vortrag vdi-erfa stuttgart 2007 04...

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Integrierte Produktentwicklung durch Value Management – Vortrag WA-Erfa S-Vaihingen 23.4.2007

Dissertation von Dr. rer. pol. Dipl.-Ing. Kurt Götz

Technologien

ProjekteGeschäfte

Ziele Mechanik Varianten

Software Elektrik Menschen

Wissen Strategien Prototypen

Erprobung Produktgruppen

Vorentwicklung Ressourcen

Phas

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Unt

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Ressorts

P-FamilienGenerationen

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3


38.394 €

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F&E-Gesamtausgaben 2004in Deutschland: 55.582 Mill. €

Quelle:Bundesbericht Forschung

2006

Wirtschaft

Gebietskörper-schaften

Private (ohneErwerbszweck)

Ausgaben für F&E in Deutschland

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Umsatz aus noch nicht

eingeführten Produkten

Zielumsatzentwicklung Planungslückebzw.strategischer Gap

Quelle: Brockhoff, K.

Planungszeitpunkt

F&E schließt Planungslücken

Umsatz

Umsatz aus einge-führten Produkten(Basisgeschäft)

Um

satz

Zeit

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Arten von Entwicklungen

Kriterien/Merkmale

Komplexitäts-grad niedrighoch

Neuigkeits-grad

niedrighoch

Variabilitäts-grad

niedrighoch

Strukturiertheits-grad

niedrig hoch

Vorfeld-entwicklung

Neuent-entwicklung

Anpassungs-entwicklung

Varianten-entwicklung

Entwicklungs-arten RoutineInnovation

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F&E-Projekte ziehen sich zu lange hin

Overengineering (40%)

Kommunikations- und Abstimmungsproblemevor allem mit dem Marketing

geringe Marktkenntnisse der Entwickler (33%)

fast 85% der F&E ausschließlich im Inland

4,7% vom Umsatz für F&E (von 0,3% bei Konsumgüternbis 19,6% bei Pharma

40% der Unternehmen auf technologischer Aufholjagd

Probleme bei der Zielbestimmung

Nur 7,5% FremdentwicklungQuelle:

Brockhoff, K.; von Ghyczy, T.G.; Wilhelm, W.:Die Großen Drei im Test

in Manager Magazin 10/88, 11/88, 1/89

Situation Produktentwicklung vor 20 Jahren

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Schwachstellen in der Produktentwicklung vor 15 Jahren

Mangelhafte Kenntnis von Markt, Anwendern und Wettbewerbsprodukten

Unsicherheit über kritische Erfolgsfaktoren

Unklare Entwicklungsziele und –Prioritäten

Häufige Änderung von Zielen und Prioritäten

Dominanz der Technologie über die Ökonomie

Kommunikations- und Abstimmungsprobleme zwischen den Beteiligten

Schnittstellenprobleme zu Marketing und Fertigung

Keine gemeinsame Handlungsprinzipien

Widerstände gegen interdisziplinäre Teamarbeit

Falsche/unzureichende Anwendung von MethodenQuelle:

Schmelzer, H.J.:1992

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Handlungsbedarf in der Produktentwicklung ergibt sich hier aus den Tatsachen, dass

- viele Phänomene im Bereich der Produktentwicklung nur schwer erklärbar sind, z. B. dass trotz der unzureichenden Transparenz der Prozesse, Organisationseinheiten, Informa-tionsflüsse, Kosten, Varianten etc., und trotz konträrer Ansichten der Beteiligten gute Resultate hervorgebracht werden,

- darüber hinaus Bereitschaft zu Flexibilität und Entscheidungsfreudigkeit häufig fehlen,

- ein einheitliches Verständnis der Produktentwicklung im Sinne einer „Design Theory“noch fehlt und dementsprechend das wissenschaftliche Vorgehen und Verständnis der Produktentwicklung nur unzureichend definiert ist,

- viele vorhandene Methoden und Hilfsmittel der Produktentwicklung in der industriellen Praxis nur geringe Beachtung finden und umfangreiche wissenschaftliche Ergebnisse ungenutzt „verstauben“, aber zugleich

- eine Vielzahl industrieller „Probleme“ nicht gelöst werden können und

- die Potenziale und die mögliche Dynamik von Unternehmen und Soziosystemen noch nicht ausgeschöpft zu sein scheinen.

Quelle: Pulm 2004

Handlungsbedarf in der Produktentwicklung - heute

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Um effektiv zu sein, muss ein Lenkungssystem

über ein Repertoire potenziellen Verhaltens

verfügen, dass demjenigen des zu lenkenden

Systems ebenbürtig ist.

Ashby, W.R.:An introduction to Cybernetics

London 1964

Ashby‘s Varietätsgesetz

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Paradoxon der Planung

ungeeignete Ansätze

Überforderungvon Planern/Entscheidern

siehe auch Patzak, G.:Systemtechnik

Berlin 1982, S.1

Zeitdruck

Komplexität

ProblemeAufgaben

Kom

plex

ität

Zeitd

ruck

Systematik

Qualität

LösungenEntscheidung

Qua

lität

Sys

tem

atik

mächtige Ansätze

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mehrdimensionalmehrstufig

rückkoppelndinterdisziplinär

Wissenschaftler

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Hang zur

Komplexitäts-

reduktion

(Pragmatismus)

Methoden-Problem-Korrelation

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reifeTechnologie

Schrittmacher-technologien

Schlüssel-technologien

Basis-technologien

Substitutions-technologie

Grenze der neuen Technologie

Grenze der alten Technologie

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Quelle: Krubasik, E.G.:Technologie-Strategische Waffe

in WW 18.6.1982, S. 28-33

Kumulierter F&E-Aufwand/Zeit

Technology-

hopping?

Lebenszyklus von Technologien

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Ideal

Ist-Zustand

Botto

m-u

p

Top-downSoll1

Aufwand

Soll2

Soll2 ist:• besser• hat weniger Elemente• Zukunft ist „eingebaut“

Ideals Concept von G. Nadler

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Konsequente Umsetzung

Große Schritte, Sprüngez.B. mit Wertanalyse/VM

KontinuierlicheVerbesserungs-prozesse (KVP)z.B. Ratio

Interne und externeKundenorientierung

Voraussetzungen:

Holistischer Ansatz

Ziel:Wettbewerbsposition

verbessern

Innovationen, „Quantensprünge“(Methoden, z.B. Wertanalyse,neue Technologien)

KVP (Absicherung der Sprünge)Ausgleich Lohn- und Preisindex

"vor und zurück"

bisher künftigt

Prod

uktiv

ität

Unternehmen

Inkrementales und diskontinuierliches Handeln

Wettbewerb

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Methodenniveaus

Hohes Niveau: Metamethoden, Methodiken

Mittleres Niveau: (Problemlösungs-) Methoden

Geringes Niveau: Techniken, Tools

Value ManagementDesign for Six SigmaSystems EngineeringSimultaneous Engineering

WertanalyseQuality Function DeploymentFailure Mode and Effects AnalysisDesign for Manufacture and Assembly

FunktionsanalyseBrainstormingABC-AnalysePaarweiser Vergleich

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Integrierte Produktentwicklung durch Value Management – Vortrag WA-Erfa S-Vaihingen 23.4.2007Methoden sind „nicht praxisnah“, „kompliziert“, „theorielastig“ oder „zu abstrakt“Methoden sind nicht benutzerfreundlich (Visualisierung, Beschreibung)Methoden orientieren sich nicht an der menschlichen Arbeitsweise (sind zu präskriptiv)Individuelle Arbeitsstile werden nicht berücksichtigt Methoden berücksichtigen nicht die Arbeitsteiligkeit in der ProduktentwicklungMethoden können nicht generell eingesetzt werden und besitzen keine FlexibilitätVerknüpfung und Integration von Methoden fehltEinführungsstrategien für Methoden fehlen Konzepte zur Anpassung von Methoden fehlen Ziele und Wirkweisen von Methoden werden nicht erkannt/dargestelltDie Methodenanwendung wird nicht beratend begleitet (mangelhafte Moderation)Durchgängigkeit und Aktualität der Methoden ist nicht sichergestelltMethoden sind zu umfangreich Methoden werden aus politischen Gründen gefordert Beharrungsvermögen der Mitarbeiter an alten VorgehensweisenFehlendes Vorbildverhalten der Führungskräfte Fehlendes Know-howZeitdruck zur Anwendung von Methoden und zum Aufbau von MethodenkompetenzGleichgültigkeit und Desinteresse der Mitarbeiter Zu hohe Erwartungen an die Methode und „mechanische Betrachtung“ der MethodeBürokratieKeine Berücksichtigung von Lern-/TrainingsbedarfPersonelle Widerstände Quelle: Pulm 2004

Schwachstellen von Methoden

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Integrationsbemühungen

Integrations-bemühungen

Bereitstellen geeigneterGestaltungsinstrumente

(Systematik, Wirkbezüge)

Ergebnisse der Gestaltung(Produkt und Prozeß)

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Definition Integration

Koordiniertes Zusammenfügen von

Teilen/Elementen zu einer Ganzheit (System).

Das generierte System besitzt spezifische

Eigenschaften und Verhaltensweisen,

die den Teilen nicht immanent sind.

Dieses System ist selbst ein Teil eines hierarchisch

übergeordneten Ganzen (Umsystem, Supersystem).

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Integrationsniveaus

Integrationsinstrumente miteinander verbinden = Links

Integrationsinstrumente harmonischaufeinander abstimmen = Fit

Integrationsinstrumentewirken harmonischzusammen = Mix

Super-Fit = Synergie

1

2

3 Überin

tegra

tion

20


1. Integrated Product Development (Andreasen, Hein)

2. F&E-Management-Forum Bd.2: Integrierte Produktentwicklung (Bullinger)

3. Integrationsmanagement für neue Produkte (Hanssen, Kern)

4. Konzept einer integrierten Produktentwicklung (Linner)

5. Die Strategie der integrierten Produktentwicklung (Steinmetz)

6. Reengineering – Leveraging the Power of Integrated Product Development (Hunt)

7. Wettbewerbsvorteile durch integrierte Produktentwicklung (VDI-Gesellschaft EKV)

8. Problemspezifische Hilfsmittel für die integrierte Produktentwicklung (Wach)

9. Planung und Steuerung der integrierten Produktentwicklung (Stuffer)

10. Integrierte Produktentwicklung (Ehrlenspiel)

11. Integrierte Produktentwicklung – Zehn erfolgreiche Praxisbeispiele (Bullinger)

12.Methoden und Werkzeuge für die integrierte Produktentwicklung (Ambrosy)

13. Integrierte Werkzeuge in der Produktentwicklung (Scheer, Bock)

Betrachtete Ansätze zur integrierten Produktentwicklung

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Definition des Autors von Value Management

Value Management (VM) ist ein

holistischer, multidimensionaler

Führungs- und Gestaltungsansatz

für Organisationen,

die Werte schaffen und steigern wollen.

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Die richtigen Dinge tun

Effektivität

Strategisches Denken

Die Dinge richtig tun

=Effizienz

Operatives Denken

=

Managementby Value

Managementof Value

Value Management:

Effektivität und Effizienz müssen sich ergänzen

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Intrasektorale Integration

Wertbasierte Führung(Value Leadership)

Wertbasierte Strategie(Value Strategy)

Wertbasiertes Marketing(Value Marketing)

Wertbasierte Entwicklung(Value Development)

Wertbasiertes Controlling(Value Controlling)

Value Management

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Management

Dinge und Menschen in Bewegung setzen

Der Mensch als Faktor

"Machertyp"

Methoden und Techniken anwenden

Arbeit im System

Paradigma beibehalten

Lösen von Aufgaben

LeadershipEinstellung des "Dienens"

Ehrfurcht vor dem Menschen

Mitarbeiter-Empowerment

Systemveränderung

neues Paradigma schaffen

neue Möglichkeiten und Chancen entdecken

neue Möglichkeiten umsetzen (lassen)

Werte schaffen

Wertbasierte Führung (Value Leadership)

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Nat

ur

Mitarbeiter

Verbraucher-

Gruppenre

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en Umwelt-

Organisationenpol. u. staatl.

Organisationen

Gläubiger

Liefer

anten

Kapitalgeber

GewerkschaftenProfit

Indi

vidu

um

Unter-nehmen

Quelle: Fopp, L.; Rüttimann, R.Das unternehmerische

Legitimationsprinzip

Wertbasierte Strategie (Value Strategy)

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Integrationsdiagramm

AbteilungenFunktionen

Unter-nehmen Technologien Management

Leadership

MenschenDenk- u. Ver-

haltensweisen

Projekte Geschäfte Produkte PhasenProzesse

MethodenTechniken

Instrumente

VertriebConsulting

FertigungProduktionQualitäts-management

Forschungs-institute

Kunden

Produkt

Werkstoff

Vision

Ziele

Verantwortung

Charaktere

ArbeitsstilEinstellungEngagement

Termine

Ressourcen

SynergienKern-

kompe-

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Systeme

Optionen

Recycling

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Detail

Konzept

Simultaneous

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Projekt-

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Ziele

Know-how

Wissen Generationen

Varianten

Politik

Serie

Entwurf

Plan

Prototyp

Idee

Benchmarking

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Business

Reengineering

Target

Costing

IntegrierteProdukt-

entwicklung

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Phasenübergreifende Informationen

Produkt-konzept/-entwurfAbgrenzung zu Mitbewerberprodukten

Abgrenzung zu eigenen Produkten

Produkt-Markt-Strategie

Geplante Wettbewerbsvorteile

Kaufentscheidende Merkmale

Zielgruppenanalyse

Technologiebasis

Defizite des aktuellen Produktes

Konkrete quantifizierte Ziele

Produkt-

planung/

-entwicklung mit

Value Management

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Produkt-

strategie

Produkt-

politik

Target

Pricing

Target

Costing

Design to

Cost/Quality

Design to

Time

Controlling

Wirkungskette der Produkt- und Prozessfunktionen

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Wert-Analyse

Nutzen-erwartungen

VOC

Kunde

SpezifizierteMerkmale

CTQ

Vertrieb/Marketing

KomponentenBaugruppen

Produkt-entwicklung

Funktionen-Analyse

QFD-HausCTQs -

Funktionen

Produkt-Funktionen

Die Kundenstimme schrittweise übersetzen

Funktionen-Funktionsträger

- Matrix

Funktionen-Kosten

30


Value Targetting – Integration im Zielbildungsprozess

AkzeptanzMotivation

Potentiale

Position derMitbewerber-

produkte

StrategischeAusrichtung

des Geschäftes

Kunden Lieferanten

Hersteller Mitarbeiter

KapitalgeberMitbewerber

Rendite-erwartungen

Nutzen-/Wertvorgaben

Ziel

syst

em

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