Vom Wiki-Hype bis zur integrierten digitalen Arbeitsplattform

Entwicklungspfade der Diskussion um die Technologieunterstützung der Lernenden Organisation der letzten 10 Jahre

Vortrag / KnowTouch 2018

Björn Negelmann / Kongress Media@bjoern_n / bn@kongressmedia.de

Quelle: Annette Duff / https://www.flickr.com/photos/annetteleduff/7116614885

Grundgedanken hinter den Beobachtungen

Die Lernende Organisation & ihre Faktoren

KulturelleRahmenbedingungen

Methoden & Prozesse

Führungsstil

Einfluss der Social Tech auf Veränderungen

Framework für die Diskussion

Social Technology (Web 2.0 / E2.0 /Enterprise Social)

Soziokulturelles(Interaktions-)System

(Öffentlichkeit / Unternehmen)

PerformanceMerkmale

TransformationMerkmale

Employee / Org /Management Verständnis

Kultur-Selbstverständnis

Führungs-verständnis

Prozesse & Ablauforganisation Org-Struktur

Definierte (KM)Prozesse

Möglichkeiten

Anwendung

Verständnis

Business-Prozesse

Theoretisches Fundament in Org-Theorien

SystemsTheory

ActionResearch

SocialConstructionism

Theory

ComplexityTheory

Change needs a holistic &systematic alignment forrestoring congruence

Change: a participating& collaborative process

Learning by Doing

Focus on GroupBehavior (GroupDynamics)

Change Model:- unfreezing- moving- refreezing

Individual/group: activerole taking in observationstage

Systems survive: if externally aware & internally adaptive

Tapping into system‘s wisdom is a must

Collective action formsvalue => driver for „system to create energy to change“

Support for change processes:↑ Connections↑ Diversity↑ Information Flow

Influencer: Language, history, cultural specificity(anthropologic sources)

Discourse & narrative =>driver for accepting realities

Change cannot be drivenbut must be forstered &supported

Search of equilibrium betw.chaos (creativity) & stability(efficiency)

Enterprises today:Complex adaptive systems

Watch out for level of anxiety & power differentials

Ludwig von BertalannffyKatz & Kahn

Kurt Lewin (AR)Tannenbaum (Group Dyn.)

MeadBerger & Luckmann

StaceyWheatley

Verständnis zu „Social Technology“ Merkmalen

PerformanceMerkmale

TransformationMerkmale

Wo kommen wir her? Unsere Historie

2006

Contentmanager.days

Intranet.days

ECM WORLD

Enterprise 2.0

SUMMIT

Enterprise 2.0

FORUM

Enterprise 2.0

SUMMIT / Paris

IOM SUMMIT

Enterprise 2.0

SUMMIT / London

Enterprise Digital

SUMMIT / Paris & London

Social Business

Arena

Intranet.Strategietage / DW Transformation Days

Enterprise Digital

Arena

2007 2008

CeBIT Content

Management Arena

CM FORUM

2009 2011 2012 2014 2015 2016 2017 2018

Enterprise Digital

Workplace SUMMIT / London

PerformanceFocus

TransformationFokus

Akt 1: Frühphase / 2008 – 2012Web 2.0 goes Enterprise 2.0

Akt 2: Fokus ESN / 2012 – 2014Enterprise Social Adoption

Akt 3: Fokus Digital Workplace / 2015 – 2017Digital Workplace Integration

Akt 4: Fokus Employee Experience / 2018 ffEmployee Experience Fokus

Erzählung in vier Akten

Image by Philipp Klinger

Akt 1: Frühphase / 2008 - 2012 Web 2.0 goes Enterprise 2.0

• Web 2.0 / Social als Revolution des Bisherigen

• Fokus der Diskussion auf transformativen Merkmalen –mehr Vision als Realität!

• Initiiert von „Evangelisten“

• Einzelphänomene & Schatten-Projekte im Unternehmen

• Keine wirklichen soziokulturellen Veränderungen –nur auf Team-/Abteilungsebene – wenn Anwendung durchgehalten!

• Keine Prozess- und Strukturveränderungen

• Anwendungsbereiche: Wissensmanagement, Innovationsmanagement,Engagement Management

Akt 1 / Szene 1: Web 2.0 in Unternehmen

Mar 2008 Oct 2010Nov 2009 Feb 2012

▪ Key Questions:▪ What are the characteristics of

the so-called „Enterprise 2.0“?▪ Why sharing does „good“?

▪ Case Studies▪ E20S: SFR, Fraport, BTicino , Motorola▪ E20F: Deutsche Bank, Adidas, Festo, Bosch

▪ Characteristics▪ Departmental driven▪ Knowledge retention drivenSocial

Bookmarking-& -Rating

Wiki-basedKnowledgeCapturing

Opening ProjectCommunication

with Blogs

Input

Output

Outgrowth

Outcome

Outflow

Tagging Blogging „Wiki“-ing„Social

Network“-ing

Costs of Implementation

No. of tags defined per time unit or object

Usage of tags to find information

Understanding of information context for usedinformation

New processes & products; cross-departmentalcollaboration

Costs of implementation; costs of blogging activity

No.of blog posts per time unit

No. of views per blog posts; No. of comments per blog posts

Understanding of blog context (e.g. corporate vision in case of a CEO blog)

Higher contentedness & identification of co-workers with corporate mission

Costs of implement.; costs of input time per user; costs of „wikigardening“

No. of content objects edited per time unit

No. of content objects viewed per time unit; No. Of discussions on editing

Understanding of products, projects and processes

Product quality, Process efficiency

Costs of implementation; costs of socializing per user, costs of administration

No. of established relationships / scope of social graph

No. of comments on user statusses; No. of comments on discussion boards

Perceived proximity to co-workers; understanding of business context

Higher identification; cross-departmental collaboration

E20ActivitiesE20

Effects

Dir

ect

Effe

ct

Ind

irec

tEf

fect

Matrix of Direct & Indirect Effectsof Social Technology Practices

R&D Planning Production Marketing Service

Capturing

Documenting

Distributing

Operations

Inventarisierung

Glossare

QM-Handbuch

IT-Training

Yellow Pages

Market Intelligence

Prozess-Doku

Customer

FeedbackKollaborative

Innovation

Produkt-Doku

Projektmanagement

Ideen-

Management

Competitive

Intelligence

Customer

Listening

System

FAQ

PLM

Production

Information

PIM

E-Learning

B BraunVorstands

assistenten-Wiki

MotorolaQM-Wiki

IBMIC repository wiki

CablecomProjektMgmt

Pro7Sat1UN-Kommunikation

SFRIssues Management

British TelecomProzessDoku

FraportAlles rund

um Betrieb

DrKWMarket InformationSynaxon

ProzessDoku

Neuer Ansatz im Wissensmanagement als zentraler Use Case in Frühphase

Akt 1 / Szene 2: Erste ESN Ansätze

Mar 2008 Oct 2010Nov 2009 Feb 2012

▪ Key Questions▪ Fostering & Improving the

Collaborative Performance▪ Understanding the key characteristics

of social▪ Case Studies

▪ Dt. BW, Rheinmetall, ISO, CSC,Dassault, OTTO, SUN, Schlumberger +

▪ Characteristics▪ Still departmental▪ Very much „silo-ed“ approaches to

lever social potentials

SocialBookmarking-

& -Rating

Wiki-basedKnowledgeCapturing

Opening ProjectCommunication

with Blogs

InternalComms 2.0

KnowledgeManagement 2.0

CollaborationManagement 2.0

InnovationManagement

Enterprise 2.0 Idee zum Hebenneuer Business-/Prozess-Potentiale

Enterprise 2.0 Use Cases vor allem „above theflow/process“

Akt 1 / Szene 3: ESN als Enterprise Update

Mar 2008 Oct 2010Nov 2009 Feb 2012

SocialBookmarking-

& -Rating

Wiki-basedKnowledgeCapturing

Opening ProjectCommunication

with Blogs

InternalComms 2.0

KnowledgeManagement 2.0

CollaborationManagement 2.0

InnovationManagement

▪ Key Question▪ Setting the Path to an

Open & Agile Enterprise▪ Improving Biz Processes

with Social Technologies▪ Case Studies

▪ C+W, Océ, Swiss Re, HP, Hypoport,Renault, BCG, BASF, BMW, TI +

▪ Characteristics▪ Some already corporate scope▪ E20 initiative as social layer to

improve organisation ImprovingInternal Comms

EnhancingInfo Flow

FosteringKnowledge Sharing

FacilitatingInfo Exchange

RegainingBiz Agility

StrengtheningCollab.

EnforcingBiz Innovation

ImprovingTalent & Skill Mgmt.

Enterprise 2.0 Ausbreitung als„befreiende“ Virus-Infektion

Akt 1 / Szene 4: ESN Adoption @ Scale

Mar 2008 Oct 2010Nov 2009 Feb 2012

SocialBookmarking-

& -Rating

Wiki-basedKnowledgeCapturing

Opening ProjectCommunication

with Blogs

InternalComms 2.0

KnowledgeManagement 2.0

CollaborationManagement 2.0

InnovationManagement

ImprovingInternal Comms

EnhancingInfo Flow

FosteringKnowledge Sharing

FacilitatingInfo Exchange

RegainingBiz Agility

StrengtheningCollab.

EnforcingBiz Innovation

ImprovingTalent & Skill Mgmt.

Social WorkplaceDesign

Social SkillsetMgmt

E20 MgrRole

Model forBiz Trans

Social inBiz Processes

Social BizAnalytics▪ Key Question

▪ Understanding the Social Business Excellence▪ How to create business value systematically?

▪ Case Studies▪ Alcatel-Lucent, Danone, AXA, Unicredit, Legardère,

LdE, Allianz, LaFarge, Dt. Bank, St Gobain, Pernod +▪ Characteristics

▪ Quite a number with a corporate scope▪ Projects with sponsorship from HR▪ Mass adoption as the biggest challenge

ImprovingInternal Comms

EnhancingInfo Flow

FosteringKnowledge Sharing

ImprovingKnowledge Retention

RegainingBiz Agility

StrengtheningCollab.

Social CRMPractices

Open InnovationPractices.

Decoding E20 Adoption Practices

SociallyEnhanced & Transformed

Business Model& Organization

▪ Initiated with a clear supportive objective to enhance existing processes

▪ Limited transformational scope at beginning

▪ Transformation as indirect effect

▪ Clear transformative focus▪ Cultural initiative at beginning▪ Returning to adoption

groundwork in further steps

Projects driven bysystem changing idea

Projects driven bysystem improving idea

Maturity Model as UnterlyingFramework for Project Evolution

Maturity Modelby Cordelia Krooß,BASF

Postive Evaluationof Piloting

Deliver Effectsto Business

Transformingtowards a

new org. form

PilotingStage

MaturityStage

Business Transformation

Stage

Akt 2: Fokus ESN / 2012 – 2014Enterprise Social Adoption

• Siegeszug der Enterprise Social Network (ESN) Plattformen als integrierte Enterprise 2.0 Lösungsansätze

• Fokus der Diskussion auf „Enterprise-Wide Adoption“ & Start von #NewWork

• In „erfolgreichen“ Projekte: Treiber in KM / Org. Development

• Einzelne Leuchtturm-Projekte – aber größtenteils Schatten-Projekte

• Soziokulturellen Veränderungen: Umdenken bei Disengagement-Problem, #NewWork, Wichtigkeit von Leadership & kulturelle Voraussetzungen

• Keine Prozess- und Strukturveränderungen – Diskussion von alternativen Org-Systemen

• Realität: Etablierung einer Parallelwelt! Bzw. Duale Organisation nach John Kotter

• Anwendungsbereiche: Engagement Management & Collaboration Management

http://www.margolis.co.uk/enterprise-social-networks-study

TransformationSupport

PerformanceSupport

Themenentwicklung

2006

Contentmanager.days

Intranet.days

ECM WORLD

Enterprise 2.0

SUMMIT

Enterprise 2.0

FORUM

Enterprise 2.0

SUMMIT / Paris

IOM SUMMIT

Enterprise 2.0

SUMMIT / London

Enterprise Digital

SUMMIT / Paris & London

Social Business

Arena

Intranet.Strategietage

Enterprise Digital

Arena

2007 2008

CeBIT Content

Management Arena

CM FORUM

2009 2011 2012 2014 2015 2016

Better InternalInformation

New Forms ofConversation

New Forms ofCollaboration

Integration ofKnowledge Sharing &

CollaborationSocial Intranet

Work is Broken– how to fix it

Organisation isunder threat –how to fix it?

What are thefuture orgmodels?

Cloud Office

Key take-aways: Distinguish challenges for project owner & participant

SponsorshipFindingright

people

HR & OESupport

Measureof α-change

Measureof β-change

Measureof γ-change

PilotingStage

MaturityStage

Business Transformation

Stage

Anxiety toDisorder

Anxiety toChange

Anxiety toShare

Critical toParticipants

Performance of Piloting

Momentum& Performance

Scale

ChangePerformance

Critical toProject Mgr.

Diskussionspunkte entlang der einzelnen Phasen

Frühphase der Bosch Transformation mit Startin der Org-Entwicklung

Status-Quo: Verschiedene Cluster im Reifeprozess

Systematische „Enterprise-Wide Adoption“braucht viel „Überzeugungstätigkeit“

Quelle: Anu Elmer / SwissRe / 2013

Start eines konkreten Überdenkensder Organisationsmodelle

Akt 3: Fokus Digital Workplace / 2015 – 2017Digital Workplace Integration

• Technologische Entwicklungen: Cloud Office Plattformen, Enterprise Messaging Plattformen, Digital Workplace Integration, Plattform Modell mit „Baumarkt-Idee“, AI & Chatbots

• Fokus der Diskussion Digital Transformation (of Work/Org/Business)• Digital Workplace mit Performance & Transformation Support• Soziokulturellen Veränderungen: Digital Enablement für den Einzelnen,

Digital Leadership als Führungsstil, Engagement-Kampagnen für die Organisation

• Keine Prozess- und Strukturveränderungen – Agile Org Ansätze als Leuchttürme

• Anwendungsbereiche: Engagement Management & CollaborationManagement

Technologische Evolution: Vom Einzelsystemzur integrierten Plattform

Isabel de Clercq, 2017

Neue Tools und erweitertes Verständnisder Social Technology

Entwicklung eines Verständnis einer integrierten digitalen Arbeitsumgebung

Cloud OfficeProduktivitäts-

ToolsetEnterprise Social(Collaboration)

Network

Enterprise Messaging

Corporate Engagement Portal

(Information Intranet)

Synchrone Interaktion Asynchrone Interaktion

Information

Kollaboration

Digital Workplace /Modern Intranet Prozes-

Applikations-Integration

Social Document / Knowledge Storage

Cluster der Digital Workplace GenerationUnterscheidung nach Business-Fokus

Collaboration Explorer

• Initiativen, in denen die

Potentiale einer

unternehmensweiten

Kollaborationsplattform

erschlossen werden sollen – für

bessere Informationslage,

bessere Zusammenarbeit

• Herausforderung: Nachhaltiger

Business Value

• Erfolgsrezepte: Refokussierung

auf Business-Value

Business Agility Seeker

• Initiativen, in denen Business-

Probleme/-Herausforderungen

mit der Hilfe von

Kollaborationsplattformen als

Werkzeug für eine bessere

Zusammenarbeit & Information

gelöst werden sollen.

• Herausforderung: Skalierung

des Projektansatzes

• Erfolgsrezepte: Guide-

/Ambassadoren-Programme

Chased Business Transformer

• Initiativen, in denen die

Unternehmen durch externe

(disruptive) Kräfte zum Wandel

gezwungen sind und das ESN

als Change-Werkzeug

wahrgenommen wird.

• Herausforderung: Mehr als

Change, Business-Value!

• Erfolgsrezepte: Vorreiterrolle im

Top-Management

Erfahrungswerte aus den Clustern

C1 | Collaboration Explorer (Stoßrichtung: Indiv. & Team Enablement)

• Projekt-Vision & -Governance: Von Alleine geht Nichts!

• Digital Enablement & WIIFM-Exploration: Working Out Loud

• Team-Benefit (Lösung konkreter Business-Probleme) & Use-Case-Exploration

C2 | Business Agility Seeker (Stoßrichtung: Business Enablement)

• Use-Case-Enablement für Business & Kunden-Orientierung (=> konkreter ROI-Beleg)

• Digital Enablement & Reverse Mentoring als systematische Team-Adoption

• Mit Leuchtturm-Projekt-Bewerbung (ROI-Beleg) weitere Sog-Wirkung erzeugen. (Guerilla)

C3 | Chased Business Transformers (Stoßrichtung: Scale of Change & Biz Fokus)

• Top Management Enablement: Für gelebte Vision und Role-Modelling

• Group Guerilla Aktionen: Sog-Wirkung von Oben & Unten für Transformation erzeugen!

• Technologische Integration im Digital Workplace (Social Collaboration integriert mit Prozess- und Info-Management-Systeme)

Zentrale Idee: Digital Workplace als Yin & Yangder digitalen Transformation

Je nach Zielsetzung unterschiedliche Enablement-Anforderungen!

Working Out Loud – als methodische Zusammenführung verschiedener Einzelansätze

Neues Denken beim Organisationsmodell: Plattform als organisationales Betriebsmodell

Dave GrayAuthor of „ConnectedCompany“

Akt 4: Fokus Employee Experience / 2018 ffEmployee Experience Fokus

• Technologische Entwicklungen: Integrierte Digital Workplace Plattformen, AI / Voice / Chatbots als intelligente Assistenten

• Fokus der Diskussion: Vom Transformationsansatz zurück zumEmployee Centric (Enablement / Engagement / Experience) Fokus

• Digital Workplace mit digitales Arbeitserlebnis-Komponente mitunterschiedlichen Erlebnis-/Verbesserungen: Information/Discovery, Information/Kommunikation, Zusammenarbeit, Produktivität, Teilhabe

• Soziokulturellen Veränderungen: Der Mitarbeiter im Fokus, New Sensemaking

• Prozess- und Strukturveränderungen: WoL als Massenbewegung, Agile Management außerhalb von IT

• Anwendungsbereiche: Engagement Management & CollaborationManagement

Status-Quo zur Entwicklungdes Digital Workplace

Digital Workplace Verständnis imKontext des Employee Experience Verständnis

Sam Marshall, Clearbox Consulting

CX EX

Employee Experience als realistischer #NewWork Ansatz

John Bersin et al (Deloitte): The employee experience: Culture, engagement, and beyond

Quelle: https://www.flickr.com/photos/mediadeo/9331453668

Fazit im Kontext der lernenden Organisation

Zusammenfassung der Kernpunkteim Kontext der LO über alle Phasen

Kulturelle Rahmen-

bedingungen

Methoden & Prozesse

Führungsstil

•Digital Social Space alsneues Umfeld• Entdeckung / Merkmale• Freiraum für

Grasswurzel-Bewegung

Akt 1: 2008 - 2012 Akt 2: 2012 - 2014 Akt 3: 2015 - 2017 Akt 4: 2018ff

• Social Knowledge Mgmtals Methode für Erfassung von implizitenWissen

• Pioneer-/Entdeckergeist• „Revoluzzer“

• Systematisches Adoption für Enterprise Wide• Top-Down Direktive –

Freiraum für Bottom-Up• Freiraum zu individ.

Social Activities

• „Überzeugungsarbeit“• Problem-Solving auf

Business-Line-Ebene• Systematisches Projekt-

Management• Reverse Mentoring

•Openness als neuesLeadership-Prinzip• Role Modelling als

Leitgedanke

• Sensemaking für Employee Engagement•Digital Mindset als

UN-Leitidee•Neue Offenheit und

Fehlerkultur

•Digital Enablement I:Digitales GTD•Working Out Loud als

Methode• Social Tech als

integratives Must-Have

•Digital Leadership – als Stil und Ziel• Storytelling für

Transformations-fortschritt

• Spaß in Arbeitsroutinen•Digital als integratives

Ellement der BizEvolution

•Digital Enablement II:Working Everywhere• Talent Development

Fokus• Spotify Alike Learning

Platforms

•Neues Menschenbildbei Mitarbeiter• Transformations-Support

als Performance-Merkmal