visión pragmática pero ilusionante del mundo...

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Visión pragmática peroilusionante del mundo Smartlos principales actores toman la palabra

Resumen ejecutivo

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Índice

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Introducción

El nuevo mercado cambia las reglas

No habrá un momento de explosión, será gradual

¿La optimización es realmente el driver de este nuevo negocio?

La información es una de las piedras angulares de los nuevos modelos de negocio

Los diferentes actores siguen buscando su sitio

La Regulación debería fomentar la innovación

Introducción

Desde hace años se producen movimientos en todo tipo de ámbitos (SmartCities, SmartEner-gy, SmartAutomotive, SmartHome…) que intentan convertir la promesa Smart en realidad. Sin embargo, no se han obtenido avances realmente significativos, ni mucho menos exponencia-les, como nos decían. En ocasiones encontramos orientaciones demasiado sesgadas a la tecno-logía, o enfocadas únicamente a la obtención de eficiencias, perspectivas que pueden nublar el verdadero valor del mundo Smart: la puesta en valor de esa información y su inherente capacidad de reacción, como piedra angular para la generación de nuevo negocio.

Aunque prácticamente todos los analistas predicen fuertes crecimientos en un futuro próximo, in-tentar aportar un poco de luz y criterio a las incógnitas motivó a hacer un ejercicio complementario de inteligencia colectiva.

El informe, basado en entrevistas individuales con personalidades relevantes del mundo Smart, tanto en Europa como en Latinoamérica, recoge la visión de las mismas, que en muchos casos pueden no ser coincidentes entre sí, pero que persiguen enriquecer el ejercicio.

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El nuevo mercado cambia las reglas

Para alcanzar este objetivo, será clave crear modelos de relación estables, que se basen entre otros aspectos en:

•Complementariedad de capacidades, minimizando inversiones aisladas.

•Compartir estrategias en el mercado y asegurar el alineamiento de los objetivos de las compañías involucradas.

•Disponer de modelos reales win-win alineados con el valor aportado a la relación.

Es fundamental trabajar en modelos de co-laboración abiertos. En general es bastante difícil, pero especialmente en España por aversión a los partnerships

Empresa de Telecomunicaciones

Hay que cambiar la forma de entender la colaboración, incluso entre distintos entes del sector público y no solo público-priva-do. Todo el entorno político y administrativo supone una barrera, es una pena ver pro-yectos parados porque las diferentes admi-nistraciones no colaboran entre sí

Referente de Mercado

El problema radica en que cada empresa no quiere compartir su producto, infraes-tructura o solución para no perder su ven-taja competitiva


Existe un cierto consenso en el mercado, de la elevada dificultad que tiene para un único actor po-sicionarse como proveedor único, por diferentes motivaciones: heterogeneidad de los elementos de la cadena, dificultad para capturar múltiples visiones verticales, nuevo portafolio de servicios alejados de los tradicionales, etc., para lo cual establecer modelos de partnership es clave.

Sin embargo, la realidad es que las relaciones entre entidades públicas, privadas o publi-co-privadas, no están terminando de fructificar. Una parte importante de los entrevistados considera que no se dispone de una cultura arraigada de partnership, y existen reticencias para compartir de manera abierta los recursos y capacidades que cada actor dispone.

En cualquier caso, las dificultades para ampliar el posicionamiento de los actores, tanto por la complejidad del ecosistema como por las limi-taciones de inversión parar afrontar nuevos re-tos alejados del negocio tradicional, hacen ver que este es el único camino posible para el desarrollo de los ecosistemas Smart.

Ante las limitaciones de recursos de las Administraciones Públicas para ofrecer nuevos servicios, van a requerir mayor intercambio y compartición de activos entre Administraciones, así como nuevos modelos de relación con los suministradores de servicios:

•Potenciar colaboraciones basadas en acuerdos de nivel de servicio. Para los cuales una importante palanca será desarrollar soluciones Smart para mejorar las prestaciones y controlar el servicio.

•Generar PPP (Participaciones Público Privadas) realmente efectivas, para lo cual deberá aumentar la agilidad de la administración y flexibilizar sus modelos de relación frente a la tradi-cional licitación pública.

Estos nuevos modelos de relación, donde más de dos partes pueden estar involucradas, hace que se requieran modelos económicos y de reparto de ingresos mucho más imaginativos y flexibles que los existentes hasta la fecha.

En el plano de las operadoras de telecomu-nicaciones, la posibilidad de que éstas fir-men acuerdos entre ellas, a nivel nacional e internacional y en diferentes planos de servi-cio para su universalización, proporcionará un efecto palanca relevante para el desarrollo de los ecosistemas Smart.

Los marcos contractuales en la adminis-tración pública, por ejemplo las PPP, no están suficientemente trabajadas. Hay que habilitar nuevos modelos de colaboración público-privados

Proveedor de Soluciones Smart

El reto de la cooperación se resuelve co-menzando por cuestiones muy prácticas y cada uno aportando lo que sabe hacer. Hay que ser humildes y no querer ser siem-pre prime contractor


Los actores relevantes tienen que tener una visión común, un entendimiento

Empresa del Sector Industrial

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El mercado de soluciones Smart puede tropezar, explotar o crecer progresivamen-te, pero lo que está claro es que ha llegado para quedarse


Los pronósticos sobre elevadas velocidades de crecimiento de este mercado no se han producido y no existen evidencias que sustenten previsiones de crecimiento exponencial en los próximos años.

Aun así, los datos muestran que incluso en entornos donde se está produciendo una contracción o ralentización en el número de líneas móviles, están aumentando las líneas M2M de manera sostenida, superando el 20% anual en los principales mercados mundiales.

Más allá del debate en cuanto a la velocidad de crecimiento, parece existir una cierta unanimidad: que este nuevo mercado tiene sentido y que seguirá siendo una realidad los próximos años.

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Fuente: Berg Insight, The global wirwless M2M market

Evolución mundial número de líneas M2M móviles

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Algunas evidencias que se están produciendo, ponen de manifiesto un interés real por el mundo Smart, y que existen apuestas firmes para su crecimiento:

•Movimientos empresariales en el ecosistema Smart, donde se están produciendo acciones de compra-venta para mejorar su posición competitiva y siguen creciendo el número de em-presas de gran tamaño involucradas e interesadas en rentabilizar este nuevo negocio.

•La necesidad de optimizar recursos escasos esta motivando a las empresas privadas y administraciones públicas, en la búsqueda de soluciones, tanto por cuestiones económicas, como medioambientales.

•Involucración de las Administraciones Públicas que están impulsando iniciativas para la armonización y dinamización del mercado, mediante la creación de consorcios y comisiones público-privadas.

•Colaboración entre entidades privadas, con el fin de desarrollar de manera conjunta el mer-cado, así como siguen apareciendo grupos de trabajo, organismos, foros, etc, que muestran el gran interés que existe en el mercado.

Finalmente se puede concluir, que los ecosistemas Smart tendrán un crecimiento paulatino, debido a la necesidad de una madurez progresiva en cada uno de los sectores involucrados, de aspectos como, regulaciones, demanda de mercado, tecnologías, etc. Por otro lado, la previsión es que en los próximos años siga el proceso de adopción de soluciones Smart en mercado B2B, dejando en un segundo estadio de madurez la masificación en B2C.

En lo que son servicios que provee el Es-tado como salud, educación,… dependen mucho de la legislación de cada país y el cambio en estas áreas será más gradual

Administración Pública

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La gran preocupación por el hecho de optimizar los procesos productivos en todos los sec-tores, principalmente por motivos de competitividad en una situación de crisis económica que lo demanda, ha incrementando el interés que el mercado tiene sobre las soluciones Smart.

Si bien en una primera fase estas soluciones se apalancan en el driver de la optimización, de manera generalizada se considera que se irá pivotando progresivamente hacia los servicios orien-tados a la generación de nuevos ingresos. Será en ese momento, cuando se iniciará la ma-sificación de las soluciones que hasta entonces serán de un uso mucho más restringido.

En este aspecto existe un cierto sesgo geográfico. Mientras los participantes europeos observan este camino a recorrer, en Latinoamérica determinan que aún queda mucho trabajo por avanzar en la optimización y se observa de manera más lejana el incremento de valor, como el principal driver de la creación de soluciones Smart.

Primero que nada habrá eficiencia, no sólo el ahorro de costes. La palanca clave es ser Smart

Proveedor de soluciones M2M

Por ahora las soluciones van hacia eficien-cia, pero también se está trabajando en nuevos servicios

Operadora de Telecomunicaciones

Buscan tanto eficiencia (80%) como nue-vos modelos (20%)

Empresa de sector Industrial

En época de crisis es cuando hay que ara-ñar ingresos de donde sea


Hay ideas de todo tipo, pero la explosión vendrá por nuevos ingresos, no por efi-ciencia. Aunque la eficiencia es el primer paso


Las soluciones irán en la línea de conseguir más cosas: nuevos servicios y no tanto eficiencia

Experto de Mercado

Los modelos que buscan la eficiencia tie-nen ya poco recorrido. Están suficiente-mente optimizados ya y el Business case no sale tan caro

Administración Pública

Cada vez más hay que ser eficientes y te-ner procesos comunes, procesos que pue-dan ser realizados dando beneficios

Empresa de Telecomunicaciones 1

Nos proporciona eficiencia. Introducción en los procesos para minimizar las pérdi-das, eficientar la facturación

Empresa de sector Utility

Estamos viviendo en la década de la efi-ciencia


¿Por qué? La crisis requerirá más eficiencia

Empresa de Telecomunicaciones 2

Los beneficios serían sobre todo en aho-rros por eficiencia

Empresa de sector Salud

Eficiencia por encima de todo


¿La optimización es realmente el driver de este nuevo negocio?

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En un entorno dónde los modelos de negocio siguen sin ser evidentes, dónde puede haber grandes desequilibrios en la compartición de los beneficios generados, y dónde cada actor aspira a definir su propia historia y ser una parte relevante de la cadena, la información puede actuar como gran dinamizadora y catalizadora de la promesa Smart.

La riqueza de información generada a partir de todo tipo de contextos, necesidades de mercado y soluciones de negocio puede y debe tener un valor en el mercado que todos los agentes implica-dos directa o indirectamente pueden explotar.

En este aspecto es relevante el papel que pueden adquirir las Administraciones Públicas como elemento facilitador del desarrollo de soluciones de valor mediante el uso de la información dispo-nible o generada por las empresas que les prestan servicios.

Sin embargo, han sido las empresas privadas las que han mostrado más capacidad en la crea-ción de modelos de negocio y de ingresos imaginativos, basados en la información capturada, como el caso de Google.

El avance que en las Administraciones Públicas se pretende dar para capturar gran cantidad de información no siempre es bien entendido por los diferentes actores involucrados. Se percibe que no existe un visión clara de su utilidad ni de qué información es realmente relevante poner a disposición de la ciudadanía o las empresas.

Es fundamental incrementar el valor de los datos que se están generando, para lo cual se debe recoger y cruzar distintas medidas para correlar y poder sacar conclusiones


Los datos generados no son sólo una pie-za más en los entornos Smart. Son una de las piedras angulares que pueden ayudar a explicar los modelos de negocio


La clave es conocer más al ciudadano para ofrecer lo que quiere y que consuma más. Dentro de un límite ético


Es absolutamente necesario tener acceso a toda la información posible, si no es así no seremos eficientes y en este momento no podemos permitirlo

Empresa del Sector Financiero

La información es una de las piedras angu-lares de los nuevos modelos de negocio

En definitiva, el aspecto más relevante de los ecosistemas Smart y que son la principal base de su razón de ser, es la capacidad de capturar, intercambiar y dar inteligencia a la información, siendo toda la infraestructura necesaria para su recogida y procesamiento simplemente el medio para alcanzar dicho fin.

Parece que tener mucha información es lo más importante, pero no hay claridad so-bre qué se quiere hacer con ella


Existen n actores, y cada uno va descu-briendo o pidiendo lo que necesita. Faltaría un catálogo de la información que existe

Administraciones Públicas

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Los diferentes actores siguen buscando su sitio

El sector privado debe ser el inversor de esta explosión. No es factible que lo asuma la Administración Pública


El gobierno debe proveer de un entorno y clima que ayude a crear un entorno de innovación y desarrollo. No ya inversiones, pero sí favorecer el desarrollo


A. Administración Pública: No financiera. Pero sí vertebradora y catalizadora

Existe una visión común a nivel global que las Administraciones Públicas no deben asumir la responsabilidad de financiar las iniciativas Smart, siendo las empresas privadas las que deben asumir el reto. Sin embargo, se demanda de la Administración Pública una participación activa en los ecosistemas Smart como dinamizador e impulsor de las iniciativas.

El catalizador de este cambio debe ser la administración pública, por su capacidad de crear masa crítica con las necesidades propias


El sector público está pidiendo cada vez más, pero sin una idea clara. Existe aún mucho desconocimiento de lo que se bus-ca


Las Administraciones Públicas, especialmen-te en lo relacionado con SmartSpaces, deben definir unos objetivos claros de los aspectos que se quieren alcanzar en los mismos y crear hojas de ruta con iniciativas claras, coordi-nadas y alineadas con dicho objetivo.

Se debe huir de iniciativas sin recorrido en el tiempo y cuyo único fin es conseguir notorie-dad, y que no resuelven problemas de los ciudadanos. Este aspecto, puede poner en riesgo la credibilidad por parte del mercado de la necesidad real de las soluciones Smart.

Tras la realización del plan estratégico alineado con dichos objetivos, deberá coordinar las di-ferentes iniciativas definidas, buscando maxi-mizar en todo momento la compartición de recursos.

El enfoque debería ser menos espectacular pero más orientado hacia el ciudadano. No hablemos de tecnología sino de servicios, que solucionen problemas


Al menos en España, parece que importa más la imagen y compararse con el ayun-tamiento vecino

Empresa del Sector Financiero

Sin embargo, en esta evolución hacia servicios de mayor valor, el camino no será sencillo ya que el mercado no percibe a las operadoras como un proveedor de soluciones Smart, más allá de suministrar las capacidades de co-nectividad.

Está claro que dejaremos de ser una em-presa que se preocupa únicamente de la conectividad para pasar a ofrecer servicios que añaden valor y generan fidelidad por parte de los clientes que están conecta- dos


B. Las operadoras de telecomunicaciones deben capitalizar su relación con el cliente

En la mayoría de los casos, los operadores son conscientes de que no tendrán futuro en el ne-gocio Smart si se quedan sólo en ofrecer conectividad. Están trabajando en posicionarse a lo largo de la cadena de valor mediante partnerships con otros actores, ya que ofrecer soluciones end-to-end en solitario no parece factible.

Entre otros, una de sus principales dificultades para la comercialización de las soluciones Smart, es la reticencia del mercado, principalmente grandes cuentas, para ceder a las operadoras una parte de los procesos core, debido a la elevada criticidad de los mismos.

El problema de las operadoras es que só-lo les ven como proveedores de conectividad


Las operadoras están alejadas, siguen pen-sando en minutos, interconexión, roaming, de modo que no les será fácil jugar un rol en este mundo


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Para encontrar un hueco en el mercado, tan-to para segmentos masivos y procesos no core de grandes compañías, las operadoras tienen el reto de adaptar sus capacidades al nuevo rol y poder capitalizar la cartera de clien-tes existente y su relación con los mismos.

Las grandes empresas no van a comprar un único proveedor que sea el operador para un proceso core. Existen oportu-nidades en soluciones completas para PyMES y procesos no core para grandes empresas


Una de las palancas sobre las que podrán actuar será el servir de habilitador y generar ecosis-temas sobre la cual terceras empresas puedan crear nuevas soluciones de valor que cubran las necesidades del mercado.

Uno de los principales riesgos si no consiguen escalar en la cadena de valor, es la aparición de nuevos players que provean conectivi-dad a menor coste o con tecnologías alterna-tivas, lo que puede hacerlos prescindibles o minimizar capacidad de influencia dentro de la cadena de valor.

Las telco podrán hacerlo si son capaces de capitalizar su relación con el cliente


C. Empresas de infraestructuras y servicios, la esperanza del impulso en las ciudades

Su elevada capacidad de generar relaciones, algo habitual en grandes contrataciones de servicios, junto con su capacidad financiera, podrían convertirlo en un player relevante para dinamizar el mercado, principalmente en el dominio SmartSpace.

Las contratas pueden ser un actor relevan-te. Falta pulmón financiero y las empresas de infraestructuras y prestación de servi-cios lo están resolviendo bien


El mercado de prestación de servicios se está comoditizando y las soluciones Smart pueden ser una de las claves de la diferen-ciación


En cualquier caso se demanda por parte del mercado, flexibilizar la regulación, como ca-mino para impulsar nuevos modelos de ingre-sos.

D. Las utilities tienen el reto de convertir la obligación regula-toria en oportunidad

La gran capilaridad de este sector, con llegada hasta el hogar de los clientes y su despliegue de infraestructura de comunicación y transporte, puede convertirlo en habilitador del mercado, pu-diendo llegar a generar nuevos modelos de relación con terceros en el ecosistema Smart para la compartición de recursos.

Ya que la regulación obliga, hay que con-vertirlo en una oportunidad, como por ejemplo utilizar mi red de distribución para desplegar comunicaciones

Empresa del Sector Utility

Es fundamental que en la prestación de servicios nos preocupemos por la expe-riencia del cliente y hacer mejor la vida de las personas


E. Fabricantes de dispositivos personales, los grandes genera-dores de nuevas demandas de mercado

Los fabricantes de dispositivos orientados a cliente, pueden tener un papel relevante en la masi-ficación de servicios generando líneas de producto SmartDevices, ya que reúnen muchas de las capacidades claves para desarrollar entornos Smart, dentro de las cuales se pueden destacar: capacidad para generar nuevas necesidades de mercado, creación de ecosistemas de colabo-ración y compartición de ingresos alrededor suyo, así como foco en la experiencia de cliente, lo que facilita su adopción.

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La Regulación debería fomentar la inno-vación

El regulador debería ser quien planteara ciertas iniciativas en instancias donde fo-mentar los servicios Smart


La regulación no debería ser para contro-lar y multar, sino para fomentar la innova- ción


Un amplio segmento de los encuestados ha puesto de manifiesto la criticidad de la actuación de los Organismos Públicos para que sean una palanca y no una barrera, para lo cual se demanda de los mismos mayor proactividad en el lanzamiento de medidas impulsoras.

Hay iniciativas pero esto es una industria muy regulada, y por tanto los cambios son lentos

Empresa del Sector Salud

En España hay tarifa regulada, y así no se compite y por tanto no se invierte


La regulación, debe evitar penalizar situa-ciones que provoquen que empresas con objetivos innovadores se retraigan de estas actividades por miedo a las consecuencias de unos resultados no satisfactorios a cor-to plazo y verse expuestas a castigo


Los reguladores son reactivos y conser-vadores, sólo se mueven cuando hay un problema


Sin embargo, existe una cierta preocupación generalizada, ya que se perciben limitaciones en los reguladores que deberían mejorar en los próximos años:

•Lentitud. Los organismos suelen ir muy por detrás del mercado, lo que puede generar una cierta ralentización del mismo o un avance de los modelos tecnológicos, operativos, etc, que puede llegar a tener que deshacerse en función de la regulación final.

•Elevado control de mercado, especialmente en sectores estratégicos como las utilities, con gran rigidez en los modelos tarifarios, que dificulta la posibilidad de rentabilizar las inversiones necesarias.

visión pragmática pero ilusionante del mundo...

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