vision de la gerencia, foda y facerap[1]
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SISTEMAS CONTABLES
VISIÓN DE LA GERENCIA SOBRE LOS SISTEMAS DE CONTROL
INTERNO Y SISTEMAS CONTABLES
I. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
Las gerencias de las organizaciones públicas y privadas, que están en la línea de la
modernidad, están alentando permanente la mejora de su gestión, preocupados que ésta
se lleve a cabo con economía, eficiencia, eficacia y trasparencia, por lo tanto, se han
desarrollado nuevas corrientes y orientaciones administrativas, que estimulan a la
gerencia, a mejorar los controles internos de las organizaciones, de tal forma que se
fortalezca la imprescindible confianza de la sociedad, y otros actores, en la fidelidad de la
información económica de las organizaciones y elevar la profesionalidad y ética de los
trabajadores y directivos de la misma, que garanticen la calidad y transparencia en la
gestión.
El control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestión eficaz de las
empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento óptimo para la
auditoría.
La profundización en el uso de esta herramienta ha sido posible gracias a los logros
conseguidos por los administradores, los especialistas en información y comunicación, los
expertos en sistemas y los técnicos en informática y cibernética.
El control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de
coordinación adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar
la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional
y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas...Un sistema de control interno se
extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones
de los departamentos de contabilidad y finanzas.
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- Ambiente de control interno :
Se refiere a la disposición general, actitud vigilante y acciones tomadas, de parte de los
directores y la gerencia con respecto al control y a su importancia para la entidad.
a) Sistema de contabilidad y control interno: Proporciona razonable certidumbre de
que los activos están salvaguardados contra el uso o aplicación no autorizados
Los registros financieros ofrecen la necesaria confiabilidad como para permitir la
elaboración de la información financiera.
-
b) Nuevo enfoque del control interno
El control interno es un proceso puesto en práctica por la Junta de Directores,
Gerencia y otro personal diseñado para proveer un seguridad razonable en el logro
de los siguientes objetivos:
Efectividad y eficiencia operacional
Confiabilidad de los reportes financieros
Cumplimiento con las leyes y regulaciones
- Componentes del control interno:
a) Ambiente de control: Es el establecimiento de un entorno que estimule e
influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Este
es el elemento principal.
Existen elementos asociados con el ambiente de control y son:
Integridad y valores éticos
Competencia
Consejo de Administración
Filosofía administrativa y estilo operativo
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b) Evaluación de Riesgos: Involucra la identificación y análisis de riesgos relevantes
para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales
riesgos deben ser manejados
c) Actividades de Control: Son todas aquellas que realiza la gerencia y demás
personal de la organización para cumplir diariamente con las actividades
asignadas. Estas actividades están relacionadas (o contenidas) en políticas,
sistemas y procedimientos principalmente.
Ejemplo: aprobación, verificación, conciliación, inspección, revisión de indicadores,
segregación de funciones, supervisión y entrenamiento adecuados, etc.
d) Información y Comunicación
Información: de los acontecimientos internos y externos que soporten la
toma de decisiones, así como el seguimiento de las operaciones. Esta
información debe cumplir distintos propósitos a diferentes niveles:
Sistemas integrados a la estructura: que apoyen la implantación de
estrategias y ligados a procesos de planeación estratégica.
Sistemas integrados a operaciones.
Calidad de la información: ventaja competitiva.
Comunicación: exige la existencia de adecuados canales para que el
personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades.
e) Supervisión y Seguimiento: Debido a que las condiciones en que funcionan los
sistemas de control, evolucionan por cambios en los factores externos e internos,
los controles pierden su eficacia. Por tanto la gerencia debe llevar a cabo una
revisión y evaluación sistemática de los componentes de los sistemas de control,
para conocer su grado de efectividad actual.
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- Usos de los controles internos:
Proporcionan una seguridad razonable sobre la confiabilidad de la información que
fluye por la empresa.
Promueve la eficiencia operacional y el cumplimiento de las normas y
procedimientos establecidos.
- Estructura de Control Interno :
El control interno es un sistema o estructura establecida por la gerencia para proveer
seguridad razonable de que los objetivos de la organización se van a lograr.
¿Qué compone esta estructura?
políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable
de poder alcanzar los objetivos específicos de la entidad
EL CONTROL INTERNO
El control interno ha sido reconocido como una herramienta para que la dirección
de todo tipo de organización, obtenga una seguridad razonable para el cumplimiento de
sus objetivos institucionales y esté en capacidad de informar sobre su gestión a las
personas interesadas en ella.
Sistema de Control Interno es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas,
normas, registros, organización, procedimientos y métodos, incluyendo las actitudes de
las autoridades, directivos y el personal, organizadas e instituidas en cada Entidad. Ley
28716 (Ley de Control Interno de las entidades del Estado), Artículo 3º
El funcionamiento del Control Interno es continúo, dinámico y alcanza a la totalidad de la
Organización, desarrollándose en forma previa, simultánea y posterior, de acuerdo con lo
previsto en el Artículo 7º de la Ley 277852.
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Normativa en el Perú
Art. 7° de la Ley N° 27785; la Ley N° 28716, la Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG,
la Resolución de Contraloría N° 458-2008-CG, el Decreto de Urgencia N° 067-2009 y la Ley
N° 29743, impulsan para la Administración Pública del Perú, un Sistema de Control Interno
– SCI con una estructura uniforme. Para efectos de las Empresas del Estado se tendrá que
tomar en cuenta el Código Marco del Control Interno y el Código Marco del Buen
Gobierno Corporativo. Asimismo, para efectos de la Entidades Públicas, que están en el
ámbito de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – SBS, se deberá tomar en cuenta
las Directivas que desde el año 1993, viene emitiendo la SBS; las mismas que está
relacionadas básicamente con la Gestión Integral e Riesgos – ERM.
A) Responsable del Control Interno
Cabe precisar, que de acuerdo al Art.7° de la Ley 27785 Ley Orgánica del Sistema
Nacional de Control y de la Contraloría Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de
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la Contraloría General de la República – CGR y el Art. 4° de la Ley 28716, Ley de Control
Interno para las Entidades Públicas del País, el responsable de la implementación o
montaje del Sistema de Control Interno, es el Titular de la Entidad, por lo tanto en
aplicación de la Filosofía de la Dirección, es quien tiene que comprometerse con el Control
Interno en la Organización.
B) Involucramiento de otros actores de la Organización en el Control Interno
Si bien es cierto corresponde al Titular de la Entidad, la Implementación del Sistema de
Control Interno, sin embargo, debe señalarse que la responsabilidad de su funcionamiento
y mantenimiento le corresponde a toda la organización, es decir, la Alta Gerencia
(Directores, Presidentes Ejecutivos, Directores Regionales, Gerentes Generales, Gerentes
Centrales), de la Gerencia Media (Gerentes de Línea, Gerentes de Apoyo y Gerentes de
Soporte; Sub Gerentes, Jefes de Divisiones, de Departamentos y de Oficina) y de los
Niveles Operativos(Todos los trabajadores o servidores públicos de Oficina y/o de Campo).
C) Sistema de Control Interno – Implementación
La Implantación o montaje del Sistema de Control Interno – SCI, está a cargo de la
gestión de la organización.
Suscripción del Acta de Compromiso, conjuntamente con todos sus funcionarios. Ello
significará también ejercer el liderazgo, fomentando el cumplimiento de las normas
establecidas en el SCI - nombramiento del “Comité de Control Interno”, para poner en
marcha las acciones necesarias para la adecuada Implementación del Sistema de Control
Interno y su eficaz funcionamiento, a través de la mejora continua. Difundir en la
Organización la Resolución de Nombramiento del Comité impulsando en toda la
organización la Cultura del Control Interno, que involucra la Gestión Integral de Riesgos
(Administración de riesgos), estableciendo además, la familiarización de todos los
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funcionarios y del personal, sobre los conceptos que involucran el control Interno, a través
de charlas de sensibilización.
La estructura del Control Interno (bajo el enfoque COSO): ambiente de Control, Evaluación
de Riesgos, Actividades.
D) Evaluación
De acuerdo al Artículo N° 20 de la Resolución de Contraloría N° 459-2008-CG5, los
Órganos de Control Institucional – OCI tienen entre sus funciones, la Actividad de Control
referida a la evaluación de la Implementación del Sistema de Control Interno SCI y como
es de conocimiento, en el caso que la Administración no haya efectuado la
implementación del SCI, se reportará en el Informe resultante de dicha Actividad de
Control, a la Contraloría General. Asimismo, está establecido que en el desarrollo de una
Auditoría, los OCI, la CGR y las Sociedades de Auditoría – SOA tienen que evaluar el
Control Interno (Art.7º de la Ley 27785 y la Resolución de Contraloría N°309-2011-CG –
NAGU 3.10)
E) El Control Interno en la Gestión de la Organización
Es importante señalar que el Sistema de Control Interno – SCI, es una herramienta
administrativa potente y muy efectiva para la gestión de la Administración Pública, del
País.
F) El Control Interno es una herramienta que contribuye a combatir la corrupción
Es importante resaltar, que el Control Interno entre otros aspectos positivos para la
organización, genera una Cultura Organizacional basada en valores éticos, cobrando
mucha importancia el aspecto conductual, mucho apego por parte del Titular,
Funcionarios y Personal de la Institución, al cumplimiento de las normas de control
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interno, Sistema de Información, Comunicación y Supervisión, Reglamento de los Órganos
de Control Institucional.
La Organización tendrá que establecer los valores éticos institucionales que consideran
pertinentes, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos organizacionales, es decir,
deberá privilegiar entre 3 o 4 valores éticos organizacionales, que podrían ser calidad de
servicio, productividad, competitividad y honestidad implementadas; consecuentemente,
genera en la organización una cultura de transparencia, propiciando la previsión del
fraude financiero y/u operativo.
Es pertinente precisar, que cuando más fuertes son los controles, los riesgos (internos y
externos) de la Organización disminuirán, evitando que se materialicen y se conviertan en
un evento.
G) Percepciones de algunos gerentes frente al Control Interno.
Como se puede apreciar, las bondades del Sistema de Control Interno – SCI a favor de
la Gestión son muy importantes, pero a veces la Alta Gerencia en la Administración
Pública, por desconocimiento de dichas bondades, no le prestan atención debida, porque
estiman que es una actividad que le corresponde a los Auditores Gubernamentales
(Sistema Nacional de Control – CGR, OCIs y SOAs) o porque consideran que al ser una
actividad de mando medio, su aplicación y mantenimiento le corresponde a la gerencia
media y niveles operativos, por lo tanto, no se involucran.
También, se tiene la percepción, que es una actividad burocrática, que no agrega mayor
valor a la organización, sino por el contrario entrampa la gestión, entonces se mantienen
indiferentes a su implementación y funcionamiento. Asimismo, se ha identificado que
algunas gerencias, consideran que el control interno, sólo es aplicable a las actividades
netamente administrativas de la organización, por lo tanto, excluyen de dicha actividad
inexplicablemente a los procesos “core” (procesos de línea o que se realizan en la planta –
fabrica).
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El equipo que impulsa tiene que tener competencias especiales entre otras conocimiento
de los procesos y actividades de la entidad; manejo de conflictos; formación académica
universitaria.
H) Gerencias indiferentes al orden y la transparencia
Se ha tomado conocimiento que en organizaciones que muestran frecuentes debilidades y
deficiencias de orden administrativo y económico, se resisten a utilizar una herramienta
administrativa (Control Interno).
I) Pasos previos a la Implementación del SCI
De otro lado, se puede advertir que cuando la Administración de una Organización toma la
decisión de la Implementación del Sistema de Control Interno en una Entidad Pública,
muchas veces, se piensa que rápidamente se debe efectuar la Implementación del SCI,
cuando en realidad previamente a la Implementación del SCI, debe contemplarse sobre
las pautas que establece la Guía de Implementación del SCI (Resolución de Contraloría Nº
458-2008-CG).
Suscribirse (o actualizarse) el ACTA DE COMPROMISO de parte de la Alta Dirección.
Difundir dicha Acta en toda la Organización. Impulsar la capacitación de la Alta Dirección,
la Gerencia Media y los Niveles Operativos de la Organización, para que estén
debidamente sensibilizados, es decir, con los conocimientos básicos de los conceptos de
Control, Control Interno, Riesgos y Procesos. Así como, su interrelación y los beneficios
que brindan a la Organización, para facilitar la Implementación del SCI Nombrar el Equipo
Técnico de Implementación, poniéndose en conocimiento de toda la Organización.
La Administración, deberá darle las facilidades del caso, al Equipo Técnico de
implementación, entre otros, ambiente de trabajo, aspectos logísticas, informáticos,
presupuestales, de recursos humanos. Elaboración del Programa de Trabajo, para realizar
el Diagnóstico del SCI cronograma de trabajo Recopilación y Análisis de Información de los
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documentos de Gestión, entre otros, Planeamiento Estratégico Institucional – PEI, Plan
Operativo Institucional – POI, Manual de Organización y Funciones – MOF, Reglamento de
Organización y Funciones – ROF, Texto Único de Procedimientos Administrativos – TUPA,
Manual de Procedimientos – MAPRO, Identificación de Actividades CORE, Actividades de
Apoyo y de Soporte. Documentar las actividades desarrolladas. Realización de entrevistas
estructuradas y no estructuradas. Encuestas abiertas y cerradas Desarrollo de
Flujogramas, elaboración del Mapeo de Procesos, recopilación y Análisis de la Normativa
de la Organización, elaboración de Matriz de Riesgos. Elaboración del Mapeo de Riesgos
Análisis FODA del funcionamiento del SCI en la Entidad. Formulación del Diagnóstico del
SCI de la Entidad. Elaboración del Diagnóstico del SCI, deberá reportar los controles
fuertes, controles débiles, controles desfasados y Ausencia de Control Plan de Trabajo.
J) Responsabilidad de implantar el control interno
Gerencia: Directamente responsable.
Presidente o Director General: Dueño del control interno.
Otros gerentes: Responsables de sus áreas.
Otro personal: Todos tienen responsabilidad.
Junta de Directores: Guía y Dirección.
Auditores internos: Evalúan efectividad.
Entidades Externas: Tienen efecto, no responsabilidad.
K) Responsabilidades generales frente al sistema de control interno
1. La Gerencia en todos sus niveles.
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Realizar los esfuerzos necesarios para establecer una red de procesos tendientes a
controlar las operaciones, de manera que la Junta Directiva y los Accionistas
tengan la certeza razonable de que se cumplen los siguientes objetivos de control:
Los datos y la información publicada interna o externamente son exactos,
confiables y oportunos.
Todos los empleados cumplen con las políticas, normas, planes y
procedimientos y con todas las leyes y reglamentaciones pertinentes.
Los recursos de la organización están adecuadamente protegidos.
Los recursos se obtienen de manera económica y se utilizan con criterios de
rentabilidad;
Se hace énfasis en los procesos de calidad y en la obtención de mejores
prácticas de control de manera continua.
Se cumple de manera disciplinada con los planes, programas, metas y
objetivos de la organización.
2. La Junta Directiva.
Participar de manera efectiva y eficaz en la planeación estratégica, así
como en el sistema de control interno y en el proceso de gestión de riesgos.
Establecer mecanismos, estrategias, políticas, responsabilidades, medidas
y/o protocolos para el cumplimiento del sistema de control interno y de la
gestión de riesgos.
Conocer toda la información relevante, solicitar aclaraciones, correctivos,
hacer seguimientos y presentar informes a la Asamblea General de
Accionistas.
3. El Comité de Auditoría.
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Evaluar el cumplimiento de los objetivos de control y las responsabilidades
de la gerencia y la auditoría interna, relacionadas con los procesos de
gestión de riesgos y control descritos en este documento.
Determinar que los principales aspectos informados por la auditoría
interna, los auditores externos y las autoridades de vigilancia y control
hayan sido resueltos satisfactoriamente.
Informar a la Junta Directiva y a la Asamblea de accionistas los asuntos
importantes relacionados con los procesos de gestión de riesgos y control
de la organización.
4. El Representante Legal .
Implementar los lineamientos aprobados por la Junta Directiva, para
el cumplimiento del sistema de control interno y el proceso de gestión de
riesgos.
Vigilar la operatividad y el cumplimiento de los mecanismos, estrategias,
políticas, responsabilidades, medidas y/o protocolos establecidos dentro
del sistema de control interno y de la gestión de riesgos.
Informar a la Junta Directiva y al Comité de Auditoría sobre la gestión
efectuada sobre el ambiente de control, la gestión de riesgos, las
actividades de control, los sistemas de información y comunicación, el
monitoreo y las evaluaciones independientes.
5. La Auditoría Interna.
Aplicar el Marco Internacional para la Práctica Profesional.
Evaluar los procesos de gestión de riesgo y control en las operaciones de la
organización que resulten relevantes y concluir sobre lo adecuado y
eficaces de los mismos.
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Informar a la gerencia y al Comité de Auditoría de Junta Directiva los
resultados de las evaluaciones.
Aportar ideas, asesoramiento y recomendaciones para mejorar los
procesos de control en las operaciones de la organización.
6. Todos y cada uno de los funcionarios.
Existen órganos tanto internos como externos que tienen responsabilidades
específicas dentro del Sistema de Control Interno de la Compañía y los
funcionarios deben:
Cumplir con las políticas, principios, normas y procedimientos establecidos
por la Compañía para el cumplimiento de los objetivos.
Cumplir con la normatividad y regulaciones legales vigentes que le apliquen
a la Compañía.
Efectuar permanentemente autocontrol; evaluar y controlar su propio
trabajo y en el evento en que se detecten desviaciones, informar a los
niveles jerárquicos adecuados y aplicar los correctivos necesarios.
Realizar aportes sobre los procesos operativos, para el mejoramiento
continuo de sus tareas y responsabilidades.
II. SISTEMAS CONTABLES
Son sistemas de información particular, que proporciona información acerca de las
consecuencias económicas del proceso de transformación, es un sistema para la
medición, síntesis e informe de las consecuencias económicas del proceso de
transformación de una empresa.
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Un sistema contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el conocimiento y la
representación adecuada de la empresa y de los hechos económicos que afectan a la
misma. Nos podemos encontrar con 3 tipos de sistemas contables:
SISTEMA PATRIMONIAL O HISTÓRICO: representa el patrimonio y sus variaciones
en el mismo orden en que se producen los hechos contables.
SISTEMA PRESUPUESTARIO: representa el patrimonio y sus variaciones según las
expectativas de que se producen los hechos (ex-ante) y después de que se
produzcan (ex-post). La diferencia entre ambas da lugar a desviaciones.
SISTEMA COMPLEMENTARIO: amplía la información de los otros dos anteriores no
puede ir, por lo tanto, solo.
A pasar el tiempo los métodos de contabilidad fueron evolucionando, comenzando
por los más sencillos los cuales una persona podía hacer todos los registros de su negocio,
hasta fechas más recientes en los que la contabilidad fue desarrollando distintas áreas,
con esto se a desprendido varios métodos o sistemas de contabilidad como pueden ser los
siguientes:
Sistema de Diario - Mayor Único
Sistema de Diario Tabular
Sistema de Diario y Caja
Sistema Centralizador
Sistema de Pólizas
Sistema de Pólizas de Cuentas por Cobrar
Sistema de Pólizas de Cuentas por Pagar
Sistema de Volantes o Fichas
Sistemas Combinado
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1.- Estructura de un sistema contable:
Un sistema de información contable sigue un modelo básico y un sistema de
información bien diseñado, ofreciendo así control, compatibilidad, flexibilidad y una
relación aceptable de costo / beneficio. El sistema contable de cualquier empresa
independientemente del sistema contable que utilicé, se deben ejecutar tres pasos
básicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar,
clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicación a quienes
estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma
de decisiones comerciales.
- Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un
registro sistemático de la actividad comercial diaria en términos económicos. En
una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden
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expresaren términos monetarios y que se deben registrar en los libros de
contabilidad. Una transacción se refiere a una acción terminada más que a una
posible acción a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden
medir y describir objetivamente en términos monetarios.
- Clasificación de la información: un registro completo de todas las actividades
comerciales implica comúnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y
diverso para que pueda ser útil para las personas encargadas de tomar decisiones.
Por tanto, la información de debe clasificar en grupos o categorías. Se deben
agrupar aquellas transacciones a través de las cuales se recibe o paga dinero.
- Resumen de la información: para que la información contable utilizada por
quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relación
completa de las transacciones de venta de una empresa sería demasiado larga
para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de
comprar mercancías necesitan la información de las ventas resumidas por
producto. Los gerentes de almacén necesitaran la información de ventas resumida
por departamento, mientras que la alta gerencia necesitará la información de
ventas resumida por almacén.
2.- Fases de un sistema de información contable: Sistemas manuales
¿Qué comprende la etapa de diseño?
A) Estudios Preliminares:
Haga uso de las siguientes técnicas investigativas, en la identificación de los
procesos básicos de la entidad:
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Entrevista, a las personas claves
Observación, de los procesos que se dan en la empresa.
Encuestas, preguntar sobre los problemas existentes
Además use su experiencia y su sentido común.
3. Clasificación de los Sistemas Contables:
- Por los subsistemas que lo conforman:
De personal, costos de mano de obra y nóminas
Planeación de necesidades de materiales.
Sistemas de producción.
Cuentas por pagar.
Cuentas por cobrar.
Control de Ingresos y Egresos.
Mayor General.
Informes Financiero.
- Por la forma como articula la contabilidad Financiera con la de costos
a) Monista
Monista Radical: Las cuentas pertenecientes a los ámbitos
interno y externo de la empresa, se llevan en un solo sistema
que funciona de forma sucesiva, registrando primero las
transacciones externas a que da lugar la actividad económico –
financiera en sus tres etapas: clasificación, localización e
imputación de costos y después las internas del ciclo de
explotación.
Monista Moderado: Se mantiene la consideración unitaria de
los ciclos financiero y económico de la riqueza , descargándose
la contabilidad general del costo analítico. Esta contabilidad
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interna se lleva en pocas cuentas acumuladoras, realizando el
desarrollo analítico fuera de la contabilidad en los documentos
contables conocidos como estadísticas de costos, rendimientos,
ventas y resultados.
b) Dualista
Dualista Radical: Se disocia los centros fabriles de los
comerciales. La Administración General llevaría la contabilidad
externa(financiera) en los edificios centrales de la empresa y
cada planta industrial incluiría, dentro de su sistema de
administración y control, la contabilidad interna como un
instrumento más de gestión. Aquí se pierde la visión sistemática
de información contable
Dualista Moderado: Pretende establecer sistemas de enlace
entre las dos contabilidades con un doble objeto:
hacer coincidir, mediante ajustes oportunos, los ciclos
contables financiero y económico.
Establecer un control numérico mutuo entre ambas
contabilidades
Este sistema establece el uso de cuentas reflejas (o de
transición).
- Por la forma en que se procesa la información
a. Sistemas Manuales.
b. Sistemas Mecanizados: Máquinas de calcular, tarjetas.
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c. Sistemas computarizados (electrónicos)
Por lotes o butch (no integrados)
En tiempo real (integrados)
4.- La documentación de un sistema de información contable – elementos:
1. Listado de cuentas
1. Las políticas.
2. Personal.
3. Patrón de operaciones.
4. Organigrama de la organización
5. Hardware.
6. Software-
7. Documentación contable.
8. Manual de funciones.
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9. Manual de procedimientos
Ingresos
Gastos
Activos.
moneda extranjera
cuentas por cobra
inventarios, etc.
Los pasivos
Para los descuentos concedidos y obtenidos
Para la depreciación.
Compras-
Correccion de facturación
Ajustar las cuentas-
Regularizar saldos
5.- El Manual de Funciones del sistema contable:
La organización funcional
Es una forma de departamentalización en la que cada persona comprometida con una
actividad funcional, tal como: mercadotecnia, contabilidad o finanzas, etc.,se agrupa en
una unidad
Ventajas:
Se utiliza en empresas pequeñas o de pocos productos.
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados.
Facilita la supervisión.
Facilita la colocación de actividades especializadas.
Considerando que las transacciones (incluyen los intercambios de activos o servicios con
personas ajenas a la empresa y las transferencias o usos de activos o servicios en ella) son
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los componentes esenciales de un sistema de información contable; las funciones
principales que intervienen en el flujo de las transacciones y los activos conexos, abarcan:
La Autorización.
La Realización.
El Registro.
La Contabilización de los activos resultantes
EL FODA EN UNA EMPRESA
I.- TECNICA DEL FODA:
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz o Análisis DOFA o FODA, es una
metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es
determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia
genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características
propias y de las del mercado en que se mueve.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se
esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
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El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de
esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis
de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si
estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica.
Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y
algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio
del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del
análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y
selección de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas
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son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.
ANÁLISIS INTERNO:
- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
ANÁLISIS EXTERNO:
- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
ELABORACIÓN DE LA TECNICA FODA EN UNA EMPRESA:
ANÁLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad
de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de
mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
SISTEMAS CONTABLES
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas
que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
FORTALEZAS
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué consistencia tiene la empresa?
¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
DEBILIDADES
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de
mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
SISTEMAS CONTABLES
¿Qué se puede evitar?
¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
ANÁLISIS EXTERNO
Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en
términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o
hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD
que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para
resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen
AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.
OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
SISTEMAS CONTABLES
AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar
una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
EJEMPLO DEL ANÁLISIS FODA
Este ejemplo está basado en una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que
históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos
al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis FODA, es
para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente
sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos
por sus distribuidores actuales.
FORTALEZAS:
Control y dirección sobre las ventas al cliente final
Producto, calidad y confiabilidad del producto
Mejor desempeño del producto, comparado con competidores
Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto
Capacidad ociosa de manufactura
Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final
Lista de clientes disponible
SISTEMAS CONTABLES
Capacidad de entrega directa
Mejoras continuas a los productos
Se puede atender desde las instalaciones actuales
Los productos tienen la acreditación necesaria
Los procesos y la TI se pueden adaptar
La gerencia está comprometida y confiada
DEBILIDADES:
La lista de clientes no ha sido probada
Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores
Seríamos un competidor débil
Poca experiencia en mercadeo directo
Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero
Necesidad de una mayor fuerza de ventas
Presupuesto limitado
No se ha realizado ninguna prueba
Aún no existe un plan detallado
El personal de entrega necesita entrenamiento
Procesos y sistemas
El equipo gerencial es insuficiente
OPORTUNIDADES:
Se podrían desarrollar nuevos productos
Los competidores locales tienen productos de baja calidad
Los márgenes de ganancia serán buenos
Los clientes finales responden ante nuevas ideas
Se podría extender a otros países
Nuevas aplicaciones especiales
Puede sorprender a la competencia
Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores
SISTEMAS CONTABLES
AMENAZAS:
Impacto de la legislación
Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes
Riesgo para la distribución actual
La demanda del mercado es muy estacional
Retención del personal clave
Podría distraer del negocio central
Posible publicidad negativa
Vulnerabilidad ante grandes competidores
EL FACERAP(Falla, apariencia, causa, efecto, responsable, acción, prevención)
Método ideado en Inglaterra en el campo de la manufactura, el cual es usado
después que un evento adverso ha ocurrido; ya que es un procedimiento de análisis de s
el cual es usado frecuentemente para darle peso a las fallas y darle una solución
primordial de acuerdo a su valoración.
Este método permite analizar las siguientes variables, las cuales originan el nombre de la
técnica a través de sus siglas:
- F ALLA
Es la explicación de la situación anormal del trabajo. En este campo colocará el problema
que se presenta en el área.
- A PARIENCIA
Es la manifestación de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta.
SISTEMAS CONTABLES
- C AUSA
Es la razón por la cual se ha (n) generado la(s) falla(s). Aquí registrará la forma como se
manifiesta la falla.
- E FECTO
Son las consecuencias que trae consigo la falla. Como impacta en otras áreas, ingresos,
ventas, riesgos de salud, etc.
- R ESPONSABLE
Indica quienes o quién es el responsable de la falla. Identificar a las personas
responsables, es decir aquellas que pueden resolver el problema
- A CCIÓN :
Es aquella operación generadora de la falla, que soluciona la causa. Establecer un plan de
acción, tomar las medidas correctivas.
- P REVENCIÓN
Mantiene la acción. Mantiene las medidas preventivas a implantar para evitar la falla.
Registrar como puede evitar el problema para que no se vuelva a presentar, como lo
mediría.
Esquema del FACERAP
EJEMPLO DE FACERAP
SISTEMAS CONTABLES
GRADO DE EFICENCIA
Es una tabla muy fácil de usar,
Permite identificar y analizar los problemas que puedan estar aquejando un área o
a la empresa en su conjunto e identificar los procesos que requiere mayor
supervisión.
A través de estas variables se podrá analizar de forma secuencial desde las fallas o
déficits identificados hasta los mecanismos preventivos futuros, manteniendo en
todo momento un orden lógico en el análisis.
Registre todas las fallas de prioridad y realice las acciones correctivas necesarias. Para
que funcione el uso de esta tabla, lleve supervise a las personas responsables de realizar
el cambio, y con la tabla o con la ayuda de un acta verifique el cumplimiento de las
acciones.