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Vorlesung „Öffentliches Beschaffungsmanagement“

1 © Professur Betriebswirtschaftslehre im Bauwesen WS 2016/17

Öffentliches Beschaffungsmanagement

Vorlesung im WS 2016/2017

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Hans Wilhelm Alfen



Öffentliches Beschaffungsmanagement

Vorlesungen 13, 14 & 15

Thema: Stakeholder, Methoden und Instrumente im

PPP-Beschaffungsprozess

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Hans Wilhelm Alfen



Fahrplan WS 2016/2017

Nr. Datum Art Abschnitt Abschnitt Inhalt

1 10/13/2016 V / AL Einführung 0, 1 Einführung / Organisation, Öffentliches Beschaffungsmanagement

2 10/20/2016 V / AL

Öffentliches

Beschaffungsmanagemen

t

1 Bedeutung, Arten, Organisation, Prozesses

3 10/27/2016 V / AL

Konventionelle

Beschaffung von

Bauleistungen

2 Organisation, Aufgaben

4 11/3/2016 V / AL

Konventionelle

Beschaffung von

Bauleistungen

2 Investitionen, Struktur

5 11/10/2016 V / AL Alternative

Beschaffungsvarianten 3 Lebenszyklus

6 11/17/2016 V / AL Das Gesamtmodell der

Öffentlichen Beschaffung 4 Organisationsmodells







10 12/15/2016 V / AL PPP 5 Hintergrund

Weihnachtsferien 11 1/12/2017 V / AL PPP 5 Marktüberblick

12 1/19/2017 V / AL PPP 5 Marktüberblick

13 1/20/2017 V/ AL Stakeholders, Methoden

und Instrumente im PPP 6

Stakeholders, Methoden und Instrumente

14 1/26/2017 V/AL Stakeholders, Methoden



15 2/2/2017 V/AL Stakeholders, Methoden





6. Stakeholder, Methoden und Instrumente im PPP-Beschaffungsprozess 6.1 Stakeholder bei PPP-Projekten

6.2 Ablauf und Aufgaben aus Sicht der öffentlichen Hand

6.3 Die Rolle des Privatsektors in der (sozialen) Marktwirtschaft und

Anforderungen an private Anbieter von PPP

6.4 Aufgaben im Rahmen der Entwicklung des Geschäftsfeldes PPP

6.5 Risiken und Chancen sowie Hürden für den Markteintritt

Prüfungsrelevante Literatur:

5. Kapitel: Der Wirtschaftlichkeitsvergleich (S. 251-417) in Littwin/ Schöne (Hrsg.): „Public Private

Partnership im öffentlichen Hochbau“; 2006

3. Teil: Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (S. 499-598) in Weber/ Schäfer/ Hausmann: „Praxishandbuch

Public Private Partnership“; 2006

Volker Schaedel: „Public Private Partnership als strategisches Geschäftsfeld mittelständischer

Bauunternehmen“; Verlag der Bauhaus-Universität Weimar; Weimar; 2008; Seiten 40-79;

http://e-pub.uni-weimar.de/volltexte/2008/1298/pdf/Diss_Schaedel.pdf

H.W. Alfen, V. Schaedel: „Leitfaden Beteiligung mittelständischer Bauunternehmen am Geschäftsfeld

PPP“; Schriftenreihe der Professur BWL im Bauwesen, Weimar 2008;

http://e-pub.uni-weimar.de/volltexte/2008/1360/pdf/BWL_Heft_5.pdf

Empfohlene Links:

Portal der Deutschen Bauindustrie für Public Private Partnerships: http://www.ppp-plattform.de/

Inhalt














http://www.ppp-plattform.de/





6.1 Stakeholder bei PPP-Projekten

Umsetzung

Betreiber Lieferanten Dienstleister General-

unternehmer

Genehmigung

Regulierung

Überwachung

Träger

öffentlicher

Belange

Private

Aufsicht

Betroffene

Institutionelle

Investoren

Internationale

Finanzierungs-

investitionen

Kommerzielle

Banken

Kredit-

versicherer

Andere

Finanzierung

Versicherungen

Projekt

(Gesellschaft)

Private

Initiatoren

ÖH

Sponsoren

Kunde

Nutzer



Errichtung

+ Betrieb

FORMIERUNG

MoU

Ausschreibung und Vergabe Verhandlung Projektumsetzung Projektdefinition

Angebots-

Auswertung

Zuschlag

Info

Konzessions-

vertrag

Info

Gesellschafts-

vertrag

Kreditverträge

Financial Close

GU-Vertrag Betriebsfüh-

rungsvertrag

Lieferverträge

Vertrags-

verhandl.

Projekt-

gesell-

schaft PQ

Aufforderung

Angebotsabgabe

Info Info

PQ

Beschlüsse politische Gremien

Projekt-

entscheidung

Vorstudien

Info

Prüfung

Vereinbarung

Bund-Land-Stadt

ANGEBOT

Konsortial vertrag

Info

verbindliche Angebote/ Term Sheets

Entwick-

lerkonsor-

tium

Banken

Konzes-

sions-

geber

Generalunternehmer

Betreiber

Lieferanten

Auftrag-

nehmer

BMVBW

Land

Nutzer

Öffentlichkeit

Von der Idee bis zum Vertrag: Ideenwettbewerb vs. Konventionelle Planung

am Beispiel F-Modell Herrentunnel Lübeck




Steuerung

Planung

Einreichung PLV-Unterlagen

Kreditverträge

Financial Close

Verträge

mit ANs

Vertragsverhandlungen

PG

Banken

Konzes-

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geber

Auftrag-

nehmer

BMVBW

Land

Nutzer

Öffentlichkeit

Unterstützung Antrag-

steller, Kostenprüfung

PLV-Beschluß

Abstimmung

mit PG

Info an Land

Funktionen

Antragsteller

Funktionen

Genehmigungsbeh.

Planung

Bau/ Betrieb

Info an Banken, Restrukturierung Finanzierung

Unterstützung PG

Überprüfung Angebote/ Verträge

Auslegung, Einwände,

Anhörung, Erörterung

Überarbeitete Angebote/

Term Sheets

Kündigung?

zusätzl.

Kosten ?

Gerichtsverfahren

Probemaut-

verordnung

Ausführungsplng.

Baubeginn

Überwachung PG

Mautver-

ordnung

Bauoberleitung

Finanzierung

Auszahlung

Kredite

Errichtung

Bauwerk

Info

PFV Vorbereitung Errichtung Errichtung Vorbereitung PFV Betrieb

Die Errichtungsphase: Ideenwettbewerb vs. Konventionelle Planung





PG

Banken

Konzes-

sions-

geber

Auftrag-

nehmer

BMVBW

Land

Nutzer

Öffentlichkeit

Refinanzierung und andere Funktion des Konzessionärs

Erhaltung, Ersatzinvestitionen, Betriebsmanagement, Marketing

etc.

Überprüfung und Fortschreibung der Mautverordnung

Überwachung Schuldendienst/ Prolongation der Kredite/ Financial Services

Rückbau

Herrenbrücke Gewährleistung

Betriebsbeginn

Funktionen Eigentümer/ Konzessionsgeber Abnahme,

Leistungsüberwachung, Vertragsmanagement

Betrieb

Übergabe

nach

30 Jahren

Info, Kundendienst

Gebührenpflichtige Nutzung

Die Betriebsphase: Ideenwettbewerb vs. Konventionelle Planung





Gesetzgeber (Legislative)

Neue Gesetze (ÖPP-Beschleunigungsgesetz sowie

ÖPP-Vereinfachungsgesetz

Änderung von Gesetzen (FStrPrivFinÄndG)

Politiker

Rahmenbedingungen (Sektor-, Wirtschafts- / Ordnungspolitik)

Akzeptanz

Aufklärung

Kompetenzzentrum

Standardisierung

Knowledge Management

Erstberatung von Projektträgern

Gesetzeshüter (Judikative)

Vergabe-, Kommunal-, Förder-, Gesellschaftsrecht,

Steuer-, Haushalts-, Arbeitsrecht,

Sonstige




Initiator und Auftraggeber

Projekte strukturieren und auswählen

Projekte vergeben und überwachen

Regulierer (vorwiegend bei Nutzerfinanzierten PPPs)

Gebührenrecht und entsprechende Verordnungen

Tarifgenehmigung und -überwachung

sonstige zu regulierende Tatbestände

(siehe Marktversagen bzw. Marktunvollkommenheiten)

Fördermittelgeber

direkt (Bund und Länder)

indirekt z.B. über Förderbanken

Rechtsaufsicht (Rechnungshöfe/ Kommunalaufsicht)

Wirtschaftlichkeit/ Sparsamkeit

Risiken

Verschuldung




Staatsebene

Programmebene

Projektebene

Staatssystem, Politische Willensbildung, Gesetze,

institutionelle Rahmenbedingungen, etc….

Kompetenzzentren, Forschungsprogramme, Standardisierung,

Lobbyismus, Initiierung von Gesetzen/ Gesetzesänderungen,

Masterpläne, Projektauswahl, etc….

Projektorganisation, Bedarfserfassung, Projektentwicklung,

Leistungsbeschreibung, Wirtschaftlichkeitsuntersuchung,

Beschaffungs-/ Vergabeprozess, Projektcontrolling, etc….




Privatisierungs-/ PSP-Modellstrukturierung

- Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen

(Marktversagen, Marktunvollkommenheiten, etc….)

- Politische Rahmenbedingungen (Staatsversagen etc….)

Regulierung

- Sektorspezifische Rahmenbedingungen

- Art der Regulierung

- Regulierungsüberwachung

- Entwicklung von Regulierungsinstitutionen

- etc….


Instrumente auf Staats- und Programmebene



Instrumente auf Projektebene

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Prozess

Phasen 1- 4

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Beschaffungsmanagement



Technische Projektentwicklung

Wirtschaftliche Projektentwicklung

Rechtliche Projektentwicklung

- Bedarfsermittlung, Entwurfsplanung, Gebäudetechnik,

technische Machbarkeit, Gründung und Tragwerk, Funktionalitäten etc…

- Erhaltungs- und Betriebskonzept,

- technische Verdingungsunterlagen (möglichst outputorientiert) etc.

- Machbarkeitsstudien (wirtschaftlich und finanziell),

- Bestimmung des Gesamtorganisationsmodells

- Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen (Kosten, Erlöse, Nutzen,

Nutzwert, Wirksamkeit)

- Finanzierung (Geschäftsmodell, Finanzmodell)

- Rechtliche Machbarkeit (Steuer-, Förder-/ Zuwendungs-,

Arbeits-, Vergabe-, Haushalts-, Kommunalrecht etc…)

- Vertragsmodell

- Vergabeverfahren etc…




Details siehe:

- Teil 5 a der Vorlesung

und

- Modul Bauwirtschaft / Projektentwicklung (Teil II),

Prof. Nentwig

- sowie eine Vielzahl von anderen Lehrveranstaltungen

mit technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Inhalten





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Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Organisationsentwicklung


Projektmanagement und Prozessstrukturierung



Steuerungsgruppe Politiker Verwaltung Sonstige z.B. Nutzer

Projektleitung Verwaltung (Fachebene)

Interdisziplinäres Projektteam

der öffentlichen Hand

- Bau- und Immobilien-

verantwortlicher

- Jurist

- Betriebs- und Verwaltungswirt

- IT- Fachmann

Berater

- Technik

- Finanzen

- Steuern

- Recht

PPP-

Kompetenz-

zentrum

- Erstberatung

- Beratung in

Spezialfragen

- Schulung zu

PPP

Entscheidungsgremium Stadtrat

Mögliche Projektorganisation





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Maßnahmen-

wirtschaft-

lichkeit (MW)

(ex ante)

Gesamtwirtschaftliche Verfahren

• Kosten-Nutzen

• Kosten-Wirksamkeit

Einzelwirtschaftliche Verfahren

• statische Verfahren (z.B. Kostenvergleichsrechnung)

• dynamische Verfahren (z.B. Kapitalwertmethode)

Phase Fragestellungen Methoden/ Verfahren

Ist die Maßnahme:

• bedarfsgerecht?

• ökonomisch sinnvoll?

(gegenüber Status-quo)

• budgetgerecht? (kann man sich die

Maßnahme leisten)

Vollzugs-

wirtschaft-

lichkeit (VW)

(ex ante)

Welche Lösung zur

Umsetzung ist die

wirtschaftlichere:

• Eigenlösung?

• PPP-Lösung?

Controlling

und / oder

Prüfung durch

Rechnungshof

(ex post)

Sollten gleich sein wie oben !

aber: Anwendung ex post

Gab es Fehler bei:

• Ausschreibung/ Vergabe?

• Vertrag?

• Nachweis MW und VW? Tatsächlicher

Risikotransfer ?

Vergleich der Gegenwartswerte

der Zahlungsströme (NPV)

• Kosten (Entwicklung/ Investition/ Betrieb)

• evtl. Erlöse

Risikotransfer

• qualitativ

• quantitativ

vor

bzw.

während

der Aus-

schreibung


Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen



Überblick Methoden der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung:

Barwertmethode für den monetären (quantitativen) Vergleich

Nutzwertanalyse für den nicht-monetären (qualitativen) Vergleich

Vergleich von diskontierten Auszahlungsströmen, die dem Projektträger bei den

jeweiligen Realisierungsvarianten entstünden.

Vorteilhaftere Lösung: Variante mit dem geringeren Nettobarwert

(Summe der Einzelbarwerte der Auszahlungen)

Qualifizierung und Verifizierung der Realisierungsvarianten anhand von

Qualitätskriterien, die sich nicht in Geldwerten ausdrücken lassen

z.B. städtebauliche und bauliche Qualität, Ökologie und Sozioökonomie

Summe der Teilnutzen der gewichteten Einzelkriterien = Nutzwert der Variante

Vorteilhaftere Lösung: Variante mit größerem Nutzwert

Sensitivitätsanalyse bezüglich der Veränderungsresistenz der Ergebnisse

Untersuchung, wie stark sich die Ergebnisse bei Variation der Inputvariablen

verändern

Liefert wichtige Anhaltspunkte für Belastbarkeit und Aussagekraft des

Wirtschaftlichkeitsvergleiches




Mängel in der Programm-/ Projektdefinition

- veränderungsanfällig: ungenau, unvollständig, Auflagen der Baugenehmigung

- ohne Kostenorientierung: überdimensioniert/ -spezialisiert

- unter finanziellem und zeitlichem Druck: z.B. unzureichende Bodenuntersuchung

- ohne Lebenszyklusansatz

Mängel in der Ausschreibung

- fehlerhafte Leistungsbeschreibung

- zu geringe Massenansätze

Mängel in der Kostenermittlung

- unzureichende Planung (Qualität, Zeit)

- zu niedrige Kostenansätze

- ohne Lebenszyklusansatz

Unklare Zuständigkeiten

- vor allem im Betrieb

Mangelnde Kontrolle

Politische Intervention


Treiber für Kostenüberschreitungen



Verbleibende

Projektkosten

Ursprüngliche

Projektkosten

• Lebenszyklus-

ansatz

• Outputspezifika-

tionen und

leistungsorien-

tierte Vergütung

• Risiko-

management

• Private Eigen-

kapitalbeteili-

gung

Verbesserte

Anreiz-

strukturen

• Preisvorteile

durch Gesamt-

paketlösungen

• Verringerung

des

Nachtrags-

potentials

Einsparungen

bei den Projekt-

einzelkosten

• Strukturwandel

• Lerneffekte

Verwaltungs-

kosten-

reduzierung

Effizienzpotenziale




(*) TV: Transaktions- und Verwaltungskosten des Projektträgers

Vergleich der Nettobarwerte für den PSC und für die PPP-Variante

Zurückbehaltene Risiken

Übertragbare Risiken

Basiskosten

Zurückbehaltene Risiken

Periodisches Leistungsentgelt

Projektträger TV*

Gesamtkosten

(Erwartungswert) Möglicher

Kostenvorteil

durch PPP

PPP-Lösung PSC

(incl. TV*)

Wirtschaftlichkeitsprognose (Phase II): Berechnung der Gesamtkosten des PPP-Referenzprojektes ausgehend vom

PSC unter Berücksichtigung der angedachten Aufgaben- und Risikoübertragung,

der angenommenen Effizienzvorteile und entsprechender Auf- und Abschläge

Wirtschaftlichkeitsnachweis (Phase III): Ersatz des PPP-Referenzprojektes durch die PPP-Angebotssumme




oder Konventionelle Beschaffung PPP-Beschaffungsvariante

? Voraussetzungen für den Vergleich:

Nutzen, Notwendigkeit und grundsätzliche Finanzierbarkeit des Projekts

müssen festgestellt sein.

Ziele, Art und Umfang (Output) des Projektes müssen definiert sein.

Der Wirtschaftlichkeitsvergleich zwischen den Beschaffungsvarianten

erfolgt:

... unter Berücksichtigung von Effizienzunterschieden und steuerlichen Unterschieden,

... für einen identischen Projektzeitraum,

... hinsichtlich der gleichen outputorientierten Leistungsbeschreibung,

... mehrstufig im Rahmen des PPP-Beschaffungsprozesses

Abgebildet werden nur projektspezifische Kosten. „Sowieso-Kosten“ für

Bedarfsfeststellung und Maßnahmeidentifizierung, Vorbreitung und Konzeption

etc. dürfen beim Wirtschaftlichkeitsvergleich nicht eingerechnet werden.




Die Veranschlagung der Kosten im Haushalt erfolgt über den gesamten

Projektzeitraum und ist abhängig vom Vertragsmodell. (s. Block 2)

Die Schätzung der Ausgaben für ein PPP-Projekt erfolgt anhand der PPP-

Beschaffungsvariante.

Das von der öffentlichen Hand zu zahlende Leistungsentgelt enthält nicht die

Kosten für die zurückbehaltenen (also nicht auf den Privaten übertragenen)

Risiken!

Grundsätzliche Empfehlung für die Zuordnung der Ausgaben und Einnahmen:

Tilgungsanteile, wenn Immobilie

wirtschaftliches Eigentum der

öffentlichen Hand

Vermögenshaushalt

Investive Kosten

Verwaltungshaushalt

Konsumtive Kosten

Nutzungsentgelte komplett, wenn

Immobilie wirtschaftliches Eigentum

des privaten Partners

Anteilige Entgelte für

Herstellungsaufwand

Anteilige Entgelte für Erhaltungs-

und Finanzierungsaufwand

(Zinsanteile), Betriebskosten

Einnahmen aus Drittnutzerentgelten

Gewinne aus Gesellschaftsanteilen

bzw. eventuelle Kosten für Ausübung

Kaufoption oder für Beteiligungen/

Anteilserwerb




Barwertmethode

Methode der dynamischen Investitionsrechnung

Berücksichtigung der Zeitpunkte von Zahlungsströmen (Ein- und

Auszahlungen), denn Zahlungen heute sind mehr wert als Zahlungen

gleichen Betrages zu einem späteren Zeitpunkt (Zinseszinsprinzip)

Diskontierung (Abzinsung) des Zeitwertes einer späteren Zahlung auf den

Wert (Barwert) zum Zeitpunkt Anfang einer Betrachtungsperiode

Diskontierungszins: Zinssatz, der sich aus den aktuellen Marktbedingungen

ableitet; z.B. für langfristige Staatsanleihen (risikolose, mind. 10-jährige Anlage),

Stand 04/04: 4,1%

0 1 2 3 4 T

BW

C1

C2

C3

C4

CT

Periode t

Geldeinheit

Wichtig: Berücksichtigung

der Preisentwicklung

(z.B. anhand Preisindizes)




Basiskostengerüst

Investitionskosten

Transaktionskosten

Verwaltungskosten

Finanzierungskosten

Planung (Fremd- und Eigenkosten, z.B. nach HOAI);

Errichtung/ Sanierung/ Modernisierung/ Abriss (Gliederung nach DIN

276 empfohlen);

Baunebenkosten (z.B. Projektleitung, -steuerung);

Bauzwischenfinanzierung;

evtl. Opportunitätskosten für die Nutzung öffentlichen Vermögens (z.B.

Grundstücke)

sonstige Kosten (z.B. Anmietung Ausweichgebäude, Bereitstellung von

Infrastruktur außerhalb DIN 276 z.B. IT-Anlagen oder Fuhrpark)

Kosten für Informationsgewinnung, Projektstrukturierung,

Vertragsgestaltung und Verhandlung etc. (Anbahnungs-;

Vereinbarungs-; Kontroll-; Anpassungs- und Durchsetzungskosten)

Direkte interne Einzelkosten der projektbezogenen Verwaltung

(Bauherrenfunktion, Betriebsregie, Controlling)

Nicht direkt zurechenbare Verwaltungsgemeinkosten (Personal- und

Sachkosten, z.B. Schätzung je einbezogener Arbeitsplatz nach

Kostensätzen des BFI)

Zins- und Tilgungsleistungen (Annahmen in Abhängigkeit von

Projektlaufzeit und entsprechend Veranschlagung im Haushalt)

+

+

+

...

Zugehörige Kosten (Zeitlicher Anfall ist zu berücksichtigen!)


Kostenkomponenten des PSC



Nutzungskosten

Erlöse

Restwert

Baunutzungskosten für technisches, infrastrukturelles und

kaufmännisches Gebäudemanagement sowie übergeordnete Leistungen

(Gliederung nach GEFMA 200 empfohlen)

Unterhaltungsaufwendungen (Kosten für Wartung, Instandhaltung,

Wiederherstellung Sollzustand)

sonstige Personal- und Sachkosten für „zusätzliche“ Dienstleist-ungen

außerhalb der GEFMA-Tabellen (z.B. Wäscherei einer JVA)

Miete/ Pacht/ Erbbauzinsen (wenn bei PPP-Lösung berücksichtigt)

Steuern (u.U. Wettbewerbsverzerrung bei Grund- u. Umsatzsteuer)

Versicherungen (marktgerechte Prämien z.B. für Objektversicherung zur

Herstellung Vergleichbarkeit mit PPP)

Laufende Erlöse (z.B. aus Leistungen für Dritte) und einmalige Erlöse

(z.B. aus Veräußerungen), wenn äquivalent auch in PPP-Variante

möglich.

Bei Übergang Vermögensrestwert auf den Projektträger

_

_

Keine Berücksichtigung von Abschreibungen! (Abschreibungen sind keine

tatsächlichen Zahlungsströme.)

= Basiskosten

+




Details siehe:

- Modul Unternehmensfinanzierung/Investitionsrechnung/

Finanzmathematik,

insbesondere Teil Investitionsrechnung, Prof. Alfen

- Modul Projektfinanzierung/Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen,

Teil Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, Prof. Alfen et al.,


Teil Projektfinanzierung, Prof. Alfen





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Checklisten

Brainstorming

Workshops

Quantitativ, z.B.

MC-Simulation

Sensitivitäten

Vermeiden

Vermindern

Übertragen

akzeptieren

Reporting

Kennzahlen

Soll-Ist-Vergleich





Cash-Flow und Risikoentwicklung im Lebenszyklus eines PPP-Projekts

Quelle: Kleine et al „Infrastrukturfinanzierung: Einbindungsmöglichkeiten privaten Kapitals in Deutschland“, München 2015, S. 42




Schematische Risikoverteilung (Beispiel Verfügbarkeitsmodell im Straßenverkehr)

Quelle: Kleine et al „Infrastrukturfinanzierung: Einbindungsmöglichkeiten privaten Kapitals in Deutschland“, München 2015, S. 47



Details siehe:

- Modul Risikomanagement (Teil II), Prof. Alfen et al





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??? Musterverträge (Programmebene)

Entwicklung Gesamtorganisationsmodell

Formulierung der Anforderungen

technische, kommerzielle, finanzierungsspezifische,

Aufgaben und Risikoverteilung

(resultieren aus der Projektentwicklung)

Details siehe Teil 4 der Vorlesung

Detailentwicklung/ Anpassung Vertragsentwurf


Vertragsmanagement



Verhandlung und Abschluss Vertrag

Vertragsanpassungen

Vertragsverhandlungsverfahren

Vertragsüberwachung/ -controlling

Konfliktbewältigung

Vertragsbeendigung (vorzeitig, termingerecht)

Leistung, Zahlung, sonstige Verpflichtungen

Leistungsänderung, Mehrleistung, veränderte Rahmenbedingungen etc…

Ende der Vertragslaufzeit

Vertragskündigung (vorzeitig, fristgerecht) etc…

Interne Einigung, Mediation, Schlichtung,

gerichtliche Auseinandersetzung


Vertragsmanagement



Details siehe:

- Teil 4 der Vorlesung

und

- Modul Bauvertragsrecht

insbes. Teil Juristisches Vertragsmanagement,

Hon.-Prof. Havers

- Modul Recht und Verträge,

Teil Rechtsfragen PPP, Hon.-Prof. Höfler





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Öffentlicher Partner

Privater Partner

- Vorgabe Anforderungen an die Finanzierung

(Grundmodelle Projektfinanzierung und Forfaitierung mit Einredeverzicht)

- Überwachung Sicherheitenkonzept

- Überwachung Solvenz und technische Leistungsfähigkeit

- ggf. Einhaltung von Garantiezusagen etc…

- Strukturierung der Finanzierung

- Financial Engineering

- Sicherheitenkonzept (gem. Anforderungen öff. AG und Banken)

- Financial Close

- Erfüllung der Finanzierungskonditionen (seitens der Banken)

- Umschuldung

- Restrukturierung der Finanzierung

- etc…..

Finanzierung




Details siehe:

- Teil 4 der Vorlesung

und

- Modul Unternehmensfinanzierung/Investitionsrechnung/

Finanzmathematik, Teil Unternehmensfinanzierung, Prof. Alfen


Teil Projektfinanzierung, Prof. Alfen


Teil Financial Modelling, Dr. Bendiek




Einzelunternehmen (strategisch)

interne Positionierung des Unternehmens zu PPP

(Potenzialanalyse: Markt, Anforderungen, Wettbewerber)

Kommunikation der Position (z.B. über Verband)

interne Aufstellung für das Geschäftsfeld

(Unternehmensanalyse: Kompetenz,

Risikomanagement, Ressourcen etc…)

Verbände (Bau, FM, Betreiber, Banken etc…)

Positionierung der jeweiligen Branche zu PPP

Lobbyismus

Unterstützung des Standardisierungsprozesses

Einzelunternehmen als potenzieller Auftragnehmer

Positionierung im Wettbewerb

projektspezifische Aufstellung

(Ressourcen, Partner, etc.)

erfolgreiche Projektabwicklung

6.3 Die Rolle des Privatsektors und Anforderungen an Anbieter



Öffentlicher

Auftraggeber

Kreditgeber

Betreiber

(z.B. FM-

Manager)

Bauunternehmen

Eigenkapitalgeber Projektgesellschaft

(i.d.R. Auftragnehmerkonsortium)

Bau- bzw. GU-

Vertrag

Kredit-

verträge

Gesell-

schafter-

vertrag

Öffentliche Hand

Privater Sektor

Planer / Berater

Dienstleistungs-

verträge

PPP-

Projektvertrag

Dienstleistungs-

verträge

Anforderungen

Anforderungen Anforderungen




Erweiterung der Wertschöpfungskette

(Planen, Bauen, Finanzieren, Erhalten, Betreiben, etc…)

Übernahme erweiterter/ zusätzlicher/ anderer Risiken

entsprechender Aufbau von Kompetenzen / Know-how

Investitionen (Eigenkapital)

lange Vertragslaufzeiten (Projektmanagement, Kapitalbindung,

Controlling etc.)

erhöhte Akquisitions- und Projektanlaufkosten

geänderte Exit-Strategien




verlässliche, auch über längere Zeiträume

kalkulierbare Rahmenbedingungen

ausgewogene effiziente und eindeutige

Risikoverteilung

dem speziellen Risikoprofil angemessene,

vom Wettbewerb bestimmte EK-Rendite

politische Unterstützung und breite Akzeptanz

des Projektes und von privatwirtschaftlichen

Modellen

… zusätzlich zu den bekannten Anforderungen der Auftraggeber in Bezug auf

Kosten/ Effizienz, Qualität und Zeit haben Finanziers/Investoren einen

erweiterten Fokus:

solider Businessplan, d.h. ausreichender und sicherer Cashflow

zur Deckung der Kosten aus Investitionen und Betrieb

nachhaltig tragfähiges Geschäftsmodell

(rechtlich, technisch, wirtschaftlich, finanzierungstechnisch)













Lobbyismus










Neue Wettbewerbersituation

und Kooperationspartner

stellen eine besondere

Herausforderung dar

Finanzierung

Investment

Planung

Entwicklung Verwertung

Erhaltung

Betrieb Errichtung

Ausländische Mitbewerber mit Heimatmarkterfahrung

Baufirmen

Handwerker

Architekten

Fachplaner

Projekt-

entwickler

Banken

Finanzberater

Investoren

Baufirmen

Ausrüster

Handwerker

Facility Manager

Betreiber

Investoren

Projekt-

entwickler

Inländische Mitbewerber mit Auslandsmarkterfahrung




als Nachunternehmer des Generalunternehmers

als Auftragnehmer

der privaten

Projektgesellschaft

- projektspezifisch

- als im PPP-Vertrag fest

benannter Auftragnehmer

- im Wettbewerb nach Zuschlag

des PPP-Vertrages

- als strategischer Baupartner

(ggf. Bau- und Erhaltung

ähnlich Funktionsbauvertrag)

als Investorenpartner - projektspezifisch

- als strategischer Baupartner

als Investor und „process owner“

- Abdeckung aller Wertschöpfungsstufen

aus dem eigenem Unternehmen

- mit projektspezifischen Investorenpartnern

- mit strategischen Investorenpartnern

- Zukauf einzelner Wertschöpfungselemente

• zeitlich begrenzt

• gesamte Vertragslaufzeit

• als dauerhafter Eigentümer

Öffentlicher

Auftraggeber

Kreditgeber

Betreiber (z.B.

FM-Manager)

General-

unternehmer

Eigenkapital-

geber

Projektgesellschaft

(i.d.R.

Auftragnehmerkonsortium)

Bau- bzw. GU-

Vertrag

Kredit-

verträge

Gesell-

schafter-

vertrag

Öffentliche Hand

Privater Sektor

Planer /

Berater

Dienstleistungs-

verträge

PPP-

Projektvertrag

Dienstleistungs-

verträge

Beteiligungsmöglichkeiten für Baufirmen




Beschaffung aller

Komponenten

zu marktüblichen

Preisen

Maßstab des

Projekterfolgs

ist die Gesamt-

rentabilität

des investierten

Kapitals

Einkauf von

Leistungen bei

Lieferanten/

Dienstleistern

Unternehmens-

eigenes

Angebot

Hinzugewinnen

von

Investoren-

partnern

Bauen

Liefern

Betreiben

Erhalten

Investieren

Finanzieren

Entwickeln

Planen ( )

( )

Strukturierung der Wertschöpfungskette




Private

Investition

zwingt zur

ständigen

Optimierung

von Kosten

und Erlösen

Finanziell machbare, wirtschaftliche und marktgerechte Projektidee

Generierung von Zusatzeinnahmen • Kostensenkung durch betriebliche

Optimierung (Betrieb/Erhaltung)

Vermeidung Kosten treibender

Schwachstellen in ... • Programmdefinition (Präzision, politischer Einfluß)

• Planung (Bedarf, Entwurf, Bautechnik, Kosten Termine)

• Vorgaben für Wettbewerb (Verdingunsunterlagen, Vertrag, etc.)

• Organisation (Vergabe, Projektüberwachung)

Effiziente Risikozuordnung

- Investitionskosten

- Kosten Betrieb/ Erhaltung • optimierte Bauverfahren

• betriebliche Optimierung

• Integration Planung, Bau, Betrieb

• angepaßte Vertragsstrukturen

- Senkung des Kapitaldienstes • Verkürzung der Errichtungszeit

- Planungsdauer

- Genehmigungsdauer

- Bauausführung

• geeignete Streckung der Investitionen

Senkung der Lebenszykluskosten

Einfluss

- ÖH

- Privater

„Value Engineering“ bei PPP-Projekten:




- Modul Infrastruktur (Abfall, Energie,

Verkehr, Wasser)

Prof. Londong et. al.

- Modul Gebäudelehre und Facility

Management

Teil Struktur, Dipl.-Ing. Müller

Teil Facility Management, Prof. Alfen

Teil Funktion, Dipl.-Ing. Wohlfahrth

Details siehe:

- Module Tragwerke I und II

Prof. Ruth

- Modul Geotechnik

Prof. Witt

- Modul Gebäudetechnik / Bauklimatik

Teil Gebäudetechnik, Dipl.-Ing. Bartscherer

Teil Bauklimatik, Dr. Helbig

- Modul Baubetrieb

Prof. Bargstädt

„Value Engineering“ (nicht nur) bei PPP-Projekten:




Details siehe:

- Fachwahlpflichtmodule

Urbanes Infrastrukturmanagement, Prof. Kraft, Dr. Arnold

Verkehrsplanung, Prof. Brannolte

Kommunales Abwasser, Prof. Londong

Dimensionierung und Vernetzung von Verkehrsträgern, Prof. Brannolte

Bauen im Bestand, Prof. Bargstädt

Produktionstechnik / Logistik, Prof. Bargstädt

„Value Engineering“ (nicht nur) bei PPP-Projekten:




Vertragsmanagement

• Risikomanagement

Rechtliche Entwicklung

• Rechtsrahmen

• Verträge

• Risikoverteilung

Facility Management • Technisch

• infrastrukturell

• kaufmännisch

• sonstiges

Projektvorbereitung/Planung

PQ* ANGEBOT VERTRAG

FIN. CLOSE

Realisierung Nutzung

BAU

Projekt-

gesell-

schaft

Bauausführung • Ausführplanung

• Arbeitsvorbereitung

• Rohbau / Ausbau

• Gewährleistung

Technische Entwicklung • Entwurfsplanung

• Genehmigungs(planung)

• Bauablaufplanung

• Angebotskalkulation

Finanzierung • Planung/ Strukturierung

• Finanzierungszusagen

• Mittelbeschaffung/ Arrangement

• Kreditverträge

INVESTMENT

Betrieb • Geschäftsentwicklung

• Marketing

• Betriebsoptimierung

• Facility Management

Wirtschaftliche Entwicklung • Betriebskonzept

• Kosten-/ Erlösprognosen

• Businessplan

Baumanagement • Projektsteuerung

• Bauüberwachung

• Wirtschaftlichkeit

BETRIEB

* PQ = Teilnahmewettbewerb = Kerngeschäft der Bauunternehmen

Typische Projektkomponenten bei PPP-Projekten




Details siehe:

- Modul Projektentwicklung (Teil II), Prof. Nentwig

- sowie eine Vielzahl von anderen Lehrveranstaltungen

mit technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Inhalten




Wertschöpfungsstufen

Planen Finanzieren Bauen Betreiben

Planungs-

leistungen

Finanzdienst-

leistungen

Gewerke

Gewerke/

Dienstleistungen

Vorwärtsintegration Rückwärtsintegration

We

rtsc

hö

pfu

ng

s-

bre

ite

...

Planen Wirtschaftsbau

Ver-/Entsorg.

Öff. Hochbau

Verkehrswege

Ma

rkts

eg

me

nte

*

* beispielhaft für einige Marktsegmente = Sektoren

detaillierte Übersicht Marktsegmente PPP, siehe Vorlesung Teil 5 a

Wertschöpfungsmatrix Immobilien/Infrastruktur




Auf Dauer (strategisch):

• Joint Venture

• Projektentwicklungs-

gesellschaft

• strategische Partnerschaften

Betreiber

Diagonal: Unterschiedliche

Leistungsbereiche,

Branchen Facility-

Manager

Architekt

Telematik-

ausrüster

Planungs-

büro

Ent-

wickler

projektbezogen:

• ARGE

• Konsortium

• GU, GÜ und

Nachunternehmer

Tief-/Ing.

bau

Tief-/Ing.

bau

Horizontal: Gleicher Leistungsbereich

Hoch-

bau

Hoch-

bau

Tief-/Ing.

bau

Hoch-

bau

Aus-

bau

Erd-

bau

Bau-

stoffe

Stein-

bruch

Vertikal: Aufeinander folgende

Produktions-/ Handelsstufen/

Leistungsbereiche

Kooperationsformen













Lobbyismus







6.4 Aufgaben im Rahmen der PPP-Geschäftsfeldentwicklung



Anforderungen identifizieren

Anforderungen mit Status Quo im Unternehmens vergleichen

Strategische Lücke identifizieren

Chancen und Potenzial analysieren

Potenzial mit Aufwand des Lückenschusses vergleichen

Entwicklungspfad anlegen und implementieren

Chancen nutzen


Unternehmensentwicklung



Technologie

Politik/Recht

Makroökonomik

Natürliche Umwelt

Sozio-Kultur

Branche

Bauwirtschaft

Geschäftsfeld 2

Geschäftsfeld 1

Geschäftsfeld

PPP

Untersuchungsraum




Informations-

sammlung

und -analyse

o Umweltanalyse

o Unternehmens-

analyse

Strategische

Alternativen

o Entwicklung

o Bewertung

Auswahl der

geeigneten

Strategie

Implementier-

ungsplanung Realisierung

• allgemeine ~

• Wettbewerbs~

• wertschöpfungs-

zentriert

• kundenzentriert

Strategische Planung Strategieimplementierung

o Strategische Programme

o Strategische Personalpolitik

o Strategische Organisations-

und Führungssysteme

o Change Management

o Organisationsentwicklung

Strategische Steuerung und Kontrolle

o Standort-

bestimmung

Strategisches Management




Details siehe:

- Modul Strategisches Management und Organisationsentwicklung /

Marketing, Teil Strategisches Management und Organisationsentwicklung,

Prof. Alfen




Allgemeine Umweltanalyse

Gibt es spezielle Spielregeln für das Geschäftsfeld PPP?

- institutionelle, organisatorische, rechtliche Rahmenbedingungen

Von welchen Faktoren wird das Geschäftsfeld beeinflusst?

- Politik, Akzeptanz, Haushaltssituation etc.?

Wie sind die rechtlichen Rahmenbedingungen?

Wie entwickelt sich das Geschäftsfeld PPP?

- Sektorenanalyse

- Regionale Analyse

Wie viel Projektvolumen wird langfristig für PPP erwartet?

Lohnt es sich überhaupt?


Potenzialanalyse



Branche und Geschäftsfeld

• Marktanalyse (und -prognose)

Was ist das (zukünftige) Marktvolumen?

- sektoral

- regional

Was sind die Markteintrittsbarrieren?

Welche Anteile lassen sich realisieren?

Welche Renditen lassen sich erwirtschaften?

Welche Risiken und Chancen bietet das Geschäftsfeld?

Lohnt es sich für mein Unternehmen?

Potenzialanalyse




Branche und Geschäftsfeld

• Wettbewerberanalyse

Wer sind die Wettbewerber?

- Art und Anzahl

- Wertvorstellungen und Zielsetzungen

- Verhaltensmaximen (Kampf oder Kooperation)

- Stärken und Schwächen

Welche Kooperationsmöglichkeiten gibt es?

- projektbezogen

- strategisch

- Firmengründung, -übernahme, - fusion

Gibt es Marktsegmentierungsmöglichkeiten?

Wie finde ich mich im Geschäftsfeld zurecht?


Potenzialanalyse



Unternehmensanalyse (bezogen auf das Geschäftsfeld PPP)

Welche Voraussetzungen müssen im Unternehmen vorhanden sein bzw.

geschaffen werden?

- Know-how

- Ressourcen

- Risikomanagement

- Netzwerkfähigkeit

Können/sollen diese geschaffen werden?

Welche Möglichkeiten der Unternehmensbeteiligung gibt es?

Innen-Außen-Perspektive: Wie nehme ich das Geschäftsfeld wahr?

Außen-Innen-Perspektive: Wie werde ich im Geschäftsfeld wahrgenommen?

Potenzialanalyse




Wertschöpf-

ungspartner

Berater/

Planer

Finanzierer

Betreiber

Investoren

Baufirmen

Lieferanten/

Ausrüster

4 Unternehmensentwicklung

4 Personal

4 Rechnungswesen

4 F+E

4 Finanzen/ Steuern

4 Controlling

4 Beschaffung

4 Kommunikation

Dienstleistung

4 Risiken

4 Kosten/ Termine

4 Qualität

4 Recht & Verträge

4 Informationen/ Daten

4 Wissen

4 Umwelt

Management

Unternehmen

Geschäftsfelder

Immobilien Infrastruktur

Planung Finanzierung Bau Betrieb

Erhaltung FM

Umwidmung Rückbau

Veräußerung

Projektentwicklung Investment CREM Portfoliomanagement

Wertschöpfung




Investorenpartner Auftragnehmer der

Projektgesellschaft

Investor /

„process owner“

- Grundverständnis von PPP

- Kompetenz

- GU

- Schlüsselfertigbau

- funktionale/ ergebnisorientierte

Leistungsvorgaben

- leistungsabhängige Vergütung

- Risikoübernahme - Baurisiken

- ggf. Erhaltungsrisiken

- vertiefte Kenntnisse von PPP

- Kompetenz wie links sowie …

- langfristige Bindung

- Finanzierungs - Know how

- angemessene finanzielle Stärke

- PPP – Kooperationsfähigkeit

- Risikoübernahme wie links

sowie …

- Investorenrisiken

- Risiken der Projektgesellschaft

- vollumfängliches, detailliertes

PPP-Verständnis

- Kompetenz wie links sowie …

- PPP Strukturierungs - Know how

- PPP Management - Know how

- vertiefte Fach- und internationale

Marktkenntnisse in allen

Wertschöpfungsstufen

- Risikoübernahme wie links

sowie …

- Prozessrisiken

- Geschäftsfeldrisiken

- Aufbau und Vorhaltung jeweils entsprechender Kapazitäten

- zusätzliches Auftrags-

potenzial im Kerngeschäft

- Weiterentwicklung der

Baukompetenz

- Aufbau von Referenzen

- höhere Margen im

Baugeschäft

- Markteintrittsmöglichkeit

- zusätzliches Auftrags-

potenzial im Kern- und

im PPP-Geschäft

- Aufbau von PPP-Referenzen

- höhere Margen in Teilen der

Wertschöpfungskette

- Erwirtschaftung konstanter

Einnahmeströme

- (Weiter-)entwicklung der

PPP-Kompetenz

- bester Marktzugang

- Value Engineering und

Wertschöpfungsoptimierung

- höchste Sichtbarkeit im Markt

- höchster Anspruch bzgl.

Gesamtmarge

- Verstetigung der Einnahmen

- (Weiter-)entwicklung zum

umfassenden Systemanbieter

und ggf. Portfoliomanager

An

ford

eru

ng

en

C

han

cen




Unternehmensanalyse (bezogen auf das Geschäftsfeld PPP)

Welche Voraussetzungen müssen im Unternehmen vorhanden sein?

- Know-how, Ressourcen, Risikomanagement, Netzwerkfähigkeit etc.

Welche Voraussetzungen sind vorhanden und welche müssen geschaffen

werden?

Können/sollen diese überhaupt geschaffen werden und welcher Aufwand ist dazu

erforderlich?

Welche Entwicklungsaufgaben werden notwendig?

Potenzialanalyse




Projektentwickler

Betreiberinvestor

GU

Bau + Erhaltung

Systemanbieter-

investor

Klassisches

Bauunternehmen

Investorenpartner

Investor/

„process owner“

Nachunternehmer

des GU

Auftragnehmer der

Projektgesellschaft

PE

GU

INV

NU


Vergleichbare Anforderungsprofile im Status quo der Bauunternehmen



Welche Entwicklungsschritte sind erforderlich um die Lücken zu schließen?

- Ausgangsniveau versus Zielniveau

Welche Alternativen zur Implementierung der Entwicklungsschritte gibt es?

Welche Voraussetzungen erfordern die Alternativen?

Welches sind die effizientesten Alternativen zur Strategieimplementierung?

Wie setze ich die Entwicklung um?

Strategieimplementierung




Aufbau des Geschäftsfeldes:

durch internen Aufbau des Geschäftsfeldes

durch Ausgründung des Geschäftsfeldes

• Fortbildung von eigenem Personal

• Personalakquisition

• Firmenakquisition (Abteilung/Bereich oder ganzes Unternehmen)

d.h. Gründung einer Projektentwicklungsgesellschaft (PE-G)

• als eigene 100%ige Tochtergesellschaft

(PPP-Tochter)

• als Beteiligung gemeinsam mit hinsichtlich der Wertschöpfung:

- gleichartigen Partnern

- komplementären Partnern




zeitlich begrenztes Investment, d.h. vollständige oder

teilweise Veräußerung der EK-Anteile nach Bau- bzw.

„Ramp-up“ Phase

Strategie I: Fokus auf Kerngeschäft

Investment über gesamte Vertragslaufzeit

Strategie II: Verstetigung von Einnahmenströmen als

Betreiberinvestor

als dauerhafter Eigentümer (Mietmodell)

Strategie III: wie Strategie II, jedoch + Marktrisiken

projektspezifisch

Geschäftsfeldspezifisch

Relevant nur für strategische Investoren (Partner und Process Owner)


Exit-Möglichkeiten /-strategien:



Verlust der erheblichen Entwicklungskosten

Erweiterte Garantien (Verfügbarkeit)

Lange Projektlaufzeiten (30 - 50 Jahre)

Langfristige Bindung von (Risiko-) Kapital

- lange Refinanzierungszeiträume

- nachrangige Bedienung des EK

- später „return on investment“

Erhöhtes Fertigstellungsrisiko

(Kosten, Zeit, Qualität) in der Bauphase

Übernahme von Markt- und Betreiberrisiken

Abhängigkeit von Stabilität des (wirtschafts-)

politischen und rechtlichen Umfeldes

Dem

Risikopotenzial

muß ein

entsprechendes

Chancenpotenzial

gegenüberstehen

6.5 Risiken und Chancen für den Markteintritt

Risiken für Baufirmen als Investoren



Förderung der Realisierungsfähigkeit

von Projektideen mit „Know-how“ und

Risikokapital

Entwicklung zum Systemanbieter komplexer,

kundenorientierter Problemlösungspakete

Erwirtschaftung von konstanten

Einnahmeströmen (Nutzungsentgelte, Dividenden)

sowie Veräußerungsgewinnen in der Betriebsphase

Generierung von Aufträgen im Kerngeschäft

Erschließung neuer attraktiver

Geschäftsfelder rund um das Kerngeschäft

Die größte Chance

für Baufirmen

besteht in der

eigenen

Entwicklung

Chancen für Baufirmen als Investoren




- Erfahrungen,

- Referenzen

• Know-how

- Strukturanpassung und entsprechende Investitionen

• Langfristige Bindung von Kapital

- fehlendes Partnernetzwerk

• Mangelnde Wandlungsfähigkeit

• Zu geringe lokale Nachfrage

Hürden für den Markteintritt




Risiken für die Öffentliche Hand Chancen für die Öffentliche Hand

• Verlust an (politischem) Einfluss

• Verlust an Handlungsspielraum

(lange Vertragslaufzeiten)

• Verlust an Know-how

(v.a. operatives Know-how)

• Soziale Härten

(durch Strukturwandel)

• Benachteiligung des Mittelstandes

• Realisierung von Effizienzgewinnen

• Konzentration auf Kernkompetenzen

(Verschlankung der Verwaltung)

• Zugewinn an Know-how

(v.a. strategisches;

Konzentration auf das Wesentliche)

• Erhöhte Transparenz im (politischen)

Handeln

• Verbesserung der Dienstleistungs-

kapazität (v.a. Auflösung des

Investitionsstaus)




PPP zeigt Wirkungen weit über das begrenzte Volumen hinaus

(bei öffentlichem und privatem Partner)

führt insgesamt zu strategischem Umdenken

bedeutet mehr Chance als Bedrohung

PPP als Beschaffungsvariante hat nur ein begrenztes Volumen

lässt eigentlich ausreichend Raum für konventionelle Realisierung

schafft aber Bewegungs- und Handlungsspielräume

Markteintritt bedeutet Veränderung, unabhängig von der Art der Beteiligung

Selektion und Fokussierung

Aufbau von Know-how

neue Art von Kooperationen

Umgang mit den zusätzlichen Gestaltungsspielräumen

Zusammenfassung Herausforderungen / Chancen


vorlesung „Öffentliches beschaffungsmanagement“ · ... initiierung von gesetzen/...

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