vulgarisation techniques prospectives 2005 tome1

VULGARISATION DES TECHNIQUES PROSPECTIVES

VOLET : FORMATION SUR LES TECHNIQUES PROSPECTIVES

MANUEL DE FORMATION TOME 1

PAR RAYMOND RAZAFINDRAKOTO

RAKOTOMALALA ANDRIAMANPIANINARAOELISON HARILANTO

ANTANANARIVO AOUT -- SEPTEMBRE --- OCTOBRE 2005

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SOMMAIRE PAGES Contexte général ……………………………………………………………… 3

I. Définition et objectifs des techniques prospectives…………………………………………………………………………..5

II. Méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives et en

particulier dans le NLTPS……………………………………………………………6

III. Apports des techniques prospectives dans le management stratégique du développement :

Utilité et points forts…………………………………………………………..18 Contraintes et points faibles…………………………………………………25 IV Expériences de Madagascar et des autres pays en matière de prospective : A Madagascar………………………………………………………. 27 Au niveau international……………………………………………...34 V Recommandations…………………………………………………………………...40 VI ANNEXES : Annexe 1 : Objectifs, Résultats attendus et modalités organisationnelles……45 Annexe 2 : Bibliographie ………………………………………………………… 53

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CONTEXTE GENERAL 1. Au cours des trois dernières décennies qui ont suivi l’Indépendance, divers plans nationaux (quinquennaux pour la plupart) avaient été mis en oeuvre à Madagascar. Les performances obtenues en termes de réalisation des objectifs liés au Développement Humain Durable (DHD) ont été, d’une manière générale, faibles et l’on a même assisté à la détérioration de la situation des conditions de vie de la majorité de la population. Les causes de ces faibles performances résidaient dans le fait que les mécanismes de formulation, de mise en oeuvre, de suivi et d'évaluation, étaient par trop centralisés et ne tenaient pas suffisamment compte des réelles aspirations nationales. Ces plans étaient aussi parfois trop ambitieux, et avaient peu de liens réels avec les budgets d'investissement. De plus, ils avaient tendance à se présenter comme des catalogues de projets sans ordres de priorité clairement définis, ni liens intersectoriels. A ces causes s’ajoutaient aussi notamment, la faiblesse des moyens techniques, institutionnels et humains; l'absence de données statistiques fiables et cohérentes; l'insuffisante importance accordée à la maîtrise du mode opératoire, incluant la recherche de synergie, d’allocation optimale des ressources et de maximisation des impacts dans les actions entreprises. 2. Les divers projets d'assistance techniques dans le domaine de la planification qui avaient été mis en oeuvre avec le financement des bailleurs de fonds dont en particulier le PNUD, ont permis de pallier en partie, ces contraintes et difficultés énoncées supra. Cependant, le contexte de crise économique et financière - dû à plusieurs facteurs internes et externes, dont les calamités naturelles, la détérioration des termes de l'échange, la baisse de l'aide publique au développement (APD), l'accroissement de la dette extérieure - a amené les Autorités Malgaches, à partir de la moitié des années 80, à focaliser leurs efforts sur les programmes de stabilisation financière et d'ajustement structurel.1 3. L'importance des déséquilibres macro-économiques, qu'il fallait à tout prix corriger a ainsi, peu à peu, éclipsé la nécessité de réfléchir et d'entreprendre les démarches de planification à long terme. Les différents séminaires-ateliers sur le Développement Humain Durable (DHD) qui ont été organisés au cours des années 90, avec le concours financier du PNUD, ont mis notamment en exergue la nécessité de pallier les deux carences suivantes :

• l'absence d'un cadre favorisant l’adoption d’une attitude prospective et en particulier l’inscription dans une vision à long terme des solutions à apporter aux problèmes de développement ;

• la faiblesse de la capacité de planification stratégique et d'anticipation, au niveau du

Gouvernement et du monde des affaires, qui ne leur a pas permis de saisir les opportunités et de se préparer à affronter les menaces.

4. Ces carences, que le pays connaît depuis les premières années d'Indépendance, sont à l'origine des déficiences à faire face aux défis relatifs en particulier à la lutte contre la pauvreté et le chômage, à la résolution des problèmes de l'urbanisation et de la sauvegarde de l'environnement, à l'amélioration des conditions de vie de la population et à la création et la maintenance d'infrastructures adéquates dans le domaine social et économique et aussi, au développement de la corruption. 5. Ces séminaires sur le DHD évoqués supra, ont comporté dans leur programme, la vulgarisation des techniques prospectives, et ont été suivis – après la formulation du

1 La mise en œuvre de ces programmes a été interrompue entre 1992 et 1996.

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document « Madagascar : Vision 2030 » – par la mise en œuvre en Février 1997, du projet NLTPS 2 du Gouvernement malgache. Ce projet a eu pour objectifs :

• Créer au sein du Gouvernement, de l'Assemblée Nationale, de l'Université, du secteur privé et des organisations de la société civile, des capacités en matière de prospective et de planification stratégique à long terme ;

• Définir un cadre facilitant, pour les décideurs, l'articulation des différentes politiques

conçues pour le court, le moyen et le long termes ;

• Faire acquérir une vision partagée de ce que devra être Madagascar en 2030 à travers la finalisation du document "Madagascar : Vision 2030" .

6. Ces objectifs incluaient les sous-objectifs suivants :

• Mettre à la disposition des différents acteurs un forum politiquement neutre ; • Renforcer la cohésion sociale grâce à la réalisation d'un consensus social sur le futur

désiré par la société, ainsi que sur la nécessité d'engager, dès cette époque, les actions en vue de sa réalisation ;

• Faciliter la compréhension des systèmes humains et du système que constitue le

pays pour la rationalisation des décisions et une meilleure mise en oeuvre des actions de développement ;

• Renforcer la capacité de leadership de l'Etat en l'aidant à mieux adapter sa mission ;

• Renforcer les capacités d'anticipation de l'Etat, du secteur privé et des organisations

de la société civile pour les aider à maîtriser les changements et les ruptures, voire pour leur permettre de provoquer les changements souhaités ;

• Cristalliser toutes les énergies autour de la réalisation du futur désiré en relation avec

les objectifs du Développement Humain Durable.

7. Les résultats obtenus dans le cadre de ces divers séminaires et de la mise en œuvre de ce projet, n’ont pas été, cependant, à la mesure des efforts déployés, du fait d’un certain nombre de raisons dont notamment : (i) le manque de volonté politique, au niveau des diverses Instances, pour accorder l’importance nécessaire à l’impulsion des actions et à la pérennisation des résultats ; (ii) la récurrence de l’attitude consistant à n’accorder essentiellement de l’importance qu’aux préoccupations de court terme sans essayer d’approfondir la réflexion sur la nécessité d’articuler le court, le moyen et le long termes. 8. Cette situation a eu pour conséquence, l’arrêt du projet NLTPS vers la fin de l’année 1998. Mais actuellement, le contexte apparaît très favorable pour la réactualisation et la redynamisation des différentes démarches entreprises en vue de la promotion de la culture prospective, eu égard aux différentes orientations en rapport avec la réalisation des objectifs liés au développement rapide et durable et à la sortie de la Vision « Madagascar Naturellement » VINA. Ces orientations s’inscrivent évidemment aussi, en droite ligne dans la réalisation des Objectifs de Développement du Millénaire (ODM) ainsi que de ceux du NEPAD (Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique) et tiennent compte du contexte dans lequel évolue maintenant Madagascar, contexte caractérisé notamment par :

2 NLTPS abréviation de « National Long Term Perspective Studies » ou en français « Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme »

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• les conséquences des tendances lourdes héritées du passé comme, les insuffisances des infrastructures ; la pesanteur de la pauvreté, du sous-emploi, de l’exode rural et de la corruption ;

• la pression démographique et l’évolution rampante du sida ; • les contraintes liées à la poussée de la globalisation et de la mondialisation.

9. La présente mission a pour objectif final de disposer d’une base solide permettant d’impulser l’opérationnalisation d’un système rationnel de planification stratégique à long terme, s’appuyant sur la promotion de la culture prospective. Cela nécessite en premier lieu, la formation de formateurs qui, à leur tour, participeront à la formation prévue, de 400 cadres, lesquels constitueront l’ossature initiale d’un réseau NLTPS, chargé de la vulgarisation des techniques prospectives. Pour ce faire, un manuel qui comprend deux tomes a été élaboré pour servir de support à l’organisation de cette formation. 10. Ce premier tome comporte les parties suivantes :

• Définition et objectifs des techniques prospectives ;

• Méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives et, en particulier, dans le NLTPS ;

• Apports des techniques prospectives - avec leurs contraintes, leurs points forts et

leurs points faibles - dans le management stratégique du développement ;

• Expériences de Madagascar et des autres pays en la matière ;

• Recommandations en vue de la mise en œuvre des actions stratégiques s’inscrivant dans l’opérationnalisation d’un système rationnel de planification stratégique à long terme ;

• Annexes : Modalités organisationnelles de l’Atelier de formation ; revue sélective des

références bibliographiques. I. DEFINITION ET OBJECTIFS DES TECHNIQUES PROSPECTIVES 11. La prospective, une discipline relativement récente, peut se définir par l'ensemble des activités ayant pour but d'examiner systématiquement les facteurs clés qui peuvent influencer le futur afin de réaliser un futur souhaitable. Elle n'est pas un exercice de prédiction du futur mais identifie et examine les futurs alternatifs, les facteurs clés et les événements qui sont précurseurs de futurs particuliers. En caractérisant et en appréciant les degrés d'incertitude associée à chaque futur alternatif, elle constitue un instrument très utile pour éclairer l'action présente à la lumière du futur possible. 12. Les techniques prospectives se rapportent donc aux techniques utilisées dans l’examen de l’ensemble des facteurs fondamentaux pouvant influencer le futur afin de permettre de réaliser un futur souhaitable. Ces techniques s’inscrivent dans un processus qui met l'accent sur la nécessité de comprendre les mécanismes qui sont à la base des changements (la nature de ces changements, les raisons, les mécanismes qui génèrent, supportent ou contrarient les changements ainsi que leurs conséquences ).

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13. Il convient, plus précisément, de noter que les techniques et méthodes utilisées dans la prospective relèvent de la science, en opposition aux méthodes mystiques. Ces techniques et ces méthodes portent sur l’examen systématique des facteurs pouvant influencer l'avenir et aussi pour l’exploration des futurs possibles sur la base de l'interaction de ces facteurs dans le cadre des scénarii 3 à construire. Cet examen doit permettre d’élaborer des stratégies et des plans d'actions en vue de réaliser le futur désiré. 14. Le champs d'étude de la prospective concerne donc l'exploration des futurs possibles plutôt que de la description d'un avenir prédéterminé. Cela englobe l'exploration des futurs alternatifs, basée sur l'imagination et l'invention de nouvelles idées et la formulation d'options et objectifs entraînant l'avènement de ces futurs alternatifs. Dans les études prospectives, les aspects culturels, sociologiques, philosophiques, scientifiques, technologiques et économiques ... sont globalement pris en compte avec leurs interactions, leur dynamique, ainsi que leurs impacts sur l'évolution du système que constitue un pays, une société ou une organisation. 15. Les techniques prospectives constituent donc un domaine très complexe et impliquent, pour leur bonne intelligence ainsi que leur utilisation efficiente, une formation appropriée aussi bien pour les décideurs que pour les cadres techniciens responsables de la formulation et de la mise en oeuvre des politiques et stratégies macro-économiques et sectorielles. 16. Il découle de ce qui précède que les objectifs visés dans l’utilisation des techniques prospectives concernent l’éclairage du long terme, à travers des études à réaliser et des activités de réflexion stratégique, afin d'acquérir une vision globale, permettant de faire l'arbitrage entre le court terme et le long terme et de construire l'avenir, dès maintenant, selon des stratégies pertinentes élaborées à partir des conclusions de ces études. Il ressort, en effet, des différentes études prospectives réalisées dans beaucoup de pays, que les problèmes lancinants d’actualité qu'on rencontre généralement dans différents domaines, résultent de l'absence dans le passé, de vision globale, de continuité dans les actions et de l'inexistence de stratégies appropriées intégrant les horizons du court, moyen et long termes. 17. L’horizon auquel s'intéressent les études prospectives est, en général, de : 20 - 25 - 35 ans. C'est, en effet, l'horizon des ruptures, le temps d'une génération, le temps nécessaire pour reconstituer et réhabiliter, et enfin le temps nécessaire pour engager des actions en profondeur dans les domaines, par exemple, des politiques d'éducation, de formation et de population. Ces politiques devant être mises en oeuvre dès maintenant, et non dans 20 - 25 - 35 ans, pour tenir compte de ce que disait Talleyrand, à savoir : « Quand il est urgent, c'est trop tard ». II. METHODOLOGIE D’APPROCHE UTILISEE DANS LES TECHNIQUES PROSPECTIVES ET, EN PARTICULIER, DANS LE NLTPS. 18. La méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives, procède de la prise en compte de la nécessité d’avoir une vision claire du futur pour revenir sur le présent selon un cheminement itératif qui tient compte des expériences du passé. Pour construire l'avenir, en effet, il faut réfléchir sur le passé et avoir une vision de ce que l’on souhaite, et ce, en envisageant les futurs possibles et alternatifs élaborés à partir de scénarii reposant sur des hypothèses ainsi que sur les aspirations, les facteurs et les enjeux qui font partie du système que constitue l'organisation ou la société dont il est question. 3 Scenarii, c’est le pluriel de scénario, mais en fait on a adopté aussi le terme de scénarios

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19. Cette méthodologie d’approche s’inscrit, en fait, dans l’attitude prospective qui ne consiste pas à gérer uniquement le présent, le court terme ou une situation de crise à laquelle on fait face, mais implique que l’on agisse en vue de sa transformation. La méthodologie d’approche utilisée consiste donc à élaborer, selon un processus progressif, itératif et participatif, les éléments qui doivent éclairer l'action, en donnant une vision du futur que l'on souhaite voir se réaliser, car comme disait Sénèque "il n'y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va" Autrement dit, l'efficacité de toute action repose sur une vision claire du futur où l'on souhaite s'engager. 20. L’accent est mis dans le cadre de cette méthodologie sur le fait qu’il ne faut pas considérer l'avenir comme devant être une extrapolation du passé, ni non plus, comme étant prédéterminé, mais qu’il doit être construit. L'attitude prospective qui est le fondement de cette méthodologie, s'oppose à l’attitude passive en ce sens qu'elle englobe la double notion de préactivité et de proactivité expliquée par Michel Godet comme suit : "La préactivité c'est se préparer à un changement anticipé, tandis que la proactivité c'est agir pour provoquer un changement souhaitable " 21. L’élaboration de cette vision du futur souhaitable, ou de ce projet de société, dans le cadre de cette méthodologie d’approche, se fait sur une longue période (par exemple de 30 ans) - le temps d’une génération pour changer fondamentalement les mentalités, les comportements et les méthodes de travail. Cette période peut être fractionnée en sous-périodes de 10 ans, en vue de mieux quadriller les contours de cet avenir souhaitable et de permettre les rétroactions nécessaires, au fur et à mesure de l’analyse des résultats des actions engagées et des changements inévitables qui apparaissent au niveau du contexte et de l’environnement global dans laquelle on se situe. C’est à travers ce cheminement stratégique de la réflexion, dans le cadre de cette méthodologie, que l’on peut assurer la rationalisation permanente des actions engagées et l’amélioration conséquente des performances obtenues. C’est ce qui confère à cette méthodologie, son caractère scientifique par opposition aux méthodes mystiques. Elle est utilisée pleinement dans l’exercice « NLTPS » déjà évoqué supra. LE NLTPS 22. Le NLTPS est un exercice (ou plutôt un processus) initié par le PNUD dans un certain nombre de pays africains, dans le cadre de l'exécution du mandat qui lui a été donné, à la suite de la conférence des Ministres du Plan, de pays africains qui s'est tenue à Lomé sous l'égide du PNUD en 1988, ainsi que celle de Maastricht en 1990, qui avait réuni des responsables gouvernementaux de pays africains ainsi que leurs partenaires au développement dont, en particulier, le PNUD, la Banque Mondiale, la Banque Africaine de Développement et la Commission Economique pour l'Afrique. 23. En vue du lancement de cet exercice, le projet régional "Futurs Africains", basé à Abidjan, a été ainsi mis sur pied par le PNUD, afin d'assister les pays africains dans la réalisation des Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme, visant l’inscription dans un cadre de long terme de leurs différentes politiques conçues pour le court et le moyen termes. 24. Comme déjà évoqué supra, le NLTPS utilise les techniques et méthodes des études prospectives pour concevoir une nouvelle approche de la gestion du développement au profit des divers Gouvernements des pays africains. Ses éléments clés sont :

• la réflexion stratégique à long terme ; • la vision partagée ; • la participation ; • la planification par scenarii ;

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• la gestion stratégique ; • l'organisation apprenante (National learning) .

25. Les différentes phases du processus NLTPS concernent :

• l'identification de la problématique qui doit déboucher en particulier sur la détermination des aspirations nationales ainsi que des thèmes majeurs devant faire l’objet d’études ;

• les études de base qui doivent conduire à l'élaboration de la matrice de diagnostic

stratégique (MDS qui sera développée plus loin) portant sur les faits porteurs d'avenir, les acteurs, les incertitudes critiques, les tendances majeures, les stratégies passées et présentes avec leurs résultats, les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces ;

• la construction des scenarii (ou scénarios) alternatifs à partir des hypothèses

formulées sur les incertitudes critiques, et à partir de l'exploitation des éléments de la MDS portant sur les faits ;

• la formulation des stratégies nécessaires pour la réalisation de la vision du futur

souhaité, déterminé à partir de l'examen des scenarii et des aspirations nationales ;

• l'établissement d'un plan et d'un programme d'actions dans le cadre de la mise en oeuvre de la planification stratégique.

26. Il est à souligner que le NLTPS n'est pas un exercice exclusif d’un Gouvernement ou qu’il doit se faire en dehors des instances gouvernementales. Il n'est pas, non plus, un exercice réservé uniquement aux experts, mais il est un exercice national exécuté par des nationaux, dans lequel participe l’ensemble des acteurs du développement afin de promouvoir un processus de dialogue national sur l'avenir d'un pays. C’est un exercice de réflexion stratégique, de formulation d'une stratégie de développement et de construction de consensus. C'est aussi un exercice qui dépasse les considérations du court terme et traite la problématique du développement dans toutes ses dimensions (économique, politique, sociale, technologique, culturelle, environnementale ... ) 26. La participation dans le processus NLTPS joue donc un rôle considérable, car c’est cette participation qui assure le succès de l'exercice. La participation, la plus large possible des différentes sensibilités ainsi que des représentants des diverses couches de la population, permet, en effet, de dégager un consensus et de susciter leur engagement qui est indispensable à la réalisation de la vision du futur désiré. Il faut souligner, par ailleurs, que le NLTPS est une démarche itérative et progressive dans laquelle l'apprentissage national a son rôle à jouer, afin de faciliter la recherche collective de solutions aux problèmes ou difficultés qui surgissent. 27 Les mécanismes de participation utilisés dans la mise en oeuvre de l'exercice NLTPS portent notamment sur les campagnes de sensibilisation et d'information, les actions d'éducation et de formation, l'organisation de débats, les ateliers et les séminaires. En ce qui concerne les formes de participation, elles peuvent se concrétiser par des contributions écrites, des enquêtes et sondages, des méthodes de consultation d'experts (delphi , brainstorming…..), des entretiens avec des acteurs clés, la diffusion d'informations à travers les médias, l'édition de vidéo-cassettes et audio, la participation du

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public à des émissions, le suivi du processus par les journaux, la confection d'affiches et l’implication des artistes, des élèves, des groupements de jeunes ... 28. Les techniques d'animation de groupe se rapportent aux techniques de recherche d'idées à savoir notamment : (i) la technique de groupe nominal ; (ii) la technique de groupe interactif ; (iii) la technique de groupe dialectique ; (iv) les techniques de synthèse (technique de boule de neige, arbre de pertinence) ainsi que (v) les techniques de hiérarchisation (technique de distribution de points et technique de comparaison par paire) 29. Toutes ces différentes techniques se rapportent à l'animation des travaux en groupes et favorisent la génération des idées, facilitent leur explication et leur consolidation, permettent de les regrouper de façon cohérente et enfin, de les hiérarchiser selon leur importance et leur impact. Pour ce faire, il est indispensable que les animateurs de ces travaux de groupe maîtrisent les sujets de discussions, sachent organiser les débats en faisant participer tout le monde et possèdent des compétences particulières en matière de pédagogie, d'analyse et de synthèse. CONCEPTS ET OUTILS UTILISES DANS LE NLTPS Pour faciliter la compréhension de ces concepts et outils, des éléments du document : « Madagascar : Vision 2030 » sont évoqués, pour chaque concept et outil, à titre uniquement d’illustration. 30. Les aspirations nationales qui tiennent une place importante dans le processus NLTPS se définissent à travers un processus psychosociologique généré à partir de la prise en compte des situations du passé et de réalité actuellement vécue et, qui pousse l’ensemble des couches d’une nation à concevoir, en quelque sorte, un substrat proche ou éloigné dont il prend conscience à travers des images, des représentations ou des symboles. Le concept d’aspirations nationales dépasse ainsi celui de besoins. 31. La détermination des aspirations nationales est un exercice complexe et procède d’une démarche itérative, basée sur l’organisation d’enquêtes sociologiques et la réflexion stratégique sur les informations obtenues, notamment sur les causes des difficultés actuelles au niveau aussi bien économique, financier que social, afin de comprendre le substrat émergeant des couches de la nation et qui s’identifie, d’une façon générale à un mieux - être et un meilleur avenir pour les générations présentes et futures. 32. La détermination par les experts malgaches, des aspirations nationales dans le cadre de l’élaboration, en Novembre- Décembre 1995, du document « Madagascar : Vision 2030 » a tenu compte, notamment :

• du développement du chômage et de l'appauvrissement de larges couches de la population dont plus de 70% (selon les résultats des enquêtes) vivent en dessous du seuil de pauvreté et 30 à 40% des ménages souffrent de la malnutrition et de l'insécurité alimentaire ;

• de la faiblesse du taux de croissance de l'économie par rapport au taux de

croissance démographique (aux environs de 3% par an) se traduisant par la diminution du revenu par tête d'habitant de l'ordre de 40% entre 1972 et 199, et encore de l'ordre de 10% entre 1991 et 1995 ;

• de l'accélération du taux d'inflation passant à plus de 50% de fin 1993 jusqu'aux

premiers mois de l'année 1995 ;

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• de l'importance du poids de la dette extérieure dont l'encours global représente 120% du PIB, et le service de la dette plus se situe aux environs de 60% des recettes d'exportation. Cette pesanteur de la dette extérieure a entraîné la dégradation de la situation en matière de fourniture, par les pouvoirs publics, des services de base (éducation , santé , sécurité ...)

• du développement non maîtrisé des centres urbains dont la surpopulation, due à

l'exode rural ainsi que l'insuffisance des infrastructures, créent des problèmes inextricables en matière d'hygiène, de propreté, de salubrité et de circulation ;

• de la dégradation de l'environnement risquant d’entraîner la disparition de la forêt

malgache dans une vingtaine d'années ainsi que d'une grande partie des terres cultivables du fait de l'érosion (certaines estimations qui ont été faites avancent que 80% des terres cultivables risquent de devenir impropres à la culture car 6% de la couverture du sol aura disparu à cause de l'érosion).

• des carences en matière de gouvernance et des insuffisances des politiques en

matière de promotion culturelle, du manque d'actions concrètes en faveur de la promotion des femmes et des jeunes et de la complexité des rapports sociaux risquant, s'ils étaient exacerbés, de détruire l'unité nationale et de nuire à la bonne entente et à la cohabitation harmonieuse des différents groupes ethniques dans les diverses régions du pays.

33. Au regard de tout ce qui précède, les experts malgaches ont pu avancer, qu'à l'heure actuelle, les aspirations du Peuple Malgache portent essentiellement sur la restructuration de son environnement caractérisé par un climat d'injustice, d'insécurité et de discrimination afin qu'il retrouve la dignité dont il a été dépouillé. Mais il rêve aussi d'un épanouissement physique et moral et de la reconnaissance de son Pays dans le concert des Nations. Sa vision du futur transparaît ainsi, notamment à travers les neuf (9) aspirations suivantes :

• satisfaction des besoins fondamentaux pour chaque citoyen de façon à ce que lui et sa famille aient une alimentation convenable, jouissent d'un logement décent, bénéficient d'un enseignement de base de bonne qualité, puissent accéder aux soins primaires de santé et vivent dans un climat de sécurité sans rien craindre pour leur personne et leurs biens ;

• société fondée sur un système de valeurs aussi bien universelles comme la liberté, la

justice et l'équité, que nationales comme le "Fihavanana" , le sens de l'intérêt général, la passion de l'excellence et le "Fanahy no maha-olona" ;

• société harmonieuse sans exclusion assurant l'égalité des chances, la répartition

équitable des fruits de la croissance et permettant à chaque citoyen de vivre en paix et de développer ses potentialités en tout lieu du pays ;

• Madagascar uni dans sa diversité se reflétant, d'une part, par la fierté de toutes les

régions pour ses spécificités culturelles et aussi pour celles des autres régions de la Nation, et d'autre part, par la contribution de chaque collectivité, selon ses spécialités, au développement national ;

• une bonne gouvernance tant à l'échelon des affaires nationales qu'à ceux des

affaires régionales se traduisant, en particulier, par (i) une articulation logique des structures de décision et d'exécution ; (ii) la nomination de responsables selon leurs compétences et leur haut degré du sens de probité et de l'intérêt général ; (iii)

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l'information objective des citoyens sur les réalités nationales ; (iv) l'existence d'un Etat de droit assurant la participation dans la sérénité de toutes les couches de la société, à la gestion des affaires publiques et garantissant aux citoyens le recours contre l'arbitraire ;

• une économie prospère libérale et compétitive sous-tendue par une administration

efficace et menée par un secteur privé national entreprenant qui, notamment, anticipe et exploite toutes les opportunités de croissance ;

• Madagascar : île verte et propre où, en particulier, chaque village a son bois et ses

aires de verdure, et la forêt de l'Est régénérée ;

• Madagascar reconnu dans le concert des Nations comme étant le centre culturel de l'Océan Indien, la banque internationale de gènes originels de plantes vivrières, médicales et ornementales, le partenaire incontournable dans les grandes évolutions du Monde ;

• Citoyen malgache instruit, cultivé, épanoui et responsable ; heureux et fier de vivre

dans son pays, constituant ainsi l'aspiration ultime de tout un chacun. 34. La Matrice de Diagnostic Stratégique (MDS) est un outil 4 dont les éléments servent à la construction des scenarii, à l'identification de la vision nationale et à l'élaboration de la stratégie nationale de développement. La constitution de ses éléments implique l’approfondissement des réflexions sur la collecte et l'analyse des informations en appliquant des techniques spécifiques comme, en particulier, celle du groupe nominal (TGM) qui favorise la génération des idées, leur regroupement et leur hiérarchisation. Les éléments de la Matrice de Diagnostic Stratégique se rapportent à des concepts ayant des définitions précises, lesquels concepts sont explicités ci-après. 35. Les forces qui sont les atouts internes dont dispose le pays dans divers domaines et sur lesquelles on pourra s'appuyer dans la mise en oeuvre de la Stratégie Nationale de Développement. Les experts ont retenu, dans le cadre de l’élaboration du document « Madagascar : Vision 2030 » les forces suivantes :

• le potentiel humain ingénieux et habile ; • les ressources naturelles riches et diversifiées ; • la jeunesse de la population ; • la reconnaissance du statut et du rôle de la femme ; • la capacité d'organisation des communautés de base en tenant compte de la notion

de "Fihavanana"; • le dynamisme prouvé du secteur informel ; • l'existence d'une langue nationale unique ; • l'émergence d'une société démocratique ; • notre insularité et notre situation géostratégique ; • la reconnaissance des valeurs traditionnelles et modernes ;

36. Les faiblesses qui sont les handicaps internes décelés dans les divers domaines des activités économiques, politiques et sociales. Elles se rapportent, toujours selon les mêmes experts, à :

4 L’utilisation de cet outil est explicité plus en détail, dans le Tome 2.

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• la défaillance et l'inefficacité de l'Administration à assurer son rôle du fait de la récurrence du laxisme, de la corruption et de la politisation ;

• la confusion et l'incohérence dans l'exercice du pouvoir ; • l'extraversion de l'économie et la taille réduite de son marché ; • la manipulation ou plutôt la récupération des valeurs, dans un contexte de crise, par

des groupes d'intérêts particuliers ; • la dégradation des infrastructures et services de base ; • l'insuffisance de la culture technologique de la plupart des acteurs du

développement ; • la gestion irrationnelle de l'environnement.

37. Les opportunités qui sont des chances se présentant au pays, lesquelles lui facilitent la réalisation de ses objectifs. Il a été retenu, dans le document « Madagascar : Vision 2030 » les opportunités suivantes :

• les conditionnalités démocratiques et économiques des bailleurs de fonds ; • l'opinion publique favorable au processus démocratique ; • l'apparition de nouvelles technologies ; • la mondialisation / régionalisation des échanges ; • l'existence d'investisseurs étrangers prêts à s'installer dans le pays ; • l'intérêt porté au niveau mondial autour des thèmes comme : la promotion de la

femme, le Développement Humain Durable, l'environnement, la population et le développement ;

• la coopération internationale en augmentation ; • l'image positive de Madagascar.

38. Les menaces qui sont les risques pour le pays dans la réalisation de ses objectifs, elles sont constituées, selon les mêmes experts, par :

• l'ordre mondial envahissant et marginalisant ; • l'apparition de nouvelles technologies dont la maîtrise risque d'échapper à la plupart

des acteurs malgaches du développement ; • les fléaux modernes comme le sida , les trafics de drogues et les déchets toxiques ; • l'adoption par les partenaires extérieurs de la notion d'aide liée ; • le pillage organisé du patrimoine malgache .

39. Les tendances majeures, sont des mécanismes affectant un phénomène sur une longue période, ou des tendances qui se sont manifestées dans le passé lointain ou récent et qui risquent encore d'avoir des répercutions au niveau de l'évolution de la société de demain. Lors de l’élaboration du document « Madagascar : Vision 2030 » les tendances majeures suivantes ont été retenues :

• la poussée démographique et l'exode rural ; • la dégradation de l'environnement ; • la paupérisation de larges couches de la population et l'apparition de nouvelles

formes d'exclusion ; • l'urbanisation anarchique ; • la dépendance vis à vis de l'extérieur ; • la déperdition scolaire et la déscolarisation ; • la mondialisation économique et la tertiarisation de l'économie ; • la séparation entre le système financier, le système commercial et le système

productif.

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40 Les faits porteurs d'avenir, qui sont des événements récents, susceptibles d'entraîner des transformations, ou en d'autres termes, d'infléchir ou de renforcer les principales tendances figurent également parmi les éléments pris en compte dans la MDS. Ont été retenus, en Novembre – Décembre 1995, les faits suivants :

• l'émergence de la société civile ; • les acquis démocratiques (la nouvelle Constitution, la liberté d'expression, le

multipartisme) • le choix de l'option de libéralisation en matière économique ; • l'adoption de nouvelles politiques, tenant compte de la nécessité d'une approche

globale et d'une vision à long terme en matière de population, d'éducation et d'environnement ;

• la mobilisation autour de la reconstruction du Rova ; • l'émergence de nouvelles technologies (information, télécommunication, bio-

technologie) ; • la création de l'organisation mondiale du commerce (OMC ) ; • l'émergence de blocs de marchés régionaux.

41. Les acteurs, autre élément de la MDS - qui font partie intégrante de la problématique du Développement Humain - sont par définition, l'ensemble des forces porteuses de projets à la poursuite de leurs intérêts économiques. Il a été recensé dans le cadre de l’élaboration du document « Madagascar : Vision 2030 » les acteurs suivants :

• le Pouvoir politique (exécutif, législatif et judiciaire), les Elus locaux et les Notables (Ampanjaka , Tangalamena ...) ;

• les partis politiques et associations para-politiques ; • les organisations de la société civile ; • les organisations confessionnelles ; • les différentes composantes de l'administration ; • les bailleurs de fonds et nos partenaires pour le développement ; • les investisseurs étrangers résidents ; • les opérateurs économiques malgaches ; • les groupements de petits producteurs ; • l'association des consommateurs ; • les communautés de base.

42. Les incertitudes critiques, dernier élément composant la MDS, désignent des phénomènes dont l'impact est considéré comme décisif et structurant pour le futur du pays et dont l'évolution peut prendre plusieurs directions possibles pour lesquelles il y a lieu de formuler des hypothèses. Ont été retenues comme telles, en Novembre – Décembre 1995 :

• l'évolution du processus démocratique ou plutôt de la gouvernance ; • la capacité de mobilisation de la population face aux grands défis ; • l'évolution de l'environnement économique international.

LA FORMULATION DES SCENARII DANS LE NLTPS 43. Un scénario (singulier de scenarii) peut être défini comme une succession d'événements logiques faisant évoluer de la situation présente à des situations futures. C'est une description qualitative et quantitative du futur en même temps qu'une interprétation du présent et un cheminement du présent vers le futur.

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44. Un scénario doit pouvoir donner des réponses claires à deux questions fondamentales à savoir : comment chaque situation hypothétique évolue – t - elle vers le futur, étape par étape, et quelles sont les alternatives, à chaque moment décisif, qui peuvent détourner, faciliter ou arrêter le processus. Selon Michel Godet "un bon scénario est un ensemble cohérent formé par la description des événements qui permettent de passer du présent vers le futur et du futur vers le présent ". Il doit donc mettre en évidence les problèmes clés, les incertitudes et les perspectives concurrentes. Il doit mettre en exergue les défis majeurs et identifier et expliquer les éléments pivots. 45. La construction de scenarii, doit procéder d’une réflexion stratégique organisée collectivement de manière rationnelle, à partir de tous les éléments de la Matrice de Diagnostic Stratégique et, en particulier, des hypothèses formulées sur les incertitudes critiques. Cette construction requiert la participation d’une équipe composée de personnes venant de tous les horizons et de toutes les disciplines et ayant, chacune, des notions de base en matière prospective. Cette équipe, pour plus d’efficacité, doit cependant être encadrée par des experts, maîtrisant les méthodes et les techniques prospectives ainsi que les logiciels de prospective stratégique (MICMAC, MACTOR, MORPHOL, SMIC – PROB – EXPERT….), récemment créés et dont l’utilisation aide grandement dans la formulation des scenarii. 46. Pour la construction des scenarii, dans le cadre de l’élaboration du document « Madagascar : Vision 2030 », les experts malgaches ont examiné, de façon approfondie, tous les éléments de la Matrice de Diagnostic Stratégique, explicités supra et s’étaient également inspirés des expériences des autres pays africains qui ont déjà réalisé des études prospectives à long terme, dont notamment l'Afrique du Sud avec ses scenarii portant sur la période 1992 - 2002 et reposant sur des hypothèses relatives aux incertitudes critiques (issues des négociations, déroulement de la transition et politique économique à mettre en oeuvre). 47. Trois scenarii portant sur les périodes 1990 – 2000 ; 2000 - 2010 et 2010 – 2030, ont été ainsi construits. Ces scenarii sont les suivants :

• le premier scénario avec comme hypothèses une bonne gouvernance et un environnement économique international favorable ;

• le deuxième scénario qui est le contraire du précédent, car le processus

démocratique est bloqué, la gouvernance défaillante et l'ordre économique mondial marginalisant ;

• enfin le troisième scénario caractérisé par une gouvernance qui remplit son contrat

social et un environnement économique international défavorable . 48. Dans le cas du premier scénario, la réalisation des différents objectifs fixés se déroule d'une manière parfaite, comme le ferait un navire qui prend la mer avec à son bord tous les atouts et équipements nécessaires ; ce navire atteint rapidement son rythme de croisière, ce qui veut dire que les conditions devant permettre l'accélération de la croissance économique sont remplies. Il maintient ensuite son cap, entre 2001 et 2010 (taux de croissance soutenu et durable de l'économie) et arrive à bon port en 2030 avec la réalisation de toutes les aspirations nationales dont notamment l'effectivité du Développement Humain Durable, l'éradication de la pauvreté, le développement harmonieux des villes et des campagnes, la régénération de l'environnement et la reconnaissance du pays dans le concert des Nations grâce à son dynamisme, son rôle économique et politique ainsi que son rayonnement culturel.

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49. Pour ce qui du deuxième scénario, qui se rapporte plutôt à un scénario catastrophe, il est traduit par l'image d'un boutre qui prend la mer, et qui au fur et à mesure qu'il continue son chemin se trouve ballotté par les vagues, c'est-à-dire l'aggravation de la dégradation de la situation sur tous les plans (politique, économique, social, culturel et environnemental) de par l'apparition des tempêtes (troubles sociaux graves et déliquescence des pouvoirs politiques ...) Sa situation est devenue tellement grave que sa direction échappe totalement à ses occupants et il se trouve ainsi remorqué par un grand Navire étranger qui dicte à ses occupants ce qu'il faut faire. Ce Boutre n'arrive nulle part en 2030 car il continue à subir la dépendance de son remorqueur. Les conséquences de telle situation sont l'enrichissement d'une poignée de ses occupants grâce à leur connivence avec les responsables du grand navire, les injustices sociales les pertes d'identité, l'acculturation, le dépouillement de son patrimoine. 50. Concernant le troisième scénario, il se traduit par l'image d'un navire qui ose prendre le large malgré des conditions climatiques défavorables voire l'existence d'une tempête. En effet, grâce à l'entente parfaite des membres de son équipage, leur adhésion à la réalisation des objectifs fixés, ainsi qu’à leur acceptation à prendre leurs responsabilités et à utiliser leurs compétences pour tirer profit des performances des instruments et moyens de bord, l’ensemble de l’équipage arrive à repérer les yeux des cyclones, à faire face à toutes les difficultés et à prendre le meilleur itinéraire. Ce navire arrive aussi à bon port en 2030 avec la réalisation des différentes aspirations de l'ensemble de ses occupants . FORMULATION DE LA VISION 51. La vision est une expression qualitative des buts que le pays ou une société souhaite atteindre en vue de la réalisation des objectifs fixés à l'horizon de l'étude prospective à long terme. C'est aussi l'expression de la façon dont les différentes composantes de la société voient la Nation à l'horizon de l’étude. C'est enfin une conviction de ce que la Nation doit devenir, compte tenu des aspirations nationales qui ont été formulées, des éléments d'information contenus dans le diagnostic stratégique ainsi que des contenus des scenarii. 52. L'utilité d'élaborer une vision procède de la nécessité de construire le futur qui suppose que l'on s'habitue, dès à présent, à penser aux objectifs que l'on veut atteindre demain. Ce futur, supposant des défis à relever, implique la promotion d’un état d'esprit qui accepte qu'il faut s'accorder sur un minimum de normes partagées par tous et à respecter par tous. Les défis, dont il est ainsi question, interpellent donc, non seulement le Gouvernement ou, certains groupes mais ils interpellent tout le monde : les membres du gouvernement ; les hommes politiques ; les entrepreneurs ; les femmes et les jeunes ; les paysans et les ouvriers ; tout citoyen ordinaire, bref l'ensemble des composantes de la Nation. 53. Au regard de ce qui précède, les experts malgaches en Novembre – Décembre 1995, étaient arrivés à conclure que la vision de Madagascar en l'an 2030 qui serait souhaitée par les Malgaches se rapproche des images représentées par le premier et le troisième scenarii. Cette vision se définit par :

• Madagascar, une Nation dynamique et prospère ;

• Madagascar, un pays bien gouverné, un modèle de développement et de démocratie ;

• Madagascar, phare culturel régional, plaque tournante de l'Océan Indien où règnent

la tolérance, le Fihavanana et l'esprit de solidarité ;

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• Une société malgache harmonieuse , des Malgaches fiers et riches de leur diversité ;

• Madagascar redevenu île verte et propre et sanctuaire d'une biodiversité régénérée .

STRATEGIE NATIONALE DE DEVELOPPEMENT 54. Une stratégie peut se définir à partir des éléments explicatifs qui la composent, à savoir :

• l'art de conduire une force afin de gagner une guerre ;

• un plan qui intègre les principaux objectifs, les politiques et actions dans un ensemble cohérent ;

• un ensemble d'orientations pour contrôler les situations, les domaines et les secteurs

clés dans le but d'atteindre les objectifs fixés ;

• un mariage judicieux des fins et des moyens . 55. Une stratégie suppose donc l'existence de buts et d'objectifs à atteindre et elle définit les voies et moyens permettant de réagir sur l'évolution de l'environnement pour maintenir la direction dans le sens souhaité. Elle doit aussi tenir compte des forces et faiblesses internes en même temps que des opportunités et menaces externes. 56. Une bonne stratégie, doit permettre d'assurer que la pertinence et la cohérence des actions à entreprendre, s'inscrivent dans la durée, et en même temps, que leur impact à long terme puisse être identifié. Elle doit aussi recevoir l'acceptabilité et l'engagement de tous les acteurs. Elle doit enfin être consistante avec les ressources financières, les ressources humaines et les capacités institutionnelles. 57. La Stratégie Nationale de Développement se rapporte évidemment à la réalisation de la vision nationale. Le processus de sa formulation se déroule selon neuf étapes qui sont les suivantes :

• évaluation de la situation (analyse des scenarii, analyse des aspirations, analyse des forces, des faiblesses, des opportunités, des menaces) ;

• analyse approfondie de la vision ;

• identification des questions stratégiques, lesquelles sont les problèmes

fondamentaux qui pourraient avoir une influence significative sur la capacité du pays à réaliser sa vision ou ses objectifs ;

• choix des questions stratégiques les plus importantes ;

• identification des options stratégiques qui sont élaborées en s'appuyant sur les

forces, en tenant compte des faiblesses, en utilisant les opportunités et en minimisant les menaces ;

• évaluation des options stratégiques ;

• choix des options stratégiques ;

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• élaboration de la stratégie de développement à partir des résultats des étapes

précédentes ;

• mise en oeuvre, suivi et évaluation de la stratégie. LES QUESTIONS STRATEGIQUES 58. Afin de dégager les questions stratégiques qui servent dans l’élaboration de la Stratégie Nationale de Développement, on utilise, en particulier, le tableau « SWOT » abréviation en anglais de Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats, et ce, à partir des forces ; des faiblesses ; des opportunités et des menaces - les 4 premiers éléments de la MDS, déjà décrits supra - et qui sont la traduction en français des quatre éléments précédents. Ce tableau se présente comme suit : Le tableau « SWOT »

OPPORTUNITES S MENACE

FORCES Comment utiliser nos forces Comment utiliser nos forces pour exploiter les opportunités pour faire face aux

menaces FAIBLESSES Comment pallier nos faiblesses Comment pallier nos faiblesses pour tirer parti des opportunités pour ne pas être submergé par

les menaces

SOURCE : TOW MATRIX – NATIONAL LONG TERM PERSPECTIVE STUDIES (NLTPS) 59. L’analyse combinée des résultats de l’examen de ce tableau SWOT, avec les scenarii et la vision, permet de dégager les questions stratégiques qui sont fondamentales dans l'élaboration de la Stratégie Nationale de Développement. 60. Six questions stratégiques avaient été jugées comme les plus importantes par les experts ayant élaboré le document « Madagascar : Vision 2030 » Ces questions sont les suivantes :

• comment satisfaire les besoins fondamentaux ;

• comment atteindre une bonne gouvernance ;

• comment atteindre une économie forte ;

• comment régénérer l'environnement ;

• comment reconstruire un système éducatif performant ;

• comment s'appuyer sur les valeurs culturelles malgaches pour stimuler les mentalités en vue du développement humain.

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61. La consolidation des différentes réponses à ces questions stratégiques ont permis de choisir les options stratégiques et d'élaborer la Stratégie Nationale de Développement présentée dans le document « Madagascar : Vision 2030 » et qui sera évoquée, plus en détail, plus loin.

III. APPORTS DES TECHNIQUES PROSPECTVES DANS LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DU DEVELOPPEMENT UTILITE ET POINTS FORTS De nouveaux concepts de base pour l’exploration du futur et l’élaboration de l’action. 62. De nouveaux concepts de base et une approche innovante utiles pour la planification stratégique à long terme5, constituent un des apports importants des techniques prospectives. Il convient tout d’abord de préciser que l’expression « prospective stratégique » est réservée aux exercices de prospective ayant des ambitions et des finalités stratégiques pour l’acteur qui l’entreprend. Deux notions fondamentales méritent, à ce sujet, d’être soulignées :

• le temps de l’anticipation, c’est-à-dire de la prospective des changements possibles et souhaitables ;

• le temps de la préparation de l’action, c’est-à-dire l’élaboration et l’évaluation des choix stratégiques possibles pour se préparer aux changements attendus (préactivité) et provoquer les changements souhaitables (proactivité).

63. Cette dichotomie entre l’exploration et la préparation de l’action inhérente à l’approche prospective, conduit à mentionner cinq questions fondamentales :

• que peut-il advenir ? (Q1) ; • que puis-je faire ? (Q2) ; • que vais-je faire ? (Q3), ; • comment le faire ? (Q4) ; • et une question préalable essentielle (Q0), qui suis-je ?

64. La cinquième question préalable sur l’identité de l’entreprise ou de l’organisation, trop souvent négligée, est le point de départ de la démarche stratégique. Elle impose un retour aux sources sur ses racines de compétences, ses forces et ses faiblesses, qui n’est pas sans rappeler le fameux « connais-toi toi-même » des Grecs anciens. 65. Il convient d’ajouter que la prospective seule est centrée sur le “que peut-il advenir ?” (Q1). Elle devient stratégique quand une organisation s’appuie sur “qui suis-je ? ” (Q0) et s’interroge sur le “que puis-je faire ?” (Q2). Une fois ces deux questions traitées, la stratégie part du “que puis-je faire ?” (Q2) pour s’en poser deux autres : “que vais-je faire ?” (Q3) et comment le faire ? (Q4). D’où le chevauchement entre la prospective et la stratégie.6 66. Par ailleurs, parmi les attitudes possibles face à l’avenir, l’approche prospective préconise trois attitudes qui s’inscrivent dans la nécessité de bouleverser les facteurs d’inertie et les habitudes, de maîtriser le changement et ne pas le subir et de faire preuve de flexibilité stratégique, c’est-à-dire, pour réagir avec souplesse tout en gardant son cap. En effet, « c’est bien en raison du défaut d’anticipation d’hier que le présent est encombré de

5 Qui sera présentée de façon plus explicite, plus loin. 6 Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils

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questions, hier insignifiantes, mais aujourd’hui urgentes qu’il faut bien régler vite, quitte à sacrifier le développement à long terme en installant d’illusoires coupe-feu 7 ». Ainsi, face à l’avenir, cinq attitudes sont possibles :

• l’attitude de l’autruche, passive qui subit le changement ;

• celle du pompier, réactif qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre ;

• celle de l’assureur, préactif, qui se prépare aux changements prévisibles car il sait que la réparation coûte plus cher que la prévention ;

• celle du conspirateur, proactif, qui agit pour provoquer les changements souhaités ;

• et la cinquième attitude plus subtile faite d’urgence, de précaution et

d’ambition. 67. Les trois dernières attitudes relèvent de l’attitude prospective et principalement celles de préactivité et de proactivité. Bien entendu, dans un contexte de crise, la réactivité l’emporte sur le reste et, dans un contexte de croissance, il faut anticiper les changements et les provoquer notamment par l’innovation, c’est ce que préconise l’attitude prospective. Les cinq idées clefs de la prospective 68. L’efficacité de toute action - en vue de la construction du futur qui n’est pas prédéterminé mais ouvert à toute une grande variété de possibilités - dépend de cinq idées clefs qui constituent aussi, un des apports importants de la prospective. Ces idées clefs sont les suivantes8 :

Le monde change mais les problèmes demeurent. Le constat qui s’impose généralement est que « Les hommes ont la mémoire courte ; ils méconnaissent le temps long et ses enseignements. L’histoire ne se répète pas mais les comportements se reproduisent ». Ainsi les problèmes que l’on avait rencontrés, il y a une vingtaine d’années, sont encore les mêmes que l’on rencontre actuellement tels par exemple : l’énergie, le transport dans les grandes villes, ainsi que les enjeux des sociétés modernes comme l’emploi ou la formation. L’homme de la réflexion doit donc tenir compte du fait qu’ il y a dans le passé des leçons oubliées, riches d’enseignements pour l’avenir et qu’il suffit d’actualiser par des données récentes la plupart des mécanismes et constats antérieurs pour pouvoir appliquer de manière efficace, les solutions appropriées aux problèmes actuels.

Des acteurs clefs aux points de bifurcation. Le monde réel est beaucoup trop complexe, et l’incertitude inhérente à toute mesure surtout sociale, élargit encore l’éventail des futurs possibles. Face à une telle situation, il faut « faire comme si rien n’était joué, comme si la révolte de la volonté pouvait à elle seule renverser la tyrannie du hasard et de la nécessité » Comment reconnaître les points de bifurcations ? « Quels événements, quelles innovations vont rester sans conséquence, quelles autres sont susceptibles d’affecter le régime global, de déterminer irréversiblement le choix d’une évolution, quelles sont les zones de choix, les zones de stabilité ? 9» Ce sont des questions qui procèdent de

7 Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils 8 Source : idem…. 9 Questions posées par Ilya Prigorine (1990)

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la nécessité d’identifier l’éventail des futurs possibles par les scénarios afin de reconnaître le diagramme des bifurcations qui constituent des variables clés de l’analyse prospective. Et, l’auto-organisation qui est un concept permettant l’adaptation au « nouveau » et la création de nouveau, implique implicitement que l’on doive placer des acteurs clefs aux points de bifurcation.

Halte à la complication du complexe. Il faut trouver des lois relativement simples pour comprendre la complexité de l’univers. Comme disait Maurice Allais (1989), un des plus grands économistes mathématiciens de ce temps : « Une théorie dont ni les hypothèses ni les conséquences ne peuvent être confrontées avec le réel est dépourvue de tout intérêt scientifique » Il n’y aura jamais de modèles parfaits, mais seulement des modèles approximatifs de la réalité, ainsi de deux modèles, le « meilleur sera toujours celui qui pour une approximation donnée représentera le plus simplement les données de l’observation » Le défi à relever est donc ambitieux, car s’il est facile de faire compliqué, il est difficile de faire simple.

Se poser les bonnes questions et se méfier des idées reçues. « La réponse est oui, mais quelle est la question ? ». Telle a été la fameuse réplique de l’acteur Woody Allen. « Trop souvent, en effet, on oublie de s’interroger sur le bien fondé des questions posées et l’on se précipite comme des moutons de Panurge dans la quête illusoire de réponses à des fausses questions ». Or, il n’y a pas de bonne réponse à une mauvaise question. Mais comment se poser les bonnes questions ? Les idées reçues et à la mode, qui dominent l’actualité, doivent être regardées avec méfiance car elles sont généralement source d’erreurs d’analyse et de prévision. Maurice Allais figure parmi les alliés objectifs de ce combat ; il dénonce, lui aussi, « la tyrannie des idées dominantes ». L’information est souvent bâillonnée par le conformisme du consensus qui pousse à se reconnaître dans l’opinion dominante et à rejeter l’avis minoritaire.10 Cette observation ne donne, évidemment, aucun crédit supplémentaire aux prédictions farfelues, mais rend suspectes nombre de conjectures et d’idées reçues. En ce sens, remettre en cause le confort d’esprit, réveiller les consciences endormies sur de fausses certitudes est indispensable en prospective.

De l’anticipation à l’action par l’appropriation. La vision globale est nécessaire pour l’action locale et chacun à son niveau doit pouvoir comprendre le sens de ses actions, c’est-à-dire les resituer dans le projet plus global dans lequel elles s’insèrent. La mobilisation de l’intelligence est d’autant plus efficace qu’elle s’inscrit dans le cadre d’un projet explicite et connu de tous. Motivation interne et stratégie externe sont donc deux objectifs indissociables qui ne peuvent être atteints séparément. C’est par l’appropriation que passe la réussite du projet. En raison de sa transparence, la mobilisation collective ne peut porter directement sur les choix stratégiques, par nature confidentiels. C’est donc la réflexion prospective collective sur les menaces et opportunités de l’environnement qui donne un contenu à la mobilisation et permet l’appropriation de la stratégie. L’appropriation intellectuelle et affective constitue un point de passage obligé pour que l’anticipation se cristallise en action efficace. On retrouve ainsi les trois composantes du triangle grec : “logos” (la pensée, la rationalité, le discours), “Epithumia” (le désir dans tous les aspects nobles et moins nobles), “Erga” (les actions, les réalisations). Le mariage de la passion et de la raison, du cœur et de l’esprit est la clef du succès de l’action et de l’épanouissement des

10 Source : Les cahiers de LIPSOR

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individus (le corps). On peut aussi donner le même message en couleur : le bleu de la raison froide associé au jaune des sensations chaudes produit le vert de l’action éclatante11

Une nouvelle conception du management du développement. 69. Dans la section II précédente, les différentes phases de l’exercice « NLTPS » ont été présentées avec les méthodes, les techniques et les outils spécifiques à la prospective et, en particulier, à cet exercice dont l’aboutissement est l’élaboration de la Stratégie Nationale de Développement et sa mise en œuvre, en vue de la réalisation de le vision. Il s’agit là, d’une nouvelle conception du développement qui dépasse largement les conceptions classiques des Programmes d’Ajustement Structurel PAS) ou des Plans Quinquennaux de Développement qui englobent rarement l’horizon du moyen terme et pas du tout, celui du long terme. La vision globale, systémique et à long terme de tous les facteurs de développement avec leur probabilité de changement, est quasiment absente dans ces conceptions classiques du management du développement, contrairement à ce préconise l’exercice « NLTPS » Et cela fait partie également des apports essentiels de cet exercice. Rationalisation du management stratégique du développement 70. On dit que "Gouverner, c'est prévoir " Cela implique, en particulier, que pour assurer une bonne gouvernance, il faut disposer des éléments appropriés de décision, résultant de l’organisation et de l’exploitation d'études prospectives, afin de mieux asseoir la planification stratégique à long terme qui procède de la nécessité d’avoir une vision claire de ce que devrait être un pays dans un avenir assez lointain et d’assurer l'insertion dans un cadre de long terme, des politiques et stratégies conçues pour le court et le moyen termes, en vue de la réalisation efficiente des aspirations nationales et des objectifs qui en sont liés. 71. L'utilité des études de prospective et, en particulier, de l'exercice NLTPS, réside dans le fait qu’elles permettent d’avoir une meilleure intelligence des changements

11 Source : Les Cahiers de LIPSOR N°5 – La boîte à outils

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qui pourraient surgir dans la vie d’un pays et qu’elles facilitent ainsi, la rationalisation du management stratégique du développement. Et ce, en particulier, aux niveaux de la conception, de la mise en œuvre, de la coordination et du suivi - évaluation des politiques conçues pour résoudre les problèmes rencontrés dans le présent, et pour construire le futur. Pour ce faire, la démarche préconisée pour assurer l’efficience des politiques à mettre en oeuvre, s’appuie sur l'analyse du passé pour avoir l’éclairage nécessaire sur les contraintes du présent, en même temps que sur la vision du futur, résultant d'un processus participatif et itératif de débat national, auquel devront prendre part tous les acteurs de développement ainsi que les différentes couches de la population 72. C'est un travail de longue haleine réclamant, de la part des dirigeants, une volonté politique pour mettre en place les mécanismes et les procédures ainsi que les mesures que ces changements impliquent, et de la part de toutes les composantes de la société, l'engagement et l'adhésion à la réalisation des objectifs en relation avec la vision du futur souhaité par tous. Possibilité d’améliorer de façon continuelle le système de planification stratégique à long terme 73. Par ailleurs, l’utilité des études prospectives et, en particulier du NLTPS, trouve sa justification dans la recherche des voies et des moyens permettant l’amélioration continuelle du système de planification stratégique à long terme, en renforçant les fonctions stratégiques à travers la rationalisation des mécanismes et des outils s’y rapportant. Ces fonctions stratégiques sont présentées schématiquement ci-après.

Définition des grandes lignes des actions à entreprendre

Contrôle, suivi, évaluation

Agencement cohérent et rationnel des actions

Schémas et programmed’actions

Application, normes, règles, modalités

Rétroactions après vérification des indicateurs de performances

74. Ce schéma montre que dans le système de management stratégique, les différentes fonctions s’inscrivent de façon interactive dans un processus circulaire itératif. Il s’agit des fonctions :

• De Direction : définition des grandes lignes selon lesquelles les actions devront être menées ;

• D’Organisation : définition et application de normes, de règles, de modalités et de

mécanismes visant l’amélioration des performances dans la réalisation des actions ;

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• De Planification : définition des objectifs, orientation des politiques et élaboration de

schémas et de programmes chronologiques d’actions en vue de leur réalisation ;

• De Coordination : agencement cohérent et rationnel de la répartition et de l’exécution des tâches en vue de la recherche de synergie et de l’allocation optimale des ressources ;

• De contrôle, Suivi/Evaluation : mise en place d’indicateurs et vérification des

réalisations pour s’assurer qu’elles sont conformes aux options et aux prévisions faites et appréciation des écarts éventuels ;

• De Rétroactions : corrections au niveau des voies et des moyens utilisés dans

l’exercice des fonctions précédentes en vue de minimiser ou de faire disparaître les écarts dans la réalisation des objectifs et d’augmenter les performances.

75. Les techniques et méthodes utilisées dans l’exercice « NLTPS » présentées dans la section précédente, se retrouvent parfaitement dans les différentes phases de ce système de planification stratégique à long terme, lesquelles phases contribuent, chacune selon leur spécificité, à éclairer l’action ; à engager l’action ; à mieux cadrer l’action ; et à réorienter l’action en fonction des changements qui surgissent ou des insuffisances que l’on constate et ce, en vue de viser, selon un processus progressif, itératif et participatif, la réalisation d’un futur souhaité par tous. Meilleur arbitrage entre le court et le long terme dans la budgétisation des actions et des investissements 76. D’une façon générale, dans un contexte de crise résultant d’un déficit d’attitude prospective dans le passé, la réactivité l’emporte sur toute autre attitude. Mais ce que préconise justement l’attitude prospective faite de préactivité, de proactivité, et d’urgence alliée à la précaution et à l’ambition, c’est que le choix des actions et des investissements à réaliser, ne doit pas procéder d’un arbitrage catégorique entre l’urgence et le développement, mais d’un arbitrage judicieux entre le court et le long terme où l’on doit viser une croissance durable et qui implique, par conséquent, que l’on doive anticiper les changements et les provoquer notamment par l’innovation, de telle façon à éviter de retomber plus tard dans la même situation de crise. 77. Ainsi, dans l’attitude prospective qui s’inscrit dans une vision globale, systémique et à long terme des problèmes et des solutions, le choix des investissements et des actions à entreprendre doit tenir compte de la nécessité de corriger les handicaps actuels et de promouvoir un environnement propice à l’atténuation des chocs qu’entraînerait, par exemple, sur l’économie, l’exacerbation de certains aspects négatifs de la mondialisation/ globalisation des échanges. C’est l’attitude prospective nourrie par des efforts de réflexion et d’anticipation qui permet de faire face - par la budgétisation et la réalisation des actions et des investissements nécessaires - à l’éventualité de menaces probables à savoir :

• les contraintes structurelles et les faits extérieurs dommageables tels que le faible niveau des prix des produits de base et la hausse des prix des produits d’importation entraînant des déséquilibres importants au niveau de la balance des paiements et l’accroissement de la dette extérieure ;

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• la non motivation du secteur privé et l’insuffisance des infrastructures appropriées de production susceptibles d’assurer la compétitivité des produits destinés à l’exportation ;

• l’incapacité à promouvoir, par des mesures cohérentes et fiables, l’afflux des

capitaux nécessaires au financement des investissements, entraînant ainsi la marginalisation du pays au sein de la communauté internationale ;

• l’incapacité à tirer profit des progrès technologiques et à faire face à l’exacerbation

de la logique de la productivité qui fera en sorte que le pays accuse un retard de plus en plus important face aux autres pays, lesquels sauraient tirer leur épingle du jeu ;

• les carences à assurer la rationalisation des systèmes de production, de

commercialisation et de distribution qui entraîneraient des surcoûts au niveau des produits destinés à la consommation locale et à l’exportation.

Une attitude volontariste pour l’action 78. Comme disait Saint-Augustin « Il n’y a pas trois temps, le passé, le présent et le futur, il n’y a que le présent : le passé dans le présent, le futur dans le présent » En paraphrasant cette assertion, on peut dire que dans l’attitude prospective, toute action qui est engagée dans le présent, résulte constamment d’un cheminement de la réflexion stratégique : (i) entre le passé et le présent pour mieux comprendre le présent et (ii) entre le futur et le présent pour savoir où l’on va et pour mieux cadrer ainsi l’action. Deux notions fondamentales sont, à chaque instant, prises en compte dans cette approche à savoir : la préactivité qui, à titre de rappel, consiste à agir pour un changement anticipé ainsi que la proactivité qui implique, que l’on agisse pour provoquer un changement souhaitable. La prospective est donc une attitude volontariste pour l’action contrairement à l’attitude passive.

C’est une démarche scientifique et technique, rationnelle, face aux incertitudes 79. Il y a maintenant un consensus croissant sur le fait que face aux incertitudes, ce qui importe n’est pas d’avoir des réponses optimales à long terme sur ces incertitudes, avant d’agir, mais plutôt d’engager l’action dans un processus de décision séquentielle et itérative, tenant compte constamment de la nécessité : (i) d’utiliser les forces pour exploiter les opportunités ; (ii) d’utiliser les forces pour faire face aux menaces ; (iii) de pallier les faiblesses, pour exploiter les opportunités ; (iv) de pallier les faiblesses pour minimiser les menaces. Dans un tel processus séquentiel, l’ampleur des divergences sur le futur importe moins que l’accord sur une règle de gestion du principe de précaution12 80. Il convient également de souligner que la démarche prospective s’appuie notamment sur trois approches techniques et scientifiques qui sont les suivantes :

• L’évaluation des tendances lourdes à travers une vision globale, systémique et multidisciplinaire, en vue de mieux cerner les multiples facettes de l’existant avec son potentiel, ses richesses, ses faiblesses et sa dynamique dont on préfigure les évolutions probables ;

• L’anticipation qui requiert une capacité d’imagination et de détection des faits

porteurs d’avenir, à fort impact sur le développement ;

12 Lave, Dowlatabadi, 1993

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• La prise en compte des aspirations sociales sur tous les plans, qui est indispensable,

en particulier, pour susciter l’adhésion de l’ensemble des acteurs du développement, dans la réalisation des objectifs liés à la vision partagée sur le futur.

Enrichissement de la démarche, grâce à l’utilisation judicieuse de techniques et de logiciels spécifiques 81. Pour décrire un phénomène, l’utilisation combinée et de façon judicieuse, du langage numérique dont l’intérêt réside dans sa neutralité et du langage littéraire qui permet de mieux le circonscrire, ajoute un plus dans l’appréhension des multiples facettes du phénomène étudié. 82. Par ailleurs, l’utilisation de la méthode Delphi-Abaque de Régnier, facilite la recherche de voies de réponse au paradoxe de la prospective : comment concilier qualité de la réflexion « anticipatrice » et appropriation de cette réflexion ? En effet, il est difficile de faire participer à des travaux de réflexion sur le futur - si l'on veut bénéficier d'une réflexion réellement collective - plus d'une trentaine de personnes pour des raisons liées au fonctionnement de tout groupe de travail13 ce qui limite d'autant la réalité de l'appropriation. Il faut cependant souligner que l’utilisation des logiciels de prospective stratégique (MICMAC, MACTOR, MORPHOL, SMIC – PROB – EXPERT….), récemment créés, aide grandement dans la formulation des scenarii et leur appropriation. 83. En outre, la technique de l'interrogation par tours successifs, utilisée en prospective, permet non seulement de repérer les différentes visions du futur des personnes interrogées, mais aussi de mieux cerner ces visions, par le simple fait qu'elles répondent de façon assez détaillée à un enchaînement donné de questions. 84. Tous ces points soulignés supra constituent les points forts de l’approche et des techniques prospectives et qui justifient amplement leur vulgarisation et leur utilisation dans le management stratégique du développement. CONTRAINTES ET POINTS FAIBLES 85. Il faut souligner cependant, que l’utilisation des techniques prospectives comporte aussi des contraintes et des points faibles, dont les plus importants sont explicités ci-après. Difficultés pour organiser les réunions 86. Il n’est pas toujours facile de réunir, dans un même lieu, des cadres de différentes disciplines ayant des notions de base en prospective, pour engager des réflexions stratégiques sur des données qualitatives et quantitatives, afin d’aboutir à la construction des scenarii ; à la détermination de la vision du futur souhaité par tous et à l’élaboration de la Stratégie Nationale de Développement. De plus, ces cadres doivent être encadrés par des experts rompus dans les techniques prospectives ; l’utilisation des logiciels de prospective stratégique ainsi que les techniques d’animation de groupe. Il est indispensable que ces animateurs de travaux de groupe (comprenant une dizaine de personnes) maîtrisent les sujets de discussions, sachent organiser les débats en faisant participer tout le monde et possèdent des compétences particulières en matière de pédagogie, d'analyse et de synthèse. Certes, ce qui est important, c’est d’arriver à un résultat à l’issue d’une

13 L’idéal est d’avoir dix personnes par groupes de travail

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réunion, mais si les conclusions débouchent sur des propositions incohérentes et difficilement réalisables, cela ne servira à rien. Contraintes liée au temps et à la culture 87. L’utilisation des techniques prospectives nécessite une durée assez longue (plus de 12 mois au minimum) ce qui ne facilite pas la disponibilité d’experts, tels que spécifiés supra. Il est donc nécessaire de mettre en place une structure dans laquelle ils devraient être affectés. De plus il faudrait doter cette structure de moyens de fonctionnement appropriés et de ressources financières suffisantes pour la réalisation des études nécessaires. 88. A Madagascar, la culture prospective est encore à promouvoir et la recherche de consensus cohérent à partir d’un débat national, pourrait être difficile dans la mesure où des groupes malintentionnés arrivaient à manipuler les valeurs, comme le « Fihavanana » ou l’attachement aux pratiques traditionnelles…. Difficultés à maîtriser l’utilisation de techniques et logiciels spécifiques 89. La méthode MACTOR (Méthode ACTeurs, Objectifs, Rapports de force) propose une démarche d'analyse du jeu des acteurs et quelques outils simples qui permettent de prendre en compte la richesse et la complexité de l'information à traiter, en fournissant à l'analyste des résultats intermédiaires qui l'éclairent sur certaines dimensions du problème. Le traitement des données par le logiciel MACTOR permet de mieux comprendre les positions des acteurs dans l'ensemble du jeu (acteurs dominants ou dominés) ; de repérer les objectifs les plus impliquants pour les acteurs ainsi que les objectifs controversés ou non ; de faire apparaître les oppositions d'intérêt ou au contraire les convergences dans les positions des divers acteurs. Cette démarche d'analyse du jeu d'acteurs n’est pas facile à maîtriser et elle nécessite, en plus de sa maîtrise :

• une enquête approfondie menée auprès de l'ensemble des acteurs concernés ( responsables de services ou organismes publics ; industriels ; opérateurs dans la distribution de produits agricoles ; agriculteurs ; industriels dans l’agroalimentaire ; opérateurs dans la grande distribution, consommateurs…… ), suivie d'une analyse et d'une synthèse ;

• un travail de : (i) repérage des influences directes des acteurs les uns sur les autres

(c'est la matrice acteurs/acteurs) ; (ii) description et de mesure de la position de chacun des acteurs par rapport à chacun des objectifs (c'est la matrice acteurs/objectifs). Cette deuxième étape est le fruit d'un travail collectif d’un cercle de réflexion, lors de deux réunions d'une durée totale d'une dizaine d'heures ;

• l'interprétation des résultats. Chaque acteur pourra prendre connaissance des

travaux, analyser les résultats à la lumière de sa propre situation, de sa propre vision des enjeux, et en tirer des enseignements stratégiques pour sa propre entreprise ou son organisation.

90. Le logiciel MICMAC (Matrice d'Impacts Croisés Multiplication Appliqués à un Classement) ou d'analyse structurelle, est un outil de structuration d'une réflexion collective. Elle offre la possibilité de décrire un système à l'aide d'une matrice mettant en relation tous les éléments constitutifs de ce système. Partant de cette description, cette méthode a pour objet, de faire apparaître les principales variables influentes et dépendantes et par là, les variables essentielles à l'évolution du système. L’utilisation de cet outil n’est pas non

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plus facile et nécessite, en plus de sa maîtrise, des entretiens au préalable avec les acteurs du système pour :

• faire le recensement des variables ; • faire accepter par les experts, une liste de variables clés, proposée par ce logiciel

MICMAC, afin de valider ou non les résultats.

• choisir une méthode permettant de trouver un consensus entre les experts pour effectuer la description des relations entre variables. En effet, pour chaque couple de variables, on se pose les questions suivantes : existe-t-il une relation d'influence directe entre la variable i et la variable j ? si non, on note 0, dans le cas contraire, on se demande si cette relation d'influence directe, est faible (1), moyenne (2), forte (3) ou potentielle (4) ;

Difficultés liées à la rationalisation du système d’information. 91. La rationalisation d’un système d’information nécessite, en particulier, que tous les producteurs et les utilisateurs de données statistiques soient au courant et se conforment aux conventions et méthodes, aux concepts et aux nomenclatures utilisées en statistique. Ce qui n’est pas toujours le cas, d’où des difficultés dans l’interprétation et l’analyse des données. De plus, les coûts liés à la collecte de l’information et l’ existence de facteurs non mesurables ou quantifiables, comme le facteur sociologique qui influent directement sur le futur, ne sont pas de nature à faciliter la rationalisation du système d’information Les faiblesses inhérentes à l’utilisation des modèles de prévision. 92. Les prévisions à long terme nécessitent une série longue d’informations statistiques dans beaucoup de domaines, condition qui n’est pas toujours remplie dans les pays en voie de développement 93. Par ailleurs, la formulation de modèles - qui sont des outils indispensables pour l’analyse économique, car ils permettent de raisonner à l’intérieur d’un cadre de cohérence comptable et de prendre en compte l’ensemble des interactions d’une économie - implique la disponibilité d’experts de différentes disciplines. C’est une condition qui n’est pas toujours remplie aussi. 94. En outre, dans l’utilisation des modèles, il convient de souligner: (i) qu’il n’est pas possible, à partir des modèles, de donner une représentation des comportements, dont les inerties éventuelles rendent difficilement prévisibles les retournements de conjoncture ; (ii) qu’il est parfois nécessaire de s’appuyer sur des estimations économétriques imprécises et de recourir à des fondements théoriques incertains, ce qui ne joue pas en faveur de la rigueur qui doit toujours en être le souci majeur. Mais ces faiblesses sont minimisées par l’exploitation des points forts mentionnés supra. IV. EXPERIENCES DE MADAGASCAR ET DES AUTRES PAYS EN MATIERE DE PROSPECTIVE A MADAGASCAR 95. L'initiation des études prospectives à Madagascar a commencé par l'organisation de deux séminaires - ateliers, à savoir : le Séminaire - Atelier sur le "Développement Humain Durable" qui s'est tenu dans la salle de conférence du Ministère de l'Economie et du Plan du

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12 au 14 Avril 1995, et le Séminaire - Atelier sur le "Développement Humain Durable et les Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme " organisé à l'hôtel Madagascar Hilton du 19 au 21 Juin 1995. Ces deux séminaires - ateliers ont été suivis par l' Atelier de formation aux techniques de prospective et de formulation de la première version du document "Madagascar : Vision 2030" financé par le PNUD, qui a eu lieu à l'hôtel Panorama du 20 Novembre au 15 Décembre 1995 . 96. Au cours d'une cérémonie qui s'est déroulée, le 17 Octobre 1996, dans la salle de conférence du ministère de l'Economie et du Plan, le document "Madagascar : Vision 2030" produit de la réflexion des 35 participants du Séminaire de Novembre - Décembre 1995, a été remis officiellement aux autorités gouvernementales, et le document de projet NLTPS liant, pour une durée de 12 mois, le PNUD et le Gouvernement malgache a été signé. 97. Le contenu du document « Madagascar : Vision 2030 » a été déjà présenté dans les sections I et II précédentes à travers l’illustration des concepts et outils utilisés dans les techniques prospectives et, en particulier, dans le NLTPS. 98. En ce qui concerne le projet NLTPS, il convient de souligner que les objectifs qui lui étaient assignés initialement (déjà évoqués supra) s’avéraient, très vite, être trop ambitieux, eu égard à la durée prévue du projet (12 mois) et qu’il était donc nécessaire de les recentrer sur deux axes dont le choix procédait de la prise en considération - d'une part, du concept, de la méthodologie et de la philosophie préconisés par le NLTPS, en vue de provoquer les changements nécessaires aux niveaux de la conception, de la mise en oeuvre et du suivi / évaluation des politiques de développement et - d'autre part, de la nécessité de les illustrer à travers la réalisation d'études thématiques débouchant sur des propositions concrètes et réalisables par les différents acteurs du développement. Les deux axes ainsi retenus ont été les suivants :

• Sensibilisation, information et formation sur les objectifs et la méthodologie NLTPS, ainsi que finalisation du document "Madagascar Vision 2030 à travers un processus participatif de débat national sur son contenu ;

• Réalisation d'études thématiques judicieusement choisies, suite aux contacts avec

les Autorités et discussions et concertations avec les cadres nationaux à impliquer dans le processus NLTPS .

99. La stratégie d’exécution des activités que les responsables du projet NLTPS ont adoptée pour tenir compte de ce nécessaire recentrage ont privilégié les orientations suivantes :

• Approfondir les thèmes majeurs qui sont évoqués dans le document "Madagascar

: Vision 2030" dont notamment la bonne gouvernance, l'amélioration de la gestion économique et la lutte contre la pauvreté ;

• Toucher le plus large éventail possible de toutes les couches de la population

en vue de permettre le renforcement de la cohésion sociale grâce à la réalisation d'un consensus social sur le futur désiré par la société et ce, à travers la réalisation de missions préalables de sensibilisation et d'information, la mise en place d'antennes régionales et l'organisation de séminaires - ateliers régionaux ;

• S'appuyer sur les médias : (i) pour la diffusion des messages, l'initiation d'un

processus participatif de débat national, l'organisation des discussions et concertations sur le contenu du document "Madagascar : Vision 2030" ainsi que l'organisation des différents séminaires, et d'une manière générale ; (ii) pour toutes les activités de mobilisation sociale ;

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• Entreprendre une démarche progressive et itérative dans la réalisation des

activités relatives à la mise en place d'une documentation appropriée, d'un réseau d'information et d'une banque de données, ainsi de même que dans la réalisation des missions de sensibilisation et d'information, l'organisation de séminaires régionaux, l'exécution des activités de formation et la finalisation du document "Madagascar : Vision 2030" ;

• Elaborer judicieusement un programme de recherches et d'études

complémentaires en vue d'une meilleure connaissance des systèmes humains et du système que constitue le pays et de l'obtention d'éléments permettant la finalisation du document "Madagascar : Vision 2030" ;

• Faire appel à des consultants internationaux et / ou nationaux de haut niveau

pour la réalisation des études ou recherches précitées, la création de modèles de projection et de simulation, ainsi que pour aider l'équipe nationale en ce qui concerne le renforcement des capacités en matière de prospective et de planification stratégique.

Des avancées appréciables ont été enregistrés dans les domaines précités, notamment en ce qui concerne la formation des cadres et l’approfondissement des questions thématiques majeures devant permettre la finalisation du document « Madagascar : Vision 2030 » Ces questions thématiques sont explicitées ci – après. Approfondissement des thèmes majeurs 100. La satisfaction des besoins fondamentaux de chaque individu qui rentre dans le cadre de la réalisation des objectifs du Développement Humain Durable, constitue une des premières conditions à l'adhésion de toutes les couches de la population, à la réalisation de la vision. Ces besoins fondamentaux concernent en particulier la santé, le logement, l'éducation, l'accès à l'eau potable, la nourriture, les vêtements, la sécurité des biens et des personnes, les loisirs et l'information. Il a été souligné à travers les notes rédigées par le projet NLTPS que la satisfaction de ces besoins passe, en particulier, par l'accélération de la croissance économique, la conception et la mise en oeuvre d'une politique agricole et foncière cohérente, la modernisation du monde rural en instaurant une révolution verte, la dynamisation de l'Administration pour qu'elle devienne plus efficace, l'intensification de la mobilisation sociale pour la participation effective de toutes les couches de la population dont particulièrement les femmes et les jeunes aux activités communautaires. 101. L'amélioration de la gouvernance est fondamentale car elle conditionne la participation effective et responsable de tous les citoyens à la réalisation de la vision partagée. Elle garantit aussi l'efficacité des différentes actions à entreprendre sur tous les plans (économique, politique social, culturel ...) . Pour atteindre une bonne gouvernance, il sera nécessaire de rétablir la confiance entre l'Etat et la population grâce à une plus grande efficacité de l'Etat dans la réalisation de ses fonctions les plus essentielles (éducation, santé, sécurité, animation de la vie économique ...) Cela suppose en outre une réforme de l'Administration afin qu'elle devienne une Administration de développement, et non une Administration de routine dans laquelle le sens du service public et la motivation de l'agent public sont absents. Elle passe aussi par la dynamisation de la société civile, la décentralisation effective et l'octroi aux collectivités territoriales des moyens adéquats pour leur permettre d'assurer leurs fonctions avec efficacité. Elle passe enfin par la mise en place d'un cadre juridique, simple, fiable et transparent. Ces points ont été étudiés de façon approfondie dans le cadre du Séminaire – Atelier sur la Gouvernance, organisé à

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Antsirabe en 1997, avec le financement du PNUD et l’appui technique du projet NLTPS. 102. Les fondements d’une économie forte, reposent notamment sur des politiques macro-économiques et sectorielles cohérentes consistant, en particulier, à faire de l'Agriculture, la base effective de l'économie par la promotion de filières intégrées et du secteur privé, le moteur de la croissance. Cela nécessite le désengagement judicieux de l’Etat, du secteur productif grâce à une meilleure définition de ce qu'elle doit faire effectivement en matière d'animation de la vie économique, comme par exemple, la mise en place d'un cadre incitatif incluant la refonte du code des investissements, le développement des infrastructures de base (routes, aéroports, ports , télécommunication ...) ainsi que le développement des services sociaux de base (santé , éducation , marchés , sécurité ...) Il a été souligné aussi, à travers les notes rédigées dans le cadre du projet NLTPS qu’une bonne gouvernance ; la maîtrise des technologies de pointe, tout en recherchant à revaloriser les technologies endogènes ; la prise de mesures cohérentes pour profiter des opportunités relatives à la régionalisation ; une stabilité politique au niveau des Institutions et des options économiques claires et cohérentes ainsi qu'une diplomatie au service des impératifs du développement, constituent les autres conditions indispensables mais non exhaustives pour atteindre une économie forte . 103. La régénération et la valorisation de l'environnement passe en particulier par l'information, la communication, l'éducation civique et la sensibilisation de tous les citoyens sur la sacralité de la nature et la nécessité vitale de préserver l'environnement. Elle passe aussi par la mise en place et/ou la mise à jour d'un cadre juridique ( incitatif et répressif selon les cas) ainsi que d'un cadre institutionnel (code de l'urbanisme et de l'habitat, réglementation forestière système d'information géographique, régime foncier des pâturages, lois sur la pollution ...). Cela implique aussi la conception et la mise en oeuvre de politiques cohérentes avec des moyens conséquents pour lutter contre les brûlis et les feux de brousse et relancer les campagnes de reboisement. Assurer le couvert végétal doit être considéré comme l'axe prioritaire des actions (lutte contre la déforestation ). De même, la régénération de la biodiversité et la valorisation de la dimension économique de l'environnement devront faire partie des actions prioritaires car elles participent à la réalisation des objectifs de développement économique régional. Les conférences organisées par les responsables du projet NLTPS ainsi que la participation à des émissions télévisées ont mis l’accent sur ces différents points. 104. La reconstruction d’un système éducatif performant - dont l'importance réside dans le fait « qu'il n'est de richesse que d'Homme » et que la réalisation des objectifs en matière de développement ne peut être assurée efficacement s'il y a déficit humain ou encore déficit en matière de ressources humaines - passe par la dynamisation des acteurs directs de l'éducation grâce à la réévaluation de la fonction enseignante, la formation des formateurs, la réinstauration des systèmes d'évaluation, de suivi et de contrôle à l'endroit des enseignants, l'instauration des systèmes de concours et de prix pour les élèves, le recours judicieux au financement international. Elle passe aussi par la conception de l'éducation dans une dimension globale ainsi que l’inscription des actions dans la durée en vue de la mise en œuvre articulée sur le court, le moyen et le long termes des axes stratégiques ciblés dont notamment :

• intégrer dans le système : le sport, l'éducation non formelle, les activités para, post et péri-scolaires ;

• inculquer dans le système, la notion de rentabilité ;

• associer les écoles aux projets de développement ;

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• mettre en place un système pédagogique innovant actif et participatif ;

• valoriser l'enseignement technique et commercial ;

• donner plus d’importance à la langue malgache et à l'introduction de l'apprentissage des langues étrangères ;

• redynamiser les structures de recherches et d'enseignement ;

• inculquer auprès des jeunes, la notion de compétition et de la recherche de

l'excellence. L’importance de ces facteurs a été soulignée à travers les conférences et la participation dans des émissions télévisées organisées dans le cadre du projet. 105. Les valeurs culturelles malgaches doivent être prises en compte si l’on veut stimuler les mentalités et provoquer des changements de comportement et de méthodes de travail en vue de la réalisation efficiente des objectifs de développement. Cela a été également soulignée dans le cadre des conférences organisées par le projet, à l’intention des ONG. Les interventions qui ont été faites à ce sujet, ont mis l’accent sur les points évoqués dans le document « Madagascar : Vision 2030 » à savoir :

• la revalorisation du savoir faire traditionnel pour générer des revenus ;

• l'intensification des échanges culturels intra et inter-régionaux, notamment avec les jeunes ;

• la promotion de l'éducation enracinée sur les valeurs et la civilisation malgache,

grâce à la multiplication des centres culturels et l'intégration du volet culturel dans les projets de développement ;

• la promotion de l'art et de la littérature malgaches ;

• la remise en honneur de la notion "Vita Gasy" en inculquant le sens de l'effort,

l'amour du bien fait et de l'excellence au niveau de tous les acteurs ;

• la recherche / action sur la citoyenneté et les valeurs d'expression, de participation et de décision, le développement harmonieux des femmes et des hommes, des adultes et des jeunes ;

• l'amélioration des relations entre parents et enfants, gouvernants et gouvernés ;

• la mobilisation culturelle par les médias et la formation d'animateurs culturels pour le

changement. La Stratégie Nationale de Développement (SND) 106. L’approfondissement des questions thématiques explicitées supra, devait permettre de finaliser la SND présentée dans le document « Madagascar : Vision 2030 » De même, des études en vue de la régionalisation de la SND ont été lancées. Malheureusement, ces études régionales n’ont pu être entamées que pour la Province de Fianarantsoa, eu égard à l’arrêt précoce du projet. Les grands axes de cette SND sont les suivants :

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• la mise en place d'une bonne gouvernance, grâce notamment à la dynamisation de la société civile, la réalisation effective par l'Etat de ses fonctions les plus essentielles en vue de garantir la restauration de la confiance entre l'Etat et la population, et la réforme de l'Administration pour plus d'efficacité ;

• la mise en oeuvre des grandes réformes économiques en vue d'assurer le

redressement économique, financier et social et l'accélération de la croissance économique à un rythme soutenu et durable, condition nécessaire à la réalisation des objectifs de Développement Humain Durable dont, en particulier, la satisfaction des besoins fondamentaux de la population ;

• la création d'un cadre incitatif, la réhabilitation des grandes infrastructures de base,

la réorientation de la politique en matière d'investissement public de façon à faire, en particulier, de l'agriculture comme la base effective de l'économie et, du secteur privé, le moteur de la croissance ;

• la mise en place effective de la décentralisation, l'autonomie des collectivités

territoriales qui implique notamment, la dotation à ces collectivités, de moyens adéquats tant humains que matériels et l'élaboration d'une politique d'aménagement du territoire, prenant en compte le vécu culturel des populations et leur mode d'occupation géographique, conforme à leur base traditionnelle, tout en étant ouverte à la modernité ;

• la conception et la mise en oeuvre d'un système d'éducation performant mettant

notamment l'accent sur l'esprit d'entreprise, l'innovation, la créativité, la passion de l'excellence, la culture technologique, la compétitivité et l'obligation de résultats ;

• la promotion des valeurs culturelles malgaches pour stimuler les mentalités, en vue

du développement humain, grâce à la revalorisation du savoir faire traditionnel, l'intensification des échanges culturels intra et inter-régionaux, la promotion d'une politique linguistique fondée sur l'enracinement et l'apprentissage fonctionnel des langues internationales et régionales ;

• la régénération et la valorisation de l'environnement grâce, en particulier, à la

réconciliation de l'homme avec son environnement, la préservation du couvert végétal, la promotion de la recherche, de l'éco-tourisme et la rationalisation de l'utilisation des ressources énergétiques.

107. Cette Stratégie Nationale de Développement (définie dans le document : Madagascar Vision 2030 ) contient pour la période 1996 - 2000 des orientations stratégiques, s'articulant autour des axes suivants :

• rétablir la confiance entre l'Etat et la population, entre l'Etat et les investisseurs privés nationaux et étrangers, entre Madagascar et ses partenaires au développement ; • restructurer et assainir l'économie et l'Administration, condition sine qua none pour

assurer le redressement économique et financier du pays et renouer avec la croissance à un rythme soutenu et durable ;

• amorcer le décollage de l'économie grâce au choix et au développement des

secteurs à gains de productivité imminents, à la maîtrise de la technologie de pointe, en même temps que la valorisation de la technologie endogène, la promotion du secteur privé et son association avec l'Etat dans l'élaboration des politiques macro-économiques et sectorielles ;

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• accorder la priorité à la satisfaction des besoins fondamentaux dans le cadre d'une

politique globale de lutte contre la pauvreté ;

• lancer les réformes en matière d'éducation qui devraient avoir, en particulier, comme objectifs, d'assurer la disponibilité d'une main d’œuvre qualifiée dans tous les domaines et de préparer les compétences nécessaires pour faire face à la compétition économique régionale et internationale ;

• poursuivre les actions de préservation de l'environnement ;

• dynamiser nos valeurs culturelles afin qu'elles apportent leur contribution à la

promotion du développement économique et social ;

• construire une capacité nationale en prospective et en mobilisation sociale . Vision : Madagascar Naturellement 108. Tout récemment, des études prospectives ont été réalisées au niveau de la Présidence de la République. Ces études ont permis de formuler le document « Vision : Madagascar Naturellement ou VINA » Cette vision place l’homme, acteur principal, au centre de toutes les délibérations et procède de la prise en compte de l’importance primordiale de la promotion du développement rural pour assurer de façon significative la réduction de la pauvreté et partant, la satisfaction des besoins fondamentaux des populations ainsi que l’élimination des distorsions à l’origine du développement de la corruption. Les caractéristiques fondamentales de cette vision pour Madagascar et ses régions, à l’horizon 2020, sont les suivantes :

• Les paysages, villes et villages florissants ;

• Une nature protégée et valorisée par l’homme ;

• Une population vivant et travaillant en paix dans des conditions humaines ;

• Un pays reconnu dans le monde pour ses produits naturels et sa biodiversité ;

• L’homme, acteur principal, au centre de toutes les délibérations ;

• Le développement rural incontournable en vue de :

La réduction de la pauvreté ;

L’amélioration de l’éducation et de la santé ;

L’égalité de la chance pour les jeunes ;

La diminution du clivage villes/monde rural ;

• Les citadins profitant aussi du développement rural. 109. Dans le cadre de la réalisation de cette vision, un nouveau cadre a été défini pour le DSRP, dans lequel, la Politique Générale de l’Etat repose sur trois piliers, à savoir : Etat de droit et bonne gouvernance ; Croissance économique à base élargie et, Sécurisation humaine et sociale. Il va sans dire que la bonne gouvernance et la réduction

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significative de la corruption constituent, au niveau de ces trois piliers, des conditions transversales de succès. AU NIVEAU INTERNATIONAL 110. Des études prospectives ont été réalisées en Afrique, telles : (i) le colloque de Monrovia en 1979 ; (ii) le plan d'action de Lagos en 1980 ; (iii) l'étude prospective de la CEA en 1980 ; (iv) l'étude de l'OCDE "Sahel : face au futur en 1988" ; (v) l'étude prospective de la Banque Mondiale en 1989 et (vi) l'étude prospective de l'OCDE /CILSS (WALTPS 1994). Les conclusions de certaines de ces études, comme celle relative au plan d'action de Lagos ou celle de la CEA n'ont jamais été appliquées, faute de volonté politique ou d'actions concrètes de la part des responsables concernés. Celle de l'OCDE " Sahel Face au Futur" et celle de la Banque Mondiale "L'Afrique : de la crise à la croissance durable" ont connu un début d'application. Les expériences plus récentes, au niveau international, en matière d’études prospectives, sont présentées ci-après. En Afrique du Nord 111. Le Séminaire sur les études prospectives à long-terme en Afrique du Nord qui s’est déroulé à Tanger du 5 au 7 Octobre 1999, initié par le Centre de Développement Sous-régional pour l’Afrique du Nord (CDSR) sous les auspices de la Commission Economique pour l’Afrique, a fait ressortir un certain nombre de points très saillants quant aux expériences menées en Afrique du Nord, en matière d’études prospectives. L’essentiel de ces pratiques prospectives telles que retracées dans le rapport du séminaire peut être retracé dans les termes ci-après :

• le besoin de repenser et de reconsidérer la gestion du développement en Afrique Subsaharienne, eu égard à la faible performance des activités de développement menées depuis l’indépendance et à la détérioration du niveau de vie, conséquemment à la faiblesse du taux de croissance économique et l’accroissement démographique rapide ;

• l’importance d’un partenariat entre le gouvernement, le secteur privé, la société civile

et les ONG pour la réalisation d’un développement durable ;

• l’importance de la planification fondée sur une vision du futur pour les pays dont l’objectif est de garantir le bien-être des populations et des écosystèmes.

Algérie 112. Il est à souligner, en ce qui concerne les méthodes d’élaboration des perspectives de long terme de l’économie algérienne, leur caractère non formalisé et leur fondement sur des approches quasi-comptables. S’inscrivant dans un système de planification à titre indicatif, les mécanismes utilisés sont censés fournir un cadre cohérent, permettant d’étudier des profils de croissance à long terme en tenant compte d’un certain nombre de contraintes dont notamment démographiques, financières et économiques, ainsi que des évolutions probables de l’environnement international. Egypte

113. Plusieurs études avaient été menées par le groupe Egypte 2000 dirigé par le professeur Ibrahim Helmi Abdel-Rahman (le groupe était actif en 1978-79). Le projet Egypte 2000 est la dernière initiative entreprise par l’ONG-Forum du Tiers Monde qui a commencé en 1998. Son principal objectif est de faire prendre davantage conscience aux décideurs et

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à la population sur les opportunités futures et les risques que comporte une concentration sur la résolution des problèmes à court terme uniquement. Ce projet a une approche holistique et utilise des outils de simulation avec des informations aussi bien qualitatives que quantitatives. Il a été confronté à certaines difficultés dont principalement : l’absence de mentalité et d’attitudes orientées vers le futur ; le manque de fonds et la faiblesse de la banque de données. La leçon à retenir de cette expérience égyptienne est que le réalisme doit être le maître mot dans la préparation des études prospectives à long terme. Maroc 114. L’expérience marocaine se réfère à un contexte socio-économique essentiellement caractérisé, au cours de la dernière décennie, par une tendance à la baisse de la croissance économique avec néanmoins quelques résultats appréciables, notamment au niveau du déficit budgétaire. La réflexion sur la modernisation du processus de planification a commencé au cours de la période : 1993-1995. Il en est résulté l’élaboration d’une nouvelle approche correspondant à une vision reposant sur l’identification des défis dans un contexte international plus ouvert. La concrétisation de la nouvelle approche repose sur les principes directeurs pouvant se résumer comme suit:

• Adoption d’une stratégie de développement s’étalant sur une plus longue période ; • Cohérence entre le long et le moyen termes et une intégration des objectifs de

croissance économique à ceux du développement humain durable ; • Une plus grande concertation entre les partenaires économiques et sociaux aux

niveaux national, régional et local ; • Mise en place d’un ensemble de mécanismes comprenant notamment

l’établissement d’une banque de projets supplémentaires, le renforcement du suivi et de l’évaluation ; et

• La conduite d’études prospectives sur un certain nombre de domaines clés et sur le devenir de la société marocaine dans 20 à 25 ans.

Tunisie 115. L’expérience tunisienne en matière d’études prospectives a été marquée par le renforcement des instruments des études prospectives à long terme à travers notamment la création de l’ Institut Tunisien des Etudes stratégiques, avec pour objectif de procéder à la recherche, à l’étude et à l’analyse prospectives à moyen et à long terme. Quelques grandes réalisations au cours de la dernière décennie méritent d’être mentionnées, dont notamment :

• l’intégration des travaux d’élaboration du neuvième plan quinquennal de

développement économique et social (1997 – 2001) dans le cadre d’une vision prospective notamment à travers la réalisation d’une série d’études stratégiques jusqu’à l’horizon de l’an 2010;

• l’organisation d’une consultation sur les conclusions de l’étude prospective relative à

la Tunisie du XXI ème siècle et une autre portant sur l’école de demain;

• la création de Centres de recherche sectoriels à l’instar du Centre des Etudes et Recherches Economiques et Sociales, chargés de l’élaboration d’études prospectives et l’institution de banques de données et des observatoires dans divers domaines dont l’observatoire national de la compétitivité, l’observatoire national de la formation professionnelle et l’emploi, etc.;

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• la réalisation d’un certain nombre d’études dans le cadre de « Projets Nationaux Mobilisateurs » portant entre autres sur la pauvreté et l’exclusion dans les pays de l’UMA, les relations entre les pays de l’UMA et les pays européens, etc. ; et

• l’élaboration d’un réseau de réflexion stratégique au sein de l’Institut Tunisien

d’études Stratégiques (lITES) et ce, en plus du développement de la modélisation, notamment au sein de l’ Institut d’Economie Quantitative.

Les autres pays Soudan 116. L’expérience du Soudan porte sur l’élaboration de la stratégie de développement pour la décennie (1992-2002) à partir des études qui ont été menées en tenant compte, non seulement des contraintes internes auxquels le pays est confronté, mais également des menaces qui viendraient de l’extérieur au cas où l’on n’arrive pas à mettre en place une stratégie appropriée, face à la poussée de la mondialisation. Les objectifs y afférents consistent notamment à mobiliser toutes les ressources du pays, en conservant l’identité socioculturelle et religieuse du Soudan. Ils englobent tous les domaines: social, politique, militaire/sécurité, politique étrangère, économie, science et éducation. L’exercice NLTPS a donné lieu à un document de plan en deux volumes. Le premier volume se compose d’une introduction de la stratégie nationale globale et des objectifs de l’étude. Le deuxième volume contient un ensemble de stratégies sectorielles. Ces stratégies portent sur : le développement et les ressources humaines ; la culture et la communication ; les sciences et la technologie ; le développement social, etc. Par exemple, en matière de développement des ressources humaines, la stratégie met l’accent sur la consolidation de la formation et de l’éducation dans tous les secteurs. La formation continue est conçue pour atteindre un tel objectif. Benin 117. Dans le cadre de la construction des scénarii et de la formulation de façon participative d’une vision partagée, les travaux réalisés au Benin, se sont appuyés sur les résultats des enquêtes relatives aux aspirations réalisées auprès de 1704 béninois ainsi que des conclusions tirées, à l’issue de près de 150 ateliers d’information, d’échange, de restitution et de validation tenus avec des béninois provenant de l’administration publique ; de l’université (enseignants et étudiants) ; de l’Armée, du secteur privé ; des organisations professionnelles ; des O.N.G ; des associations de développement ; des partis politiques et des organisations syndicales.. . La cellule Technique de pilotage, mise en place, a bénéficié notamment de l’expertise d’une vingtaine de cadres béninois de différents horizons professionnels, tous moulus dans la logique, les méthodes et les techniques des études prospectives. Ces cadres ont été répartis en Groupes Pluridisciplinaires d’Appui (GPA) et mobilisés à travers une dizaine d’ateliers techniques tenus à Cotonou, Abomey, Ouidah, Allada, Parakou, Sèmè-kpodji et Abomey-Calavi. 118. Ainsi, après l’exploration des futurs possibles du Bénin et l’examen de leur cohérence, de leur vraisemblance et de leur degré de probabilité, quatre (04) scénarii globaux sont apparus fort significatifs et bien probables. Parmi ceux-ci, deux méritent d’être évoqués: l’un, très pessimiste, WAHALA, dont il faut éviter l’avènement et l’autre, moyennement optimiste, ALAFIA, dont le cheminement est souhaité pour le Bénin. 119. Le scénario pessimiste, WAHALA, est un scénario catastrophique où toutes les hypothèses sont fortement alarmistes : un univers institutionnel déséquilibré et un environnement externe non favorable à l’évolution du pays ; la famille, la communauté et la religion, trois éléments fondamentaux du domaine socio-institutionnel sont ébranlées du fait,

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entre autres, de la détérioration notoire des déterminants sociaux du bien-être dans un contexte où les bases humaines et matérielles du développement durable n’évoluent pas favorablement. 120. Le scénario désiré, ALAFIA, c’est-à-dire la paix et la prospérité, prend appui sur l’amélioration de la gouvernance qui permet à l’Etat de faire fonctionner le secteur public sur la base des principes cardinaux de gestion institutionnelle et économique, de décentralisation, de transparence et de solidarité nationale, et d’établir avec le secteur privé les conditions de son épanouissement et de son expansion pour la prospérité de l’économie nationale. Ce contexte de prospérité et de bonne gouvernance permet à l’Etat de faire face aux difficultés générées par l’environnement externe non favorable et de mieux contenir les crises qui apparaissent au niveau de la famille et des religions. Le message véhiculé par le scénario désiré, renforcé par une nouvelle lecture des aspirations des populations, a permis de formuler comme suit, la vision du Bénin à l’horizon 2025 :

• Un pays phare ; • Un pays bien gouverné, uni et de paix, • Un pays à économie prospère et compétitive, de rayonnement culturel et de bien-être social

121. Cette vision repose sur la ferme conviction des Béninois sur le fait que le futur n’est pas prédéterminé ; chaque peuple a le devoir d’envisager un type d’avenir qui intègre ses ambitions et ses rêves et de se mobiliser autour de cet idéal qui devient pour lui un défi. La vision Bénin :2025 est un rêve réalisable, selon les Béninois ; elle vise à mobiliser les Béninois autour d’un idéal largement partagé. Maurice 122. Conscient des difficultés auxquelles a fait face le pays depuis 2002, dont notamment - des conditions climatiques défavorables ayant affecté la production de canne à sucre ; une économie globale fragilisée, et une forte concurrence des pays émergents dans le secteur textile qui a entraîné la baisse du taux de croissance du PIB à 2 % - le Gouvernement mauricien a adopté de nouvelles approches consistant à investir massivement dans l’éducation et la formation et à promouvoir les TICs. Des efforts ont été également déployés pour diversifier les entreprises de la zone franche et transformer le pays en un centre régional de services financiers. 123. Par ailleurs, le Gouvernement a reconnu la nécessité de mettre en oeuvre une nouvelle approche basée sur la planification à long terme, et une vision holistique à long terme du développement, à travers notamment, l’identification de futur rôle de Maurice, non seulement au niveau du continent Africain, mais aussi en tant que pays pivot entre l’Afrique, l’Inde et la plupart des pays développés. 124. En fait, l’expérience mauricienne en matière d’études prospectives a débuté après la décision prise entre 1994 et 1997, de lancer le « NLTPS » en vue de mieux faire face aux défis associés à la mondialisation et la libéralisation du commerce international et de revoir l’ancienne approche du développement, caractérisée par une gestion économique à court terme conçue comme une simple réaction aux chocs économiques, sans aucune perspective sur le développement à long terme. Ainsi, la planification à long terme que Maurice a décidé de mettre en œuvre, procédait plutôt d’un acte de consensus informel construit sur la base d’un système de valeurs et objectifs partagés entre différents acteurs sociaux et politiques et traduits par la suite, en politiques gouvernementales et programmes..

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Une stratégie à moyen terme dérivée de la vision 2020 pour Maurice 125. La Vision 2020 est le fruit d’une large consultation nationale impliquant de nombreuses parties prenantes : Gouvernement ; secteur privé ; société civile ; groupements des jeunes ; syndicats. Elle a été conçue, depuis le début, comme un processus interactif allant au delà des mécanismes traditionnels de prise de décision. Les différentes propositions et contributions, formalisées dans un document cohérent intitulé « Vision 2020 » ont été examinées par le Cabinet et soumises pour information, par la suite, à l’Assemblée Nationale. Le document a été approuvé en 1997 par le Gouvernement. 126. Durant la préparation de la Vision 2020, des représentants de la société civile et du secteur privé ont largement participé dans les groupes de travail. Les observateurs ont toutefois reconnu que les consultations ont été limitées à la haute hiérarchie des organisations de la société civile et du secteur privé, et ont rarement impliqué les entités de base. Par ailleurs, l’Assemblée Nationale a été impliquée seulement de façon marginale en tant qu’institution dans la préparation de la Vision 2020. 127. Des partenaires externes ont apporté leur appui financier et technique à la formulation de la Vision 2020. Il s’agit du PNUD conjointement avec « Futurs Africains » et de quelques consultants externes. 128. En avril 2000, le Gouvernement a présenté le National Strategy for Sustainable Development 1999 –2005 (NSSD). Le NSSD identifie un programme d’action pour atteindre les buts de la Vision 2020 et fixe de manière pratique les étapes à suivre pour asseoir les bases d’une économie performante. Après les élections de septembre 2000, le nouveau gouvernement a présenté une nouvelle stratégie appelée Economic Agenda for the New Millennium (NEA). 129. L’élaboration du NEA, en cohérence avec les objectifs fixés dans la Vision 2020, était justifiée par la nécessité de résoudre des problèmes graves tels le déséquilibre des finances publiques ; le niveau sans précédent des dettes publiques ; un déficit budgétaire insoutenable et l’accroissement du chômage. Le Gouvernement a ainsi pris des mesures pour améliorer la gestion économique en visant la restauration de l’équilibre macro-économique ; la maîtrise de l’inflation ; la création d’un environnement propice à la compétitivité des exportations ; la création d’emplois productifs ; un niveau plus élevé de l’épargne et de l’investissement, et une croissance soutenue. 130. Le NEA a été complété par des stratégies sectorielles. Il y aussi un Plan National d’Action contre la Pauvreté et l’Exclusion et un Plan National de Développement des Ressources Humaines. En outre, le Ministère de l’Agriculture a publié un Plan Stratégique du Secteur Sucrier pour 2001-2005. 131. Il faut ajouter que les Autorités mauriciennes, ont décidé de mettre en place en 2002, le Conseil National Economique et Social (CNES) remplaçant l’ancien Conseil National du Développement Economique. Le CNES a pour mission de favoriser la formation de consensus par un dialogue entre les partenaires sociaux et d’aider à la recherche de solutions aux problèmes économiques et sociaux. Cap- Vert : Méthode participative et renforcement des capacités nationales 132. L’exercice « NLTPS » lancé au Cap - Vert a nécessité l’organisation d’une enquête qui a concerné un échantillon de 500 individus résidant dans quatre îles abritant 90% de la population du pays, en vue d’identifier les aspirations nationales et de mieux connaître les valeurs du tissu social sur lequel les pouvoirs publics entendent agir. Cette enquête a été

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complétée par des interviews réalisées auprès de 44 personnalités capverdiennes (politiciens, syndicalistes, religieux, opérateurs économiques, intellectuels, experts) dans le but de recueillir les ambitions et les priorités de développement de ces acteurs, ainsi que leur perception des stratégies passées et présentes. 133. Des tables rondes ont été également réalisées dans 15 des 16 municipalités du pays et ont été l’occasion d’une réflexion locale sur le développement. Trois cent vingt (320) personnes, essentiellement des entrepreneurs et des jeunes, ont participé à ces tables rondes. 134. En s’appuyant sur une évaluation des stratégies des acteurs, sur l’identification des tendances, des points forts et des points faibles, des faits porteurs d’avenir, et sur la base de trois incertitudes critiques, quatre scénarii aux noms évocateurs ont été construits. Il s’agit des scénarii dénommés : « Le crabe et l’huître » ; « Dragonnier belle-mère » ; « Le marsouin, le dauphin de l’Atlantique » ; « La marche de la tortue » Après l’examen de ces scenarii, il a été procédé à l’élaboration d’une perspective réaliste, à l’horizon 2020. La perspective Cap-Vert 2020, qui tient à la fois compte des aspirations nationales, des contraintes et des atouts, ainsi que des futurs possibles, peut être résumée de la façon suivante : un pays disposant d’un système productif dynamique, bien inséré dans l’économie mondiale ; un pays doté d’une politique sociale porteuse de développement humain durable, avec un sens esthétique et un sens aigu des préoccupations environnementales ; bref, « Un Cap-Vert accueillant, beau, utile et crédible. 135. La formulation des questions stratégiques majeures a permis d’identifier une gamme d’options stratégiques ou de politiques visant la réalisation des objectifs contenus dans la perspective Cap - Vert 2020. Malawi : Un exemple de boucle de rétroaction 136. Le Malawi a été l'un des premiers pays à appliquer la démarche de la boucle de rétroaction dans la préparation de son étude prospective nationale à long terme, après un atelier de formation tenu au début de l’année 1996. Pour établir ce cadre institutionnel, les responsables ont dû recruter une équipe nationale et constituer un groupe de travail. Un atelier national de trois semaines a été en suite organisé, avec la participation d’environ 75 malawiens représentant les différentes parties prenantes, et parmi lesquels figuraient les chefs coutumiers, des membres du Parlement, des représentants du secteur prive, des ONG et des handicapés. 137. Durant cet atelier, des experts nationaux connus, ont organisé des séminaires sur des questions telles que la parité entre les sexes, la gouvernance, l’innovation technologique, le sida et la croissance économique. Les participants ont été invités à repérer les aspirations nationales ; à remplir les cellules d’une matrice de renseignements sur certains domaines essentiels ; à construire des scénarii ; à formuler un projet de perspective nationale ; à recenser des questions stratégiques et à élaborer une vaste stratégie de développement national. Le premier projet de rapport portant l’étude prospective, préparé à la suite de l’atelier, a servi de document de référence pour la consultation nationale. 138. La consultation nationale a comporté plusieurs réunions régionales et de groupes cibles, comportant des experts et des parties intéressées, ainsi que des programmes de discussions à la radio et des articles dans la presse. La consultation a eu lieu dans tous les districts du Malawi. Des groupes spécifiques ont été consultés : ruraux, agriculteurs, jeunes, magistrats, policiers, militants politiques et membres des comités de développement de district pour n’en mentionner que quelques uns. Il est à noter que, grâce à l’Internet, les Malawiens, vivant à l’étranger, ont pu participer à cette grande consultation. Aucune partie prenante n’a été laissée de côté et la concertation a été aussi large que possible.

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139. Pendant que la consultation nationale sur le NLTPS se poursuivait, des réseaux d’études étaient constitués afin d’examiner les neufs grandes questions recensées lors du premier atelier national : la bonne gouvernance ; l’économie compétitive ; la culture viable ; l’infrastructure socio-économique ; la sécurité alimentaire et la nutrition ; la valorisation et la gestion des ressources humaines ; la répartition juste et équitable du revenu ; la science et la technologie ; et enfin l’environnement. Ces groupes avaient pour tâche de passer en revue l’information de fond dans chaque domaine et de proposer des stratégies. Chaque groupe a préparé un rapport. 140. Ce processus a été suivi d’un deuxième atelier national tenu en janvier 1997, qui avait pour but de passer en revue les stratégies et les plans d’actions correspondants, proposés par chaque groupe, afin de réviser la perspective nationale, de préparer une stratégie de développement national et de discuter le cadre de l’application des résultats de la NLTPS. 141. L’équipe nationale a établi la version définitive des rapports à examiner dans le cadre d’une conférence nationale, afin de lancer la perspective nationale et la stratégie de développement du pays. A charge, ensuite, au Gouvernement de mener un processus de définition des moyens d’applications afin de réaliser la perspective et les stratégies. 142. Le processus avait duré au total 16 mois environ. Malgré les retards, on relève une réduction substantielle du temps nécessaire par rapport aux exercices antérieurs, tout en permettant à cette démarche de boucle de rétroaction, de préserver les principes de la méthodologie initiale des NLTPS, et de garantir la qualité de ces études. V. RECOMMANDATIONS REPRENDRE ET REDYNAMISER LE PROJET NLTPS 143. Comme évoqué dans le contexte général et dans la partie IV de ce document, le projet NLTPS a entrepris un certain nombre d’activités dont notamment, des études en vue de la promotion de la culture prospective et de la mise en place d’un système de planification stratégique. Mais ce projet, pour des raisons diverses, a été précocement arrêté vers la fin de l’année 1998. Heureusement que la Présidence de la République - à travers l’élaboration du document « Vision : Madagascar Naturellement ou VINA » - a remis à l’ordre du jour, la nécessité de la promotion de la culture prospective. 144. Les objectifs de la présente mission s’inscrivent parfaitement dans la vulgarisation et la promotion de la culture prospective, à travers la formation de formateurs et de 400 cadres répartis dans les différentes Institutions, départements ministériels ou régions. Ces cadres formés, constitueront l’ossature du réseau national « Prospective/NLTPS » et contribueront à la poursuite des actions de vulgarisation et de promotion et au renforcement des DEMARCHES DEJA ENTREPRISES POUR AUGMENTER LA CAPACITE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE ET D’ANTICIPATION, dans le management stratégique du développement. 145. Il s’avère nécessaire, cependant, de mettre en place une structure permanente d’encadrement, à l’instar de ce qui existe dans les autres pays, au sein de laquelle seront affectés des experts de différentes disciplines, rompus dans la maîtrise des techniques prospectives, compte tenu de l’importance, de l’ampleur et de la difficulté des travaux à accomplir. Cette structure permanente, dont l’ancrage institutionnel est à définir, sera la suite du projet NLTPS arrêté en 1998 et aura donc comme tâches, d’assurer l’encadrement technique des travaux dont quelques exemples sont proposés ci-après.

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PROMOUVOIR L’ADOPTION DE L’ATTITUDE PROSPECTIVE 146. Les activités entreprises dans le cadre de cette mission doivent être poursuivies afin de renforcer les compétences en prospective de ceux qui en ont reçu une formation et d’élargir ainsi le cercle des initiés dans cette technique. Les formateurs et les cadres, qui auront acquis des notions de base en prospective, agiront, avec l’encadrement et l’impulsion des experts, comme des vecteurs de transmission de la culture prospective aux niveaux des différentes instances responsables du management stratégique du développement. 147. Compte tenu d’une part, des incertitudes critiques liées à l’évolution erratique de l’environnement international qui n’est pas de nature à favoriser la réalisation des objectifs de développement et d’autre part, des comportements de certains acteurs qui veulent, par tous les moyens, sauvegarder leurs intérêts particuliers au détriment du bien commun , il faut s’appuyer sur les techniques de prospective en vue de permettre de pallier les faiblesses identifiées et de contrer les menaces qui peuvent annihiler les efforts visant la réalisation des objectifs de développement. Cela veut dire qu’il faut promouvoir l’adoption de l’attitude prospective consistant en : La PREACTIVITE, c’est-à-dire : savoir se préparer aux changements anticipés ; et en La PROACTIVITE, c’est-à-dire : savoir agir pour provoquer des changements souhaités. Les responsables de la structure permanente, qui sera la suite du projet NLTPS, auront notamment pour tâches d’y contribuer. METTRE EN ŒUVRE UNE DEMARCHE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE A LONG TERME. 148. L’échec de la mise en œuvre des plans quinquennaux dans les pays africains (cf. l’introduction de ce manuel) a poussé ces pays à se lancer dans la mise en œuvre de programmes d’ajustement structurel (PAS). Ces PAS ont occulté la nécessité de s’inscrire dans une vision globale systémique à long terme et n’ont pu permettre, en fait, d’obtenir que des résultats relativement mitigés et ponctuels pour la plupart des pays africains. 149. Le système de planification stratégique, dont le lancement et/ou la dynamisation est à préconiser dans le cadre de la réalisation des études prospectives, nécessite, à tous les niveaux, le renforcement des mécanismes et des outils (spécifiés dans la partie III de ce manuel) qui sont indispensables au management stratégique du développement. Dans ce cadre, l’accent sera mis essentiellement, sur l’adoption d’une attitude prospective et le renforcement de la capacité des responsables à inscrire les solutions aux problèmes identifiés, dans une vision de long terme, à travers notamment :

• la déconcentration administrative, la décentralisation financière et la décentralisation du pouvoir et des ressources, pour permettre d’offrir aux populations, la possibilité de prendre en main leur auto-promotion et à l’Etat de mieux adapter les services publics en fonction des priorités locales ;

• la promotion de la participation et de la responsabilisation de tous les acteurs

de développement, à tous les niveaux, en vue de la réalisation du futur de Madagascar désiré par tous les Malgaches. Et ce, de façon à susciter leur adhésion et à assurer, au maximum, l’exploitation rationnelle des potentialités réelles de toutes les régions ainsi que l’amélioration de la coordination des activités de développement pour provoquer leur synergie et favoriser l’allocation optimale des ressources. Cela devrait, ainsi, permettre - en plus, de l’obtention de leur adhésion et de leur participation dans les efforts à entreprendre - une meilleure adéquation des projets de développement aux réels besoins prioritaires des populations concernées.

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• la création et/ou la dynamisation des pôles de développement régional qui

devrait faciliter : (i) pour l’Etat, un meilleur recentrage de ses missions afin de permettre à ses Institutions d’être plus efficaces et plus proches des populations ; (ii) et en même temps, pour les REGIONS, la prise en charge - avec l’impulsion, l’animation et le suivi/évaluation du Pouvoir central - des compétences qui les concernent. Cela nécessitera notamment la réalisation des études prospectives spécifiques pour :

dresser l’état des lieux de ce qui se passe au niveau des régions en terme de

projets d’initiatives locales mises en œuvre par des individus, des groupements villageois et des groupements de jeunes ou de femmes avec l’appui des ONG ou de projets d’assistance technique ; identifier les pratiques et les méthodes d’appui au développement local qui

obtiennent des résultats ; analyser les fonctionnements des différents mécanismes ou structures

intervenant au niveau de l’identification des idées de projet ainsi que de la conception, de la décision de la mise en œuvre, du suivi et du contrôle ; identifier les spécificités physiques de la région liées à la nature du sol et à la

présence de ressources humaines et naturelles afin d’avoir une idée exacte des potentialités de la région. élaborer des Schémas de Développement Régional (SDR) avec la

participation de différentes parties prenantes publiques et privées représentées au niveau des régions concernées ; décentraliser, au niveau régional, le processus de décision concernant les

investissements régionaux et locaux ( PIP régionaux), avec l’évaluation des infrastructures à créer et/ou à renforcer, la localisation précise des projets à renforcer et /ou à mettre en œuvre et ce, en tenant compte des spécificités de la région et des aspirations de la population ; évaluer les économies régionales et l’impact des investissements sur ces

économies grâce à l’établissement d’un système de comptabilité économique régionale. établir un programme de formation au développement local en vue de

renforcer les capacités des acteurs du développement local en matière de prospective stratégique ; proposer l’initiation d’une démarche progressive, itérative et

participative pour pallier les faiblesses et les disfonctionnements rendant difficile la réalisation des objectifs fixés; suggérer des termes de référence d’une assistance technique

extérieure, nécessaire pour garantir la réussite de la démarche de dynamisation des pôles de développement dans les régions pilotes judicieusement choisies ainsi que sa généralisation

REALISATION D’ETUDES PROSPECTIVES STRATEGIQUES A LONG TERME 150. Dans le cadre de la réalisation de la Vision : Madagascar Naturellement ou VINA, il est également nécessaire que soient reprises et consolidées les études thématiques entamées dans le cadre du projet « NLTPS » à l’instar de ce qui a été fait pour « La prospective stratégique de la lutte contre la corruption – voir le document y afférent en Tome 2 » Ces études stratégiques concerneront entre autres :

• l’amélioration continuelle de la démocratie et de la gouvernance qui englobe notamment :

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Le fonctionnement rationnel et efficace d’un système juridique et légal fiable

et transparent et livrant un combat sans merci contre la corruption et toutes les injustices d’une manière générale. Un système qui garantit l’égalité de tous devant la Loi et l’application effective des lois et règlements. Ce qui exclut donc, l’impunité d’individus ou de groupes d’individus dans la commission d’actes répréhensibles ;

La lutte contre la perpétuation de l’antagonisme des intérêts, du fait des

agissements des groupes tendant par des moyens illicites à faire aboutir leurs intérêts individuels et à faire perdurer une situation de statu quo où des minorités sans défense subissent la loi du plus fort. Généralement la perpétuation de tel antagonisme est à l’origine des conflits et des carences dans la réalisation des objectifs de développement humain durable ;

La lutte efficace contre la pauvreté de façon notamment à satisfaire les

besoins vitaux de toutes le couches de la population, en matière de santé, d’éducation pour les enfants, de logement décent et de loisirs ;

La stabilité politique et l’absence de troubles sociaux de façon à permettre la

conception et la mise en oeuvre de bonnes politiques économiques et à entreprendre les réformes nécessaires pour inscrire les actions de développement dans la durée, en vue de leur conférer la cohérence et l’efficience nécessaires ;

La possibilité de trouver des solutions adéquates aux contraintes structurelles

et aux chocs extérieurs tels que le faible niveau des prix des produits de base et la hausse des prix des produits d’importation qui entraînent des déséquilibres importants au niveau de la balance de paiement et l’accroissement de la dette extérieure ;

L’effectivité d’une volonté politique à renforcer les capacités institutionnelles,

à mettre en place un environnement propice à la dynamisation du secteur privé national et à la mise en place des infrastructures appropriées de production pour assurer la compétitivité des produits destinés à l’exportation ;

La cohérence des mesures prises en vue de promouvoir l’investissement

national et étranger de façon à tirer profit des mouvements de capitaux et à éviter ainsi, la marginalisation du pays au sein de la communauté internationale ;

La mise en œuvre d’une stratégie appropriée en vue de tirer profit des

progrès technologiques et de faire face à l’exacerbation de la logique de la productivité dictée par la mondialisation, de façon à éviter au pays tout risque d’accentuation du retard face aux autres pays, lesquels savent tirer profit de la poussée de cette mondialisation;

La cohérence des mesures destinées à pallier la qualité insuffisante des

services nécessaires pour assurer la rationalisation des systèmes de production, de commercialisation et de distribution de façon à éviter des surcoûts au niveau des produits destinés à la consommation locale et à l’exportation ;

La possibilité de trouver des solutions justes et durables aux problèmes

engendrés par le fonctionnement inefficace des unités de production de biens

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et de services, tels (les problèmes) par exemple, les conditions non satisfaisantes de travail des ouvriers ou des cadres, ou encore les primes de licenciement décriées par ceux qui en sont concernés ;

La cohérence des mesures mises en oeuvre pour assurer le développement

équilibré des villes et des campagnes, des provinces ou encore des régions à l’intérieur d’une même province évitant ainsi la récurrence des problèmes de migration incontrôlée ;

L’engagement et la participation efficace de l’ensemble des acteurs du

développement, aussi bien les partis politiques en nombre adéquat, les média libres et responsabilisés, que les confessions religieuses, les différentes associations ou organisations et la Société civile en général, en vue de la réalisation de la Vision « VINA »

• la mise en place d’un système éducatif performant à partir notamment, de la promotion du culte de l’excellence et de la discipline et de la mise en œuvre de programmes d’éducation appropriés englobant l’enseignement, dès le primaire, des technologies de l’information et de la communication qui sont porteurs de progrès considérables dans tous les domaines ;

• la protection et la régénération de l’environnement qui implique la mise en œuvre

de politiques novatrices suscitant une plus grande adhésion et participation des populations locales concernées, dans la réalisation des activités nécessaires. Pour ce faire, des mesures appropriées doivent être prises dans le cadre de la mise en œuvre effective du concept « PPP » en vue des partages rationnels des responsabilités aux différents niveaux, afin d’assurer la gestion cohérente du système écologique et l’exploitation judicieuse des ressources du pays en matière de flore, de faune et de forêts. Il importe que leur exploitation profite, de façon plus avantageuse, que cela l’était auparavant, aux populations concernées. Il est également indispensable, que Madagascar fasse entendre de plus en plus sa voix pour la préservation de la biodiversité qui implique que soit entreprise une lutte plus efficiente contre la dégradation de l'environnement causée l'appauvrissement de la couche d'ozone et le changement climatique ainsi que par la pollution de l'air et de l'eau due aux émissions industrielles et les effluents toxiques.

___________________________________________________________________________

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ANNEXE 1

OBJECTIFS, RESULTATS ATTENDUS ET MODALITES ORGANISATIONNELLES OBJECTIFS DE L’ATELIER 1. La démarche de planification stratégique implique l’utilisation judicieuse de mécanismes et d’outils, explicités dans la partie III de ce manuel. Cette démarche concerne notamment la définition des objectifs articulés sur le court, le moyen et le long termes ainsi que la mise en œuvre des politiques et stratégies devant permettre leur réalisation, avec la participation des populations concernées. Elle utilise, pour ce faire, les techniques prospectives et, en particulier, le NLTPS à travers :

• l'identification des aspirations nationales et des défis majeurs avec leur ordre de priorité ainsi que des tendances lourdes ;

• la détermination des variables et facteurs clés ainsi que du rôle des acteurs et des enjeux ;

• la sélection des jeux d'hypothèses qui servent à construire les différents scénarii et à expliquer le cheminement vers le futur désiré ;

• la conception des stratégies alternatives et des options de politiques et la définition d’un agenda stratégique et d’un plan d'actions concernant la mise en oeuvre de ces stratégies.

2. Les Ateliers à organiser ont ainsi comme objectifs :

• De familiariser, avec toutes ces techniques, des formateurs qui seront choisis selon des critères précis dont on parlera plus loin ;

• De familiariser avec toutes ces techniques, des cadres avec la participation des formateurs ;

• De permettre des échanges de points de vue fructueux sur les techniques prospectives ;

• D’avoir une meilleure compréhension des enjeux de la Vision : Madagascar Naturellement ou VINA

• D’élaborer et de valider les grandes lignes d’un programme d’actions visant la vulgarisation des techniques prospectives et la mise en place d’un système de planification stratégique ;

• De définir les structures et les mécanismes chargés de la mise en œuvre et du suivi évaluation de la réalisation du programme d’actions ainsi retenu ;

• De constituer un réseau national de « PROSPECTIVE/NLTPS » qui participera dans la vulgarisation des techniques prospectives.

II. DEROULEMENT DE L’ATELIER DE FORMATION DES FORMATEURS 3. Après les allocutions d’ouverture, les différentes présentations en séance plénière seront suivies de travaux en groupes sur des sujets dont les résultats des réflexions et discussions et des exercices pratiques, sous forme de propositions opérationnelles, seront ensuite validés en séance plénière. Les présentateurs et les animateurs des travaux de groupes (en tant que personnes ressources) seront choisis préalablement à l’avance pour leur permettre de bien se préparer et d’assumer avec efficacité leur rôle.

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A. Les présentations en séance plénière pour la première phase. 4. Les présentations en séance plénière pour la première phase concernent : Prospective : Concepts de base et pratique ; Le NLTPS : Nouvelles conceptions du management du développement ; Le processus NLTPS ; Les différentes phases L'importance de la participation dans le processus NLTPS : Techniques d'animation de groupes ; Collecte des informations et leur analyse : Identification des aspirations Matrice de diagnostic stratégique : Les éléments essentiels Construction de scénarios – Formulation de la vision - Formulation de stratégies ; Présentation avec leurs limites et contraintes des techniques qualitatives et des techniques quantitatives Présentation des logiciels de prospective stratégique ; Consolidation en plénière des résultats des groupes de travail ; Recommandations générales relatives notamment à la reprise du projet "NLTPS de Madagascar" et la mise en place d’un système de planification stratégique ; Finalisation des résultats de l'Atelier (Rapporteurs , Secrétariat) B Les travaux en groupes pour la première phase : 5. Les travaux en groupes pour la première se rapportent à des exercices pratiques portant sur les points suivants : Exercices pratiques sur la collecte d’informations et leur analyse; Exercices pratiques sur le remplissage de la Matrice de diagnostic stratégique et sa hiérarchisation ; Exercices pratiques sur les logiciels de prospective stratégique ; Exercices pratiques sur la construction de scénarii Exercices pratiques sur la formulation de la vision : Identification des questions Stratégiques ; Identification des options / actions stratégiques ; Exercices pratiques sur la formulation des stratégies Pour la deuxième phase Il s’agit dans la deuxième phase d’appliquer les connaissances acquises sur les techniques prospectives et le NLTPS à l’aide d’études de cas, - en utilisant les recommandations avancées dans les cahiers de LIPSOR (voir boîte à outils) - sur les points suivants :

• De l’anticipation à l’action ; • La prospective stratégique ; • L’évaluation des actions

III. TACHES ET DEVOIRS DES GROUPES DE TRAVAIL 6. Les intervenants qui ont présenté, en séance plénière, les sujets spécifiés supra, participeront, chacun en ce qui les concerne, à l’animation des groupes de travail, en tant que personnes ressources. Ils présideront l’ouverture des travaux des groupes qui éliront, chacun, un Président et un rapporteur.

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7. Une fois le Président et le rapporteur élus, le président préside la réunion et le rapporteur prend des notes. Chaque personne ressource - après le rappel des points saillants du sujet à examiner par le groupe ainsi que la présentation des facteurs les plus pertinents en rapport avec la situation de Madagascar - donnera ensuite succinctement (pendant 7 minutes) des indications sur le contenu standardisé des travaux en groupes, consistant en :

• Le choix d’une démarche à suivre pour les réflexions et discussions ainsi que pour les exercices pratiques relatif au sujet à examiner ;

• La présentation des types d’actions, orientées vers des résultats vérifiables, qu’il faut entreprendre avec les indicateurs d’impact et de suivi/évaluation à y associer et/ou les structures et les mécanismes à mettre en place dans le cadre d’un système de planification stratégique à long terme à impulser ;

• La définition du rôle des acteurs (à spécifier) dans la mise en œuvre efficiente des actions proposées. ;

• La présentation de recommandations relatives à la constitution d’un réseau national de « PROSPECTIVE/NLTPS »

8. Une discipline rigoureuse devra être appliquée dans la conduite des travaux et on pourrait suggérer, à titre indicatif, la méthode suivante :

• Limitation, à l’avance de façon précise, du temps alloué à chaque point de l’ordre du jour, tel que présent supra ;

• Organisation de réflexion commune en silence (durée à préciser) sur chaque point ; • Organisation d’un premier tour de table (temps de parole à limiter pour chaque

participant) permettant à chaque participant d’émettre 1 ou 3 idées au maximum, lesquelles sont consignées par le rapporteur sur « flip chart. » ;

• Organisation éventuelle d’un deuxième ou troisième tour de table ; • Classement et/ou combinaison des idées ; • Hiérarchisation des idées ;

9. Pour la hiérarchisation des idées, le système de notation de 1 à 5 par chaque membre du groupe, pourrait être appliqué pour chaque proposition. On fait ensuite la somme pour avoir la hiérarchisation du groupe. Le rapporteur et le président préparent ensuite le rapport général du groupe à présenter en séance plénière. 10. Les résultats des travaux de ces groupes devront aboutir à la formulation de recommandations sous forme de propositions opérationnelles, mettant, en particulier l’accent sur la nécessité d’une meilleure maîtrise du mode opératoire. IV. ENCADREMENT DE L’ATELIER 11. Les encadreurs sont constitués par l’équipe dirigeante du Plan et de DAP1 ainsi que par l'équipe des consultants qui ont préparé les documents concernant l’Atelier. Ces derniers seront chargés de :

• préparer la présentation des documents relatifs à l'Atelier à la rédaction desquels ils ont participé ;

• faire des exposés en séances plénières et apporter leur contribution aux travaux de groupes ;

• participer à la rédaction des rapports des Ateliers ; • participer à la réalisation de toute autre tâche technique afférente au bon

déroulement des travaux de l'Atelier.

12. Les formateurs, sont des experts ayant de solides connaissances sur les questions relatives au Développement Humain Durable qui ont reçu au cours de

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l’Atelier de formation, une formation appropriée sur les Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme (NLTPS) pour y avoir participé. Ils ont été sélectionnés compte tenu de leurs capacités confirmées en matière de travaux d'analyse et de synthèse, ainsi que de leurs qualités pédagogiques et de leur expérience confirmée dans l'animation des travaux de groupes. Les fonctions qu’ils occupent ainsi que leur caution morale et intellectuelle constitueront un appui important au succès de la poursuite des activités « NLTPS » en vue de la promotion et de la vulgarisation des techniques prospectives. Ils seront chargés dans un premier temps de :

• lire et exploiter tous les documents relatifs à l'Atelier qui leur ont été soumis préalablement ou au cours des séances ;

• participer aux séances de formation aux techniques de prospective animées par les encadreurs.

13. Ensuite dans le cadre de la formation des cadres, ils seront chargés :

• d’apporter leur contribution (de façon écrite et/ou orale) aux travaux de groupes, aux séances plénières et à la préparation de la présentation publique des résultats ;

• de participer à la réalisation de toute autre tâche nécessaire au bon déroulement des travaux d'animation de l'Atelier

V. LES PARTICIPANTS 14. Les participants à l’Atelier de formation sont des cadres ayant des compétences confirmées dans différents domaines (Economie - Statistique - Sociologie - Philosophie - Enseignement Supérieur et Recherche - Ingénieries diverses etc. ...) Ils ont été choisis compte tenu de leurs capacités d'analyse et de synthèse et de leur intelligence des politiques, stratégies et actions nécessaires à l'amélioration des conditions de vie de la population. Ils seront invités à lire et à exploiter tous les documents relatifs à l'Atelier, qui leur ont été soumis préalablement ou au cours des séances, afin de leur permettre de contribuer, eux-mêmes, aux succès de leur formation. VI. RESULTATS ATTENDUS. 15. Les résultats attendus de l’Atelier peuvent être exprimés de la façon suivante :

• Les formateurs et les participants sont sensibilisés sur les nombreuses opportunités offertes par l’utilisation des techniques prospectives et ont une meilleure compréhension des enjeux de la Vision Madagascar Naturellement ou VINA;

• Un réseau national de « Prospective/NLTPS » a été crée pour l’impulsion et l’accélération des actions nécessaires à la réussite des objectifs fixés en matière de vulgarisation des techniques prospectives ;

• Un programme opératoire d’actions orientées vers des résultats objectivement vérifiables avec les indicateurs de suivi – évaluation appropriés, a été défini ;

• Les structures et mécanismes nécessaires à l’efficience des actions sont définis et proposés à mettre en place.

N. B Très important : Pour chaque séance plénière, la Commission Mixte MINPLAN /DAP1/ PNUD, désignera, au préalable, un président de séance et un rapporteur qui l’aidera à prendre note des questions posées par les participants. Le Consultant Senior de l’Atelier sera le rapporteur général.

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VII. PROGRAMME DE L' ATELIER

PROGRAMME DE L’ATELIER DE FORMATION DES FORMATEURS 1ERE PHASE : FORMATION SUR LES TECHNIQUES PROSPECTIVES Jour 1 08h 00 Enregistrement des participants 08h 45 Installation des invités 09h 00 Discours d'ouverture 09h 30 Pause - Café 09h 45 : Modalités du fonctionnement de l'Atelier 10h 00 -11h 30 : Concepts de base et pratique : Cinq attitudes face à l'avenir ; Cinq questions fondamentales ; Cinq idées clés ; Cinq conditions pour la rigueur ; Bien poser le problème et choisir la démarche ; Six constats d'expériences. (voir boîte à outils) - Attitude prospective : Préactivité ; Proactivité 11h 30 - 13h 00 : Le NLTPS -- Nouvelle conception du management du développement : Articulation entre Vision à LT et vision à CT ; la réflexion stratégique à long terme ; la vision partagée ; la participation ; la planification par scenarii ; la gestion stratégique ; organisation apprenante (National learning) 13h 00 - 14h 30 : Déjeuner 14h 30 - 16h 00 : Le processus NLTPS - les différentes phases : Phase I :Diagnostic des problèmes; Phase II : Études de base; Phase III : Scénarii et perspectives; Phase IV : Formulation d'une stratégie; Phase V : Planification du développement 16h00 - 16h 15 : Pause Café 16h15 - 17h 45 : L'importance de la participation dans le processus NLTPS ; Techniques d'animation de groupes ; MARP ; - techniques de recherche d'idées à savoir : (i) la technique de groupe nominal ; (ii) la technique de groupe interactif ; (iii) la technique de groupe dialectique ; (iv) les techniques de synthèse (technique de boule de neige, arbre de pertinence) ainsi que (v) les techniques de hiérarchisation (technique de distribution de points et technique de comparaison par paire) - Activités de mobilisation sociale…… 17h45 - 18h00 : Revue de la journée

Jour 2 08h 30 - 09h 45 : Collecte des informations et leur analyse - Identification des aspirations 09h 45 - 10h00 : Pause Café 10h 00 - 11h 15 : Matrice de Diagnostic Stratégique 11h 15 – 12h 45 : Construction de scénarii – Formulation de la vision - Formulation de stratégies 12h 45 – 14h 15 : Déjeuner 14h 15 – 15 h30 : Présentation avec leurs limites et contraintes : (i) des méthodes quantitatives : moyenne mobile, tendance, modèles économétriques… (ii) des méthodes qualitatives : MICMAC, MACTOR, MORPHOL, MULTIPOL, SMIC-PROB- EXPERT, DELPHI, Abaque de Régnier…… 15 h 30 - 15 h 45 : Pause Café 15 h 45 - 17h 45 : Présentation des logiciels : Thresold 21; Modèle IFS – Méthode « LIPSOR » 17 h 45 - 18 h 00 : Revue de la journée - Modalités de fonctionnement des groupes de travail JOUR 3

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08h 30 - 10h 00 : Exercices pratiques sur la collecte d’informations et leur analyse (groupes de travail) 10h 00 - 10h15 : Pause Café 10h 15 - 11h 45 : Exercices pratiques sur la construction de la Matrice de Diagnostic Stratégique et son exploitation (groupes de travail) 11h 45 – 12h30 : Continuation des travaux de groupes 12h 30 – 14h 00 : Déjeuner 14h 00 - 16h 00 : Présentation des résultats en séance plénière et discussions 16h 00 - 16h15 : Pause Café 16h 15 - 17h45 : Exercices pratiques sur les logiciels de prospective stratégique (groupes de travail) 17h 45 - 18h 00 : Revue de la journée

Jour 4 08h 30 - 10h 30 : Exercices pratiques sur la construction de scenarii : Identification des faits et événements pouvant influencer l'avenir ainsi que des incertitudes critiques ; Identification des acteurs, forces, faiblesses, opportunités et menaces - Formulation des hypothèses (groupes de travail) 10h 30 - 10h 45 : Pause - Café 10h 45 - 13h 00 : Continuation des travaux de groupes 13h 00 - 14h 30 : Déjeuner 14h 30 - 16h 30 : Présentation des résultats en séance plénière et discussions 16h 30 - 16h 00 Exercices pratiques sur la détermination de la vision, des questions stratégiques et des options stratégiques 16h00 - 16h15 : Pause Café 16h 15 - 17h45 : Continuation des travaux de groupes 17h 45 18h00 : Revue de la journée

Jour 5 08h 30 - 10h 30 : Présentation des résultats en séance plénière et discussions 10h 30 - 10h 45 : Pause Café 10h 45 - 13h 00 : Exercices pratiques sur la formulation de stratégies (groupes de travail) 13h 00 - 14h 30 : Déjeuner 14h 30 - 16h 30 : Présentation des résultats en séance plénière et discussions 16h30 - 16h45 : Pause Café 16h 45 - 17h 30 : Evaluation de la Formation et Conclusions 17h 30 – 18h00 : Cérémonie de clôture ?

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2EME PHASE : ETUDE DE CAS Il s’agit dans cette étude de cas d’appliquer les connaissances acquises sur les techniques prospectives en utilisant la méthode « LIPSOR » Chaque journée sera organisée de la façon suivante :

• Début des travaux : 08h 30 - Pour la première journée - rappel de la méthode « LIPSOR » pendant 30 mn

• Pause Café : 10h 00 – 10h 15 • Déjeuner : 12h30 - 14h00 • Pause Café : 16h00 - 16h15 • Revue de la • Journée : 17h45 - 18h00 • Cérémonie de

Clôture : 18h00 pour la dernière journée N.B : Pour chaque travail, ou pour chaque journée, un rapporteur (et éventuellement un adjoint) sera(seront) désigné(s) pour faire la restitution des résultats lors de la dernière journée.

De l'anticipation à l'action

Travaux Contenu

jour 1 Idées reçues Chasser les idées reçues

Identifier les idées reçues qui ont un impact sur l'activité du pays (ou de l'entreprise) au travers notamment des comportements et des représentations des acteurs. Ce "reengineering" mental est indispensable pour aider à se poser les bonnes questions face à l'avenir.

Des idées reçues aux actions

Identifier les moyens et les actions élémentaires disponibles pour lutter contre les idées reçues défavorables ou au contraire valoriser les idées reçues favorables

Jour 1 Changements x actions

Anticiper les facteurs de changements et les inerties

Repérer les principaux changements, les inerties et les ruptures qui auront un impact sur les activités de développement du pays(ou de l'entreprise) au cours des prochaines années.

Des changements critiques aux actions

Identifier les moyens et les actions élémentaires disponibles pour maîtriser les changements critiques et les enjeux associés.

La prospective stratégique

Travaux Contenu

Jour 2 Changements x scénarii


Repérer les principaux changements, les inerties et les ruptures qui auront un impact sur les activités de développement du pays (ou de l'entreprise) au cours des prochaines années.

Des changements critiques aux scénarii exploratoires par l'analyse morphologique

Identifier les incertitudes majeures et les questions clés pour l'avenir du pays (ou de l'entreprise) afin d'explorer pour chacune d'elles les hypothèses contrastées à l'horizon 2020. La combinaison des hypothèses, jugée à la fois pertinentes, cohérentes et vraisemblables, permet de visualiser les contours de l'avenir et de proposer les scénarii exploratoires à l'horizon 2020.

jour 2 Changements x acteurs


Repérer les principaux changements, les inerties et les ruptures qui auront un impact sur les activités du pays (ou de l'entreprise) au cours des prochaines années.

Des changements critiques au jeu des acteurs par la méthode MACTOR

Analyser les influences stratégiques entre les acteurs, apprécier leurs rapports de force et indiquer leurs positions vis-à-vis des objectifs associés aux enjeux.

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Jour 3 Arbre de compétences

Construire l'arbre de compétences du passé et du présent

Retracer la dynamique passée et présente du développement du pays (ou de l'entreprise) en élaborant son arbre de compétences. Celui-ci détermine les secteurs clés, les compétences, leur organisation et les atouts. La dynamique prend en compte les évolutions de l'environnement.

Construire l'arbre de compétences du futur

L'avenir est incertain et ouvert à plusieurs futurs possibles ; l'analyse prospective permet d'imaginer un avenir souhaité face aux menaces et aux opportunités de l'environnement et de construire un arbre de compétences du futur.

L'évaluation des actions

Travaux Contenu

Jour 3 Critères d'arbitrage CT/LT

Arbitrer entre le court terme et le long terme

Identifier des problèmes concrets de décision d'investissement ou de recrutement... (passés, présents et futurs) afin d'identifier les critères qui ont permis l'arbitrage entre les avantages et les inconvénients à court et long terme.

Évaluation des options en fonction des critères CT/LT par Multipol

Identifier quelques décisions importantes et les évaluer selon les critères d'arbitrage à court et à long terme identifiés précédemment. La prise en compte de jeux de politiques alternatives sous forme de jeux de poids de critères peut donner lieu à l'utilisation de la méthode Multipol.

Jour 4 Arbre de pertinence stratégique

Construire l'arbre de pertinence stratégique de l'entreprise

Réfléchir aux missions, aux finalités et aux objectifs stratégiques du pays (ou de l'entreprise). La réflexion consiste à vérifier la cohérence de ces éléments à travers la construction d'un arbre de pertinence.

Passer des objectifs stratégiques aux actions par les arbres de pertinence

Identifier les moyens et les actions élémentaires disponibles pour atteindre les objectifs stratégiques choisis.

JOUR 5

Restitution des différents travaux et recommandations pour la suite de la démarche

Cérémonie de clôture __________________________________________________________________________________________

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ANNEXE 2 : BIBLIOGRAPHIE DOCUMENTS METHODOLOGIQUES Le processus NLTPS : une approche à l'élaboration d'une stratégie de développement à long terme (Futurs Africains - Ben Caïquo) ; La prospective, concept de base (Futurible) ; Qu'est-ce que l'attitude prospective ? (Arnaud Braun) ; La construction de scénarios : Phase III de l'exercice NLTPS (Futurs Africains) ; Formulation de stratégies : Phase IV de l'exercice NLTPS (Futurs Africains) ; Gathering informations for National Development Strategy Formulation (Futurs Africains - Ben Caïquo , Olugbenga Adecida); L'expérience de la stratégie militaire au service de l'entreprise (Futurs Africains - Général Fievet) Le choc du Futur (Alvin Toffleur) ; Handbook of Futures research (edited by Jib Fowles); Reconquérir le futur - Manuel d'études prospectives à l'usage des planificateurs africains (Futurible) ; Scénarios globaux à l'horizon 2000 - Analyse morphologique et probalisation (Michel Godet) "When the future comes from behind" - Time concepts and consequences for communication; Autres documents méthodologiques à conseiller de lire en prorité : Etudes perspectives nationales à long terme - Un instrument de gestion publique ; Cahiers de LIPSOR – La boîte à outils de prospective stratégique par Michel Godet - Cahier N°5 ; Cahiers de LIPSOR - Les logiciels de la prospective stratégique. Manuel de prospective stratégique – Tome 2 : l’art et la méthode par Michel Godet, Dunod, Paris 1997 Méthodes multicritères : arbres de pertinence par Walliser B.., Revue RCB, 1998 Méthodologie multicritères d’aide à la décision, ECONOMICA, 1985 L’aide multicritère à la décision, Edition de l’Université de Bruxelles DOCUMENTS SUR L'ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL DE L'AFRIQUE AU XXI EME SIECLE Tendances lourdes de l'environnement international (Futurs Africains) La compétitivité peut-elle gouverner la planète ? (Limite de la compétitivité -Groupes de Lisbonne) ; Malaysia / vision 2020 ; Le miracle de l'Asie de l'Est (Banque Mondiale - Septembre 1993) Human resource development in for Asian Countries : some lessons for the Commonwealth countries); Les accords du GATT - cadre d'analyse et éléments de stratégie pour les pays d'Afrique subsaharienne (GCA - Juin 1993) ; Programmes d'Actions - Recommandations du Sommet Social (1995) Extrait de "Agenda 21" (1992) Etude prospective nationale de la Côte d'Ivoire - Note complémentaire - Environnement international et grand marché des produits (Serge Calabre - Juillet 1995) Forum de l'OCDE sur l'avenir (OCDE - 1995) La compétitivité mondiale (Stéphane Garelli et Madeleine Linard de Guertechin) Préparer le XXIème siècle (Paul Kennedy) Global Trends - Second Seminar for experienced Resident Coordinators (Nov - Dec 1995)

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DOCUMENTS SUR MADAGASCAR Documents anciens Document cadre de politique économique (DCPE) ; Madagascar , A Strategy for High Froth and Poverty Alleviation (Banque Mondiale - 1994); Evaluation Participative de la Pauvreté (Projet PASAGE - Banque Mondiale / PNUD - Septembre 1993 ; Diagnostics et scénarios de développement des enseignements primaire et secondaire Ministère de l'Education Nationale - Commissaire National malgache pour l'UNESCO - Avril 1995) ; Précis de matière médicale malgache (Médecine traditionnelle et pharmacopée) ; Rapport général du séminaire-atelier sur le Développement Humain Durable (Avril 1995) ; Rapport général du Séminaire-Atelier sur le Développement Humain Durable et les Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme (Juin 1995) ; Plan de Relance du Développement Economique et Social (PREDES) ; Plan National d'Actions pour le Redressement Social (PNARS) ; Politique nationale de population ; Chartes de l'Environnement ; Problèmes et choix énergétiques (Janvier 1987) ; Rapport National sur le Développement Social (Mars 1995) ; Documents plus récents à conseiller de lire en priorité Madagascar : Vision 2030, 1996 Document de projet du Projet NLTPS, 1997 Rapports d’ateliers organisés par le Projet NLTPS, 1997 - 1998 Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP), 2003 -2004 Vision Madagascar Naturellement ou VINA , 2004 -2005 Politique Générale de l’Etat, 2004- 2005 _________________________________________________________________________

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