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Primera JornadaROL Y LIDERAZGO DEL CIO

1. Charla: Rol del CIO en la organización del Siglo XXIAlfredo Barriga, Fundador de Knowledge, Consultora en desarrollo de estrategias corporativas para la era digital.

2. Panel: Perspectiva de los CEOs - Cómo debieran responder los ClOsModerador: Francisco Petour, Profesor Diploma en Gestión de TI - Universidad de Chile.Participan: Gonzalo Grebe - CEO Clínica Las Condes, Pedro Trebilcock - CEO Sermecoop, Ignacio Rovira - ex CEO PreUnic.CEOs debaten sobre sus perspectivas respecto del rol de los ClOs, abordando preguntas tales como: ¿En qué han impac-tado las TI a su negocio en el pasado y en qué impactarán en el futuro? ¿Cuál es el perfil para estos desafíos?

3. Charla: Habilidades Directivas para el CIO del Siglo XXIKarina Pérez, Directora de Robert Half Chile.

4. Workshop: Desafíe su negocio: ¿Cómo la tecnología puede causar una disrupciónen su cadena de valor?Francisco Petour, Profesor Diploma en Gestión de TI - Universidad de Chile.

INDICE

PREFACIO, EMBSEMINARIOS

PROLOGO, Jorge Maturana

INTRODUCCIÓN: Transformación Digital - Una visión Global, Jorge Maturana

Este documento es un pdf interactivo, puedes hacer click en el icono de cada actividad para trasladarte rápidamente a ella.

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Segunda JornadaINTELIGENCIA DE NEGOCIOS Y ANALÍTICA

5. Testimonio: Liderazgo de las TI en la Transformación del Servicio de Impuestos InternosErick Marinkovic, Subdirector de Informática - Servicio de Impuestos Internos- CIO del año CETIUC.

6. Charla: Visión de Futuro de las TICAR, Digitalización yRol del CIOMarco Orellana, CIO en Codelco, MIT CIO Award 2011.

7. Workshop: Autodiagnóstico - ¿Cómo estoy cumpliendo mi rol de CIO?Ariel La Paz, Director Escuela de Sistemas de Información y Auditoría - Universidad de Chile.

8. Tutorial: Ciencia de Datos: Aprendiendo lo BásicoRoberto Muñoz, Investigador y Post Doctorado en Astrofísica -Pontificia Universidad Católica de Chile.

9. Charla: Modelando una Nueva Estrategia Analítica de NegociosPablo García, Gerente de Investigación - Centro I + D Chile – Telefónica.

10. Panel: Transforme su Negocio con loT AnalyticsModerador: Julián Beggs, Gerente General Triple Zeta - Consultoría loT Industrial Chile.Participan: Christian Sfeir, Cloud Enterprise BG Lead - Microsoft Chile; Jaime Caiceo – Director Ejecutivo MetricArts; Pablo García - Gerente de investigación - Centro I + D Chile – Telefónica; Jaime Navón – Director del Diplomado en Inteligencia de negocios - Pontificia Universidad Católica de Chile.

11. Charla: Las Claves del Big DataJaime Caiceo, Co-fundador en Metric Arts.

12. Charla: Cómo desarrollar una arquitectura “Moderna” de plataforma de BI y AnalíticaFelipe Aguilera, Director Ejecutivo - Centro de Investigación en Inteligencia de Negocios - Universidad de Chile.

13. Casos de éxito: Casos de creación de valor con Inteligencia de Negocios y AnalíticaPatricio Cofré, CEO y Co-fundador de Metric Arts.

14. Charla: Big Data – Analytics con Amazon Web ServicesOliver Hartley, Gerente de Nuevas Tecnologías - Soluciones Orión.

15. Workshop: Evaluando mis Prácticas de Inteligencia de Negocios y AnalíticaRicardo Muñoz, Analista en Modelos de Riesgo en Bci.

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Tercera JornadaGOBIERNO Y ESTRATEGIA DIGITAL

16. Charla: ¿Está preparada mi organización para la transformación digital?Alfredo Barriga, Fundador de Knowledge - Consultora en desarrollo de estrategias corporativas para la era digital.

17. Charla: Paso a paso hacia Ia Transformación DigitalPablo Cousiño, Executive VP - Digital Smart Consulting.

18. Casos de éxito: Transformación Digital en la PrácticaMartín Cabrera, Director de Proyectos de Tecnología y Transformación Digital en Everis.

19. Charla: La Transformación Digital y el Cambio Cultural de las OrganizacionesHernán Saavedra, Executive VP - Digital Smart Consulting.

20. Panel: Destrezas Críticas de Liderazgo para Navegar Exitosamente en los Disruptivos Cambios de la Economía Digital Modera: Francisco Petour, Profesor Diploma en Gestión de TI - Universidad de Chile.Participan: Alfredo Barriga, Pablo Cousiño, Martín Cabrera.

BIBLIOGRAFÍA

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Este evento se ha consolidado como una instancia de encuentro y actualización para los CIOs. Cada año, en el marco de las actividades que propone, CIOs de empresas medianas y grandes se reúnen para compartir experien-cias y actualizar sus conocimientos acerca de las últimas tendencias en materia de herramientas, servicios y mode-los tecnológicos. El CIO Update nace de la demanda de los profesionales de tener un espacio para poder reflexionar acerca de los desafíos ligados a la gestión de TI y particularmente sobre el rol del CIO dentro de la organización. La cuarta versión del encuentro tuvo lugar los días 18, 19 y 20 de Agosto de 2016. En esta oportunidad asistieron CIOs de distintos sectores de la economía, como utilities, servicios, banca, minería, manufactura, construcción, go-bierno y salud, reuniéndose para debatir sobre las princi-pales problemáticas, tendencias y temas que inciden en su rol.Estos profesionales pudieron conocer, de la mano de des-tacados relatores, tendencias que están cambiando los negocios y cómo aprovechar sus ventajas. Asimismo, CIO Update 2016 proporcionó a los participantes un mapa de ruta para “digitizar” su negocio y para entender las opor-tunidades que están a su alcance.El CIO Update es organizado por EMB Seminarios en cola-boración con Revista Gerencia.

PREFACIO

Mayor información sobre el encuentro en www.cioupdate.clLos invitamos desde ya a agendar su participación en la V edición del encuentro, CIO Update 2017.

EMB Seminarioswww.embseminarios.cl

El CIO Update es un evento anual que busca reunir a los jefes y gerentes del área de TI de Chile y Latinoamérica

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Compartimos un mundo globalizado, hiperconectado, heterogé-neo, ubicuo, teñido de una aguda volatilidad, celeridad tecno-lógica y constante mutación, donde la emergencia de nuevos patrones económicos, sociales, culturales, ambientales, insti-tucionales, organizacionales y laborales presentes en la vida de las personas, ha convertido a ciudadanos, profesionales, clien-tes y mercados, en agentes de cambio en función de nuevas necesidades; visiones de mundo y demandas que ya no son satisfechas por las formas y modelos tradicionales del negocio.Nos situamos frente a una compleja e impredecible transfor-mación cimentada en las bases de una nueva forma de fusión tecnológica que, utilizando como carburante el ingente acopio de datos derivado de la inmensa variedad de interacciones glo-bales, diluye las fronteras entre los dominios físicos, virtuales y biológicos, bajo una nueva lógica donde la información y el conocimiento fluyen de forma abundante y están accesibles en cualquier momento y lugar.Las tecnologías digitales han dibujado una economía de mer-cado en la que empresas de nueva generación, más digitales, ágiles y veloces, ganan terreno a empresas consolidadas de gran trayectoria pero entrenadas durante años para competir bajo los paradigmas de una tradición cultural en franco proceso de desplazamiento. Una economía deconstructiva, que llena de incertidumbre a viejos y nuevos actores, pero que también abre enormes oportunidades para la creación de valor y riqueza para las naciones, organizaciones, sociedades y personas.En este contexto, EMB Seminarios, tiene el agrado de entregar-les a través de este documento, una síntesis completa del even-to CIO Update 2016, el cual durante tres jornadas de trabajo de-dicado al estudio, discusión y reflexión, se hizo cargo de ofrecer desde la teoría y práctica digital, hasta la experiencia concreta de actores relevantes en diversos sectores de la industria, una visión integral para que tanto empresas como instituciones y personas se dispongan a salir de sus zonas de confort y apro-vechen las oportunidades por sobre las incertidumbres para la creación de valor sobre la base de las nuevas tecnologías digi-tales que nos conectan con los resultados del futuro.La primera sección de este documento reúne los contenidos de la jornada inaugural del evento dedicado al Rol y liderazgo del CIO, donde se abordan los desafíos que tienen los ClOs

PROLOGOLas disrupciones tecnológicas han impulsado cambios profundos en vastos territorios del orden social. Ahora la sociedad, estimulada por el cambio y anhelante de experiencias, nos demanda satisfacer las necesidades de un nuevo orden de cosas.

respecto de su rol para crear valor en los negocios digitales. Se analizan diferentes perspectivas, incluyendo el surgimiento de nuevos roles conductores de la innovación digital como el CDO (Chief Digital Officer) o el CTO (Chief Technology Officer), la mirada de los CEOs, y la transformación cultural de la organi-zación para liderar la innovación y la construcción de confianza con el negocio.La segunda sección de este documento recoge los contenidos y discusiones de la jornada dedicada a la Inteligencia de Ne-gocios y Analítica, donde se exponen la relevancia del valor de los datos en la organización y las nuevas perspectivas del Busi-ness Intelligence y Analytics para el manejo de los datos en este nuevo contexto digital. Se examina desde el papel protagónico de la Ciencia de Datos y el nuevo rol del Data Scientist, hasta la estrategia y la implementación de soluciones basadas en la gestión de los datos embebidas en el producto.La tercera sección de este documento compila los contenidos de la jornada de clausura del evento dedicada al Gobierno y Estrategia digital, donde se pasa revisión a los desafíos del ma-nagement, el cambio cultural y la gestión del talento que nos permitirán abordar exitosamente los desafíos de los negocios digitales. Adicionalmente, se incluye una introducción que integra los contenidos bajo una visión global sobre el significado, alcance e impacto del proceso de transformación digital, donde se ana-liza dicho proceso bajo el contexto histórico de las revoluciones industriales, los factores evolutivos de las tecnologías, el des-plazamiento cultural de la humanidad, la transformación de la fuerza de trabajo, el management y la emergencia de los valores subjetivos y la experiencia, como algunas de las características distintivas de la modernidad.La digitización de una empresa no es un objetivo en sí mismo, ni un puerto de destino, sino un proceso de profunda transforma-ción que exige actitudes de cambio y adaptación permanentes al entorno para salir de las zonas de confort y explorar nuevas posibilidades para la creación de valor y riqueza.

Por Jorge Maturana.

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Las revoluciones industrialesCuando un proceso de cambio tiene un impacto de tal magnitud que altera drásticamente el orden de cosas habitual a niveles glo-bales, suele describirse en términos de una revolución. Sus efectos producen alteraciones de nuevo orden, repentinas y concurrentes en los diversos ámbitos sociales, económicos, culturales, tecnoló-gicos y otros sistemas esenciales de la vida humana y su entorno.

Introducción TRANSFORmACIóN DIGITAL: UNA vISIóN GLOBAL, SU SIGNIFICADO, ALCANCE E ImPACTO

¿Cómo ocurren estos hechos? La primera revolución industrial utilizó el desarrollo de nuevas fuentes energéticas como el car-bón, agua, vapor y la creación de máquinas innovadoras sobre esas fuentes que se emplearon para mecanizar la producción agrícola e industrial, sentando las bases del liberalismo econó-mico.La segunda revolución industrial aprovechó los avances de las

tecnologías eléctrica y química para la producción masiva, a grandes es-calas, estableciendo el concepto de división del trabajo en especialidades.La tercera revolución industrial utilizó los avances en electrónica y tecnolo-gías de la información para automati-zar la producción y la nueva industria de servicios, virtualizando el espacio físico y creando códigos y medios ge-neralizados de intercambio mundiales, y consolidando la conectividad global caracterizada por las interacciones en línea de personas e instituciones, independientemente de la localización geográfica.

Transformación Digital: ¿una cuarta revolución?¿Hay razones para pensar que las transformaciones actuales impulsadas por el cambio tecnológico representan una cuarta revolución?Hay por lo menos varias razones de peso sustentadas en hechos concre-tos. Y tienen que ver con la celeridad y el alcance e impacto de nuevos mo-delos de interacción que están produ-ciendo cambios profundos en el sec

Revolución Período Tecnologías Principales Efec-tos

1era. Finales siglo 18 (1784: primer telar mecánico)

Máquina vaporFerrocarrilBarco a vapor

Cambio de sociedad agrícola a industrial urbana

Nuevo modelo eco-nómico de propiedad privada y libre compe-tencia

Fragmentación de sociedad en clases obrera y burguesía

2da. Inicios de 1900 (1908: produc-ción de automó-viles en cadena de montaje)

AutomóvilTeléfonoRadioTelevisiónAeronáutica

Concentración de capitales y grandes grupos empresariales dominantes en ciertos sectores

Trabajo en cadena y producción en serie de productos estandari-zados

Sistemas organizacio-nales

Redes de transporte y comunicaciones

3era. Inicios de 1970(1971: primer micro-procesador comercial; 1973:PC interfaz gráfica Xerox Alto)

ComputadorAplicaciones compu-

tacionalesTelefonía móvilInternet

GlobalizaciónMega-organizacionesComercio a gran esca-

laComercio electrónicoTecnología informática

accesible a un gran número de personas

Fuente: Adaptado de Capgemini-Sogeti, The Fourth Industrial Revolution, 2014, y otras fuentes.

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tor comercial e industrial, en el entorno laboral/organizacional, en los valores culturales-sociales y en la forma de relacionarnos en la sociedad contemporánea, bajo una nueva forma de fusión tecnológica que diluye las fronteras entre los dominios físicos, virtuales y biológicos.La celeridad y alcance de los avances actuales no tiene pre-cedente histórico cuando se compara con las anteriores revoluciones industriales. La primera revolución se extendió casi por una centuria, mientras que la tercera revolución tomó menos de 30 años en llegar desde un primitivo compu-tador básico de escritorio en 1971 a un bullente comercio electrónico e interacciones globales de todo tipo basadas en redes de alcance mundial.

El crecimiento de InternetEl amplio desarrollo de las redes de área local, computadores personales y estaciones de tra-bajo en los años 80 – en 1981 IBM lanzó su primer PC comercial y en 1984 Apple presentó el Macintosh- permitió el florecimiento de una incipiente Internet que abrió camino a nuevos modelos de negocios basados en la red, cuya consolidación ocurre en los años 2000 con un agitado comercio electrónico que detonó la crisis financiera denominada la burbuja de las punto-com. Sin embargo, bajo las cenizas de los caídos, quedó intacta toda la infraestructura que permitió la posterior consolidación y crecimiento del comercio e interacciones socia-les basadas en Internet.El número de usuarios de Internet se ha incrementado exponen-

cialmente desde 2001, cuando se registró un alcance de 502 millones de usuarios de Internet -aproximadamente un 8,1% de la población mundial. En 2005 llegó a los primeros mil millones, en 2010 a 2 mil millones, y logra 3 mil millones en 2014. A mediados de 2016 alcanza la impresionante cifra de 3 mil 500 millones de usuarios, un 46% de la población mundial.

Por otra parte, el costo del ancho de banda de Internet ha dismi-nuido sistemáticamente, desde US$ 1.245 por 1.000 megabits por segundo (Mbps) en 1999 a US$ 16 por 1000 Mbps en 2013. La disminución de costo-rendimiento del ancho de ban-

da ha permitido una más rápida recolección y transferencia de datos, lo que facilita conexio-nes e interacciones más ricas.

El crecimiento de la capacidad de

Fuente: Internet Live Stats (www.InternetLiveStats.com)

Fuente: Internet Live Stats (www.InternetLiveStats.com)

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procesamientoPero no sólo la expansión de la interconectividad global tiene el privilegio de la ascendencia exponencial. Las curvas proyectivas del incremento de las capacidades de procesamiento de Ray Kurzweil, director de ingeniería en Google, nos ilustran cómo la capacidad de cómputo -medida en cálculos por segundo en máquinas de USD1.000- sigue por igual camino.En el año 2000 la capacidad de procesamiento estaba cercana a los 108 cómputos/segundo, equivalentes a la capacidad del cerebro de un insecto. En 2012 dicha capacidad se incremen-tó exponencialmente, bordeando los 1011 cómputos/segundo, equivalentes a la capacidad de procesamiento del cerebro de un ratón. Manteniendo esta proyección, en 2025 nos encontra-remos en situación de acceder a equipos que compitan con el potencial del cerebro humano, con una capacidad estimada de 1016 cómputos/segundo.

Pero también el costo de cómputo ha decrecido a una sorpren-dente tasa del 33% anual desde 1990. Desde un costo USD

Fuente: John Hagel, Deloitte, Internet Trends 2014.

Fuente: Ray Kurzweil, KurzweilAI.net

527 en esa fecha -medido en USD por 1MM de transistores- hasta llegar a la sorprendente cifra de USD 0,05 en 2012.

El crecimiento de la capacidad de almacenamientoLa disminución sostenida del costo de almacenamiento a tasas del 38% anual desde 1992, ha permitido la generación de una cantidad enorme de datos y la creación de mayor información con la más diversa riqueza de formatos y contenidos.

Fuente: John Hagel, Deloitte, Internet Trends 2014

Fuente: John Hagel, Deloitte, Internet Trends 2014

Estas curvas de costo/desempeño dibujan las características esenciales de la aguda evolución tecnológica que ha construido los cimientos de la infraestructura digital, una infraestructura con un potencial a costos como nunca se había tenido antes.

Transformación Cultural: el desplazamiento de valores hacia una nueva cultura social de la subjetividadLa Encuesta Mundial de Valores (World Values Surveys), con la colaboración de la European Values Study (EVS), ha desarrolla-do encuestas nacionales en los seis continentes incluyendo 97 sociedades que representan alrededor del 90 % de la población mundial. Dicha encuesta ha producido una enorme cantidad de datos que, desde 1981, provee una valiosa y relevante informa-ción sobre los valores, las creencias y las motivaciones de una

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muestra representativa de ciudadanos del mundo, que reflejan los componentes fundamentales del cambio cultural. La encuesta entrega un importante medio para observar, medir y analizar las percepcio-nes individuales subyacentes a las transformaciones que a nivel macro se manifiestan en la vida social, económica, política, cultural y medioambiental, entre otros aspectos cruciales para la vida en la sociedad contemporánea.El análisis realizado por los cientistas políticos Ro-nald Inglehart y Christian Welzel, sobre los datos de World Values Survey, sostiene que muchos valores básicos de la encuesta están correlacionados y que pueden ser agrupados en dos grandes dimensiones que explican una gran parte de la variación transcul-tural en el mundo dando origen a un Mapa Cultural del Mundo. Estas dos dimensiones explican más del 70 % de las variaciones transnacionales y cada di-mensión está fuertemente correlacionada con pun-tajes relativos a otras actitudes.Una de las dimensiones, que en el mapa se representa en el eje vertical, transita desde el extremo de los valores apegados a las tradiciones hacia los valores seculares-racionales de quie-nes tienden a pensar de forma más liberal. La otra dimensión, representada en el eje horizontal, muestra el desplazamiento desde los valores de Supervivencia hacia los valores de Auto-expresión. La siguiente figura recrea el mapa cultural del mundo según Inglehart-Welzel a 1981. En términos simples, el mapa cultural denota cómo un país

Fuente: Inglehart–Welzel Cultural Map of the World 1981, worldvaluessurvey.org

después de una mejoría en las condiciones de vida y un avan-ce hacia la sociedad postindustrial del conocimiento mediante el desarrollo tecnológico, tiende a desplazarse diagonalmente desde la esquina inferior izquierda (mayor pobreza y apego a la tradición)hacia la esquina superior derecha (riqueza y valores liberales). La escala del mapa tiene su punto medio en el valor cero, que es la posición donde los ciudadanos de un país con-ceden igual importancia a los valores de un extremo y otro. Los valores negativos señalan una mayor inclinación a los valores

de sobrevivencia del extremo inferior (Seguri-dad y/o Tradición). En tanto los valores positi-vos denotan un mayor predominio social de los valores del extremo superior de autoexpresión (Racionalidad y Calidad de Vida).La relevancia del mapa para nuestro interés ra-dica en el hecho de que, desde 1981, fecha de la primera encuesta, hasta los años recientes, las sociedades del mundo han experimentado un marcado y rápido desplazamiento en el eje horizontal: desde los valores de Supervivencia hacia los valores de Auto expresión, como se puede apreciar al contrastar el mapa de 1981 con el de 2015 a continuación. Hacia 1981 el continente cultural se encontraba cercano al valor -2,5 en eje Supervivencia/Autoexpresión, ahora se encuentra sobre el punto -2. Es decir un desplazamiento superior a 0,5 puntos (den-tro de un escala total de 5 puntos) que en las vastas dimensiones del cambio cultural es de-masiado para un período del orden de 30 años.

Fuente: Inglehart–Welzel Cultural Map of the World 2015, worldvaluessurvey.org

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¿Qué significa este sorprendente desplazamiento cultural? Una parte de la explicación tiene que ver con el surgimiento de la nueva sociedad del conocimiento que ha provocado un movi-miento del cambio cultural hacia una nueva dirección donde el tránsito desde la sociedad industrial hacia la sociedad del cono-cimiento está fuertemente vinculado a un cambio de los valores de supervivencia hacia los valores de autoexpresión. Cuando un grupo cada vez más grande de personas ha crecido dando por sentada la supervivencia, sus prioridades han dejado de colocar el énfasis en las garantías de seguridad física y económica, para abrir paso a los valores emancipadores del bienestar subjetivo, la expresión personal y la calidad de vida. Los valores emanci-padores constituyen el componente cultural clave de un proceso más amplio de empoderamiento en el desarrollo humano.Los mapas culturales revisten una estrecha analogía que existe en la dimensión horizontal de valores de supervivencia con la Jerarquía de Necesidades de Maslow. Dicha jerarquía es una teoría psicológica de la motivación humana que sostiene que nuestras acciones son motivadas por ciertas necesidades que se dan en una jerarquía de prioridades. Conforme se satisfacen las necesidades más básicas, surgen otras necesidades y de-seos de otra categoría. En la base de la jerarquía se encuentran las necesidades primordiales de supervivencia, como el respirar, la alimentación, tener refugio y otras necesidades vitales, y en la cúspide se encuentran las necesidades de mayor ascendencia vinculadas a la autorrealización, tales como la autosatisfacción, el desarrollo interno, moral, la necesidad de ser y búsqueda de sentido en la vida.

Un estudio reciente a nivel mundial, con datos de 121 países, de Diener-Tay, Universidad de Illinois, revela que en el mismo sentido de la hipótesis de Maslow, la gente tiende a alcanzar las necesidades básicas y de seguridad antes que otras necesi-dades. Sin embargo, el cumplimiento de las diversas necesida-des tiene efectos relativamente independientes en el bienestar subjetivo. Por ejemplo, una persona puede ganar bienestar me-

Fuente: Adaptado de “Needs and Subjective Well-Being Around the World”, University of Illinois, 2011

diante el cumplimiento de las necesidades psicosociales, con independencia de que sus necesidades básicas están cubiertas totalmente. También encontraron que la gente identifica vida satisfactoria con satisfacción de las necesidades básicas de la vida. En cambio la satisfacción de las necesidades superiores como el respeto y el reconocimiento está más fuertemente re-lacionado con lo que se llama disfrutar de la vida, tener menos negatividad y más sentimientos positivos en la vida.

Transformación del cliente: subjetividad y experiencia El estudio global del MIT Sloan Management Review & Deloitte 2015 reveló que entre los cinco objetivos estratégicos priori-tarios de la agenda digital de organizaciones en todo ámbito, se encuentran: transformar el negocio, mejorar la innovación, mejorar la toma de decisiones empresariales, incrementar la eficiencia y mejorar la experiencia y compromiso del cliente. Sin embargo, la experiencia del cliente se encuentra en la cima de todas ellas. Si bien el cliente desde hace mucho tiempo ha sido el centro de la mirada del negocio, ¿por qué ahora su experien-cia y no otra cosa es tan importante?

Parte importante de la explicación se encuentra en el cambio de los valores culturales y el singular camino que siguió el desarro-llo de las tecnologías colocándolas al alcance de las personas a escalas sin precedentes.Por un lado el desplazamiento cultural ha significado que un grupo cada vez más grande de personas en muchas sociedades

Fuente: “Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation”, MIT 2015, http://sloanreview.mit.edu/

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ha dado por sentado los valores de supervivencia colocando el énfasis en los valores emancipadores del bienestar subjetivo, la expresión personal y la calidad de vida. La exaltación de la subjetividad en la sociedad actual ha conducido a las personas a experimentar y situar sus experiencias como un aspecto de alto valor para su bienestar personal. Esto significa que el valor funcional, precio e innovación de los productos y servicios, ya no es suficiente para seducir a un cliente, puesto que se han transformado en los commodities de la oferta. Las fuentes de diferenciación competitiva se han trasladado hacia el terreno de la experiencia subjetiva que gira en torno a las múltiples interacciones que suceden a través de todo el ciclo de vida del cliente y sus motivaciones para satisfacer ne-cesidades de otro orden en la escala de prioridades. Una cena en restaurant ya no se trata sólo de satisfacer la necesidad de comer, sino que es además la memorable experiencia culinaria de un rencuentro de amigos, un aniversario o un festejo familiar. La compra de chocolates o de un ramo de flores, ya no es sólo acerca de satisfacer una apetencia o un deseo ornamental, sino que también es la compra de una expresión de afecto o una petición de reconciliación.Ahora, lo que la empresa vende ya no es simplemente un pro-ducto o servicio, sino una experiencia completa, donde el pro-ducto o servicio está inmerso en alguna parte del centro de una experiencia total de compra. Pero las dimensiones de la expe-riencia del cliente se han desbocado por los diversos canales de venta que las tecnologías han permitido habilitar. El paisaje se

ha tornado complejo ya que las organizaciones enfrentan el de-safío de optimizar la experiencia del cliente a través de múltiples puntos de contacto digitales y no digitales que deben vincularse coherentemente para que todas esas interacciones en conjunto presenten de cara al cliente una experiencia de marca transpa-rente, integrada y no fragmentada. Por otra parte, las empresas de tecnologías cuando por primera vez obsequiaron los navegadores a nivel global, posiblemen-te no imaginaron el alcance ni el efecto social que iniciaban. Conjuntamente con la exponencial disminución de los costos de computadores personales, acceso a Internet, dispositivos móviles, potencial de procesamiento y ancho de banda, derri-baron las barreras de acceso a innumerables herramientas y servicios tecnológicos, que puestos en manos de una inmen-sa cantidad de personas, abonaron el terreno de cultivo de los valores emancipadores de la libre expresión y el conocimiento, desplegados en amplias redes sociales de alcance global, cons-tituyendo un factor clave de un proceso cultural más amplio de empoderamiento en el desarrollo humano.Ahora la presión viene de parte de un cliente empoderado, infor-mado, expresivo, cuestionador, conectado, ubicuo, contagiado con las tecnologías que espera interfaces intuitivas, respues-tas instantáneas, entregas en tiempo real, trato personalizado, consistencia global, cero errores y un comportamiento ético y responsable por parte del empresario cuyas faltas son de in-mediato castigadas en las vastas redes sociales. Ellos quieren acceder a sus cuentas en línea y ver un informe en tiempo real

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de sus consumos. Esperan comprar cualquier dispositivo como un celular, un notebook, un tablet y tenerlo activado y funcio-nando de inmediato o tener la aprobación de un crédito bancario y los fondos en su cuenta al minuto, sin tener que concurrir a las oficinas de cemento y ladrillo del banco. Se cuestionan el porqué de tener que dar sus datos una y otra vez al Call Center de su proveedor, cuando éste ya debe tenerlos registrados y en línea toda vez que ya han sido proporcionados anteriormente. Florecientes empresas potenciadas por las tecnologías, desde la primera revolución industrial, han provocado cambios pro-fundos en las sociedades. A su vez la sociedad, encauzada en sus nuevos rieles culturales, ha perturbado los modelos de ne-gocios, modificando sus patrones conductuales e induciendo transformaciones en las organizacio-nes proveedoras para satisfacer sus nuevas exigencias. Un perfecto aco-plamiento estructural grabado en una historia de mutuas interacciones con-cordantes que sólo suceden mientras una de las partes no se desintegre en el juego. La tecnología industrial cambió a la sociedad, ahora la socie-dad transformada devuelve el relevo con nuevas exigencias de cambio a las que debe responder la industria.Muchas organizaciones tradicionales con procesos lentos y rígidas estruc-turas no podrán reaccionar con la rapidez necesaria para asentar los cambios estructurales que le permi-tan responder a las exigencias y ex-pectativas de clientes acostumbrados a un nuevo mundo creado por las mismas organizaciones. Dichas em-presas podrían sufrir efectos devas-tadores en su economía frente a los competidores aclimatados o nacidos en la era digital que están agitando el mercado con nuevos modelos de ne-gocios de ágil despliegue, genéticamente concebidos bajo ser-vicios digitales combinados con algoritmos inteligentes y pleno acceso a la información.

Transformación de la fuerza de trabajoLas nuevas maneras de hacer las cosas empleando las tecno-logías disruptivas, en integración con el desplazamiento de las variables socio-culturales, está dibujando un nuevo escenario laboral, cuyo impacto, sino se toman prontas acciones mitigan-tes, será tanto o más devastador que las otras transformacio-nes. Esta es la principal conclusión del informe sobre el futuro

del trabajo elaborado por los investigadores del Foro Económico Mundial.Dicho estudio ha estimado que en tan sólo en cinco años se perderá un total de más de 7,1 millones de puestos por los efec-tos del cambio disruptivo en el mercado laboral (durante 2015 a 2020), de los cuales dos tercios corresponden a los rutinarios trabajos de oficina propio de los roles y funciones administrati-vas. Por otra parte, se prevé una ganancia total de 2 millones de puestos de trabajo, en Informática y Matemáticas y Arquitectu-ra, y campos relacionados con la Ingeniería. Sin embargo, esta ganancia de puestos está lejos de compensar las pérdidas, por lo cual la pérdida neta será del orden de 5,1 millones de puestos de trabajo que se irán para siempre.

Según el estudio, dos grandes ejes estrechamente interrelacio-nados contribuyen a este cambio. Por una parte los factores demográficos, socio-culturales y económicos, y por la otra, las nuevas tecnologías digitales.Los desarrollos en campos previamente inconexos como la in-teligencia artificial y sistemas de aprendizaje autónomo, la ro-bótica, la nanotecnología, la impresión 3D, la genética y la bio-tecnología, entre otros, se están interconectando y amplificando entre sí. Los sistemas inteligentes de nuevo orden contribuirán a abordar una inmensa diversidad de problemas que van desde la gestión de la cadena de abastecimiento al cambio climático.

Fuente: The Future of Jobs, World Economic Forum, 2016

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Al lado de esta revolución tecnológica también se encuentra un conjunto amplio de transformaciones sociales, culturales, económicas, geopolíticas y demográficas que, complejamente imbricadas con los factores tecnológicos, están agudizando su impacto.De acuerdo a dicho estudio, para evitar una tormenta mayor, donde habrá muchos puestos imposibles de cubrir, pese a los enormes niveles de desempleo, las organizaciones deberán asumir proactivamente su rol en una revolución del talento, que involucra tanto a empresas, instituciones de educación, gobierno y las personas mismas. En este nuevo entorno, los cambios en los modelos de negocio se convierten de forma inmediata en un cambio de las competencias demandadas, sin apenas tiempo para la transición.El gran desafío de las empresas es crear espacios renova-dos para formar las nuevas competencias, dejando de lado

su rol de consumidores pasivos de talentos para convertirse en agen-tes proveedores de trabajadores talentosos como pilar mismo de su crecimiento futuro. Las institu-ciones de educación en todo nivel deberán efectuar los cambios perti-nentes en sus mallas curriculares, y los gobiernos liderar la transforma-ción de los sistemas educativos y la regulación del mercado de trabajo y los nuevos modelos de negocios que hoy ya dejan al descubierto se-rios vacíos legales. Asimismo, las personas deberán renovar cons-tantemente sus conocimientos y capacidades en un proceso de aprendizaje permanente.

Transformación del ManagementHay varias razones para pensar que la práctica del manage-ment tradicional deberá replantearse para responder al nuevo paisaje organizacional, estructuras laborales e interacciones que emergen como consecuencia de las rápidas innovaciones tecnológicas. Por una parte, la complejidad del rol gerencial como motivador, coordinador y facilitador del trabajo bajo nuevas relaciones de producción, va a estar bajo una presión constante en varios frentes. El estudio “Frontiers: Exploring theDigital Future of Management” del MIT Sloan management Review, publicado en 2016, entrega un análisis de cómo la tecnología va a cambiar la práctica del Management.La incorporación de la robótica y los sistemas de aprendizaje autónomo, junto a un nuevo orden de automatización de tareas rutinarias vinculadas a la toma de decisiones en una economía

que transita desde una era domi-nada por trabajadores humanos a una era dominada por trabajadores electrónicos, impone un gran de-safío a la gestión para coordinar y sacar provecho de personas y má-quinas trabajando en conjunto, y la comprensión de quién administra a quién. La gestión de los Bots que manejarán aspectos importantes del negocio requiere nuevas defi-niciones del concepto de organi-zación, que incorpore la mano de obra digital como parte del staff, puesto que en los próximos cinco años vamos a ver un progreso

Fuente: The Future of Jobs, World Economic Forum, 2016

Fuente: The Future of Jobs, World Economic Forum, 2016

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dramático en el trabajo cooperativo asistido por máquinas y los gerentes deberán comprender y asimilar la asociación con pares digitales.La Inteligencia Artificial no se deja confundir por el tamaño y complejidad de la información en la forma en que los seres hu-manos lo hacen. Por lo tanto, su promesa de mantener a los gerentes más cerca del saber sobre lo que realmente está su-cediendo y por suceder es verdaderamente profunda.La gestión de equipos y del conocimiento en la empresa también plantea retos importantes, tales como manejar equipos virtuales y ubicuos, teletrabajo, grupos multi-generacionales y fluidez del conocimiento a través de las unidades de negocio. Esta es una forma muy compleja de gestión: gestión virtual en lugar de cara a cara, gestión de equipos conformados por generaciones heterogéneas y un mix de humanos-bots, y la gestión de trans-ferencia del conocimiento cuando éste se encuentra difuminado en forma transversal en los grupos de la organización en lugar de concentrado en silos. Si bien la formación y competencias técnicas en las tecnologías digitales serán importantes, también lo será, en la misma medi-da, un set de las denominadas habilidades blandas: capacidad gerencial de lograr compromiso, construir confianza, entrenar, empatizar, inspirar, cohesionar equipos con acentuadas bre-chas intergeneracionales y resolver conflictos en estos nuevos escenarios virtuales y heterogéneos.Las relaciones entre ejecutivos y sus colaboradores es otro as-pecto del cambio. La tecnología permite a muchas personas tener más información acerca del acontecer local y global, de las opiniones de otras personas y sus colegas, de nuevas he-rramientas y servicios digitales -de los cuales ellos mismos son entusiastas y expertos clientes- y de lo que sucede en su propio lugar de trabajo. Así es más fácil obtener retroalimentación y aprendizaje entre pares, lo que está creando formas laterales de coaching más fuertes entre colaboradores que desde la vertical del propio gerente. Hoy es común que las personas se enteren de lo que pasa en sus empresas a través de las redes sociales, que vuelan más rápido que los comunicados internos.El desarrollo de las competencias digitales al interior de su compañía puede requerir el impulso de progra-mas como “reverse mentoring”, un espacio en donde las organizaciones pueden lograr el desarrollo de estas capacidades acercando los ejecutivos de las genera-ciones más rezagadas hacia los nativos digitales de su empresa. Por su lado, los nativos digitales recibirán en retribución un “mentoring” en distintos ámbitos del ma-nagement permeado por la experiencia de los seniors del negocio. La relación de gerente con el equipo de colabora-dores presentará una forma diferente en cómo se hacen los compromisos, cómo se comparte la información y cómo se

realiza el control en un nexo de adulto-adulto más que de una subordinación de jerarquías paternalistas.Otro reto del management es cómo manejar y sacar provecho, sin afectar la seguridad de la información, de la creciente ten-dencia de los trabajadores a usar sus propios medios tecnoló-gicos para realizar sus labores; algunos de ellos mucho más sofisticados que el mismo equipamiento que puede proveerles la empresa. Este concepto conocido como “Bring your own de-vice” (BYOD), se ha instalado por las nuevas generaciones de nativos digitales, donde el uso de la tecnología en su vida per-sonal ha excedido la experiencia de uso de la tecnología en el trabajo. BYOD habla hoy de cómo las organizaciones se deben adaptar a esta realidad más que restringirla, ya que el impacto efectivo de la tecnología lo han recibido de la forma en que hacen uso de ella para dirigir su vida cotidiana y no en la pro-ductividad del trabajo.Una pieza clave de la organización, la gestión de las comunica-ciones corporativas al interior y exterior de las empresas, se ha amplificado. Las herramientas de medios sociales permiten que los trabajadores escuchen y sean escuchados abiertamente me-diante conversaciones en línea con diver-sos agen

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tes, inclusive creando sus propias redes sociales autónomas al interior de las empresas. El management deberá hacerse cargo de una nueva era de conversaciones corporativas para construir un entorno de comunicación mucho más abierto dentro y fuera de las organizaciones y más expuesto al escrutinio público.Los servicios digitales de la nube platean un cambio importante en la administración de los activos antes a la vista de los geren-tes. Los ejecutivos deben prepararse para una nueva forma de control en un mundo de mercados donde los activos se trans-forman en servicios a los que se puede acceder solo cuando sea necesario, y a un costo significativamente menor. Ya no se necesita realizar grandes inversiones en servidores y bases de datos para realizar los procesos, ya que se pueden obtener desde un servicio en la nube donde se paga por su consumo real, evitando el costo de los tiempos muertos de máquinas y la infraestructura para mantenerlos. Por supuesto el control, la seguridad y el aseguramiento de la calidad en este modelo constituyen desafíos relevantes para la gestión.La visión de la gestión en los siguientes años requiere un cam-bio de mentalidad, para captar el ahorro de costes, la agilidad, seguridad, colaboración, coordinación y replanteamiento del propósito de la empresa y de su papel en la sociedad en la era digital.

Estrategia o tecnología, quién conduce la transformación digitalSiempre cabe la pregunta de qué es primero: la estrategia o la estructura. En términos digitales equivale a preguntar quién es el principal conductor de la transformación digital: la estrategia o la estructura tecnológica. Para introducir la diferencia se han creado dos términos: “Digitalizar” para referirse al proceso de

incorporar tecnologías digitales en los sistemas empresariales, tanto nuevos como legados, y el término “Digitizar” para des-tacar el foco en la innovación y creación de nuevos modelos de negocios habilitados por las tecnologías digitales. Hay una gran diferencia que puede marcar la diferencia de un buen o mal camino.Un estudio global del negocio digital del MIT Sloan y Deloitte, encontró que las empresas digitales maduras se centran en la integración de las tecnologías digitales al servicio de la transfor-mación de sus negocios, y sus estrategias digitales se desarro-llan sin despegar la vista en la transformación de la empresa. Estas compañías han seguido el camino de la “Digitización” como prioridad de su enfoque mirando las nuevas tecnologías como una oportunidad única de ingresar al terreno competitivo mediante la innovación y creación de nuevas formas de negocio diferenciales. En cambio, las empresas digitales menos madu-ras se centran en la solución de problemas discretos de nego-cios con tecnologías digitales específicas y sus estrategias son decididamente operativas en el enfoque. Estas empresas han seguido el camino de la “Digitalización” y están más preocupa-das de una forma de mejorar y modernizar sus sistemas como una manera de abrazar el cambio digital, pero no están real-mente innovando el negocio; un camino quizás más cómodo, pero que en definitiva las dejará atrás del recodo y en peligrosa desventaja competitiva.Las organizaciones digitales maduras promueven el valor y do-minio de las tecnologías, articulan el cambio cultural y estimu-lan el desarrollo de habilidades de sus empleados, integran las tecnologías, pero indisolublemente subordinadas a los fines de realizar la estrategia competitiva del negocio bajos nuevos mo-delos. Esta capacidad de conceptualizar cómo las tecnologías

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digitales pueden afectar el negocio es una habilidad que marca la diferencia respecto a muchas empresas en los primeros pa-sos del camino digital.Por otra parte, el dominio propiamente tal de las tecnologías no es una condición restrictiva para el despliegue digital; en su lugar se requiere de una aguda compresión del entorno y una amplia visón del valor de negocio de las tecnologías digitales junto a la habilidad de articularlas en provecho del futuro de la organización. Por esta razón es imprescindible el involucra-miento de los altos directivos y del equipo ejecutivo superior de la compañía, liderados por el CEO, que constituyen la elite legitimadora de la cultura organizacional.Del mismo modo, si la cultura cataliza la adopción de tecnología o si la tecnología cambia la cultura es todavía un tema abier-to, con partidarios de ambos lados. Los que se encuentran en el lado de la cultura son de la opinión que ningún cambio es accionado por la tecnología misma y que la cultura conduce a la adopción de la tecnología. Los que están en el otro lado del debate consideran que la cultura de su organización tiene sus raíces en la experimentación tecnológica y que estas son las que verdaderamente impulsan el cambio de la cultura. También hay un término medio que piensa que la cultura y la tecnología están íntimamente relacionadas. Las tecnologías configuran ca-minos a seguir facilitando la creación de patrones conductuales, pero las personas son desconfiadas de los cambios y no van a avanzar sin un verdadero cambio en sus hábitos. En este senti-

do, las organizaciones deben preguntarse acerca de qué com-portamientos requieren fomentar y qué comportamientos podría inhibir una nueva tecnología, y las respuestas deben alinearse con la cultura general y la dirección en que los líderes quieren llevar a la compañía.Subirse a la transformación digital es mucho más que marcar el checklist de una lista de capacidades de la tecnología. Un factor decisivo del éxito será la capacidad de una empresa para desarrollar su cultura corporativa, no sólo para aprovechar las tecnologías emergentes, sino también, de manera crítica, para construir las nuevas estrategias de negocio que impulsan esas tecnologías.Finalmente, no se puede desconocer que esta oleada de cam-bios ha sorprendido en mal pie a muchas organizaciones, con un legado de problemas higiénicos no resueltos que no se solucionan simplemente con tecnología digital. Por otra parte, siempre hay procesos de back office rutinarios que no requieren atención prioritaria de cambio. Esta situación ha llevado a pen-sar que una buena estrategia digital es avanzar en dos veloci-dades. Una estrategia bimodal, donde se conforman dos líneas de trabajo con equipos diferentes. El personal con habilidades digitales destinado a crear y desarrollar servicios de liberación ágil para la experiencia de cliente de alto valor en el front-end, y el otro equipo continúa resolviendo los problemas higiénicos y manejando la arquitectura tradicional de back office que opera a un ritmo más lento y no necesita de nuevas habilidades.

CIO Update 2016

1da Jornada: ROL Y LIDERAZGO DEL CIOVIERNES 19 dE AgoSto 9:00-18:00 hRS

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1. Charla: Rol del CIO en la organización del Siglo XXI

Speaker: Alfredo Barriga, Fundador de Knowledge - Consultora en desarrollo de estrategias corporativas para la era digital.

Esta charla entrega una mirada a la economía y las empresas del siglo XXI para comprender el papel estratégico de las TIC en el desarrollo de los negocios y las organizaciones. Asimismo se aborda el cambio en la función del rol tradicional del CIO y su diferenciación respecto al rol del CTO y su distanciamiento como tendencia.

La economía del siglo 21El siglo 21 es un siglo digital, todo lo que venía de la sociedad in-dustrial está traspasándose hacia la digitización. Al respecto, es oportuno destacar que existe una diferencia fundamental entre el concepto de digitalizar -ampliamente utilizado en la literatura TI- y el concepto de digitizar. Digitalizar es hacer exactamente lo mismo que hacemos pero con tecnologías digitales. En cambio, digitizar no se trata de añadir una capa digital al negocio, sino más bien se trata de transformar el negocio a la luz de lo digi-tal. Esa es la diferencia entre digitalizar y digitizar. Cuando uno digitiza transforma paradigmas de modelos de negocios. Y esto está sucediendo porque se han conjugado 4 fuerzas.

Primero, gracias a las tecnologías de la información, tenemos una reducción exponencial de costos por unidad producida. Se-gundo, la digitación a gran escala de las aplicaciones ha ero-sionado la fábrica tradicional, generando por esta vía lo que se llama destrucción creativa. Tercero, gracias a Internet tenemos ahora una globalización auténtica. De hecho hay dos vidas en cada uno de nosotros: una virtual y una real. Cuarto, todo lo anterior hace que por la vía digital se vaya generando un cambio social.

Primera JornadaROL Y LIDERAZGO DEL CIOEsta primera jornada aborda los desafíos que tienen los ClOs respecto de su rol para crear valor en los negocios digitales. Se analizan diferentes perspectivas, incluyendo la mirada de los CEOs, la transformación cultural de la organización de TI para liderar la innovación y la construcción de confianza con el negocio.

Lo que tenemos que tener claro y saber explicar a nuestros ge-rentes y pares de trabajo, es que el siglo 21 va tener tres carac-terísticas muy claras: hiperconectado, móvil y todo en la nube.

Un estudio de Mckinsey investigó el efecto económico hacia 2025 de 12 tecnologías emergentes, proyectando que estas tendrán un impacto económico de una a dos veces el PIB ac-tual de USA, es decir entre US$15 y US$40 trillones respecto a los US$17 trillones en que se estima el PIB actual de USA. Estamos hablando de palabras mayores no cifras marginales. Sin embargo, la bolsa de valores que va a generar este cambio, no se traducirá en precio de bienes, sino fundamentalmente en digitización, aspecto que hoy los economistas no sabemos medir y que será el factor más importante de la medición del bienestar de una nación. La economía deberá replantearse ya que al fin de cuentas estaremos hablando de una economía de intangibles. ¿Cómo mido el bienestar de una nación si el PIB ya no va a servir?

La consecuencia de todo esto es que se está generando una serie de digitizaciones en todo orden de cosas que producirán efectos significativos en diversos aspectos de la vida social, la-boral, de los negocios y del consumo.

Uno de ellos, y quizás el principal efecto, es la digitización del trabajo. Eso quiere decir que cualquier persona desde cualquier lugar del mundo va a trabajar para cualquier empresa en cual-quier otro lugar del mundo, pero no bajo el concepto tradicional de horario de presencia, sino bajo un nuevo concepto de en-trega de contenidos y resultados. El trabajo se hace líquido, los trabajadores ya no tendrán por qué ir físicamente a la oficina. Esta marcha serial de digitizaciones causará que las organiza-ciones y procesos se fragmenten. Una cantidad de tareas que hoy día necesitan la concurrencia al trabajo para hacer la tarea

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se harán directamente desde cualquier lugar, no importando de qué manera, y las empresas estarán continuamente cambiando de proveedores de procesos en la medida de sus necesidades.

Otro efecto del paso de la digitización, se refiere al capital inte-lectual. En una economía digital el capital intelectual pasará a ser -de hecho ya es hoy- el activo más importante de la em-presa, disputando la supremacía con el capital financiero y los recursos naturales, por lo cual las empresas tendrán que apren-der a capturar y retener talentos. Hoy en día las organizaciones ven a la gente como piezas que se pueden reemplazar sin que nada pase. Inexorablemente eso va a cambiar.

Por otra parte, el producto dejó de ser el tradicional producto o servicio funcional al incorporar en su núcleo la experiencia del cliente como atributo clave de su valor. El producto es hoy la ex-periencia del cliente y de la mano los modelos de negocios tam-bién cambian. Dichos cambios provienen del uso de las nuevas tecnologías que modifican la propuesta de valor a través de un nuevo enfoque de cómo entregar valor al mercado. Ejemplos de estos nuevos enfoques son la “uberización”, “amazonización, “itunización”, entre otros negocios emergentes. Asimismo, los actores incumbentes serán reemplazados por actores desafian-tes que harán improbable saber cómo va a ser el negocio dentro de diez años. Nadie sabe qué nuevo actor o qué nueva idea va a hacer que el negocio se haga de manera distinta a como se hace ahora.

La empresa del siglo 21Entonces, dada la economía del siglo 21 la empresa es una organización que intrínsecamente cambia. Una buena analogía para contemplar este cambio es mirar a la empresa industrial como una orquesta sinfónica donde la partitura está escrita, todo el mundo mira al director, y la misión de cada integrante es que su instrumento suene lo mejor que pueda de acuerdo a la

partitura. ¿Hacia dónde vamos ahora? Ahora nos encaminamos hacia la orquesta de jazz donde el líder tiene una idea, introduce una melodía y luego los demás van añadiendo sus propias crea-ciones e improvisando, enriqueciendo y haciendo del conjunto una obra de arte. Las empresas deberán ajustarse comenzando por cambiar el concepto de jerarquía; lo que no será nada fácil.

Hoy estamos hablando de una empresa digitizada, donde “lo digital” abarca toda la empresa y pasa a ser estratégico; “lo digital” se transforma en servicios de valor agregado y abarca tantos aspectos de la empresa, que gran parte acaba por ser externalizado en manos de expertos. En este entorno, dos te-mas emergen con fuerza: seguridad y continuidad operativa, donde la experiencia del cliente pasa a ser un nuevo paradig-ma central, que puede y debe ser medido. Pero para que esto funcione, toda empresa, sin excepción, requerirá generar una estrategia digital para alinear la estrategia de negocios y las TIC.

La empresa del siglo 21 es ubicua y conectada, está en cual-quier lugar del mundo, sus clientes, proveedores, trabajadores, están todos conectados, está automatizada -todo lo que se pue-da hacer con máquinas se hará con máquinas-, es una empresa impregnada de la experiencia del cliente en toda su cadena de valor, y es una empresa orientada al talento.

El cambio en los modelos de negocios abarca diversos aspec-tos. Plataformas de economía colaborativa como Wikipedia, Uber, AirBnB, Criptomonedas. Lo tangible se comoditiza y el negocio está en lo intangible: el producto se transforma en “ex-periencia de cliente” y “todo-como-servicio”. Los negocios se digitizan, y la competencia puede surgir desde fuera de la indus-tria con modelos de ingresos que expulsarán a los incumbentes. Las aplicaciones reemplazarán a las fábricas y cambiarán las industrias. Y la mitad de los chilenos no tendrán trabajo o no tendrán el trabajo que tienen hoy, y esos nuevos trabajos se

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contratarán en el exterior a través del teletrabajo sino se crean las habilidades.

Rol estratégico de las TICEn suma, todo eso significa que las TI pasan a tener un rol es-tratégico. No como ahora, sino mucho más estratégico. Porque hoy a través de las tecnologías ingresamos al centro del porqué del negocio, nos permiten ver dónde se crea valor y cuál es su verdadero rol; y las tecnologías se constituyen en las herramien-tas para transitar desde la sociedad industrial hacia la sociedad digital. Los cambios vienen del uso de tecnologías digitales por nuevos actores o por los ya existentes, de manera que mo-difican la propuesta de valor a través de nuevos enfoques de negocio y de cómo entregar un servicio de valor al mercado.

La estrategia de transformación digital está basada en cua-tro grandes aristas. Por una parte, mirando hacia el interior, tenemos el Backbone de Servicios Digitales que provee la in-fraestructura, el Backbone Operacional que son los procesos, y por la otra parte, mirando hacia el front-end, tenemos las Soluciones Digitizadas y el Customer Engagement que articu-lan las restantes aristas. Cada una de ellas desempeña un rol estratégico: generar cambios en el modelo de negocios, mejo-rar la experiencia del cliente (customer engagement or digitized solutions), aplanar la organización (ongoing organizational rede-sign – operational backbone) y el descubrimiento y desarrollo de capital intelectual.

Cambio radical de Rol del CIOLas TIC no son un tema meramente operacional, sino una plataforma estratégica del negocio para redefinir productos, servicios, mercados y organización, lo que conlleva un cambio radical del rol del CIO para ayudar a mejorar la experiencia de cliente, transformar el negocio, hurgar el valor de negocio en las TIC, descubrir y desarrollar capital intelectual. Habilidades que hoy no están presentes.

El rol del CIO se va a escindir en dos frentes: el backbone ope-rativo por una parte y front-end de soluciones que se desplaza

hacia el nuevo rol de CTO (Chief Technology Officer) que es quién entiende de nuevas tecnologías y qué se puede hacer con ellas en el tema de negocios. El CTO no está pensando en los ERP, no está pensando en el sitio web, sino que se está pregun-tando: ¿se podría “uberizar” este negocio? Va a ser un diseña-dor de estrategia digital porque ahora toda empresa tendrá que tener una; ya no se tratar de cuál ERP comprar, eso es un tema operacional. Se necesita un experto en Business Value con TIC.

El nuevo rol del CIO o CTO, exigirá de ellos la capacidad de diseñar la estrategia digital de la organización, terreno en el cual tendrán que lidiar con el reto de construir estructuras ad hoc de frente a una nueva realidad, roles horizontales (jefes de proyectos transversales, coordinación transversal), procesos colaborativos y ágiles para la innovación–rompiendo la lógica de silos y las burocracias innecesarias. Deberán buscar el apoyo de partnership altamente especializados, tanto en proveedores como en clientes, para desarrollar valor agregado y procurarse una capacitación continua y permanente. Su misión principal estará orientada a mantener ventajas competitivas a partir de flujo continuo de información innovadora, y capacidades digi-tales que ayuden a los clientes de la empresa a mejorar sus negocios o sus vidas.

Los CIOs de la empresa del siglo XXI serán mucho más impor-tantes de lo que han sido jamás; pero depende de ellos que esa importancia sea reconocida.

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2. Panel: Perspectiva de los CEOs - Cómo debieran responder los ClOs Moderador: Francisco Petour, Profesor Diploma en Gestión de TI - Universidad de Chile.Participan: Gonzalo Grebe - CEO Clínica Las Condes, Pedro Trebilcock - CEO Sermecoop, Ignacio Rovira - ex CEO PreUnic.

CEOs debaten sobre sus perspectivas respecto del rol de los ClOs, abordando preguntas tales como: ¿En qué han impactado las TI a su negocio en el pasado y en qué las impactarán en el futuro? ¿Cuál es el perfil para estos desafíos?

PanelPregunta, Francisco Petour.- En un estudio reciente, Cisco utiliza el concepto de “torbellino digital” para referirse al impacto que tendrán las TI en la mayoría de las industria en los próximos años ¿De qué manera consideran que las TI ha impactado sus negocios en el pasado y cómo piensan que impactarán en el futuro?

Gonzalo Grebe.- Sin lugar a dudas está bien utilizado el nom-bre de torbellino, porque hay que asumir que se ha producido un cambio impresionante en el tema de tecnologías de infor-mación. Si se observa las empresas de 10-15 años atrás, el estándar era registrar la mayoría de las cosas en papeles que se guardaban en carpetas. Por ejemplo, en las consultas médicas, las fichas de los pacientes eran hojas que se tenían que buscar y recuperar manualmente desde los archivadores, y la mayoría escrita con una letra ilegible. Y cuando el paciente cambiaba de médico, todo su historial comenzaba a escribirse desde cero, con el riesgo de que el nuevo médico no tuviera idea del diag-nóstico y de las prescripciones de los tratamientos anteriores. Hoy, ir al médico y pensar que la información no está en línea, es algo que nos resulta inconcebible. Asimismo, el historial de un paciente con información de la que somos dueños puede ser compartido, lo que permite al profesional de medicina formarse una idea bastante completa de la evolución de nuestra salud y tomar decisiones más acertadas. Lo que enfrentamos es una transformación tremenda y no solamente en los negocios, sino también en las organizaciones, su cultura y las personas. Ahora el cliente también está digitalizado y exige a la empresa res-ponder de la misma manera. Es un doble desafío conjugar un mundo que cambia donde coexiste el cliente tradicional, que nos pide cada vez más eficacia, con ese conjunto de clientes digitales que requieren de otras cosas.

Ignacio Rovira.- Las tecnologías han impactado fuertemente esta industria. Ahora un cliente quiere un contacto omnicanal y ya no podemos esperar que el cliente vaya siempre a la tienda;

asimismo estamos impactados por la página web, por twitter, Instagram, entre otros canales. La publicidad de hoy ya no es la misma que se hacía años atrás. Antes se colocaban avisos en periódicos y revistas, hoy sabemos quiénes son los clien-tes de cada tienda y podemos enviarles un mensaje por celular avisándoles que tenemos una oferta personalizada en la tienda que más acostumbra visitar. Por lo tanto nuestro modelo de negocios ha cambiado de forma radical y hemos tenido que ir adaptándonos rápidamente a estas nuevas tecnologías. Por otra parte, la función que va a cumplir el gerente de tecnologías de información en adelante es relevante, porque un CEO no puede estar en todo lo que está pasando con las tecnologías, y en el fondo el CIO pasa a ser su partner, el consejero que se involucra en el modelo de negocios y ayuda a adaptarlo para enfrentar estos nuevos desafíos. Esto no es fácil, porque todo está cam-biando muy rápidamente, lo cual nos exige una gran velocidad para conseguir adaptarnos y no quedar atrás. El reto que tene-mos por delante tanto CEOs y CIOs no es simple, ya que clara-mente hay que evangelizar, sembrar dentro de la organización, tenemos que saber leer anticipadamente las necesidades que el mercado está exigiendo, y el cliente no tolera mucha lentitud, quiere las cosas al instante, tan rápidamente como sea posible con el apoyo de las nuevas tecnologías. Sin perjuicio de que ten-gamos nuestras tiendas y nuestros vendedores, la parte digital sigue avanzando rápidamente. Otro aspecto que cabe destacar es cómo los negocios, con las tecnologías, están adquiriendo una eficiencia operacional importante. Por ejemplo, una de las problemáticas del retail es el manejo del inventario, y ahora gra-cias a las TI podemos bajar los niveles de inventario y liberar capital de trabajo; es decir las TI no solo contribuyen al modelo de negocios sino que también permiten que las empresas sean más rentables y vayan ganando eficiencia operacional. El retail debe observar y seguir atentamente el curso de las tecnologías, pero sin despegar la vista de los clientes y mirando hacia la em-presa en términos del provecho que se pueda obtener de ellas.

Pedro Trebilcock.- Desde mi experiencia en empresas de servicios sin fines de lucro, tenemos una mirada algo diferente, pero no podemos sustraernos a esa realidad donde las tecno-logías indudablemente ha revolucionado todos los campos. El sector donde particularmente operamos está focalizado en un segmento socio-económico donde el despliegue de transforma-ción digital es más moderado, y donde a veces hay discrepan-cias muy importantes entre la gente más innovadora y la gente más tradicional. Entonces, desde ese punto de vista, es muy interesante tener que generar estrategias de mediación entre lo que se nos pide desde el mercado que avanza en la adop-ción digital y lo que nuestros clientes quieren o son capaces de hacer. No tenemos que dejar de lado a esos segmentos de mercado más tradicionales, que son importantes, y eso es un doble desafío. Muchas veces el destello de la tecnología nos

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deslumbra e insensibiliza frente a aquellas personas que son más reticentes a los cambios y que debemos atender, pero a la vez hay que entregar soluciones para la otra parte más avanza-da, y esto significa un gran reto en términos de cómo adecuar y adecuarnos a la tecnología. Por otra parte, debemos prestar atención al profesional de medicina, parte relevante de nuestro giro, que exige todos los recursos disponibles para velar por la salud y supervivencia del paciente. En este sentido debemos ser precavidos con el ensañamiento tecnológico de muchos jugue-tes tecnológicos que oferta la industria y nos opaca la visión del cliente. La tecnología hay que graduarla y mantener el equilibrio, pero sin sustraernos a su avance; lo que nos enfrenta al doble desafío de conjugar un mundo de cambio donde convive un grupo de clientes tradicionales -que pide cada vez más efica-cia-, con esos bolsones de nuevos clientes tecnológicos que requieren de otras cosas.

Pregunta, Francisco Petour.- En la charla anterior, Alfredo Barriga nos presentó un perfil para el CIO del siglo 21, donde los aspectos técnicos toman un rol secundario frente a las nue-vas habilidades requeridas pensando en las responsabilidades y desafíos que enfrentarán los CIOs en las nuevas organizaciones del futuro. ¿Cuál sería el perfil del Gerente de TI para afrontar con éxito los desafíos del nuevo entorno?

Pedro Trebilcock.- Lo que se nos pide generar en el trabajo va cambiando, es cada vez más exigente y variado. Por esta razón, una de las particularidades que se le pide al CIO es tener cada vez más partner; y eso es importante porque todos tenemos sueños y aspiraciones que hoy son multidisciplinarios; no son de uno, son de un equipo. Por esto también es importante la habilidad de poder comunicarse y llegar con efectividad a las personas, como asimismo la capacidad de poder empatizar. En general la gente de TI tiene un lenguaje especial por lo cues-ta llegar a ellos; llegar al corazón es más complicado porque

a veces faltan las interfaces para la comunicación, sobre todo cuando se trata de problemas muy puntuales y técnicos.

Una gran parte de los problemas de los equipos de trabajo no se resuelve solo desde el punto de vista analítico; y ese tipo de habilidades comunicativas hoy día se nos pide a gritos, no es suficiente ser un técnico brillante para liderar. Hoy en día es más difícil el trabajo, por eso la capacidad de integración y desarrollo de liderazgo en los contextos de cada negocio es muy importan-te, porque las particularidades de cada negocio son distintas, hay muchos matices. Otro aspecto también importante es que muchas veces olvidamos que un plan funciona muy bien en el papel, pero la prueba de fuego es comprobar en la práctica si esa ruta que nos planteamos funciona realmente en la imple-mentación. Pero la realidad es cruda, la formación de un plan no es fácil de armar y hay varias alternativas a seguir, pero la implementación es más dual, sólo tiene dos opciones: funciona o no funciona. También creo importante tratar de integrar al grupo receptor de nuestros proyectos. A veces nuestros proyec-tos terminan muy bien pero nos quedamos en las buenas inten-ciones porque al final nadie los usa como debería ser. Todo esto está bajo la lógica del cambio que tenemos en las empresas y a veces olvidamos algunas reglas básicas del cambio, como integrar a la gente, hacer que sean más dueños del proyecto. Hoy día esas visiones son más críticas porque tenemos que integrar a mucha más gente y mucho más interdisciplinarias, y los que manejan un lenguaje o una lógica muy especializada dejan gente atrás, por lo cual esa mirada global, integradora e intrusiva en los campos de otras áreas, es importante incluirla dentro del perfil del CIO.

Ignacio Rovira.- En mi opinión considero que el CIO debe es-tar más mucho más adelantado de lo está acostumbrado hasta ahora. Dado que la empresa les está pidiendo que conozcan mucho más del negocio, que estén mucho más cerca del clien

te, un trabajo que normalmente lo hace el área comercial. Hoy, el CIO debe ir en líneas paralelas con el área comercial, tiene que estar observando con atención lo que está sucediendo en el mercado, pero también tiene que ser técnicamente sólido y robusto para elegir las tecnologías que realmente van ayudar y no desorientar a la compañía. Hoy día hay muchas alternativas, una gran diversidad de soluciones TI para distintas áreas, por lo que es fácil confundirse. En este sentido el perfil del CIO debe ser una combinación de ser sólido -desde el punto de vista de entender bien el negocio, entender bien al cliente- pero también debe ser hábil en proponer cuáles son las tecnologías adecua-das para la organización.

Muchas veces nos impresionamos porque una compañía del lado compró un determinado ERP que nosotros no tenemos. Pero también muchas veces nuestra compañía no lo necesita. Por esto es también importante saber medir adecuadamente en qué estado se encuentra la compañía, lo que puede funcionar y lo que puede realmente faltar; porque de alguna manera se puede juntar la plata y comprar un software, pero la pregunta central es: ¿Obtenemos con eso el provecho adecuado?, ¿Está la organización preparada para adoptar ese software y sacarle el máximo beneficio? Todas esas preguntas hay que evaluarlas antes de proponer una solución, por lo tanto el CIO no solamen-te tiene que ser técnicamente sólido, sino además conocer muy bien la organización y el cliente del negocio.

Y por último saber evangelizar, que es un aspecto clave. Nada saca con traer tecnologías si no es capaz de venderla dentro de la administración y lograr que ésta la adopte; a fin de cuentas es solo plata mal gastada porque no produce los cambios que se estaban esperando. Por último, basado en mi experiencia, con-sidero que las tecnologías de información son grandes transfor-madores para la organización; y esto es un mecanismo que he usado varias veces para producir cambios, pero implementando una buena tecnología y haciéndolo bien, de tal forma que nos obligue a revisar los procesos, que nos obligue a cambiar la forma de hacer las cosas, a incorporar optimizaciones en nues-tros procesos. Con esta mecánica, automáticamente estamos haciendo cambiar a nuestra organización, y en este sentido los CIOs son los llamados a ser los transformadores con esa herra-mienta que se llama tecnología; por lo cual les recomiendo que no pierdan de vista ese poder transformador que tiene la tec-nología para cambiar la organización y adaptarla al nuevo siglo.

Gonzalo Grebe.- Es evidente que la gobernabilidad de las compañías ha cambiado. Si uno mira 10-20 años atrás los ge-rentes de TI se veían en un segundo o tercer escalón bajo las gerencias comerciales, de operaciones, administración y finan-zas. Hoy día, gran parte de las empresas cuentan con gerencias TI que están en la primera línea, formando parte del equipo

ejecutivo. Ese cambio no es menor, porque significa que está en la línea que hace la estrategia, que toma las decisiones y las acciones relevantes; y eso exige del CIO habilidades distintas, no solamente las habilidades técnicas, sino otras habilidades de gestión quizás más relevantes. Muchas compañías, que han dejado o disminuido el desarrollo interno de software, dejaron de tener técnicos tremendamente expertos y pasaron a tener gerencias de TI en las cuales lo más relevante es saber escoger las soluciones adecuadas dentro de lo que oferta la industria; necesitan administrar adecuadamente las soluciones y ser capaces de interpretar correctamente lo que la compañía necesita. Es un rol esencial, porque el resto de los gerentes, por mucho que entiendan lo que tiene que hacer el negocio y hacia dónde debe ir, no son las personas indicadas para informar al CEO sobre cuál es la mejor tecnología que ne-cesita la empresa. Ser gerente de tecnología no es solamente un título: significa comportarse como un gerente propiamente tal, innovando y movilizando a toda la organización; ése es el gerente de TI que creo que cualquier empresa necesita. En otro aspecto, hay una brecha muy importante ente la universidad y la empresa. Las universidades hoy no pueden entregar los pro-fesionales que las empresas necesitan, y las empresas, por su parte, tampoco se han acercado a las universidades para definir los perfiles que realmente necesitan.

Pregunta, Francisco Petour.- Considerando los desafíos que enfrentará el negocio a futuro, ¿Cuáles serían los indicadores clave para medir el desempeño del Gerente de TI?

Ignacio Rovira.- Los KPI para un gerente TI son los más difí-ciles de todos, sobre todo cuando se trata de definir KPI cuan-tificables para TI. Pero al final del día creo que uno de ellos es la capacidad de implementar proyectos y soluciones tecnoló-gicas clave. Un segundo tema importante es el retorno de la inversión: normalmente los proyectos de TI, como cualquier otro proyecto, compite por la rentabilidad; y la medición y se-guimiento de cómo esa tecnología va a influir en la rentabilidad de la compañía es un aspecto relevante a considerar. Un ter-cer asunto clave, por lo menos en el mundo del retail,

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es el tiempo y calidad de la implementación. Siempre vamos corriendo contra el tiempo, ya sea por la apertura de un nuevo local o por el manejo eficiente de grandes volúmenes de infor-mación. La respuesta que tenga la gerencia TI al respecto es realmente relevante: velocidad en la implementación, cumplir con los tiempos que han comprometido y que al final efectiva-mente funcione el proyecto. Hay muchos proyectos que en el golive simplemente no funcionan y que hay volver hacia atrás, generando ineficiencias, discontinuidad operativa y perjuicios importantes a la organización.

Gonzalo Grebe.- Considero que el gerente TI debe ser eva-luado más allá de lo que son los ámbitos técnicos del mundo de su acción en las tecnologías. Se puede hablar de uptime o disponibilidad, pero lo que se necesita es hablar más del margen operacional, del crecimiento de las ventas. El rol del CIO es muy transversal y tiene que sentir que su evaluación final refleja, en cierto modo, el impacto de su gestión en cómo le va ir a la compañía en su totalidad, lo cual necesariamente lo llevará a integrarse a las áreas operacionales, comercia-les, financieras y no quedarse solamente en el ámbito técnico, desde donde el gerente TI debe ir saliendo para tener una mirada mucho más corporativa y sentirse parte del negocio completo y no solamente parte de los fierros y del software.

Pedro Trebilcock.- Concuerdo con lo anterior, pero hay otros puntos que destacar. Desde mi experiencia, tengo la impre-sión que los chilenos tenemos mucho foco en el resultado final y a veces no reconocemos que éste es la conjunción de un montón de factores, entre ellos el diseño. Los CIOs que manejan muchos proyectos deberían prestar más atención al diseño, por una buena razón: un buen diseño hace que un buen proyecto se traduzca en buenos resultados. General-mente a la tarea de diseño le quitamos presupuesto, siendo que es mucho más barata, y su impacto en el proyecto es grande; hay una tendencia en general a desatenderla. Tener KPIs vinculados al diseño y estrategia de implementación es tremendamente importante, ya que a veces demorar un poco más en la estrategia o el diseño es más rentable que estar volviendo atrás para hacer el re-trabajo de revisar nuevamente el proyecto o aplicar un plan B. La robustez del diseño, como una base sólida para avanzar con menor riesgo en los siguien-tes pasos, es lo que uno más agradece de las empresas que tienden a ser rigurosas en esas etapas del desarrollo.

Preguntas abiertas

Pregunta.- En general los CEOs que han asistido probable-mente tienen una visión ya formada de lo que son las TI y el rol que juega el CIO. Primera pregunta: en Latinoamérica o en Chile, ¿Es normal esa visión, o es solo un caso especial de la

Región? Y la segunda: ¿Hay un plan para que las TI sean parte del producto -no una parte del canal o una parte de la factura-ción, sino que en el momento de definir y diseñar el producto se incluya las TI-?

Pedro Trebilcock.- Sobre la primera pregunta es difícil saber si lo conversado en el panel sobre el rol del CIO es una tenden-cia global, pero creo que más importante que la opinión de los CEOs, es la visión de los Directores y quizás sea a ellos a los que debamos evangelizar con mayor énfasis, porque en general son personas mucho más conservadoras. También a veces en la implementación nos encontramos con trabas políticas que no son técnicas, lo que causa que dichas implementaciones a veces tienen elementos más de fondo y eso como empresa es complicado de resolver

Ignacio Rovira.- En general, los directivos son más conser-vadores y con una resistencia al cambio mucho mayor, ya que cuando observan que la empresa ha sido exitosa por mucho tiempo, tienden a pensar que no es necesario cambiar un ne-gocio que ha dado resultados. Por esta razón a ellos nos cuesta mucho más vender estas nuevas soluciones. Siempre tenemos cada 4-6 meses reuniones estratégicas porque el modelo va cambiando, y rápido; asistimos a ferias y eventos internacio-nales; tratamos de estar cerca de las tecnologías; pero al mo-mento de la verdad, generalmente estamos mirando hacia las exigencias de productividad de más corto plazo y soluciones que puedan agregar más velocidad al servicio del cliente, pero no estamos dando grandes saltos cuánticos, y puede ser que tengamos que comenzar a incorporar esa conversación hoy día.

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Gonzalo Grebe.- En un ámbito donde el mercado te empuja y el cliente demanda cada día cosas nuevas, que tiene acceso a mayor información y a compartir otras experiencias con otras personas si satisfacemos sus demandas, entonces sin lugar a duda las reclaman, por lo tanto siempre tenemos que estar tratando de implementar lo que el cliente quiere, lo que espe-ra. También tenemos un cliente interno que son los médicos, personas que están permanentemente viajando y teniendo ac-ceso a lo que está pasando en el resto del mundo, por lo tanto internamente también tenemos una presión que nos empuja a abordar todos estos temas tecnológicos. Respecto a la segunda pregunta, sobre si hoy las TI son parte del producto, puedo co-mentar que en realidad uno va aprendiendo a golpes. Muchas veces, cuando recibimos una petición de una área en particular, ya sea comercial u operaciones, nos olvidamos de incorporar a la gente de TI. Y nos ha pasado que tenemos más de un soft-ware que no hemos podido implementar porque no integramos TI, ya sea por omisión o porque creímos que no era necesario. Pero producto de estos errores hemos ido aprendiendo, y hoy día no hay solución, no hay compra de un equipo, en el cual la gente de TI no emita una opinión o se pronuncie para tomar la decisión correcta, y no terminar comprando algo que no es usado o no sirve para lo que realmente se necesitaba. Al revés, cuando la gente de TI trae una solución que como producto tecnológico puede ser muy bueno, eso no significa que necesariamente res-ponde a los requerimientos que tiene un área de negocios o la empresa.

Pregunta.-¿Creen que las tecnologías disruptivas pueden afec-tar su negocio, o lo perciben como un riesgo más lejano?

Ignacio Rovira.- Sin duda la tecnología está afectando rá-pidamente el negocio. Lo que sucede es que los recursos de adopción son limitados. Hay que seguir viviendo en el día a día y mirando al futuro, piloteando en zonas intermedias. Por aho-ra estamos siguiendo tecnologías más que generando nosotros mismos una disrupción. Entre las iniciativas que hemos llevado a cabo, nos hemos acercado a la universidad, y estamos trabajado con ellas tratando de anticiparnos; hemos intentado también in-corporar a estos emprendedores dentro de la organización, pero en la vida real hay paredes, procedimientos, etc. que quitan agi-lidad y no es fácil ir a la velocidad de los cambios y saltar a algo totalmente nuevo. En el mundo del retail estamos impactados por muchas tecnologías que están cambiando los negocios, pero cuesta adoptarlas todas y hacer un cambio de 0 a 100. Sin duda lo estamos intentando. Por otra parte, hay que considerar que la organización tiene que estar preparada para ello. Hoy estamos con las personas que trabajan con el modelo con que fuimos hechos y no es fácil cambiar de un día para otro. Nuestro modelo fue hecho para comprar y vender, y ahora si tenemos que vender sin inventario, si tenemos que competir con Alibaba, Amazon -que antes no los mirábamos- pero que hoy están afectando el negocio, entonces no tenemos otra opción que hacer los es-fuerzos. Aun cuando no estamos adecuadamente preparados, sabemos que tenemos que ir hacia allá.

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Pedro Trebilcock.- Concuerdo con las opiniones. Estamos en un momento donde el presente es inestable y el futuro desco-nocido. Debemos destinar energías al futuro, pero desarrollar o implementar tecnologías es lento y no hay garantía de que no queden obsoletas al momento de salir. Pero hoy el cable a tierra respecto al presente es demasiado fuerte, por lo que a veces no tenemos la capacidad de cambiar nosotros mismos nuestra forma de pensar. Seguimos con los mismos trucos antiguos tra-tando de resolver problemas nuevos; y esto requiere un cambio de mentalidad. Por esa razón es importante la visión que plantea este seminario que nos pone de manifiesto esa necesidad de abrir la mente.

Gonzalo Grebe.- Considero que hay que ser bastantes cuida-dosos en estas materias, hay que saber leer y determinar el mo-mento oportuno en el cual se va a dar el salto, porque hay que reconocer que estamos llenos de proyectos. Como compañía es-tamos monitoreando en Chile y a nivel mundial, pero no estamos necesariamente convencidos al 100% de que eso es definitiva-mente lo que viene. Probablemente todo esto que es nuevo en algunas áreas se va a dar y en otras no, se van a sustituir ciertas cosas y otras no, por eso hay que ser cauteloso y definitivamente saber leer el momento oportuno para dar el salto.

Pregunta.- Observando la opinión de que el CIO debería ser parte del equipo directivo, donde se toman las grandes deci-siones, y considerando lo difícil que es para un CIO tener que pasar tres niveles por arriba para obtener una aprobación, ¿En sus empresas, donde ustedes son gerentes generales, el CIO es parte del comité directivo, y si no lo es, están haciendo algo para incorporarlo?

Ignacio Rovira.- En mi experiencia el CIO ya está incorporado en el Top management y también tiene la posibilidad de estar con el Directorio -de hecho presenta proyectos varias veces en el

año. Pero conseguir el apoyo de los altos niveles requiere saber vender, y ésa es una competencia que deben desarrollar con energía; por ejemplo, tomando un MBA. El CIO debe aceptarse como gerente y con ello asumir todo lo que significa ser gerente, por lo tanto hoy el CIO tiene cada vez más espacio, está en el borde del top management y con acceso al Directorio.

Gonzalo Grebe.- Las oportunidades son para cualquier gerente que tenga que presentar sus proyectos al Directorio, y el CIO también entre ellos. Y desde ese punto de vista son importantes las habilidades blandas, sobre todo las habilidades comunica-cionales. Lamentablemente, en mi experiencia he visto muchos proyectos muy buenos y modernos, pero mal vendidos, y esto tiene que ver también con la habilidad de empatía, cómo se en-tregan los puntos clave, cómo se comunica el proyecto, cómo se moviliza a la gente. Cuando se toca el bolsillo de alguien uno tie-ne que tener estrategias de abordamiento, y la implementación de esa estrategia es un plan en sí mismo. Hay proyectos de gran valor, pero si viene con un mal empaque desafortunadamente no se va a vender.

Pedro Trebilcock.- En nuestro caso el gerente TI es parte de la plana ejecutiva y cada día está más involucrado; quizás no de manera óptima, pero está avanzando en este terreno para llegar a las decisiones altamente estratégicas.

3. Charla: Habilidades directivas para el CIO del Siglo XXI

Speaker: Karina Pérez, Directora de Robert Half Chile.

Esta presentación aborda la evolución del rol del CIO desde operador tecnológico hacia partner de negocios, el perfil del CIO del futuro (Funcional, Transformacional y Estratega) y cómo prepararse para ser un CIO del siglo 21.

El rol cambiante del CIOPerfil del CIO Tipo. Durante mucho tiempo el rol del CIO ha estado vinculado ampliamente a la gestión operativa de las tec-nologías para soportar el negocio. Hoy ha cobrado importan-cia el aspecto consultivo -relacionado con los proyectos- y se pide un rol mucho más estratégico. Pero su preocupación no es sólo sobre tecnologías, sino también acerca de cómo asumir un papel relevante como impulsor del cambio. La habilitación tecnológica sin duda es importante, pero no es suficiente para lograr un despliegue efectivo si no se gestiona el cambio cultural al interior de la organización. Esta última ocupación requiere un dominio de competencias de otro orden: las denominadas competencias blandas.

Para abordar esta materia se revisarán tres grandes temas: cómo ha cambiado y evolucionado el rol del CIO en los últimos 10 años, cómo está configurado en la actualidad, y cuáles son las tendencias en las competencias y habilidades hacia adelan-te. Finalmente se entregarán algunas orientaciones para com-prender cómo prepararse para dominar estas competencias y tomar los desafíos para su liderazgo.

Lo primero que veremos es una radiografía que nos entrega una imagen del CIO de hoy, obtenida de un estudio realizado por Ernst & Young en USA, pero que es perfectamente atingente a la realidad en Chile.

De acuerdo a dicho estudio, el perfil de CIO actual corresponde a una persona que:» Tiene un promedio de 43 años de edad y lleva alrededor de 5

años en el puesto» Suele ser estable en el cargo, con una permanencia de unos

7 años» El 49% tiene solo estudios de pregrado, el otro porcentaje

posee además formación de post-grado, pero únicamente el 10% cuenta con un MBA

» La mayor parte de la carrera de las personas que ocupan este cargo se ha desarrollado en las áreas de TI

» Tienen pocas perspectivas de tener un puesto en la junta di-rectiva, y el 89% está de acuerdo y se siente cómodo con ello

» Poseen una alta motivación, trabajan duro para lo que hacen y cumplen con las expectativas de sus superiores

» La mayoría reconoce que tiene que mejorar sus habilidades de comunicación y liderazgo

Cómo ven al CIO las áreas de negocio. Una cosa es cómo nos pensamos a nosotros mismos y otra cómo nos ven desde una perspectiva externa. Al respecto es importante considerar que el rol del CIO tiene tres componentes. Uno de ellos es el rol de proveedor, componente operativo relativo a los procesos tecno-lógicos, KPI, presupuesto, finanzas. También tiene un rol como consultor donde trabaja de cerca con los procesos de negocios de su organización, alineando las TI a los procesos de cambio. Y tiene también un rol como partner de negocio, donde trabaja directamente en la estrategia de la organización.

Un CIO tiene que tener estas componentes que no son exclu-yentes, y la pregunta que surge es cuánto tiempo debe dedicar a cada uno de estos roles. El estudio mencionado revela que: un 49% se considera Proveedor, donde TI es considerada y gestio-nada como un proveedor de servicios de tecnología; un 22% se considera Consultor, donde TI entrega recomendaciones sobre los planes de negocio, como parte de sus funciones de apoyo a través de la tecnología; y un 27% se considera partner, donde TI colabora activamente en el negocio para dar forma a la estra-tegia global que se apoya en la tecnología.

Pero lo relevante de esto es lo que espera de ellos la organiza-ción. Un 76% considera que el rol del CIO debería ser predomi-nantemente el de un partner, con una función mucho más es-tratégica dentro de la organización. Esto significa que el rol del CIO está evolucionando desde un facilitador de servicios a un partner tecnológico. En las compañías en las que TI es partner –y que logran mejor implementación tecnológica e impacto en el negocio-, el CIO es más influyente y responsable de operar, diseñar, construir e innovar la estrategia digital para aportar al desarrollo del negocio y crear una ventaja competitiva.

El predominio de un rol de partner trae consigo mayores benefi-cios a las organizaciones en la implementación de ideas

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innovadoras, en la creación de una cultura TI efectiva, en la medición de resultados en múl-tiples dimensiones, en el desarrollo de nuevas capacidades apoyadas por la tecnología, en potenciar y mejorar los sistemas actuales, en la introducción de nuevas tecnologías de for-ma más rápida y efectiva que la competencia, en la entrega de nuevos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto y en la incorporación de tecnología a procesos de negocio en forma transversal.

Elementos clave del rol del CIO. Los elementos clave del rol del CIO pueden agruparse en tres grandes ámbitos de actividades: desarrollo, ejecución y habilitación.

En el ámbito del Desarrollo es fundamental para el CIO entre-gar información para el modelo de negocios, para dar forma al futuro del negocio con la tecnología adecuada y entregar trans-formación, preparando y desarrollando a la organización para el cambio.

En el ámbito de la Ejecución, son factores clave la administra-ción de costos para controlar el impacto del gasto de TI en la organización, mantener la luces encendidas para asegurarse de que las necesidades de TI y de seguridad están cubiertas y funcionando.

En el ámbito de la Habilitación, es clave para el CIO la genera-ción de ideas y soluciones para mejorar los procesos del ne-gocio, constituyéndose en un business partner activo y actuar como un gestor de información, proporcionando oportunamente los datos adecuados para apoyar la toma de decisiones.

De CIO a CEO. Cada vez más CIOs reportan directamente al CEO. Esta realidad tiene su explicación en el camino evolutivo que han seguido distintos aspectos del alcance y naturaleza del rol del CIO en las organizaciones. Por una parte, la implementa-ción de tecnologías se ha vuelto más compleja y necesaria para el negocio. Por la otra, las tecnologías han alcanzado y se han arraigado en un conjunto cada vez más amplio de los procesos que dan vida a las organizaciones, las que también han aumen-tado en complejidad.

Esta profunda imbricación tecnología-empresa, en casi todos los aspectos operativos, de control, presupuestarios, económi-cos, humanos y estratégicos de las organizaciones, necesaria-mente ha acercado la función del CIO al CEO y su equipo de ne-gocios. Lo anterior ha ocasionado una creciente importancia de la función tecnológica en las organizaciones, el involucramiento del CEO en la formulación de estrategia digitales -donde ellos

Fuente: Gartner: “New Skills for the New IT” (2011-2020)

esperan que los CIOs acompañen los cambios tecnológicos y de procesos de negocio-, un desplazamiento del foco de esfuerzo del CIO desde la operación hacia la innovación, la importan-cia del CIO como agente clave del cambio clave para impulsar la estrategia de la empresa y no solamente la entrega de la tecnología adecuada, y nuevas formas de trabajar, con mayor participación del cliente y cambios organizativos que permiten conocerle mejor.

En la medida que la función principal del CIO transita desde el campo Operativo, pasando por el Diseño y Construcción, hacia el campo de la Innovación, su área de influencia se ve notable-mente aumentada, como se muestra en la siguiente figura.

Características del CIO del futuroEl CIO de los años siguientes puede caracterizarse según los siguientes tipos de roles, que en ningún modo son excluyentes, sino más bien complementarios en el sentido de matices que se espera estén presentes en la conformación de su perfil.

CIO Funcional» Maneja crisis» Negocia con proveedores de TI» Mejora la operación de los servicios de tecnología» Seguridad» Control de costos

CIO Transformacional» Rediseña procesos de negocio» Alinea estrategia de IT con el negocio» Lidera procesos de cambio» Implementa nuevos sistemas/arquitectura» Cultiva relacionamiento con el negocio

CIO Estratega» Redefine la estrategia y la tecnología del negocio» Estudia las tendencias del mercado/clientes /oportunidades

mercado

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» Innovación de negocio» Identifica oportunidades de diferenciación estratégica» Desarrolla nuevas estrategias para salir al mercado

La siguiente figura muestra los principales atributos de un CIO por orden de importancia según el estudio de Ernst & Young “The DNA of the CIO”, 2014. Se observa que las más impor-tantes no son las habilidades técnicas, sino las blandas, que las empresas piden y también lo más difícil de conseguir. Las nece-sidades de mejora tampoco son menores, advirtiendo brechas que hay que superar en muy corto tiempo.

Habilidades del CIO del futuro. Las habilidades necesarias para el CIO de los próximos años corresponden a un profesional que no tendrá un perfil técni-co, pero sí perspicacia técnica; con capacidad para manejar, conocer y dominar a todos los actores implicados, internos y externos; deberá y tiene que ser un líder de líderes para guiar y ejecutar la transformación; con visión estratégica de negocio; que actúa con velocidad y agilidad; un impulsor de la transfor-mación de procesos de negocio; y con la habilidad para atraer y retener talento, que será un recurso muy escaso.

“El CIO de hoy debe ser un líder natural, rápido y ágil. Las ha-bilidades técnicas y servicios de TI tradicionales están en un segundo plano, frente a las tecnologías digitales y de negocios emergentes en los ámbitos social, móvil, de análisis y de la nube”. Kevin Griffin CIO de GE Capital International

Prepararse para ser un CIO del siglo XXIExisten algunos factores que se consideran importantes en la

preparación para llegar a ser un CIO del siglo 21, donde el que encabeza la lista tiene que ver con la motivación y trabajo duro, nada es gratis y particularmente en el camino del CIO. Tam-bién son relevantes su implicación y apoyo en proyectos rele-vantes para el negocio, el desarrollo de carrera en diferentes compañías para conocer realidades diferentes en términos de experiencia personal y alcanzar una visión de entorno global, licenciatura y formación en TI, experiencia en otras funciones del negocio, licenciatura y formación en economía y negocios, y haber desempeñado cargos internacionales.

Los principales desafíos a los que se enfrentará un CIO parten por lograr el apoyo de la directiva, convertirse en un líder den-tro de la organización, tener acceso a la estrategia corporativa, manejar las restricciones de presupuesto, abordar con éxito la tendencia a la globalización (horarios, entorno multicultural), y conocer e incorporar las tecnologías emergentes adecuadas.

De acuerdo con este panorama se sugiere tener presente el siguiente Toolkit para los aspirantes a CIO:» Demuestre que puede aportar innovación más allá de la fun-

ción de soporte» Gane experiencia en otras áreas del negocio» Piense globalmente» Esté abierto a los cambios» Reinvéntese proactivamente y de manera frecuente» Construya su red de contactos entre pares de la industria» Estudie idiomasFinalmente no olvide que en sus primeros 100 días como CIO siempre deberá esperar lo inesperado, dispóngase a escuchar y preguntar siempre en ese orden, haga amigos, gánese a su equipo, actúe rápido y defina su sello personal.

4. Workshop: Desafíe su negocio: ¿Cómo Ia tecnología puede causar una disrupción en su cadena de valor?

Speaker: Francisco Petour, Profesor Diploma en Gestión de TI - Universidad de Chile.

En este workshop se busca identificar tecnologías disruptivas para mejorar el desempeño del negocio según su foco estraté-gico en un caso real de aplicación.

IntroducciónEn este workshop pensamos en la posibilidad de crear valor para los negocios. Encontrar caminos para la creación de valor muchas veces -cuando estamos sumergidos en la contingencia del día a día que nos apremia- no es una tarea sencilla. Podre-mos tener algunas orientaciones para lograr hace propuestas de valor al negocio que realmente sean transformacionales y que ayuden a enfrentar los clásicos desafíos que estamos teniendo hoy día en los negocios y muchas industrias, donde sabemos lo que se nos viene pero no tenemos la capacidad para poder reaccionar y más aún para una lectura tres o cuatro pasos hacia adelante. Hay que idear una forma de construir un pensamiento estratégico para ayudar al negocio con esto. Esta es la idea cen-tral de este workshop donde realizaremos un trabajo en grupos de discusión para finalmente comentar los resultados.

Desafíos del negocioCómo hacemos para generar esas ideas que nos van a permitir, como negocio, convertirnos en actores protagónicos en las in-dustrias donde estamos trabajando. Anteriormente hablamos de digitización en el sentido de causar disrupción en la cadena de valor, eso es lo que hace diferente la época en que estamos vi-viendo. No se trata solo de automatizar con tecnologías, se trata de ir hacia nuevos modelos de negocio repensando la cadena de valor. Anteriormente hablamos de una compañía que jamás ha sido propietaria de ningún hotel y hoy es líder en la renta de espacios. ¿Usted se imaginaría 3 décadas atrás que una viña de 30 personas iba a competir con grandes actores a nivel mundial en la industria vitivinícola? Era imposible pensarlo. Hoy esa viña tiene canales donde están comercializando los vinos chilenos en mercados que antes eran inaccesibles. Entonces pareciera ser que lo importante es pensar de una manera distinta la manera en que vemos la cadena de valor.

Qué necesitamos para causar una disrupción en la cadena de valor. Un primer aspecto es entender cómo crea valor un nego-cio y comprender su cadena de valor. Cómo es que mi negocio en la industria donde estamos, ya sea retail, telcos, mineras, servicios, etc., crea valor y se diferencia estratégicamente. Y en segundo lugar, identificar qué tecnologías podrían ayudar-nos a profundizar esa diferenciación estratégica. Una pregunta

pertinente: observemos dos compañías de la misma industria, pensemos en dos retail, por ejemplo en el caso chileno Walmart con Líder y Cencosud con Jumbo, ¿tendrán la misma forma de crear valor TI? ¿De qué depende? Un Líder a las dos de la tarde de un día sábado se encuentra repleto, no así el caso de un Jumbo a esa misma hora. ¿Cuál puede ser la diferencia? ¿De qué forma están creando valor ambas compañías? En el caso de Líder la gente va en busca del menor precio, pero en el caso de Jumbo busca otras cosas, como por ejemplo un servicio al cliente excepcional.

El modelo de Tracy and Wiersema para la diferenciación es-tratégica nos da unas claves de cómo el negocio crea valor en el mercado. Dicho modelo identifica esencialmente tres focos estratégicos: (1) Cercanía y experiencia de cliente, que puede ser el caso de Jumbo, (2) Excelencia y eficiencia operativa, que podría ser el caso de Walmart, y (3) Liderazgo de producto, como podría ser el caso de Apple. La conclusión a que se ha llegado, es que las compañías que se focalizan en uno de estos tres enfoques hacen más dinero que aquellas que se disgregan en dos o más enfoques.

El workshopPara el desarrollo del workshop se trabajará con algunas ten-dencias disruptivas establecidas por Accenture. Esta consultora ha identificado 5 tendencias digitales que las compañías pue-den explotar para optimizar su cadena de valor:» Gamification» Marketing social o del comportamiento» 3D Printing» eKanban» Radio-frecuencia ID

El ejercicio, que se desarrolló en grupos, consistió en elegir al-gún negocio entre los integrantes, seleccionar un foco estraté-gico y una tendencia digital disruptiva (al azar), y responder a las preguntas: ¿En qué eslabón de la cadena de valor del negocio elegido podría producirse una disrupción? ¿Cuál sería el impac-to en el negocio? Después del análisis, cada grupo comentó sus conclusiones. Este ejercicio, que puede ser desarrollado inter-namente en las empresas, con las mismas u otras tendencias digitales, permite apreciar hasta dónde se puede llegar cuando nos damos tiempo para el pensamiento estratégico e innovador.

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5. Testimonio: Liderazgo de las TI en la Transformación del Servicio de Impuestos Internos

Speaker: Erick Marinkovic, Subdirector de Informática - Servicio de Impuestos Internos - CIO del año CETIUC.

Esta exposición ilustra un caso ejemplar de creación de valor con TI en el Servicio de Impuestos Internos de Chile.

Contexto SIIDesde sus inicios, las áreas tecnológicas del SII han tenido que hacer frente a complejos desafíos provenientes tanto de las re-formas legislativas, como del incremento de clientes, la canti-dad de datos y la enorme masa de transacciones que debe pro-cesar, la mayoría de ellas en línea, sujetas a un estricto control del cumplimiento normativo, provenientes de múltiples agentes y entidades externas, y al servicio de una siempre creciente

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cantidad de clientes cada vez más exigentes de los mejores niveles de servicio y cero error. La figura a continuación entrega un panorama para formarse una idea de la magnitud de dichos desafíos en distintos aspectos en los últimos años.

Facilitando el Cumplimiento TributarioEl esfuerzo, dedicación y efectividad del despliegue tecnológico del SII ha tenido sus recompensas. Por una parte esta institu-ción se ha ganado el merecido respeto y prestigio fuera de las fronteras nacionales, su líder tecnológico ha sido distinguido por CETIUC como el CIO del año 2015 en la categoría “Innovación con TI y Nuevas Tecnologías”, pero lo más importante son los beneficios internos, los beneficios traspasados a sus clientes/entidades externas y el progreso histórico en la facilitación del cumplimiento tributario, todos ellos provenientes de las Trans-formaciones Tecnológicas realizadas en el SII.

Impacto exterior. Los beneficios con impacto hacia el exterior, comprenden entre otros aspectos, los Trámites Tributarios, Ma-sificación y Beneficios por Utilización DTE, Simplificación proce-sos de Pago y Devolución de Impuestos, Interoperabilidad con Entidades Externas, Difusión y Comunicaciones de Normativas Tributarias.

Impacto interno. Los beneficios con impacto hacia el interior, incluyen entre otros aspectos, la Integración de Servicios, Con-tinuidad Operacional, Procesamiento y Análisis de Datos, Capa-citación e Innovación, Convergencia y Adaptabilidad.

Facilitación del cumplimiento tributario al contribuyente. La en-trega progresiva de beneficios al contribuyente inicia su histo-ria desde la adopción de tecnologías-Internet por el SII con la

implementación web de la Recepción de declaración Juradas para la Renta (1998) y la declaración de Renta F22 por Internet (1999), pasando por numeroso hitos, entre otros, la Factura y Boleta de Honorarios Electrónica en 2003, la implementación del Sistema Registro de Empresas y Sociedades en 1 día en 2013, hasta la Firma centralizada en el SII (DTE) en 2015 y re-cientemente, la 1era. Etapa del Expediente Electrónico en 2016.

Rol de la Tecnología en el NegocioLa experiencia en innovación tecnológica del SII, les ha enseña-do el papel de la tecnología en las instituciones como un Inte-grador y Facilitador de Soluciones, y su potencial para apalancar y entregar soporte al Conocimiento, la Innovación, la Optimiza-ción y el aprovechamiento de las Oportunidades.

Asimismo la visión del CIO está conformada por un conjunto de características específicas. Entre las más relevantes se en-cuentra la Comunicación para fomentar la interacción y comuni-cación entre los equipos de trabajo y las entidades externas; la Organización, capacidad para distribuir y gestionar los distintos recursos tecnológicos, para efectos de alcanzar los objetivos trazados; la Planificación, capacidad para establecer priorida-des y compromisos, en base a plazos y cumplimientos en los objetivos; el Liderazgo, capacidad para interactuar e influir en sus colaboradores, pares y proveedores, la Coordinación, para gestionar adecuadamente a sus colaboradores y entidades ex-ternas, facilitando la resolución de problemas y la construcción de acuerdos; el Control, habilidad para disponer del soporte e indicadores adecuados, permitiendo la detección temprana de posibles deviaciones en la generación de los resultados; la Ges-tión Financiera para administrar los recursos presupuestarios, identificando las necesidades, riesgos, costos y beneficios; y

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la habilidad como Integrador, capacidad de contar con una vi-sión integral del negocio y facilitar la resolución de problemas a través de soluciones idóneas, de acuerdo a las necesidades del negocio.

DesafíosMirando hacia el pasado, los desafíos para adoptar las trans-formaciones tecnológicas estaban centrados principalmente en dos grandes aspectos. Uno de ellos, la Gestión del Cambio y Difusión de Estrategias dirigido a mostrar los beneficios del uso de la tecnología para facilitar el cumplimiento tributario, contar con un marco normativo para implementar los distintos trámites tributarios en el sitio web corporativo, brindar asistencia y apoyo a los contribuyentes, y capacitación y profesionalización de la acción Fiscalizadora. El segundo, la Continuidad Operacional, orientado a contar con una plataforma tecnológica que brin-de servicios 7x24, disponer de una capacidad para una alta disponibilidad de los servicios, disponer de una capacidad de crecimiento de TI que permita soportar un alto flujo de tran-sacciones, transformar servicios de datos a un esquema SOA y contar con una plataforma del tipo Big Data y Analítica.

Mirando hacia adelante, los desafíos se presentan en tres áreas principales:

Facilitación y Asistencia a los Contribuyentes, que comprende la modernización del sitio web, la incorporación de totalidad de facturadores electrónicos, simplificación de trámites y prepara-ción de aplicaciones móviles.

Modernización de Avaluaciones, que abarca los avances en Geo-referenciación de Bienes Raíces, una mayor orientación en el servicio a los Contribuyentes, potenciar la relación con entida-des externas y la simplificación de normas y operación

Innovaciones Futuras, que incluye disminuir al máximo las soli-citudes de información al contribuyente que pueda ser obtenida por otras vías, eliminarlas exigencias de información actuales y proponer las declaraciones de IVA a los contribuyentes en base a la información de las facturas electrónicas. Además será po-sible eliminar los libros de compras/ventas, las declaraciones juradas y el timbraje físico de los documentos.

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6. Charla: Visión de Futuro de las TICAR, Digitalización y Rol del CIO

Speaker: Marco Orellana, CIO en Codelco, MIT CIO Award 2011, Computerworld 100 – 2013,HITECH 50 2013, 2014, 2015

En esta charla se entrega una serie de consejos para que los ClOs desarrollen lazos de confianza que les permitan influir en el negocio a nivel estratégico.

Las TICAR, Tecnologías que habilitanCodelco es una compañía que se ha ganado el reconocimiento mundial en el sector industrial y académico por su visión y habi-lidad para investigar e implementar Tecnologías de Alto Impacto en la Minería. Adoptando el concepto de Tecnologías de Infor-mación, Comunicaciones, Automatización y Robótica (TICAR) han incorporado a su estrategia digital y desplegado exitosa-mente diversas tecnologías disruptivas afines a su negocio, ta-les como Realidad Aumentada, Wearable Technology, Industrial Internet of Things, Robótica, 3D Printing, Predictive Analytics – Big Data, Cloud Computing y Operación Remota/Autónoma.

Con visión y convencidos de que la disrupción digital es un hecho que ya está sucediendo, han observado y asimilado un nuevo mundo donde: la compañía más grande de taxis no tiene taxis (Uber), la empresa más grande de alojamientos, no tie-ne alojamientos (AirBnB), la empresa más grande de telefonía, no tiene infraestructura propia (Skype, WeChat), la empresa de mayor capitalización, del sector retail, no tiene inventario (Aliba-ba), la empresa que más contenido posee en el mundo, no crea contenido (Facebook), el banco que más rápido crece, no tiene dineros (SocietyOne), el “cine” más grande del mundo, no tiene salas (Netflix), los mayores vendedores de software no escriben software (Apple, Google).

Y sin embargo, estos cambios tienen más que ver con las capa-cidades adaptativas de la organización que con la Tecnología.

Digitalización en las EmpresasLa construcción de una visión de negocio a partir del impacto disruptivo y habilitante de las tecnologías, es un camino que requiere transitar por distintas etapas.

Identificar dolores. El primer paso es reco-nocer los dolores y desafíos del negocio. En el caso de la minera, se identificaron de-safíos como rentabilizar los minerales cada

vez más complejos, optimizando operaciones e insumos críticos (agua, energía, entre otros); avanzar en la automatización de los procesos productivos; desarrollar minería limpia (medio-ambientalmente “amistosa”) y mejor relación con comunidades; aumentar la seguridad de las operaciones y mejorar la calidad de vida de los trabajadores; desarrollar proyectos estructurales y transformación de las actuales operaciones mayores; y desa-rrollar cultura y capital humano para una Nueva Minería.

Visualizar el contexto del negocio. Consiste en analizar las con-diciones y retos imperantes en el contexto de negocios actual de la gran minería, por ejemplo, los recursos naturales nacen, se desarrollan y se agotan, y los proyectos mineros son inversiones de largo plazo (20 a 30 años de horizonte); los recursos huma-nos, mientras más calificados son más escasos; los altos es-tándares de seguridad y salud ocupacional que son requeridos para las operaciones son cada vez más complejos; los costos van en alza, mientras que el precio del cobre es esencialmente variable, y hoy está a la baja; la cultura minera en general tiene una aproximación conservadora respecto de la tecnología; y las regulaciones medioambientales y comunitarias evolucionan de manera constante.

Focalizar y Sintetizar hipótesis. “El Negocio Minero pasará en los próximos 10 años, de ser un Negocio centrado en acciones físicas a ser uno centrado en el conocimiento y la tecnología.Las Empresas que anticipen este cambio, estarán en condi-ciones de establecer barreras de entrada mucho más allá de las asociadas a disponibilidad de capital, como ha sido hasta ahora.” CODELCO / TICA Oct. 2010

La visión de Codelco Digital. Codelco Digital dice relación con un Codelco que desarrolla habilidades adaptativas, que le per-miten beneficiarse en forma permanente de los cambios y nue-vos procesos que habilita el desarrollo tecnológico. Dos grandes pilares conforman la visión de Codelco Digital: Procesos Mine-ros y Personas.

Pilares de Codelco Digital

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Desarrollo de mapas. Los mapas permiten organizar en bloques y distribuir en el tiempo los elementos derivados de una visión, entregando una perspectiva de futuro concreta. El camino a la automatización de Codelco se estructuró en tres grandes blo-ques, que a su vez marcan los grandes hitos del proceso: Mine-ría de Base, Minería en Tiempo Real y Minería Inteligente.

Gobierno para un proceso de digitalizaciónLa conformación de una estructura de Gobierno para el proceso de Digitalización comprende el desarrollo de diversos compo-nentes, dentro de los cuales son elementos clave: la definición de los equipos que liderarán la Visión, la Estrategia y la Ejecu-ción; la formulación de las Políticas Corporativas de las Tecnolo-gías; la alineación de la estrategia con los desafíos del negocio; el Roadmap del Proceso; el Modelo de Gestión; los Programas Transversales; y la Arquitectura y las Soluciones Tecnológicas.

Alineación estratégica. Para alinear la estrategia con los desa-fíos del negocio se identificaron5 Drivers principales para las TICAR en Codelco. (1) Optimiza-ción de Operaciones y Gestión de Activos, vinculado a la pro-ductividad, costos, optimización de operaciones, optimización del Mantenimiento, automatización en Mina y Plantas, gestión de recursos críticos (agua y energía) e información para gestión predictiva. (2) Seguridad de Personas e Instalaciones vinculado con tecnologías robóticas. (3) Sustentabilidad y Medio Ambien-te, vinculado con tecnologías predictivas analíticas – Big Data. (4) Incorporación al diseño en los Proyectos Estructurales de Codelco. (5) Y por último, el Desarrollo de las Personas/Cultura de la Innovación Constante.

Roadmap. El enfoque de Codelco considera que digitalizar no es un proyecto, es un proceso que se inicia en las bases, pasando por la Plataforma, Integración y Cultura Adaptativa. En conse-cuencia el roadmap de Codelco Digital es un proceso de avance gradual que se inicia en las bases con la definición de gobierno

TI corporativo, la estrategia de sistemas e infraestructura base, la estrategia de networking y telecomunicaciones, y la platafor-ma TI corporativa. Luego continúa, en una segunda fase, con la consolidación de la plataforma de sistemas, la estrategia de automatización de operaciones, y la estrategia de sistemas ope-racionales de minería. Posteriormente en una tercera fase, se avanza hacia la integración mina-gestión, la gestión predictiva, el mantenimiento integrado, operaciones autónomas y aplica-ciones robóticas. Por último, la cuarta fase se dirige hacia una cultura adaptativa que abarca la aplicación de IoT intensiva, big data mining, cero interfaces, robótica industrial y capital de tra-bajo optimizado.

Modelo de gestión. El modelo de gestión se configura por cen-tros de competencias distribuidos corporativamente, los cuales, apoyados por business-partners, permiten las relaciones con los clientes y brindar servicios en terreno.

Programas transversales. Los programas transversales TICAR corporativos consideran a TI como un habilitador para el pro-ceso de transformación de Codelco. Permiten en una primera etapa la consolidación y rentabilización de TI en el Negocio, y en una segunda etapa, la incorporación de TI transformacionales en los Procesos de negocio. Los programas transversales se hacen cargo de aspectos clave horizontales a la corporación, ta-les como la gestión integrada para la toma decisiones en tiempo real, plataformas colaborativas e incrementos en productividad, teleoperación de equipos y robotización, rediseño y automati-zación de procesos productivos, gestión integrada de manteni-miento, el desarrollo humano y gestión del cambio, la eficiencia energética y de utilización de recursos naturales, y la seguridad de la información y activos relacionados.

Arquitectura y soluciones tecnológicas. La arquitectura y solu-ciones TI se configuran seleccionando la adecuada para cada proceso de la cadena de valor, conformada por el Incremento

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de Recursos Mineros, Desarrollo, Planificación Geo-Minero Me-talúrgica, Extracción, Procesamiento y Comercialización/Desa-rrollo de Mercado.

El Rol del CIOEl rol del CIO se define fundamentalmente por el papel prepon-derante y dominio que debe ejercer en:

Liderar el cambio impactando el modelo de negocios de la empresa, conduciendo a la organización hacia un modelo de negocios integrados, formando/seleccionado profesionales para entornos colaborativos, innovando a través de la integración de procesos e información, por ejemplo mediante la aplicación de tecnologías big data-analíticas.

Articular redes de colaboración, creando formas diferentes de trabajar, colaborando con las personas en su educación y transformación, generando redes de apoyo con la industria del negocio y de las tecnologías. En la era del conocimiento la forma de construir realidades es a través de la articulación de comunidades globales, la colaboración y la universalidad del conocimiento.

Gestionar la plataforma tecnológica que habilita el cambio, ar-ticulando la infraestructura de redes, data center y servidores,

aplicaciones y ERP, arquitectura de sistemas, arquitectura de aplicaciones, tecnologías de colaboración, telecomunicaciones y seguridad de la información.

Validar y corregir mediante la obtención de resultados tempra-nos a través del monitoreo permanente de variables críticas para la continuidad y calidad de los procesos y activos vitales del negocio.

ReconocimientosHarvard Business Review Press October 2014 (Chapter 3). Leading digital, Turning technology into business transfor-mation.

Business Digest, February 2015. Case Study: Digital transformation at Starbucks, Codelco, Asian paints and Volvo.

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7. Workshop: Autodiagnóstico - ¿Cómo estoy cumpliendo mi rol de CIO?

Speaker: Ariel La Paz, Director Escuela de Sistemas de Información y Auditoría - Universidad de Chile.

En este workshop se examina una autoevaluación que le per-mitirá identificar fortalezas y oportunidades de mejora en su rol como CIO. El compartir los resultados con sus colegas le dará la posibilidad de recibir feedback para mejorar su gestión como CIO.

Perfiles de CIO - Cómo convertirse en un CIO estrategaA partir de un trabajo de investigación –próximo a publicar–, se obtuvo un marco conceptual que permite clasificar el perfil del CIO en distintos tipos, cada uno de ellos definido en términos

de sus capacidades, funciones y skills. Dicho marco establece una forma general de clasificar al CIO en cuatro perfiles: Tec-nólogo, Habilitador, Innovador y Estratega. Aunque siempre es posible identificar la predominancia de algún tipo, estos perfiles no son excluyentes, ya que en la práctica las características de cada tipo se presentan en formas combinadas dependiendo de la cultura empresarial, la visión de las TI, sus necesidades com-petitivas y el nivel de madurez. La siguiente tabla presenta una síntesis de las características de cada tipo de CIO.

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Encuesta: ¿Cómo estoy cumpliendo mi rol de CIO?La encuesta de autoevaluación realizada en este workshop de autodiagnóstico, está basada en los perfiles de CIO definidos y fue aplicada a los asistentes del evento que accedieron a parti-cipar. Esta encuesta también aporta información respecto a qué es lo que ofrece un CIO, cuál es su oferta y su contribución a la empresa.

Descripción de la muestra» N° de Participantes: 29» Años Experiencia: en áreas profesionales 22 años, como CIO

10 años» Formación académica: Áreas Pregrado: Administración (4), Informática (16), Pro-

cesos (6) Áreas postgrado: Administración (7), Informática (10), Pro-

cesos (6) Formación complementaria: 11 Especialización: 4

» Tamaño empresas: 26 grandes empresas, 4 medianas em-presas

» Los sectores industriales de experticia de los participantes:

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Acerca de nuestros CIOs – Resultados de la encuestaLos resultados de la encuesta se presentan en términos de las fortalezas y necesidades de mejora percibidas por los encuestados en cada uno de los cuatros perfiles de CIO descritos.

CIO Estratega. En esta categoría se observó un menor nivel en las características orientadas a la estrategia, lo que es coherente con las altas necesidades de mejora percibidas en habilidades requeridas para este perfil.

CIO Innovador. La encuesta reveló que la mayoría de los participantes se encuentra dentro del perfil de CIO innovador por la alta puntuación obtenida en características propias de este perfil. También las menores puntuaciones en las áreas de mejora son conco-mitantes con este hecho, puesto que reflejan la percepción de una menor necesidad de mejora en habilidades asociadas a este tipo.

CIO Habilitador. Los resultados muestran una configuración mixta en la percepción de este perfil de CIO en la muestra.

CIO Habilitador. Los resultados muestran una configuración mixta en la percepción de este perfil de CIO en la muestra.

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CIO Tecnológico. La encuesta muestra que ya no hay muchos CIOs tecnológicos, por las bajas puntuaciones obtenidas en las forta-lezas percibidas y las necesidades de mejora para esta categoría. Este perfil regularmente es propio de las empresas en sus inicios donde su prioridad es asegurar la estabilidad de los sistemas y plataforma de base, lo cual es coherente con las clases de organiza-ción en que se desempeñan los participantes, la mayoría grandes empresas.

Las prioridades del CIO. Consultados sobre las prioridades de su agenda, las respuestas obtenidas muestran que la mayoría de los participantes está focalizando sus esfuerzos en el de-sarrollo de procesos predominantes en las categorías de CIO Estratega e Innovador, lo que es congruente con los resultados anteriores. Como se mencionó, las categorías en la práctica no

son excluyentes, por lo que hay funciones que se asocian a más de un perfil, lo cual explica que hay tareas tecnológicas ineludi-bles reflejadas en los puntajes de la zona central de la agenda vinculadas al perfil tecnológico que está presente en una parte de los participantes.

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¿Qué es lo que se pide al CIO?Hasta ahora se ha examinado la oferta del CIO, lo que ofrece a las compañías. En lo que sigue se revisa el aspecto de la de-manda, es decir, lo que piden las organizaciones al CIO.

Ciclo de actividades TI. Desde una perspectiva conceptual se han identificado los procesos y actividades relevantes que las organizaciones requieren de un CIO a través de un ciclo ge-nérico de tareas y funciones asociadas al rol tecnológico, que comprenden la Alineación TI, el Diseño de arquitecturas tec-nológicas, la Implementación de TI, el Uso de tecnologías y los Reportes de gestión.

La siguiente figura ilustra el ciclo genérico de procesos TI de-mandados por las empresas y su relación con los perfiles de CIO establecidos.

El CIO Estratégico regularmente tiene su foco en funciones aso-ciadas al alineamiento de TI con el negocio. El CIO Innovador

normalmente se ocupa principalmente de la búsqueda y diseño de tecnologías nuevas que aporten valor al negocio y su imple-mentación. El CIO Tecnológico tiene su foco en la implementa-ción y el uso adecuado de las tecnologías dentro de la empresa. El CIO Habilitador generalmente se ocupa del despliegue tecno-lógico para su uso en la organización y de generar reportes de gestión que dan cuenta de la marcha de dichas habilitaciones TI.

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Definiciones corporativas para el cargo de CIO. El lugar del CIO dentro de las compañías refleja la percepción de los directo-res, de la influencia e importancia que reviste. Algunos indi-cadores, como su dependencia jerárquica o nivel de reporte, su participación en la confección de la estrategia, su rol en el manejo presupuestario, y qué indicadores se le pide al CIO, son aspectos que entregan una señal respecto de cómo observan y consideran los directivos su posicionamiento dentro de sus organizaciones. A continuación se exhiben los resultados obte-nidos en este ámbito.

Nivel de Reporte

Participación en estrategia del negocio

¿Quién propone el presupuesto?

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Qué indicadores se le piden al CIO

Conclusiones de la encuestaEl perfil promedio del CIO en grandes empresas presenta una formación académica que complementa con otras áreas del conocimiento. Por otra parte, la mayoría identifica forta-lezas en competencias propias del perfil “innovador”. Asu-

men en su agenda tareas de múltiples perfiles. Y finalmente, las compañías que incentivan el desempeño, tienden a usar indicadores de fácil medición, pero no necesariamente orien-tados al desempeño del perfil “estratega” o “innovador”.

CIO Update 2016

2da Jornada: INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Y ANALÍTICAVIERNES 19 dE AgoSto 9:00-18:00 hRS

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Este tutorial aborda la Ciencia de Datos como disciplina y el rol del cientista de datos. Se estudiarán distintos tipos de análisis de datos: Descriptivo, Comparativo y Predictivo, y aplicaciones de la Ciencia de Datos a los negocios con ejemplos reales.

Evolución del procesamiento de datosEl procesamiento de datos es un núcleo central de la analíti-ca, ya que nos permite tomar un dato crudo y convertirlo en información útil. La historia del procesamiento de datos puede resumirse en dos grandes hitos.El año 1890 marcó un hito fundamental en la historia del pro-cesamiento, ya que se transita del procesamiento manual ba-sado en papelería al procesamiento asistido por las primeras máquinas de cómputo automático. En esa época se produce un cambio de paradigma al usar la máquina tabuladora de Hollerith para procesar los datos del censo de EE.UU., cuyo cómputo, en la forma manual que se realizaba, se estimó que no alcanzaría a completarse cuando se debían realizar los siguientes censos que se efectuaban cada diez años.

El segundo cambio importante en el procesamiento de datos fue en el año 1951, cuando se pasa del análisis y procesamiento de datos automático, al procesamiento computacional o cóm-

Segunda JornadaINTELIGENCIA DE NEGOCIOS Y ANALÍTICAEl segundo día está destinado al valor de los datos en la organización a través de dos disciplinas: Inteligencia de Negocios y Analítica. Se revisa desde lo básico de la Ciencia de Datos hasta la estrategia y la implementación de soluciones. Durante este día tendrá la posibilidad de evaluar sus prácticas de Inteligencia de Negocios y Analítica.

puto electrónico. Se diseña el primer computador electrónico con fines comerciales, UNIVAC I, que aceleró los procesos que regularmente tomaban de años a meses, y los datos comienzan a tener una representación digital.

En este campo del procesamiento de datos, existen tres cam-bios importantes que explican por qué ahora hablamos de aná-lisis de datos, data science y data scientist.El primero de ellos y quizás el más importante, es el cambio en el costo del cómputo. Desde la invención de los computado-res electrónicos, tanto el precio como el tamaño y capacidad han disminuido sostenidamente. El siguiente gráfico muestra el notable descenso del costo de los computadores medido en dólares llevados a 2010.

8. Tutorial: Ciencia de Datos: Aprendiendo lo Básico

Speaker: Roberto Muñoz, Investigador y Post Doctorado en Astrofísica - Pontificia Universidad Católica de Chile.

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El siguiente gráfico muestra la acelerada disminución del ta-maño de los computadores y dispositivos de procesamiento a través del tiempo.

El segundo cambio importante tiene que ver con la enorme can-tidad de datos que se están generando, un verdadero tsunami de datos. Este crecimiento exponencial tiene una explicación en la adopción de las tecnologías por la sociedad, lo que ha significado que durante las últimas décadas, la sociedad en su conjunto se ha digitalizado. Por otra parte, la mayor capacidad de cómputo, combinada con la digitalización producto de tecno-logías más asequible a organizaciones y personas, ha impulsa-do este crecimiento explosivo de los datos. El siguiente gráfico muestra la cantidad de datos que se están generando por año en el mundo medidos en zettabytes (ZB).

Según un estudio de Oracle-2012, se estima que los datos cre-cen a una tasa anual del 40%, estimándose una producción de 45 ZB para 2020. La pregunta que surge al respecto es si hoy en día ya tenemos fuertes complejidades en procesar los datos, cómo nos arreglaremos para procesar un volumen extraordi-nariamente mayor de datos que se generará en los siguientes años.

El tercer cambio importante respecto al crecimiento de la ana-lítica y ciencia de los datos, tiene relación con la comunidad de software. Las máquinas no sirven si no hay software, y la comunidad Open Source en diferentes partes del mundo ha experimentado un crecimiento explosivo, modificando la oferta tradicional de software empaquetado y comercial, hacia una in-dustria de software abierto desarrollado por la comunidad Open Source. La virtud de esto es que ahora es posible tener soft-ware con iguales o mayores prestaciones que el software tra-dicional, pero a un precio mucho menor. Algunas herramientas Open Source importantes hoy en día en relación al análisis de datos son los lenguajes “Python” y “R”, y las plataformas como “GitHub” y “Kaggle”.

Evolución del Analytics. El analytics es una disciplina que exis-te desde que se inventó la computadora. Las herramientas de análisis han evolucionado a partir de SPSS en 1968 y SAS en 1973. Otro aspecto importante son las bases de datos. Una de las razones del crecimiento del análisis de datos es debido

al hecho de que tenemos ba-ses de datos consolidadas y lenguajes como SQL -creado en 1974. Con la introducción comercial del PC de escritorio IBM en 1981 y posteriormente Internet, una cantidad cada vez mayor de personas ha tenido acceso a las tecnologías tan-to para su uso personal como para el desarrollo, iniciándose la explosión de la generación de datos y también de he-rramientas. El nacimiento de herramientas modernas orien-tadas al análisis de datos se ubica en el año 1991 con la

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creación de Python y el lenguaje R en 1993, fundamentales en la analítica moderna. Recientemente se han creado otros mó-dulos o librerías como la biblioteca de funciones matemáticas NumPy en el 2006 y la biblioteca de herramientas scikit learn en 2015 orientada al aprendizaje automático (Machine Lear-ning).

¿Qué es la Ciencia de datos?La Ciencia de datos es un campo interdisciplinario que se ocupa de los procesos y sistemas usados en la extracción de conoci-miento a partir del análisis de datos. Es un área interdisciplinaria pues requiere conocimientos del campo de la computación, ma-temática y estadística.

¿Qué es un Data Scientist? Es un profesional que posee las herramientas y los conocimientos necesarios para recolectar y filtrar datos, explorar y depurar de manera efectiva un set de datos, obtener información valiosa como patrones ocultos en los datos y construir modelos predictivos que permitan tomar decisiones informadas. Respecto a sus conocimientos y habili-dades, en general un Data Scientist tiene formación universita-ria en las áreas de Ingeniería y Ciencias, y posee conocimientos de Matemáticas, Estadística y Programación computacional. Se caracteriza por su curiosidad intelectual, son capaces de dise-ñar experimentos, comunicar de forma efectiva los resultados y siguen el método científico.

“Data Scientist es una persona que es mejor en estadística que cualquier ingeniero de software y que es mejor en ingeniería de

software que cualquier estadístico”

Su trabajo no es aislado, sino esencialmente en equipo con el Data Analyst (detective de datos), el Business Analyst (agente de cambio) y otros profesionales como analistas de business Intelligence, administradores de base de datos, ingenieros de datos, clientes y usuarios. En general se integra al equipo de una organización para entregar una visión global de los datos, encontrar y comunicar el valor de los datos en el contexto de la organización y obtener resultados atractivos para el negocio,

Tipos de datos. Los datos son el punto de parti-da para todo análisis. Se clasifican en dos grandes dominios: datos estructurados y no-estructurados. Los datos estructurados están altamente organiza-dos, se almacenan en una base de datos relacional, y han dominado durante mucho tiempo la industria. Los datos no-estructurados, son datos crudos y no están organizados, deben ser procesados y transfor-mados para luego ser almacenados en una base de datos. Estos datos son los que predominan hoy en la sociedad, por cual tienen un gran valor para las organizaciones.

Lenguajes de programación. Los lenguajes más usados por la comunidad de Data Science son Python y R. Se estima que Python tiene más de 30 millones de usuarios y R más de 16 millones. El lenguaje R es más funcional y los módulos de análisis estadístico vienen incorporados. Python es más orientado a ob-jetos y deben cargarse módulos previos para hacer el análisis.

Visualizaciones. Las visualizaciones de los datos juegan un rol importante en todo el proceso de análisis de datos. Nos permiten comprender la naturaleza de los datos, hacia dónde orientar el análisis, cómo realizar la exploración de los datos, examinar y entender los resultados, y comparar cualitativamen-te los modelos.

Construcción de modelos. La construcción y validación de modelos son una etapa importante en el proceso de análisis y fundamentales para la construcción del conocimiento. Nos permiten entender el comportamiento del sistema, definir las cantidades de interés, buscar outliers o valores atípicos en los datos, y hacer análisis predictivo.

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Esquema del Data Science

By Farcaster at English Wikipedia, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=40129394

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9. Charla: Modelando una Nueva Estrategia Analítica de Negocios

Speaker: Pablo García, Gerente de investigación - Centro I + D Chile – Telefónica.

Cómo incorporar en una estrategia de negocios las posibilida-des que otorga la Ciencia de Datos para conocer el comporta-miento de los clientes e identificar oportunidades de mejora en eficiencia, son los principales temas que aborda esta charla.

Modelos versus aprendizaje y adaptaciónEn el trabajo de las ciencias, ahora es normal contar con la capa-cidad de realizar procesamiento intensivo y almacenamiento de grandes volúmenes de datos a costos bajísimos. El problema que se plantea es cómo se logra traspasar eso que está ocurriendo en las ciencias a las empresas. La capacidad de procesamiento a muy bajo costo se ha convertido en un comodity. Este cambio de paradigma está hoy presente bajando las barreras de entrada a empresas que antes no podían solventar los costos y que ahora tienen esos recursos a la mano gracias a cloud computing.El centro de I+D de Telefónica Chile, desde sus inicios se orientó a la aplicación intensiva de tecnologías y métodos de las áreas de machine learning, analítica, minería de datos y equipos de data scientist, trabajando en resolver problemas concretos de la sociedad o la productividad en distintas verticales económicas de Chile. Nos dedicamos a aplicar tecnología de Internet de las cosas para recolectar enormes volúmenes de datos y hacer ana-lítica sobre ellos en el ámbito de ciudades inteligentes, minería y agricultura de precisión. ¿Cómo llegamos a apalancar este tra-bajo para brindar un servicio altamente personalizado a nuestros clientes? En vez de tener un modelo en cual decimos, por ejem-plo, voy a establecer un programa de riego donde la gravedad permea de esta forma el agua y entonces este es el plan para la semana, nos centramos en la adaptación a los micro cambios que están teniendo las plantas a cada momento y usamos la exacta cantidad de agua para obtener la uva exactamente como la necesitamos. Ese ejemplo ilustra el tipo de trabajo que estamos haciendo en el centro I+D. ¿Y qué beneficios es posible obtener de esta nueva forma de trabajo? Al respecto estamos trabajando en dos pro-yectos, uno para ahorrar la mitad de agua y otro para producir 10 veces más con el doble de agua. Cuando revisamos los números, éstos son impactantes.Los métodos que se han usado desde hace mucho tiempo, aunque funcionen, no sirven, porque no responden a las reales exigencias del entorno. El mundo necesita en muy pocos años duplicar la cantidad de alimentos con menos de un 3% de tierra nueva para cultivo; entonces hay una urgencia de llevar todo esto a otro nivel.

Caso 1: Smart Agro - Eficiencia HídricaEn este proyecto utilizamos sensores capacitivos, multiprofun-didad, y otros dispositivos para configurar una estación agro-climatólogica. Obtenemos transmisiones en tiempo real de lo que está sucediendo en el campo. Básicamente se hace una regresión para entender cómo funciona la planta y se hace una predicción para determinar si habrá caída de agua. En este pri-mer experimento llegamos a un nivel donde también usamos dendrómetros para medir la microdilatación del tronco cuando está tomando agua , cámaras que toman la temperatura de la hoja, cámaras multiespectrales para monitorear cambios en la radiación visible e infrarroja que reflejan las plantas, hasta levantar el transcriptoma. Tomamos muestras 1-2 veces por semana y realizamos el secuenciamiento del transcriptoma, es decir de los genes que se están expresando, las proteínas que se están construyendo, sacamos el ARN, lo analizamos, y vemos los grupos de genes que se activaron/desactivaron y tenemos una información precisa sobre el estado de la planta. Afortunadamente en las plantas se conoce todo, no así el ser humano, donde hay una cantidad de aspectos que no se sabe cómo funcionan. Estamos tratando de llevar esto al límite.

¿Qué le damos al agricultor? Le damos una aplicación sen-cilla que le informe cómo están las condiciones de su campo en general, cuáles son las curvas que estamos midiendo, por ejemplo humedad, le advertimos: ¡cuidado!, con la proyección del clima, y que tiene que efectuar un riego de 6:15 de duración comenzado el sábado 6 a las 9:00 AM, y finalizarlo el mismo día a las 6:15 PM.Y toda esta información la puede consultar desde su celular.

Modelo de riego

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Sin embargo, el problema es complejo de optimizar ya que hay que observar todo el recurso hídrico que tiene el agricultor y dis-tribuir de forma óptima el agua para las plantas y el sembrado en producción.

Cómo hacemos nuestro trabajoPara hacer este trabajo adoptamos algunos principios. Nuestra primera definición establece que solo trabajamos en problemas reales, no con investigación académica; trabajamos con ciencia aplicada. Almacenamos los datos originales, no descartamos ningún registro, ya que podría ser la fuente de explicación de algún hecho en un momento posterior. No guardamos datos que no son nuestros, es decir, no replicamos una BD pública a la que se puede acceder. Lo que no es confidencial lo lleva-mos y procesamos en la nube on-demand a costos bajísimos. Por otra parte, lo que es estrictamente confidencial se procesa internamente en nuestros data center. Para IoT tratamos de ser agnósticos con las tecnologías, por lo cual usamos la plataforma de acceso libre FIWARE, que es una nueva infraestructura en cloud para la creación y despliegue global de servicios y aplica-ciones en Internet y tiene los paradigmas más interesantes en dicho campo. Respecto a las herramientas de análisis trabaja-mos básicamente con R y Phyton, que son nuestras principales plataformas analíticas.En relación a la exploración de oportunidades, buscamos una contraparte y formamos un equipo de especialistas de negocios, ya sea en el sector de la agricultura, minería, o un especialista en urbanismo. También contamos con un profesional transversal de logística que aborda problemas que son comunes a todas las áreas. Este equipo de especialistas va a distintos lugares y nos trae las oportunidades que evaluamos en el equipo científico. Si existe una posibilidad de resolver el problema a través de datos, entonces, el problema es nuestro y lo tomamos, diseñamos una estrategia de recolección de datos por Internet de las cosas,

creamos sensores y sensorizamos, conectamos redes de baja potencia para aquellos lugares donde no hay llegada con las redes de cobertura de telefonía celular, revisamos bibliografía y nos ponemos a trabajar con el equipo científico. Si determina-mos que el problema no lo podemos resolver en un período de 3-6 meses lo traspasamos al equipo del centro de investigación UDD (Universidad del Desarrollo) porque necesita de un proceso de más largo plazo para producir cambios.Respecto a los Data Scientist, fue difícil hallarlos, tanto por la escasez de este tipo de perfil - debimos traerlos de distintas universidades en el mundo- y por las habilidades que requería-mos de ellos para aceptar trabajar en nuestro ámbito de cien-cia aplicada y no académica. No obstante, cuidamos de darles un entorno académico para que puedan asistir a conferencias y publicar sus paper. Pero su trabajo es en ciencia aplicada. Ahora sus publicaciones son sobre datos reales y son bastante cotizadas en las conferencias mundiales.Los investigadores trabajan con Kanban y los desarrolladores con Scrum, herramientas que entregan un modelo de trabajo ágil y pragmático. El investigador toma uno de los problemas del tablero y se hace cargo de liderar su solución utilizando el mé-todo de nuestro ciclo de data science aplicada: captura de datos por medio de una estrategia de Internet de las Cosas, análisis de datos para generar un modelo predictivo e integración del modelo en sistemas de operación.

Caso 2: Gestión de Eficiencia Energética en MineríaUn principio fundamental de nuestro trabajo es adaptarnos a las condiciones reales del entorno, que son flexibles, y no trabajar con modelos pre-establecidos más rígidos. Es lo que hacemos en la minería. Tomamos parámetros, hacemos clusterizaciones y entregamos indicaciones sobre otras formas de configurar y operar la línea para producir el mismo material con la misma dureza, con la misma granulometría.Sin embargo, pasamos por todas las etapas y no logramos re-sultados. Nuestras mediciones entregaban ahorros entre 10% y 15% de ahorro de energía si se aplicaban las recomendaciones, pero los usuarios no aplicaban ninguna. Entonces cambiamos a la estrategia de usar un Bot que habla con un encargado de la línea, del encargado de eficiencia energética y le dice, por ejemplo, si reconfiguras esto de esta manera, y apagas esta máquina, y después procesas todo junto vas ahorrar un 17% de energía porque ya se hizo así anteriormente y fue mejor.Con esta estrategia funcionamos perfectamente, pero lo que realmente funcionó fue la transferencia de responsabilidad: cuando le preguntaban al encargado:¿Por qué hiciste eso? El responde: “Porque el sistema me lo dijo”. Cuando se lo infor-mábamos de otra forma no tomaba la decisión. Realizamos mu-chas aplicaciones sofisticadas pero lo que faltaba era un men-saje personalizado en su celular que le hablara y así descargar

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su responsabilidad. Por eso incorporamos tres especialistas que van a la mina y dialogan directamente con los mineros, revisan por qué no se toman las decisiones y corrigen este tipo de pro-blemas.Cómo funciona el modelo de I+D de Telefónica Chile. Los desa-fíos u oportunidades recolectados son clasificados para tratar-los por tres vías diferentes según sus características. Tenemos tres caminos posibles. Un camino Fast Track, que hace data science sobre los datos que coleccionamos de distintas fuentes internas y externas. Otro camino es el Slow Track donde se realiza data mining y process mining. Y el otro es camino es el Disruptivo, de más largo plazo, donde existe la necesidad de un reenfoque radical. En este caso tenemos que hacer in-vestigación intensiva, que regularmente requiere de varias tesis de magister y algún estudiante de doctorado para calar en el problema, entender cómo abordarlo y por qué vía es posible obtener la solución. A veces nos encontramos que no tenemos los sensores para medir y recurrimos a expertos y otros centros especializados para hacer alianzas colaborativas de intercambio y mejorar la precisión.Pero, para avanzar en esos procesos, se necesita la integración y el apoyo de la empresa. Por ahora las empresas en general son pasivas en participar y deben preocuparse de estar más cerca del desarrollo de productos.

Ejemplo 3: Movilidad UrbanaEste proyecto requirió un trabajo complejo de Telemetría de la red. Observamos la gran masa de movimiento de la gente y logramos realizarla encuesta de origen destino en 5 minutos, de cualquier ciudad de Chile. El proyecto se denomina MA-MUT por sus siglas de Modelo Analítico de Movilidad Urbana de Telefónica y dio vida a la base de datos EMOD (encuestas matrices origen destino), creada en conjunto con consultoras de transporte. EMOD es la herramienta web que permite conocer información sobre movilidad urbana, en distintas zonas geo-gráficas, en tiempo real. Entrega abundante información sobre viajes pasados, presentes y futuros para tomar decisiones de gestión, diseño e inversión.

Para su desarrollo se construyó un backend con datos integra-dos de diversas fuentes: clima, Transantiago, buses del interior del país, geografías de Chile, modelo de uso de suelo y redes sociales, entre otras. El análisis de requerimientos se realizó en

conjunto con la Subsecretaría de Transportes, actores del Tran-santiago y consultoras. Se definió un modelo de Real Time y se contó con la colaboración con U. de Chile, UDD y U. Austral. Hasta ahora se han efectuado 4 publicaciones académicas (3 papers, 1 journal)

El Data ScientistEs un profesional con formación multidisciplinaria capaz de to-mar datos y poder darles vida, sacar información y una historia a partir de ellos. Su formación es transversal a varias disciplinas y constituye en la actualidad un profesional muy escaso y con una alta demanda. Las siguientes figuras exhiben la distribución de la formación de pregrado y la demanda de profesionales con este perfil.

Formación pregrado Distribución

Estudiantes de Ciencias de la Computación 34%

Profesiones no-IT de ciencias no informáticas 27%

Estudiantes de Ciencias no-computacionales 24%

Profesionales de inteligencia de negocios 12%

Otras áreas 3%

Demanda de profesionales en analítica y ciencia de los datos

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Mitigación de riesgos en el proyecto TID ChileLa investigación realizada en un contexto ágil, junto a sus beneficios, también trae consigo algunos efectos adversos que se deben mitigar. En Telefónica I+D Chile hemos desa-rrollado un mecanismo de integración extremadamente ágil entre el equipo científico -compuesto exclusivamente de data scientists- y los equipos de desarrollo y producto que nos permite trabajar integrados sobre el cúmulo de datos que recogemos de sensores, así como sobre la telemetría de la red para aplicaciones de logística. Con esta mecánica esta-mos logrando que todos los productos en desarrollo tengan un componente diferencial de investigación. Sin embargo, esto nos lleva a un modelo de innovación extremadamente incremental. Y este es un riesgo que debemos mitigar sin contaminar el ambiente dinámico y colaborativo que hemos desarrollado dentro del centro.

Instituto de Data ScienceCon el objetivo de dar respuesta a la creciente necesidad de hacer más eficiente el manejo de grandes volúmenes de datos en el país, el Centro I+D de Telefónica y la Universidad del De-sarrollo (UDD) crearon el Primer Instituto de Data Science en Chile que se encuentra operando desde febrero de 2016. Su presentación en sociedad se realizó en julio de 2016, con la participación de destacados académicos y hay en ejecución co-laboraciones con Oxford e Indiana. A la fecha tiene una cartera de 6 proyectos en ejecución y 22 en lista de espera. Algunos proyectos distintivos del instituto en investigación disruptiva/moonshots son:

» Sensores de Humedad que impactará con un importante dis-minución de costos; se espera lograr costosde USD 10 versus los USD 2.000 actuales

» Uso del Transcriptoma en optimización de producción

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10. Panel: Transforme su Negocio con loT AnalyticsModerador: Julián Beggs, Gerente General Triple Zeta - Consultoría loT Industrial Chile.Participan: Christian Sfeir, Cloud Enterprise BG Lead - Microsoft Chile; Jaime Caiceo, Director Ejecutivo MetricArts; Pablo García, Gerente de investigación - Centro I + D Chile – Telefónica; Jaime Navón, Director del Diplomado en Inteligencia de negocios - Pontificia Universidad Católica de Chile.

Los panelistas abordarán preguntas tales como: ¿Cuáles son las principales tendencias en loT?, ¿Qué recomendaciones de-ben considerar las compañías que quieran partir con loT? ¿Cuá-les son los tips para iniciar un proyecto loT?

Introducción – Julián Beggs¿Qué significa IoT?Desde el punto de vista industrial, IoT (Internet of Things) modifica el concepto tradicional de producto. La infor-mación que genera un producto se transforma en un componente crítico de su valor, ya que entrega data que se puede capturar y ana-lizar para mejorarlo y entregar una mejor experiencia de usuario. Y la creación y comunicación de la información prosigue después de la entrega. IoT habilita la conversión de productos en servicios. Por ejemplo, la venta de un calefactor con garantía (pro-ducto) versus el arriendo de una habitación temperada (ser-vicio). IoT es la digitalización del mundo físico: sensor + conexión = “Information of Things”. Este mo-delo permite la creación continua de valor, lejos del modelo transaccional tradicional y posibilita un relacionamiento permanente con el cliente. Bajo este modelo el concepto de “Satisfacción de cliente” deja de ser un KPI medido periódicamente y se convierte en la experiencia de usuario en tiempo real.

Transformación DigitalLa transformación digital es la articula-ción de diferentes conceptos, algu-nos nuevos y otros renovados o potenciados, que configuran una nueva realidad gracias a las tecnologías digitales. (1) Interacciones: email, chat,

reuniones web, eCommerce, streaming, aplicaciones web, asis-tente virtual, publicidad digital, marketing omni-channel, entre otras. (2) Productos/Servicios: juegos, libros, electrodomésti-cos, wearables, autos, etc. (3) Información de las Cosas: análi-sis de comportamiento, smart dust, Internet of Bio-Nano Things (IoBNT).

Data TsunamiEl énfasis del análisis de datos está en el monitoreo de condi-ciones y generación de alarmas reactivas, y su verdadero va-lor está en la predicción de fallas (preventiva) y optimización de procesos (más por menos). Para esto, analytics debe estar embebido en el negocio mismo impactando el rol del CIO para impulsar una nueva mirada transformadora basada en valor de la información y agnóstica en relación a tecnologías y procesos que están sujetos a constante cambio.

Transformación de NegociosLa transformación del negocio abarca diversos aspectos,

tales como la arquitectura de negocios, perso-nas y herramientas tecnológicas. La arquitec-tura de negocios es una tarea colaborativa

cuyo desafío es armar el mapa de valor del negocio, con foco en “business capabilities”-las actividades que ha-cen las empresas para llevar a cabo

sus funciones esenciales- y en “value streams” -el conjunto de actividades que entrega valor a stakeholders internos y externos. En relación a las personas, las empresas deben proyectar sus necesi-

dades futuras e implementar un plan de atracción/desarrollo de talentos, especialmente en las profesiones

y habilidades escasas, como el Data Scientist. La tecnología hay que pensar-

la fuera del ámbito técnico, en términos de monetización de IoT, las preguntas importan-

tes tienen que ver con: ¿Cómo vas a tarificar y co-brar en un mundo “X-as-a-service”? ¿La organización

tiene esa capacidad hoy? ¿Existe un plan para desarrollarla?

Consideraciones a tener en cuentaVelocidad de cambio tecnológico: po-

ner foco en el negocio; la estrategia debe considerar el ciclo de vida tecnológico. Robustez y Escala-bilidad: asimilar el paradigma de servicio y la experiencia de usuario

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basado en diseño. Regulación de privacidad: armarse de polí-ticas transparentes y éticas sobre el almacenamiento y uso de datos. En una empresa conducida por los datos (Data-Driven Busi-ness), IoT y Analytics son los pilares para una nueva mirada interna y externa. Desde una perspectiva interna permite inno-vaciones como el análisis de sentimiento en empleados, salud y seguridad operacional, mantenimiento preventivo para reducir pérdidas productivas por tiempos de baja. Desde una perspec-tiva externa permite innovaciones, por ejemplo, en A/B testing de mensajes publicitarios y análisis sentimental de social me-dia para marketing y ventas, innovación de producto basado en comportamiento de clientes y nuevos modelos para obtener una visibilidad completa de toda la cadena de abastecimiento.

PanelPregunta, Julián Beggs.- ¿Cuál es su visión sobre IoT y el impacto que ha tenido en las empresas y tendrá a futuro?

Cristián Sfeir.- El ámbito de mi división comprende tecnologías de nube, infraestructura y dentro de ella Internet de las Cosas, entre otras líneas. Lo que está sucediendo con IoT es que cada día está más al alcan-ce de las organizaciones. Los costos de las telecomunicaciones están bajando, lo mismo el costo de almacenamiento y procesamien-to. Las empresas saben que tienen datos y que deben hacer algo con ellos, acercarse a modelos matemáticos para hacer análisis del valor de esta información, pueden hacer uso de sensores que cada día son más ba-ratos. Desde nuestra labor, nos ocupamos de empoderar a las empresas en los aspectos particulares de su negocio mediante esta tecnología, por ejemplo, se habla de internet de los ascensores o internet de las ampolle-tas. La visión principal de IoT es mirar cuáles son las cosas esenciales de su negocio y ver cómo las puede conectar para comenzar a generar valor.

Pablo García.- El Internet Industrial es uno de los grandes desafíos, y actualmente está liderado por Alemania que es el mayor cap-tador de profesionales con estas nuevas ha-bilidades. La industria 4.0 está ocurriendo en dicho país. Las pruebas se realizan en am-bientes virtuales que proporcionan una visión muy exacta de lo que sucederá en el ambien-

te real, permitiendo realizar las correcciones y ajustes muy rá-pidamente, y con el menor riesgo; lo que ha permitido acelerar en varios órdenes de magnitud los procesos industriales. Los cambios están sucediendo muy rápido, y uno de los cambios que más nos afectan es el modo en que se cobran los servicios. Ahora los servicios se cobran por consumo, lo que no ha impli-cado en absoluto que las grandes empresas proveedoras hayan disminuido su nivel de facturación. Por ejemplo, vez de cobrar por adelantado las licencias de un software, ahora se paga mes vencido por el uso del software. En esto Microsoft ha llevado adelante grandes avances, en el sentido de mutar el concepto de producto por el concepto de venta de un servicio.

Jaime Navón.- La revolución que está ocurriendo en términos de tecnologías de información no viene tanto por IoT, sino por la inteligencia, por ejemplo el Maching Learning, para hacer un uso inteligente de la data. Sin esos algoritmos y técnicas el IoT poco se puede hacer. En la industria ha habido sensores por años y la diferencia real está en qué se puede hacer con esa data, eso es lo que ha cambiado radicalmente. Los avances en computación más grandes que ha habido en los últimos 5-10 años van por esa línea, y son asombrosos. Con esto lo que quie

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ro aclarar es que una estrategia TI pasa necesariamente por una estrategia de Datos, de evolución y maduración de una arquitectura de información. No se trata de llegar y comprar sensores, sino pri-mero hay que analizar la información que se tiene y qué se hace o puede hacerse con dicha información, para conocer qué es realmente lo que se puede ganar. El otro tema importante se refiere a que el uso inteligente tiene que ver con la ca-pacidad de poder integrar información; no se trata de colocar sensores en tal o cual lugar, sino de lograr la interacción entre todos los sensores. Esa capacidad de integración puesta en IoT es la carac-terística que lo convierte en una fuerza transformadora.

Jaime Caiceo.- El principal catalizador son los datos y la tecnología viene des-pués, razonablemente concebida bajo un enfoque agnóstico. Primero debemos tener un claro entendi-miento sobre qué queremos hacer con los datos cómo podemos utilizarlos provechosamente, y ese aspecto es crucial. Y esto lo estamos viviendo en el día a día, por ejemplo, mediante servi-cios GPS en Internet, como la aplicación Waze, es posible en-contrar las rutas más expeditas para desplazarse de un lugar a otro, ahorrando tiempo y dinero en la movilidad. Todo esto tiene que partir desde un enfoque de la inteligencia, de lo que espe-ramos hacer con esto. Los distintos indicadores que se están midiendo, en cuanto a la operación misma de las personas que se están moviendo dentro de una faena, deberíamos cruzarlos con otras fuentes de información, para levantar mecanismos de control y monitoreo para analizarlos en el tiempo, determi-nar patrones de conducta, aprender cosas nuevas que están ocurriendo y mejorar nuestra operación. Esta es la manera en que podremos aumentar la productividad, comenzando primero por entender lo que está ocurriendo con la operación. Bajo este concepto, todo el universo de datos que podemos capturar a través de sensores-definiendo primero lo que queremos medir y luego viendo cómo lo medimos-, es la base a partir de la cual podremos dar ese salto digital hacia la mejora de la operación y la producción en las empresas.

Pregunta, Julián Beggs.- En las iniciativas de IoT que pueda tener una empresa, una parte es la formulación adecuada del proyecto, pero otra parte diferente es obtener la participación de las distintas áreas de la empresa, en el sentido de preparar el terreno para una

implementación exitosa. ¿Qué hay que contemplar, cuáles son los factores clave de éxito que deben considerarse al plantear un proyecto IoT desde el punto de vista de lograr el apoyo y participación de las distintas áreas de la organización?

Cristián Sfeir.- En algún momento nos planteamos que los mo-delos de negocio van a cambiar y hay que evolucionar, pero al final del día lo relevante es el compromiso que como compañía debemos tomar en la transformación. Si la empresa no tiene el compromiso de transformarse no va a ser fácil, ya que de por medio habrá que hacer inversiones y cambios culturales. La transformación no es de un día para otro; para lograr el cambio se requiere de trabajo y esfuerzo. En realidad cuando hablamos de implementar IoT, no se trata de un proyecto TI propiamente tal; el cambio no es simplemente poner a funcionar una tecnolo-gía moderna, sino que abarca toda la operación y pensamiento en la compañía, desde el CEO, CIO, hasta el último ejecutivo. IoT tiene una muy estrecha relación con Big Data, que no es un concepto nuevo, y el conocimiento está; por lo tanto, la in-vitación es que ustedes, como compañía, se hagan cargo del cambio, sino, sin duda, lo hará la competencia. También hay que armarse de especialistas en el campo que nos ayuden. La preocupación y el conocimiento existen, pero lo más importante es el compromiso hacia el cambio.

Pablo García.- Hay un desafío en cómo impulsamos la inteligen-cia que está en la nube a los dispositivos para tomar resolucio

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nes en tiempo real. Se está trabajando mucho en ello, constru-yendo nuevos dispositivos y hardware que aceptan inteligencia de la nube y permiten que los algoritmos que corren en la nube se ejecuten en el borde. Creo que debe hacerse dos cosas; una, que no se hace bien en Chile, que consiste en tener Departa-mentos de Arquitectura que funcionen. Para cualquier máquina que se vaya a comprar ellos deben generar especificaciones en el contrato de todos los datos de la faena que se requieren y en formatos abiertos. Es un tema básico que debe hacer un Departamento de Arquitectura. No puede haber una máquina generando datos dentro de la faena que no sean datos propios y esenciales de la faena, o que no se puedan tocar porque son del proveedor que arrendó la máquina. El primer tema es tener los datos propios de mi negocio. Si van a comprar una máqui-na, coloquen una cláusula donde el proveedor les va a entregar absolutamente todos los datos de su negocio que genera esa máquina que les está dando el servicio, para lo puedan co-rrelacionar, cruzar con otras fuentes y ver cómo funcionan sus sistemas. El segundo punto es que las cosas en el futuro van a estar internetizadas por construcción, por fabricación. Por ejemplo

la empresa John Deere cuenta con un servicio que monitorea tractores sensorizados y entrega al cliente información en línea de dónde anduvo el tractor, información detallada sobre su es-tado y operación, y hasta es posible configurar en el sitio web un mapa del perfil del terreno, lo que antes sólo se obtenía con estudios previos. Esa capacidad de preparar el producto para dialogar es un gran diferencial, y hay que pensar en esa lógica para no quedarse fuera del mercado.

Jaime Navón.- Destacaría dos aspectos clave. Pensar en casos de uso muy concretos y en cómo nos gustaría que las cosas funcionen. Hoy las tecnologías dan para muchas cosas, por lo cual, lo primero es pensar qué es lo que quiere uno lograr para la empresa, lo que me gustaría que suceda. Por ejemplo, cuan-do el cliente vaya a comprar quiero que suceda esto distinto a como ahora está sucediendo. Luego que se tiene esa visión, viene la parte de ocuparse de qué se necesita para que ocurra, y eso seguramente va explicar uso de sensores, componentes y mucho trabajo con data. No es llegar y embarcarse en grandes proyectos sin tener una idea de lo que uno quiere lograr. Otro aspecto en que hay que insistir, es la parte de los datos. La

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mayoría de las organizaciones tiene una situación de silos de información, que no conversan entre sí. Cuando se tiene ese nivel de separación de los datos no hay ninguna esperanza de hacer inteligencia con ellos; entonces, la primera cosa en que hay que invertir es en una arquitectura de información, es decir establecer quién es responsable de qué dato, cómo se integran, cómo se acceden, eso es fundamental. No se puede hacer nin-gún proyecto de buena calidad sino se tiene clara esa parte. Como estrategia es importante ir por un lado madurando esta arquitectura de información a nivel de la organización, por otro lado, viendo qué voy a hacer con eso, qué data necesito, miran-do las oportunidades y pensando cuáles son los casos donde yo realmente puedo tener máximo beneficio para la organización.

Jaime Caiceo.- Complementando el punto de vista que todo va a venir internetizado, hay estudios que proyectan que hacia 2030 vamos andar cada uno con aproximadamente 15 sensores en el cuerpo. Hoy ya andamos con el celular, reloj y zapatillas co-nectadas a Internet, y próximamente tendremos chalecos con sensores que nos enviarán mensajes al celular avisando cuando están llegando al término de su vida útil y sería recomendable cambiarlo. A cosas de ese tipo nos vamos a enfrentar y será un cambio cultural muy interesante. Por otra parte, dentro del concepto de arquitectura llevado a un concepto más general de gobierno de datos, surge un punto de vista muy importante respecto a quién será el dueño de los datos. Qué va a pasar con los datos que estamos capturando de nuestros clientes -aparte de los que obtenemos de nuestras máquinas y procesos-, ¿De quién serán esos datos finalmente? Esta pregunta será fuente de un gran debate en el terreno aún incipiente de la propiedad de los datos.

Por otra parte, y dentro del mismo contexto de arquitectura, ¿cómo pensamos capturar esos datos adicionales de nuestros clientes cuando ni siquiera tenemos bien integrados los datos que hoy producimos internamente? Es un problema que enfren-tamos a diario. Pretendemos tener datos integrados con una visión 360° de los clientes; sin embargo aún tenemos siste-mas de distintas áreas de negocio que todavía no conversan. En realidad el tema de redes sociales puede ser lo último que tengamos que integrar. Hoy tenemos vistas limitadas, muy lejos de una visión 360°, y ese problema de alguna manera nos llama a acelerar el paso. Hay muchas cosas por venir y en muchos as-pectos no estamos preparados para el hoy. Hay bastante trabajo por realizar, sobre todo en el concepto de gobierno de datos para abordar con profundidad el tema de la propiedad y darles a los datos la importancia que realmente tienen con enfoque en el negocio. ¿Para qué vamos almacenar estos datos? ¿Qué pretendemos hacer con ellos ahora y a futuro? Esas son las pre-guntas que hay que responder. Para ello habría que comenzar con conceptos de menor complejidad, no es necesario tratar de tener esta mirada 360° de una sola vez. Podemos tener un piloto, un campaña con un determinado target de clientes que de alguna manera nos entregará resultados y una experiencia que ya podría ser bastante interesante para orientar una prime-ra aproximación aterrizada a todos estos nuevos conceptos y entender qué valor realmente logramos con esto.

Consideraciones finales, Julián Beggs.- Es esencial que el CIO ejerza un liderazgo al respecto, porque todos estos temas de transformación requieren que alguien los conduzca, y aquí es esencial que el CIO tome estos temas y los lidere. En otras palabras, el CIO debe ser el

líder de la transformación digital con todas las consideraciones comentadas, entre ellas, el valor de la información, para que nos sirven los datos, cómo se puede incorporar la data al área de productos para generar nuevas propuestas de valor en el mercado, cómo establecer métricas financieras para dimensionar el impacto económico de estos nuevos modelos y su manejo financiero. Ese liderazgo parece ser el denominador común que debe asumir el CIO. Pero la transformación no va a ocurrir sólo dentro de la gerencia TI, evidentemente tienen que

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participar todos los equipos de la empresa, desde el directorio hasta las áreas que miran al cliente, por lo cual hay que generar esquemas de trabajo donde participen todos las áreas de la organización y evitar los silos de información. Ciertamente hay una gran oportunidad para que el CIO tome un liderazgo importante e impacte suempresa.

Preguntas abiertasPregunta.- En relación al papel del CIO en este movimiento de transformación, hay un punto de choque. En una charla, un pro-fesor de la Universidad de Filadelfia comentó que se vio obligado a implementar una oficina digital bajo el rol de un CDO (Chief Digital Officer) porque el CIO no tomaba la actividad de dirigir la estrategia digital de la empresa. ¿Cómo observan el papel del CDO en este contexto, donde hay muchos gerentes aspirando a dicho rol?

Jaime Navón.- Sobre todo en el contexto de la arquitectura de la información el rol del CDO hoy día es crítico en la empresa. La parte de los datos es fundamental, pero aquí hay que ser positivos en el sentido de que hay una tendencia del CIO de involucrase más en el negocio. No obstante, por el lado del di-rectorio, regularmente se observa una falta de expertos en TI, ya que generalmente la mayoría de los integrantes del directorio son expertos en marketing, finanzas, pero no en TI. Esperaría que los especialistas en TI lleguen en algún momento a inte-grar el directorio, particularmente en negocios que dependen de conocer las tecnologías y donde esta carencia significa una limitación muy grande. El CIO tiene realmente que estar conver-sando para los dos lados, tecnología y negocio, y respecto a la estrategia de datos. Es un aspecto tan crítico que alguien debe tomar ese tema, ya sea el CIO u otro rol en la empresa.

Pablo García.- Diría que la organización ideal tiene un CDO (Chief Data Officer) que se encarga de los datos y es su guar-dián en la organización, un CIO que está dedicado al negocio y un CTO (Chief Technology Officer) liderando la transformación con los recursos adecuados y trabajando con ventas, marketing y las otras áreas involucradas en el cambio.

Pregunta.- ¿Cómo observan las barreras que debemos sortear para poder llegar a apoyar la estrategia digital? Considero que una de las principales barreras es la barrera cultural. Conseguir un sponsor en la organización pasa en primera instancia por un choque cultural con algunas líneas de la directiva en la empresa que no son afines o con muy baja comprensión de lo digital. ¿Cómo se pueden romper esas barreras?

Cristián Sfeir.- Efectivamente creo que ahí el rol de un CIO o CTO es clave, puesto que son las personas que tienen que acompañar a esos directivos y llevarlos al mundo digital. Al respecto les com-parto una práctica que puede tener un efectivo impacto: llévenlos a juntarse con startups, que vean lo que están haciendo y con la velocidad que pueden irrumpir en el mercado digital. De esta forma conocerán cómo empresas pequeñas que están naciendo ya están con soluciones que, si despegan, harán cambiar al mer-cado. Esta experiencia puede aportar el empuje necesario y la motivación para tratar de hacer lo mismo y aprender.

Jaime Caiceo.- El aspecto cultural es una barrera importante, pero lo bajaría a un segundo nivel. En ese contexto hay un tema de lenguaje que resulta ser una gran barrera para la innovación tecnológica dentro de la empresa. Una práctica que ha servido consiste simplemente en no hablar de tecnología, sino más bien hablar de servicios, de información, de valor, es decir, hablar en el mismo idioma que entiende el negocio. De alguna manera quienes trabajan en TI comienzan a transformarse en fanáticos de la tecnología y su discurso se inunda de términos técnicos y puede ser el caso que la persona que está escuchando no le interese en absoluto. Y esto tiene mucho que ver con un cambio cultural que la gente de TI debiera iniciar como innovadores de la tecnología dentro de las empresas. Eso significa comenzar a hablar en el idioma del resto de la empresa y ponerse a la par con ellos. Posiblemente la gerencia de tecnología debería transformarse en una gerencia de servicios de innovación ya que finalmente lo que vamos hacer es integrar muchas piezas tecnológicas pero con la finalidad de crear un servicio que agre-ga valor a la compañía. Este cambio en la forma de pensar y comunicar es algo de lo cual la gente de TI tiene que hacerse cargo.

Jaime Navón.- Agregaría que el aspecto comunicacional hay que mirarlo no solamente desde el lado de la gente de nego-cio sino que también del otro lado, donde hay generaciones de ingenieros que se dedican a la tecnología y no saben hablar en términos de valor de negocios, no hablan en pesos, hablan en bits. Eso es deplorable y conduce a un desprestigio: cada vez que hacen un proyecto se gastan millones de dólares y no se exhibe el valor de negocio. El sistema puede funcionar a la perfección, pero la empresa se pregunta: ¿Qué gano con eso?, ¿En qué mejoró el negocio?, ¿A cuánta plata se traduce eso que funciona? Regularmente la gente de TI es incapaz de dar res-puestas sustentadas a esas preguntas. Hay mucho que avanzar por ese camino, en el sentido de que no exista tanta separación, lo cual requiere un trabajo de dos partes: que la gente que es más técnica aprenda del lado del negocio y a la inversa, de tal forma que se produzca un mix enriquecido de estos dos mun-dos que muchas veces están muy separados.

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11. Charla: Las Claves del Big DataSpeaker: Jaime Caiceo, Co-fundador en Metrics Arts.

Esta charla revisa las claves para operacionalizar Big Data como herramienta para establecer factores diferenciadores en los negocios.

¿Qué está sucediendo ahora en Internet?Una vorágine de datos que se está generando en diversas fuentes a los cuales necesitamos acercarnos en tiempo real porque los queremos usar para tomar decisiones y acciones en tiempo real. Para formarse una idea de la magnitud de este fenómeno, se muestran a continuación algunas cifras del volu-men de datos que se está generando desde diversos orígenes, obtenidas de InternetLiveStats.com.

3.462.202.670 Internet Users in the world1.083.560.570 Total number of Websites142.538.321.425 Emails sent today3.059.699.509 Google searches today2.847.101 Blog postswritten today399.058.044 Tweets sent today7.146.386.207 Videos viewed today on YouTube40.316.324 Photos uploaded today on Instagram62.994.297 Tumblr posts today

¿Qué aspectos son relevantes hoy?Necesitamos capturar datos lo más cercanos al tiempo real, porque los queremos usar para tomar decisiones y acciones en tiempo real.Manejo de múltiples tipos de datos; no sólo estamos anali-zando datos estructurados, nos interesa además otras cosas: datos no-estructurados, como videos, imágenes, sonidos, conversaciones, etc., que pueden ser difíciles de almacenar; pero si los cruzamos con datos estructurados podemos llegar a tener resultados muy interesantes.También esperamos el acceso desde cualquier dispositivo no sólo a aspectos personales sino también de las empresas y de nuestro propio trabajo.Grandes volúmenes de datos que es el concepto de Big Data, donde nos interesa no sólo lo que está ocurriendo hoy sino también la historia de lo ocurrido en los años anteriores; esto necesariamente exige buscar una respuesta arquitectónica al problema del volumen.Y lo más complejo: poder satisfacer las expectativas de los usuarios. Y ahí tenemos un problema, ya que las personas quieren tener las cosas tan rápidamente a cómo fueron acos-tumbradas en el día a día.

Las tres “V” de Big DataHoy se habla de las 3V del Big Data -incluso se habla de las 5V-, y representan las características y también los grandes desafíos del Big Data.

Volumen. Probablemente la característica principal con la que todo el mundo asocia el big data, es que se generan más datos en un día que los que han existido en los últimos 20 años. El problema no es sólo cómo se van a almacenar, sino algo más complejo aún: cómo se va a procesar esa cantidad de datos. La gran dimensión de información generada requiere una correcta orientación de las estrategias para filtrar la información necesa-ria y proporcionar así, también, un ahorro de tiempo.

Velocidad. Los datos se generan en forma continua y a gran velocidad, por lo cual la capacidad de Big Data de proporcio-nar información en tiempo real alberga uno de los grandes be-neficios de usar esta tecnología. El desafío es cómo tener la capacidad de capturarlo en tiempo real y después usarlos en tiempo real. La mayoría de los datos no es útil para conservarlos almacenados y utilizarlos a largo plazo. La misión de los profe-sionales de big data es desarrollar la capacidad de trabajar al momento y ser competentes para reconducir las estrategias en función del comportamiento de los clientes.

Variedad. De formatos y tipologías. Los datos provienen de diferentes recursos y bajo distintos formatos, estructurados y no-estructurados, que hay que combinar e integrar. Cuanto más amplias sean las fuentes de información, más factible se presenta la posibilidad de expandir el mercado hacia nuevos usuarios y localizar nuevos segmentos de público potencial.

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ArquitecturaDesde el punto de vista arqui-tectónico, una estrategia de Big Data tiene que basarse en con-ceptos Cloud. Hoy sería impen-sable en términos financieros, implementar un data center en nuestra empresa para almace-nar y procesar la cantidad de datos que necesitamos gestio-nar. Hay algunas alternativas como trabajar estructuras mix-tas, pero Cloud siempre estará presente en la arquitectura. En ese sentido todos los stream que podamos capturar como la data de los sensores, de alguna manera se necesitan en tiempo real. Asimismo necesitamos manejar datos estructurados y no-estructurados para cono-cer lo que ocurre en nuestro entorno, por lo cual es ineludible una estrategia para abordar estos desafíos. Deberemos seguir manejando nuestras bases de datos estructuradas pero adicio-nando la parte analytics lo más en línea posible, también el ba-tch seguirá existiendo y otros procesos que no se requieren en tiempo real. Lo importante es identificar y distinguir los proce-sos que requieren un manejo en tiempo real de aquellos que no, y llegar a un nivel de visualización donde los usuarios puedan interactuar con esa información que estamos generando. Todo ello posible mediante una arquitectura bien pensada que saque provecho de las tecnologías a nuestra disposición.

Big Data landscapeLa tabla siguiente exhibe las empresas que al día de hoy están asociadas al Big Data: un total de 694 compañías proveedoras de herramientas y servicios de Big Data. Sin entrar en detalles, hay un problema que debe considerarse: entre enero y mar-zo, el 7% de estas empresas desapareció. Hay empresas que tienen un promedio de duración de 2-3 meses de vida. Eso genera la duda y el riesgo de decidir con cuál de ellas vamos a trabajar; es una decisión muy compleja por esta proliferación de empresas-soluciones que pueden ser muy atractivas pero no por eso consolidadas.

Arquitectura Analytics - Big Data

Company Category Sub-Category

1010data Cross Infrastructure/Analytics SMB/Commerce

23andMe Applications Life Sciences

33Across Applications Ad Optimization

3scan Applications Life Sciences

6sense Applications Sales & Marketing

Accenture Analytics Data Services

Accumulo Open Source Data Access

Actian Infrastructure MPP Databases

Actifio Infrastructure Management/Monitoring

ActionIQ Applications Sales & Marketing

--------------- otras empresas -------------------

Yseop Analytics Speech & NLP

Zephyr Health Applications Life Sciences

Zeppelin Open Source Visualization

ZestFinance Applications Finance

Zeta Interactive Applications Sales & Marketing

Zettaset Infrastructure Security

Zipfian Incubators & Schools Other

ZooKeeper Open Source Coordination

Zoomdata Analytics Visualization

Zuora Applications Finance

Zymergen Applications Life Sciences

RolesTambién es relevante el aspecto de los roles o competencias que necesitamos en los equipos de nuestra organización para avanzar en el Big Data. Junto al data scientist requerimos al-gunos roles previos que lo acompañan, como el arquitecto y el ingeniero Big Data. El arquitecto es importante para manejar

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los diversos orígenes y cómo hacerlo es llegar de buena forma donde se necesitan. El ingeniero debe preocuparse de quiénes tendrán acceso a qué datos y despejar el camino para que el data scientist realice su procesamiento, análisis y presentación de los resultados.

RoadmapPara lograr una solución sana es necesario avanzar por etapas en un camino de madurez que comienza cuando en forma in-consciente notamos que la tecnología tradicional no satisface todas las necesidades. Luego sigue la formulación de una estra-tegia planificada de Big Data; después surge la justificación de las iniciativas de Big Data; el siguiente paso es cuando aparece la necesidad de un gobierno de la información. En una siguiente etapa se logra tener una infraestructura de Big Data estabiliza-da, posteriormente se avanza hacia la implementación inicial del Logical Data Warehouse y, finalmente, se llega al nivel de la emergencia de productos basados en los datos. Este camino se corresponde en el mismo orden con el paso por distintos esta-dos de la organización: inconsciente, consciente, experimental, oportunista, estratégico y transformador.

Aspectos ClaveHay cuatro aspectos relevantes que considerar, particularmen-te para desarrollar las fases experimentales y de oportunidad. (1) Encaminar los esfuerzos analíticos hacia objetivos claramente planteados y con mé-tricas bien definidas, (2) Usar los datos para crear más datos, y orientar el análisis para la obtención de conclusiones concretas que permitan generar soluciones de negocio y (3) Trabajar las 3 V en función de las nece-sidades reales.

Casos reales de AplicaciónCaso Finning Caterpillar: IoT operación de flotaObjetivos: monitorear y optimizar la operación de la flota de máquinas

Volumen: 1 equipo en 1 día genera 1 GB de datosVelocidad: No era necesario procesar los datos en líneaVariedad: datos estructurados

Logros: cada máquina sale de la fábrica con cerca de 150-250 sensores de modo que en cualquier momento se conoce lo que está ocurriendo con la máquina; disminución de un 80% de abusos de operación en la flota; detección 10 veces más rápida de las malas prácticas de los operadores de flota para corregir-las, capacitar, optimizar fallas, y desgaste/consumos excesivos; aumento de un 10% en los tiempos productivos.

Caso observatorio de compras públicas Chile CompraObjetivos del proyecto: optimizar la selección diaria de casos a monitorear por los analistas del observatorio, priorizando los casos en función de la probabilidad de presentar anomalías y entregando antecedentes adicionales que apoyen la toma de decisiones de los analistas.

Volumen: 1.000 cambios de estado o nuevos procesos licitatorios por día

Velocidad: no es necesario procesar los datos en línea en una primera fase

Variedad: datos estructurados y no estructurados (capturados de documentos con poca legibilidad)

Logros: optimización de la búsqueda y detección de anomalías en las compras públicas; modelo de apoyo a la detección de posibles anomalías para detectar fraude implementado mediante una Matriz de Clasificación de Riesgo por Proceso de Compra; premio a la innovación tecnológica en Compras Gubernamentales, octubre 2014.

Los roles en data sciencie

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12. Charla: Cómo desarrollar una arquitectura “Moderna” de plataforma de BI y Analítica

Speaker: Felipe Aguilera, Director Ejecutivo - Centro de Investigación en Inteligencia de Negocios - Universidad de Chile.

Esta charla aborda conceptos generales sobre arquitecturas y hace una comparación de las arquitecturas tradicionales v/s arquitecturas modernas que incluyen cloud como estrategia central. Se presentarán distintos casos y ejemplos reales de aplicación.

¿Qué es una Arquitectura?Un arquitecto TI construye arquitecturas tecnológicas en térmi-nos de componentes de hardware y software, servidores, cómo se van a comunicar, establece reglas de seguridad, accesos, establece los principios de su diseño como referencia para fu-turos cambios, entre otros aspectos. Para ello, existen estánda-res que definen exactamente qué es una Arquitectura. Según la norma IEEE 1471:2000, una Arquitectura es la organización fundamental de un sistema plasmado en sus componentes, sus relaciones entre sí y con el medioambiente, y los principios que guían su diseño y evolución. Posteriormente, en 2011, fue reem-plazada por ISO/IEC/IEEE 42010:2011, (Systems and software engineering - Architecture description), que define Arquitectura como los conceptos fundamentales y las propiedades de un sis-tema en su entorno plasmada en sus elementos, relaciones y en los principios de su diseño y evolución.La arquitectura es el primer paso en la producción de un diseño de softwarey es dependiente del problema a resolver. No existe la mejor arquitectura, sino la más adecuada en el contexto del problema a solucionar, que es particular a cada organización. Por esta razón la arquitectura es dependiente de las decisiones del arquitecto según sea su evaluación del entorno y sus condi-ciones. ¿Cuáles son las complicaciones de la arquitectura? En la definición de una arquitectura participan distintos profe-sionales, por lo cual es necesario coordinar y consensuar el resultado final en términos de una solución que satisfaga las necesidades de diferentes áreas.

¿Qué es la Inteligencia de Negocios?La inteligencia de negocios se ocupa de entregar, dentro de los hechos de mi negocio, una información inteligente de algo que está sucediendo, que permita sacar provecho para el negocio. El concepto de inteligencia de negocios no es algo nuevo y está emparentado con conceptos anteriores, como la inteligencia artificial, sistemas expertos, el descu-brimiento de conocimiento en base de datos, la minería de datos y sus ramas derivadas, como web mining, textmining

y social mining. De estas disciplinas surge lo que hoy conocemos como inteligencia de negocios y su sentido más moderno bajo los términos de analítica y big data. La articulación adecuada de esta combinación de tecnología, herramientas, procesos y habilidades es lo que permite transformar los datos almacenados en infor-mación; esta información en conocimiento, y ese conocimiento en inteligencia, para optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios dentro de un plan o una estrategia comercial.

¿Qué debe tener una plataforma BI?La plataforma de inteligencia de negocios se construye sobre la base de una plataforma operacional que produce los datos y una plataforma de reportes que entrega las orientaciones acerca de todo aquello que es importante para el negocio. La robustez de las plataformas de base es esencial para lograr una plataforma BI eficiente y efectiva. Los procesos comunes a una metodología BI, comprenden en primer lugar, la comprensión del negocio, luego el entendimiento de los datos, su prepara-ción, el modelamiento, la evaluación del modelo y el despliegue de los resultados. Estos componentes se pueden agrupar en tres grandes procesos: la Manipulación de Datos, el Procesa-miento de Datos y la Visualización, en un ciclo iterativo, como se ilustra en la siguiente figura:

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Arquitectura tradicional de BIEn una arquitectura tradicional, los datos provistos por el sis-tema operacional son almacenados en una base de datos con-vencional, desde donde son procesados por el sistema BI, ge-nerando los resultados para las personas que tienen que tomar las decisiones.

Arquitectura Moderna de BIUna arquitectura BI moderna, a diferencia de una tradicional, debe tener elementos que respondan a los problemas de un en-torno moderno, y básicamente tiene que ver con tres aspectos: agilidad, estructuras empresariales y Big Data.La agilidad se refiere a satisfacer los tiempos que necesita el negocio, para lo cual se emplean ambientes como Analytical Sandboxes para la exploración/descubrimiento en paralelo y plataformas como Real Time Analytics. Por otra parte es nece-sario que lo que se haga en BI esté alineado con la estructura empresarial, considerando aspectos como la integridad, seguri-dad, alta disponibilidad, escalabilidad, costos y flexibilidad. Des-de el punto de vista de Big Data existen tres temas importantes: la incorporación y manejo de datos heterogéneos, estructurados y no-estructurados, provenientes de distintas fuentes; el alma-cenamiento de grandes volúmenes de datos; y la captura de los flujos de datos en tiempo real para tomar decisiones en tiempo real.

Tendencias en BIEn BI existen cinco tendencias relevantes para solucionar y abordar las arquitecturas modernas. Visual Data Discovery, que responde a la necesidad de contar con herramientas visuales para explorar los datos. Self Service BI, una tendencia fuerte en el mercado que entrega autonomía a los usuarios para realizar sus análisis sin tener conocimientos de informática. Cloud BI, que permite realizar almacenamiento y procesamiento de gran-des volúmenes, con fácil escalabilidad, sin tener que invertir en una infraestructura propia de servidores para realizar el análi-sis. Mobile BI, que ofrece facilidades para visualizar los reportes desde un dispositivo móvil. En general, las tecnologías Big Data permiten contar con soluciones para el manejo de mucho volu-men, velocidad y variedad de los datos.

Nuevos RolesEsta forma moderna de hacer BI también trae consigo la defi-nición de nuevos roles que se suman a los ya existentes. Ya no bastan los roles tradicionales para enfrentar los nuevos proble-mas del negocio y el trabajo moderno en el análisis de datos. Las personas que entienden del negocio como el Business User, Project Sponsor, Project Manager, Business Intelligence Analyst son irreemplazables y seguirán existiendo en sus funciones del lado del negocio. En la parte más técnica el Database Adminis-

trator y Data Engineer, también son piezas clave del BI. Sin em-bargo ha emergido un nuevo rol, diferente a los anteriores. Se trata del Data Scientist, que se ha convertido en un profesional clave en la analítica moderna y que, por las características de su perfil y habilidades, es difícil de conseguir, puesto que re-quiere manejar y dominar transversalmente por lo menos cuatro disciplinas distintas: programación, estadística, matemáticas y también debe ser una persona con un claro entendimiento del negocio.

Nuevos ConceptosEste cambio también requiere comenzar a manejar otros con-ceptos para aplicar las nuevas tendencias. Por ejemplo, en el tema del almacenamiento de datos, inicialmente se utilizaron los sistemas OLTP, que son las típicas bases de datos orien-tadas al procesamiento de transacciones. En un segundo ni-vel de madurez, las empresas adoptaron el concepto de Data Warehouse propietario y dedicado o almacenes especializados en los datos de alguna área del negocio. En un tercer nivel, los sistemas de almacenamiento para el análisis evolucionaron hacia Data Warehouse de uso general, que permitió un cierto nivel de integración de los datos de algunas áreas de negocio. En el siguiente paso se adoptó el concepto de Data Warehouse empresarial o corporativo, que almacena en forma integrada los datos de toda la organización. En el último nivel de madurez se encuentra el concepto de Logical Data Warehouse.

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El Logical Data Warehouse (LDW), además de ofrecer una capa única de entrada a la visualización de los datos corporativos, soporta muchos tipos de interfaz para una amplia gama de herramientas, permitiendo que los usuarios puedan acceder a los datos a través de sus propias vistas de negocio. Los datos visualizados a través de la capa lógica o virtual del LDW, pue-den estar ubicados físicamente en cualquier lugar. El LDW se interconecta con muchas fuentes y tipos de datos y muchas instancias de estructuras de datos, sobre la marcha, según sea necesario para los usuarios y aplicaciones. En los casos de uso que involucran datos sensibles al tiempo, también sirve como una capa de arquitectura en tiempo real y/o muy cercana al tiempo real.

El CostoExisten muchas soluciones en la industria para diferentes as-pectos, pero no todas tienen el mismo costo. En este sentido co-bra gran relevancia el hecho de contar con una clara definición arquitectónica alineada con la estructura y cultura empresarial, junto a la definición de cuáles son las objetivos y necesidades presentes y futuras en relación al análisis de datos. Por ejemplo, Cloud ofrece capacidades de almacenamiento y procesamien-to on-demand a costos bajísimos. Pero antes de decidir, las organizaciones deben armarse de una estrategia para adoptar en forma adecuada y segura el Cloud, identificado qué datos y procesos van a Cloud y cuáles no.

Nuevas prácticasAhora hay nuevas prácticas, formas distintas de hacer las co-sas que deben considerarse. Por ejemplo, no todo es SQL: hay nuevos lenguajes para el manejo de datos no estructurados y de bases de datos no relacionales. Por otra parte, el almacena-miento y el procesamiento se han acercado e integrado, posibili-tando llevar el procesamiento a los datos y no a la inversa, como era tradicionalmente. Antes los datos vivían en sus silos, y las aplicaciones tenían el privilegio de su procesamiento y desplie-gue. Ahora los datos residen en nodos contenedores tanto de su almacenamiento como de su procesamiento, y las aplicaciones se encargan de su despliegue. Sobre todo cuando hay mucho volumen de datos, la tendencia es a tener aplicaciones más de-dicadas a la visualización que el procesamiento intensivo, me-diante el apoyo de nodos de almacenamiento que contienen los datos pre-procesados.

Cómo se sigueSe debe tener claridad sobre tres aspectos básicos. (1)Tener claridad “Para qué” es la Arquitectura (despliegue, análisis masivo, etc). (2) “Quién” utilizará la Arquitectura, la cual debe ser tan sofisticada en la medida en cómo esté preparada la organización para utilizarla con efectividad y sacar el máximo provecho. (3) “Cuánto” cuesta la Arquitectura, al respecto es importante darse el trabajo de hacer un análisis exploratorio an-tes de invertir.

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13. Casos de éxito: Casos de creación de valor con Inteligencia de Negocios y AnalíticaPatricio Cofré, CEO y Co-fundador de Metric Arts.

En esta sección se hace el análisis de varios casos de utilización de Inteligencia de Negocios y Analytics para solucionar diversos problemas, creando valor para las organizaciones.

Business Intelligence, Big Data, Data Science y AnalyticsLas dimensiones para medir el volumen de datos han cambiado. Acostumbrados a los Megabyte, Gigabyte, Terabyte, ya no es suficiente. Ahora nuevas métricas son comunes en data scien-cey analítica donde se habla de Petabyte, Exabyte, etc. Para formarse una idea de estas dimensiones observe la siguiente tabla:

La comprensión del trabajo creativo de transformación del ne-gocio puede observarse contemplando la diferencia entre el concepto moderno de términos como Business Intelligence, Big Data, Data Science y Analytics, respecto a la tradicional vista ERP-céntrica de las empresas situada en planillas de sueldo, pipeline comercial, inventarios, la venta misma, los sistemas contables, financieros y otros, que normalmente han sido la base de las tecnologías empresariales. Posteriormente, llegó la web 2.0 que introdujo un cambio notable en las comunicacio-nes, en el sentido de que la empresa dejó de ser el exclusivo transmisor de información, añadiéndose todo un feedback ex-terno la empresa. En términos de marketing esto tuvo un efecto significativo ya que la empresa debió comenzar a escuchar y alimentarse de este valioso feedback de los clientes. En una tercera ola, surgió el Big Data donde ahora las empresas deben escuchar de múltiples fuentes y canales que nos bridan el po-tencial de explorar y descubrir otros aspectos más profundos de las personas y el cliente.Todos estos términos no son esencialmente nuevos, sin embar-

go, cada uno ha bautizado su renacimiento según su importan-cia. Hay al menos cuatro aspectos que han sido decisivos para su relevancia actual. (1) El dramático aumento en las cantidades de datos a analizar, (2) la acentuada reducción en los precios de almacenamiento de procesamiento de datos, (3) una mejora en el posicionamiento de los ejecutivos con orientación cuantitativa y,(4) la necesidad de diferenciar productos, servicios, optimi-zar precios y costos. Este último aspecto es de alta relevancia para la diferenciación competitiva, ya que un buen trabajo en analytics puede marcar la diferencia entre una empresa y otra.Con todo esto, lo que se está armando son las bases para la existencia de dos nuevos roles en las empresas: por una parte el CAO (Chief Analytical Officer) y por la otra el CDO (Chief Digital Officer). Aun cuando en algunos casos se aplique y en otros no, hoy es posible hallar muchas compañías que están generando estos roles. La ocupación esencial del CAO es ocuparse de or-questar las muchas áreas que se han dotado de herramientas de autoservicio y de ingenieros y analistas de datos, para que puedan trabajar con coordinación y colaborativamente, compar-tiendo buenas prácticas y produciendo sinergias importantes al interior de las empresas.

Hay cinco frases que sintetizan con asertividad por qué tenemos que estar interesados y muy atentos a estos cambios y tratar muy rápidamente de asimilarlos y adoptarlos:

» Data is the new oil (European Commission Report), que ilustra el real tamaño de la fuente de riqueza proveniente de los da-tos.

» Data es el 4th factor de la producción (McKinsey), que acen-túa cómo los datos serán la cuarta fuente de riqueza de las naciones junto a la tierra, trabajo y capital.

» The sexy job in the next 10 years will be statisticians (Hal Varian, chief economist at Google), que destaca cómo el rol del estadístico, muchas veces escondido dentro de las orga-nizaciones, va a adquirir una gran visibilidad y estará presente en los lugares donde se toman las decisiones.

» Data is the next “Intel Inside” (Tim O´Reilly, founder of O’Reilly Media, 2007,) que destaca cómo los datos serán el nuevo secreto que las compañías atesorarán para generar su fuerza interna.

» Una compañía de seguros con 5Tb en discos cloud, paga USD1.500 por año en almacenamiento, es un hecho de la realidad que ilustra el espectacular decrecimiento de los cos-tos en este ámbito.

Un titular de Wired magazine (issue 16.07), revista mensual estadounidense y sitio web de noticias dedicada a reflejar la manera en que la tecnología afecta a la cultura, educación, eco-nomía y la política, publicó la siguiente conclusión basado

Medida Cantidad de byteMegabyte 106

Gigabyte 109

Terabyte 1012

Petabyte 1015

Exabyte 1018

Zettabyte 1021

Yottabyte 1024

Xonabyte 1027

…y sigue… Googolbyte 10100

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en un estudio de la forma de llevar a cabo los últimos descu-brimientos científicos, donde los hechos ya no son visibles a la observación, sino que provienen del análisis estadístico de grandes cantidades de datos:

“El fin de la ciencia. La búsqueda del conocimiento usado para iniciar las grandes teorías, ahora comienza con cantidades

masivas de datos. Bienvenido a la era de los Petabyte”

¿Qué son los productos Analíticos?Ahora es posible crear el producto analítico, que en otras pala-bras es una aplicación que hace uso de la inteligencia de datos para ofrecer algo que nos distinga de la competencia. Un pro-ducto analítico permite a los usuarios de negocio descubrir y co-municar patrones significativos obte-nidos de los datos en distintas áreas. Consiste en aplicar las analíticas a los datos de negocio para describir, proyectar y mejorar el rendimiento de negocio, recomendar acciones y guiar la toma de decisiones.Linkedin es un buen ejemplo. A tra-vés de un algoritmo que desarrollaron relativo a las sugerencias de amigos y que llamaron People you may know (PYMK), lograron una tasa de clicks un 30% mayor que otras campañas dirigidas de intra-links, y un efecto de permanencia que explica el explosi-vo crecimiento de la red. El atractivo de esta funcionalidad ha motivado a las personas a visitar la página, ver la publicidad y así sustentar a la compañía. Amazon es otro ejemplo

de cómo, a través de la inteligencia de datos, en especial de las recomendaciones sugeridas, ha sido capaz de generar un mayor atractivo y compras adicionales de productos y servicios vinculados.

Casos de creación de valorCaso NarcosEs un trabajo realizado en Latinoamérica con universidades de USA que necesitaban estudiar el comportamiento de organiza-ciones ilegales, particularmente los carteles de droga en México. La estrategia fue buscar un método no invasivo que permitiera conocer qué tan fuerte un cartel está influyendo en una zona en un instante de tiempo y obtener una noción de sus dinámicas de crecimiento y desplazamiento. El enfoque empleado fue in-vestigar en todas las redes sociales, comentarios, blogs, diarios oficiales, regionales y en general medios de comunicación de todo tipo que publiquen noticias. Recolectar los datos de estas fuentes puede ser muy difícil. Sin embargo través de Google existe una manera de encontrar las referencias y contenidos relevantes de la mayoría de estas fuentes. A partir de una lista de todos los grupos, alias, líderes vincula-dos a los carteles, regiones, ciudades, distritos, zonas, períodos de tiempo, se obtuvo una colección de aproximadamente 600 millones de elementos sobre los cuales se debían realizar las búsquedas en Google. Utilizando algoritmos de filtrado inteli-gentes y búsquedas cruzadas sobre los datos, y empleando herramientas Cloud para el proceso y análisis de resultados, finalmente se construyeron los mapas que permitieron reflejar los desplazamientos y zonas de influencia de los carteles en distintos períodos de tiempo.

Caso IPCEl IPC se calcula en base a una canasta que comprende una muestra representativa de los distintos bienes que consume el promedio del chileno. Las preguntas que surgen al respecto son: ¿Por qué se hace así? ¿Es por la capacidad para la recolección de precios en terreno y el análisis de variaciones que debe efec-tuarse todos los meses? Esta metodología de canasta tampoco puede medir toda la diversidad de tamaños, marcas, formatos de bienes. Pero si es posible explorar y descargar esa infor-mación desde la web tendríamos la posibilidad de hacer este cálculo todos los días –no sólo una vez al mes- y sin retraso. No obstante, de esta manera, hay un margen de error, ya que se captura un precio on-line que no necesariamente es igual a un precio de tienda. Aun así se obtiene una buena aproximación y permite generar el cálculo de otras canastas temáticas, por ejemplo, una canasta ABC1, una canasta C2C3, o generar el IPC de los “pobres”, que es el IPC que solo tiene alimentos. También se puede generar un gran variedad de aperturas, como un IPC inmobiliario, un IPC del transporte. Ese fue el desafío del proyecto IPC: recolectar datos todos los días de muy diversas fuentes como el transporte terrestre, aéreo, alimentos, sector inmobiliario, sueldos, etc.

El resultado: se están descargando todas las noches 20 gigas de datos de precios de productos y servicios desde la web, para construir indicadores, pronósticos y proyecciones de IPC a partir de ellos, obteniendo proyecciones muy buenas.Otra aplicación similar se realizó en la ciudad de Lima para el sector inmobiliario. Empleando esta metodología de análisis web, se rescataron y procesaron todos los precios inmobiliarios de arriendo y compras, a partir de lo cual se construyó un mapa de zonas clasificadas por el valor de avalúo de los terrenos, lo cual permite guiar decisiones tanto personales como empresa-riales para la búsqueda de zonas adecuadas donde construir, por ejemplo, un Mall, un Strip Center, una farmacia o una tienda.

Caso Video AnalyticsLos videos constituyen una gran fuente de Big Data. Video Analytics es una tecnología que se usa para analizar video para datos específicos, comportamiento o actitudes. Identifica per-sonas, géneros, sucesos, atributos o patrones de comporta-miento mediante el análisis de videos de entornos supervisados. Permite realizar el análisis de flujo, rutas, zonas más visitadas, crear automáticamente alertas de seguridad y facilitar el análisis forense de datos históricos para identificar incidentes, tenden-cias y patrones específicos.

Face Tracking para RetailEsta tecnología realiza un seguimiento de las expresiones fa-ciales y deja la información disponible para una aplicación en

tiempo real. Casi el 30% de los retail en USA están utili-zando la tecnología de reconocimiento facial para realizar un seguimiento de los consumidores en la tienda y conocer su experiencia de compra (ComputerWeekly).

Text MiningPara las mutuales de seguridad las declaraciones de accidentes constituyen un elemento central de su gestión. Estas declaraciones son textos con muy poca o nada de estructura. La Superintenden-cia les exige hoy cuatro características: la unidad anatómica, el agente externo, la forma y la causa. El desafío: hay 20 años de historia con el análisis manual de esas características, ¿pueden hacer algo con esa historia para entrenar algo que sea capaz de hacerlo automáticamente? Asumimos el desa-fío y finalmente obtuvimos las tasas de certeza de clasifica-ción por cada criterio independiente y también combinados. Mediante las tecnologías de Text Mining es posible realizar este análisis de texto en lenguaje natural con el fin de extraer términos clave, entidades y relaciones entre esos términos y entidades.

Integración B2BLa integración de B2B aborda los retos de colaboración de una comunidad de B2B diversa con un conjunto completo de pres-taciones de integración. La solución desarrollada extrae, trans-forma y consolida información desde portales B2B para pro-veedores del retail automáticamente, generando, por ejemplo visualizaciones integradas y mapas de zonas donde el producto es requerido.

Social ListeningEs el proceso de monitoreo de redes sociales que permite iden-tificar comentarios, conversaciones, opiniones, preferencias y datos de usuarios, clientes potenciales, competidores o líderes de la industria, con el fin de medir el rendimiento de una marca, producto u organización, de acuerdo a lo que las personas dicen de éstas. El social listening mide la efectividad y la frecuencia de aquello que se dice de nuestra marca en los distintos medios sociales y evaluar el impacto que tienen esas conversaciones en la reputación de la marca. Pero además, esta técnica también permite conocer qué dicen los usuarios de nuestros máximos competidores y del mercado general.

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14. Charla: Big Data – Analytics con Amazon Web Services

Speaker: Oliver Hartley, Gerente de Nuevas Tecnologías - Soluciones Orión.

Muchas de las aplicaciones cloud disponibles en el mercado incorporan elementos de Inteligencia de Negocios y Analítica. En esta charla se revisarán, en un contexto práctico, las presta-ciones que se ofrecen y cómo sacarles el mayor partido a favor del negocio. Se realizará una demostración en vivo de BI con una cantidad grande de datos en una cantidad importante de máquinas por un costo de no más de CLP 2.000

Algunas cifras de Big Data» El 90% de los datos existentes en el mundo ha sido creado

solo en los últimos dos años» Treinta billones de contenidos han sido compartidos en Face-

book tan sólo en un mes» Zynga procesa 1 petabyte de datos de jugadores todos los

días, un volumen de datos sin precedente en la industria de juegos sociales

» Más de 2 billones de videos son vistos en YouTube cada día» 32 millones de búsquedas son realizadas cada mes en Twitter» Todos los días las empresas y la vida de los consumidores

generan 2,5 quintillones de bytes de datos» En 2015 casi 3 billones de personas estuvieron en línea em-

pujando los datos creados y compartiendo cerca de 8 zettab-ytes

» Un disco duro que contiene toda la música del mundo sólo vale unos 500€

» Un estudio de IDC estimó que la industria de tecnologías y ser-vicios Big ha crecido desde USD 3,2 billones en 2010, a la cifra de 16,9 billones en 2015, un crecimiento del orden del 40%

Por otra parte, el crecimiento anual de datos en las empresas fue de2.7 zettabytes en 2012, casi 8ZB en 2015, y más del 90% de esos datos no son estructurados.Al revisar estas cifras, la pregunta que nos viene a la mente es:¿cómo nos arreglamos para almacenar y procesar esa data? Y lo más relevante: ¿Qué hacemos con esa data, qué provecho se puede sacar para las organizaciones y la sociedad?Big Data tiene que ver con eso, pero lo más importante es consi-derar que hoy en día la generación de data crece mucho más que la posibilidad que tenemos de guardarla y retenerla, pero no por el hecho en sí de almacenarla, sino para aprovecharla para el nego-cio. Un principio subyacente a Big Data nos señala que cuando los conjuntos de datos se vuelven tan grandes, usted tiene que em-pezar a innovar en torno a cómo recolectar, almacenar, organizar, analizar y compartirlos, para su ventaja competitiva. Hoy existe una variedad de servicios de almacenamiento y procesamiento para cada caso que pueda imaginar.La capacidad de almacenamiento dejó de ser una excusa para restringir o acotar el conjunto de datos que puede traer a su or-ganización; no es una limitante relevante. El verdadero problema es definir de qué forma los procesamos y obtenemos provecho para el negocio.

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Para datos estructurados y consultas complejas SQL, están dis-ponible servicios como:» Amazon RDS orientado a bases de datos relacionales como

MySQL, Oracle, SQL Server.» Amazon Redshift para gestionar Data Warehouse.» Amazon CloudSearch para soluciones de búsquedas.

Para datos estructurados y consultas sencillas se cuenta con:» Amazon DynamoDB un servicio de base de datos NoSQL rá-

pido, flexible y de fácil escalabilidad.

Para el manejo de datos no-estructurados y consultas persona-lizadas existen servicios como:» Amazon ElasticMapReduce, que proporciona un marco de

trabajo para Hadoop.» Amazon ElastiCache, un servicio web que facilita la imple-

mentación y funcionamiento de un almacén de datos en me-moria en la nube.

Para el manejo de datos no-estructurados, sin consulta, dispone de:» Amazon S3, un sistema de almacenamiento para data de rá-

pida utilización.» Amazon Glacier, un servicio de almacenamiento de datos en

la nube seguro para realizar backups de largo plazo.

Verticales de Big DataHoy el aprovechamiento de big data se está llevando a cabo principalmente en la industria de medios publicitarios, la indus-tria del petróleo/gas, el retail, ciencias de la vida, servicios fi-nancieros, seguridad, juegos en redes sociales, como se mues-tra en la siguiente figura:

El portafolio Big Data de Amazon Web ServicesLos grandes pasos a seguir en un proceso de Big Data son: Recolectar, Almacenar, Analizar y Compartir. Para cada una de estas etapas existen en la industria las tecnologías perti-nentes, como los servicios web de Amazon. Por ejemplo, para

el trabajo de recolección, se puede usar servicios como Direct Connect, Import/Export. Para almacenar existen distintas al-ternativas como S3, DynamoDB, Glacier, EMR, Redshift. Para analizar se puede emplear EC2, Data Pipeline. Y para com-partir, S3.

Para la demostración en vivo se utilizarán varios de estos servicios y conceptos, que describimos con mayor detalle a continuación.Amazon Kinesis es un servicio que tiene la capacidad de escuchar de todo tipo de fuente. No tiene límite en tamaño de la data, el procesamiento es en memoria, no existen discos, la data queda guardada en memoria, sin importar el tamaño, durante 24 hrs. Esta plataforma sirve para transmitir datos a través de AWS y entrega servicios que facilitan la carga y el análisis de datos de streaming y proporciona la capacidad de crear aplicaciones de datos de streaming personalizadas. Per-mite capturar, almacenar y procesar en tiempo real y a escala masiva grandes cantidades de datos, generados por aplicacio-nes web, dispositivos móviles, sensores industriales y muchas otras aplicaciones, bajo una modalidad de pago por uso.

S3 – Amazon Simple Storage Service, ofre-ce a los desarrolladores y los profesionales de TI un almacenamiento en la nube alta-mente escalable para construir y mantener sistemas de almacenamiento para data de rápida utilización. Permite almacenar y re-cuperar la cantidad de datos que se nece-site desde cualquier ubicación de la web y se paga por el almacenamiento realmente usado.

Glacier – Amazon Glacier es un servicio de almacenamiento en la nube de bajo costo para archivar datos y realizar backups de largo plazo, por ejemplo de data que está en S3. Permite almacenar con seguridad cantidades pequeñas o grandes de datos por una tarifa del orden de 0,007 USD por gigabyte al mes, bastante menor que una solución local. Como

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se trata de datos que se acceden con poca frecuencia, debe considerarse un tiempo de recuperación de algunas horas.

EMR - Amazon Elastic Map Reduce es un servicio web para el procesamiento rápido de grandes cantidades de datos estruc-turados y no-estructurados. Simplifica el procesamiento de big data y proporciona un marco de trabajo administrado de Ha-doop facilitando la distribución y el procesamiento de grandes cantidades de datos entre instancias de Amazon EC2 dinámi-camente escalables. También puede ejecutar otros marcos de trabajo distribuidos populares, como Apache Spark y Presto, e interactuar con los datos de otros almacenes de datos como Amazon S3 y Amazon DynamoDB.

DynamoDB – Amazon DynamoDB es un servicio de base de datos NoSQL rápido, flexible y de fácil escalabilidad para todas las aplicaciones que requieren latencias constantes y de pocos milisegundos a cualquier escala. Se administrada en la nube y es compatible con modelos de almacenamiento de datos de va-lor de clave y de documentos, por lo que se puede usar con mó-viles, web, juegos, tecnología publicitaria, Internet de las Cosas.

Redshif – Amazon Redshift es un almacén de tipo Data Ware-house, administrado a escala de petabyte que permite analizar los datos empleando las herramientas de inteligencia empresa-rial existentes.

Haddop - No es un servicio Amazon, pero se integra con AWS. Hadoop es un framework de código abierto que resuelve el pro-blema del procesamiento en Big Data. Hadoop provee un siste-ma de archivos distribuidos (Hadoop Distributed File System - HDFS) que permite recibir datos y trabajar con ellos mediante un método de almacenamiento y procesamiento distribuido en un sistema de Cluster usando el concepto de MapReduce. El algo-ritmo MapReduce, esencialmente toma un problema complejo y lo divide en partes separadas procesables en forma paralela. En la fase de Mapeo cada uno de esos trozos se envía a un nodo en un Cluster o servidor para trabajar con ellos, luego la etapa de Reduce, toma como entrada las listas obtenidas en el Map y genera una colección ordenada de valores de salida de las tareas ejecutadas.

Direct Connect – AWS Direct Connect permite establecer conexiones de red dedicadas desde las instalaciones de una empresa a AWS. Con este servicio es posible tener una conec-tividad privada entre AWS y el centro de datos u oficina de la empresa, y aumentar el rendimiento del ancho de banda.

Import Export – Es una máquina para cargas y descargas de datos hacia o desde el sistema de almacenamiento Amazon S3.

Amazon ElastiCache es un servicio web orientado al funcio-namiento y el escalado de una caché o almacén de datos en memoria en la nube, lo que le permite recuperar información de almacenes de datos en memoria rápidos sin depender de bases de datos basadas en disco más lentas.

Amazon CloudSearch es un servicio administrado en la cloud de AWS que facilita la configuración y gestión de soluciones de búsqueda para un sitio web o aplicación. Soporta caracterís-ticas de búsqueda populares, como resaltar, autocompletar y búsqueda geoespacial.

EC2 Elastic Cloud – Es un servicio que permite configurar y ejecutar varios servidores Linux o Windows virtuales en deman-da (Amazon Machine Instance), facilitando tantas máquinas como se requieran para procesar datos o ejecutar una aplicación. Se fac-tura en función de los recursos con-sumidos: CPU y datos transferidos.

Data Pipeline – AWS Data Pipeline es un servicio web orientado al procesamiento y transferencia de datos a intervalos definidos, entre diferentes servicios de al-macenamiento e informática de AWS. Permite obtener acceso con regularidad a las ubicaciones donde es-tán almacenados los datos, transformarlos, procesarlos a escala y transferir los resultados a otros servicios de AWS como Amazon S3, Amazon RDS, Amazon DynamoDB y Amazon Elastic MapRe-duce (EMR).

Shard – Un Shard es un grupo de registros de datos en un stream identificado de forma única. Un stream o transmisión de datos se compone de uno o más shards o fragmen-tos, cada uno de los cuales proporciona una unidad fija de capacidad. La capacidad total del stream es la suma de las capacidades de los shards asignados. Si la velocidad de datos aumenta se puede añadir más shards para au-mentar el tamaño del stream. Del mismo modo, se pueden eliminar shards si la velocidad de da-tos disminuye.

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Spot Instances - Es un modelo de compra de Amazon Web Services y una alternativa a los modelos estándares de instancias según demanda y reserva. Per-mite a los usuarios marcar el precio máxi-mo por hora que están dispuestos a pagar por instancia. Las Spot Instances son los recursos de computación sobrantes de AWS, puestos a disposición de los usua-rios mediante un sistema de subasta su-jeto a las condiciones de oferta/demanda del momento.

Arquitectura de Amazon Kinesis

Etapas de la demostración

(1) Los datos -para esta prueba logs públicos-, son capturados mediante Kinesis, y almacenados en Amazon Simple Storage Service (S3) un almacenamiento de trabajo para data de rápida utilización.

(2) Mediante EMR que proporciona el marco de trabajo admi-nistrado de Hadoop, se selecciona y crea una distribución de Hadoop, estableciendo la cantidad y tipos de nodos en los Clus-ter, y los datos que requieren un procesamiento analítico más sofisticado se mueven a un almacenamiento Redshift.

La demostración - ¿Cómo funciona?Esquema de la demostración

(3) Se inician los Cluster mediante la consola EMR y Hadoop se encarga de realizar el procesamiento distribuido y en paralelo con el algoritmo MapReduce.

(4) Finalmente las salidas son devueltas al almacenamiento S3 desde donde se obtienen y comparten los resultados.

El resultado: se realizó el almacenamiento y procesamiento de una gran cantidad de información, en este caso Logs públicos, que clasificamos por distintos conceptos, sin tomar más tiempo que algunos minutos y a un costo menor de 3,5 dólares.

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Esta metodología le permite además, cambiar fácilmente el tamaño del Cluster, lanzar Cluster en paralelo utilizando los mismos datos, usar nodos spot para ahorrar tiempo y dinero, y finalmente, cuando el proceso haya concluido, puede terminar los Cluster y dejar de pagar.

Ejemplo de beneficios de EMR más Hadoop en EC2Con EMR es mucho más fácil:» Poner en marcha y administrar Clusters» Cambiar el tamaño de los Cluster» Usar instancias de spot (para ahorrar dine-

ro)» Leer y escribir desde S3» Depurar» Usar herramientas / servicios relacionados» Sólo se paga por lo que usa» Permite a los desarrolladores gastar menos

tiempo en la gestión de Hadoop y ganar más tiempo en la creación de valor a partir de los datos

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15. Workshop: Evaluando mis Prácticas de Inteligencia de Negocios y Analítica

Speaker: Ricardo Muñoz, Analista en Modelos de Riesgo en Bci.

A través de este workshop podrá evaluar sus prácticas e identi-ficar oportunidades de mejora en el roadmap de desarrollo para la Inteligencia de Negocios de su compañía.

¿Para qué necesito evaluar mis prácticas?Generalmente el día a día consume gran parte de nuestro tiem-po, y no nos brindamos el espacio para reflexionar sobre cómo lo estamos haciendo, en qué situación me encuentro. Pero si no sabemos a dónde vamos, entonces cualquier camino nos llevará a ese punto. Y cuando conocemos a dónde queremos llegar, la pregunta que sigue es: ¿Cuál es el camino?Para esos efectos, los modelos de madurez se hacen cargo de estas preguntas y nos dan un marco de referencia para evaluar dónde estamos, dónde he estado, hacia dónde quiero llegar y, a partir de ahí, tendremos las orientaciones para saber qué ca-mino seguir. En general los modelos permiten evaluarnos en varias dimensiones.

Modelos de MadurezExisten diversos modelos de madurez, sin embargo la mayoría tienen en común ciertas características, como la estructura de niveles, el esfuerzo y el tiempo de transición entre niveles. Todos parten de un nivel básico con reportes operativos y manuales, y

tienen al menos 5 etapas hasta llegar un nivel de BI integrado al proceso de negocio. Las dimensiones no tratan sólo de tecnolo-gías sino también consideran las personas, habilidades, cultura y los procesos. En general es posible saltarse etapas, pero para ello se requiere la asistencia de expertos, fuerte compromiso ejecutivo y un gran presupuesto. Otra característica común es la necesidad de contar con un fuerte compromiso ejecutivo de alto nivel, que proporcione una mirada y entregue una señal cor-porativa a la organización. También es posible retroceder en los niveles por diversas situaciones, por ejemplo, producto de fusio-nes, adquisiciones, reorganizaciones, nuevos CEO/CIO, nuevas regulaciones, entre otras causas. Es importante considerar que la implementación de estos modelos es algo de un día para otro, como asimismo colocar especial atención en la gestión del cambio y los procesos de negocio.Los modelos que se mencionan a continuación constituyen una muestra representativa del universo y reúnen las características más relevantes que se espera de ellos. Los asistentes al evento realizaron una auto-evaluación previa aplicando TDWI Analytics Maturity Model, por lo cual dicho modelo se examinará con ma-yor detalle.

The TDWI BI Maturity Model: Este modelo se centra princi-palmente en el aspecto técnico para la evaluación de la madu-rez. Se constituye por 6 niveles de madurez y utiliza una metáfo-ra de la evolución humana: prenatal, infantil, niño, adolescente, adulto y sabio.

Ladder of Business Intelligence (LOBI) de Microsoft: El modelo describe los niveles de madurez en la eficacia y efi-

ciencia de la toma de decisiones. TI, procesos y personas se evalúan desde el punto de vista de 6 niveles: hechos, datos, información, conocimien-to, la comprensión y la intuición.

The HP Business Intelligence Maturity Mo-del: El modelo tiene como objetivo describir el camino a seguir donde las empresas trabajan hacia una mayor armonización de sus negocios y TI. Incluye 5 niveles de madurez: operación, mejora, adaptación, fortalecimiento y transfor-mación.

Gartner BI Maturity Model: Considera que el modelo es un medio para evaluar la madurez de los esfuerzos de una organización en BI y PM (Performance Management) y cuán maduros ne-cesitan ser para alcanzar los objetivos de nego-cio. Este modelo reconoce 5 niveles de madurez: desconocimiento, táctico, enfocado, estratégico y omnipresente.

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The TDWI Analytics Maturity ModelEl Modelo evalúa 35 preguntas en las cinco categorías que for-man las dimensiones del Modelo de Madurez de TDWI Analytics.» Organización: ¿En qué medida la estrategia, la cultura, el lide-

razgo, las habilidades y las finanzas de la organización apo-yan un programa de analytics de éxito? Además, ¿se organiza la empresa para el éxito en la analítica? ¿Está la analítica generalizada, y se utiliza en las decisiones de todos los días?

» Infraestructura: ¿Cuán avanzado y coherente es la arquitec-tura para el apoyo de una iniciativa de analytics? ¿En qué medida la infraestructura da apoyo a la analítica para todas las áreas de la empresa y los usuarios potenciales? ¿Qué tecnologías están en su lugar para apoyar una iniciativa de analytics y cómo se integran con el entorno existente?

» Gestión de datos: ¿Qué tan extenso son la variedad, el volu-men y la velocidad de los datos utilizados en analytics, y cómo la empresa gestiona sus datos en apoyo de la analítica? ¿Son considerados los problemas de calidad de datos y procesa-miento, así como de integración de datos y de acceso?

» Analytics: ¿Cuán avanzada está la empresa en el uso de analytics? Esto incluye los tipos de analíticas utilizadas y la forma en que la analítica se entrega en la organización. También incluye el analytics de la cultura: es decir, cómo el analytics contribuye a las decisiones tomadas en la empresa.

» Gobierno: ¿Es coherente la estrategia de gobierno de datos de la compañía en apoyo de su programa de analytics? ¿Es la empresa capaz de gestionar el descubrimiento de datos de los usuarios y las exploraciones analíticas eficazmente sin aplicar demasiadas restricciones y entrar en el camino de búsqueda de la visión?

Etapas de Madurez del TDWI1. Nascent, representa un entorno de pre-analítica; la mayoría de las empresas está explorando el concepto de analítica. La cultura no es impulsada por los datos, y las decisiones se toman sobre la base del instinto en lugar de los hechos. Las empresas no usan analytics excepto por hojas de cálculo.

2. Pre-Adoption, etapa durante la cual una organización co-mienza a “hacer sus deberes” con respecto a la analítica. Las organizaciones pueden haber invertido en nuevas tecnologías, tales como un front-end BI de bajo costo o una herramienta de descubrimiento para base de datos del back-end.

3. Early Adoption. Es cuando las organizaciones están colo-cando las herramientas analíticas y metodologías en su lugar. Las organizaciones están pensando en la gestión de datos y elaboración de informes. Las empresas tienden a gastar mucho tiempo moviéndose a través de la fase de adopción temprana, antes de cruzar el abismo de la adopción a nivel corporativo de la analítica.

4. Corporate Adoption, es la fase de cruce más importante en el viaje analítico de una empresa, durante la cual los usuarios finales pueden cambiar la dirección de sus decisiones que son tomadas usando la analítica operacionalizada en sus organiza-ciones. Comienzan utilizando tipos diversos de datos, incluyen-do los datos semi-estructurados o no estructurados.

5. Mature/Visionary, es etapa en que las organizaciones es-tán ejecutando analítica sin problemas y utilizando una infraes-tructura altamente sintonizada con los programas estratégicos y contando con un gobierno de datos bien establecido.

Fuente: TDWI Analytics Maturity Model Guide2014–2015, By Fern Halper and David Stodder

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Resultados de la autoevaluación con TDWI Analytics Maturity ModelLos resultados de la auto-evaluación se presentan en términos de gráficos radiales representativos de cada uno de los niveles de madurez detectados como resultado de la encuesta aplicada sobre la muestra de las empresas asistentes que respondieron.

Empresas Nascent Empresas Pre-Adoption

EmpresasEarly Adoption Empresas Corporate Adoption

Empresas Mature/Visionary: no hubo empresas de este nivel en la muestra

Resumen» Los modelos de madurez nos dan un marco de referencia y están disponibles.» Crear e instaurar una cultura analítica en la organización es un problema complejo que

incluso puede tomar años.» La madurez analítica no es sobre tener implementada cierta tecnología; es un conjunto

de dimensiones que involucra infraestructura tecnología, gestión de datos, analytics, governance y componentes organizacionales.

CIO Update 2016

3ra Jornada: GOBIERNO Y ESTRATEGIA DIGITALSÁBAdo 20 dE AgoSto 9:00-14:15 hRS

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Tercera JornadaGOBIERNO Y ESTRATEGIA DIGITALEn esta tercera jornada-día se pasa revisión a las herramientas que nos permitirán abordar exitosamente los desafíos de los negocios digitales. Se examina tanto la estrategia como los pasos concretos hacia la transformación digital de los negocios.

16. Charla: ¿Está preparada mi organización para la transformación digital?

Speaker: Alfredo Barriga, Fundador de Knowledge - Consultora en desarrollo de estrategias corporativas para la era digital.

Esta charla aborda los conceptos básicos de la transformación digital y las capacidades que las organizaciones deben instalar para ser exitosas en el desafío. Adicionalmente, se realizará un benchmarking entre los participantes, donde se podrá discutir entre colegas.

Lo básico - Qué es Transformación DigitalLos temas relevantes que tienen que ver con la transforma-ción digital se pueden agrupar entre tres grandes ámbitos: (1) Mobile, Social, Cloud que cambia el cómo se interacciona con el mercado, estrechamente relacionado con el Marketing, (2) Data, Analytics y Big Data, que tienen que ver con Inteligencia de Negocios y la Inteligencia artificial, (3) Internet of Everything, la nueva revolución industrial que viene de la digitización de la manufactura y, (4) Digitized Processes & Dynamic Cases, que reflejan cómo la ventaja competitiva de las empresas estará en sus procesos, la forma en que usan las TI, el conocimiento pro-pio más que el conocimiento al que todos tienen acceso.

Digitización de la empresa es Transformación Digital, lo cual significa pasar desde un enfoque “legacy”, el concepto TI que tradicionalmente han manejado las empresas durante mucho tiempo, hacia la incorporación total de herramientas digitales, donde el tema central es la transformación del negocio.

Hay tres aspectos conectados en este proceso de transforma-ción. Por un lado tenemos los consumidores, que dejaron de ser asimétricos respecto a las empresas, el otro aspecto es que ahora gracias a las tecnologías digitales es posible efectuar un análisis mucho más sofisticado de la realidad de lo que se hacía antes, y en el fondo de todo eso subyacen los procesos, nuevos y renovados, que hacen las cosas mucho más eficientes de lo que es posible lograr hasta ahora.

En consecuencia, la diferencia entre digitalizar y digitizar signi-fica tres cosas. Primero, estaremos involucrados en el negocio más que en el proceso; segundo, el producto no es el producto sino la experiencia del cliente -el producto se convierte en un intangible y es lo que realmente marcará la diferencia-; tercero, lo digital se convierte en una extensión de la empresa, no en un área.

En consecuencia, una empresa estará digitizada sólo cuando:» “Lo digital” abarca toda la empresa, incluyendo el Modelo de Negocios» “Lo digital” se transforma en parte del producto (“experiencia del cliente”) » “Lo digital” afecta a todos los procesos » “Lo digital” considera todas las tecnologías emergentes» “Lo digital” se convierte en una extensión de la empresa, no en un departamento

La digitización afecta directamente a toda la cade-na de valor de la empresa:(1) Digitización de la cadena de abastecimiento: todavía se sigue trabajando con los mismos pa-radigmas anteriores, la cadena de abastecimiento

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deberá ser transformada por completo pasando del ERP al mo-delo de Marketplace. (2) Luego tenemos la digitización de la transformación: del MRP al IoT, donde el gen esencial y central de la empresa va embebi-do dentro del producto y dentro de todo el proceso, lo que per-mite conocer cuál es la experiencia del cliente y tener feedback para mejorar esa experiencia, gracias a las interacciones que ahora nos posibilitan saber realmente lo que la gente quiere y lo que está dispuesta pagar. (3) Digitización del Marketing: de la venta al compromiso con el cliente (customer engagement) y a la experiencia de cliente; ahora no sólo se trata de vender un producto sino de encantar al cliente. Este es un aspecto de difícil manejo porque el empre-sario aún piensa en términos del producto duro. Se requiere un cambio de mentalidad para comprender el poder transformador de lo digital y eliminar el círculo vicioso del temor porque no lo comprenden.

Existen dos tipos de enfoque para abordar la transformación digital. Primero, un enfoque “base cero”: si tuviera que empezar esta empresa de nuevo, ¿cómo sería?; esta es una forma de ha-cer una transformación digital pragmática y más sencilla, como es el caso de las empresas nativas digitales que nacen con una ventaja comparativa. Segundo, un enfoque “Startup TIC”; la pregunta que hay que hacerse aquí es:¿Cómo organizaría TIC si fuese una empresa externa de Silicon Valley?

Benchmarking de transformaciónEl siguiente benchmarking permite evaluar en qué medida está preparada una organización para la Transformación Digital. Las respuestas son del tipo Sí, No, No Sé/No Conozco

1. ¿Depende el CIO del CEO?2. ¿Participa el CIO del Comité Estratégico? 3. ¿Hay una Estrategia Corporativa de Desarrollo Digital? (como parte de la estrategia de la empresa)4. ¿Tiene la empresa establecido el BYOD? (Bring Your Own Device?5. ¿Usa la empresa markeplaces para abastecimiento? 6. ¿Hay en marcha o en proyecto el uso de IoT para manufactura? 7. La fuerza de ventas, ¿usa Smartphones o Tablets en su ac-tividad?8. ¿Se utilizan las redes sociales para interactuar con los clientes? 9. ¿Se utilizan las redes sociales y el sitio Web como parte de la experiencia de cliente? 10. ¿Están los procesos soportados con BPM? 11. ¿Se utilizan los BPM para crear y hacer seguimiento de KPI y SLA dentro de la empresa? 12. En caso de tener comercio electrónico B2C, ¿se usan las herramientas de Google para seguimiento de conversiones?13. ¿Hay plataformas bajo contratos IAAS, PAAS o SAAS? 14. ¿Existe algún proyecto de Big Data para generar información de mercado acerca de los productos y servicios de la empresa? 15. ¿Hay proyectos TIC que son liderados por gerentes NO TIC, donde el departamento TIC es el proveedor interno? 16. La gerencia no TIC, ¿lee en alguna publicación de negocios artículos sobre uso de TIC en los negocios? 17. ¿Se ha realizado alguna vez el ejercicio de ver si el producto es “digitizable”?18. ¿Usan Google Analytics en el sitio Web? 19. ¿Han investigado si el IoT se puede incorporar al producto para tener información de uso? 20. ¿Han desarrollado alguna App móvil relacionada con su pro-ducto?

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21. ¿Han investigado si hay potenciales usos de inteligencia ar-tificial en su industria? 22. ¿Se involucra la gerencia general en proyectos estratégicos de TIC?

Capacidades para la Transformación Digital - Future Work Skills 2020El Instituto para el Futuro (IFTF) es un grupo independiente de investigación estratégica con más de 40 años de experiencia en la identificación de las nuevas tendencias y discontinuidades que transformarán la sociedad y el mercado global.

El informe “Future Work Skills 2020” publicado por dicho ins-tituto, analiza los conductores clave que darán nueva forma al paisaje de trabajo e identifica las habilidades clave de trabajo, competencias y habilidades necesarias en los próximos 10 años, en los diferentes puestos y entornos de trabajo.

De acuerdo al estudio, seis serían los “Drivers” responsables del cambio de nuestras sociedades:1. Extrema longevidad.2. El crecimiento de las máquinas inteligentes y los sistemas.3. El mundo de la Informática.4. La nueva ecología de los medios.5. Organizaciones superestructuradas.6. Un mundo conectado globalmente.

Considerando estos seis con-ductores se identificaron las siguientes 10 competencias críticas para el éxito en el mundo laboral:

1. Dar sentido: habilidad para determinar significado más profundo de lo que está sien-do expresado.2. Inteligencia social: habili-dad para conectarse a otros de manera profunda y direc-ta, para detectar y estimular reacciones e interacciones deseadas.3. Pensamiento original y adaptativo: habilidad para pensar y descubrir soluciones y respuestas más allá de los caminos marcados.4. Competencia transcultural: habilidad para operar en dife-rentes escenarios culturales.

5. Pensamiento computacional: habilidad para traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos y para entender razonamientos basados en datos.6. Formación sobre nuevos “Media”: habilidad para evaluar críti-camente y desarrollar contenido usado en las nuevas formas de los “Media” y provocar a esos “Media” para una comunicación persuasiva.7. Transdisciplinariedad: formación y habilidad para comprender conceptos a través de múltiples disciplinas.8. Mentalidad para el diseño: habilidad para representar y de-sarrollar tareas y procesos de trabajo para obtener resultados deseados.9. Gestión cognitiva: habilidad para discriminar y filtrar infor-mación en función de su importancia, y para entender cómo maximizar el funcionamiento cognitivo usando una variedad de herramientas y técnicas.10. Colaboración virtual: habilidad para trabajar productivamen-te, conducir el compromiso y manifestar presencia como miem-bro de un equipo virtual.

Esta investigación tiene implicaciones para cuatro grandes co-munidades: las personas, las instituciones educativas, las em-presas y las instituciones públicas.

Las personas individuales, que necesitarán capacidad para na-vegar rápidamente en un escenario de diferentes formas orga-nizacionales y requerimientos competenciales. Los trabajadores

LOS 6 IMPULSORES DEL CAMBIO

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del futuro necesitarán poner en marcha estrategias de aprendi-zaje a lo largo de la vida.

Las instituciones educativas, que independientemente del nivel educativo que cubran, necesitarán adaptarse rápidamente y dar respuesta a las nuevas necesidades de desarrollo de compe-tencias.

El mundo de la empresa, donde las organizaciones deberán es-tar alertas a los cambios del entorno para adaptar su fuerza de trabajo y desarrollar estrategias que aseguren el correcto alineamiento con los futuros requerimientos en competencias.

Las instituciones públicas, deberán adoptar el liderazgo y hacer de la educación una prioridad nacional.

LAS 10 COMPETENCIAS

Transformación Digital – “digitizando” la realidad - El plan de acciónPara emprender un plan de acción orientado a la digitización de una empresa, debe considerar a lo menos los siguientes aspec-tos en profundidad.

1. Investigar el estado del arte en su sector2. Incorporar CIO/CTO al Comité Ejecutivo3. Generar una Agenda Digital al 2020 que incorpore nuevos paradigmas » Foco en customer engagement o digitized solution » Desarrollo Digital Services Backbone » Desarrollo de partnership (modelo AppStore) » Cambios culturales » Impacto de 12 tecnologías emergentes

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17. Charla: Paso a paso hacia Ia Transformación DigitalSpeaker: Pablo Cousiño, Executive VP - Digital Smart Consulting.

Esta charla se inicia con una comprensión del contexto digi-tal para, posteriormente, desarrollar una estrategia y road-map para la transformación digital de los negocios. Adicionalmen-te, se abordan los roles requeridos y cómo realizar gestión del cambio cultural.

Nuevo cliente digitalEl proceso de cambio está ocurriendo en todas las industrias y en temas muy importantes, pero, ¿qué es lo que gatilla esta disrupción, cuál es su origen? La respuesta viene por el lado del cliente. Estamos viviendo un momento donde surge un nuevo tipo de cliente que ya es digital, un nuevo cliente de siglo 21: altamente informado, la mayoría nativos digitales, exigente y crí-tico al error, no tolera la mala calidad, altamente sociales en las redes, altamente interconectado y tecnológico, orientado a la conveniencia, con una facilidad innata para aprender y adoptar nuevos productos, enfocado en el compartir por sobre el po-seer, cuestionadores de los negocios tradicionales, finalmente, multipantalla y móvil-adicto.

Para responder a estas exigencias de nuevo orden, las empre-sas deben observar cuál es la exigencia central de este nuevo cliente digital. Y lo que ellos piden es una experiencia, la expe-riencia es lo que importa. Estos hechos están imprimiendo una presión sobre las empresas, los procesos, y en cómo vendemos.

Por otra parte, el cliente digital está contagiando al resto, se ha convertido en el motor de empuje del cliente tradicional, por diferentes razones. Por ejemplo, por su velocidad de adopción, el cliente digital actúa de Early Adopter en los nuevos modelos de negocio. Por su alta sociabilidad, el cliente digital retransmite su experiencia con velocidad e intensidad en el mundo físico y las redes sociales, y a pesar de su menor sociabilidad, el clien-te tradicional de todas maneras es sensible en algún grado a las redes sociales. Estos factores despiertan la curiosidad del cliente tradicional para acercarse al nuevo modelo de negocio, y una vez que percibe las ventajas y facilidades que este ofrece, permanece.

En relación a los mercados, éstos se encuentran en el centro de un torbellino de fuertes cambios que tienen que ver con la velocidad de irrupción de nuevos modelos de negocios a muy bajo costo y el aprovechamiento del potencial de las tecnologías digitales en distintos sectores. Por ejemplo negocios como Net-flix, YouTube, Amazon, Google, Uber, entre otros, han cambiado el modelo de negocios del entrenamiento, el retail, los navega-dores y la movilidad.

La velocidad de cambio está desplazando, y muy rápidamente, a la empresas tradicionales que aún trabajan con los modelos esencialmente físicos. En el sector de servicios financieros han surgido nuevos actores y tendencias, como Google Wallet, Pa-yPal, Mercado Pago, Yodlee, Kuapay, Khipu, Apple Pay, Wallet, PayPal, Mercado Pago, Yodlee, Kuapay, Khipu, Apple Pay, mer-cado pago, y una gran cantidad de otras Fintech que están po-blando el sector financiero.

Pero no es sólo eso, aúnhaymás, y el cambio continúa; por ejem-plo, con Internet of Things, una tendencia que está irrumpiendo en muchas industrias con aplicaciones múltiples en base a una inteligencia central que observa cada movimiento del cliente; el modelo de BlockChain -tecnología subyacente a Bitcoin- que permite implementar un nuevo modelo de confianza en base a una red de computadores y no en una entidad central como un Banco o un Gobierno. BlockChain es considerada por muchos como la tecnología más importante después de que se creó Internet, es observada como la plataforma de la nueva econo-mía ya que, entre otros aspectos, va a permitir la transferencia de valor entre dos entidades o personas sin necesidad de una institución de confianza de por medio.

Para responder a estas transformaciones las empresas han considerado algunas opciones defensivas, como apoyarse en marcos regulatorios, acciones legales, bloqueos (Captcha, IP Blocking), cierre de cuentas de las FinTech; pero estas opcio-nes sólo tienen un impacto mediático de muy corto plazo. Las empresas también han recurrido a potenciar los planes de fide-lización de clientes y entregarles más beneficios, una alternativa que es de alto costo, o bien replicar con desarrollos internos, lo cual además de lento es caro. Sin embargo, existe el camino correcto para hacer frente a estos cambios, y no es otro que adoptar la Transformación Digital, lo que se traduce en pensar y replantear el negocio desde una perspectiva digital.

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Metodología de transformaciónEn base a nuestra experiencia hemos desarrollado un enfoque en términos de una metodología para conducir el proceso de transformación. Normalmente la metodología tradicional ofrece una consultoría que toma su tiempo, a veces años. Comienza con el análisis de procesos y avanza más lentamente que la dinámica del cambio, de tal forma que, cuando por fin termina la reingeniería de procesos, se encuentra con un mundo diferente.

Por esta razón planteamos una metodología diferente que parte del cliente, desde la forma de pensar del cliente, de la com-presión de su experiencia, y a partir de ese entendimiento del front-end, en una segunda etapa, se aborda la implementación de canales, para luego continuar, con los cambios en sistemas y servicios Core o centrales, para finalmente llegar a la reinge-niería de procesos, pero esta vez conducida por los resultados de las atapas anteriores, donde el driver de partida es la ex-periencia del cliente. Es un hecho comprobado que cuando se mejora la experiencia del cliente, con ello aumentan las ventas y la fidelidad.

Esta metodología entrega diversos beneficios, como resultados en más corto plazo, beneficios directos al cliente, mejorasen la oportunidad de aprovechamiento tecnológico; permite “equi-vocarse” y rectificar oportunamente y, muy importante, a un menor costo.

Riesgos de la transformación. Todo cambio lleva consigo riesgos, y en el caso de los procesos de transformación digi-tal debe considerarse el impacto del cambio en los sistemas Core y legados. No es fácil realizar cambios donde las empresas han realizado grandes inversiones, sistemas que llevan mucho tiempo en uso con millones horas de desarrollo consumidas, y donde hay una complejidad arquitectónica junto a un alto costo de mantenimiento. Por otra parte, el cambio en los procesos

de negocios implica hacerse cargo de un alto esfuerzo para recapacitar al personal y de gestionar adecuadamente la cultura dentro de la organización, que es un tema no menor y de alto impacto en la adopción de nuevas prácticas de trabajo.

Killer appsLas apps ocupan un lugar preponderante en todo lo que se re-fiere a aplicaciones de canales, especialmente en el área de mobile. Hoy se requieren de desarrollos rápidos de no más de 4 meses y metodologías ágiles. Deben ser capaces de responder a las exigencias de clientes y empresas, tales como agregado-res de cuentas, notificaciones push, proximity marketing, admi-nistración de presupuestos y ERP connection.

Open bankEl nuevo modelo de negocios se fundamenta principalmente en tres pilares. El valor del costo, que comprende prácticas de precios transparente, precios basados en el consumo, subastas inversas, incorporación del comprador, bonificaciones y recom-pensas. El valor de la experiencia, que se refiere a la capacidad de elección del cliente, la personalización de los servicios, la au-tomatización, una baja latencia del servicio, y el uso de cualquier dispositivo en cualquier momento. El valor de la plataforma, una plataforma flexible que permita adaptarse a las características del mercado como el marketplace, crowdsourcing, monetiza-ción de los datos y economías compartidas.

Open bank es un modelo de negocio digital, abierto y colabora-tivo, que coloca un fuerte acento en la importancia de la omni-canalidad vinculada a la experiencia del cliente. Bajo el modelo tradicional, la experiencia del cliente está previamente definida y entregada por el banco. En este nuevo modelo la fuente de conocimiento del cliente proviene de escuchar e integrar sus conversaciones e interacciones que provienen de diversos ca-nales, como Internet, mobile, la sucursal física.

El Open Bank se caracteriza por el empleo de la fun-cionalidad de las APIs para el desarrollo y ampliación de servicios core y autenticación, tanto para clientes internos como externos; y para generar una plata-forma de innovación. Las asociaciones con partner también es otra característica que permite generar sinergias y economías. Por otra parte, la mejora de la experiencia de clientes es un aspecto central del Open Bank, para lo cual debe ofrecer continuamente nuevos servicios de valor agregado con un rápido despliegue de time to market.

Transformación culturalEl cambio no es sólo un tema tecnológico, sino tam-bién involucra un proceso para llevar a las personas

METODOLOGÍA PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

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hacia nuevas prácticas y formas de pensar. Para ello es nece-sario generar un proyecto de transformación de la organización, donde se enfrenta la dificultad de que no todas las personas tienen la misma disposición al cambio. Por lo cual, un proce-so de esta naturaleza debe considerar algunas características particulares, como acentuar un trabajo más colaborativo -sin temor al error; motivar la innovación permanente en el puesto de trabajo; desarrollar e impulsar un nuevo mapa de competen-cias que incluya el trabajo en red, el conocimiento de analytics, el desarrollo ágil, la inteligencia artificial; e impulsar la transfor-mación en la forma de trabajar de los colaboradores, premiando la eficiencia y motivando el uso de herramientas de social bu-siness. Sin un proceso de transformación cultural es muy difícil llevar adelante una estrategia digital.

Gobierno de Transformación DigitalLa transformación parte con una estrategia donde el compromi-so del top management es esencial .Un estudio de la consultora Arthur D. Little sobre el gobierno TI (Digital Transformation - How to Become Digital Leader-2016), revela el nivel de com-promiso organizacional en las distintas etapas de un proceso de cambio digital.

Según dicho estudio, la responsabilidad del desarrollo de la estrategia, se atribuye en un 59% al Top management, un 17% a diversos departamentos, un 9% a una uni-dad central dedicada, y un 14% a ninguna unidad específica.

Respecto a la responsabilidad de la imple-mentación de la estrategia, en un 45% es atribuido al Top management, un 15% a una unidad central dedicada, un 26% a di-versos departamentos y un 14% a ninguna unidad específica.

Una práctica utilizada por varias empre-sas consiste en dejar la responsabilidad de conducir la transformación digital en un nuevo rol diferente del CIO: el Chief Digital Officer, que reporta directamente del CEO. Independientemente de que la responsabilidad de la estrategia digital re-

caiga sobre el Top Management, debe haber un responsable de aterrizarla. La siguiente figura muestra algunas de las posi-bles estructuras organizacionales para conducir un proceso de transformación digital.

MODELO TRADICIONAL

NUEVA EXPERIENCIA DE VALOR OMNICANAL

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18. Casos de éxito: Transformación Digital en Ia Práctica

Speaker: Martín Cabrera, Director de Proyectos de Tecnología y Transformación Digital en Everis.

Esta presentación examina algunos casos de éxito en la trans-formación digital de las organizaciones que permitirán descubrir los desafíos que están presentes y cómo enfrentarlos.

El Concepto de Transformación DigitalExisten múltiples aproximaciones al concepto de Transforma-ción Digital, pero la gran mayoría son poco claras, redundantes o muy generales. Desde la experiencia de varios años llevando a la práctica diversas iniciativas digitales, hemos llegado a la conclusión de que los modelos “prescriptivos” -orientados al desarrollo de “nuevas” capacidades basadas en la identificación de las brechas empresariales entre lo que se tiene y lo que se quiere hacer para producir una transformación digital- no han funcionado.

Una de las razones que explican esta circunstancia, es el hecho de que, en la práctica, la transformación digital de las indus-trias sólo adquiere sentido en un contexto donde la creatividad e innovación de las organizaciones se focaliza en resolver pro-blemas relevantes que constituyan un real aporte de valor a la sociedad y a las propias industrias, en ese orden .Al final del día, el común denominador de las Startup no está en pensar cómo diseñar grandes modelos, sino en cómo están resolviendo problemas concretos.

Una forma de aproximarse a un concepto más práctico del cam-bio es observar los ámbitos concretos de la industria donde la

transformación digital se está materializando gradualmente y a una velocidad cada vez mayor.

En la industria Automotriz las innovaciones concretas se están produciendo en ámbitos como Connected Traveler, Usage-ba-sedInsurance, Assisted-drivingvehicles y Self-drivingvehicles.

En el caso de la industria de la Salud las principales novedades se están dando en Continuous Monitoring, RetailClinics, Con-nected Home, IntelligentTreatments.

En el sector Retail, el foco está puesto en temas que tienen que ver con Consumer Data Flow, Experience Economy, Omni-channel Retail, Smart Delivery.

La industria de Servicios Financieros está ocupada en resolver problemas concretos en el ámbito de BlockchainAdoption, Al-ternativelenders, FinancialCrowds, Digital PaymentExperience.

En el área de Telecomunicaciones el foco está puesto princi-palmente en resolver necesidades concretas relativas a Digital Operations, Self-service Consumption Plan, Connected Life y New Digital Value model for segments.

Todos estos cambios tienen que ver, en primer lugar, con resol-ver problemas de la gente, en satisfacer una necesidad de la so-ciedad. Son los focos en que las empresas deben concentrarse ya que provienen de problemas reales que las personas están planteando a la industria. La transformación digital tiene más que ver con estos aspectos específicos que con la ejecución de modelos de cambio prescriptivos de largo alcance.

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Tecnologías de transformación digitalDesde una perspectiva más tecnológica, la mirada de la empre-sa debe dirigirse a tecnologías bien concretas que son las que están marcando la ruta del camino digital. Si consideramos el Hype Cycle Digital de Gartner, que de alguna manera muestra cómo están evolucionando las tecnologías, hallamos que las tecnologías más relevantes de la nueva realidad digital se con-centran en determinados campos, entre los cuales destacan (1) Digital Mesh: Device mesh, Ambient user experiencie y 3D prin-ting materials, (2) Smart Machines:Information of Everything, Advanced machine Learning, Autonomous agent & Things y (3) la Nueva TI: Adaptive security architecture, Advanced systems architecture, Mesh application & Service architecture, IoT archi-tecture & Platforms.

En todo este despliegue, la seguridad adaptativa es clave para este nuevo contexto digital. La seguridad adaptativa gestiona de forma proactiva las amenazas, se caracterizan por su capacidad de monitorear y analizar los eventos de riesgo de forma auto-matizada y continua, detectando las variaciones y adaptando las medidas y políticas de seguridad en cada momento, tanto en entornos físicos como virtuales.

Tecnologías como Cloud, Mobile, Social ya se encuentran en una etapa avanzada de adopción, lo que significa que ya se consideran tecnologías del tipo mainstream, es decir, pasaron a ser parte de la corriente popular. Esto es un buen tema de reflexión para aquellas organizaciones que aún no han realizado avances con ellas.

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Casos de éxitoImportante Telco Global. Modelo Predictivo para Optimizar Refri-geración Data Center y prevenir eventos de sobrecalentamiento de infraestructura que afecten a las máquinas y dispositivos. Se emplearon tecnologías R y R Studio en el área de Big Data.

Importante Aerolínea Regional. Desafío de procesar cada 1 hora de miles de millones de cambios de tarifas a nivel global para optimizar la gestión competitiva de precios. Se emplearon tec-nologías Big Data como Hadoop – Apache Spark – Scala.

Importante Aerolínea Regional: Espacio sensorizado con iBeacons para reconocer clientes de categorías altas mejo-rar su experiencia. Se utilizaron tecnologías Android – IOS – iBeacon – Node.js

Importante Banco Global. Portafolio estratégico de proyectos basados en Tecnologías Big Data, en ámbitos de Riesgo de Cré-dito, Seguridad y Efectividad Comercial. Se utilizaron tecnolo-gías Hadoop – Apache Spark – Microstrategy.

Sistema Kelvin Retail, para Banco Sabadell. Plataforma analítica gratuita para las Pymes clientes del banco basada en las tran-sacciones de pago de los clientes de las Pymes. Se utilizaron tecnologías Angularis – Bootstrap – mongoDB – Node.js

Pepper, the Humanoid Social Robot. Robot que combina inter-pretación de lenguaje natural y capacidades cognitivas. Pue-de mantener conversaciones con cualquier persona en inglés, español y japonés. Se implementó en algunos supermercados para reemplazar la presencia de las personas que dan la bien-venida a los clientes.

Conclusiones» Los negocios no son análogos o digitales, la clave está en poner foco en los ámbitos donde la sociedad y las industrias perciben

que la tecnología está aportando valor. » La adopción de tecnologías de Big Data y el desarrollo de capacidades analíticas avanzadas se está acelerando, es un tema central

que genera mucho valor.» La experimentación y co-creación a través de laboratorios digitales debe ser tomada muy en serio por las grandes organizaciones.

En el día a día de muchas industrias estos espacios que acercan a las tecnologías no se han generado.

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19. Charla: La Transformación Digital y el Cambio Cultural de las Organizaciones

Speaker: Hernán Saavedra, Executive VP - Digital Smart Consulting.

Gartner ha caracterizado seis perfiles requeridos para una exi-tosa transformación digital de los negocios. En esta charla se dan a conocer y analizan los perfiles requeridos.

La importancia de la Visión de Mundo en el cambio cultural - Modelo Dinámica Espiral IntegralEl fenómeno de transformación digital tiene que ver con tecno-logías pero también con personas y organizaciones, que en su conjunto, plantean el desafío de un tema complejo de tratar: el cambio cultural. El cambio cultural es una transformación significativa de gran alcance en las estrategias, modelos de negocio, sistemas, procedimientos, prácticas de trabajo, que afectan de manera relevante a un número importante de perso-nas y/o grupo de interés al interior o en el entorno de una o más organizaciones, cuyo propósito es mejorar sustantivamente la agregación de valor privada o pública.

Visiones de mundo. En este contexto cultural cobra relevancia el concepto de visión de mundo. Normalmente acostumbramos a comprender el comportamiento de las personas a partir de ciertas características que ellas tienen. Muchas de estas carac-terísticas son visibles, por lo cual podemos observar los valores superficiales de una persona. A partir de esos valores superfi-ciales nos formarnos una imagen inicial de cuál es la forma de comportarse de una persona y la clasificamos dentro de algún tipo de perfil. Pero esa imagen, así obtenida es una simplifica-ción y no es suficiente para explicar su comportamiento y re-currimos a un segundo nivel de mayor profundidad que son los Valores Ocultos.

Los valores ocultos son características de las personas que no se ven a simple vista, como las creencias, ideologías, la forma de entender las cosas, entre otros aspectos, que sólo podemos conocer cuando establecemos conversaciones con las perso-nas. Este tipo de valores se han utilizado durante mucho tiempo para explicar y diseñar los procesos de cambio culturales y han experimentado un gran avance durante las últimas décadas. Pero la complicación que tenemos hoy, es que estos valores son insuficientes para el nivel de complejidad que ha alcanzado

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el mundo actual tanto en aspectos tecnológicos, sociales, orga-nizacionales y las mismas personas. Esto implica que debemos profundizar más y avanzar a un siguiente nivel, las Visiones de Mundo.

La visión de mundo es cómo observamos el mundo, es una especie de lente personal que nos hace ver el mundo de de-terminada manera. Cada persona ha construido su propio lente con el que observa al mundo y por lo tanto tiene su particular visión, y cuando dos visiones son muy disímiles, las personas tienden a ignorarse, incomunicarse o descalificarse. Por lo tanto distintas visiones de mundo hace que veamos cosas distintas. Si hoy queremos entender por qué hay conflictos en las orga-nizaciones, proyectos que no marchan, decisiones que cuesta tanto tomar, esto se puede explicar a partir de estas visiones de mundo. Sin embargo, nosotros no somos capaces de capturar nuestra propia visión de mundo; un observador externo pue-de ver nuestro comportamiento, hacernos algunas encuestas y darnos una aproximación de cuál es nuestra visión de mundo, pero nosotros no vemos los lentes a través de los cuales mira-mos el mundo.

Al profundizar en cómo entender el comportamiento de los se-res humanos en las organizaciones, existen algunas premisas que entregan orientaciones y modelos más complejos para entender la problemática del mundo actual .La realidad, que estamos acostumbrados a entender como una sola, tiene di-mensiones distintas; y el desarrollo humano ocurre en cuatro de esas dimensiones y a través de varias etapas sucesivas. Dichas dimensiones comprenden el Interior individual, el Interior colec-tivo, el Exterior individual y el Exterior colectivo.

Interior individual, es la dimensión del Yo subjetivo, conciencia, emociones. El Exterior individual es la dimensión del Ello obje-tivo, cerebro, organismo y lenguaje. El Interior colectivo es la dimensión del Nosotros intersubjetivo, visiones de mundo y cul-tura. El Exterior colectivo es la dimensión del Ellos interobjetivo, sistema social y entorno. En cada persona hay un predominio de alguno de estos cuadrantes que determina la forma en que escuchan, cómo responden, cómo perciben las situaciones, el ámbito de sus preocupaciones, y cómo resuelven los problemas.

Dimensiones del desarrollo humanoPor otra parte, la humanidad evoluciona por etapas sucesivas. No somos como los árboles que crecen continuamente; evolu-cionamos por transformaciones repentinas o cuánticas, y las personas y organizaciones transitan por distintas etapas en su desarrollo.

Si dibujamos las etapas sucesivas de la conciencia de per-sonas y organizaciones en una línea de tiempo, vemos que la evolución de visión de mundo se está acelerando cada vez más. Nunca antes habíamos visto tantas personas distintas operando desde tantos paradigmas diferentes, y esto es vá-lido para las organizaciones: en el mismo lugar, podemos encontrar personas y empresas con visiones de mundo muy diversas, trabajando y compartiendo juntas. La capacidad de interactuar con tal diversidad de visiones es una nueva com-petencia esencial para la comunicación, interacciones y ges-tión en las empresas. Una fuente importante de gran parte de los problemas humanos es que cada visión piensa que es la correcta y no tolera las otras.

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Evolución de la concienciaLas visiones de mundo se representan en el modelo con colo-res, cada uno con sus propias características, estilos de lideraz-go y claves de desarrollo.

Organización Roja – Impulsivo. Características: ejercicio constante de poder de los líderes, el miedo es un aglutinador de la organización, altamente reactiva. Estilo de liderazgo: depredador. Claves del desarrollo: división del tra-bajo, autoridad de mando. Metáfora: manada de lobos.

Organización Azul – Conformista. Características: roles altamente for-males al interior de una pirámide jerárquica, mando y control vertical tipo “top-down” (qué y cómo), la es-tabilidad se valora por encima de todo, a través de procesos rigu-rosos. Estilo de liderazgo: au-toritario, paternalista. Claves del desarrollo: roles formales (jerarquías estables y escala-bles), procesos (perspectivas de largo plazo. Metáfora: ejército.

Organización Naranja – Logro. Características: la meta es ven-cer a la competencia, lograr resultados y crecimiento, la inno-vación es la clave para mantener el liderazgo, gestión por ob-jetivos (mando y control con foco en el “qué” y la libertad en el

“cómo”). Estilo de liderazgo: orientado a la meta y la tarea, foco en la toma de decisiones. Claves

del desarrollo: innovación, accountabili-ty, meritocracia. Metáfora: máquina.

Organización Verde – Plura-lista. Características: gestión por procesos, se focaliza en la cultura organizacional y en lograr una motivación extraordinaria de los em-pleados. Estilo de liderazgo: orientado al consenso, par-ticipativo, foco en el servicio. Claves del desarrollo: empo-

deramiento, cultura impulsa-da por los valores, modelo de

stakeholders. Metáfora: familia.

Organización Amarilla o Teal – Evo-lutiva. Características: la autogestión

reemplaza la pirámide jerárquica, la

organización es vista como una entidad viva, con su propio po-tencial creativo y propósito evolutivo. Estilo de liderazgo: lideraz-go distribuido, con propósito evolutivo y rectitud interior, como motivador principal y criterio para toma de decisiones. Claves del desarrollo: autogestión, integralidad, propósito evolutivo. Metáfora: organismo vivo.

La organización amarilla es una visión de mundo que ha surgido recientemente y que conviene observar porque está vinculada a las empresas emprendedoras de la nueva generación digital.

El viaje de la transformación digitalLos negocios digitales implican la creación de nuevos modelos de negocios que borran la frontera entre lo digital y lo físico, a través de una convergencia sin precedentes de personas, em-presas, tecnología y cosas. Lo digital no sólo afecta los mer-cados. Fronteras difusas, incertidumbre, complejidad, implica re-mapear su industria, rediseñar su empresa, transformarse a sí mismo. La disrupción digital también afecta la cultura y el management. El contexto de la era digital exige nuevos compor-tamientos de liderazgo.

El liderazgo en un entorno de Mercado Estable se caracteriza por la búsqueda de certezas, anclaje en paradigmas actuales, invertir sólo en casos de negocios sólidos, todos los proyectos son “verdes” y valorar la predictibilidad por sobre la velocidad e innovación. El liderazgo en un entorno de Disrupción Digital, prospera en la incertidumbre, en la búsqueda del dominio del próximo paradigma, en el manejo de un portafolio de opciones de inversión estratégicas, en la preferencia de un fracaso rápido (y ganar en grande), y en valores asociados a velocidad, innova-ción y aprendizaje continuos.

Seis perfiles de colaboradores para impulsar los negocios digitales-Enfoque GartnerGartner señala que hay seis tipos de aproximaciones que delinean los comportamientos del liderazgo de los negocios digitales.

El Aventurero Una persona que busca la emoción y disfruta la adrenalina de una meta desafiante. Les encanta ser pioneros, empujar los lí-mites, obtener logros y descubrir cosas nuevas, a pesar de los inherentes riesgo e incertidumbre. » Cuando se necesita una visión e inspiración audaz.» En situaciones que exigen coraje para seguir adelante.

El Embajador Un enviado o un diplomático leal de un Estado soberano o de una causa, donde ellos son los promotores o representantes clave. Son expertos en encontrar espacios comunes, comparti-dos y convergentes en diversas situaciones. » Donde se deben resolver complejas divisiones internas » Para posicionar la marca y ayudar a vender productos digitales a terceros

El Clarificador Una persona que puede ver a través de los conflictos y las con-tradicciones, hacia un futuro que otros no pueden ver. Simplifi-can y proporcionan claves e interpretaciones para que otros se focalicen en lo más importante. » Cuando los demás se ven abrumados por el alcance de las posibilidades » Cuando el discurso se focaliza en identificar lo que es verda-deramente relevante

El Educador Una persona experta en la transmisión de conocimientos de una manera que permite a otros aumentar su conciencia, mejorar su comprensión y sus competencias en un campo específico de interés. » Cuando los demás son ciegos a las oportunidades y amena-zas digitales» Cuando hay acuerdo en la necesidad de seguir adelante, pero se desconoce cómo hacerlo

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El Atractor Una persona que genera atracción, de la misma manera que las flores son atractores de las abejas. Estas personas son el cen-tro natural de las redes sociales y conversacionales, que atraen personas e ideas. » Cuando se está actualizando el talento y se están creando nuevas competencias digitales » Cuando se busca gestionar un programa de innovación dis-ruptiva

El Cartógrafo Una persona que practica la construcción y uso de los mapas, de forma de comunicar información espacial. Estas personas buscan mejorar la comprensión del contexto y las capacidades de navegar en una trayectoria óptima. » Cuando los procesos y estructuras internas no dan soporte al éxito de los negocios digitales » Cuando se buscan nuevos espacios de oportunidad en merca-dos competitivos digitales

¿Cómo pueden los CIO y líderes ejecutivos conducir estos cam-bios de comportamiento del liderazgo? Para conducir el cambio en los patrones de liderazgo, se recomienda considerar los si-guientes aspectos.

1. Identifique sus brechas » Empezar con el contexto externo

» Diagnosticar la cultura de la organización » Decidir cuál es su rol deseado » Identificar las brechas en las personas » Cuidado con los espacios ciegos » Buscar perspectivas externas

2. Cree etapas para el desarrollo personal » Iniciar y fomentar los comportamientos personales dirigidos » Emplear modelo de aprendizaje «70- 20-10» (inmersión -

coaching - educación)

3. Construya un equipo de negocios digitales bien equilibrado » Complementar las brechas » Evaluar honestamente cada miembro del equipo y la com-

posición del equipo (seis perfiles) » Asegurar que los comportamientos necesarios estén pre-

sentes en el equipo de líderes

Recomendaciones finalesUse los seis perfiles para identificar las brechas que impiden su liderazgo efectivo. Refuerce sus comportamientos de lide-razgo y perfeccione los comportamientos demandados en los negocios digitales. Desarrolle el talento, promueva y contrate selectivamente, desde el interior del equipo ejecutivo de nego-cios digitales.

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20. Panel: Destrezas Críticas de Liderazgo para Navegar Exitosamente en los Disruptivos Cambios de la Economía Digital

Moderador: Jaime Soto, Secretario General - ACTI.Participan: Alfredo Barriga, Pablo Cousiño, Martín Cabrera, Álvaro Portugal – Presidente Chiletec.

Durante este panel se abordarán algunas interrogantes: ¿Cómo impulsar la transformación digital en compañías exitosas que están en una zona de confort? ¿Qué rol tiene el departamento de TI en la transformación digital? ¿Qué políticas públicas po-drían ayudar a la digitización de las empresas?

Introducción El tema de fondo del panel es cómo hacemos que todo aquello que hemos hablado durante el evento podamos hacerlo funcio-nar cuando nos encontramos que la economía ha cambiado, el modelo de negocios cambió, así como la forma de entregar los servicios. El cliente tiene mucho más protagonismo y pareciera que el mundo intangible está siendo el diferenciador más que el mundo tangible en el tema de desarrollar estrategias dentro de la organización. También hablaremos sobre la creación de valor, la mirada de la gestión del conocimiento, la mirada tecnológica, la mirada innovadora, la gestión del talento, y una gran cantidad de temas que cada uno se encuentra en sus organizaciones y que nos lleva a preguntarnos hacia dónde vamos, cómo crea-mos una cultura y los nuevos roles que estamos requiriendo. Hoy parece que una gran parte de los procesos de negocios que vienen y los desafíos de inversión dependen de cómo im-plementamos las nuevas soluciones que nos ofrecen las tecno-logías digitales, y si con eso respondemos a las exigencias del cliente y usuario final.

PanelPregunta, Jaime Soto.- Pensando en los desafíos, pero tam-bién en las amenazas que podría presentar el mundo digital a las empresas, ¿cómo usar la transformación digital en compa-ñías exitosas que se encuentran en una zona de confort?

Alfredo Barriga.- Sacar a una empresa de la zona de confort es posible en la medida en que las iniciativas e inquietudes se traspasen al resto de la empresa; es tan simple y difícil como eso. Evangelizar al top management es clave. Si el CEO y los accionistas no salen de la zona de confort, no va a pasar nada. ¿Cómo hacerlo? Mostrarles poco a poco lo que nos está lle-gando del resto del mundo y traspasarles el conocimiento de los estudios de consultoras como McKinsey y otras compañías consultoras de negocios que han abordado el tema con serie-dad y profundidad.

Pablo Cousiño.- Los éxitos del pasado no garantizan los éxitos del futuro, y en particular hoy estamos en un momento especial donde nos sentimos más complicados que cómodos. La tecno-logía es clave, y los que manejan las tecnologías en las empre-sas pueden hacer mucho, como nunca antes había ocurrido. Las tecnologías se pueden acercar mucho al negocio y aportar nuevas visiones donde los CIOs son clave para apoyar al CEO en estas nuevas visiones de negocios.

Martin Cabrera.- Complementando lo anterior, considero que el desafío principal es romper las barreras que tradicionalmente han separado las tecnologías del negocio, para crear en conjun-to una cadena de valor completa y continua, sin ese protocolo tradicional de proveedor interno que históricamente ha tenido TI. Esa ruptura se logra evangelizando y generando disrupcio-nes internas, concientizando a todo el ecosistema de las necesi

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dades de tener una mirada distinta. Orientar una estructura hacia la creación de valor más que el control es un desafío para todas las organizaciones, y el cambio profundo viene por ese lado.

Álvaro Portugal.- Lo que está ocurriendo es que los clien-tes se transformaron y se fueron al lado digital, y el hecho de que los clientes estén empujando la digitalización hace que las empresas deban marchar al mismo ritmo. El desafío es cómo tomamos nuestras empresas y las llevamos al mundo donde están nuestros clientes, y las áreas de tecnologías son las más cercanas a ese mundo. Pero más que un cambio tecnológico hay un cambio cultural dentro de la organización, en cómo con-versamos y nos movemos hacia nuevas maneras de pensar, lo que implica que debemos convertirnos en un evangelizador cultural de las tecnologías y de cómo van a afectar nuestra or-ganización.

Pregunta, Jaime Soto.- Hoy día esta sociedad del conocimien-to que estamos viviendo construye nuevos escenarios, y nos llevó a este mundo digital, y en ese mismo sentido nos encon-tramos con el tema de la cultura digital. Pero, ¿será tan así? ¿Cómo observan que la transformación digital es una disrupción que puede afectar distintos eslabones de la cadena de valor que las compañías han construido en el tiempo, y qué rol tendría el departamento TI en esa transformación digital?

Alfredo Barriga.- La transformación digital va a generar dos roles y vamos a terminar teniendo dos gerencias distintas, una mirando hacia la empresa y la otra hacia el mercado. Hay dos maneras de ver el tema, desde la empresa hacia la sociedad y a la inversa. Desde la empresa hacia la sociedad, que en el fondo es la respuesta que entrega la empresa respecto a las cosas que cree que la sociedad debe tener, tenemos un aspecto más operacional que es la labor que siempre ha tenido el CIO. Pero la otra visión, la de esa persona que es capaz de visualizar lo que estas nuevas tecnologías podrían modificar en nuestro negocio, o visualizar que podríamos entregar estos otros productos des-de la perspectiva de la sociedad, ha comenzado a ser tomada por un nuevo puesto de trabajo, que es el CTO o Chief Techno-logy Officer. Su labor es entender precisamente cómo las tec-

nologías van a modificar mi negocio o cómo pueden mejorar mi negocio o cómo pueden hacer de los ciudadanos, ciudadanos más felices.

Pablo Cousiño.- TI va a tener que cambiar y el CIO va tener que dividir su tiempo. Por un lado seguir con la continuidad ope-racional, que no la puede dejar, y por el otro lado va a tener que trabajar en esa estrategia digital con el equipo gerencial donde es relevante su participación. En el tema operacional del desarrollo –que hoy está definitivamente colapsado con tan-to pedido- va a tener que transformarlo y avanzar hacia todos estos temas de infraestructura en la nube que le va a permitir avanzar más rápido. También deberá trabajar con los nuevos Startup que tienen propuestas muy interesantes para diferentes industrias y que aportan soluciones donde es muy difícil poder competir, por lo cual lo mejor es complementarse con ellos.

Martin Cabrera.- El paradigma tradicional del CIO, que es sim-plemente estar al servicio de lo que el negocio le pida, es lo que tenemos que romper. El CIO debe ser parte del negocio y eso es algo que tenemos que interiorizar desde ahora, porque de otra forma no tendrá un rol protagónico en el cambio tecnológico. En la práctica es difícil proyectar cómo quedará la nueva estructura de tecnología durante esta transición, pero es interesante po-der anticiparse. Lo que está ocurriendo en este nuevo contexto de colaboración, donde los equipos de personas de negocios y tecnologías trabajan como si fueran uno solo, es algo bien particular. Al incorporar mucho más conocimiento de negocio, el perfil tecnológico está mutando, ya que adquiere una pers-pectiva mucho más amplia de la problemática de negocio que hay que solucionar, independientemente del grado tecnológico que tiene y debe seguir teniendo. Por lo tanto, las personas de TI que ya están trabajando en esa modalidad, si bien reportan en una estructura especialista, al final están tan insertos en su trabajo del día a día en estas células de trabajo ágil con el nego-cio, que su plan operativo se divide entre la interacción perma-nente con perfiles del negocio y la interacción especialista en el ámbito de seguir profundizando en las nuevas tecnologías, pero que de alguna manera se complementan en la perspectiva de poder aportar valor en este nuevo contexto. Esto

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determinará una nueva estructura TI que seguramente será muy distinta a la actual.

Álvaro Portugal.- Por los cambios que están ocurriendo es también factible que el rol del CIO no cambie y se quede donde está, y haya otros perfiles que tomen ese rol intermedio entre los clientes y la tecnología que necesita la organización para poder seguir avanzando. Nunca antes se ha dado ese nivel de tecnologización en las personas, por lo cual estamos en un momento donde hay oportunidades sumamente importantes y relevantes para el área de TI dentro de la organización, pero que sólo serán posibles si TI se involucra con profundidad en los negocios y en la estrategia de la organización.

Pregunta, Jaime Soto.- En el contexto de los organismos de gobierno y lo que están haciendo para que este país se digi-talice, ¿qué políticas públicas podrían apoyar la digitalización de las empresas chilenas y cuáles serían los temas que, como país, deben abordarse para que nuestras empresas y los clien-tes finales se sientan seguros y motivados a ingresar y quedar-se en el mundo digital?

Alfredo Barriga.- Lo primero que tienen que hacer las políticas públicas es que la agenda digital sea parte de la agenda del Go-bierno, lo que hasta el día de hoy no ha sucedido. La sensación que hemos tenido en este tema es que sólo ha habido marke-ting y que debe dejar de serlo para pasar a ser una cuestión seria. En segundo lugar, la política pública debe considerar el rol que juega el Estado en la sociedad chilena, porque existe una enorme interacción entre el Estado, los ciudadanos, la empresa privada y la academia; por lo tanto, si aceleramos a fondo en la digitación del Estado, necesariamente por el hecho de esa con-vergencia e interacción el resto de la sociedad se estará digiti-zando. En tercer lugar, y apoyando el primer punto, necesitamos

mostrar mensajes claros respecto a dónde quere-mos llegar, y eso implica políticas públicas que resalten que lo que está buscando Chile es digi-tizarse. Entre otros, hay algunos temas relevantes que puedo mencionar: (1) Corfo no debe seguir financiando cosas que son del siglo 20 y focali-zarse en el siglo 21, (2) Sence,en forma urgente

debe comenzar a impartir capacitación en las competencias del siglo 21, (3) ¿Dónde está

el tema de los contratos privados cuan-do uno compra algo en un país y lo

vende en otro? y (4) Tenemos unos fondos de inversión de I+D que se están usando en tonteras cuando

deberían usarse en fomentar las tecnologías de

mayor impacto económico -que les mencioné- en empresas que tengan planes serios al respecto. Finamente, ahora que está de moda el financiamiento de las carreras universitarias por parte del Estado, un mensaje poderoso es considerar la prioridad de las carreras que llevan a las habilidades del siglo 21.

Pablo Cousiño.- Uno de los obstáculos que veo en Chile es la gran dificultad que tienen las empresas para innovar con las capacidades locales, con las universidades por ejemplo, cómo producir las condiciones para que las universidades con el Go-bierno y las empresa privadas puedan trabajar en temas de innovación. Normalmente la empresa privada sale a buscar la nueva tecnología fuera de Chile y paga mucho más caro, siendo que tenemos excelentes profesionales en el país, sin embargo no están las condiciones para trabajar. Ahí hay que generar un cambio cultural de modo tal que la empresa se apoye en las universidades. Ahora es muy difícil y no se logra hacer, ése es un tema. El otro tema es poder producir cambios en algunas industrias muy cerradas que permitan incluir a más actores, por ejemplo en la industria financiera poder cambiar las regulacio-nes para que incluya a nuevos actores como las Fintech, que pueden hacer mucho en la digitalización. En este sentido, los reguladores pueden hacer mucho y tienen un tremendo rol en el mundo digital, y los actores de esas industrias no van a cambiar si el regulador no cambia.

Martin Cabrera.- Complementando lo anterior considero ne-cesario colocar foco en políticas públicas que incentiven el de-sarrollo de perfiles más especialistas y el aprendizaje de nuevas tecnologías, ya que hay una brecha importante en los roles es-pecialistas locales. De hecho en nuestro trabajo hemos investi-gado mucho en cómo articularla interacción con comunidades de outsourcing remotas para poder cubrir esa carencia de es-pecialistas. También sería bueno regular ese ámbito, ya que lo más probable es que en el futuro los equipos se conformen de esa manera, con talento local y global, donde necesariamente debemos interactuar en forma remota; de esa manera vamos a complementar esa brecha de conocimiento necesario para implementar una solución disruptiva.

Álvaro Portugal.- Las empresas, desde la más pequeña a la más grande, tienen diferentes necesidades. Las más chicas tie-nen necesidades pero no saben cómo abordarlas, y hay ciertas cosas que está haciendo el Gobierno para las Pymes. Hay otro grupo intermedio de empresas que tienen recursos para po-der digitalizarse. Y están las grandes empresas que en rigor no necesitan de otra cosa, sino más bien de cómo se meten a competir o mirar qué es lo que están haciendo los clientes. En-tiendo que el Estado debería tratar a las empresas de diferentes maneras para abordar la digitalización de distinta forma y con diferentes énfasis.

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Jorge Maturana es un profesional con una amplia trayectoria y experiencia en el campo de las Tecnologías. En los últimos 20 años, ocupó importantes cargos ejecutivos como Gerente de Sistemas y Operaciones de eCommerce, Gerente de Planificación y Control, Gerente de Administración y Control Financiero e integrante del Comité Tecnológico Corporativo, en el área de TI del Grupo Falabella.Actualmente ejerce como consultor experto en estrategias y management TI a través de la consultora Orgánica, de la cual es dueño y fundador. Es docente universitario, investigador, escritor y conferencista en tecnologías y teoría organizacional. También desempeña actividades como socio fundador y cola-borador de la Asociación de Informáticos UTE-USACH y en la Corporación Profe-sional de Alzheimer y Otras Demencias COPRAD, donde desempeñó el cargo de Director Secretario.De profesión Ingeniero Informático, es Licenciado en Ingeniería, Postitulado en Gestión Informática, Magister en Filosofía de las Ciencias, Diplomado en Neu-ropsicología, Magister(c) en Psicología Social Aplicada, Certified CMMI, COBIT, ITIL, Thomas Personal Profile Analysis.En 2009 fue distinguido con el Premio a la Trayectoria y Liderazgo otorgado por el Departamento de Informática de la Facultad de Ingeniería, Universidad de Santiago de Chile.

SOBRE EL AUTOR:

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