voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het mkb

Voorbeeldig ondernemen bij

bedrijfsoverdracht in het MKB

G. de Jong

drs. A.J. van der Velden

Zoetermeer, maart 2005

2

ISBN: 90-371-0946-2 Bestelnummer: A200417 Prijs: € 30,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt ge-financierd door het Ministerie van Economische Zaken.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigenen/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part ofthis publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3

Inhoudsopgave

Samenvatting 5

1 Inleiding 7 1.1 Aanle id ing voor het pro jec t 7 1.2 Doel van het onderzoek en probleemste l l ing 8 1.3 Keuze van de soorten voorbee ldbedr i j ven 8 1.4 Opzet en u i tvoer ing 9 1.5 Leeswi jzer 10

2 Welke succes- en faalfactoren zijn er? 11 2.1 I s succesvo l ondernemen te voorspe l len? 11 2.2 Wanneer succes in de v roege levensfase?? 11 2.3 Belangr i jke persoonskenmerken en competent ies in a l le

levensfasen 12 2.4 De door ondernemers genoemde kr i t ieke gebeurten issen

b i j succes en fa len 13 2.5 Check l i s t s van commerc ië le d ienstver leners over succes

en fa len b i j bedr i j f soverdracht 14

3 Voorbeelden in bedrijven 17 3.1 Structuur van de interv iews 17 3.2 Een ingenieursbureau 17 3.3 Een horecabedr i j f 20 3.4 Een kaasspec iaa lzaak 22 3.5 Een indust r ië le producent van voedingsmidde len 24 3.6 Een autodealer 27

4 Schoolvoorbeelden? 31 4.1 Kenmerken van de voorbee ldbedr i jven 31 4.2 De succes- en faa l factoren in de prakt i jk 32 4.3 Cruc ia le gebeurten issen b i j succes 33 4.4 Opvolg ingsprob lemen in de prakt i jk (check l i s t s

adv i seurs ) 33

5 Conclusies 37

Bij lagen

I Vragenl i j s t voor ondernemers d ie z ich or iënteren op de overdracht van het e igen bedr i j f 39

I I Vragenl i j s t voor overdracht van het e igen bedr i j f 41

5

Samenvatting

De vraag waar het onderzoek om draait is: Spelen de elders al bewezen factoren voor succesvol ondernemen ook een rol in de praktijk van bedrijfsoverdracht? Achtereenvolgens is gekeken naar de volgende aspecten: 1 Welke factoren zijn, volgens de literatuur, kenmerkend of bepalend voor succesvol

respectievelijk niet-succesvol ondernemen in bedrijven die de startfase achter zich hebben?

2 Welke gebeurtenissen of momenten zijn, volgens eerder onderzoek, bij bedrijven die succesvolle bedrijfsoverdracht of -opvolging meemaakten, van cruciale beteke-nis gebleken?

3 Op welke wijze heeft bij een aantal voorbeeldbedrijven de bedrijfsoverdracht of be-drijfsopvolging in de praktijk plaatsgevonden?

De succesvol gebleken persoonlijkheidsfactoren illustreren de noodzaak om open te staan voor toekomstkansen: proactief, innovatief en op zijn tijd relativerend. Tegelijker-tijd moet de ondernemer vasthoudend zijn: risicobereid maar geen risicozoeker, vol-houdend in zijn eigen ambities, ongeacht tijdelijke tegenslagen. De zakelijke competenties die vereist zijn bij succes zijn vooral van belang voor de lan-gere termijn: marktgevoel vertalen in een toegespitste, inspirerende strategie, deze communiceren en uitvoeren. In alle drie levensfasen (vroege fase, expansie, volwassen fase) van de onderneming zijn durf, reflectievermogen, strategische houding, leidinggevend en communicatief vermo-gen kenmerken en competenties bij succes. Wat betreft bedrijfsoverdracht zijn de gebeurtenissen 'overname', '(externe) samenwer-king of fusie', 'saneren ten behoeve van verdere expansie' en '(interne) reorganisatie' het meest relevant voor succesvolle ondernemingen. Overnemen (acquisitie) of fuseren leidt direct tot bedrijfsoverdracht door de desbetreffende ondernemers. Reorganisatie c.q. sanering, dan wel externe samenwerking kunnen de opstap zijn tot latere bedrijfs-opvolging of bedrijfsoverdracht. De checklists die banken en andere financiële adviseurs hanteren, geven vooral aan WAT de ondernemer wel en niet moet doen, gegeven de beslissing tot bedrijfsover-dracht. Het voordien te beantwoorden WAAROM van bedrijfsoverdracht is minder ge-neraliseerbaar; individuele advisering blijft dan ook onmisbaar. Wel is duidelijk dat een ondernemer een aanzienlijk deel van zijn werkzame leven aan aandacht voor eventuele bedrijfsoverdracht moet besteden. De bevinding is, dat ten tijde van een cruciaal moment of doorslaggevende gebeurtenis veel van de uit de literatuur bekende succes- en faalfactoren ook in de praktijk worden ervaren. Zowel persoonlijkheidskenmerken als zakelijke competenties uit studies van EIM en Universiteit Nijenrode dekken elkaar goeddeels af (zie paragrafen 4.2.1 en 4.2.2). Bovendien worden ze beide vaak teruggevonden in de beschrijvingen van de (voltooide) bedrijfsoverdracht in de vijf voorbeeldbedrijven.

7

1 Inleiding

1.1 Aanleiding voor het project

In de loop der jaren is binnen en buiten het EZ-onderzoeksprogramma van EIM de no-dige kennis opgedaan wat betreft de levensfasen van de (MKB-)onderneming en de ty-pische uitdagingen die de ondernemer daarbij meemaakt. De kennisoverdracht naar het bredere publiek is echter achtergebleven bij de kennisontwikkeling. Het is een didactische uitdaging om aan de hand van duidelijke voorbeelden te illustre-ren welke aspecten van doorslaggevend belang zijn en wat de ondernemer c.q. de on-derneming moet doen bij het doorlopen van de verschillende levensfasen van de onder-neming: start, doorgroei en eigendomsoverdracht. De problematiek is extra actueel, omdat het starten en doorgroeien van ondernemingen in Nederland, in vergelijking met andere landen, naar verhouding te weinig voorkomt.

Bedr i j f soverdracht i s van be lang voor bedr i j f s leven én voor overhe id In de komende vijf jaar bereiken in Nederland in totaal ongeveer 100.000 ondernemers de leeftijd waarop ze met pensioen gaan. Nederland staat dus aan de vooravond van een enorm aantal bedrijfsoverdrachten dat dringend in goede banen moet worden ge-leid. Velen die een eigen bedrijf hebben, krijgen met bedrijfsoverdracht te maken. De komende jaren kunnen we in Nederland - door de vergrijzing - maar liefst op 18.000 bedrijfsoverdrachten per jaar rekenen. Een goede en tijdige voorbereiding is essentieel voor een geslaagde overdracht. Om de ondernemers tegemoet te komen in het woud van regels en informatievoorziening hebben VNO-NCW, MKB-Nederland, Kamers van Koophandel en het Ministerie van EZ gezamenlijk het Overdrachtspakket samengesteld. Tegelijkertijd met de presentatie van de 'Toolkit' ontvingen 130.000 ondernemers van 55 jaar of ouder een mailing, waarin ze erop werden gewezen toch vooral tijdig te gaan nadenken over de overdracht. 'Van alle faillissementen in Europa wordt 10 procent ver-oorzaakt door problemen bij de bedrijfsoverdracht. Wanneer ook in Nederland zoveel overdrachten zouden mislukken, komt dat neer op ongeveer 100.000 banen die jaarlijks verloren gaan', aldus staatssecretaris Van Gennip bij de presentatie.1

Bev ind ingen van het MKB-pane l van E IM bevest igen be lang In de periode 1998-2003 heeft in totaal negen procent van de Nederlandse onderne-mingen, ofwel jaarlijks gemiddeld meer dan 11.000 bedrijven, een voltooide overdracht doorgemaakt2. Momenteel zijn circa 35.000 bedrijven al bezig met bedrijfsoverdracht;

1/3 deel daarvan heeft nog geen kandidaat-opvolger kunnen vinden. In de eerstkomen-de 1-2 jaren komen er nog eens 15.000 ondernemers bij, die met het proces van be-drijfsoverdracht gaan beginnen. Omdat bedrijfsoverdracht zowel het overdragen van de leiding van het bedrijf als die van de eigendom omvat, is het een proces dat jaren kan duren. Uit het MKB-panel komt naar voren, dat een flink deel van de bedrijven die momenteel bezig zijn met overdracht: − er langer over doet dan verwacht werd; − er later weer van afziet;

1 Bron: www.ez.nl; oktober 2004.

2 Bron: Bedrijfsoverdrachten in het MKB, minirapportage (EIM 2004).

8

− uiteindelijk opgaat in een ander bedrijf (d.w.z. fuseert of overgenomen wordt); − uiteindelijk ophoudt te bestaan, vanwege bijvoorbeeld een mislukte overdracht.

1.2 Doel van het onderzoek en probleemstelling

Het doel van het onderhavige project is het illustreren door middel van enkele 'school-voorbeelden' van de belangrijkste inzichten rond de overdracht van een lopend bedrijf. Succes- en faalfactoren in de verschillende levensfasen van bedrijven zijn door EIM en door anderen, al eerder uitvoerig onderzocht1. Er bestaan veel 'volwassen' bedrijven die

vanwege de natuurlijke vergrijzing van het management uiteindelijk naar een nieuwe ondernemer op zoek moeten gaan. Daarom is in het onderhavige geval gekeken naar reeds lopende bedrijven die al enkele jaren actief zijn, dan wel in de fase van volwas-senheid verkeren en die met bedrijfsoverdracht te maken hebben, hadden of gaan krij-gen. De centrale onderzoeksvraag is: Spelen de elders al bewezen factoren voor succesvol ondernemen ook een rol in de praktijk van bedrijfsoverdracht? Succes c.q. falen is in dit geval het al dan niet bereiken van de door de ondernemer gewenste situatie wat betreft de gerealiseerde, lopende of nog komende bedrijfsover-dracht. De probleemstelling omvat de volgende vragen. 1 Welke factoren zijn, volgens de literatuur, kenmerkend of bepalend voor succesvol

respectievelijk niet-succesvol ondernemen in bedrijven die de startfase achter zich hebben?

2 Welke gebeurtenissen zijn, volgens eerder onderzoek, bij bedrijven die succesvolle bedrijfsoverdracht of -opvolging meemaakten, van cruciale betekenis gebleken?

3 Op welke wijze heeft bij een aantal voorbeeldbedrijven de bedrijfsoverdracht of be-drijfsopvolging in de praktijk plaatsgevonden?

1.3 Keuze van de soorten voorbeeldbedrijven

Afhankelijk van de eerdere interne of externe bedrijfservaring van de overnemende on-dernemer (ervaren, 'vers' met of zonder bedrijfservaring) en afhankelijk van de activitei-ten van de desbetreffende onderneming in kwestie (reeds bestaande of nieuwe), kun-nen zes mogelijke combinaties worden onderscheiden (tabel 1). Hiervan zijn er in de praktijk vijf werkbaar, omdat de kans dat een onervaren ondernemer in een reeds be-staand bedrijf aan het roer komt, vrijwel uitgesloten is (variant 5). In het onderhavige onderzoek is, vanwege de nadruk op bedrijfsoverdracht, gekozen voor het geven van bedrijfsvoorbeelden van varianten 1, 2 en 3.

1 Zie o.a.: Wat bepaalt het succes van een starter (EIM, 2000) en Succesvol ondernemen: eerder een Kwestie van Karakter dan van Kennis (Universiteit Nijenrode, 2000).

9

tabel 1 Varianten van ondernemerservaring en bedrijfssituaties

Omstandigheden

Voortzetten van activiteiten in

reeds bestaand bedrijf

Nieuwe activiteiten in be-

staand of nieuw bedrijf

Ervaren ondernemer 1 Externe opvolging 2 Verdere expansie of diversifi-

catie

'Verse' ondernemer met eerde-

re bedrijfservaring

3 Klassieke MKB-overdracht of

-acquisitie

4 Klassieke start

'Verse' ondernemer zonder eer-

dere bedrijfservaring

5 Combinatie komt niet voor 6 Klassieke start

1.4 Opzet en uitvoering

De opzet van het onderzoek is als volgt. − Vaststellen welke factoren van belang zijn voor succesvol ondernemen in bedrijven

die de startproblemen al achter de rug hebben c.q. te maken hebben met bedrijfs-overdracht. Wij baseren ons daarbij op de bevindingen uit de literatuur en uit be-staande MKB-expertise.

− Zoeken naar bedrijven die als voorbeeld kunnen dienen. De keuze bij het geven van voorbeelden is die tussen voorbeelden als ideaal en an-derzijds voorbeelden uit de praktijk, die leniger kan zijn dan de theorie. Dat laatste betekent: bedrijven die anders dan 'standaard' handelden, die ideale stappen over-sloegen etc., maar desondanks of juist daardoor succesvol waren.

− Praktijkgevallen annoteren met do's en don'ts, op basis van bedrijfinterviews. − Beoordelen in hoeverre in de praktijk voorkomt, wat in de theorie als succes- of

faalfactor geboekt staat.

Bestaande expert i se en l i te ratuur Bij de uitvoering van het onderzoek is gebruik gemaakt van de expertise binnen EIM over doorgroeiers en overdragende bedrijven. De bevindingen van met name strategi-sche studies en de uitkomsten van groeierspanels van EIM spelen eveneens een belang-rijke rol.

Casestud ies Het illustreren van de gang van zaken in het schoolvoorbeeld, gebeurde door bedrijfs-bezoeken annex interviews ter plaatse. Veel dank is verschuldigd aan de vijf onderne-mers die ruim tijd en moeite hebben besteed om de gebeurtenissen inzake hun voor-beeldbedrijf tijdens de interviews te verduidelijken.

Beoorde l ing van de prakt i jk Aan de hand van de aan de gesprekspartners in de voorbeeldbedrijven vooraf toege-zonden lijst met cruciale gebeurtenissen rond bedrijfsoverdracht (zie bijlagen I en II), is nagegaan of en hoe deze in de praktijk door de ondernemer zijn 'opgepakt' en welke lering men eruit kan trekken.

10

Bij de interviews is gekozen voor casuïstiek, waarbij de in de beleving van de onderne-mer cruciale gebeurtenissen centraal staan1. De 'kritische incidenten' zijn ervaringsge-

gevens, die gerelateerd zijn aan het bereiken van de beoogde bedrijfsoverdracht of be-drijfsopvolging. Vervolgens is bekeken of en in welke opzichten deze te vertalen zijn in uit de literatuur bekende persoons-, bedrijfs- en omgevingsfactoren.

1.5 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt allereerst ingegaan op de in de literatuur bekende succes- en faal-factoren bij ondernemen in het MKB. Een en ander wordt verbijzonderd naar persoons-kenmerken en naar zakelijke competenties (paragrafen 2.1- 2.3). In paragraaf 2.4 wor-den de kritieke gebeurtenissen tijdens de levenscyclus van een bedrijf bekeken, die deels altijd, deels soms ook bij bedrijfsoverdracht van invloed zijn. In paragraaf 2.5 wordt ingegaan op de externe factoren die bij bedrijfsoverdracht een rol spelen. Daarbij gaat het vooral om de checklists van banken en andere commerciële dienstverleners. In hoofdstuk 3 staan de verslagen van de vijf bedrijfsinterviews in verschillende sectoren van het commerciële bedrijfsleven. De vraag in welke opzichten de vijf bedrijven voor-beelden zijn van succes- en faalfactoren, van cruciale gebeurtenissen die daarbij mee-speelden en van het overdrachtsproces op zich, wordt in hoofdstuk 4 beoordeeld. De slotopmerkingen staan in hoofdstuk 5.

1 Zie 'Succesvol ondernemen': ….. In terms of research methodology, the Critical Incidence Technique allows a more dynamic view of the actual entrepreneurial processes in each venture than just corre-lating the presence of entrepreneurial characteristics and competencies with performance measures.

11

2 Welke succes- en faalfactoren zijn er?

2.1 Is succesvol ondernemen te voorspellen?

Voorbeelden uit de praktijk van meer succesvolle c.q. minder succesvolle bedrijven, la-ten zien dat er zelden enkelvoudige succesvoorspellers bestaan1. Vaak spelen uiteenlo-

pende factoren een rol: persoonlijkheidskenmerken (aangeboren karakter of aangeleer-de houding) zoals creativiteit en durf, kenmerkende ondernemerswaarden zoals door-zettingsvermogen, kwaliteiten en kerncompetenties zoals leiderschap. De mate waarin persoonskenmerken en bedrijfseconomische kwaliteiten alleen of in combinatie formeel, oorzakelijk voorspellen, valt tegen. Vrijwel altijd gaat het om het gelijktijdig samengaan van succes met specifieke omstandigheden, persoonskenmerken en kwaliteiten. Je treft bepaalde variabelen vooral aan bij succesvolle bedrijven, maar je kunt ze niet als directe voorspeller van succes aanwijzen; vaak zijn ze noodzakelijk, maar niet voldoende om succes of falen te voorzien of te voorspellen. Het afmeten van de kans dat een ondernemer zal slagen, vindt o.a. plaats door het werken met ondernemersprofielen. Naarmate de ondernemer meer voldoet aan het ideaalprofiel van geslaagde ondernemers, is de kans groter dat mislukkingen voorko-men worden en dat succes niet onbereikbaar is. Een voorbeeld van ondernemersprofie-len is de E-scan, die door adviseurs wordt gebruikt; de scan is in feite het zichzelf afme-ten tegen een benchmark.

De E-Scan Ondernemerstest (Kamers van Koophandel, banken)

' ….. De E-scan is een volledig geautomatiseerde test die direct objectief inzicht verschaft in uw

ondernemersprofiel. Uw testresultaten worden vergeleken met die van succesvolle ondernemers in

de branche waarin u een nieuw bedrijf wilt starten of overnemen of reeds actief bent. U krijgt op

deze wijze inzicht in uw ontwikkelpunten als ondernemer maar u kunt het resultaat van de test

natuurlijk nooit los zien van uw (persoonlijke) situatie.

De E-Scan Ondernemerstest bestaat uit een honderdtal vragen die erop gericht zijn uw eigen-

schappen en kwaliteiten in kaart te brengen. Uw persoonlijke eigenschappen en kwaliteiten bepa-

len uw ondernemersprofiel. Na registratie van de test kunt u een persoonlijk rapport printen dat in

woord en beeld uw sterke en zwakke punten beschrijft. Cruciaal hierbij is dat uw profiel wordt

beschreven ten opzichte van het normprofiel van uw branche. Zo hebt u objectief en betrouwbaar

in kaart gebracht wat de mogelijke valkuilen zijn voor de ontwikkeling van uw onderneming2'.

2.2 Wanneer succes in de vroege levensfase??

Wat zijn naar de ervaring van EIM karakteristieke factoren die succesvolle van minder succesvolle ondernemers onderscheiden? De belangrijkste bevindingen inzake bedrijven die ten minste 3-5 jaar met succes bestaan zijn de volgende.

1 Zie: De succesvolle ondernemer; ondernemers vertellen over succes en falen (Ministerie van EZ en Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen, 2001).

2 '….. De E-Scan Ondernemerstest is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek dat in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen is uitgevoerd naar de persoonskenmerken van succesvolle onder-nemers uit het Midden- en Kleinbedrijf'.

12

tabel 2 Succesfactoren in de vroege levensfase van een MKB-onderneming

Persoonlijkheid Competenties Externe omstandigheden

Proactief handelen Marktgevoel Venture capital; beleggings-

maatschappijen

Risicobereidheid Leiding kunnen geven Zo min mogelijk administratieve

en fiscale lasten

Ambitie Communiceren

(intern en extern)

Gelukkig toeval

Innovatieve instelling Medewerkers stimuleren Oudere starters met eigen kapi-

taal

Kunnen relativeren: weten dat

succes tijdgebonden is

Duidelijke en consequente stra-

tegie uitstippelen

Nieuwe kansen zien Beheerste, houdbare groei

Extraverte oriëntatie

Gezonde 'kokervisie'

Bron: EIM (interviews met Kemp, Verhoeven, Vroonhof).

De succesvolle persoonlijkheidsfactoren illustreren de noodzaak om open te staan voor toekomstkansen: proactief, innovatief en op zijn tijd relativerend. Tegelijkertijd moet de ondernemer vasthoudend zijn: risicobereid maar geen risicozoeker, volhoudend in zijn eigen ambities, ongeacht tijdelijke tegenslagen. De zakelijke competenties die vereist zijn bij succes zijn vooral van belang voor de lan-gere termijn: marktgevoel vertalen in een toegespitste, inspirerende strategie, deze communiceren en uitvoeren. Externe factoren zijn de bekende mix van wél externe hulpmiddelen, maar géén last van regelgeving.

2.3 Belangrijke persoonskenmerken en competenties in alle levensfa-sen

In de studie 'Succesvol ondernemen, eerder een Kwestie van Karakter dan van Kennis', die in 2000 door de Universiteit Nijenrode is uitgevoerd, worden uiteindelijk checklists met 'kenmerken' (ook handelingen genoemd) en met 'kwaliteiten' (ook competenties genoemd) vermeld. Zodoende worden gedrag en kennisvelden aangeduid die typerend zijn voor succes en falen; daarbij is onderscheid gemaakt in drie ontwikkelingsfasen van een bedrijf: de 'vroege' fase, de 'expansiefase' en de fase van 'volwassenheid'. De onderzoekers hebben zich gericht op die elementen die 'kritische incidenten' aange-ven, te weten cruciale situaties en gebeurtenissen in de beleving van de ondernemer. De belangrijkste uitkomsten van de studie door Nijenrode zijn: − Het genoten formele onderwijs is niet bepalend voor succes; specifieke cursussen

en trainingen zijn kenmerkend voor succesvol opereren. − Jonge ondernemers, en daarmee ook vaak ondernemers met een kort onderne-

mersverleden, scoren beter qua omzetgroei en innovatiedrang. − In alle drie levensfasen van de onderneming zijn durf, reflectievermogen, strategi-

sche houding, leidinggevend en communicatief vermogen kenmerken en compe-tenties bij succes.

− In de vroege fase van de onderneming zijn bovendien creativiteit en inlevingsver-mogen, prestatiegerichtheid en doorzettingsvermogen nodig.

13

− In de expansiefase zijn doelmatigheid, daadkracht en betrouwbaarheid extra inte-ressant.

− In de volwassen fase komen inzicht in de markt en een vastbesloten houding van de ondernemer goed van pas.

2.4 De door ondernemers genoemde kritieke gebeurtenissen bij succes en falen

In het rapport over het onderzoek door Nijenrode wordt aangegeven welke soorten cru-ciale gebeurtenissen - in de beleving van de ondernemer - verbonden zijn met succes dan wel falen. Voor de drie levensfasen van de onderneming, te weten de vroege fase, de expansiefase en de volwassen fase, zijn de bevindingen in tabellen 3 en 4 weergege-ven.

tabel 3 De top-10 meest genoemde cruciale gebeurtenissen bij succes

Vroege fase Expansiefase Volwassen fase

1 Ontwikkelen van nieuw pro-

duct of nieuwe dienst

1 Uitbreiding financiële activi-

teiten, automatisering, op-

zetten infrastructuur

1 Daadwerkelijke start van

bedrijf


bedrijf

2 Reorganisatie 2 Uitbreiding financiële activi-



3 Beëindigen eerder dienst-

verband

3 Overname van (slechtlopend)

bedrijf van concurrenten



4 Samenwerkingsrelatie aan-

gaan


bedrijf

4 Reorganisatie

5 Reorganisatie 5 Product- en/of procesinnova-

tie

5 Bedrijf saneren, gereed ma-

ken voor volgende fase

6 Uitbreiding financiële activi-



6 Samenwerking, fusie aan-

gaan

6 Juiste keuze van markten op

juist tijdstip



7 Goede financiële resultaten,

hoog rendement, bedrijf

winstgevend gemaakt

7 Goede financiële resultaten,

hoog rendement, bedrijf

winstgevend gemaakt

8 Doelstellingen gefocust, bu-

sinessplan

8 Start van nieuw bedrijf naast

reeds bestaande

8 Beëindigen eerder dienst-

verband

9 Van denken naar doen 9 Cultuurverandering gereali-

seerd

9 Samenwerking, fusie aange-

gaan

10 Opleiding afgerond, kennis

vergaard

OF

Verandering van beroep/

gezinssituatie

10 Bedrijf saneren, gereed ma-

ken voor volgende fase

10 Nieuwe vestiging in buiten-

land opgezet

OF

Product- en/of procesinnova-

tie

Bron: 'Succesvol ondernemen' (Universiteit Nijenrode, 2000).

Uit de rangorde van de gebeurtenissen blijkt, dat innovatie wat betreft producten of productieprocessen op de achtergrond raakt in de voortgaande levenscyclus. Dit aspect

14

gaat van rangnummer 1 in de vroege fase, via rangnummer 5 in de expansiefase uitein-delijk naar rangnummer 10 in de volwassen fase. Wat betreft bedrijfsoverdracht zijn de gebeurtenissen 'overname', '(externe) samenwer-king of fusie', 'saneren ten behoeve van verdere expansie' en '(interne) reorganisatie' het meest relevant voor succesvolle ondernemingen. Overnemen (acquisitie) of fuseren, leidt direct tot bedrijfsoverdracht door de desbetreffende ondernemers. Reorganisatie c.q. sanering, dan wel externe samenwerking kunnen de opstap zijn tot latere bedrijfs-opvolging of bedrijfsoverdracht. Zeker in de expansiefase en de volwassen fase staan de met bedrijfsoverdracht verbon-den factoren relatief hoog op de ranglijst van top-tiengebeurtenissen. De meest genoemde gebeurtenissen die geassocieerd worden met falen van de onder-nemer (tabel 4) zijn, door alle drie levensfasen van een bedrijf heen, met name: − verkeerde inzet van productiefactoren (investeringen, medewerkers, producten); − verkeerde partners (intern) of fout uitgepakte samenwerking. Faalfactoren die (ook) bij bedrijfsoverdracht een rol kunnen spelen zijn: 'gebrek aan ex-pertise bij ondernemen', 'te snel handelen bij realiseren van bedrijfsdoelen c.q. het op-lossen van problemen'. In deze gevallen gaat het vooral om onvoldoende ondernemers-kwaliteiten, die op een meestal verkeerd moment aan het licht komen.

tabel 4 De top-5 meest genoemde cruciale gebeurtenissen bij falen

Vroege fase Expansiefase Volwassen fase

Verkeerde investeringen, slech-

te producten, verkeerd perso-

neel aangetrokken



neel aangetrokken



neel aangetrokken

Liquidatie, sluiting, afstoten be-

drijfsonderdeel, annulering grote

order

Verkeerde partner/compagnon,

mislukte samenwerking





Crisis verhouding met superieur/

nam ontslag


nam ontslag


nam ontslag

Liquidatie, sluiting, afstoten be-

drijfsonderdeel, annulering grote

order

Te snel gereageerd om uit pro-

blemen te komen;

Te snel doelstellingen willen

bereiken

Afwijzing van plannen door RvC,

RvT, bank of gemeente

Geen expertise/ kon zaak niet

runnen

Gebrek aan expertise, OF

Afgewezen plannen, OF

verkeerde partner/mislukte

samenwerking, OF

Onvoldoende opdrachten, OF

Gestart zonder nodige ervaring

Bron: 'Succesvol ondernemen' (Universiteit Nijenrode, 2000).

2.5 Checklists van commerciële dienstverleners over succes en falen bij bedrijfsoverdracht

Commerciële dienstverleners bieden checklists aan, waarvan de uitkomsten dienen om de ondernemer te waarschuwen voor de valkuilen bij bedrijfsoverdracht. De checklists zijn afkomstig van banken, accountantsbureaus en andere financiële dienstverleners, maar ook van brancheorganisaties.

15

'Opvolging in de praktijk', KPMG Corporate Finance (2004) Valkuilen voor de overdragende ondernemer zijn:

− Ondernemer heeft nauwelijks of geen ervaring met bedrijfsoverdracht

− Koper vinden is veel moeilijker dan gedacht

− Rolconflict ondernemer:

- Kapitaalverschaffer (DGA)

- Directeur is ook lid van het personeel

- Familie is vaak mede-aandeelhouder.

− Voorbereidingen vergen veel tijd

− Onderschatten van de emotionele intensiteit van het overdrachtsproces.

7 TIPS voor een succesvolle bedrijfsoverdracht (Rabobank)

1 Het belangrijkste advies is en blijft: wacht niet tot het laatste moment, maar begin tijdig met

de voorbereidingen.

2 Beschouw bedrijfsoverdracht als een proces waar je de tijd voor moet nemen.

3 Win advies in bij mensen die vaker met dit bijltje hebben gehakt.

Die kunnen u veel zorg uit handen nemen en geld besparen. Tachtig procent van de proble-

matiek is voor alle ondernemers gelijk. Twintig procent is uniek voor uw situatie.

4 Besteed aandacht aan de fiscale kant van de zaak, zodat u minder geld hoeft af te dragen.

5 Onderken de emotionele aspecten van een bedrijfsoverdracht:

voor uzelf, uw familie en uw medewerkers.

6 Houd uw bedrijf up-to-date. Dat maakt uw onderneming beter verkoopbaar.

Een koper wil graag een opgeruimd huis, geen zaak met achterstallig onderhoud.

7 Maak plannen om straks optimaal te gaan genieten van uw vrije tijd.

Dan hebt u iets positiefs om naartoe te leven.

'Bedrijfsopvolging', ING Bank (2004)

− Het stappenplan omvat:

Oriëntatie - Voorbereiding - Zoeken en onderhandelen - Verkoop en afronding - Invoering.

− Oriëntatie begint 5-7 jaar van tevoren (streefdatum, bedrijf x persoon, financiële gevolgen).

− Voorbereiding begint 3-5 jaar van tevoren (doelen, ondernemingsplan, waarderen prijs).

− Zoeken en onderhandelen moet 1-3 jaar van tevoren plaatsvinden (zoeken, selecteren, inten-

tieverklaring).

− Verkoop en afronding zijn 1 jaar van tevoren gereed (controle vooraf, contracten).

− Invoering vindt 1-2 jaar NA overdracht plaats (informeren relaties, integreren).

De checklists geven vooral aan WAT de ondernemer in het algemeen wel en niet moet doen, gegeven de beslissing tot bedrijfsoverdracht. Het voordien te beantwoorden WAAROM van bedrijfsoverdracht is minder generaliseerbaar; individuele advisering blijft dan ook onmisbaar. Wel is duidelijk dat een ondernemer een aanzienlijk deel van zijn werkzame leven aan aandacht voor eventuele bedrijfsoverdracht moet besteden.

17

3 Voorbeelden in bedrijven

3.1 Structuur van de interviews

De interviews met een vijftal ondernemers zijn gehouden met gebruikmaking van de vooraf toegezonden vragenlijst inzake cruciale momenten voor het bedrijf (zie bijlagen I en II). In de gesprekken is de aandacht vooral gericht geweest op ervaringen of beden-kingen van de ondernemer inzake: − de uitgangspositie van ondernemer en bedrijf; − de aanleiding voor bedrijfsoverdracht; − marktomstandigheden; − de gekozen procedure van bedrijfsoverdracht; − de beoordeling en beleving van de gebeurtenissen door de ondernemer. Voorbeelden van de succes- en faalfactoren, van cruciale gebeurtenissen die daarbij meespeelden en van het overdrachtsproces zijn te vinden in de navolgende vijf bedrijfs-cases.

3.2 Een ingenieursbureau

Een voorbeeld van variant 1 - externe opvolging - is het volgende bedrijf. Het betreft een ondernemer die bezig is het bedrijf aan een nieuw aangetrokken directeur over te dragen.

Het bedr i j f De ondernemer is directeur van een ingenieursbedrijf dat zich vanaf de oprichting in 1994 richt op het technische beheer en onderhoud van vastgoed. Daarbij gaat het om een aaneengesloten keten van activiteiten, zoals het meten, ontwerpen, analyseren, uitvoeren en beheren van vastgoed bij zowel bestaande bouw als nieuwbouw. Sinds 2000 is daar het facilitair beheer van vastgoed bijgekomen. Het bedrijf heeft 13 perso-neelsleden. De ondernemer en zijn vrouw hebben zich vanuit een persoonlijke holding verhuurd aan het ingenieursbedrijf als BV.

De pos i t ie van het ingenieursbedr i j f Het ingenieursbedrijf heeft zijn oprichting met name te danken aan de trend bij veel bedrijven in en buiten Nederland om in het beleid de eigen kernactiviteiten centraal te stellen. In zeer veel gevallen betekende dit het uitbesteden van het technische beheer en onderhoud van het vastgoed. De opdrachtgevers van het ingenieursbedrijf zijn professionele vastgoedeigenaren met een profijtorganisatie en niet zozeer particuliere vastgoedeigenaren. In de praktijk zijn de opdrachtgevers: woningcorporaties (zij hadden vroeger een eigen afdeling technisch onderhoud en beheer), gemeenten, scholen e.d. Ook heeft men flatgebouwen met een Vereniging van Eigenaren als klant, mits dit jonge complexen betreft. Bij oudere ge-bouwen is er vaak een onderhoudsachterstand die niet of zeer moeilijk te financieren is. De opdrachtgevers komen merendeels uit het oosten van het land. Sinds drie jaar is men bezig het verzorgingsgebied van het ingenieursbedrijf een meer landelijke dekking te geven. De eerste opdrachten in Zuid-Holland zijn inmiddels in uitvoering. Om dit gro-tere verzorgingsgebied beter te kunnen bestrijken is men strategische allianties aange-gaan met andere bedrijven.

18

Concurrenten van het ingenieursbedrijf beperken hun activiteiten vaak alleen tot een deel van de keten, d.w.z. óf alleen de engineering óf alleen de uitvoering óf alleen het beheer.

De werkwi jze van het bedr i j f De ondernemer heeft vanaf het ontstaan van het bedrijf de beheers-, ontwikkelings- en onderhoudsprocessen zeer methodisch opgezet en beschreven en deze in de loop der jaren verder uitgewerkt. Veel van deze werkprocessen zijn ISO-gecertificeerd. De uitvoe-ring van iedere opdracht gebeurt heel planmatig waarbij per deelproces gemeten wordt, naar oorzaken van problemen wordt gezocht, veranderingen worden voorge-steld, prestatie-indicatoren worden opgesteld en begrotingen daaraan worden verbon-den. De ambachtelijke uitvoering van het projectmanagement gebeurt door co-makers, die complementaire, gelijkwaardige bedrijven zijn. Vervolgens neemt het ingenieursbedrijf als nazorg het beheer van het vastgoed op zich. Inmiddels is de ondernemer op de hiervoor genoemde weg verder gegaan. Zo is hij met enkele andere bedrijven proefprojecten gestart waarbij gewerkt wordt overeenkomstig een bepaald, zeer uitvoerig procesprotocol. Daarbij worden alle stadia van nood-zaak/haalbaarheid tot en met normaal gebruik en zelfs sloop in de beschouwingen meegenomen. Door op deze wijze te werken wordt bijvoorbeeld duidelijk dat onder-houd en beheer al in de ontwerpfase in de plannen moeten zitten. Een dergelijke ge-structureerde, geplande (door intranet ondersteunde) manier van werken kan de faal-kosten voor de opdrachtgever in aanzienlijke mate verminderen. Met deze protocolge-dachte kwam de ondernemer voor het eerst in 2002 in aanraking.

De sprong naar het ondernemerschap De ondernemer is van oorsprong chemicus die vanuit een functie in een laboratorium met productontwikkeling in de verfindustrie te maken kreeg en daarmee met de prak-tijk. Vervolgens deed hij managementervaring op als directeur en aandeelhouder in twee bedrijven. Deze bedrijven werden later verkocht. Daarna kwam hij in de directie-raad van een groep van 7 à 8 bedrijven en kreeg hij het algemene management in zijn portefeuille. Eén van deze bedrijven werd gereorganiseerd. Het model voor dat bedrijf werd het turn-key opleveren (= het ontwerp plus de uitvoering) van projecten met daaraan toegevoegd het onderhoud en beheer. Voor dit bedrijf heeft de ondernemer in 1992 een ondernemingsplan opgesteld. Toen kwam de vraag aan hem: wil je dit plan ook zelf gaan uitvoeren? Op deze wijze werd hij zelf ondernemer met als eerste activi-teiten het zorgen voor een telefoonaansluiting en de inschrijving van zijn bedrijf bij de Kamer van Koophandel. In de jaren daarna heeft de ondernemer het bedrijf uitge-bouwd en er door de ontwikkeling van producten procesconcepten een kennisbedrijf van gemaakt.

De reden om te s toppen en het zoeken naar een opvolger De ondernemer wil stoppen vanwege zijn leeftijd en ter wille van de continuïteit van het bedrijf, dat hij aan jongere generaties wil overdragen. Het moment om binnenkort als ondernemer te stoppen is een ander moment dan de ondernemer oorspronkelijk voor ogen stond. Tegen zijn vrouw had hij gezegd dat hij in zijn achtenvijftigste levensjaar (omstreeks 2000) wilde ophouden. In 1999/2000 dienden zich dan ook enkele partijen aan die het bedrijf wilden overnemen; maar die werden door de ondernemer minder geschikt geacht. Vanaf die tijd probeerde de ondernemer nieuw personeel aan te ne-men dat in potentie zijn rol zou kunnen overnemen. Hierin is hij niet geslaagd. Na lang zoeken is, via een headhuntersbureau, een nieuwe man gevonden die als directeur gaat

19

functioneren en de taken van de ondernemer gaat overnemen. Vanaf 1 december 2004 zou deze nieuwe directeur de gehele eindverantwoordelijkheid voor het bedrijf krijgen. De vertrekkende ondernemer blijft tot 2006 in het bedrijf; hij zal de nieuwe man inwer-ken maar geen verantwoordelijkheden meer dragen. Binnen twee jaar (2006) zal de nieuwe directeur ook 25% van de aandelen in zijn bezit hebben. Voor hem liggen naast een uitgewerkt ondernemingsplan ook vele procesbeschrijvingen klaar.

Externe f inanc ier ing vanwege n ieuwe s t rateg ie Toen het ingenieursbedrijf circa drie jaar geleden de beslissing nam om zijn strategie te veranderen en naar een landelijke dekking van opdrachtgevers te streven, kon dat niet zonder financiering van buiten. Een groot landelijk bouwbedrijf waarmee al werd sa-mengewerkt en dat ook met het protocol voor integrale processen bezig was, wilde in het ingenieursbedrijf financieel participeren en kocht 49% van de aandelen. Tot dat moment had het bedrijf zonder vreemd vermogen gewerkt en had de ondernemer alle winsten teruggeploegd in het bedrijf. Met dit bouwbedrijf heeft de ondernemer zijn op-volging nader uitgewerkt. De ondernemer heeft daarbij bedrijfs- en functieprofielen gemaakt, waarmee het headhuntersbureau aan de slag kon. Omdat het allemaal niet zo snel ging, werden er ook advertenties geplaatst.

Uitwerk ing van de opvo lg ing en de overdracht Voor zijn opvolging en de overdracht van het bedrijf heeft de ondernemer - hoewel dit wel bij hem zou passen - geen stappenplan op papier gezet. 'Alles zat in zijn hoofd', waarbij hij ook steunde op de in eerdere jaren opgedane ervaringen in een manage-mentfunctie en het daadwerkelijk verkopen van bedrijven. Voor de waardebepaling van het bedrijf voor de aandeelhouders is een rekensom ge-maakt op basis van onder meer de intrinsieke waarde en het menselijk kapitaal. In een dergelijk kennisintensief bedrijf zit de goodwill voor een belangrijk deel in de waarde van de medewerkers. De afrekening met de fiscus over de overdracht van het bedrijf zal in 2006 plaats hebben. De ondernemer heeft gezien zijn eigen kennis en de samenwer-king met het grote bouwbedrijf weinig van externe adviseurs gebruik behoeven te ma-ken. Alle afspraken werden op papier gezet, doorgerekend, aan een jurist voorgelegd en uiteindelijk bij de notaris vastgelegd. Vanaf 2003 is het personeel ook voortdurend op de hoogte gehouden van de situatie. Zo hingen de advertenties voor de vacature van een nieuwe directeur op het publicatie-bord. Ook stelt de ondernemer ieder jaar een jaarbericht bij de jaarrekening op, waar-door het personeel over alle belangrijke onderwerpen die het bedrijf raken, geïnfor-meerd is. De ondernemer heeft grote steun gehad van zijn vrouw die ook in het bedrijf werkt, alsmede van zijn kinderen die het gehele traject kennen. Zelf denkt hij dat hij met wei-nig emotie afscheid van het bedrijf kan nemen, maar dat dit voor zijn vrouw veel moei-lijker zal zijn.

Kanttekeningen − De bedrijfsoverdracht zelf staat niet als stappenplan 'op papier'. − Uit het feit dat het zo lang geduurd heeft dat een opvolger werd gevonden, blijkt

dat de ondernemer terecht zoveel aandacht heeft besteed aan de handhaving van de continuïteit van het ingenieursbedrijf. Zoals vaak bij MKB-bedrijven het geval is, is een bedrijf vaak afhankelijk van een of twee personen.

− De belangrijke rol van het personeel, dat immers kennisdrager is, is door de onder-nemer onderkend.

20

− De ondernemer denkt dat hij zich zonder grote emoties uit het bedrijf kan terug-trekken. De toekomst zal moeten leren of dit lukt. De afgelopen jaren heeft hij erg veel in dit bedrijf geïnvesteerd. Daarnaast zijn er cruciale vragen zoals: Hoe gaat mijn opvolger het doen? Houdt hij vast aan mijn filosofie voor dit bedrijf? Lukt de stap van regionaal naar landelijk opereren, waarmee het bedrijf ineens een forse groeispurt gaat maken?

3.3 Een horecabedrijf

Van variant 2 - een nieuw bedrijf van een ervaren ondernemer - is het volgende bedrijf een voorbeeld. Het betreft een ondernemer uit de horeca, die voor een specifiek markt-segment een daarvoor bedachte bedrijfsformule wil gaan ontwikkelen. De ondernemer heeft een groot deel van zijn leven in de horeca gezeten. In februari 2003 is hij gestopt met het leiden van een bistro als eetgelegenheid. Daarmee heeft hij zijn carrière niet afgesloten. Inmiddels heeft hij met zijn vrouw vergevorderde plannen voor het opzetten van zijn vierde eigen zaak in dezelfde plaats in het oosten van het land.

Achtergrond van de ondernemer . De ondernemer komt niet uit een gezin met een horeca-achtergrond. Vóór zijn militaire diensttijd deed hij enkele maanden ervaring op in een bar. Daarna wisselden studeren en weer werken in dezelfde bar elkaar af. Hij volgde vervolgens de HEAO. In 1980 be-gon hij voor de eerste keer (gedeeltelijk) voor zichzelf door met drie anderen een bar over te nemen. Die situatie veranderde en in 1991 deed hij één van de twee bars waar-van hij inmiddels eigenaar was geworden, van de hand. In 1993 verkocht hij de tweede bar aan het personeel. Een van de redenen voor het verkopen van deze horecagelegen-heden was het feit dat de eisen aan een ondernemer steeds hoger worden. Ook komen de openingstijden - mede gezien de wensen van de bezoekers - voortdurend vroeger te liggen.

Naar een ander type horecabedr i j f In 1994 maakte de ondernemer de overstap van een bar naar een bistro/restaurant, dus van een drink- naar een eetgelegenheid. Deze derde eigen zaak werd volledig door hemzelf opgezet in een voormalige computerwinkel. Ongeveer negen jaar heeft hij dit bedrijf gehad. Het draaide met een gouden formule, die toch na verloop van tijd ver-bleekte in een verschuivende markt met andere wensen van consumenten.

Redenen voor de verkoop van de b i st ro /het res taurant Behalve veranderingen in de vraag van consumenten waren er meer redenen om met het bedrijf te stoppen. In zijn bedrijf met zes man personeel was het delegeren van be-paalde taken moeilijk, waardoor hij steeds meer het gevoel kreeg dat hij roofbouw op zichzelf pleegde. Ook had hij een chef-kok aangenomen die al vrij snel ernstig ziek bleek te zijn. De afwikkeling hiervan in de vorm van ontbinding van de arbeidsovereen-komst kostte hem geld (onder meer het meegeven van drie maanden salaris) terwijl hij nu tevens zelf de functie van chef-kok moest overnemen. Ten slotte vond de onderne-mer dat hij te weinig tijd aan zijn kinderen kon besteden.

Verkoop v ia een horecamake laar Dit bedrijf heeft de ondernemer twee jaar geleden verkocht. De daadwerkelijke verkoop had hij in handen gegeven van een horecamakelaar. De verkoopcondities waren duide-

21

lijk: de ondernemer had een overnameprijs vastgesteld die hij in ieder geval wilde heb-ben. Deze overnameprijs was met name gebaseerd op de financiële resultaten van het bedrijf. Voor goodwill was geen aparte post opgenomen omdat de ondernemer dit geen duidelijk en verkoopbaar begrip vindt. In de horecasector kent men vaste formules om de hoogte van de goodwill te bepalen, zoals goodwill is gelijk aan de helft van de laatste jaaromzet. De overname ging volgens het principe 'boter bij de vis'; d.w.z. na storting van de overnamesom op de bankrekening van de ondernemer zou de nieuwe eigenaar van de zaak de sleutel krijgen. In het werken met afbetalingstermijnen ziet de ondernemer namelijk niets. Het heeft toch nog drie jaar geduurd voor de makelaar een koper vond. De ondernemer kende deze koper niet, wat ook niet nodig is. Het belangrijkste was - volgens de onder-nemer - dat de potentiële koper een snelle beslisser zou zijn. In beginsel was de zaak vrij gemakkelijk te verkopen omdat er geen financiële verplichtingen op rustten. Met het laatste wordt bedoeld dat de eigenaar geen contracten met bijvoorbeeld een brou-werij had gesloten om een deel van de zaak te financieren of daarin te investeren.

Verdere afhandel ing van de overname De ondernemer had niet - zoals een starter een ondernemingsplan opstelt - een plan om te stoppen op papier gezet; het plan zat wel 'in zijn hoofd'. Er zijn enkele verplichte activiteiten in een dergelijke situatie, zoals het zich uit het register van de Kamer van Koophandel laten uitschrijven en bij de notaris de verkoopovereenkomst regelen. Fiscaal gezien is bij herinvestering in dezelfde sector afrekening over de overnamesom sinds kort niet meteen meer voorgeschreven. Over enkele specifieke onderdelen van de over-namesom moet de fiscus - bij wijze van uitzondering - echter toch direct zijn deel heb-ben. Voor de verkoop heeft de ondernemer buiten de makelaar geen andere adviseurs ge-had. Tegen sommige leveranciers had hij wel gezegd: weet je geen koper voor me? Bij de overname is het personeel, zoals gebruikelijk is, meegegaan. Het personeel werd over de overname ingelicht toen er een definitieve koper was. Omdat de zaak in een huurpand zit, wilde de huiseigenaar graag informatie hebben over de nieuwe koper. Terugkijkend heeft de ondernemer geen spijt gehad van de verkoop van een horecabe-drijf dat hij zelf heeft opgezet en dat lange tijd een uitstekende formule had. Voor hem is dit hoofdstuk nu afgesloten.

Vergaande plannen om te s tar ten met een n ieuw horecabedr i j f De ondernemer blijft de horecasector trouw en heeft weer plannen voor een totaal an-der bedrijf dan hij hiervoor had. Om nieuwe ideeën op te doen bezoekt hij veel zaken in het land, waarbij de nadruk ligt op Rotterdam (bijvoorbeeld Hotel New York). Deze voe-ling houden met veranderingen in de markt is nodig omdat in de horeca regelmatig nieuwe bedrijfstypen opduiken die na enkele jaren weer over hun hoogtepunt heen zijn. Zo zijn bedrijfstypen als een eetcafé, een lowbudget restaurant of zelfs een loun-gezaak niet echt nieuw meer te noemen. De ondernemer denkt zelf aan een zaak met een industrieel ontwerp à la hotel New York en qua type maaltijden aan de Marokkaanse keuken of een keuken die invloeden heeft ondergaan van andere niet-Europese landen. Als zijn toekomstige doelgroep ziet hij de onderkant van het middensegment van de consumentenmarkt. Daarmee hoopt hij een nieuw publiek aan te boren en niet zozeer consumenten van andere horecabe-drijven weg te trekken. Om dit alles te realiseren heeft hij voor zijn vierde bedrijf een passende locatie in zijn eigen woonplaats op het oog, namelijk een pakhuis van ruim 500 m2. Zijn vrouw is zeer nauw betrokken bij deze plannen. Omdat de horeca thans qua consumentenbestedingen een krimpende markt is, heeft de ondernemer af en toe

22

best slapeloze nachten. Ook blijft het een vraag of de vestigingsplaats, die hij overigens uitstekend kent, niet te klein is voor een dergelijk nieuw type bedrijf.

Kanttekeningen − De ondernemer is op zoek naar bedrijfstypen in de horeca die voor zijn vestigings-

plaats nieuw zijn. Hij schuwt daarbij niet om locaties te kiezen die op het eerste ge-zicht minder voor de hand liggen, zoals een voormalige computerwinkel in een niet zo welvarende buurt of - voor zijn nieuwe bedrijf - een groot pakhuis.

− De ondernemer heeft geen spijt van de verkoop van zijn bedrijf. Hij kijkt niet ach-terom maar vooruit. Met het nieuwe bedrijf dat hij in 2005 wil starten, hoopt hij een erg ambitieus plan te kunnen realiseren. Een belangrijke vraag daarbij is in hoeverre een nieuwe zaak aantrekkingskracht zal uitoefenen op potentiële klanten en niet al meteen te lijden zal hebben van de structureel teruglopende horecabe-stedingen. Een ervaring uit de detailhandel is echter, dat echt nieuwe winkelformu-les vaak aanslaan, zelfs in een verzadigde markt.

3.4 Een kaasspeciaalzaak

Van variant 1 - overname van een bestaand bedrijf door een ervaren ondernemer - is het volgende bedrijf een voorbeeld. Het betreft een ondernemer met ondernemers- en managementervaring in de horeca, groothandel en detailhandel, die kort geleden een kaasspeciaalzaak in de detailhandel heeft overgenomen. Het overnemende bedrijf is een familiebedrijf dat volop in ontwikkeling is en een aantal vertakkingen heeft. In midden 2003 is gestart met een kaasspeciaalzaak die van een andere ondernemer werd overge-nomen. Inmiddels zijn er weer vergevorderde plannen voor nieuwe initiatieven in de de-tailhandel.

Achtergrond van het bedr i j f Het bedrijf bestaat uit verschillende onderdelen die in aparte vennootschappen onder firma zijn ondergebracht, namelijk: − Een kaasgroothandel die aangesloten is bij de Combinatie van Kwaliteitsgrossiers

(CVK). Vanuit dit bedrijfsonderdeel wordt ook gastronomische service verricht, ook wel party service genoemd. Klanten kunnen hun bestellingen onder meer plaatsen aan de hand van een fotoboek met afbeeldingen van voorbeelden van opgemaakte schalen.

− Een kaasspeciaalzaak die nu ruim een jaar wordt gerund. De kaasspeciaalzaak heeft voor consumenten vooral de functie van het leveren van beleg voor de boterham. Daarom is er ook een uitgebreid assortiment vleeswaren in de winkel aanwezig.

− Een café-restaurant. In totaal zijn zes familieleden bij deze drie zaken betrokken waarvan één persoon in moeilijke situaties de uiteindelijke beslissingsmacht heeft; maar meestal is men het met elkaar eens. Deze persoon wordt hierna gemakshalve de ondernemer genoemd en is ook geïnterviewd. Naast de hiervoor genoemde activiteiten hebben de ondernemer en zijn broer een Nederlandse prijs gewonnen voor een nieuw productidee op het gebied van kaas.

Ervar ing om met een kaasspec iaa lzaak te star ten De kaasgroothandel had al eigen winkels en beleverde ook eigen standplaatsen op wa-renmarken (beide van de schoonfamilie) voordat men zelf een bestaande kaasspeciaal-zaak overnam. Inmiddels wordt er minder handel met de schoonfamilie bedreven. In de

23

praktijk is het overigens geen ongewoon verschijnsel in de foodbranches dat een groot-handel eigen winkels heeft en die ook belevert. Voor de groothandel geeft dit een be-paalde afzetzekerheid. De kaasgroothandel van de ondernemer is dus bekend met het handel drijven op detailhandelsniveau. Nieuw was vorig jaar alleen de toevoeging van de vleeswaren als productgroep.

De overname van de bestaande kaasspec iaa lzaak Via familie kwam de ondernemer te horen dat de vorige eigenaar van deze kaasspeci-aalzaak er wegens ernstige gezondheidsproblemen mee wilde stoppen. Diens echtgeno-te vond het te zwaar worden om de zaak alleen voort te zetten. Daar de ondernemer de jaarrekeningen van de laatste vijf jaar gezien had, wist hij dat het om een goed lo-pende kaasspeciaalzaak ging. Hij heeft dan ook na de overname weinig aan de zaak veranderd onder het motto: 'wat goed is, moet je zo laten'. Ook heeft hij de leveran-ciers van de vleeswaren aangehouden, omdat dit assortiment in de wijde omtrek uniek is. Echt uitgebreid is alleen het assortiment wijnen. Bij de overname is geen ondernemingsplan met een SWOT-analyse (= sterkte-zwakte-analyse) opgesteld. Dit kwam omdat er geen bankkrediet gezocht was voor de overna-me, zodat het automatisme van het opstellen van een ondernemingsplan ontbrak. Het overnamebedrag was relatief laag (minder dan € 50.000). De overdrachtswaarde van het bedrijf is onder meer door de accountant bepaald. Er is rekening gehouden met de omzetten uit het verleden. Van goodwill was hierbij niet echt sprake. Het uitgebreide vaste klantenbestand dat de kaasspeciaalzaak heeft, kan als zodanig worden gezien. Inventaris en personeel zijn mee overgenomen. Het pand is bij de overname in zeer beperkte mate aangepast, vooral omdat het een huurpand is dat niet te koop is.

De vest ig ingsp laats van de kaasspec iaa lzaak De kaasspeciaalzaak ligt in een kleine plaats, dicht bij een kleine stad in het zuiden van het land. De kleine plaats - door de ondernemer dorp genoemd - heeft een centrum met winkels en daarbuiten onder meer een plein met een strook van ruim 20 winkels en horecagelegenheden. Daar zit de kaasspeciaalzaak en daar zal de ondernemer boven-dien begin 2005 een groentespeciaalzaak openen. Er zitten geen supermarkten (wel twee kilometer verderop) met uitzondering van een kleine allochtone supermarkt waar voornamelijk allochtone consumenten komen. De prijzenoorlog in de supermarktwereld speelt hier dan ook nauwelijks. Aan het plein vestigen zich de laatste tijd nieuwe on-dernemers, wat voor de ondernemer een teken is dat hij een goede vestigingsplaats voor de kaasspeciaalzaak en ook voor de groentespeciaalzaak heeft gekozen. Een groentespeciaalzaak was er daar nog niet. Marktonderzoek vindt hij niet nodig. Zijn op-vatting: 'Als de zaak niet loopt, gaat hij dicht. Ik zorg er dan wel voor dat de verliezen beperkt zijn gebleven'. In dit gebied wonen niet alleen vaste, trouwe klanten die in de winkel persoonlijk con-tact erg op prijs stellen, maar er is ook sprake van nieuwbouw, die nieuwe klanten kan opleveren. Er zullen binnenkort huizen, een bejaardentehuis en een school worden ge-bouwd. Voor het verkeer komt er een rotonde. Overigens is er in dit gebied voldoende parkeerruimte, wat ook een voordeel is. Gezien de kenmerken van de vestigingsplaats acht de ondernemer een jaarlijkse omzetstijging van de kaasspeciaalzaak van 5% zeker haalbaar.

De toekomst van het bedr i j f Voor de nabije toekomst staan er verschillende plannen op stapel. De ondernemer en zijn broer geloven zeer in de kracht van de speciaalzaak. In supermarkten ontbreken

24

vaak de persoonlijke bediening, de vakkennis en het specialisme. Ook verkoopt men op de versafdelingen van supermarkten voornamelijk voorverpakte producten. Speciaalza-ken hebben deze nadelen niet. Ook bieden de speciaalzaken nog het directe contact met de klanten en men kan daar op hun individuele wensen ingaan. Zo worden in de kaasspeciaalzaak halve onsjes vleeswaren verkocht. Wegens de specifieke, sterke pun-ten van de speciaalzaak mag de speciaalzaak enigszins duurder zijn dan de overeen-komstige versafdeling in een supermarkt.

Verdere expans ie In deze filosofie past het opzetten van een groentespeciaalzaak waar de ondernemer en zijn broer op dit moment mee bezig zijn. Deze zaak ligt in dezelfde winkelstrip als de kaasspeciaalzaak. De inrichting van deze zaak verzorgen zij voor een belangrijk deel zelf. Over het exploiteren van een groentespeciaalzaak hebben zij duidelijke ideeën. Ook al komen zij van oorsprong uit de kaassector, in enige maanden tijd moet het toch mogelijk zijn de belangrijkste aspecten van een groentespeciaalzaak onder de knie te hebben. Het wordt in ieder geval weer een bedieningszaak, zodat nadelen van zelfbe-diening, zoals het knijpen in tomaten door klanten, worden voorkomen. Het nieuwe bedrijf heeft een relatief kleine verkoopruimte met deels een assortiment dat teruggrijpt op streekgroenten en klassieke aardappelen (een eigenheimerras van het begin van vo-rige eeuw). Ook wil de ondernemer fruitmanden gaan verkopen alsmede groentedozen. Voor dit type producten is er namelijk geen enkele andere aanbieder in de buurt. Verder zijn er plannen om volgend jaar een tweede kaasspeciaalzaak over te nemen in de naburige grote stad. Bovendien zal de groothandel via de Combinatie van Kwaliteitsgrossiers verder worden uitgebouwd en zal voor het bepalen van de richting van de expansie een organisatiebu-reau worden ingeschakeld. Uiteindelijk is het de bedoeling dat na de realisatie van alle plannen de ondernemer en zijn broer meer een soort van managersfunctie gaan inne-men en zich minder bezig zullen houden met de directe gang van zaken.

Kanttekeningen − De ondernemer is vooral met zijn broer (en ook andere familieleden) erg druk bezig

om een bedrijf op te zetten op groot- en detailhandelsniveau in de foodsector. Daarnaast heeft men een café-restaurant. Wat opvalt zijn de vele initiatieven en de tomeloze inzet van de betrokkenen. Van consolidatie van de activiteiten is dan ook voorlopig geen sprake. Het is de vraag of het niet verstandiger is om een beetje langzamer te groeien.

− De ondernemer ziet voortdurend nieuwe kansen, die hij ook grijpt. Van deze kan-sen komt hij op de hoogte doordat hij in 'zijn' dorp veel goede contacten heeft. Op dit moment zit hij in de fase dat hij zeer regelmatig opnieuw een starter wordt door een nieuwe activiteit op te pakken.

3.5 Een industriële producent van voedingsmiddelen

Het volgende voorbeeld is er een van variant 3, de klassieke interne bedrijfsoverdracht binnen familieverband van een lopende onderneming aan een 'verse' ondernemer. De overdragende ondernemer is directeur-eigenaar van een familiebedrijf dat zich richt op het op industriële wijze produceren van kort houdbare banketartikelen. In dit bedrijf werken - inclusief parttime krachten - in totaal 20 personen, een echt MKB-bedrijf der-halve. Bijna twee jaar geleden is er een traject ingezet waarbij een van de zoons erop wordt voorbereid om over een aantal jaren het bedrijf over te nemen.

25

De pos i t ie van het bedr i j f De banketbakkerij is een industrieel bedrijf waar alle werkzaamheden van deegdraaien tot het uiteindelijk inpakken van de eindproducten gebeuren. Men produceert een be-perkt aantal producten waarnaar voortdurend een vrij constante consumentenvraag be-staat. Een deel van deze artikelen is met appel of spijs gevuld. Door de technische vooruitgang in de productiemachines heeft de productiecapaciteit nu al als het ware geen grens meer. Het bedrijf verkoopt zijn producten onder private label via twee grote fabrikanten-afnemers indirect aan supermarkten in Nederland en de ons omringende landen zoals Frankrijk, Engeland en België. Bij Duitse consumenten is dit type banketproducten minder in trek. Uiteindelijk komen meer producten in bui-tenlandse dan in Nederlandse supermarkten terecht. Buiten deze twee grote afnemers heeft het bedrijf een klein maar groeiend aantal afnemers rechtstreeks uit de detailhan-del. In deze banketsector heeft het bedrijf als kleine fabrikant een beperkt aantal con-currenten binnen Nederland. De nadruk in het bedrijf ligt op het productiegedeelte, waarmee men tot nu toe het goede rendement heeft behaald. Of zoals de ondernemer zegt: 'het product moet zich-zelf verkopen en dat lukt prima. Anders gezegd: om de verkoop hoef ik me niet echt druk te maken'. Bovendien zijn er aan de verkoopkant twee grote afnemers, waarmee de mogelijkheden om een eigen prijs te maken binnen grenzen liggen. Dit geldt zeker ook bij de rechtstreekse contacten met de inkopers van supermarktorganisaties, die momenteel onder elkaar een prijzenoorlog uitvechten en leveranciers steeds vaker al-leen kleine marges gunnen.

De achtergrond van de ondernemer Het bedrijf bestaat sinds 1908 als dorpsbakkerij, onder een andere naam dan tegen-woordig, in een kleine plaats in Noord-Holland. Dit bedrijf werd verkocht en daarvoor in de plaats zag men veel toekomstmogelijkheden voor een industrieel banketbedrijf in een andere vestigingsplaats. Vanuit het drukke centrum van deze plaats is men in 1977 door de gemeente uitgekocht en vervolgens is het bedrijf verplaatst naar een industrie-terrein, waar men nog steeds zit. Door zijn huwelijk is de ondernemer in het bedrijf ge-komen. Eerst was hij gewoon medewerker, later bedrijfsleider en in 1994 heeft hij het bedrijf gekocht. Vanaf 1994 is de omzet van het bedrijf verdubbeld en dat met dezelfde hoeveelheid bedrijfsruimte en met dezelfde winstmarge: een aanzienlijke productivi-teitsstijging.

Denken en doen aan fami l ieopvo lg ing Enkele jaren geleden is in het bedrijf het onderwerp opvolging duidelijk ter sprake ge-komen. Hiervan waren verschillende factoren de oorzaak, zoals de leeftijd van de on-dernemer, de behoefte om het leiden van het bedrijf 'breder te trekken' door de ver-antwoordelijkheden meer te delegeren en het feit dat een van de kinderen zelf aangaf in het bedrijf te willen komen. De andere twee kinderen hadden juist gezegd dat zij dit niet wilden en een andere carrière wilden volgen, daarmee afstand doende van eventu-ele winsten maar ook van eventuele verliezen van het familiebedrijf. Voor de overdracht van het bedrijf aan de tweede zoon is een plan opgesteld. De ondernemer benadrukt dat er naast dit rationele plan een emotionele kant aan de opvolging zit, die hij voor zichzelf veel zwaarder acht. Hij beseft dat hij afstand zal moe-ten doen van de status directeur-eigenaar en zich zal moeten voorbereiden op een le-ven zonder de dagelijkse activiteiten in het familiebedrijf. Ook het zich bezighouden met het beleid en de investeringen in het bedrijf zal dan verleden tijd zijn. Hij ziet zich-zelf daarbij als een zogenaamde 'wijker' die ruimte verschaft aan zijn zoon als 'blijver'. De zorg van 'gaat het wel goed met het bedrijf?' zal echter altijd wel blijven. In de hui-dige overgangsperiode zal er een langzame overdracht van activiteiten plaatsvinden,

26

waarbij hij met zijn zoon deze activiteiten afstemt. Hierbij heeft hij een steun in de rug van de psychologische test die hij en zijn zoon enkele jaren geleden gedaan hebben. De uitkomst luidde dat beide karakters dusdanig zijn dat ernstige botsingen de eerste der-tig jaar hoogstwaarschijnlijk niet zullen voorkomen.

De rege l ing van de overdracht Bij de voorbereiding en uitvoering van de overdracht heeft de ondernemer gebruik ge-maakt van drie mogelijkheden, namelijk de eigen kennis die hij verworven heeft als be-stuurslid van de regionale Rabobank, de ingehuurde kennis van een groot accountants-kantoor en, in een later stadium, die van de notaris. Het accountantskantoor heeft een overdrachtsplan opgesteld met een zevenjarige in- en uitgroeiregeling. Dit plan om te stoppen heeft de ondernemer (en zijn gezin) gelezen, maar hij heeft er aanvankelijk niets mee gedaan omdat het plan erg zakelijk overkwam en de emotionele kant van de overdracht moeilijk of niet te regelen is. In een later stadium - de tweede zoon kwam in 2001 in de zaak - is dit stappenplan ge-bruikt bij de feitelijke gang van zaken. In dit plan was onder meer voorzien in een ge-leidelijke - zeven jaren durende - overdracht van de aandelen aan de zoon die daarmee een opklimmend aandeel in de bedrijfsresultaten zou krijgen. In verband hiermee had het accountantskantoor de waarde van het bedrijf bepaald. Daarnaast was voor de on-dernemer een pensioenvoorziening geregeld.

De inschake l ing van de zoon in het fami l iebedr i j f De zoon heeft in het begin meegedaan aan bijna alle activiteiten in het productieproces en in de administratie om ervaring op te doen, om met het personeel over hun proble-men te kunnen praten en om niet over te komen als 'zoon van de baas die even komt vertellen hoe het moet'. De vader zegt over zijn zoon: 'Hij heeft een hogere opleiding gehad dan ik en kan daardoor naar verwachting op termijn op een vernieuwende wijze leiding geven aan het bedrijf. Op dit moment blijkt dat mijn zoon op een natuurlijke manier omgang heeft met het productiepersoneel, dat hij hen steunt bij de invoering van nieuwe technieken en dat hij hen eigen verantwoordelijkheden geeft. Zoals vaak het geval is bij jongeren, heeft mijn zoon veel verstand van computers, iets wat mijn generatie veel minder heeft. Ook spreekt hij zijn talen, wat gemakkelijk is ten opzichte van buitenlandse afnemers'. Thans houdt de zoon zich vooral bezig met de inkoop en het personeelsbeleid. In de nabije toekomst zullen geleidelijk meer taken aan hem worden overgedragen. Per 1 fe-bruari 2006 is er de definitieve uittreding van de ondernemer en krijgt zijn zoon de eindverantwoordelijkheid voor het familiebedrijf. Om aan de nieuwe, komende situatie al enigszins te wennen, kan de ondernemer 's morgens later starten dan hij eerst deed.

De act iv i te i ten en opvat t ingen van de overnemende zoon Na een middelbare opleiding voor brood en banket gevolgd te hebben, heeft de zoon - vooral voor de managementvakken - HBO Bedrijfskunde gedaan. Om ervaring op te doen heeft hij vervolgens bij twee verschillende industriële banketbedrijven gewerkt. In 2001 is hij in het familiebedrijf gekomen. Hij is gestart op kantoor bij de administratie (een taak van zijn moeder) om bijvoorbeeld te leren wat je met een pakbon doet. Daar-na heeft hij meegelopen in de productiehal om alle werkzaamheden te leren. De ver-nieuwingen in het productieproces (zoals de automatisering van de deegmakerij) kon hij, vanuit zijn kennis, tezamen met het personeel oppakken. In de beginperiode heeft hij ook een studie gemaakt van de verschillen in kostprijzen tussen de diverse producten die het bedrijf maakt. Op dit moment houdt hij zich bezig met de planning van de pro-

27

ductie, het personeelsbeleid (personeelsproblemen oplossen, nieuwe personeelsleden aannemen) en de inkoop. De zoon ziet in de toekomst in zijn sector meer samenwerkingsverbanden ontstaan. Op dit moment werkt hij zelf mee aan een inkoopgroep van vijf bedrijven. Hij erkent dat het familiebedrijf vooral productiegericht is, met een paar zeer grote afnemers. Gege-ven de huidige marktmogelijkheden van het bedrijf is productontwikkeling nauwelijks mogelijk. Met de nieuwe koeksoort die hij op verzoek van een klant heeft bedacht, is lang geëxperimenteerd voordat alles, zoals de vorm, de samenstelling, de smaak en de gewenste smeuïgheid waren gerealiseerd. Hij denkt dat bij het huidige productassorti-ment het maken van tompoezen waarschijnlijk een stap te ver is. Bovendien vraagt meer producten vaker om het omstellen van de productlijnen, iets dat bij kleine charges duur is en wat het personeel meestal ook niet prettig vindt. In de komende vijf jaar wil hij de loonkosten in de productiehal via automatisering verder omlaag brengen. Het personeel zal dan meer een controlerende in plaats van een uitvoerende taak krijgen. Dit beleid acht hij nodig als het bedrijf in de toekomst met anderen wil gaan samen-werken.

Kanttekeningen − Het bedrijf is naar binnen gericht omdat het accent sterk op de productie ligt. − De ondernemer heeft lang moeten wennen aan het idee van de overdracht van het

bedrijf aan een van zijn zonen. Zo ging het in eerste instantie door het accoun-tantskantoor opgestelde overnameplan na eerste lezing al snel de kast in.

− Voor de ondernemer is de emotionele kant van de bedrijfsoverdracht veel belangrij-ker dan de rationele (het stappenplan van het accountantskantoor). Voor de emoti-onele kant zijn (bijna) geen oplossingen voorhanden.

− In de huidige overgangsfase kunnen de ondernemer en zijn zoon probleemloos in het bedrijf samenwerken. Heel bijzonder is het feit dat beiden een psychologische test hebben gedaan om dit van tevoren vast te stellen.

3.6 Een autodealer

Van variant 3, een reeds bestaand bedrijf dat in handen komt van een startende onder-nemer met ruime managementervaring, is het volgende autobedrijf een voorbeeld. De ondernemer van dit bedrijf is als zelfstandig ondernemer in het jaar 2000 gestart door dealer van een bekend automerk te worden. Door zich aan te sluiten bij de dealerorga-nisatie koos hij vanaf het prille begin voor een vorm van samenwerking onder duidelijk omschreven voorwaarden (sales contracten). Zijn kernactiviteiten zijn naar eigen zeg-gen: auto's verkopen en onderhoud en reparaties uitvoeren aan auto's, die vaak van hetzelfde merk zijn. De twee onbemande benzinepompen en een wasstraat zijn er na 2000 bijgekomen om zijn klanten een vollediger pakket producten en diensten te kun-nen aanbieden. Hij presenteert zijn bedrijf aan potentiële kopers via de eigen showroom en daarnaast door een eigen website op internet te hebben, als onderdeel van de site van het betreffende automerk.

De keuze voor het ze l f s tandig ondernemerschap De ondernemer komt uit een gezin waarin niemand een commerciële inslag heeft. Na de HAVO doorlopen te hebben, heeft hij in Driebergen bij het IVA een opleiding ge-volgd met een mix aan commerciële en technische vakken, een breed opgezette oplei-ding die precies bij hem past. Zijn werkervaring heeft hij opgedaan bij verschillende au-todealers. Bij Renault is hij zelfs acht jaar gebleven, waarvan de laatste drie als bedrijfs-

28

leider. In die periode werd hij gevraagd voor een andere functie; maar alleen als hem een dealerschap zou worden aangeboden, wilde hij weg. Dit laatste gebeurde via zijn toenmalige baas. In nog geen vier maanden tijd heeft hij als bedrijfsleider de beslissing genomen om zelf ondernemer te worden. In zijn woorden: 'je moet de guts hebben en mensen die lang twijfelen met beslissen, beslissen vaak nooit'. Bovendien was het een voordeel dat hij uit eigen ervaring had gezien wat het dealerschap inhoudt. Zijn eigenschap om als 'een soort van entertainer' met klanten om te gaan, zou hij nu in een eigen bedrijf kunnen gebruiken. De wens uit zijn jeugd om ooit een eigen bedrijf te hebben, werd hiermee vervuld.

De aanpak van de overname Volgens de ondernemer is het gemakkelijker om een bestaand bedrijf over te nemen dan om geheel nieuw te beginnen. In beide gevallen moet echter een ondernemings-plan worden opgesteld en een budget gemaakt worden. Met het laatste had hij als be-drijfsleider ook te maken gehad; bij het opstellen van het ondernemingsplan heeft de dealerorganisatie een belangrijke inbreng gehad. Bij de overname of de koop van het dealerschap leverden de vele voorwaarden van de dealerorganisatie waaraan voldaan moest worden, alsmede de financiering van de overname problemen op. Ook in deze situatie kon de ondernemer terugvallen op zijn eerder opgedane werkervaring en de daarmee samenhangende contacten. Hij werd dan ook geadviseerd door praktijkmensen uit de autowereld. Daar had hij meer aan dan aan een instituut zoals de Kamer van Koophandel, waarin hij wel vertrouwen heeft maar dat voor hem minder nuttig was. In totaal moest hij 300.000 gulden investeren voor inven-taris en goodwill. Van goodwill was overigens bijna geen sprake. Over de overnamesom is weinig onderhandeld. De vorige eigenaar heeft immers meer filialen, waarin hij veel inventarisstukken van de verkochte vestiging kwijt kon. Omdat het bedrijf in een huur-pand zit, konden de investeringen in feite nog erg beperkt blijven. De ondernemer heeft twee personeelsleden van de vorige eigenaar overgenomen; deze heeft hij bewust uit een ruimer personeelsbestand gekozen. In het bedrijf werken thans zes mensen: vier in de werkplaats, een boekhoudster en de ondernemer als commercië-le man voor de verkoop. Om het bedrijf te kunnen overnemen heeft de ondernemer een eigen BV opgezet. In de autobranche is dit gebruikelijk omdat het meestal om grote bedragen gaat waarbij men liever geen persoonlijk risico loopt. Bovendien kan hij nu in de toekomst met aandeel-houders gaan werken en op die manier kapitaal aantrekken. Hij vindt het uit financieel oogpunt erg onverstandig om de BV van de vorige eigenaar over te nemen; dit kan na-melijk later tot grote, onaangename verrassingen leiden.

De aanpass ing van het bedr i j f na de overname Met de overname heeft de ondernemer een groot risico gelopen (en dit aanvaard, uit-gaande van de eigen capaciteiten) omdat de vorige eigenaar in de betreffende plaats een slechte naam had. Om te proberen dit om te buigen, heeft hij zeer veel in het be-drijf veranderd. De uitstraling van de showroom, de indeling en routing, het reclamebe-leid e.d. zijn rigoureus aangepakt. Daarbij is vooral het personeel - en in mindere mate de klanten - een goede raadgever geweest. Door het personeel erbij te betrekken, werd ook automatisch de betrokkenheid van het personeel verhoogd. Ook heeft de onder-nemer veel energie gestoken in het verhogen van de naamsbekendheid van hem en zijn bedrijf. Zo heeft hij een tijd met klanten de deal afgesloten dat zijn naam op verkochte auto's kwam te staan.

29

Terug lopende consumentenbested ingen Al enige jaren gaat het om conjuncturele redenen slecht met de Nederlandse economie en ook met de autoverkopen. De dealerorganisaties stellen regelmatig hun verkooptar-gets naar beneden bij, zoals ook bij de ondernemer het geval is. Landelijk gezien lopen de verkopen van alle automerken terug. In Duitsland gaat Opel als fabrikant drastisch snijden in de werkgelegenheid. De ondernemer probeert de huidige dip in de verkopen op te vangen door meer goed-kope auto's in de showroom te laten zien (en minder dure) omdat dit aansluit bij het hedendaagse bestedingsgedrag van veel consumenten. Een nadeel is evenwel dat meer bedrijven deze strategie volgen. Ook hij handelt meer in occasions van verschillende merken en hij koopt ook wel eens auto's van collega-dealers bij. Ook dreigt de repara-tiesector minder te worden. Over de gehele linie worden auto's tegenwoordig te goed gemaakt, waardoor er minder vaak reparaties nodig zijn. De conjunctuur zorgt ervoor dat nodige reparaties worden uitgesteld, terwijl ook het aantal APK-keuringen stag-neert. Dit jaar zal de ondernemer de target voor de autoverkopen niet halen; die voor de werkplaats wordt wel gehaald.

Hoe staat het bedr i j f e r thans voor? Voor de autoverkopen zit de conjunctuur al een paar jaar tegen. De ondernemer wil - gezien zijn eigen kwaliteiten en ambities - het liefst toch niet te veel kopers hebben die alleen uit zijn op een lage aankoopprijs. Het kopen/verkopen van een auto is volgens hem toch vooral emotie. Wel probeert hij klanten te prikkelen met aanbiedingen voor occasions, een laag rentetarief bij financiering van occasions, en een continu lage ben-zineprijs (8 eurocent lager dan bij concurrenten) doordat hij een onbemand pompstati-on heeft. De ondernemer maakt actief gebruik van internet met een eigen website, naast die van de dealerorganisatie. Consumenten gaan steeds meer auto's via internet kopen, althans indien het om bijzondere modellen gaat. Zijn eigen site bevat uitvoerige informatie over de collectie, wijst op nieuwsbrieven, geeft mogelijkheden tot het sa-menstellen van de eigen auto, kan gebruikt worden voor het maken van onderhoudsaf-spraken etc. In het verleden heeft de ondernemer via een korting bij een winteronder-houdsregeling de e-mailadressen van 450 klanten gekregen aan wie hij nu een nieuws-brief mailt.

Tevredenhe id? Wat betreft doelstellingen voor zijn bedrijf heeft hij de geplande winst en met name de winstmarge de laatste tijd niet gehaald. Dat komt onder meer omdat klanten steeds meer accessoires gratis erbij willen hebben als zij een auto kopen. In feite zou zijn winstmarge al hoger moeten zijn wegens het garantiebeleid van concurrerende Bovag-bedrijven. Ook staat het bedrijfsresultaat onder druk door grote investeringen in arbo- en milieuwetgeving, veiligheidsvoorzieningen in de werkplaats en maatregelen om een ramkraak te voorkomen. Naast de teleurstellende financiële resultaten vindt de ondernemer dat de - in zijn ogen vaak kleine - problemen die het personeel aandraagt, veel tijd van hem vergen. Daarom heeft hij een P&O-bureau ingeschakeld (een middag in de week) om deze problemen te bespreken en op te lossen.

De nabi je toekomst voor het bedr i j f Specialiseren heeft niet de toekomst, vindt de ondernemer. Een uitzondering vormen de bedrijven die gezinsauto's van verschillende merken verkopen. Hij werkt liever in de breedte door een tweede merk of het erkend reparateurschap van een tweede merk erbij te krijgen. Hij hoeft met zijn bedrijf niet echt te groeien door meer m2 te hebben

30

voor zijn showroom of anderszins. Met de huidige omvang van het bedrijf en het zelf op de werkvloer staan als commerciële man is hij op dit moment tevreden.

De toekomst van de autobranche Hoe het in de toekomst met de autobranche verder zal gaan, hangt niet alleen af van de conjunctuur maar ook van meer structurele ontwikkelingen binnen de Europese Unie. De hierna te noemen ontwikkelingen zijn óf reeds ingevoerd óf staan op het punt ingevoerd te worden. Dit betreft: − Het op elkaar afstemmen van de autoprijzen in de verschillende EU-landen. Neder-

land heeft momenteel lage netto catalogusprijzen. Deze nettoprijzen zijn zo laag omdat op die prijzen de BPM komt, een Nederlandse belasting op motorvoertuigen. Harmonisering van de autoprijzen in de EU zal voor Nederland betekenen dat de nettoprijzen stijgen en dat het aan de Nederlandse overheid is om een beleid te voeren m.b.t. de hoogte van de BPM.

− Het bevorderen van de concurrentie in en tussen de EU-landen. Dit wordt wel de Monti-regelgeving (naar de naam van de Europese commissaris) genoemd. De re-giobescherming die autodealers nu hebben, zal in 2005 niet meer onaantastbaar zijn. Van de andere kant ontstaan er voor bestaande dealers ook mogelijkheden om auto's buiten de eigen regio te verkopen. Ook zal in de EU de loskoppeling per au-tomerk van de verkoop van auto's, van onderdelen en van de after sales werk-zaamheden worden ingevoerd

− Een ontwikkeling die los van de EU-regelgeving speelt, is het voeren van meer mer-ken per dealer. Dealers volgen deze strategie om de norm voor het aantal af te zet-ten auto's te halen. De combinatie van automerken is in de praktijk mogelijk door-dat deze verschillende merken óf van dezelfde fabrikant óf van dezelfde importeur komen.

De voornoemde ontwikkelingen zullen - deels op de langere termijn - ook gevolgen hebben voor de ondernemer en in ieder geval voor de dealerorganisatie waarvan hij deel uitmaakt.

Kanttekeningen − De ondernemer wist al vroeg wat hij wilde toen hij ervaring op deed in de auto-

branche, namelijk een eigen dealerschap. Toen het moment zich voordeed heeft hij onmiddellijk beslist.

− De ondernemer is een risiconemer omdat het bedrijf dat hij van de vorige eigenaar overnam, een slechte naam had.

Naar verwachting zullen de voor de EU afgekondigde maatregelen tot een liberaler be-leid in de autobranche in 2005 leiden en later meer inzicht geven in de consequenties voor de individuele dealer op de lange termijn.

31

4 Schoolvoorbeelden?

Wat vinden we in de voorbeelden terug van de succes- en faalfactoren in de vroege le-vensfase (EIM, paragraaf 2.2), van de karakteristieke persoonskenmerken en competen-ties bij succes in alle levensfasen (Nijenrode, paragraaf 2.3), van de voor bedrijfsover-dracht cruciale gebeurtenissen bij succes dan wel falen (paragraaf 2.4) en van adviezen ter vermijding van valkuilen bij bedrijfsoverdracht (paragraaf 2.5)?

4.1 Kenmerken van de voorbeeldbedrijven

De vijf voorbeeldbedrijven zijn in tabel 5 als volgt verdeeld naar de kenmerken branche, levensfase en de varianten 1, 2 en 3 van ondernemers in hun bedrijfssituatie (zie tabel 1).

tabel 5 Classificatie van de vijf voorbeeldbedrijven

Branche Levensfase bedrijf

Bedrijfssituatie en

variant uit tabel 1

1. Commerciële diensten:

ingenieursbureau

Volwassen fase Ervaren (externe) ondernemer

wordt aangetrokken door een

bestaand bedrijf.

Variant 1 (externe opvolging).

2. Horeca: restaurant Vroege fase: afronden van toe-

komstig dienstenconcept

Ervaren ondernemer verkoopt

een van zijn bedrijven en richt

ander, nieuw bedrijf op.

Variant 2 (verdere expansie of

diversificatie).

3. Detailhandel: speciaalzaak in

kaas

Expansiefase Ervaren ondernemer neemt be-

staand bedrijf over + realisatie

diversificatieplannen.

Variant 2 (verdere expansie of

diversificatie).

4. Industrie: banketfabriek Volwassen fase Familie-opvolging:

'Verse' ondernemer met interne

en externe bedrijfservaring.

Variant 3 (klassieke MKB-

overdracht of -acquisitie).

5. Autosector: handel in en

reparatie van auto's

Volwassen fase 'Verse' ondernemer met externe

bedrijfservaring neemt bestaand

bedrijf over.

Variant 3 (klassieke MKB-

overdracht of -acquisitie).

Van de vijf voorbeeldbedrijven zijn er drie waar een ervaren ondernemer centraal staat (nummers 1, 2 en 3). Onderling verschillen ze wat betreft hun achtergrond: er is er een via externe rekrutering gekozen, er is er een waar sprake is van bedrijfsovername en ten slotte hebben wij een ondernemer die zelf een bedrijf opricht.

32

De onervaren ondernemer (nummers 4 en 5) is er in twee variëteiten: een bij een klas-sieke overdracht in familiekring en een bij een overname door een, voordien in loon-dienst zijnde, ondernemer in spe.

4.2 De succes- en faalfactoren in de praktijk

4.2.1 Persoonl i jkheid, competenties en externe factoren in de voorbeeldbe-dr i jven (E IM)

De persoonlijkheidsfactoren die op grond van EIM-ervaringen (zie tabel 2) bij uitstek verwacht worden, vinden wij grotendeels terug bij de vijf voorbeeldbedrijven, die met bedrijfsoverdracht te maken hebben gehad. Creatief ondernemerschap blijkt uit een innovatieve instelling, nieuwe kansen willen en kunnen zien, naar buiten gericht zijn en kunnen relativeren. Deze kenmerken komen bij de meeste van de vijf voorbeeldbedrijven voor. Voor factoren, zoals ambitie, risicobe-reidheid (of -blindheid), proactief kunnen handelen en gezonde 'kokervisie' geldt over-wegend hetzelfde. Voor een succesvolle afloop van bedrijfsoverdracht wordt een beroep gedaan op on-dernemersvaardigheden. Strategisch denken en doen (ingenieursbureau), communice-ren binnen de eigen organisatie, medewerkers stimuleren en leiding geven (ingenieurs-bureau, banketfabriek) zijn belangrijk; maar ook marktgevoel (horecaonderneming, au-todealer), alsmede beheersbare en houdbare groei (kaasspeciaalzaak) worden belangrijk gevonden. Bij de eventuele rol van externe factoren bij de overdracht of bij de stichting van een bedrijf is alleen het ingenieursbureau in beeld, met een externe deelneming van 49% van de aandelen en bijbehorende externe consultatie. De mate waarin bij de voorbeeldbedrijven de verschillende soorten succesfactoren uit EIM-onderzoek een rol speelden bij bedrijfsoverdracht of het bedenken van een nieuwe formule, is in tabel 6 aangegeven (zie ook tabel 2). In de voorbeeldbedrijven zijn zakelij-ke competenties van ondernemers altijd doorslaggevend, spelen persoonlijkheidsken-merken vooral een rol in bedrijven in de vroege en expansiefasen en zijn externe om-standigheden incidenteel van belang.

tabel 6 Rol van succesfactoren bij overdracht in de vijf voorbeeldbedrijven

Branche

Levensfase van

bedrijf

Persoonlijkheids-

kenmerken

Zakelijke

competenties

Externe

omstandigheden

Ingenieursbureau volwassen - + +

Restaurant vroege fase + + -

Speciaalzaak in

kaas

expansiefase + + -

Banketfabriek volwassen - + -

Autodealer volwassen + + -

relatief grote rol: + relatief kleine / geen rol: --

4.2.2 Kenmerken en kwal ite iten in de Ni jenrode-studie

De in paragraaf 2.3 aangegeven kenmerken en kwaliteiten die verbonden zijn met suc-ces, worden grotendeels - maar niet overal en altijd - in de voorbeeldbedrijven terugge-vonden (tabel 7). De verschillende items komen vaak overeen met die, welke in de cate-gorieën 'persoonlijkheid' en 'competenties' ook terug te vinden zijn in tabel 2.

33

tabel 7 Opmerkelijke kenmerken en kwaliteiten

Branche Persoonskenmerken Zakelijke kwaliteiten Bedrijfstypering

Ingenieursbureau - durf

- reflectievermogen

- doelmatigheid

- communicatie (intern)

- leiding geven

- strategisch denken en doen

succesvolle, maar

gecompliceerde op-

volging

Restaurant - creativiteit

- doorzettingsvermogen

- marktkennis geen concreet be-

drijf, maar momen-

teel nog een concept

Speciaalzaak in

kaas

- durf


- marktkennis

- persoonlijke netwerken

commercieel om-

bouwen van winkel

tot gepland onder-

deel van totale on-

derneming

Banketfabriek - emotie

- reflectievermogen


- communicatie (intern)

- leiding geven

emotionele, maar

geslaagde opvolging

in familiekring

Autodealer - doorzettingsvermogen

- risicobereidheid

- doelmatigheid

'sprong in het diepe',

na extreem korte

voorbereiding

4.3 Cruciale gebeurtenissen bij succes

De cruciale gebeurtenissen bij succes of falen (zie tabellen 3 en 4) zijn wat betreft be-drijfsoverdracht in ruime mate terug te vinden bij de voorbeeldbedrijven. De cruciale gebeurtenissen bij succes 'uit het boekje' zijn, bij toenemende wasdom van een bedrijf, de drie volgende grote thema's: − Financiële en organisatorische infrastructuur versterken − Saneren en/of reorganiseren en/of gereed maken voor 'sprong voorwaarts' − Overname van slecht lopende concurrenten. Van afnemende prioriteit bij verdergaande wasdom van een bedrijf zijn twee andere thema's, te weten: − Product- en/of procesinnovatie − Samenwerken of fuseren. In de praktijk zien we vooral de eerste drie thema's een rol spelen. Dat betreft met na-me het ingenieursbureau (externe financiële deelneming, landelijk gaan werken, orde-nen van de bedrijfsprocessen). Innovatie en samenwerking vinden wij terug bij het res-taurantconcept respectievelijk de banketfabriek.

4.4 Opvolgingsproblemen in de praktijk (checklists adviseurs)

De checklists van bijvoorbeeld KPMG en ING Bank geven een aantal in de praktijk voor-komende onzekerheden en mogelijke gevaren aan, waardoor het proces van bedrijfsop-volging beïnvloed kan worden (zie paragraaf 2.5). Voor ieder van de vijf bedrijven worden in de navolgende paragrafen de meest markan-te ervaringen in het kort weergegeven en becommentarieerd.

34

4.4.1 Ingenieursbedri j f

Langdur ig proces kan n iet zonder ex terne hu lp De bedrijfsopvolging was - zoals te verwachten is - een proces dat lange tijd vergde. De ondernemer is benaderd door belangstellenden (geen geschikte kandidaten), heeft ver-volgens zelf personeel willen aannemen waaruit een opvolger zou kunnen komen (lukte niet) en heeft ten slotte een headhunter ingeschakeld om met de goede kandidaat te komen (met succes). Al met al zal de overdracht - volgens het boekje - zo'n 7 jaar duren (van 1999 tot 2006). Een pikant detail is, dat het bedrijf sinds 1994 bestaat en dat het 7-jarige proces van overdracht al na rond 5 ondernemingsjaren begon.

Geen stappenplan op papier , maar toch. . . Het stappenplan van de bedrijfsoverdracht zat 'in het hoofd', althans stond niet op pa-pier. Desondanks is de overdracht technisch vlot verlopen: de overdracht van aandelen, een uitgewerkt ondernemingsplan en veel en uitgebreide procesomschrijvingen hebben veel vastgelegd.

Emot ie i s een zaak van meerdere personen De overdracht van het bedrijf zal de ondernemer geen emotionele problemen opleve-ren, zegt de huidige ondernemer nu. Zijn medewerkende echtgenote zal het evenwel moeilijk vinden!

Kennis z i t in hoofden De procedures waarlangs de bedrijfsactiviteiten verlopen, zijn grotendeels via kwaliteits-zorg (ISO-erkenning) vastgelegd. De bedrijfsbezittingen bevinden zich evenwel groten-deels in de hoofden van de medewerkers. In een kennisintensief bedrijf is vroegtijdige en open communicatie met het personeel in geval van bedrijfsoverdracht een sociaal vereiste en tegelijk ook een economisch rendabele opstelling.

4.4.2 Restaurant

Bedr i j f a fstoten en weer ie ts n ieuws beg innen De ondernemer heeft een bistro/restaurantbedrijf afgestoten uit onvrede over de werk-druk voor zichzelf en de gevolgen daarvan voor zijn gezinsleden. Zowel de kwetsbaar-heid van een klein horecabedrijf bij ziekte van een cruciaal personeelslid, als de druk van de consument om langere openingstijden te hanteren, is doorslaggevend geweest. De omstandigheid dat de formule van de bistro na jaren van groot succes snel aan glans begon te verliezen, is vermoedelijk ook een belangrijke oorzaak geweest. Vrijwel meteen na het verkopen van de bistro startte de verkopende ondernemer met het uitwerken van de conceptformule voor een nieuw soort restaurant, zijn vierde be-drijf.

Geen stappenplan, wel sne l le overdracht De overdracht van het bedrijf verliep via een horecamakelaar. De onderhandelingsruim-te was nihil: de koopprijs lag vast ('take it or leave it'), de betalingsconditie was 100% contante 'boter bij de vis'. Desondanks lukte het om na 3 jaar een koper te vinden.

Zonder hu lp kan het ook De ondernemer heeft, behalve de makelaar, geen derden ingeschakeld. Ook het perso-neel bleef buiten beeld; pas na de formele overdracht is het personeel ingelicht over de gang van zaken.

35

4.4.3 Speciaalzaak in kaas

Brede onderneming De ondernemer die een kaasspeciaalzaak overnam, deed dit vanuit een breed perspec-tief. De onderneming omvat een kaasgroothandel met eigen winkels (van schoonfami-lie), partyservice, een café-restaurant, een speciaalzaak in AGF (aardappelen, groenten en fruit) in opbouw en nu een afzonderlijk detailhandelspunt, met name voor de ver-koop van broodbeleg (kaas en vleeswaren).

Aankoop op gevoe l De aankoop van de kaasspeciaalzaak gebeurde onvoorzien. Gezondheidsproblemen bij de toenmalige ondernemer leidden tot een snelle verkoop van de goedlopende speci-aalzaak. Het aankoopbedrag was bescheiden (rond € 50.000), maar was wel gebaseerd op het oordeel van een accountant. Een SWOT-analyse van sterke en zwakke punten van het overgenomen bedrijf, is ach-terwege gebleven. Het bescheiden aankoopbedrag kon zonder externe financiering worden vrijgemaakt, iets dat veel tijd en moeite bespaarde.

Geen ondernemingsp lan Er was geen ondernemingsplan voor de overname. Wel was er een duidelijke toekomst-visie voor de overnemende onderneming als geheel en de plaats van 'een' kaasspeciaal-zaak in het scala van handel en dienstverlening.

4.4.4 Banketfabr iek

Overdracht resu l teer t in s tatusver l ies De overdragende ondernemer heeft het er moeilijk mee om zijn bedrijf aan een van zijn zonen over te dragen. Na een beroepscarrière van gewoon medewerker, bedrijfsleider en ten slotte ondernemer na aankoop van het bedrijf in 1994, is de ondernemer erin geslaagd om een groeiend en bloeiend bedrijf te realiseren met aanzienlijke afzet in binnen- en buitenland. De overdracht valt hem zeer zwaar. Het statusverlies vanwege de overgang van een van vroeg tot laat aanwezige, investerende en beslissingen ne-mende ondernemer naar 'ambteloos burger', valt niet goed.

Overdrachtsproces i s 'koud' proces Aanvankelijk heeft een accountant gezorgd voor een zeven jaar in beslag nemend plan voor in- en uitgroei van de belangen van de overnemende zoon en de overdragende vader. Het plan werd echter na eerste lezing door de vader 'in de kast gelegd', omdat het kil en (te) zakelijk overkwam, terwijl de emotionele kanten van het proces - voor de vader althans - niet te regelen waren. Het zeven jaar in beslag nemende stappenplan is na enkele jaren toch weer uit de kast gehaald en wordt per 2006 uiteindelijk geïmplementeerd.

Houding b i j overdracht vooraf psycholog isch getest De overgangsprocedures vergen niet alleen veel tijd, ze doen ook een aanslag op de gemoedsrust van de betrokken partijen. Vrij uniek is wel, dat vader en zoon zich psy-chologisch hebben laten testen om er zeker van te zijn dat gedurende de tijd dat beiden nog aan het roer staan er geen botsende karakters zijn. De uitkomst dat er voor de eerstkomende 30 jaar hoogstwaarschijnlijk geen problemen tussen beiden te verwach-ten zijn, vergemakkelijkt het overnameproces.

36

4.4.5 Autodealer

Kans op overname i s onmidde l l i j k gegrepen De overnemende ondernemer heeft, toen zich de kans op een eigen bedrijf voordeed, binnen 4 maanden de stap aangedurfd van bedrijfsleider in een ander bedrijf naar on-dernemer in een reeds bestaande dealervestiging. Daarmee werd een reeds lang be-staande wens vervuld.

Versch i l lende aan loopproblemen De toetreding tot een dealerorganisatie ging gepaard met de noodzaak om aan veel technische en organisatorische voorwaarden te voldoen. Ook het verkrijgen van finan-ciering van de aankoopprijs en van de startinvesteringen ging niet rimpelloos; gelukkig had de startende ondernemer als bedrijfsleider al eerdere ervaring met het opstellen van een doortimmerd ondernemingsplan. Ook vanuit de branche zelf (andere dealers) kon de starter rekenen op hulp en advies bij het snel overnemen van de dealervestiging.

Wat koop je? De aangekochte vestiging was ten tijde van de overname geen goedlopend bedrijf. De combinatie van matige reputatie bij de klanten, de conjuncturele terugloop van de vraag naar nieuwe auto's en de onzekere vooruitzichten voor de autobranche op de langere termijn, leidt tot noodzakelijke aanpassingen van de productrange en van de marketing. De strategie voor de nabije toekomst is dan ook niet gericht op groei van de perso-neelsbezetting, maar op kostenbeheersing en commerciële herpositionering.

37

5 Conclusies

Kenmerken van succes in de expans ie fase en de vo lwassen fase In het begin van de levenscyclus van bedrijven spelen persoonskenmerken en creatieve factoren een belangrijke, stuwende rol. In de perioden daarna komen zakelijke compe-tenties en de onderneming structurerende factoren meer op de voorgrond. Doelmatig-heid, beproefde marktkennis, daadkracht, strategische visie en niet de waan van de dag zijn kenmerkend.

Cruc ia le gebeurten issen b i j succes De gebeurtenissen die een cruciale rol spelen bij succesvolle bedrijven zijn terug te brengen tot factoren die met de persoon van de ondernemer c.q. zijn houding samen-hangen ('drive') en factoren die vooral de structurerende capaciteiten van een onder-nemer betreffen. Tot de eerstgenoemde factoren behoren met name innovatiebereidheid en de wil om met externe partijen eventueel samen te werken. Tot de laatstgenoemde, structureren-de vaardigheden behoren met name het versterken van de interne infrastructuur van de onderneming (financiën en informatiestromen) en van de externe structuur (bedrijven overnemen dan wel fuseren).

Theor ie en prakt i jk b i j bedr i j f soverdracht v inden e lkaar De bevinding is, dat ten tijde van een cruciaal moment of doorslaggevende gebeurtenis veel van de uit de literatuur bekende succes- en faalfactoren ook in de praktijk worden ervaren. Zowel persoonlijkheidskenmerken als zakelijke competenties uit studies van EIM en Universiteit Nijenrode dekken elkaar goeddeels af (zie paragrafen 4.2.1 en 4.2.2). Bovendien worden ze beide vaak teruggevonden in de beschrijvingen van de (voltooide) bedrijfsoverdracht in de vijf voorbeeldbedrijven.

Bedr i j f soverdracht kost vee l t i jd De uitgebreide checklists van banken en commerciële adviseurs, gericht op de soepele overdracht van een bedrijf aan een andere ondernemer, worden in de praktijk ook op-gepakt. Vooral het in de tijd structureren van het (langjarige) zoeken overdrachtspro-ces is relevant. Immers, de formeel juridische en fiscale randvoorwaarden bij bedrijfs-overdracht leiden vaak onverbiddelijk tot een geruime tijd vergend stappenplan, dat kan resulteren in een doorlooptijd van wel zeven jaar.

Loopt a l les vo lgens of bui ten het boek je? Er zijn vele wegen die naar Rome leiden. De meeste succesfactoren wat betreft per-soonlijkheid zijn achteraf herkenbaar; vóóraf zijn dat er maar weinig. Zakelijke compe-tenties zijn vooraf wat beter te overzien, persoonskenmerken discrimineren achteraf. Bij bedrijfsoverdracht zijn zakelijke competenties theorie, totdat daadwerkelijk overgeno-men is/wordt. Wat betreft de feitelijke gang van zaken bij bedrijfsoverdracht, is uiteindelijk succes op verschillende manieren te bereiken. De 'verhalen achter feiten' waren bij de vijf voor-beeldbedrijven dan ook iedere keer een verhaal op zich. Maar: 'Wat nergens op lijkt is echt' (Jules Deelder).

39

Bijlage I Vragenlijst voor ondernemers die zich oriënte-

ren op de overdracht van het eigen bedrijf

Algemeen 1 Kenmerken ondernemer: type ouderlijk gezin, leeftijd, opleiding, werkervaring, er-

varing met eigen bedrijf (bedrijven) 2 Kenmerken bedrijf: type, sector, grootte in omzet en personeel, ontwikkelingen in

omzet en personeel, familiebedrijf? 3 Marketing-mix elementen: doelgroep, type klantenkring, locatie, soort producten,

kwaliteit producten, soort diensten, prijsniveau, innovaties in producten/diensten, concurrentie

4 Sterke/zwakke punten van bedrijf, kansen/bedreigingen. Bedrijf/ondernemer suc-cesvol te noemen?

5 Wanneer kwam overdracht van bedrijf voor het eerst als mogelijkheid op? 6 Reden van eventuele overdracht? Is deze reden in de loop der tijd veranderd? Hieronder staat een tabel met kritische gebeurtenissen die betrekking hebben op de overdracht van een bedrijf. Graag willen wij van u weten of u niet/wel heeft nagedacht over de genoemde kritische gebeurtenis (niet = kolom 1, wel = kolom 2) of dat u naast het nadenken erover ook al actie heeft ondernomen (kolom 3 = nagedacht over en ac-tie ondernomen). Wilt u voor het juiste antwoord een kruisje zetten in één van de drie kolommen? Tijdens het interview gaan we verder met u in op de gegeven antwoorden.

tabel I.1 Kritische gebeurtenissen bij overdracht van eigen bedrijf

Kritische gebeurtenissen

Nog niet over

nagedacht

1

Over nage-

dacht

2

Nagedacht en al

actie ondernomen

3

Nadenken over overdragen eigen bedrijf

Concrete aanleiding om aan overdragen te

denken

Weten wat te doen om eigen bedrijf over te

kunnen dragen

Maken van voorlopige plannen met partner

e.a. voor overdracht bedrijf

Nemen van definitieve beslissing om bedrijf

over te dragen

Zoeken naar algemene informatie over

overdracht van een bedrijf

Verkrijgen van advies van familie, vrienden,

beroepsadviseurs bij overdrachtsproces

Verkrijgen van formulieren van overheid enz.

om te kunnen stoppen

Informatie inwinnen bij brancheorganisatie

Analyse van eigen bedrijf, de verkoopmarkt

en de waarde van het eigen bedrijf

40


Nog niet over

nagedacht

1

Over nage-

dacht

2

Nagedacht en al

actie ondernomen

3

Vaststelling van mini-

mum/maximumvraagprijs

Vaststelling van kenmerken potentiële ko-

pers

Opstellen van plan om te stoppen

Plaatsen van advertentie i.v.m. zoeken van

overnemers

Zoeken naar ondernemer die bedrijf wil

overnemen

Inschatten van geschiktheid en krediet-

waardigheid van eventuele overnemer van

bedrijf

Beoordeling van gunstig zijn van moment

van verkopen

Personeel informeren dat bedrijf wordt

overgedragen

Leveranciers informeren dat bedrijf wordt

overgedragen

Opstellen van testament waarin bedrijfsop-

volging aandacht krijgt

Onderhandeling met overnemer over over-

namesom in- of exclusief goodwill


namesom afzonderlijke goederen, pand e.d.


nemen van personeel

Juridische overdracht van bedrijf

Fiscale afhandeling wegens staking van on-

derneming

Emotioneel overdracht verwerken

Duur van het totale overdrachtsproces

41

Bijlage II Vragenlijst voor overdracht van het eigen

bedrijf

Algemeen 1 Kenmerken ondernemer: type ouderlijk gezin, leeftijd, opleiding, werkervaring,

laatste baan voor starten eigen bedrijf, ervaring met eigen bedrijf (bedrijven) 2 Kenmerken overgedragen bedrijf: type, sector, grootte in omzet en personeel, ont-

wikkelingen in omzet en personeel voor overdracht, familiebedrijf? 3 Wanneer met eigen bedrijf gestopt? 4 Reden om met eigen bedrijf te stoppen? 5 Vindt ondernemer dat hijzelf en/of eigen bedrijf succesvol of minder succesvol is

geweest? Waarom? Hieronder staat een tabel met kritische gebeurtenissen die betrekking hebben op de overdracht van uw bedrijf. Graag willen wij van u weten of iedere kritische gebeurtenis als positief door u bij de bedrijfsoverdracht is ervaren (kolom 1 = Goed gegaan), als neutraal (kolom 2 = Normaal) of als negatief (kolom 3 = Het kon beter). Het kan ook zijn dat deze gebeurtenis niet echt op u of uw bedrijf van toepassing is geweest (kolom 4 = Niet van toepassing). Wilt u voor het juiste antwoord een kruisje zetten in één van de vier kolommen? Tijdens het interview gaan we verder met u in op de gegeven ant-woorden.

tabel II.1 Kritische gebeurtenissen bij overdracht van eigen bedrijf


Goed gedaan

1

Normaal

2

Het kon beter

3

N.v.t.

4

Voor eerste keer nadenken over overdra-

gen eigen bedrijf

Concrete aanleiding om aan overdragen

te denken

Maken van voorlopige plannen met part-

ner e.a. voor overdracht bedrijf

Nemen van definitieve beslissing om be-

drijf over te dragen

Zoeken naar algemene informatie over

overdracht van een bedrijf

Verkrijgen van advies van familie, vrien-

den, beroepsadviseurs bij overdrachts-

proces

Verkrijgen van formulieren van overheid

enz. om te kunnen stoppen

Informatie inwinnen bij brancheorganisatie

Analyse van eigen bedrijf, de verkoop-

markt en de waarde van het eigen bedrijf

Vaststelling van mini-

mum/maximumvraagprijs

42


Goed gedaan

1

Normaal

2

Het kon beter

3

N.v.t.

4

Vaststelling van kenmerken potentiële

kopers

Opstellen van plan om te stoppen

Plaatsen van advertentie i.v.m. zoeken

van overnemers

Zoeken naar ondernemer die bedrijf wil

overnemen

Inschatten van geschiktheid en krediet-

waardigheid van eventuele overnemer

van bedrijf

Beoordeling van gunstig zijn van moment

van verkopen

Personeel informeren dat bedrijf wordt

overgedragen

Leveranciers informeren dat bedrijf wordt

overgedragen

Opstellen van testament waarin bedrijfs-

opvolging aandacht krijgt

Onderhandeling met overnemer over

overnamesom in- of exclusief goodwill


overnamesom afzonderlijke goederen,

pand e.d.


overnemen van personeel

Juridische overdracht van bedrijf

Fiscale afhandeling wegens staking van

onderneming

Emotioneel overdracht verwerken

Duur van het totale overdrachtsproces

43

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

Recente Publieksrapportages

A200416 29-3-2005 MKB-locaties A200415 29-3-2005 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid A200414 24-3-2005 Internationalisering in het Nederlandse MKB A200413 21-3-2005 MKB in een periode van deflatie; risico’s en strategieën A200412 9-3-2005 Ondernemen in de zorg A200411 17-2-2005 De bron van vernieuwing A200410 20-1-2005 Oudere versus jongere starters A200409 5-1-2005 De kracht van de organisatie A200408 18-11-2004 Succesvol op weg op de elektronische snelweg!! A200407 14-3-2005 Toetredingsbarrières in de praktijk: Veranderingen in de

hoogte van toetredingsbarrières in het notariaat en de makelaardij

A200406 12-10-2004 Ga direct naar een standaard reïntegratietraject, ga niet langs start

A200405 14-9-2004 Ondernemen in de Sectoren A200404 11-8-2004 Innovatief ondernemerschap en de rol van de brancheor-

ganisaties: Een exploratieve toets A200403 11-8-2004 Starten in de recessie A200402 5-7-2004 Kleinschalig Ondernemen 2004 A200401 22-6-2004 Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003 A200318 15-6-2004 Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het midden-

en kleinbedrijf A200317 28-5-2004 Wordt de spoeling dun? A200316 22-4-2004 Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial Activities

(GEM) A200315 10-3-2004 Rechtsvormkeuze in het MKB A200314 12-3-2004 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode 1987-

2002 A200313 18-2-2004 Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik A200312 12-2-2004 Ondernemen in het Ambacht 2004 A200311 10-2-2004 Ondernemen in de Industrie 2004 A200310 5-2-2004 Ondernemen in de Diensten 2004 A200309 22-1-2004 Onevenredig belast! Administratieve lasten in het klein-

bedrijf 2002 A200308 20-1-2004 Ondernemen in de Detailhandel 2004 A200307 17-12-2003 Kansrijker door samenwerking A200306 10-12-2003 Ondernemen in de Groothandel 2004 A200305 30-10-2003 De innovativiteit van de Nederlandse industrie, 1998-

2000 A200304 14-10-2003 Grenzen aan verantwoordelijkheid A200303 15-9-2003 Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2002 A200302 1-7-2003 Entrepreneurship in the Netherlands; Knowledge transfer:

developing high-tech ventures A200301 17-6-2003 Kleinschalig Ondernemen 2003

44

A200215 23-4-2003 Arbeidsomstandigheden en verzuim in het midden- en

kleinbedrijf A200214 26-3-2003 Ondernemen in de Diensten 2003 A200213 1-4-2003 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - Editie 2002 A200212 21-3-2003 Ondernemen in de Detailhandel 2003 A200211 26-3-2003 Ondernemen in de Groothandel 2003 A200210 18-3-2003 Hoe slim zijn jonge ondernemingen? A200209 14-3-2003 De kortste route naar een kennisrijk MKB A200208 11-3-2003 Ondernemen in de Industrie 2003 A200207 6-3-2003 Ondernemen in het Ambacht 2003

voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het mkb

Documents