die berekend zijn op hun taak. De kernwaarden van de Landmacht en het daarvan afgeleide functieprofiel van de landmacht-militair is leidend voor de bestaande adviesfora zoals Management Development (onderofficieren, officieren en MD-personeel). Het principe ‘geschiktheid boven beschikbaarheid’ wordt ook hier toegepast.

Instructeurs en OTE’ers zijn gekwalificeerd en brengen vorming tijdens opleidingen en trainingen in de praktijk. Instructeurs worden in de uitvoering van hun taak begeleid door gekwalificeerde begeleiders.

Voor aspirant-militairen geldt een duidelijk profiel, gebaseerd op de kernwaarden. De aspirant-militair wordt aan dit profiel getoetst op de aspecten kunnen en willen tijdens kennismakingsdagen. Op basis hiervan wordt de kwaliteit van het op te leiden personeel geborgd.

3.1.7. 'Skills'Skills zijn de kennis en vaardigheden die de organisatie nodig heeft om de doelstelling te bereiken. Skills speelt op twee niveaus een belangrijke rol: op medewerkersniveau en op organisatieniveau. Op medewerkersniveau gaat het om competenties.

Door competentiemanagement worden medewerkers beter gekwalificeerd, waardoor de organisatie als geheel beter wordt (Doelen & Weber, 2006). Op organisatieniveau gaat het om het vermogen om in te spelen op veranderingen; de lerende organisatie.

De kern hiervan is uitgebreid beschreven in hoofdstuk 2 met de visie van C-LAS, kernwaarden, leiderschap en het Credo van de landmacht-militair. Deze vormen de sleutelvaardigheden van de landmacht, zijn uniek en onderscheidend.

3.2. De vormingsketenHoofdstuk 2 beschrijft het life-span development, een leven lang leren. Voor de militaire loopbaan is dit vertaald naar een vormingsketen. Deze vormingsketen is ingedeeld in de schakels Kennismaken, Leren, Trainen, Presteren en Uiteengaan, en loopt deels parallel aan het gereedstellingsproces. Vorming is een continu proces dat gedurende de gehele loopbaan, gekoppeld aan de loopbaansporen van een militair, plaatsvindt. Daarnaast heeft de keten een gelaagdheid; te weten onder- en bovenbouw.

In iedere schakel van de vormingsketen vindt geplande en ongeplande vorming plaats. Iedere schakel heeft daarbij zijn eigen doelstellingen in relatie tot het einddoel.

Alle activiteiten zijn gebaseerd op de vormingsdoelstellingen afgeleid van de kernwaarden, moed, toewijding en veerkracht. Deze staan in relatie tot het einddoel van de vormingsketen: het creëren van succesvolle individuen en groepen voor, tijdens en na het operationeel optreden. Dit geldt ook tijdens de vredesbedrijfsvoering.

Pagina 18 van 27

Figuur 5 vormingsketen

3.2.1. KennismakenVorming begint bij de eerste kennismaking met de landmacht. Die start al bij de beeldvorming in de media over ‘het leger’: films, nieuws, reclameadvertenties, internet, sociale media, kennismakingsdagen en open dagen. Het beeld dat de landmacht en haar eenheden daar van zichzelf laten zien is cruciaal voor de eerste stap van de vorming, namelijk de beeldvorming.

De landmacht creëert een beeld van zichzelf dat verwachtingen schept bij de mensen buiten de landmacht. Vanaf het begin moet worden aangegeven wat er van de aspirant-militair wordt verwacht.

Bij de beeldvorming hoort ook de voorbeeldfunctie van iedere militair. In de schakel kennismaken vindt de selectie en keuring plaats. Voordat de aspirant-militair tot de opleiding kan worden toegelaten, wordt vastgesteld of hij over de vereiste fysieke en mentale toelatingseisen beschikt. Een aspirant militair moet laten zien dat hij over de kwaliteiten Doorzetten, Incasseren, Moed en Stressbestendigheid beschikt. Deze kwaliteiten zijn bepalend voor het ‘willen’ en zijn een voorwaarde om militair te kunnen worden. Deze kwaliteiten worden vastgesteld tijdens de te volgen Kennismakingsdagen (KMD).

3.2.2. LerenIn de initiële opleiding(en) wordt de militair voorbereid op het vervullen van zijn eerste functie. De initiële opleiding is één lange socialisatieperiode waarin de militair wordt ingewijd in de militaire cultuur en bekend raakt met algemene militaire vaardigheden. Op het gebied van vorming is deze periode het meest ingrijpend. Het is dan ook belangrijk om de vorming in deze socialisatieperiode op een verantwoorde en geleidelijke manier weg te zetten.

De overgang van de civiele naar militaire maatschappij moet door ervaren en toegewijd personeel worden begeleid. Door optimale coaching en begeleiding raakt de jonge leerling vertrouwd met de militaire cultuur maar krijgt ook zelfvertrouwen. Vanaf het begin van de opleiding leert de leerling dat teamspirit, prestatiegerichtheid, dienstbaarheid en integriteit de basis zijn van zijn handelen. Hij krijgt de tijd om dit te leren maar ook om zich er in thuis te voelen.

Pagina 19 van 27

De kwaliteiten moed, doorzetten, incasseren en stressbestendigheid worden verder uitgebouwd. Na de basisopleiding wordt de militair geplaatst bij de operationele eenheid.

3.2.3. TrainenNa plaatsing bij de eenheid is de individuele militair in staat om zelfstandig te functioneren in de groep. Als volwaardig lid van de groep gaat hij mee in het opwerktraject van de eenheid. De vorming gedurende deze schakel vindt voor een belangrijk deel plaats door de dagelijkse omgang met collega’s. Er wordt geleefd en gewerkt naar geschreven en ongeschreven waarden, normen en regels. Een groep die op elkaar ingespeeld is, zal elkaar dan ook aanspreken op elkaars gedrag.

De rol van de leidinggevende van de groep hierin is cruciaal. Hij geeft aan waar de grenzen liggen en dient als voorbeeld voor de groep. Tijdens dit traject vinden er veelvuldige trainingen plaats op de diverse niveaus en worden de reguliere werkzaamheden samen met de groep uitgevoerd.

De groep maakt in deze schakel een ontwikkeling door van een samenstelling van individuen naar een effectieve operationele eenheid. De nadruk in deze schakel ligt op teamvorming en esprit de corps. De groep doorloopt stapsgewijs een oefenprogramma waarbij de belangrijkste operationele kerntaken worden beoefend van eenvoudig naar complex. In deze schakel staat het vormen van de groep als geheel centraal. De onderlinge samenhang verbetert omdat het team onder zwaardere en complexere situaties gaat trainen. De individuen in de groep kennen en erkennen hun eigen en elkaars kwaliteiten.

De steeds complexere situaties maken het mogelijk om ook de mentale aspecten te trainen. De veelvuldige en intensieve training moet ertoe leiden dat de militairen van de groep vertrouwen in zichzelf, elkaar en hun commandant krijgen. Het uiteindelijke team is effectief, succesvol en gereed voor inzet.

3.2.4. PresterenAlle activiteiten in de schakel verrichten zijn gericht op het presteren. In de schakel presteren laten de, voor hun operationele taak berekende, militair en eenheid zien wat ze waard zijn. De omstandigheden waaronder dit plaatsvindt, zijn veeleisend en risicovol.

Presteren houdt in dat alleen het resultaat telt. De mate van succes maakt het resultaat zichtbaar.

In deze schakel moet de eenheid op het moment dat daarom gevraagd wordt gedurende langere tijd kunnen pieken en inzetbaar blijven. Zo mogelijk traint de eenheid door en is hij erop gericht om het niveau nog verder te verhogen. De inzet is per definitie onzeker en risicovol.

Dit kan gepaard gaan met fysieke en mentale druk. De kwaliteit van de vorming in de voorgaande schakels is mede bepalend voor de mentale weerbaarheid en veerkracht.

3.2.5. UiteengaanUiteengaan betekent het verbreken van groepen en teams, al dan niet na inzet maar ook het verlaten van de dienst of de overplaatsing naar een andere eenheid. In geval van inzet vindt na terugkeer de recuperatie plaats. Een korte periode samen in een andere omgeving, geeft groepsleden de gelegenheid om te ontladen en een aanvang te maken met het verwerken van de ervaringen.

Bewust geplande activiteiten zoals groepsgesprekken en gezamenlijke fysieke activiteiten leveren hieraan een waardevolle bijdrage. In de periode na terugkomst worden er weer gerichte activiteiten ontplooid op het gebied van opleiden, trainen en vormen om het niveau van de individuen en de eenheid op peil te houden.

Pagina 20 van 27

Het is belangrijk dat militairen hun opgedane kennis en ervaring delen. Een deel van de militairen gaat zich in deze periode voorbereiden op een volgende functie door het volgen van een functieopleiding of loopbaanopleiding. De rest van de eenheid zorgt ervoor dat hun kennis, kunde en houding op peil blijft.

3.2.6. DoorgroeienDe kern van deze schakel is het verdiepen, overdragen en verbreden van de opgedane kennis en ervaring. Met de opgedane ervaring heeft de uitgezonden militair of de militair die zijn eerste en mogelijk tweede functie heeft vervuld nadrukkelijk zijn vakmanschap vergroot. Vakmanschap op inhoudelijk en intermenselijk vlak. Het geeft de ervaren militair achtergrond om nu ook zelf een rol te gaan vervullen in het actief vormen van anderen. Met aanvullende opleiding en cursussen worden deze vormers zich meer bewust van hun rol en worden ze toegerust om de vorming op een verantwoorde wijze toe te passen.

Om op een goede wijze inhoud te kunnen geven aan ‘doorgroeien’ wordt aandacht besteed aan het verdiepen en verbreden van aspecten zoals leiderschap. De leider wordt bewust gemaakt van zijn eigen rol en verantwoordelijkheden als vormer. Binnen de vormingsketen gebeurt dit onder andere door cursussen binnen de diverse lagen van het raamwerk.

Voor de instructeur betekent dit meer nadruk op instructiebekwaamheid, coaching en communicatie. Iedereen die actief vormt, weet op welke wijze hij de kernwaarden moet vertalen naar de praktijk. Een kaderlid bij een operationele eenheid heeft ook een rol in de vorming van zijn groep/peloton. Hij heeft daarvoor aanvullende opleiding en training nodig.

Figuur 6 verrichten van vorming

Pagina 21 van 27

4. Vorming in de praktijk: het verrichten

4.1. AlgemeenDe bouwstenen van het ‘richten’ en ‘inrichten, zoals beschreven in hoofdstuk 2 en 3, zijn randvoorwaardelijk voor de feitelijke uitvoering van vorming, het ‘verrichten’. Om vorming constructief inhoud te geven, gebaseerd op de CLAS-visie en de kernwaarden zijn er instrumenten beschikbaar die kunnen ondersteunen bij de uitvoering. De keuze van instrumenten moet afgestemd zijn op het O&T-programma en de daarbij te behalen doelstellingen van de eenheid.

De hieronder genoemde instrumenten zijn onderverdeeld in de verschillende schakels van de vormingsketen. De lijst met instrumenten is niet limitatief. Niet-vermelde instrumenten moeten passen binnen de beschreven richtlijnen en invulling geven aan de uitgangspunten zoals beschreven in de hoofdstukken hiervoor. Zo zijn de visie en de kernwaarden nadrukkelijker uitgangspunten voor reeds bestaande instrumenten zoals intervisie, supervisie, beoordelings-en functioneringsgesprekken, coaching en straffen/belonen.

4.2. Inzet instrumenten bij KennismakenIn deze schakel ligt de nadruk op beeldvorming en kennismaking. Cruciaal hierbij is het verwachtingenmanagement: welk beeld draagt de landmacht uit in de verschillende media, welke doelgroepen worden hiermee bereikt en wat wordt er van de aspirant-militair verwacht?

Het gaat niet alleen om aspirant-militairen, ook de VeVa leerlingen behoren tot deze doelgroep. Instrumenten die hierbij ondersteunen zijn: Kennismakingsdagen waarbij de geschiktheid en opleidbaarheid voor een aanstelling bij de

landmacht wordt vastgesteld. Hanteren van de kernwaarden landmacht bij werving en selectie. Contact tussen aspirant-militairen en toekomstige instructeurs. Gebruik social media, waarmee de binding tussen de aspirant-militair en de landmacht wordt

bevorderd.

4.3. Inzet instrumenten bij LerenIn deze schakel ligt de nadruk op (initiële) opleidingen. Het is ook de periode die het meest ingrijpend is voor de militair in opleiding. Om een zo groot mogelijk rendement uit de vorming te verkrijgen, moet de kwaliteit van vorming direct na aanstelling en bij het eerste onderdeel zo hoog mogelijk zijn. Daar worden immers de eerste stappen gezet.

De kracht van vorming zit in het ervaren, het terugkoppeling en reflecteren. Door de persoon te confronteren met het getoonde gedrag, afgezet tegen het gewenste gedrag, ontstaat bewustwording. Het vereist specifieke kwaliteiten om een dergelijke evaluatie te kunnen houden. Daarom moet in deze schakel de meest geschikte instructeur, ondersteund door een goede begeleidingsstructuur, worden aangesteld.

De gekozen instrumenten voor vorming moeten daarnaast zorgvuldig gekozen en afgestemd zijn. Voor vorming in deze schakel staan de volgende instrumenten ter beschikking: Casuïstiek en oefeningen gericht op ethisch bewust worden en handelen. LO/S-activiteiten gericht op fysieke fitheid en mentale veerkracht. Oefeningen gericht op het gebruik van coping stijlen om leerlingen te leren omgaan met

moeilijke en stressvolle situaties en hen veerkrachtiger en weerbaarder te maken. Lessen maatschappelijke ontwikkelingen gericht op de vertaling van maatschappelijke en

politieke ontwikkelingen naar de militaire praktijk en relevant voor het eigen werkterrein.

Pagina 22 van 27

Individueel Gevechtsbereidheidsparcours gericht op het verder uitbouwen van moed, doorzetten en incasseren. Dit instrument moet onder de juiste voorwaarden voorbereid en uitgevoerd worden

Mental exercises en grensverleggende activiteiten gericht op het ontwikkelen van teamspirit, prestatiegerichtheid en discipline. Ook hier ligt de nadruk op een gedegen voorbereiding en uitvoering.

4.4. Instrumenten bij TrainenDe nadruk ligt tijdens deze schakel op de groepsvorming. Als volwaardig lid van de groep gaat de militair mee in het opwerktraject van de eenheid naar een opdracht. Het vormen van de groep als geheel staat centraal in deze schakel. Ook in deze schakel zit de kracht van het vormen in het ervaren, het terugkoppelen en reflecteren in de groep.

In veel gevallen is de groeps- en/of pelotonscommandant zelf de eerste aangewezen persoon die vormt. Iedere groepscommandant moet dus ook gevormd en opgeleid worden om het gedrag binnen zijn groep bespreekbaar te kunnen maken. Ook in deze schakel is een goede begeleidingsstructuur vereist. Bij parate eenheden ligt hier een belangrijke rol voor onderofficieren op compagnie, bataljon en brigade niveau die de vorming begeleiden en organiseren.

Alle trainings- en oefenactiviteiten zijn onderdeel van het oefenprogramma en kennen naast oefendoelstellingen ook vormingsdoelstellingen. De kennis- en databank verschaft een overzicht aan bruikbare instrumenten op basis van ‘best practices’.

Tijdens de schakel trainen wordt ook aandacht besteed aan de mentale training en vorming van de commandant. Zonder competent en inspirerend leiderschap kan er geen sprake zijn van een effectieve militaire eenheid. Tijdens deze schakel staan de volgende instrumenten ter beschikking: Introductieprogramma om de militair op te nemen in het team. Teambuilding met de gehele groep. Gevechtsbereidheidsparcours met de gehele eenheid (bijv, een oefening als opponent van een

Mobiel Eenheid van de Politie) ook hierbij staat een gedegen voorbereiding en uitvoering centraal om een zo hoog mogelijk rendement te behalen en de realisatie veilig te laten plaatsvinden.

Dilemmatrainingen op basis van casuïstiek. Vormingsdoelen als onderdeel van trainingsmomenten uit het oefenprogramma. LO/S-activiteiten gericht op fysieke fitheid en mentale veerkracht van de groep als geheel. Mental Exercises en grensverleggende activiteiten als onderdeel van trainingsmomenten uit het

oefenprogramma. Leiderschapscoaching. Beëdiging. Hiermee worden de nieuw aangetreden militairen symbolisch in de eenheid

opgenomen en treden in de voetsporen van hun voorgangers. Indirect worden zij op die manier ook aangespoord om het net zo goed te doen als hun voorgangers.

4.5. Instrumenten bij PresterenPresteren houdt in dat alleen resultaat telt. De kwaliteit van de vorming in de voorgaande schakels is uiteindelijk bepalend voor de kwaliteit van de eenheid. Zo mogelijk traint de eenheid door en is alles erop gericht het niveau verder te verhogen. Nieuwe instrumenten worden niet ingezet, er wordt specifiek aandacht besteed aan het moreel binnen de eenheid en er vindt consolidatie van de teamvorming plaats.

Pagina 23 van 27

4.6. Instrumenten bij UiteengaanDeze schakel wordt getypeerd door het uiteenvallen van de groep als geheel al dan niet na inzet of als individuen de dienst verlaten of worden overgeplaatst.

Na inzet worden de ervaringen verwerkt en gedeeld, waarbij een deel van de militairen doorstroomt naar een volgende functie. Bewust geplande activiteiten leveren hieraan een bijdrage.

De instrumenten die hierbij gebruikt kunnen worden en ondersteunen zijn: LO/S-activiteiten gericht op recuperatie of het herstellen van het niveau. (GV-)conferentie. Adaptatieprogramma’s. Intervisie en supervisie gericht op het verwerken van ervaringen en opslaan van lessons learned. Initiëren van netwerkgemeenschappen.

4.7. Instrumenten bij DoorgroeienDe kern van deze schakel is het verdiepen, overdragen en verbreden van de opgedane kennis en ervaring. Naast het verhogen van zijn vakmanschap heeft de militair zich ook op intermenselijk gebied ontwikkeld. Hierdoor kan hij nu zelf een rol gaan spelen in het actief vormen van anderen. Deze vormers worden met aanvullende opleidingen en cursussen meer bewust van hun rol en hoe zij op verantwoorde wijze moeten vormen.

In de schakel doorgroeien besteedt de leider aandacht aan het verder verdiepen en verbreden van de kennis op het gebied van leiderschap. Om doorgroeien verder mogelijk te maken worden in de Primaire, Secundaire en Tertiaire vorming van (onder)officieren leiderschaps- en vormingsmodules opgenomen. Deze cursussen zijn ingebed in de loopbaansporen en randvoorwaardelijk om binnen de gelaagdheid van de vormingsketen te ontwikkelen en een stap verder of vooruit te maken.

Ook hier geldt dat de modules worden aangeboden volgens de formule van casuïstiek, terugkoppeling en reflectie. De volgende instrumenten staan hiervoor ter beschikking: Coaching in algemene zin, het aanbieden van diverse ‘coachingpakketten’, afhankelijk van niveau

en behoefte. Hierbij moet gedacht worden aan leiderschap (ECLD), didactiek nieuwe stijl voor instructeurs, begeleiding bij loopbaan, en het (door)ontwikkelen van bepaalde competenties.

Coaching pakketten t.b.v. loopbaanontwikkeling. Deelname aan symposia (inspiratie en kennisdeling). Modules op maat ten behoeve van leidinggeven. Het LTC is verantwoordelijk voor de officieren.

De SVVO binnen de KMS verzorgt deze modules voor onderofficieren. Lessen maatschappelijke ontwikkelingen.

4.8. Instrumenten t.b.v. het creëren van ‘shared values’Onderstaand volgt een aantal voorbeelden van instrumenten die bijdragen aan een juiste cultuur van vorming. Bij deze instrumenten is het van belang dat de inhoud en opvatting over vorming niet uit het oog worden verloren.

Hierbij dient rekening te worden gehouden binnen welke gelaagdheid van de keten de militair zich bevindt. Zo mag van een militair die al 20 jaar ervaring heeft opgedaan binnen de Landmacht iets anders worden verwacht dan van een jonge onervaren collega.

Pagina 24 van 27

Uiteindelijk draait het altijd om dezelfde visie en daarvan afgeleide kernwaarden: Beschikbaarheid onderdeelskantines. Gestructureerde informatie verstrekking (‘keek op de week’, werkmanborrels). Personeelsverenigingen. Festiviteiten (Sinterklaas, kerstactiviteiten en koningsbal). Themadagen Onderofficieren en Officieren, wapen- en dienstvakdagen. Conferenties over diverse thema’s waarbij de onderwerpen hun basis hebben binnen de

kaders van vorming. Moreel- en werkbelevingsonderzoeken. Geclusterd groeps- en eenheidsgewijs legeren op de kazerne. Creëren van een veilige leer-en leefomgeving voor opleidingseenheden. Met grotere regelmaat invoeren van het appèl. Tradities en symbolen.

Pagina 25 van 27

Literatuur

Ariely, D. (2008). Predictably irrational: the hidden forces that shape our decisions. London: HarperCollins.

Baumeister, R.F. (2001). Is there anything good about men? How cultures flourish by exploiting men. Oxford: Oxford University Press

Baumeister Tierney (2012) Willpower

Bolhuis, J. J. e.a., ‘Darwin in mind: new opportunities for evolutionary psychology’, in PLoS Biology, 19 juli 2011.

Cialdini, R.B. (2001) Influence: science and practice. Boston:Allyn and Bacon

Cole, M. & Cole, S.R. (1989) The development of children. New York: Scientific American Books.

Derkse, W. (2011) “Vorming en het belang ervan”, in: Essays over vorming in het onderwijs. Onderwijsraad: 7 - 17.

Fisher, D. (2012) Morality and war: can war be just in the twenty-first century? Oxford: OUP.

Fox, R. (2012) The tribal imagination

Gazzaniga,M., Heatherton, T. & Alpern,D. (2013) Psychological science. 4th ed. New York/London: W.W. Norton & Company.

Gleitman, H. (1991) Psychology. 3rd ed. New York: Norton

Glovich, Th., Griffin, D. & Kahneman, D. (eds.) (2002). Heuristics and biases: the psychology of intuitive judgment. Cambridge: Cambridge University Press.

Groen, J (2012). Task Force Uruzgan (2006-2010).

Handleiding Mentale vorming, HL 2-2901

Hoge, C.W. (2010). Once a warrior always a warrior: navigating the transition from combat to home including combat stress, ptsd and mtbi. Connecticut: Guilford

IK 2 - 16

Konner, M. (2010). The evolution of childhood: relationships, emotion, mind. Cambridge Mass./London: The Belknap Press of Harvard University Press.

Kroon, M. (2012) Leiderschap onder vuur. Utrecht: UHB.

MacIntyre, A. (2009). The very idea of a university: Aristotle, Newman and Us. British journal of educational studies, 57(4), 347 – 362.

Murray, W. & Mansoor, P.R. (2012). Hybrid warfare: fighting complex opponents from the ancient world to the present. Cambridge: CUP.

Pagina 26 van 27

Peterson, C. & Seligman, M.E.P. Character strengths and virtues. Oxford, New York: Oxford University Press.

Plous, S. (1993). The psychology of judgment and decision making. New York: McGraw-Hill.

Reiss, S. (2008). The normal personality: a new way of thinking about people. Cambridge: Cambridge University Press.

Sommers, S. (2011). Situations matter: understanding how context transforms your world. New York: Riverhead Books / Penguin. (over de vaak doorslaggevende rol die de omgeving speelt bij het gedrag van mensen)

Taleb, Nassim Nicholas (2007). The black swan, Random House, 2007.

Taleb (2012) Antifragile (Bepaalde typen organismen, mensen en organisaties leren van en zich ontwikkelen door het meemaken van schokkende gebeurtenissen)

Vos, P. Naar eer en geweten: morele vorming

J.C.M. Wachelder (1992) Universiteit tussen vorming en opleiding De modernisering van de Nederlandse universiteiten in de negentiende eeuw (proefschrift) Hilversum: Uitgeverij Verloren

Wilson, T. (2002/2005) Vreemden voor onszelf: waarom we niet weten wie we zijn. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.

Winicott (relationele betrokkenheid, holding position)

Zimbardo, P. The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil

VS 2 – 11

Interviews / Mondelinge mededelingen

Pagina 27 van 27