Visin de empresas, empresas con visinLos autores del presente reportaje, Janes C.Collins y Jerry I. Porras, se han propuesto como reto definir el concepto de visin organizacional, estableciendo, al mismo tiempo, las directrices bsicas que permitan a las empresas servirse de sus mltiples posibilidades para alcanzar el xito interno y externo. Directivos de grupos punteros como General Electric. Apple, Ford, Walt Disney y American Express, entre otros muchos, revelan, a preguntas de una elaborada encuesta, sus experiencias personales como organizaciones visionarias, atribuyendo siempre su triunfo a la implantacin de trminos renovadores como filosofa orientadora e imagen tangible. De hecho, los grandes emporios mundiales se han consolidado y cimentado sobre una poltica de creencias, propsitos, misiones y descripciones vividas, que ahora debe manejar con fluidez toda empresa que aspire a ser reconocida en su campo. No se trata, sin embargo, de buscar un lder carismtico como nico salvavidas, ya que lo importante es generar una dinmica de valores slidos y metas reales, en la que tomen parte activa los distintos estamentos de la organizacin, desde el pen al presidente. la concepcin de la visin-dice James C. Collins y Jerry I. Porras-debe tener lugar en todos los niveles porque no corresponden en exclusiva a los directores generales. En los prximos aos observaremos, sin duda, que la capacidad de las distintas organizaciones para encarar las adversidades estar estrechamente unida a los beneficios que proporciona la decisin manifiesta de identificar y expresar por escrito una declaracin de su credo personal y objetivos. As, mientras Giro Sport Design, un pequeo fabricante de productos para ciclistas, se esfuerza por fijar su visin integrada en un documento, la compaa Merck tendra una mayor influencia de la que ya goza si pasmase igualmente sobre el papel la visin que genera habitualmente por improvisacin. La conclusin no puede ser ms tajante: las empresas sin visin no tienen ninguna posibilidad de crear su futuro; slo pueden reaccionar ante l. James C. Collins es profesor de Stanford Graduate School of Business. Sus investigaciones, artculos y consultora se especializan en estrategia empresarial, visin de empresa e innovacin. Jerry I. Porras es profesor de organizacin en el mismo centro, donde dirige el programa para ejecutivos sobre cambios organizacionales.

JAMES C. COLLINS Y JERRY I. PORRAS

L as empresas lderes conocen desdehace aos-en algunos casos, ms de un centenar la importancia de poseer una visin. Actualmente, un mayor nmero de empresas-las que quieren alcanzar renombre-han llegado a creer en la importancia de este esquivo, y sin embargo componente del xito. Un factor que impulsa este inters constante en que un creciente nmero de organizaciones se han descentralizado, desplazando las decisiones desde la sede central de la sociedad hasta sus divisiones, desde las divisiones hasta los departamentos, y as sucesivamente hasta el nivel ms bajo. En muchos casos, esta diversificacin parece haber estimulado la innovacin, acelerado la toma de decisiones e incrementando el sentido de la responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las personas en todos los niveles. Sin embargo, esto plantea un problema: cmo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinando?; cmo pueden las personas en los confines de estas organizaciones saber adnde se dirigen?. El desarrollo de una visin organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estos interrogantes. Si examinamos la documentacin existente sobre organizaciones y estrategia, encontraremos numerosas definiciones sobre la visin, que algunas veces se utilizan como sinnimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras, estn destinadas a ser totalmente distintas una a otras. Como resumi un director general: He llegado a creer que necesitamos una visin para guiarnos, pero no consigo saber lo que es. He odo mucha palabras como misin, propsito

Valores pero ninguna me ha proporcionado un modo satisfactorio de examinar la visin que me ayudar a salir de este pantano de palabras y establecer una visin coherente para mi empresa. Es verdaderamente decepcionante!. De hecho, la mayora de las declaraciones empresariales que hemos encontrado-ya se denominan misin, visin, propsito, filosofa, credo o estilo de la empresavalen poco, al no ejercer el efecto deseado. No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin comn. No concentran la atencin. No infunden energa a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. No significan nada para ningn nivel de la organizacin. En realidad, suelen ser un aburrido flujo de palabras. A continuacin ofrecemos algunos ejemplos caractersticos de declaraciones de empresas reales: La Empresa est comprometida a proporcionar soluciones tcnicas innovadoras a problemas especializados, en los que la tecnologa y la minuciosa atencin al cliente pueden diferenciarla del producto de las explotaciones de produccin o de los talleres dedicados a la fabricacin de pequeas cantidades de artculos especiales. Nosotros proveernos a nuestros clientes de los servicios de la banca minorista, productos inmobiliarios, financieros y de banca empresarial que satisfarn sus necesidades de crdito, inversin, seguridad y liquidez. La empresa pertenece al negocio de la aplicacin de la microelectrnica y tecnologa informtica en dos campos generales: el hardware relacionado con el ordenador, y los servicios del ordenador, que incluyen el clculo, la informacin, la educacin y las finanzas.

Qu es lo que est mal en estas declaraciones? No son apremiantes, ni tampoco interesantes. No estn claras y no tienen empuje ni conmueven. Lo mismo que muchas otras declaraciones orientadoras deficientes, no son ms que una descripcin-e insulsa, adems-de las

Actividades de la empresa. El motivo fundamental para la redaccin de declaraciones ineficaces como las que acabamos de describir, no es otro que la falta de conceptos claros y de instrumentos tiles.

EL AUTOR DE LA VISINUn aspecto a tener en cuenta es quin tiene la responsabilidad de descubrir la visin de la organizacin. Corresponde solamente a los directores generales determinar cul ha de ser la visin? No lo creemos as. La descripcin de la visin debe tener lugar en todos los niveles de una organizacin y cada grupo debe describir la suya propia-coherente, por supuesto, con la visin global de la empresa. Y qu ocurre si no existe ninguna visin global desde arriba a la que unirse? Razn de ms para hacerlo!. En realidad una de las ventajas de que la direccin intermedia describa una visin es que ello alienta frecuentemente a la direccin superior a iniciar este mismo proceso. Tal como seal un directivo: Pensar en una visin a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de m, y a quienes estn por encima de m a pesar tambin en ello, lo cual es muy positivo para toda la empresa. En efecto, hemos observado situaciones en las que la direccin intermedia inici su propio proceso de determinacin de la visin y luego, prcticamente, exigi que los altos ejecutivos de la empresa hicieran lo mismo para toda la organizacin.

Nuestra comprensin de la visin ha sido enriquecida tanto por la investigacin realizada como por haber trabajado en distintas organizaciones. En el momento de redactar este artculo, ms de setenta y cinco organizaciones grandes y pequeas, jvenes y anti-aguas, lucrativas y no __________________

La visin debe describirse en todos los niveles de la empresa grupal debe encontrar la suya____________________ lucrativas han influido en el desarrollo de su estructura. Hemos prestado especial atencin a veinte empresas identificadas como exponentes de ms visionarias del mundo, es decir, organizaciones que se han comportado de modo visionario durante largos perodos de tiempo. Para identificar estas empresas, hemos preguntado a los directores generales de las principales organizaciones de Estados Unidos, puesto que consideramos que ellos seran los ms expertos en el tipo de

Grupos que estamos intentando identificar. Escribimos a los directores generales entre una muestra seleccionada de empresas pidindoles que identificaran a cinco de ellas, por ser stas a su juicio, las ms visionarias. Respondi el 23% de los directores generales encuestados, y de las empresas que enumeraron identificamos las veinte mencionadas con mayor frecuencia (vase la tabla 1). La estructura presentada se basa en la evolucin de estas empresas desde su fundacin hasta el presente.

LA ESTRUCTRA DE LA VISINLa visin es un concepto extraordinariamente importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos. En el nivel ms amplio, la visin consta de dos componentes principales: una filosofa Orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados, conduce a una Imagen Tangible. Definiendo la filosofa orientadora y la imagen tangible empezamos a ver cmo

TABLA 1

Empresas visionarias____________________________________________________Sector industrial Fabricacin Fabricacin de automviles Diversificacin en varias industrias Ordenadores y electrnica Empresa Boeing Ford 3M Apple Compaq IBM Hewlwtt-Packard Motorola Sony Elctrico General Electric Ocio Walt Disney Servicios financieros American Express Citicorp Restauracin y hotelero Marriott De consumo para el hogar y la atencin personal Procter & Gamble Productos farmacuticos Johnson & Johnson Merck Comercio al por menor Nordstrom Wal-Mart Tabaco y alimentos Philip Morris ________________________________________________________________

La palabras utilizadas corrientemente se relacionan entre s y sin embargo son distintas. La figura 1 muestra un resumen de la estructura y de sus componentes. La visin empieza en la filosofa orientadora y luego impregna a una organizacin-sus decisiones, sus normas, sus actuaciones-desde el principio al fin en todas sus fases. La filosofa orientadora consiste en un sistema de suposiciones, principios, valores y credos motivadores fundamentales, que pueden considerarse anlogos a la filosofa de la vida que tiene todo individuo. La filosofa orientadora procede de los primeros lderes que originalmente dan forma a la organizacin y que imprimen a sta sus filosofas personales de la vida y de los negocios. Ellos inculcan la filosofa no a travs de la retrica sino a travs de sus actuaciones cotidianas. Sirve a la organizacin como cdigo gentico de la misma en el trasfondo; pero siempre est presente como una fuerza que da forma. La filosofa orientadora tiende a ser relativamente clara siempre que los primeros lderes estn en activo en la empresa. Sin embargo, cuando la organizacin madura y los lderes originales ya no estn presentes para actuar como modelos de funcin de la filosofa, los lderes siguientes deben atreverse a reforzar las partes fundamentales de la filosofa original con el fin de mantenerla. Para convertirse en una organizacin visionaria (en lugar de ser una organizacin con slo un nico lder visionario del que todo depende), la filosofa orientadora debe trascender de los fundadores. En 1971, Ed Harness, director de Procter & Gamble. Habl acerca de cmo este proceso fue esencial para el renombre de su empresa: Estamos construidos sobre principios y modos de proceder slidos y no estamos dominados por un grupo de individuos Aunque nuestro mayor activo es nuestra gente, lo que nos orienta es la coherencia del principio y de la poltica La propia empresa ha creado una fuerte tradicin de

Carcter. La sinceridad, la integridad, la honradez y el respeto y el inters por los dems han sido las caractersticas del personal del Procter & Gamble y de las actividades de la empresa desde nuestra fundacin en 1837. Todas las empresas progresan a travs de unas fases de evolucin. Una de las ms sugestivas para una empresa es el progreso ms all de la excesiva dependencia de uno a varios individuos clave. Slo cuando una organizacin institucionaliza su filosofa fundamental de forma que sta se identifique esencialmente con la organizacin y no con ciertos individuos que dirigen la misma, puede evolucionar para convertirse en una institucin duradera y que se renueva a s mismo. Es verdad que la filosofa evolucionar gradualmente e inevitablemente se modificar cuando los nuevos lderes expresen sus propias opiniones personales. Sin embargo y esto es decisivo-debe tenerse cuidado de preservar los elementos fundamentales, mgicos, de la filosofa original. Los valores y las creencias fundamentales. Thomas J. Watson Jr. Director general de IBM desde 1956 hasta 1971, indic el primer elemento de una filosofa orientadora, sus valores y creencias fundamentales, y describi elocuentemente su misin en la vida de una organizacin: Creo firmemente que, para sobrevivir y alcanzar el xito, toda organizacin debe tener un conjunto slido de creencias sobre las cuales establezca las premisas de todas sus normas y actuaciones. A continuacin, creo que el nico factor ms importante del xito de una empresa es su fiel adhesin a esas creencias. Y, por ltimo, pienso que la organizacin debe estar dispuesta a cambiarlo todo, excepto creencias, a medida que avanza a travs de la vida empresarial. Los valores y las creencias fundamentales son los preceptos bsicos de la organizacin acerca de lo que es importante tanto para el negocio como para la vida; refleja cmo debe dirigirse la empresa, su opinin sobre la humanidad, su misin en al sociedad, el modo en que

funciona el mundo y qu es lo que ha de mantenerse inmutable. En las organizaciones que destacan, los valores y las creencias se sienten profundamente y son reforzados por los individuos clave en los momentos crticos de su historia. Dos ejemplos convincentes de ello proceden de las figuras centrales de Herwlertt-Packard y de IBM, Bill Hewlett, co-fundador de HP, describi el Estilo HP de la siguiente manera: Creo que, en esencia, el estilo HP es respeto para el individuo. Si se le da una oportunidad, el individuo har mucho ms de lo que puede pensarse. Por consiguiente, hay que concederle libertad...Respeto para el individuo: no solamente para los empleados sino para los clientes y los trabajadores.

Cuando llegan a ser lderes, han acrecentado un respeto y una compresin incomparables por el hombre medio y una gran simpata por sus problemas.

_____________ Una de las fases ms sugestivas para una empresa es progresar mas all de la excesiva dependencia de uno o varios individuos claves _________________Estas declaraciones no son especialmente revolucionarias ni inusitadas. No es esa la cuestin. La cuestin es que estos lderes empresariales destacados creyeron profundamente en estos valores y a travs de su actuacin se los transmitieron a las organizaciones que dirigan: Pata ellos, esto era tan natural como respirar. Como dijo Bill Hewlett: El Estilo HP no se hizo constar nunca por escrito En realidad, pareca consustancial y compendiado.(Los valores se mantienen vivos) con el ejemplo. Haz lo que yo haga, no lo que yo diga. Muchas empresas-incluidas IBM y HPtienen ms de un valor y una creencia fundamentales. Tom Watson enumera los tres valores ms fundamentales del IMB: respeto por el individuo, servicio incorporable al cliente y la bsqueda de la

Thomas J. Watson Jr., en su libro sobre IBM publicado en 1963, explic as los valores que l mantena tan claramente: Quiero empezar con lo que creo que es la creencia ms i9mportante: nuestro respeto por el individuo esta creencia era sentida profundamente por mi padre. Algunas personas que empiezan en circunstancias modestas sienten un cierto desprecio por el hombre medio cuando consiguen auparse por encima de l. Otros

Superioridad en todo lo que emprenda la empresa. Algunas empresas como Herman Miller Company, han especificado un conjunto ms extenso de creencias fundamentales: Creemos en que hay que ser una empresa impulsada por la investigacin y el producto. Creemos en el buen diseo en todos los aspectos de nuestra actividad. Creemos que debemos aportar algo a la sociedad. Creemos en la calidad en todas las partes de nuestra empresa (producto, servicio, relaciones, etc.). Creemos que hemos de ayudar a nuestra gente a alcanzar todo su potencial. Creemos que el beneficio, que es esencial, es una consecuencia de la aportacin realizada. Johnson & Jhonson, con su famoso Credo J&J, no solamente cubre mltiples categoras con sus valores, sino que los sita en una jerarqua. Robert W Jhonson Jr., que relev a su padre en la empresa, escribi el Credo en 1943. En l, especific que la primera responsabilidad de J&J era la que tena con sus clientes; su segunda responsabilidad era con sus empleados; su tercera responsabilidad era la direccin; su cuarta responsabilidad era con la comunidad; y ___________ Los valores y las creencias son los preceptos bsicos y no deben modificarse por presiones externas _________________ Su quinta y ltima responsabilidad, con sus accionistas. En efecto, los valores y creencias fundamentales pueden extenderse a una amplia gama de categoras, incluidas las personas, los clientes, los productos, la direccin y la empresa;

la sociedad, la conducta tica y el papel de la responsabilidad. Pero en todos los casos en que la visin es eficaz como fuerza orientadora, los valores son claros y autnticos. En la tabla 2 figuran algunos ejemplos adicionales de valores y creencias fundamentales de la serie de empresas que hemos estudiado o en las que hemos trabajado.

de la ciencia mdica y por el servicio a la humanidad. Este es un propsito fundamentalmente y duradero. Claro que alguien podra decir que para Merck es fcil expresar un propsito inspirador, ya que fabrica medicinas. Qu hay de las empresas de las dems industrias menos nobles? Lo cierto es que existe una gama extremadamente amplia de DECLARACIN DE PROPSITO industrias que pueden y tienen El propsito es la segunda parte de la propsitos inspiradores. filosofa orientadora y es, adems una El propsito de Disney es hacer feliz consecuencia de los valores y de las a la gente, mientras que Lost Arrow creencias Corporation sociedad Hay cuatro modos de abordar fundamentales de matriz de la empresa una misin: fijar un objetivo, un la organizacin. de prendas para enemigo comn, un modelo de cada grupo debe ser intemperie funcin o una transformacin capaz de expresar su Patagonia, define interna. cintamente su Propsito as: Serpropsito en una o dos frases. vir como modelo de funcin y como Una buena declaracin de propsito instrumento para el cambio social. El debe transmitir rpida y claramente propsito de Schlage Lock Company cmo la organizacin satisface las es hacer ms seguro el menudo. necesidades humanas bsicas. Tiene Un error comn que cometen las que ser amplia, fundamental empresas al tratar de expresar su inspiradora y duradera. Debe servir propsito es escribir simplemente una tambin para orientar una descripcin especfica de las gamas de organizacin por lo menos durante productos actuales de la empresa o cien aos, captando el alma de cada de los segmentos de clientes. uno de sus miembros. Por ejemplo, el Existimos para fabricar ordenadores propsito de Merck, contenido en la para intelectuales no es una buena Declaracin de propsito de la declaracin de propsito. Tampoco es empresa de 1989 es ste: apremiante ni lo suficientemente flexible para que dure cien aos. Estamos en el negocio de preservar y Describe meramente lo que hace mejorar la vida humana. Todas actualmente cierta empresa. Un nuestras actuaciones deben medirse propsito mucho mejor sera el de por nuestro xito en alcanzar esto. Apple, tal como lo expreso Steve Jobs en 1980: Para examinar la invariabilidad Hacer una aportacin al mundo histrica del propsito de Merck, fabricando instrumentos para la profundizamos en los primitivos mente que mejoran la humanidad. archivos de la compaa y encontramos numerosos comentarios Significa esto que una organizacin de George Merck II que ilustran lo que debe evitar siempre mencionar sus aqu explicamos. En 1935 dijo: productos o sus clientes en su declaracin de propsito? S y no. S, Nosotros somos trabajadores de una debe evitar descripciones estriles industria, que estamos genuinamente como Existimos para fabricar inspirados por los ideales del progreso productos X y vendrselos a los clientes Y. Por otra parte, si una

organizacin puede ligar sus productos a una necesidad ms fundamental, la declaracin de propsito puede ser completamente eficaz. De hecho, algunas empresas tienen muy claro que solo van a participar en ciertas ramas de negocios, y les resulta til delinear esto en su propsito. Pero siempre preguntan Qu necesidad fundamental estamos satisfaciendo?. Otras empresas, como Telecare Corparation (un proveedor de atencin sanitaria mental radicado en California y Mckinsey & Company (la firma de asesores de direccin), especifican sectores de clientes y sin embargo se las arreglan para conservar el propsito fundamental e inspirador: -Telecare existe para ayudar a las personas trastornos mentales a alcanzar su pleno potencial. Ann Bakar, directora general -El propsito de Mckinsey &Company es ayudar a las empresas importantes y a los gobiernos a tener ms xito. En lugar de limitarse a describir la produccin de la organizacin o los clientes a los que est destinado el producto o servicio, una declaracin de propsito eficaz no solamente refleja la importancia que las personas atribuyen al trabajo de la empresa, sino que aprovecha sus esfuerzos idealistas. Las buenas declaraciones de propsito captan el alma de la organizacin y se desarrollan formulando preguntas tales como: Qu perdera el mundo si nuestra empresa dejara de existir? Por qu queremos dedicar nuestras energas creativas a los esfuerzos de esta empresa? Cules son los propsitos personales que sentimos para nuestras propias vidas? Cmo puede encajar en estos propsitos nuestros esfuerzos colectivos?. Estas preguntas se utilizaron para profundizar y enriquecer una declaracin de propsito en cierto trabajo que hicimos con un directivo superior de un grupo de servicios de apoyo. El director y los miembros de su equipo se reunieron varias horas y generaron la

Ejemplos de valores y creencias fundamentales_________________________________________________________Acerca de las personasGeneral Electric Un buen programa de mano de obra debe disearse para que ayude a todo el mundo a desarrollar su mxima capacidad, no debe disearse para ayudar solamente a elegir a unos pocos. (Profesional Managemen General Electric 1955. Professional Management general Electric, documento interno de capacidad de la GE, pgina 2). Marriott Ver lo bueno de las personas y tratar de perfeccionar esas cualidades. Uno de los quince principios redactados por Bill Jr. De Bill Sr. Acerca de la influencia de Jr. Score la presidencia Robert OBren Marriott Story(Deseret Book Company, Sait Lake 1987) paginas 265-267 Telecare: Creemos en el crecimiento y en la construccin: queremos crecer personalmente como individuos y queremos crecer y construir nuestra organizacin para largo plazo. (Declaracin de anuncios de Telecare 1990). Acerca de los Clientes MPS Computer una vez que usted se ha comprometido, usted se mantiene fiel a esos compromisos. Nunca deje de tratar de cumplir un compromiso a menos que la otra persona le exima de ello. Todos los niveles de esta empresa, cuando nos comprometemos a algo lo cumplimos. No tiene que estar escrito en ningn documento legal. Hemos tenido un par de situaciones en la que perdimos dinero por compromisos globales adquiridos por personas de ventas que no estaba autorizado para celebrar tales acuerdos, pero hemos hecho honor a la palabra dada. Boo Miller director general de MIPS Computer 1989, James C. Collins y C: Krenz MIPS Computer Systems: Caso S-SB-112 de la Stanford Business School. LLBean: Venda buenas mercancas a un precio razonable, trate a sus clientes como tratara a sus amigos y el negocio se cuidara de si mismo. Lean Bean 1947, C. Leignton y F. Tucker, LL. Bean Incorporated, caso 9-366-013 de la Harvard Business School. Johnson & Johnson, Creemos ante todo somos responsables ante los mdicos, enfermeras y pacientes, las madres y todos los que utilizan nuestros productos y servicios. Al satisfacer sus necesidades, todo lo que hagamos debe ser de alta calidad. Debemos esforzarnos constantemente por reducir nuestros costos con el fin de mantener unos precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser servidos con rapidez y exactitud. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener un beneficio justo. Credo de J&J Lawrende G.Goster. A Company That Cares: One Hundred Year Ilustrated History of Johnson & Johnson (Johnson & Johnson Company, New Bruswick 1986) pag. 108 Acerca de los productos 3M: He aqu el undcimo mandamiento: no mataras una nueva idea de producto, Muchas grandes ideas de productos porceden de un tropiezo, pero usted solo puede tropezar si se est moviendo, (Paul Carleton, director, 1931. Minnesota, Mining, and Manufactunng Company, Our Story So Far. (Minnesota, Mining, and Manufactunng Company, St. Paul, 1977) pag 65) Disney No hay ningn cinismo en m y nadie se le permite en nuestro trabajo. (Walt Disney, fundador Christopher Finch, Walt Disneys America (Abbeville Presss. Inc, Nueva York, 1978) pag, 292). Sony Debemos ser siempre los precursor con nuestros productos: ir por delante del mercado con sinceridad. Creemos que hay que guiar al pblico hacia nuevos productos en lugar de preguntarles que clase de productos quiere (Akio Monta, fundador). Acerca de la direccin y de las empresas Hewlett-Packard: Todos los niveles deben trabajar hacia el mismo objetivo comn, reconociendo que solo puede observar lo fundamental en eficiencia y xito a travs del esfuerzo efectivo y en colaboracin. (objetivos empresariales de HP, Hewlwtt-Packard Company, Corporate Objetives, 1987). Mckinsey & Company, Todo miembro de la empresa tiene la responsabilidad en poner en cuestin las decisiones de est con las que no este deacuerdo. Los principios de Mckinsey, Marvin Bower, Marvin Bower, Perspective on Mckinsey (Mckinsey & Company, Inc. Nueva York, 1979) pag, 234). Motorola, Todo saldr bien si nos mantenemos en movimiento, avanzando siempre (Paul Galvin, director general 1945, Harry Mark Petrakis, The Founders Touch: The Life of Paul Gavin of Motorola (McGraw-Hill Book Company, Nueva York, 1965), pag, 111). Patagonia: Soy partidario de descubrir la distincin entre trabajo y juego. Si usted no puede levantarse por la maana y arder en deseos de ir a trabajar, entonces algo esta usted haciendo mal. (Ivon Chounard, fundador, Patagonia, 1987).

Siguiente declaracin de propsito para su organizacin: Ser lder indiscutido en el suministro de los mejores servicios de clculo, control de proyectos y apoyo a la direccin. Luego nos reunimos con el director y al entregar la anterior declaracin, nos formul la siguiente pregunta Por qu es importante proporcionar los mejores servicios de clculo, control de proyectos y apoyo a la direccin a su organizacin?. Tras algn debate, su respuesta reflej un sentido ms profundo del propsito de su organizacin: Proporcionar los mejores servicios de clculo, control de proyectos y apoyo a la direccin de forma que podamos ayudar a nuestra empresa a entregar trabajos completos de alta calidad a nuestros clientes. Una ulterior serie de preguntas produjo una profundidad an mayor una que el director encontr muy convincente: Ser la fuerza vital y la conciencia de todos aqullos a quienes servimos. El propsito de cada empresa puede no ser singular y es posible que dos empresas compartan el mismo. Es un factor motivador, no un factor diferenciador. Cada organizacin tiene un propsito, aunque la mayora nunca lo ha expresado con xito. El propsito no se fija o crea, sino que ms bien se reconoce o descubre. Muchos empresarios se abren camino a tientas al comienzo de actividades, sintiendo normalmente una fuerte necesidad de ejecutar una idea especfica en lugar de realizar un propsito amplio y permanente. Slo ms tarde-si es que ocurre alguna vez-son capaces de expresar la motivacin ms profunda que origina su trabajo. Steve Jobs describi el impulso original para lanzar Apple: Diseamos nuestro primer ordenador porque no nos podramos permitir

comprar uno. Nos tuvimos la idea completa de crear una empresa de informtica hasta que construimos nuestro primer ordenador y vimos lo bien hecho que estaba para nuestros amigos. Cuando, segn la gente, estaba listo para ser expandido, aument nuestro inters. No nos sentamos un da en una silla y pensamos !Dios mo dentro de diez aos todo el mundo va a utilizar ordenadores personales! No sucedi as. Fue ms bien un proceso gradual. Varios aos ms tarde, despus de meditarlo, fue cuando Jobs pudo describir una motivacin ms fundamental: Lo que Apple ha sido realmentees una oportunidad para expresar cierto sentimiento profundo acerca de querer aportar algo. Creo realmente que la gente desea devolver algo.

retar a la organizacin, y sin embargo, ser factible. Traduce la abstraccin de la filosofa en un objetivo tangible, activador y muy centrado que hace avanzar a la organizacin. Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas. Estas la comprenden inmediatamente porque requiere poca o ninguna explicacin. Una misin tiene una lnea de meta y un marco especifico de tiempo para alcanzarla. Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razn dice esto no es razonable y la intuicin contesta pero, no obstante, creemos que puede hacerse. La misin de la NASA a la Luna, tal como la expres el presidente Kennedy en 1961, proporciona un buen ejemplo de este concepto: Alcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de poner un hombre en la Luna y devolverlo a salvo a la Tierra.

LA IMAGEN TANGIBLE La imagen tangible, el segundo Hay cuatro maneras de abordar la componente importante de nuestra determinacin de una misin: fijar un estructura importante de nuestra objetivo, el enemigo comn, el modelo estructura, se compone de una misin de funcin y la transformacin interna. que enfoque claramente los esfuerzos La Fijacin del objetivo.-Fijar un objetivo de la organizacin y de una descripcin significa establecer un objetivo claro y vivida a travs de la cual sta cobra vida definible y apuntar a l (por ejemplo, la y resulta atractiva. Hemos elegido la misin de la NASA a la Luna). Las expresin imagen tangible para misiones fijadas como objetivos pueden transmitir tanto ser cuantitativas el sentido de lo o no cuantitativas. Diseamos nuestro concreto-algo vivo Por ejemplo, en Primer ordenador porque y real-como una 1977, Sam Walton, No nos podamos permitir imagen del futuro el fundador de Comprar uno sueos, esperanzas Wal-Mart, estableci y aspiraciones. el objetivo precioso Mientras la filosofa orientadora reside de ser una empresa con un volumen de en el trasfondo, siempre de la compaa ventas de millones de dlares en cuatro la imagen tangible est en primer plano, aos (lo que supona ms que doblar el centrando la atencin de las personas tamao de la empresa). en un objetivo y especifico. La filosofa Wal-Mart coron con xito la misin orientadora es profunda y serena, la programada al alcanzar una ventas de imagen tangible es atrevida y 1.200 millones de dlares en 1980, pero apasionante y est emocionalmente no se detuvo ah. La empresa continu cargada. fijando nuevas misiones objetivo par s Una misin es un objetivo claro y misma y las llev a cabo. apremiante que sirve para unificar los En 1990, despus de crecer hasta tener esfuerzos de una organizacin. Una ms de 1.500 tiendas y unas ventas de misin efectiva desde forzar y retar a la 25.800 millones de dlares, la empresa organizacin efectiva debe forzar y se neg a sentirse satisfecha de s

misma. La junta de accionistas de 1990, a la que asistieron ms de 8.000 empleados, Walton expres el siguiente objetivo: doblar el nmero de tiendas y aumentar el volumen de dlares de ventas por metro cuadrado en un 60% para el ao 2000. Misiones cuantitativas como sta tienen la ventaja de se precisas y especificas, aunque muchas veces no son tan apremiantes como las cuantitativas , que crean imgenes vividas de cmo sera el xito. Por ejemplo, la misin de Ford Motor Company en 1909, tal como la expres Henry Ford, era cualitativa, pero no obstante muy apremiante: Democratizar el automvil. En el caso de Forf, la misin es pintoresca y estimulante. Otros ejemplos de objetivo no cuantitativo procede de MIPS Compuer Company, un fabricante de puestos de trabajo informticos de mayor perfeccin tcnica. En lugar de fijar su misin expresndola e dlares de ventas o en nmeros de unidades vendidas, fij la siguiente misin en 1987: Hacer de la arquitectura del microprocesador de MIPS la ms general del mundo para mediados de los aos 90. Toda decisin debe subordinarse a este objetivo. Bob Miller, director general Esta es una excelente misin pretendida. Es valiente y audaz, (el MIPS debe sobrepasar a empresas tales como Sum. IBM y HP) y apasionante para la gente de MIPS. Tiene un marco de tiempo, pese a no estar definida con nmeros. (MIPS indudablemente los utilizar para medir donde se halla en relacin con el xito de la misin; pero el objetivo es la difusin, no el nmero especifico). Algunas misiones pretendidas son muy generales y no obstante, muy poderosas. Normalmente, estas misiones no cuantitativas se definen en el sentido de llevar la empresa a un nuevo nivel de prestigio, xito, predominio o posicin de la industria. He aqu tres ejemplos ilustrativos.

y perdan el sentido del apasionamiento presente en los primeros tiempos. A esto lo denominamos el sndrome de ya hemos llegado, y es peligroso. Debe describirse una nueva misin para reenfocar la organizacin. El enemigo comn.- Una segunda forma poderosa de misin consiste en crear un objetivo centrado en derrotar a un enemigo comn. La misin de Pepsi Cola en un momento dado fue Derrotar a Coca Cola!. John Sculley, que era director de Pepsi, antes de entrar en Apple, describi la repercusin que producir el consta con esta misin: Siempre hemos credo, desde los primeros aos 70, cuando Pepsi se consideraba, en general, como la cadena perdedora, que podra conseguirlo. Todos nosotros empezamos con este objetivo, y nunca apartamos la vista de l. Nos puso en una misin de bsqueda y destruccin contra un Goliat. Consolidar a Merck como el ms destacado fabricante de medicamentos del mundo en los aos 80. descrita por Merck en 1979 Convertirse en el proveedor principal de cerraduras de Estados Unidos para el ao 2000. descrita por Schlage Lock en 1990 Convertirse en la primera empresa biofarmacutica verdaderamente grande. descrita por Celtrix Laboratories en 1990 Finalmente, existe un caso especial de misiones imprecisas que suelen encontrarse e las empresas que empiezan: Alcanzar un punto en que la supervivencia ya no est en cuestin. Para muchos grupos que empiezan, ste es sin duda su gran objetivo. Sin embargo, en su fase inicial, tropiezan porque nunca se molestaron en volver a describir una nueva misin, grande y estimulante, una vez que la supervivencia ya no estaba en cuestin, Cuando Honda se enfrent con el hecho de que Yamaha les haba sobrepasado como fabricante de motocicletas nmero uno del mundo, respondi con: Yamaha wo tsubusu! (Trituraremos, aplastaremos y haremos pedazos a Yamaha!). Un ao despus de haber establecido esta misin. Honda lanz al mercado _________________

Una buena declaracin de propsito tiene que captar el alma de toda la organizacin _______________ quince nuevos modelos de motocicletas y de ese modo derrot de un modo tan absoluto a Yamaha que sta pidi perdn pblicamente a Honda por haber afirmado que la dominara. Las misiones de enemigo comn la fijan normalmente las empresas que se esfuerzan por llegar a ser el nmero uno, pero que todava no lo han conseguido: Para ellas resulta positivo una motivacin de David contra Goliat. Un efecto extremadamente

poderoso de las misiones de enemigo comn radica en que pueden transformar una organizacin que atraviesa por grandes dificultades y que est preocupada por su simple supervivencia. Sin embargo, a las personas no les gusta sobrevivir simplemente, les gusta ganar. La misin de enemigo comn aprovecha esta bsica motivacin humana. Micron Technology un pequeo empresa semiconductores, proporciona una excelente ilustracin. En 1985, en dumping ilegal de productos de las empresas japonesas por debajo del coste casi hizo cerrar las puertas a Micron. El director general Joseph Parkinson utiliz la existencia de un enemigo exterior como fuerza unificadora para sacar a la empresa de lo que l denomina los das oscuros. Parkinson recordaba: Cuando las cosas iban mal, yo trataba de mantener a todo el mundo motivado para estar vivos. Al principio, yo no me apuntaba gran cantidad de puntos, pero luego se me ocurri tener en cuenta el hecho de que a las personas les guste ganar. Quiero decir, a quin le gusta sobrevivir simplemente? Por tanto, con nuestras espaldas contra la pared, continuamos la ofensiva. S, fue una ventaja tremenda tener un enemigo implacable. ______________

sucede cuando usted ya no es David y se ha convertido en Goliat? Nike, por ejemplo entr en una depresin despus de haber derrotado a Adidas, de la que no se recuper hasta que Reebock se desliz junto a ellos, convirtindose en un valioso objetivo de la orientacin competitiva. Modelo de funcin.- Menos habitual que la fijacin de objetivos y que las misiones de enemigo comn resaltan las misiones de modelo de funcin. Estas suelen fijarlas las pequeas o medianas empresas prometedoras con brillantes perspectivas en sus respectivas industrias. Durante sus primeros aos, la empresa inmobiliaria Trammell Crow tuvo la siguiente misin: Ser la IBM de la industria inmobiliaria. Con ello, Trammell Crow se propona dominar sus mercados del mismo modo que lo hace IBM, tener el nivel de orgullo que sienten los empleados de IBM, y poseer una reputacin similar a IBM por la excelencia de su actividad. Giro Sport Design, una empresa de productos para ciclistas, radicada en California y con cinco aos de antigedad, utiliz una combinacin de la fijacin de objetivos y de los modelos de funcin para describir su misin: Ser una gran empresa para el ao 2000: se a la industria ciclista lo que Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores. Jim Curtis, director general Las misiones de modelo de funcin son eficaces en la medida en que las organizaciones seleccionadas como tales generen poderosas imgenes para los miembros de la empresa. Estas, algunas veces, pueden se tan complejas que va no signifiquen lo mismo para todos los miembros y no proporcionen la fuerza integradora requerida para una misin efectiva. Transformacin interna.- Las misiones de transformacin interna tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas (o algunas veces, recuperar su salud). La Universidad de Stanford es un ejemplo

de una organizacin que se centra en una transformacin interna. En 1990, fij la misin de crear una mezcla nueva y singular de enseanza y de investigacin para el ao 2010. El rector de Stanford, Donald Kennedy, lo expres as: Procurar que la fuerza de nuestra aventura investigadora converja con la enseanza que impartimos a nuestros estudiantes. General Electric ha estado de hacer frente a las ineficiencias originadas por su tamao creando una misin centrada internamente. En 1986, el director de General Electric, Jack Welch, lo expres as: Adems de la fuerza, los recursos y el alcance de una gran empresa, que ya hemos construido, estamos comprometidos con el desarrollo de la sensibilidad, la simplicidad y la agilidad de una empresa pequea. Queremos lo mejor de ambas un hibrido de gran empresa y pequea empresa. Ambiente.- Tal como se ve en la figura 1, la filosofa orientadora se hace efectiva en la imagen tangible, que se logra teniendo en cuenta el ambiente futuro esperado de la organizacin. En este sentido, el ambiente desempea un papel moderador en la traduccin del propsito misin. Por su propia naturaleza, la filosofa orientadora se genera relativamente libre de las actuales condiciones ambientales: procede del interior de las personas. Las misiones, por otra parte, sern afectadas por el ambiente, la oportunidad, las tendencias, la tecnologa y otros factores externos. La misin de democratizacin de Ford y la misin espacial de la NAZA no podran ha ver tenido lugar en el siglo XIX. No obstante, determinar una misin es un proceso creativo y no debe ser indebidamente amortiguado o limitado por la tendencia universal humana a decir no podemos. Las misiones deben recorrer la frontera entre lo posible y lo imposible, lo que demanda siempre un sentido intuitivo.

La misin de Ford en sus Primeros das fue la de democratizar el automvil _______________Pero fue algo que eso. Este cambio de la supervivencia al nosotros prevalecernos superando la situacin de victimas-es algo que todo el mundo puede respaldar, desde los trabajadores de la lnea de montaje hasta las personas muy importantes. Sin embargo, a pesar de sus evidentes ventajas, hay aspectos negativos en las misiones de enemigo comn. Lo ms obvio es que parece difcil pasar toda la vida en la guerra Y qu hace usted cuando ha derrotado al enemigo y se convierte en el nmero uno?. Qu

Por ltimo, las restricciones del anlisis estratgico no deben limitar las misiones. Su determinacin debe ser pro-activa, no reactiva. La estrategia est subordinada a la misin y el anlisis estratgico debe hacerse despus de que sta quede determinada. DESCRIPCION VIVIDA La descripcin vivida, el segundo elemento de la imagen tangible, representa un cuadro vibrante, atractivo y especfico de lo que ser cuando la misin se haya llevado a cabo. Provoco emocin y genera entusiasmo, transformando las palabras de la misin en imgines. Es tambin un modo de transmitir la misin, de tal forma que la persona lleve en su mente una imagen clara y apremiante. La descripcin vivida hace surgir la misin, lo que llamamos formar una imagen con las palabras. Para la misin no cuantitativa, la formacin de imgenes es esencial para hacerla tangible en las mentes de las personas. Con una meta como es convertirse en una gran empresa, resulta esencial describir vvidamente el objetivo. Por ejemplo, la definicin de TABLA 3

Celtrix de grande implica cosas tales como tener mltiples productos rentables, instalaciones de vanguardia, empleados orgullosos y estar en la portada de la revista Time. Las personas de Celtrix formaron una imagen con sus palabras de lo que podra parecer grande y dijeron, en esencia Nuestra misin es hacer que eso suceda. Tal como se dijo, la misin de Ford en sus primeros das fue la de democratizar el automvil. Su presidente Henry Ford hizo surgir esta misin con declaraciones tales como: Construir un automvil para la gran multitud Tendr un precio tan bajo que todo el que gane un suelo podr poseer uno.. y disfrutar con su familia las benditas horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios.Cuando yo haya acabado, todo mi mundo podr permitirse tener uno, y todo el mundo lo tendr. El caballo habr desaparecido de nuestras calzadas, el automvil ser la cosa ms natural del mundo y daremos ejemplo, con buenos salarios a un buen nmero de hombres.

El lector podra decir que fue fcil para Ford crear esta descripcin vivida porque era un empresario en el centro de uno de los momentos ms interesantes de la historia industrial. Pero, Qu decir de las grandes empresas ya acreditadas? Pueden generar tanto entusiasmo?. Jack Welch de General Electric, proporciona el mejor ejemplo que ______________

Para la empresa que se Esfuerza por ser la nmero Uno es positiva una motivacin Tipo David contra Goliat. _________________ hemos encontrado de cmo hacer surgir una misin a travs de una descripcin vivida. Al describir su misin de hibrido de gran empresa y pequea empresa, declaro en 1986:A medida que triunfemos en la tarea de liberar a nuestra empresa de los tentculos de lo ritual y de la burocracia, estamos en mejores condiciones de atacar el reto final, y quiz el ms difcil todos. Y se es el de

Ejemplo de visin organizacional: Giro Sport Design (de la declaracin de visin de la compaa, 1991)Filosofa orientadora Valores y creencias La satisfaccin del cliente es lo primero y principal. Hace falta tener grandes productos para ser una gran empresa. La integridad no admite compromisos: hay que ser honrado, coherente y justo. Los compromisos adquiridos hay que cumplirlos. No economizar nunca acortando tiempo o esfuerzo: hay que cuidar de los detalles. La regla de oro es aplicable a los colegas, los clientes y los empleados. El trabajo en equipo debe prevalecer: piense como nosotros no como yo. No existe ninguna razn para hacer ningn producto que no sea innovador y de alta calidad El estilo es importante: todos nuestros productos deben parecer excelentes. Propsito La existencia de Giro tiene por objetivo influir de un modo positivo en la sociedad-mejorar la vida de las empresas-a travs de productos innovadores y de alta calidad. Misin Nuestra misin es llegar a ser una gran empresa para el ao 2000: ser a la industria de la bicicleta lo que Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores. Descripcin vivida Los mejores corredores del mundo utilizarn productos en las competencias de clase mundial. Los ganadores del Tour de Francia , de los campeonatos del mundo y de la medalla de oro olmpica ganarn mientras llevan cascos de Giro. Recibiremos llamada telefnica y cartas no solicitadas de nuestros clientes que dirn: Gracias por su actividad comercial: uno de sus cascos me salv la vida Nuestros empleados se darn cuenta de que ste es el mejor lugar en el que han trabajado nunca. Cuando usted pida a la gente que nombre la empresa ms importante en el mundo del ciclismo, la inmensa mayora dir: Giro.

Imagen tangible

Conceder poder a nuestras 300.000 personas. Liberar su creatividad y ambicin, acoplar directamente sus puestos de trabajo con algn efecto positivo a la calidad de un producto o servicio. Queremos que cada hombre y cada mujer de esta empresa vea que existe una conexin entre lo que hace durante todo el da y el triunfo en el mercado. Sus funciones, responsabilidades y recompensas deben estar claras para ellos y para todo el mundo. Las pequeas empresas prosperan y crecen gracias a ese sentido de la aportacin y la recompensa. Nosotros lo queremos tambin y todo lo que hagamos para hacer evolucionar nuestro sistema de direccin ser coherente con su consecucin. Como demuestran estos casos, la pasin y la conviccin son partes esenciales de la descripcin vivida. Algunos directivos se sienten incmodos cuando expresan estos sentimientos acerca de sus sueos,

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Para construir una organizacin visionaria no se requiere un Lder con cualidades msticas o Sobrehumanas _________________pero slo ellos prendern en los dems. Debemos desembarazarnos de la norma, generalmente aceptada, de que debe reinar la racionalidad y de que hay que mantener a raya la emocin. Crear la apropiada misin y describirla con detalles vividos debe desencadenar la pasin de las personas y generar el compromiso que las organizaciones necesitan para lograr un alto rendimiento. Debido a que una misin especfica puede ser muy apremiante, algunas organizaciones cometen la equivocacin de pensar que su misin es su propsito. Para ellas, el problema final se resume en qu hace la organizacin una vez que ha terminado la misin?. Sin un propsito ms amplio y ms duradero del que puede derivarse la misin siguiente, se

producir una crisis de direccin una vez que se haya llevado a cabo la misin. A Ford le pas algo de esto en sus primeros tiempos. Despus de haber llevado a cabo la misin de democratizar el automvil, careca de un propsito organizacional que todos pudieran comprender y no le qued ninguna idea clara de que era lo que haba que hacer a continuacin. Esta circunstancia contribuy a la obstinada adhesin de Ford por mantener la estrategia de Modelo T. lo que dio a la General Motors el punto de apoyo que necesitaba para convertirse en el fabricante dominante de automviles. Si Ford hubiera fijado una nueva misin apremiante tras haber logrado la democratizacin, creemos que a la General Motors le habra resultado mucho ms difcil desplazarla del puesto nmero uno, si es que lo hubiera conseguido alguna vez. La NASA tambin padeci el mimo problema y march sin rumbo mientras buscaba una nueva misin., tras la inicial del aterrizaje en la Luna. La falta de un propsito global claro impidi que

TABLA 4

Ejemplo de visin organizacional: Merck ,1979Filosofa orientadora Valores y creencias Valores por encima de todo nuestra aptitud para servir al paciente. Estamos comprometidos con las ms altas normas de tica e integridad. Somos responsables ante nuestros clientes y empleados y ante las sociedades a las que servimos Nuestras interacciones con todos los segmentos de la sociedad-clientes, proveedores, gobiernos y el pblico en general-deben reflejar las altas normas que profesaremos. Esperamos obtener ganancias, pero unas ganancias del trabajo que beneficie a la humanidad. Estamos comprometidos con la investigacin que adapte la ciencia a las necesidades de la humanidad. Dado que nuestro futuro como empresa depende directamente de los conocimientos, la imaginacin, las destrezas, el trabajo de equipo y la integridad de nuestros empleados, estas son las cualidades que mas valoramos. Propsito Nuestra actividad consiste en preservar y mejorar la vida humana. Todo lo que hagamos deber medirse por el xito en conseguir esto. Misin Consolidar a Merck como el ms destacado fabricante de medicinas del mundo en los aos 80. Descripcin vivida Seremos el primer fabricante de medicamentos con investigacin avanzada en todas las clases de enfermedades. Nuestra investigacin ser tan buena como la ciencia que est hacindose en cualquier lugar del mundo. Nuestros medicamentos no sern utilizados por personas que no los necesiten. Merck continuar creciendo de un modo permanente, fabricando productos valiosos. Estar en la vanguardia del negocio, realizando contribuciones para resolver los problemas con los que lucha la sociedad: concediendo a los negros un papel mas efectivo en nuestra economa, consiguiendo los desequilibrios entre el hombre y la mujer que han existido en el pasado y realizado una aportacin al ambiente en que vivimos.

Imagen tangible

Desarrollara una nueva apremiante como la primera.

misin

LDERES CARASTERISTICOS Y VISINNos gustara que se desvaneciera uno de los grandes mitos de la direccin moderna: que para construir una organizacin visionaria se requiere la presencia de la presencia de un lder carismtico que posea de algn modo

unas cualidades visionarias msticas o sobrehumanas. Muchos directivos responden a la idea de visin pensamiento que no es para ello porque no encajan en el molde estereotipo de un visionario Se ha sobrevalorado enormemente la funcin carismtica en la determinacin de la visin. De hecho, intentar sustituir el contenido por el carisma es destructivo. La funcin de un lder el requisito universal de un liderazgo efectivo-consiste en catalizar

una visin clara y compartida de la organizacin y en asegurar el compromiso con esa visin y con la vigorosa intencin de alcanzarla. Esto puede llevar a cabo con diversos estilos y no requiere carisma. La clave, no simplemente tener un nico individuo carismtico con visin como director general. Y sin visin, las organizaciones no tienen ninguna posibilidad de crear su futuro, slo pueden reaccionar ante l.