vysoká škola manaŢmentu v trenČíne - cutn.sk · pdf file3 abstrakt...
TRANSCRIPT
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej organizácií
2010 Bc. Andrea Krajčíriková
1
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti
Diplomová práca
Študijný program: Znalostný manaţment
Pracovisko: VŠM, Bratislava
Vedúci práce: Prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD.
Bratislava 2010 Bc. Andrea Krajčíriková
2
3
ABSTRAKT
Téma: Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti
Kľúčové slová: medzinárodné riadenie ľudských zdrojov, expatriot, výber a rozvoj zamestnancov
Študent: Bc. Andrea Krajčíriková
Vedúci DP: Prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD.
Diplomová práca s názvom Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej
spoločnosti bola vypracovaná v súlade s kritériami Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne.
Cieľom diplomovej práce bude prostredníctvom hodnotiacej metodológie vyhodnotiť
situáciu v oblasti ľudských zdrojov spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o., ktorá je
pobočkou talianskej spoločnosti Alfagomma S. p. A. Keďţe oblasť ľudských zdrojov je
pomerne široký pojem, diplomová práca bude zameraná len na určitú časť riadenia ľudských
zdrojov a to konkrétne na problémy expatriota vzniknuté ohľadom výberu, riadenia a rozvoja
zamestnancov spôsobenú odlišnou kultúrou a rozdielnym štýlom riadenia.
Prínosom diplomovej práce bude oboznámiť čitateľa s problematikou z oblasti
riadenia ľudských zdrojov v medzinárodnom prostredí. Informácie, ktoré budú v práci pouţité
budú získané priamo od expatriota spoločnosti Alfagomma S. p. A pôsobiaceho na
v Slovensku.
Diplomová práca bude rozdelená do troch časti. Prvá časť bude teoretická a zameria sa
na problematiku a oboznámenie základných pojmov súvisiacich s oblasťou medzinárodného
riadenia ľudských zdrojov. Medzi hlavnú problematiku, ktorej sa budeme v teoretickej časti
venovať, bude predovšetkým charakteristika medzinárodného manaţmentu ľudských zdrojov,
riadenie ľudských zdrojov v medzinárodnom kontexte, plánovanie, výber, hodnotenie
a rozvoj zamestnancov.
V druhej časti - praktickej bude pozornosť venovaná spoločnosti Alfagomma S. p. A,
ktorá autorovi poskytla potrebné informácie, prostredníctvom ktorých sa uskutoční analýza
problematiky v oblasti ľudských zdrojov v spoločnosti. Pozornosť bude zameraná na analýzu
nasledovných problémov: problém expatriota pri hľadaní vhodných uchádzačov na rôzne
pozície, problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami, nedostatočný tréning
expatriotov pred ich vyslaním na Slovensko, problém v rozvoji a motivácií podriadených
zamestnancov a pod. Okrem samotnej analýzy spomínanej problematiky, pozornosť bude
venovaná i charakteristike samotnej spoločnosti, histórií spoločnosti a jej pôsobení na
zahraničnom i slovenskom trhu.
Treťou časťou bude odporúčanie. Odporúčanie sa bude týkať predovšetkým hore
uvedených problémov expatriotov pri zakladaní pobočky Alfagomma na Slovensku.
Odporúčanie bude vykonané prostredníctvom analýzy jednotlivých problémov a následného
odporúčania autora za pomoci dostupných literárnych zdrojov.
4
ABSTRACT
Topic: The selection and development of employees in the international company
Key words: international management of human resources, human resources, expatriot,
selection and development of employees
Student: Bc. Andrea Krajčíriková
Advisor: Prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD.
The thesis entitled "The selection and development of employees in the international
company“ was prepared in accordance with the requirements of the Vysoká škola
manaţmentu in Trenčín.
On the base of an evaluation methodology the thesis´ objective is to assess the
situation of Alfagomma Slovakia, s. r. o., which is a subsidiary of Italian company
Alfagomma S. p. A., in human resources area. Even though with the creation and
management of a new branch raises a number of problems the thesis will focus only on issues
concerning the human resources management, specifically the selection, management and
development of employees by the expatriates comparing different style of management and
development due to different cultural background.
The benefit of the thesis is to acquaint the reader with the human resource
management issue in an international context. Information is obtained directly from the
sources in Alfagomma S. p. A. operating in Slovakia.
The thesis is divided into three main parts. The first part is theoretical and focuses on
clarifying the basic concepts related to the area of international human resources management.
The main attention in the theoretical part is on the characteristics of international human
resources management, human resources management in an international context, planning,
selection, evaluation and growth of employees.
Alfagomma S. p. A. and its activities on both domestic and international market is
closely presented in the second – practical part of the thesis. Along with the characteristics
and history of the company, this part is paying particular attention to the problems of human
resources arising during establishment of the company and the problems that persist to the
present. Attention is focused on the analysis of the following problems: problem of
expatriates in finding suitable candidates for various positions, communication problems
between expatriates and employees, insufficient training of expatriates before their dispatch to
Slovakia, problem of growth and motivation of subordinate staff etc.
The third part of the thesis is recommendation. It is mainly related to the above
mentioned problems of expatriates with establishing the branch of Alfagomma in Slovakia.
Recommendations are based on the analysis of the various issues with help of available
literature sources.
5
Obsah
Zoznam skratiek ......................................................................................................................... 7
Poďakovanie ............................................................................................................................... 8
1 Úvod ........................................................................................................................................ 9
2 Prehľad literatúry................................................................................................................... 11
2. 1 Medzinárodný manaţment ľudských zdrojov ............................................................... 12
2. 2 Riadenie ľudských zdrojov ............................................................................................ 14
2. 2. 1 Riadenie ľudských zdrojov v zahraničí ............................................................. 15
2. 2. 2 Porovnanie firmy pôsobiacej v zahraničí s domácou ........................................ 16
2. 2. 3 Základné rozdiely medzi domácim a medzinárodným MĽZ ............................ 17
2. 2. 4 Výraznejšie zasahovanie do súkromného ţivota zamestnancov ....................... 18
2. 2. 5 Faktory zmierňujúce rozdiely medzi domácim a zahraničným MĽZ ............... 19
2. 2. 6 Prístupy riadenia k medzinárodnému MĽZ ...................................................... 21
2. 3 Úlohy riadenia ľudských zdrojov ................................................................................. 22
2. 3. 1 Personálne činnosti ............................................................................................ 23
2. 4 Plánovanie ľudských zdrojov ....................................................................................... 25
2. 4. 1 Ciele plánovania ľudských zdrojov ................................................................... 26
2. 4. 2 Oblasti plánovania ľudských zdrojov ................................................................ 28
2. 5 Koncepcia vyhľadávania a získavania pracovníkov ..................................................... 29
2. 5. 1 Nábor a výber zamestnancov v medzinárodnom kontexte ................................. 30
2. 5. 2 Zdroje vyhľadávania a získavania ...................................................................... 30
2. 5. 2. 1 Interné získavanie zamestnancov ........................................................ 30
2. 5. 2. 2 Externé získavanie zamestnancov ....................................................... 31
2. 6 Riadenie pracovného výkonu a hodnotenie pracovníkov ............................................. 34
2. 6. 1 Hodnotenie pracovníkov ..................................................................................... 36
2. 6. 1. 1 Metódy hodnotenia pracovníkov ......................................................... 39
2. 7 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov ............................................................................. 42
2. 7. 1 Strategické prístupy k podnikovému vzdelávaniu .............................................. 42
2. 7. 2 Cieľ podnikového vzdelávania ............................................................................ 43
2. 7. 3 Systém podnikového vzdelávania ....................................................................... 43
2. 7. 4 Fáza cyklu podnikového vzdelávania.................................................................. 44
2. 8 Efektívna komunikácia .................................................................................................. 46
2. 8. 1 Ciele a účel, príčiny a dôsledky vnútro firemnej komunikácie ........................... 46
6
2. 8. 2 Komunikačné schopnosti manaţéra .................................................................... 48
3 Analýza problematiky expatriotov v spoločnosti Alfagomma S. p. A .................................. 50
3. 1. Vznik a charakteristika spoločnosti .............................................................................. 50
3. 1. 1 História spoločnosti ............................................................................................... 51
3. 1. 2 Alfagomma Slovakia, s. r. o. ................................................................................. 52
3. 1. 3 Ľudské zdroje v podniku ....................................................................................... 52
3. 2 Problémy expatriotov pri zakladaní spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o. .............. 53
3. 2. 1 Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov ........................................................... 55
3. 2. 1. 1 Harmonogram výberového konania ........................................................ 56
3. 2. 2 Problémy s recruitmentovou firmou ...................................................................... 57
3. 2. 3 Vzniknuté problémy zo zamestnancami počas skúšobnej doby ............................ 57
3. 2. 3. 1 Hodnotenie zamestnancov ........................................................................ 57
3. 2. 4 Problém s komunikáciou medzi expatriotom a zamestnancami ............................ 59
3. 2. 5 Nedostatočný tréning expatriota pred vyslaním na Slovensko .............................. 60
3. 2. 6 Problém v rozvoji a motivácii podriadených zamestnancov .................................. 60
3. 2. 6. 1 Motivačné faktory ..................................................................................... 62
3. 2. 7 Rodinné problémy vzniknuté počas pôsobenia expatriota na Slovensku............... 63
4 Odporúčanie pre firmu Alfagomma Slovakia, s. r. o. ........................................................... 64
5 Záver ...................................................................................................................................... 67
6 Čestné prehlásenie ................................................................................................................. 68
7 Zoznam pouţitej literatúry ................................................................................................... 69
8 Príloha ................................................................................................................................... 71
7
Zoznam skratiek
MĽZ - manaţment ľudských zdrojov
ĽZ - ľudské zdroje
HRM - manaţment ľudských zdrojov
MRK - menej rozvinuté krajiny
TNK - transnacionálne korporácie
IS - informačné systémy
8
Poďakovanie
Touto cestou by som chcela poďakovať pani profesorke Soni Ferenčíkovej za jej
pomoc, rady a čas strávený pri písaní diplomovej práci.
9
1 Úvod
Témou diplomovej práce bude oblasť z medzinárodného riadenia ľudských zdrojov,
konkrétne práca bude zameraná na problémy expatriotov pôsobiacich na Slovensku vo firme
Alfagomma Slovakia, s. r. o. Talianska spoločnosť Alfagomma S. p. A je jednou z
popredných svetových lídrov v návrhu, výrobe a distribúcií pruţných gumových hadíc.
Alfagomma zamestnáva vyše 2500 zamestnancov a svoje pobočky má po celom svete.
V rámci expanzie na zahraničné trhy spoločnosť vyslala svojich skúsených manaţérov
– expatriotov do zvolených krajín, aby sa podieľali na vytvorení a riadení pobočiek materskej
spoločnosti.
Téma diplomovej práce úzko súvisí so študijným programom Znalostný manaţment,
keďţe manaţérstvo znalostí vo „všetkých prejavoch a formách vo vnútri organizácie - aj v jej
okolí - a tomu odpovedajúce vedenie ľudí, je kľúčovým faktorom úspešnosti aj odlíšenia sa
organizácií v konkurenčnom boji. Riadenie zloţitých pavučín prepojení najrozmanitejších
nosičov znalostí a ich nositeľov je samou podstatou manaţmentu odjakţiva, avšak
cieľavedome rozvíjané manaţérstvo znalostí ho mení na jeho explicitnú formu.
V spoločnostiach, v ktorých uţ existujú efektívne kooperujúce procesy, manaţment ľudských
zdrojov môţe optimálne prispievať k udrţiavaniu a rozširovaniu znalostnej bázy. Rozšírenie
kolaborácie medzi podnikmi na úrovni manaţmentu ľudských zdrojov má priaznivý dopad na
prijímanie a výber nových zamestnancov, školenia, kariérny rozvoj a znalostné oceňovanie“
(Oravec, dátum neznámy).
Cieľom diplomovej práce bude na základe hodnotiacej metodológie zhodnotiť situáciu
vo spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o. v oblasti ľudských zdrojov. Keďţe s vytvorením
a riadením novej pobočky vzniká mnoţstvo problémov, cieľom diplomovej práce bude
zamerať sa len na časť riadenia ľudských zdrojov a to konkrétne na problematiku patriota
ohľadom výberu, riadenia a rozvoja zamestnancov spôsobenú odlišnou kultúrou a rozdielnym
štýlom riadenia a rozvoja, vo firme Alfagomma Slovakia, s. r. o.
Účelom diplomovej práce je zistiť, či spomínanú problematiku je moţné eliminovať
i za podpory odbornej literatúry a či je prax z pohľadu autorov totoţná z realitou.
Diplomová práca bude rozdelená na tri hlavné časti. Prvá časť je teoretická, bude
zameraná na problematiku a oboznámenie základných pojmov, s ktorými sa v oblasti riadenia
ľudských zdrojov stretneme. Keďţe riadenie ľudských pojmov je široká téma, hlavná
pozornosť v teoretickej časti bude zameraná na charakteristiku medzinárodného manaţmentu
ľudských zdrojov, riadeniu ľudských zdrojov v medzinárodnom kontexte, plánovaniu, výberu,
10
hodnoteniu a rozvoju zamestnancov. Keďţe praktická časť práce sa bude venovať
vykonávaniu vyššie uvedených činností, v teoretickej časti sa budeme zaoberať i prístupom
transnacionálnych korporácií k riadeniu ľudských zdrojov a a náboru i výberu zamestnancov
v medzinárodnom kontexte. Keďţe ide o problematiku ľudských zdrojov v medzinárodnom
kontexte, je nevyhnutné uviesť hlavné dôvody, ktoré podporujú vznik týchto problémov
a týmito problémami je predovšetkým odlišné kultúrne prostredie, kultúrny šok, nedostatočná
predpríprava expatriota pred vyslaním do zahraničia a pod.
V druhej praktickej časti bude podrobne predstavená spoločnosť Alfagomma S. p.
A a jej pôsobenie na zahraničnom i domácom trhu. Okrem charakteristiky a histórie firmy sa
táto časť bude venovať predovšetkým problémom vzniknutým pri zaloţení firmy
a problémom, ktoré pretrvávajú dodnes. Ako bolo spomenuté, práca je zameraná na
problematiku týkajúcu sa ľudských zdrojov a preto práca bude zameraná na riešenie týchto
problémov: problém expatriotov pri hľadaní vhodných uchádzačov na rôzne pozície, problém
v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami, nedostatočný tréning expatriotov pred ich
vyslaním na Slovensko, problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov.
Obe časti teoretická i praktická budú logicky prepojené a budú zároveň podporovať či
vyvracať svoje tvrdenia.
Treťou časťou bude odporúčanie. Odporúčanie sa bude týkať predovšetkým hore
uvedených problémov expatriotov pri zakladaní pobočky Alfagomma na Slovensku.
Odporúčanie bude vykonané prostredníctvom porovnania informácií získaných z podniku
s postupmi odporúčanými v literatúre.
Prínosom diplomovej práce bude oboznámenie čitateľa s problematikou z oblasti
ľudských zdrojov v medzinárodnej spoločnosti. Informácie budú získané priamo od expatriota
spoločnosti Alfagomma S. p. A pôsobiaceho na v Slovensku vo firme Alfagomma Slovakia,
s.r.o.
11
2 Prehľad literatúry
V diplomovej práci budú vyuţité zdroje od viacerých autorov, slovenských
i zahraničných, na objektívne zhodnotenie danej problematiky. Pouţité zdroje sa budú týkať
predovšetkým kniţných titulov a internetových zdrojov, ktoré poskytnú dôveryhodné
informácie a reálny pohľad do problematiky medzinárodného riadenia ľudských zdrojov.
Literatúru bude pozostávať z troch typov:
Kniţné publikácie
Medzinárodné výskumy
Internetové stránky
Jednými z hlavných kniţných zdrojov budú kniţné publikácie od profesorov Baláţa
a pani profesorky Ferenčíkovej, ktorí patria k uznávaným slovenským ekonomickým
odborníkom. Vo svojich publikáciách ponúkajú aktuálny pohľad na riadenie ľudských
zdrojov z medzinárodného hľadiska. Obaja autori sa zaoberajú stratégiou medzinárodného
podnikania, ktorej súčasťou sú i spomínané ľudské zdroje.
Ďalšou publikáciou, ktorá bude vyuţitá v diplomovej práce bude kniţná publikácia od
profesora Josefa Koubeka – Riadenie ľudských zdrojov, kde autor ponúka najnovšie poznatky
a praktické skúsenosti v oblasti riadenia ľudských zdrojov, vytvárania pracovných miest
s dôrazom na moderné motivačné prístupy, personálny marketing, riadenie pracovného
výkonu a pod. Na porovnanie faktov bude vyuţitá i publikácia „Řízení a rozvoj lidí ve
firmách“ od autorky Michaely Tureckiovej. Autorka sa zameriava na zloţitú medzinárodnú
problematiku riadenia a rozvoja zamestnancov v organizáciách. Publikácia je obohatená
o sociálno – psychologickým faktorom riadenia, moţnostiam a spôsobom riadenia, vedenia
a vzdelávania zamestnancov.
Keďţe súčasťou práce bude i stratégia výberového riadenia zamestnancov, pre túto
problematiku bude vyuţitá publikácia od Frantíška Hroníka, ktorý patrí k rešpektovaným
odborníkom vo svojom obore. Jeho kniţná publikácia Jak se nespálit podruhé, prináša
prehľad o tom, ako koncipovať a realizovať výberové riadenie vo firmách.
Súčasťou práce budú vyuţité mnohé ďalšie publikácie od rôznych autorov, ktorý
prispejú s objektívnemu pohľadu na problematiku ľudských zdrojov v organizácií.
12
Ako bolo spomenuté, okrem publikačných zdrojov bude v práci vyuţitý
i medzinárodný výskum zameraný na analýzu expatriotov v jednotlivých európskych
krajinách.
2. 1 Medzinárodný manaţment verz. Manaţment ľudských zdrojov
Medzinárodný manaţment začiatkom 21. storočia prenikol nielen na domáce, ale
i zahraničné trhy. Je spojený s internalizáciou „podnikateľských činností, pričom
medzinárodné spoločnosti vyuţívajú medzinárodné prostredie, ktoré pre nich znamená aj
konkurenčnú výhodu. V takomto prípade vykonávanie podnikateľských aktivít často prerastá
rámec národných ekonomík, čím sa následne začína rozvíjať medzinárodné podnikanie.
Potom môţeme konštatovať, ţe proces globalizácie vytvoril nové podmienky, ktorému sa
musia prispôsobiť manaţment a podnikanie. Ak sú pracovníci medzinárodných podnikov,
spoločností pripravení k splneniu úloh, začína sa uvaţovať s rýchlejším dosiahnutím úspechu
prostredníctvom kvalifikovaného medzinárodného manaţmentu. Nemôţeme zabudnúť na
nový a dynamický prvok úspechu, akým je multikulturalita medzinárodných spoločností,
schopnosť prijať a pochopiť jej princípy“ (Hintošová, 2008).
Za posledné desaťročia je moţné vidieť rapídne zmeny v medzinárodnom obchode.
Trhy sa zmenili od základu, firmy či spoločnosti začali bojovať o svoje postavenia na trhu so
zahraničnými i domácimi konkurentmi. Preto nie je nič výnimočným, ţe veľkú časť pracovnej
sily v jednotlivých organizáciách zastávajú zamestnanci mimo materských krajín bez ohľadu
na ich národnosť (Baláţ, 2005, str. 392).
Medzinárodný manaţment si vyţaduje schopných ľudí a tým pádom si potrebuje
vopred stanoviť ciele a správne motivovať ľudí. „Úspešné medzinárodné spoločnosti z
hľadiska personálneho manaţmentu rozpracovali pravidlá etického chovania pre svojich
zamestnancov a trvajú na ich dodrţiavaní. Jedným z hlavných úspechov medzinárodnej
spoločnosti je aj voľba vhodnej stratégie vo vedení ľudí (etnocentrická, polycentrická,
regiocentrická a globálna) a voľby vhodného štýlu ich vedenia“ (Hintošová, 2008).
Podľa Baláţa „globalizácia núti manaţérov zápasiť s komplexom otázok, ako
dosiahnuť alebo si udrţať konkurenčnú výhodu. Firmy si v silne konkurenčnom prostredí
uvedomujú dôleţitosť hľadania a výchovy ľudských zdrojov potrebných pre implementáciu
13
medzinárodných stratégií. Túto fázu nazývajú „War for the best talents“ – vojnou,
konkurenciou firiem o najlepších, najtalentovanejších, najkreatívnejších zamestnancov“
(Baláţ, 2005, str. 392).
Baláţ taktieţ tvrdí, ţe efektívny MĽZ je v kaţdej organizácii, či uţ v medzinárodnej
alebo domácej, nevyhnutný. „V medzinárodnom podnikaní kaţdý medzinárodný problém je
v konečnom dôsledku vytvorený ľuďmi alebo musí byť vyriešený ľuďmi. A preto – mať
správnych ľudí na správnom mieste a v správnom čase vystupuje ako kľúčový faktor
medzinárodného rastu spoločnosti“ (Baláţ, 2005, str. 392-393).
Podľa Hintošovej, je potrebné osvojenie si „celosvetových zákonitostí v personálnej
oblasti a ich aplikácie predurčuje kvality medzinárodných manaţérov, a preto je potrebné, aby
sa práve riadeniu ľudských zdrojov v medzinárodných podnikoch venovala náleţitá
pozornosť. Globalizácia je nevyhnutným procesom rovnako ako akceptácia kultúrnej
rôznorodosti. Na jednej strane sa Európa stáva viacej homogénnym priestorom z pohľadu
hodnôt, ţivotného štýlu a rozdiely medzi národnými trhmi sa vo viacerých prípadoch
zmenšujú. Na druhej strane rozdielnosti medzi národmi, regiónmi a etnickými skupinami z
pohľadu kultúrnych rozdielov nielen pretrvávajú, ale sú čoraz viac zreteľnejšie. Pred vstupom
do medzinárodného prostredia firmy uskutočňujú rôznymi metódami analýzu daného
prostredia, politického a právneho, ekonomického, sociálneho, kultúrneho a technologického,
ktorá je základom pre rozhodovanie o stratégii v medzinárodnom manaţmente s dopadom na
ich medzinárodné podnikanie“ (Hintošová, 2008).
Ak firma má za cieľ úspešne podnikať v rôznych kultúrach, musí „zosúladiť
zákonitosti kultúrnych odlišností a kultúrnych dimenzií, ich integrovanie do vzájomne
výhodného partnerstva. Ak si spoločnosť uvedomuje špecifické normy a hodnoty, môţe
uvaţovať o tom, ako sa dajú tieto poznatky aplikovať na podnikové procedúry a ako sa
manaţéri prispôsobujú v súlade so svojou manaţérskou rolou. Podnikateľské prostredie
nevzniká samé od seba, ale je výsledkom úsilia pracovníkov vo všetkých inštitúciách,
orgánoch a spoločnostiach, ktoré svojou činnosťou môţu na vývoj pracovného prostredia
pôsobiť. Výsledok pôsobenia je určovaný etickými postojmi, pracovnou erudíciou, aktivitou a
funkčným postavením kaţdého z nás“ (Hintošová, 2008).
Manaţéri spoločnosti si musia uvedomiť, ţe úspech moţno dosiahnuť predovšetkým
kvalitou celého pracovného kolektívu. Mnohí manaţéri zabúdajú na dôleţitosť vytvárania
dobrých vzťahov na pracovisku. „Najkomplikovanejšou súčasťou podnikateľskej etiky je
14
medzinárodná podnikateľská etika, lebo je oblasťou s charakteristicky globálnym rozmerom.
Je dôleţité vysvetliť a pochopiť normatívne aspekty, ktoré sa dajú aplikovať pri hodnotení
etického správania sa medzinárodných firiem. Vzhľadom na uvedené skutočnosti je dôleţité
si uvedomiť nevyhnutnosť existencie kvalitného medzinárodného podnikateľského prostredia
s činnosťami, ktoré presadzujú sociálnu a spoločenskú zodpovednosť v procese podnikania“
(Hintošová, 2008).
2. 2 Riadenie ľudských zdrojov
Základom úspešného fungovania kaţdej spoločnosti sú kvalitne a odborne zdatní
zamestnanci, ktorí „predstavujú kľúčový prvok všetkých podnikateľských aktivít či uţ na
domácom či zahraničnom trhu. Existencia podniku, jeho prosperita a dynamické
napredovanie sú v prvom rade podmienené kvalitou ľudských zdrojov. Aj pri nespornej
závaţnosti všetkých ďalších faktorov kvalita ľudí je, a aj bude prioritným potenciálom
podniku, preto jej treba venovať vysokú pozornosť. Ľudské zdroje patria nie len
k najcennejším aktívam firmy, ktoré vytvárajú jej identitu, ale v rozhodujúcej miere
prispievajú k jej úspešnému fungovaniu“ (Ferenčíková, 2008, str. 95).
Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa mnoho aktivít od prijatia zamestnanca, náboru
a výcviku najlepších zamestnancov, riešenia problémov s výkonom pracovníkov,
zabezpečenie a dohľad nad jednotlivými postupmi riadenia v súlade s predpismi a pod.
Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa „širšiu škálu aktivít orientované na rozvoj pracovníkov vo
vnútri organizácie, napr. profesijného rozvoja, vzdelávania, rozvoja organizácie, a pod. Za
posledných 20-30 rokov, manaţment ľudských zdrojov (HRM) a jeho funkcie a rozvoj
ľudských zdrojov prešli obrovskou zmenou. Dávnejšie, mnohé organizácie brali personálne
organizácie ako oddelenie pre správu papierovania, prijímania a platenia zamestnancov. Dnes
mnohé medzinárodné organizácie povaţujú „HR oddelenie“, za významnú súčasť
organizácie, ktorá hrá významnú úlohu v personálnej, odbornej príprave a v pomoci riadenia
zamestnancov“ (McNamara, 2009).
15
2. 2. 1 Riadenie ľudských zdrojov v zahraničí
Medzi základné funkcie riadenia ľudských zdrojov patria nasledovné funkcie:
získavanie,
umiestnenie,
a pouţitie vhodnej pracovnej sily, ktorými sú
a) miestni pracovníci
b) expatrioti
c) príslušníci tretích krajín
Pôsobenie kaţdej firmy je ovplyvňovanie národnou i podnikovou kultúrou. Otázne
však je, ktorá zo spomínaných kultúr vplýva viac na sociálne, pracovné správanie i myslenie
pracovníka. Ďalšou otázkou je, do akej miery je moţné aplikovať úspešný systém
vnútropodnikového riadenia vzniknutého v materskej firme, na sesterské spoločnosti
v zahraničí, z dôvodu konfliktu rozporu s kultúrnymi tradíciami príslušnej národnej kultúry
(Ferenčíková, 2008, str. 100).
Podľa Ivana Nového (str. 97), výsledkom internacionalizácie „vo všetkých oblastiach
ţivota je stretnutie sa rôznych národných a podnikových kultúr na rôznych úrovniach, taktieţ
ako i ďalších subkultúr niţších radov. Z tohto dôvodu vznikajú i rôzne konflikty
a nedorozumenia, ktoré sú dôsledkom odlišného individuálneho osobnostného profilu, ktoré
sú navyše podporované problémami a nedorozumeniami vyplývajúcimi z príslušnosti
k rôznym kultúram a subkultúram niţších radov“ (Nový, 2005, str. 97).
Hodnoty, ktoré určujú v spoločnosti štandardy očakávaného správania, má na starosti
personálne riadenie, ktorého úlohou je nie len výber, hodnotenie, odmeňovanie a kariéra
zamestnancov, ale taktieţ určenie podnikovej kultúry a kultúrneho orientačného systému.
Josef Koubek (str. 15), vo svojej knihe Řízení lidských zdroju, personálne riadenie
slúţi na „stanovenie dlhodobých, obecných a komplexných cieľov v oblasti potreby
pracovných síl a zdrojov a pokrytia týchto potrieb a taktieţ sa týka i oblasti vyuţívania
pracovných síl a hospodárenia s nimi. Úlohou personálneho riadenia je stanovenie si
16
spomínaných cieľov a prostredníctvom určených postupov a metód tieto ciele dosiahnuť“
(Koubek, 2006).
2. 2. 2 Porovnanie firmy pôsobiacej v zahraničí s domácou
Hlavnými rozdielmi domácej firmy a firmy pôsobiacej v zahraničí sú:
1. Firma v zahraničí musí vykonávať viac funkcií a aktivít – tieto aktivity sa týkajú
predovšetkým medzinárodnej mobility pracovníkov. „Ide o ich medzinárodnú kariéru
a s ňou súvisiacu prípravu na dlhodobý pobyt, samotný pobyt a prácu v zahraničí
a nepochybne i návrat do domáceho prostredia. Medzi funkcie patrí aj zvládanie
daňovej problematiky, medzinárodná orientácia, administratívny servis pre expatriotov
a pod“ (Ferenčíková, 2008, str. 100).
2. Väčšia heterogenita funkcií – „personálne činnosti v národnej spoločnosti sú obvykle
orientované na homogénnu štruktúru zamestnancov domáceho podniku. Vo firme
pôsobiacej v zahraničí vzniká heterogénnejšia sociálna štruktúra riadiacich aj
ostatných pracovníkov, ktorí navyše pracujú v odlišných spoločenských i podnikových
podmienkach. Celá oblasť výberu, hodnotenia a pracovnej kariéry tak dostáva nový
rozmer, ktorý je prakticky riešený vţdy v súlade so zvolenou stratégiou tvorby
podnikovej kultúry“ (Ferenčíková, 2008, str. 100).
3. Ovplyvnenie súkromného života zamestnancov – „kritéria výberu, prípravy a vlastnej
pracovnej kariéry musia odráţať i rodinnú situáciu a celkové sociálne zázemia
pracovníka. Táto súkromná oblasť jednotlivca sa môţe stať významným limitom
úspešnej kariéry, a teda i nízkej efektívnosti nákladov vynaloţených na prípravu
pracovníka alebo dokonca i samotného zahraničného pôsobenia v riadiacej pozícií. Ide
o napr. moţnosť zamestnať manţelku/manţela v zahraničí, školskú dochádzku detí,
byť alebo rodinný dom zanechaný v tuzemsku a pod.“ (Ferenčíková, 2008, str. 101).
4. Vznikajúce následky zo zlyhania expatriota – predčasné vrátenie sa expatriota spôsobí
okrem vyšších nákladov (na mzdu, cestovné, ubytovanie) i nesplnenie očakávanej
úlohy, ktorú mal expatriot vykonať.
5. Rozdiely v personálnej práci – v kaţdej firme sú zavedené iné personálne činnosti
s rozličnými prioritami plnenia i odlišných úloh.
17
6. Vonkajšie vplyvy – medzi tieto vplyvy patria napr. rôzne kultúrne prostredie, tradície,
rozličná politická i ekonomická situácia a pod.
(Ferenčíková, 2008, str. 101)
2. 2. 3 Základné rozdiely medzi domácim a medzinárodným manaţmentom
ľudských zdrojov
Baláţ uvádza, ţe pôsobením v „medzinárodnom prostredí sa oddelenie ĽZ musí
venovať mnoţstvu aktivít, ktoré sa v domácom prostredí nevyţadujú, ako sú napr.
medzinárodné zdaňovanie, medzinárodne premiestnenie a orientácia vysielaných
pracovníkom, administratívny servis pre expatriotov, vzťahy s vládou hostiteľskej krajiny
a prekladateľské sluţby“ (Baláţ, 2005, str. 394).
„Expatrioti podliehajú medzinárodnému zdaňovaniu, a väčšinou majú záväzky
voči domácej i hostiteľskej krajine. Z tohto dôvodu daňové vyrovnávacie
politiky musia byť navrhnuté tak, aby nevytvárali daňové výhody alebo
nevýhody pre pracovníkov spojené s ich pôsobením v zahraničí. Riadenie
daňových vyrovnávacích politík je komplikované rôznorodosťou daňových
úprav v hostiteľských krajinách a časovým oneskorením medzi ukončením
pôsobenia expatriota a vyúčtovaním domácich a medzinárodných daňových
záväzkov“ (Baláţ, 2005, str. 394).
Medzinárodné premiestnenie a orientácia zahŕňajú „zabezpečenie tréningu pred
odjazdom, imigračných a cestových formalít, ubytovania, zdravotnej
starostlivosti, zotavenia, informácií o školských zariadeniach a zabezpečenie
takých podrobností, ako doručenie platu do zahraničia, rôznych zahraničných
povolení ai. Orientácia a kultúrny tréning sa často týka nielen vysielaného
pracovníka, ale aj jeho partnera a detí“ (Baláţ, 2005, str. 394).
Medzinárodná spoločnosť tak isto zabezpečuje i „administratívne sluţby pre
expatriotov pôsobiacich v hostiteľskej krajine. Tieto administratívne sluţby sú
často náročne na čas a špeciálne znalostí, pretoţe politiky vysielajúcich
spoločností a rôzne procedúry nie sú presne vymedzené a môţu byť v konflikte
s lokálnymi podmienkami“ (Baláţ, 2005, str. 394-395).
18
Vzťahy s vládou hostiteľskej krajiny predstavujú „dôleţitú oblasť pre
manaţérov ĽZ, najmä v MRK, kde sú pracovné povolenia a iné dôleţité
doklady ľahšie dosiahnuteľné vďaka osobným vzťahom medzi príslušnými
štátnymi úradníkmi a manaţérmi TNK. Udrţiavanie takýchto vzťahov pomáha
riešiť mnohé potenciálne problémy“ (Baláţ, 2005, str. 395).
Obstarávanie prekladateľských sluţieb .
2. 2. 4 Výraznejšie zasahovanie do súkromného ţivota zamestnancov
Baláţ tvrdí, ţe výraznejšie zasahovanie do súkromného ţivota expatriotov je
nevyhnutné. Oddelenie ľudských zdrojov sa musí postarať o zabezpečenie ubytovania,
zdravotnej starostlivosti a ostatné aspekty odmeňovania pre pôsobenie v zahraničí ako sú
napr. príspevok na ubytovanie, školné pre deti, dane a pod. Oddelenie ľudských zdrojov musí
preto zabezpečiť nie len potreby pre svojich zamestnancov, ale i potreby pre celú rodinu.
Mnohé medzinárodné spoločnosti majú oddelenia medzinárodných personálnych sluţieb,
ktoré sa starajú o potreby expatriotov napr. starostlivosťou o bankové účty, investície,
starostlivosť o dom počas neprítomnosti a pod. (Baláţ, 2005, str. 395-396).
V domácich podmienkach je zasahovanie do osobného ţivota zamestnancov
minimálne. V medzinárodných podmienkach však oddelenie ĽZ musí „poskytovať podporu
na vyššom stupni a tým potrebuje viac informácií o súkromnom ţivote zamestnancov. Napr.
niektoré vlády poţadujú sobášny list pred pridelením víz sprevádzajúcemu partnerovi. Ak
nejde o manţelský zväzok, partner nedostane pracovné povolenie. Rodinný stav môţe byť
teda jedným z hľadísk pri výbere. Firmy musia často kompenzovať i straty partnera pri
dvojkariérových manţelstvách, ak partner nemá uplatnenie v novej krajine pôsobenia.
Osobitným problémom sú deti, ktorým treba zabezpečiť vzdelávanie najčastejšie
v medzinárodných drahých školách. Rodinný príslušníci by mali byť zahrnutí do
tréningových aktivít – najmä programu na spoznanie kultúry, ţivotného štýlu, či priamo
výučby jazyka, aby sa zvýšili šance na úspešné pôsobenie vysielaného manaţéra“ (Baláţ,
2005, str. 396).
19
2. 2. 5 Faktory zmierňujúce rozdiely medzi domácim a medzinárodným
manaţmentom ľudských zdrojov
Hlavným rozdielom medzi domácim a zahraničným MĽZ je zloţitosť, ktorá vyplýva
z pôsobenia v rôznych krajinách a zamestnávanie rôznych národných kategórií pracovníkov.
Existujú však tri premenné, ktoré zmierňujú zloţitosť a týmito premennými sú:
Kultúrne prostredie
Odvetvie v ktorom firma pôsobí
Postoj vedenia podniku
Kultúrne prostredie predstavuje istý hodnotový systém, ktorý určuje pravidlá
správania sa. To znamená, ţe „členovia skupiny alebo spoločnosti zdieľajú určité spôsoby
ţivota so spoločnými hodnotami, postojmi a správaním, ktoré sú nadčasovo prenášané.
Dôleţitou charakteristikou kultúry je to, ţe je to tak nepatrný proces, ţe nie kaţdý si je
vedomý jeho vplyvu a hodnoty, postoje a správanie. Kaţdé cestovanie do zahraničia prináša
záţitky, ktoré demonštrujú kultúrne rozdiely v reči, stravovaní, obliekaní, hygiene a vnímaní
času. Zatiaľ čo cestujúci vníma tieto rozdiely ako nové, dokonca ako príjemné, pre ľudí, ktorí
majú ţiť alebo pracovať v inej krajine takéto rozdiely môţu byť obtiaţnejšie. Zaţívajú tzv.
kultúrny šok“ (Baláţ, 2005, str. 399).
Ivan Nový opisuje kultúrny šok ako súhrnné označenie pre všetky negatívne psychické
javy, ktoré sa vyskytujú u ľudí najrôznejších typov pre prestupe do inej kultúry. Tento pojem
zahrňuje i pocit iritácie a zmätenia voči cudzej krajine a vedú k odmietnutiu cudzej kultúry.
Ku vzniku kultúrneho šoku prispieva celkom šesť faktorov, z čoho sú štyri faktory
„push“ a dva „pull“.
Faktory „push“:
Námaha – oboznámenie sa s novými vecami býva často namáhavé. Navyknuté
stratégie jednania zrazu prestanú fungovať. Človek musí byť preto vnímaný,
mať sa na pozore, a zvyknúť si na dosiahnutie menších úspechov, ako sme boli
zvyknutý.
Bezmocnosť – opakovaným neúspechom môţu vznikať pochybnosti, či je
moţné sa vôbec prispôsobiť. Tento pocit vedie často k bezmocnosti.
20
Zmätok – človek si nie je istý, akú rolu v očiach cudzincov vôbec hrajú a akú
rolu hrajú oni. Nie je jasné, čo sa od človeka očakáva.
Vnímanie odlišností – je viditeľné, ţe v cudzine sú zauţívané úplne rozdielne
normy a hodnoty. Mnohé z nich povaţujeme za iritujúce, nepríjemné alebo
odpudzujúce. Môţe to podporovať rasistické postoje a diskriminujúce
chovanie. (Nový, 2005, str. 65-66)
Faktory „pull“:
Ľútosť – človek si začína uvedomovať stratu svojej rodiny, priateľov,
partnerov, svojich koníčkov a voľného času.
Strata statusu – vo vlastnej kultúre býva často vyššie postavený sociálny status
neţ v inej kultúre a to môţe vyvolať pocity sklamania, frustrácie, zlosti
a smútku. (Nový, 2005, str. 65-66)
Odvetvia v ktorom firmy pôsobia majú „značný význam, pretoţe zákonitosti
medzinárodnej konkurencie sú iné v kaţdom odvetví. Na jednej strane medzinárodnej
konkurencie je domáce odvetvie, v ktorom konkurencia v kaţdej krajine je v podstate
nezávislá od konkurencie v inej krajine. Na druhej strane je globálne odvetvie, v ktorom je
konkurenčná pozícia firmy významne ovplyvnená svojou pozíciou v inej krajine. Z potreby
vyvíjať koordinovanie v medzinárodnom prostredí pramení komplex problémov kaţdej
medzinárodne pôsobiacej firmy. Za účelom vybudovať, udrţať a rozvíjať vlastnú corporate
identity, multinárodné korporácie sa snaţia o konzistenciu prístupov riadenia ľudských
zdrojov v celosvetovom meradle. Z dôvodu účinnosti je potrebné prispôsobiť tieto prístupy
špecifickým kultúrnym poţiadavkám kaţdej spoločnosti“ (Baláţ, 2005, str. 400-401).
Postov vedenia firmy k zahraničným aktivitám - niektoré zmeny poţadované pre
správnu „internalizáciou činnosti ĽZ majú viac spoločného so stavom mysle ako so
správaním demonštruje dôleţitosť ustálených premenných, ktoré môţu zmierniť rozdiely
medzi medzinárodným a domácim MĽZ a tým sú postoje vedenia podniku k zahraničným
21
operáciám. Akiste, ak vedenie podniku nemá silnú medzinárodnú orientáciu, význam
zahraničných operácií sa môţe podceňovať. V takýchto situáciách manaţéri majú tendenciu
sústrediť sa na domáce problémy a stierať rozdiely medzi domácim a zahraničným
prostredím. Mali by uprednostniť výmenu skúsenosti medzi domácim a zahraničným MĽZ“
(Baláţ, 2005, str. 401).
2. 2. 6 Prístupy riadenia k medzinárodnému manaţmentu ĽZ
Poznáme štyri prístupy k riadeniu a obsadzovaniu pozícií v zahraničných pobočkách
a týmito prístupmi sú:
Etnocentrický – zahraničné pobočky „nemajú autonómiu, strategické
rozhodovania sú realizované ústredím a kľúčové pozície v domácej
i zahraničnej krajine sú tieţ v rukách vedenia. Inými slovami sú riadené
expatriotmi z materskej krajiny“ (Baláţ, 2005, str. 402).
Polycentrický – TNK povaţuje kaţdú „dcérsku spoločnosť za samostatnú
národnú jednotku s určitou právomocou. Tieto pobočky sú väčšinou riadené
miestnymi zamestnancami, ktorí sú zriedka delegovaní do funkcií v ústredí
spoločnosti“ (Baláţ, 2005, str. 402).
Geocentrický – „TNK neberie ohľad na národnosť, podstatné sú schopnosti.
Pre úspešnosť tohto prístupu sú obsadzovania pozícií bez ohľadu na národnosť
je potrebná prepojenosť s celosvetovo integrovanou podnikateľskou
stratégiou“ (Baláţ, 2005, str. 402).
Regiocentrický – „odráţa geografickú orientáciu a štruktúru TNK. Tak ako pri
gecentrickom prístupe, aj tu sa vyuţíva širší okruh manaţérov, ale je
limitovaný na región. Regionálni manaţéri zvyčajne nie sú delegovaní do
centrály a majú relatívne veľkú voľnosť rozhodovania“ (Baláţ, 2005, str. 402).
22
2. 3 Úlohy riadenia ľudských zdrojov
Úlohou RĽZ je zabezpečiť, aby spoločnosť bola výkonná tak, aby sa jej výkon
neustále zlepšoval. Na zabezpečenie neustáleho zlepšenia je potrebné vyuţitie všetkých
dostupných zdrojov, t. j. materiálnych zdrojov, finančných zdrojov, informačných zdrojov
a ľudských zdrojov. Hlavnou úlohou riadenia ľudských zdrojov je neustále zlepšovanie
vyuţitia ĽZ a neustály rozvoj zamestnancov (Koubek, 2001, str. 16).
Základnú úlohu riadenia ľudských zdrojov názorne dokumentuje nasledovná schéma:
AKO?
(Zdroj: Koubek, 2001, str. 17)
Podľa profesorky Ferenčíkovej, medzi hlavné úlohy RĽZ patrí:
Zabezpečenie potreby ľudských zdrojov – úlohou je zabezpečenie primeraného počtu
ľudských zdrojov i primerané zloţenie. Úlohou sú aktivity ako analýza pracovných
miest, plánovanie či prognózovanie potreby ĽZ (Ferenčíková, 2008, str. 96).
Optimalizácia využívania ĽZ – úlohou optimalizácie vyuţívania ĽZ je motivovanie
a odmeňovanie zamestnancov, zabezpečovanie ich kariérneho rastu, premiestňovanie
či budovanie personálnych IS.
Optimalizácia sociálnych činiteľov – úlohou optimalizácie sociálnych činiteľov je
„zabezpečenie rozvoja individuálnej pracovnej sily, t. j. školenie, vzdelávanie,
sociálna a poradenská starostlivosť či ochrana zdravia“ (Ferenčíková, 2008, str. 96).
Slúžiť k tomu, aby bola organizácia výkonná
Zvyšovanie produktivity + zlepšovanie využitia
Ľudské zdroje Informačné zdroje Materiálne zdroje Finančné zdroje
RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV
23
Personálny rozvoj a starostlivosť o pracovníkov – táto fáza sa zaoberá rozvojom
a usmerňovaním sociálnych procesov a medzi jej úlohy patrí napr. vytváranie
efektívnych tímov, ich optimálne zavedenie, zlepšovanie komunikácie vo vnútri
spoločnosti a s okolím (Ferenčíková, 2008, str. 96).
Koubek navyše medzi hlavné úlohy riadenia ľudských zdrojov zaraďuje i:
Vytváranie dynamického súladu medzi „počtom a štruktúrou pracovných úloh a nimi
tvorených pracovných miest a počtom a štruktúrou pracovníkov v organizácií tak, aby
v kaţdom okamţiku poţiadavky kaţdého pracovného miesta v maximálnej miere
zodpovedali schopnosti pracovníka zaradeného na toto pracovné miesto a aby na
premenlivosť poţiadaviek pracovných miest s určitým predstihom reagoval proces
rozvoja pracovných schopností pracovníkov organizácie“ (Koubek, 2001, str. 17-18).
Optimálne vyuţitie pracovných síl v organizácií – ide predovšetkým o
optimálne vyuţívanie fondu pracovnej doby a optimálne vyuţívanie pracovných
schopností pracovníkov.
Dodrţiavanie všetkých zákonov v oblasti práce, zamestnávania ľudí a ľudských práv
a vytvárania dobrej zamestnávateľskej povesti spoločnosti (Koubek, 2001, str. 18).
2. 3. 1 Personálne činnosti
Úlohy RĽZ sú úzko späté s tzv. personálnymi činnosťami. Personálne činnosti
predstavujú výkonnú časť personálnej práce a túto činnosť môţeme zhrnúť do následných
bodov:
1. Vytváranie a analýza pracovných miest – v rámci analýzy a vytvárania pracovných
miest je potrebné správne definovať pracovné úlohy a s nimi spojené právomoci
a zodpovednosti. Taktieţ je potrebné správne definovať a špecifikovať úlohu
pracovných miest.
2. Personálne plánovanie – podľa Hroníka, personálne plánovanie je „nepretrţité
a systematické vyhľadávanie súladu medzi víziou, cieľmi a stratégiou spoločnosti.
24
V skratke, cieľom plánovania je mať v správny čas na správnom mieste dostatok
schopných, perspektívnych a ochotných ľudí“ (Hroník, 2007, str. 15).
3. Získavanie, výber a prijímanie pracovníkov – v tejto fáze ide o prípravu
a zverejnenie informácií o ponúkaných pracovných miestach, stanovenie si kritérií
na uchádzača, príprava formulárov, predvýber, analýza ţivotopisov, organizácia
testov a pohovoru, rozhodnutie o výbere, dohoda s uchádzačom, zaradenie
prijatého uchádzača do personálnej evidencie, zaškolenie a uvedenie na pracovisko
a pod. (Koubek, 2001, str. 21).
4. Hodnotenie pracovníkov – súčasťou tejto fázy je príprava hodnotiacich
formulárov, časového naplánovania hodnotenia, metód hodnotenia, vyhodnotenia,
návrh a kontrola opatrení (Koubek, 2001, str. 21).
5. Rozmiestňovanie pracovníkov a ukončenie pracovného pomeru – úlohou tejto fázy
je správne rozmiestnenie zamestnancov na vhodné pozície, zabezpečenie ich
povýšenia prípadne preradenie na niţšie funkcie, či ukončenie pracovného pomeru.
6. Odmeňovanie – odmeňovanie je dôleţitou súčasťou ovplyvňovania pracovného
výkonu a motivácie zamestnancov, vrátane poskytovania zamestnaneckých výhod
(Koubek, 2001, str. 21).
7. Vzdelávanie pracovníkov – súčasťou vzdelávania pracovníkov sú mnohé rozvojové
aktivity týkajúce sa „identifikácie potrieb vzdelávania, plánovania vzdelávania
a hodnotenia výsledkov vzdelávania a účinnosti vzdelávacích programov a pod.“
(Koubek, 2001, str. 21).
8. Pracovné vzťahy – úlohou je sledovanie zamestnaneckých a medziľudských
vzťahov, t. j. sledovanie sťaţností, disciplinárne jednania, komunikáciu
v organizácií a pod.
9. Starostlivosť o pracovníkov – ide o zabezpečenie ochrany zdravia a bezpečnosti pri
práci, kontroly, záleţitosti sociálnych sluţieb, ako sú stravovanie, sociálne
hygienické podmienky práce, aktivity cez voľný čas, kultúrne podujatia a pod.
10. Personálny informačný systém – t.j. „zisťovania, uchovávanie, spracovanie
a analýza dát týkajúcich sa pracovných miest, pracovníkov a ich náplne práce,
miezd a sociálnych záleţitostí, personálne činnosti v organizácií a iných
25
podmienok ovplyvňujúce formovanie a fungovanie personálu organizácie,
poskytovanie zodpovedajúcich informácií príslušným príjemcom, organizovanie
a pod.“ (Koubek, 2001, str. 21).
11. Prieskum trhu práce – úlohou je odhalenie potenciálnych zdrojov pracovných síl
pre spoločnosť na základe analýzy populačného vývoja, analýzy ponúk
pracovných síl na trhu, analýza konkurenčnej ponuky pracovných príleţitosti
a pod.
12. Zdravotná starostlivosť o pracovníkov – ide o pravidelnú kontrolu zdravotného
stavu zamestnancov, liečbu, prvú pomoc či zabezpečenie rehabilitácie.
13. Činnosti zamerané na metodiku prieskumu – vytváranie systémov a metód
zameraných na vyuţívanie matematických a štatistických metód v personálnej
činnosti.
14. Dodržovanie zákonov v oblasti o zamestnanie pracovníkov – cieľom je striktné
dodrţiavanie ustanovení zákonníka práce a iných zákonov týkajúcich sa
zamestnancov, práve, odmeňovania či sociálnych záleţitostí.
(Koubek, 2001, str. 21-22).
2. 4 Plánovanie ľudských zdrojov
Koubek vo svojej knihe plánovanie ĽZ charakterizuje ako činnosť smerujúcu
k dosiahnutiu určitých cieľov. Preto nevyhnutnou súčasťou riadenia ĽZ je stanovenie si
cieľov a zároveň stanovenie metód ako tieto ciele dosiahnuť.
Personálne plánovanie „predstavuje proces predvídania, stanovenie cieľov a realizáciu
opatrení v oblasti pohybu ľudí do organizácie, z organizácie a vo vnútri organizácie, v oblasti
spojovaní pracovníkov s pracovnými úlohami v pravý čas a na správnom čase, v oblasti
formovania a vyuţívania pracovných schopností ľudí, v oblasti formovania pracovných tímov
a v oblasti personálneho a sociálneho rozvoja týchto ľudí“ (Koubek, 2001, str. 87).
26
2. 4. 1 Ciele plánovania ľudských zdrojov
Základom personálneho plánovania je pokrytie firemných cieľov a stratégií, ktoré
smerujú k ich dosiahnutiu ľudských zdrojov:
„v potrebnom počte,
s potrebnými výkonnými predpokladmi a zodpovednosťami,
s potrebnou praxou,
s dostatočne motivovanými a kooperatívnymi,
pripravenými k odbornému rozvoju,
v správny čas,
na správnom mieste,
dopredu definovanému zabezpečeniu ďalšími zdrojmi (finančnými, časovými,
technickými, ľudskými a pod.)“ (Hroník, 2007, str. 15).
Personálne plánovanie „rozpoznáva a predpovedá potrebu pracovných síl v organizácií
i zdroje pokrytia tejto potreby a jeho úlohou je dosiahnuť dynamickú rovnováhu medzi
dopytom po pracovných silách v organizácií a ponukou pracovných síl. Personálne
plánovanie má však za úlohu zároveň zaisťovať a spriehľadňovať perspektívny personálny
rozvoj kaţdého pracovníka, napomáhať pri uspokojovaní jeho sociálnych potrieb a zvyšovať
jeho uspokojenie z vykonanej práce“ (Koubek, 2001, str. 87-88).
27
„Vzťah medzi analýzou pracovných miest, personálnym plánovaním, získavaním
a výberom pracovníkov
Popis a špecifikácia Počet jednotlivých
pracovných miest pracovných miest,
(povaha práce, ktoré majú byť
pracovné podmienky, v určitom období
poţiadavky na pracovníka) obsadené
Zdroje
Metódy
Dokumenty
Súbor vhodných uchádzačov Zodpovedné osoby
„
(Zdroj: Koubek, 2001, str. 123)
Analýza
pracovných miest
Personálne
plánovanie
Získavanie zamestnancov
Výber pracovníkov
28
2. 4. 2 Oblasti plánovania ľudských zdrojov
Personálnu oblasť moţno rozdeliť do troch oblastí:
Plánovanie potrieb pracovníkov – na základe všetkých „dostupných
a relevantných interných zdrojov personálneho plánovania je moţné previesť
plánovanie potreby pracovníkov. Ide o plánovanie pracovných miest“ (Hroník,
2007, str. 25).
o krátkodobé plány (strategické) – doba krátkodobých plánov sa
pohybuje v rozmedzí od 2 mesiacov do jedného roka.
o strednodobé plány (taktické) – pôvodne sa strednodobé plány
pohybujú okolo troch rokov. No v mnohých nadnárodných firmách je
ťaţko tri roky vyčleniť na relevantné plánovanie.
o dlhodobé plány (operatívne) – „hoci je veľmi ťaţké predvídať na dlhšie
ako dva roky makroekonomické ukazovatele (inflácia, miera
nezamestnanosti, recesia a pod.) či technologický rozvoj, ktoré veľkou
mierou ovplyvňujú firemné plánovanie ĽZ, externé personálne zdroje
je naopak moţné predvídať pomerne dobre. Dopredu vieme odhadnúť,
koľko vyučených ľudí získame za tri roky v danom odbore a pod.“
(Hroník, 2007, str. 25-26).
Podľa Koubeka, spoločnosti sa usilujú o flexibilitu, firmy „orientované na predaj
výrobkov či sluţieb, prípadne firmy, ktorých výrobky majú krátky výrobný cyklus, dávajú
prednosť krátkodobejšiemu plánovaniu. Oproti firmám s monopolným postavením na trhu,
v ktorých hlavnou činnosťou je výskum či vývoj, popr. organizácie vyuţívajúce vysoko
kvalifikovanú pracovnú silu dávajú prednosť dlhodobejšiemu plánovaniu“ (Koubek, 2001, str.
113-114).
Plánovanie pokrytia potreby pracovníkov (personálny marketing) – keďţe
plánovanie ĽZ nemôţe len konštatovať potrebu určitých zamestnancov
v danom čase, ale musí si odpovedať i na tri otázky „kde svojich zamestnancov
nájdeme?“, „kto ich bude hľadať?“ a „ako?“.
29
o trhy práce – celoštátny trh práce, trh práce v EU a trh za hranicami
predstavuje sťahovanie za prácou, a tým sa vyţaduje týchto
potenciálnych zamestnancov motivovať. Pri výbere vhodných
zamestnancov sa vychádza z hodnotenia nielen kvalifikácie a moţnosti
jeho zvýšenia, ale taktieţ z predpokladov adaptácie.
o proces personálneho marketingu – tento proces je nepretrţitý,
systematický a sofistikovaný. Mnoho spoločnosti túto činnosť
zanechávajú externým firmám. (Hroník, 2007, str. 27)
Plánovanie osobného a profesionálneho rastu a rozvoja – vzdelávanie patrí
k „najaktívnejším metódam formovania pracovnej sily v organizácií. Ide
o výchovu, vzdelávanie, ktoré vedú ku kvalifikácií zamestnancov, keď je
neisté, či je moţné v blízkej či vzdialenej budúcnosti ľahko a lacno získať
zamestnancov z externých zdrojov. Firmy veľmi často investujú nemalé
financie do vzdelania svojich ľudí (západoeuropské firmy do vzdelávania
zväčša investujú 4 aţ 5% mzdových nákladov)“ ( Hroník, 2007, str. 25).
Obľúbenou stratégiou na získanie zamestnancov zo zdrojov v nadväznosti na
vlastné vzdelávanie je na jednej strane orientované na menej kvalifikovaných
a tým pádom jednoduchšie a lacnejšie získavanie, na druhej strane na vysoko
kvalifikovaných odborníkov, do ktorých zamestnávatelia nemusia investovať
ani čas a ani peniaze (Hroník, 2007, str. 25).
2. 5 Koncepcia vyhľadávania a získavania pracovníkov
Získavania zamestnancov Koubek charakterizuje ako „činnosť, ktorá má zaistiť, aby
voľné pracovné miesta v organizácií prilákali dostatočné mnoţstvo zodpovedajúcich
uchádzačov o toto miesto a to s primeranými nákladmi a v stanovenom termíne. Tento proces
spočíva v rozpoznaní a vyhľadávaní vhodných pracovných zdrojov, informovaní o voľných
pracovných miestach v organizácií, poskytnutiu týchto voľných pracovných miest
(presvedčovaní vhodných jedincov o výhodnosti práce v organizácií), v jednaní
30
s uchádzačom, v získavaní primeraných informácií o uchádzačoch a v organizačnom
a administratívnom zaistení všetkých týchto činností“ (Koubek, 2001, str. 117).
2. 5. 1 Nábor a výber zamestnancov v medzinárodnom kontexte
Baláţ nábor definuje ako „hľadanie a získanie potenciálnych kandidátov
v poţadovanom mnoţstve a kvalite, takţe firma môţe vybrať najvhodnejších ľudí na
naplnenie svojich cieľov. Výber je proces zberu informácií za účelom hodnotenia
a rozhodnutia, kto bude prijatý na príslušné miesto. Efektívne vyuţitie ľudských zdrojov je
cieľom kaţdej firmy, domácej či zahraničnej, ale je mnoho otázok, ktorým v tejto oblasti čelia
TNK, ako sú napr. otázky národnosti, plánovanie kariéry expatriotov či ich zlyhanie,
reparácia, rovnaké príleţitosti na zamestnanie rôznych etnických, rasových, náboţenských
skupín, nábor a výber miestnych pracovníkov a pod.“ (Baláţ, 2005, str. 405)
2. 5. 2 Zdroje vyhľadávania a získavania
Na získavanie zamestnancov sa vyuţívajú zväčša interné a externé zdroje. Internými
zdrojmi sú všetci vlastní zamestnanci danej organizácie. Externými zdrojmi sú ľudia či uţ
v konkurenčných firmách či vo firmách mimo odboru.
2. 5. 2. 1. Interné získavanie zamestnancov
Vyhľadávanie a získavanie nových zamestnancov externými zdrojmi zabezpečujú
personálne útvary. U menších firiem túto činnosť vykonávajú príslušný manaţéri. V kaţdej
firme sa kladie rôzny dôraz na rôzne metódy, ktoré sú pouţívané na základe firemnej tradície
a skúsenosti. Vyhľadávanie a získavanie potenciálnych zamestnancov vlastnými silami je
predovšetkým dôverná znalosť firemného prostredia a charakteru práce. Nevýhodou môţe
byť absencia nadhľadu, nedostatok bohatších skúseností s realizáciou celého procesu „náboru
a výberu“ (Halík, 2008, str. 38).
31
Vlastní zamestnanci Cudzí
Z interných
Zdrojov
Tento spôsob získavania
zamestnancov je často preferovaným
spôsobom, ktorý umoţňuje
systematický postup napr. v rámci
projektu vzdelávania, kariérneho
postupu a pod. (Hroník, 2007, str. 100)
Výhodou je znalosť firemnej kultúry,
motivačný charakter pre
zamestnancov, ktorí nemusia
„bojovať“ s vonkajšou konkurenciou,
nízke náklady vynaloţené na
získavanie nových zamestnancov.
Nevýhodu je však, ţe výber na určitú
pozíciu neprináša zásadne zmeny
(Hroník, 2007, str. 100 - 120).
Jednou z moţností získavania
zamestnancov je, ţe poradenská
firma, ktorá spolupracuje zo
zadávateľskou firmou je schopná
doporučiť niektorých
zamestnancom do výberového
konania na určitú funkciu.
Výhodou je zaistenie nestrannosti a
objektívnosti.
Nevýhodou je nákladnosť náboru
a výberu, menšia citlivosť na
hodnoty spoločnosti (Hroník, 2007,
str. 100 - 120).
Jiří Halík uvádza, ţe pri výbere z interných radov je potrebné dbať na to, či
zamestnanec má sám záujem o danú pozíciu a zaujíma sa o výhody (tým pádom môţe byť pre
firmu prínosom keďţe okrem výhod pre seba bude prínosom i pre firmu) (Halík, 2008, str.
38).
Halík taktieţ dodáva, ţe ďalšími kritériami výberu zamestnanca z vlastných rád je
„schopnosť prevziať zodpovednosť a schopnosť samotného rozhodovania. U vedúcich
pracovníkov je veľmi dôleţité, aby sa vţdy dokázali rozhodnúť“ (Halík, 2008, str. 38).
2. 5. 2. 2. Externé získavanie zamestnancov
V tomto prípade ide o spoluprácu s komerčnými firmami. Ide o firmy typu recruitment
alebo executive search, ktoré pre svojho klienta obvykle získavajú pracovníkov, ktorí s nimi
vstupujú do určitého pracovného pomeru alebo prenajímajú pracovníkov na dobu určitú
32
(asistent, distribútor) alebo pracovníkov s konkrétnou profesiou (tlmočník, hosteska).
Prenajatí pracovníci nevstupujú do pracovného pomeru s firmou, kde dočasne pôsobia
(Hroník, 2007, str. 121).
Vlastní zamestnanci Cudzí
Z
externých
zdrojov
Firma zadáva inzerát, prípadne iným
spôsob oslovuje potenciálnych
záujemcov (napr. odporúčaním,
z vlastnej databázy a pod.) a výberové
konanie sa uskutočňuje bez vyuţitia
externej firmy (Hroník, 2007, str. 100).
Výhodou sú nízke náklady na
vyhľadávanie nových zamestnancov
a nenarušenie pracovného prostredia
novými zamestnancami.
Nevýhodou môţe byť napr.
neskúsenosť s realizáciou výberového
konania (Hroník, 2007, str. 100).
Vyhľadávanie zamestnancov
vykonávajú personálne agentúry,
resp. recruitment či executive
search. Tieto spoločnosti majú za
úlohu nájsť vhodného uchádzača,
ktorý disponuje psychologickými
i odbornými kvalitami.
Výhodou je: „nová krv“, škála
schopností a talentov mimo
organizácie je oveľa väčšia, do
firmy sa môţu zaviesť nové
pohľady, názory, poznatky či
skúsenosti, niţšie náklady
vynaloţené na získanie
poţadovaných vysoko
kvalifikovaných pracovníkov a pod.
(Koubek, 2001, str. 122)
Nevýhodou sú náklady vynaloţené
na inzerciu, pomalšia adaptácia
a orientácia pracovníkov a pod.
(Koubek, 2001, str. 122).
Recruitmentové firmy
Firmy tohto charakteru oslovujú široký okrem potenciálnych záujemcov. „Na výber
vyuţívajú rôzne metódy, aby výberový pomer bol vyšší (nad 1:10). Tieto metódy majú skôr
33
krátkodobý časový horizont. Vyuţívajú i databázu záujemcov, ktorí sa do nej spontánne
hlásia s poţiadavkami na určité miesto. Avšak databáza resp. údaje, ktoré sa v nej nachádzajú,
rýchlo zastarajú, keďţe šikovný uchádzač si pomerne za krátku dobu dokáţe nájsť pozíciu
o ktorú sa uchádza. Preto je veľmi potrebné túto databázu aktualizovať novými záujemcami“
(Hroník, 2007, str. 121).
Recruitmentová firma väčšinou vyberie 2-3 rovnocenných uchádzačov a o ich
rozhodnutí o prijatie rozhodne zadávateľská firma. Za ich „získavanie a výber si tieto firmy
účtujú dvojnásobok aţ trojnásobok mzdy v troch splátkach. Prvá splátka býva zväčša v deň
záverečného kola výberového riadenia (20% čiastky), druhá splátka (30%) pri nástupe
vybraného kandidáta do zamestnania a tretia splátka (50%) po uplynutí skúšobnej doby, ak
vybraný uchádzač v danej pozícií zotrvá“ (Hroník, 2007, str. 121).
Executive search
Firmy typu executive search sa na rozdiel od recruitmentových firiem zameriavajú na
podstatne niţší okruh uchádzačov. Tieto firmy priamo oslovujú vhodných uchádzačov, ktorí
často v danom momente nevyhľadávajú nové zamestnanie. Časový horizont pri vyhľadaní
vhodných uchádzačov je oveľa dlhší ako pri recruitmentových firmách. Zamestnanci
„executive search pôsobia ako skauti či informátori, ktorí dlhodobejšie sledujú činnosti
vybraných potenciálnych uchádzačov prostredníctvom odborných ročných prác, publikačných
prehľadov, sledujú kariéru vybraných manaţérov v rôznych spoločnostiach a pod. Tieto firmy
majú podrobne zmapovaný trh vysoko špecializovaných profesií a manaţérskych funkcií.
Niektoré executive search sa môţu špecializovať len na určité oblasti ako sú napr. informačné
technológie a pod“ (Hroník, 2007, str. 121-122).
Firmy temporary help
Firmy tohto druhu prenajímajú pracovníkov na rôzne pozície, ide zväčša o pozície
asistentiek, prekladateľov, hostesiek a pod. V tomto prípade sa neuzatvára pracovná zmluva
a poverený pracovník vykonáva svoju pracovnú činnosť len na dohodnutú dobu. Príkladom
medzinárodných spoločností zameraných na temporary help sú napr. spoločnosti Manpower,
Adecco a pod. (Hroník, 2007, str. 121).
34
Sprostredkovateľské firmy
Tieto firmy sa na rozdiel od hore uvedených firiem líšia tým, ţe sprostredkovateľské
firmy sa na uchádzačov vhodných kvalít nakontaktujú, no nevykonávajú systematický výber.
Zvyčajne si tieto sprostredkovateľské firmy účtujú maximálne mesačný plat vybraného
uchádzača (Hroník, 2007, str. 121).
Projekty pre vyhľadávanie, získavanie a výber pracovníkov
Táto metóda je „spojením externých síl s vlastnými silami, kedy sa vytvorí projekt
zameraný na vyhľadávanie, získavanie a výber zamestnancov externou firmou, ktorá tento
projekt „náboru a výberu“ zavedie a následne zadávajúca firma si samostatne zorganizuje
výberové konanie. Ďalšou moţnosťou je, ţe firma si vlastnými silami vytvorí svoj vlastný
projekt „náboru a výberu“ a do jednotlivých etáp dosadí rôzne expertné spoločnosti“ (Hroník,
2007, str. 122).
2. 6 Riadenie pracovného výkonu a hodnotenia pracovníkov
Podľa Ruţeny Petríkovej, neustále sa zvyšujúca dynamika „technického rozvoja
v oblasti výrazných globálnych vplyvov silne ovplyvňuje celý vývoj spoločnosti. Vo všetkých
oblastiach ţivota spoločnosti sa neustále zvyšuje súťaţivosť. Pre preţitie organizácií sa
stávajú takmer samozrejmosťou poţiadavky na rýchlosť hodnotenia situácie, rýchlosť
akvizície ľudských zdrojov, rýchlosť účinnej komunikácie, umenie motivovať a zvyšovať
kvalitu tímových činností. Úspešný rozvoj podniku si vyţaduje mobilizáciu všetkých
existujúcich znalostí a na ich základe tak rýchlu a kvalitnú akciu“ (Petríková, 2007, str. 17).
Riadenie pracovného výkonu podľa Koubeka, predstavuje„integrovaný prístup
zaloţený na princípe riadenia ľudí na základe ústnej dohody alebo písomnej zmluvy medzi
manaţérom/nadriadeným pracovníkom o budúcom pracovnom výkone a osvojovaní si
schopností potrebných k tomuto pracovnému výkonu. Na základe zmienenej dohody či
zmluvy dochádza k vytvoreniu pracovných úloh, vzdelávaniu a rozvoju pracovníka,
hodnotenia pracovníka a odmeňovaniu pracovníka“ (Koubek, 2001, str. 190).
35
Riadenia pracovného výkonu
MOTIVUJÚCE RIADENIE
(Zdroj: Koubek, 2001, str. 191)
Schéma zobrazuje dohodu o pracovnom výkone a jemu zodpovedajúce „vzdelanie
a rozvoj pracovníka sa premieta do odmeny za dohodnutý výkon a do oblasti vzdelávania
a rozvoja pracovníkov v organizácií, kde je potrebné zaistiť, aby si pracovník mohol osvojiť
potrebné a dohodnuté znalosti. Zmluva či dohoda o pracovnom pomere obsahuje nielen
záväzky pre zamestnanca na dané obdobie, ale i záväzky organizácie a záväzky vedúceho
pracovníka, ktorý so zamestnancov zmluvu uzavrel. Práve na „vedúceho
pracovníka/manaţéra kladie riadenie pracovného výkonu poţiadaviek zabezpečiť motivujúce
vedenie pracovníka a priebeţné poskytovanie spätnej väzby týkajúce sa jeho pracovného
výkonu“ (Koubek, 2001, str. 191-192).
Proces riadenia pracovného výkonu sa skladá z nasledujúcich krokov:
1. Určenie podmienok a uzavretie ústnej či písomnej zmluvy o pracovnom výkone
Dohoda (zmluva) o pracovnom
výkone a vzdelávaní a rozvoja
Pracovný výkon pracovníka
v priebehu roku a jeho sledovanie
Hodnotenie pracovného výkonu
pracovníka
Odmeňovanie pracovníkov Vzdelávanie a rozvoj pracovníkov
36
a. „Dohoda či zmluva o pracovnej činnosti obsahuje ciele a normy i oblasti,
ktoré je treba zlepšiť
b. Ako sa bude pracovný pomer posudzovať a aké ukazovatele sa pouţijú.
c. Aké schopnosti sú potrebné k efektívnemu plneniu pracovných úloh na
konkrétnom pracovnom mieste.
d. Základné hodnoty spoločnosti alebo poţiadavky týkajúce sa kvality,
sluţieb zákazníkov, tímovej práce, rozvoja pracovníkov, zásad ochrany
zdravia a bezpečnosti pri práci, zniţovanie nákladov a pod.“ (Koubek,
2001, str. 191-192)
2. Spracovanie plánu výkonu a rozvoja pracovníka
3. „Riadenie pracovného výkonu behom obdobia. Ide o nepretrţitý proces
poskytovania spätnej väzby týkajúcej sa pracovného výkonu pracovníka, o jeho
neformálnom hodnotení a riešení problémov pracovného výkonu.
4. Záverečné hodnotenie pracovného výkonu pracovníka – ide o formálne hodnotenie
za uplynulé obdobie, popr. vytvorenie novej dohody a plánu výkonu a rozvoja
pracovníka“ (Koubek, 2001, str. 191-192).
2. 6. 1 Hodnotenie pracovníkov
Autori Halík, Scott-Lennon, Kubeš i Koubek sa zhodujú na tom, ţe jednou
z najdôleţitejších činností personálneho oddelenia je predovšetkým hodnotenie pracovníkov.
Scott-Lennon uvádza, ţe výkonnosť podniku priamo závisí od výkonu jeho kľúčových
zamestnancov. Najlepšie podniky sú preto typické tým, ţe majú zavedený systém hodnotenia
výkonnosti.
Podľa Scotta, „kvalitný systém hodnotenia výkonu umoţňuje, aby vedúci pracovníci
umoţnili kaţdému členovi svojej skupiny uvedomiť si, čo je jeho pracovnou úlohou, aké ciele
má pri svojej práci splniť a ako sa má pri tom osobne zdokonaliť“ (Scott-Lennon, 2007, str. 6-
7).
37
Hodnotenie pracovníkov sleduje:
Sledovanie vykonanej práce kaţdého zamestnanca, spôsob ako vykonáva svoju
pozíciu a plní poţiadavky svojho pracovného chovania a aké sú jeho vzťahy ku
kolegom, zákazníkom a ďalším osobám, s ktorými prichádza do styku.
Uverejnenie výsledkov hodnotenia jednotlivým zamestnancom
a prediskutovanie ohľadom hodnotenia.
Hľadanie cesty akou je moţné zlepšiť pracovný výkon a realizáciu opatrení,
ktoré majú tomuto zlepšeniu pomôcť. (Koubek, 2001, str. 193-195)
Hodnotenie zamestnancov by malo byť„vykonané objektívne, pretoţe negatívne
hodnotenie môţe negatívne vplývať na pracovný výkon pracovníkov. Kaţdý zamestnávateľ
by si mal uvedomiť, ţe zamestnanec je dôleţitým článkom kaţdej organizácie a preto by mal
k hodnoteniu zamestnancov venovať veľkú pozornosť. Hodnotenie je totiţ i jedným prvkom
motivácie, pokiaľ je správne zavedené“ (Halík, 2008, str. 86).
Podľa Holíka, hodnotenie má dve úrovne a to:
Hodnotiacu (finančné ohodnotenie, personálne zmeny)
Rozvojovú (školenie, semináre)
V rámci vykonania hodnotenia je potrebné sa vyvarovať:
„Zaujatosti
Osobnej priateľskej väzby
Osobnej nevraţivosti
Zlatej dobrej cesty – hodnotiť všetkých rovnako
Nadpriemerného hodnotenia pre všetkých
Všeobecne nízkeho hodnotenia
38
Hodnotenia iného, neţ daného obdobia .. pol rok, rok
Ovplyvneniu iným aspektom, či uţ kladným či záporným
Prílišnej zhovievavosti
Prílišnej prísnosti
Antipatie
Sympatií
Hodnotenia pracovníka formou porovnávania jedného pracovníka s druhým
Pocitu jediného a osvieteného a neomylného
Nekonkrétne stanovenie cieľa“ (Halík, 2008, str. 88).
Zhodnotenia musí jednoznačne vyplývať:
„Ciele organizácie, vzťah k práci a k špecifickým úlohám
Ako moţno dosiahnuť zlepšenie a čo sa od zamestnancov očakáva
Aké sú ich kariérne výhľady v organizácií“ (Halík, 2008, str. 88).
Hodnotenie zamestnancov má dve podoby:
Neformálne hodnotenie – „ide o predbeţné hodnotenie jeho nadriadeným
počas vykonávania práce. Toto hodnotenie má príleţitostný charakter
a vykonáva sa v danom okamţiku vyvolaného pocitom nadriadeného.
Neformálne hodnotenie nebýva zaznamenané a býva príčinou personálneho
rozhodnutia“ (Halík, 2008, str. 88-89).
Formálne hodnotenie – „ide o racionálne a štandardizované hodnotenie,
ktoré má periodickú a pravidelnú povahu a je charakteristické
naplánovaním a systematickosťou. Toto hodnotenie býva zaznamenávané
do dokumentov osobného spisu zamestnanca. Tieto dokumenty slúţia ako
39
podklady pre ďalšiu personálnu činnosť týkajúcu sa jednotlivých
zamestnancov i skupín“ (Halík, 2008, str. 88-89).
2. 6. 1. 1 Metódy hodnotenia pracovníkov
Koubek uvádza niekoľko metód pre hodnotenie pracovníkov:
a) Hodnotenie podľa stanovených cieľov a výsledkov
Postup hodnotenia je nasledovný:
„Stanovenie jasných a presne definovaných a terminovaných cieľov práce,
ktoré má zamestnanec dosiahnuť
Vypracovanie plánu postupu zobrazujúceho to, čo sa má dosiahnuť
Vytvorenie podmienok pre pracovníkov, aby mohli tento plán realizovať
Meranie a posúdenie plnenia cieľov
Vytvorenie opatrení k zlepšeniu, ak je potrebné
Stanovenie nových cieľov“ (Koubek, 2001, str. 205-206).
b) Hodnotenie na základe noriem
Táto metóda sa vyuţíva najčastejšie pri hodnotení výrobných pracovníkov. Postup je
nasledovný:
„Stanovenie si noriem alebo očakávanej úrovne výkonu
Zoznámenie pracovníkov s normami
Porovnanie výkonu kaţdého pracovníka s normami“ (Koubek, 2001, str. 206).
40
Pri stanovení noriem sa pouţíva nasledovná metóda:
Metóda Pouţitie metódy
„Priemerná výrobná pracovná
skupina pripadajúca na jedného
pracovníka
Pouţitie v prípade, ţe úlohy sú vykonávané
jednotlivými pracovníkmi sú rovnaké alebo skoro
rovnaké
Výkon vybraných pracovníkov Ak úlohy vykonávané všetkými pracovníkmi sú
v podstate rovnaké a bolo by náročne vyuţiť
predchádzajúcu metódu
Časové štúdie Ak práca obsahuje opakujúce sa úlohy
Výberová metóda, vzorky práce Ak ide o necyklické typy práce, pri ktorých sa
vykonáva mnoţstvo rôznych úloh a nie je stanovený
presný postup alebo cyklus
Názor experta Ak nie je moţné vyuţiť ţiadnu z predchádzajúcich
metód“
(Zdroj: Koubek, 2001, str. 207)
„Výhodou tohto hodnotenia je, ţe výkon je posudzovaní prostredníctvom objektívneho
merania. Nevýhodou je, ţe neumoţňuje porovnávanie výkonu na rôznych kategóriách
pracovných miest“ (Koubek, 2001, str. 207).
c) Hodnotenie na základe voľného popisu
„Táto metóda je povaţovaná na najmenej vhodnú metódu hodnotenia. Problémom je,
ţe dĺţka a obsah popisu býva u rôznych hodnotiteľov rôzna a rôzny hodnotitelia majú
odlišné vyjadrovacie schopnosti. Tým pádom, je veľmi náročné tieto hodnotenia
porovnávať. Pomerne často toto hodnotenie býva ovplyvnené i osobným vzťahom
hodnotiteľa k hodnotenému a pod.“ (Koubek, 2001, str. 207)
41
d) Hodnotenie na základe kritických prípadov
„Táto metóda si vyţaduje, aby hodnotiteľ viedol písomné záznamy o prípadoch, ktoré
sa pri vykonávaní práce určitého pracovníka udiali. Záznamy by mali obsahovať
uspokojivý i neuspokojivý výkon pracovníka.
Hlavnou nevýhodou je pravidelné si zhotovenie písomných záznamov, čo zaberie veľa
času. Taktieţ charakteristika kritického prípadu môţe byť nejasná“ (Koubek, 2001, str.
207).
e) Hodnotenie pomocou stupnice
Pri pouţití hodnotiacej stupnice sa jednotlivé aspekty hodnotia zvlášť.
Pouţívame tri druhy hodnotiacich stupníc:
„Číselná – hodnotenie sa vykonáva prostredníctvom číselných bodov s tým, ţe
kaţdé kritérium je odlíšené rôznym bodovým rozpätím.
Grafická – táto krivka jasne a prehľadne znázorňuje silné a slabé stránky
zamestnanca.
Slovná – hodnotenie zamestnancov je zaznamenané slovne buď hodnotami
výborný, veľmi dobrý a pod., alebo je odstupňovaný slovný popis situácie
alebo charakteristiky výkonu pracovníka“ (Koubek, 2001, str. 208).
Príklad hodnotiacej stupnice
Číselná stupnica
Kritérium: kvalita práce 1 2 3 4 5
Nízka Vysoká
Slovná stupnica
Kritérium: kvalita práce vynikajúci nadpriemerný priemerný podpriemerný Zlý
(Koubek, 2001, str. 208)
42
f) Metóda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) – klasifikačné stupnice
pre hodnotenie chovania sa pracovníkov
„Táto metóda má hodnotiť chovanie poţadované k úspešnému vykonávaniu práce.
Stupnica sa vypracováva samostatne pre kaţdú úloh zvlášť. Hodnotiace stupne sú
zväčša zaradené do 5-tich aţ 7 obodovaných stupňov, napr. 7 – vynikajúci, 6 – veľmi dobré, 5
– dobré... Kaţdý stupeň hodnotenia je navyše doplnení slovným hodnotením. Výsledok
hodnotenia sa vykonáva či uţ súčtom bodov, kombináciou či priemerom dosiahnutých
bodov“
g) Medzi ďalšie metódy hodnotenia patria napr. :
Checklist
Metódy zaloţené na vytváraní poradia podľa pracovného výkonu a pod.
(Koubek, 2001, str. 205 – 211, Scott-Lennon, 2007, str. 13-18)
2. 7 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov
Autorka Michaela Tureckiová uvádza, ţe „hlavným nástrojom rozvoja zamestnancov
v zmysle zdokonaľovania, rozširovania, prehlbovania alebo zmeny štruktúry a obsahu
profesijnej spôsobilosti, a tým aj prispievaním k vyššej výkonnosti pracovníka i firmy ako
celku, je podnikové vzdelávanie“ (Tureckiová, 2004, str. 89).
2. 7. 1 Strategické prístupy k podnikovému vzdelaniu
„V medzinárodných organizáciách je najrozšírenejšou variantov firemnej stratégie
vychádzajúcou k prístupu ku vzdelávaniu zamestnancov, systém podnikového vzdelania“
(Tureckiová, 2004, str. 92).
43
2. 7. 2 Cieľ podnikového vzdelávania
Hlavným cieľom podnikového vzdelávania nie je len„jednoduchý rozvoj či zmena
spôsobilosti v rámci osvojovania si nových znalostí, ale predovšetkým zavádzanie zmien
v myslení a chovaní sa zamestnancov, ktoré sú rozhodujúce pre ďalší vývoj firmy a pre
dosadenie a udrţanie konkurencieschopnosti. Nové znalosti a pracovné návyky a postoje sú
prostriedkom a zároveň podmienkou úspechu zavedenia organizačných zmien, či uţ majú
podobu postupnej zmeny či transformačnej. V tomto prípade ide o vzájomné prepojenie:
Motivácie k vynaloţeniu určitého cieľa
Schopnosti k osvojovaniu si nových pracovných postupov
Moţnosti zúčastniť sa podnikového vzdelávania a uplatňovania si nových
foriem chovania sa v pracovných činnostiach“ (Tureckiová, 2004, str. 92).
2. 7. 3 Systém podnikového vzdelávania
Tureckiová charakterizuje pojem „vzdelávanie ako označenie cieľavedomého procesu
prípravy jednotlivca pre určité sociálne role. Vzdelávanie má niekoľko charakteristík:
Má procesuálny charakter
Prebieha dlhodobo (celoţivotné vzdelávanie)
Je primárne zamerané na potreby jednotlivca“ (Tureckiová, 2004, str. 96-97).
V rámci systému podnikového vzdelania sa uskutočňujú dva typy aktivít:
Tréningové (výcviky, školenia)
Rozvojové (kurzy)
Pri tréningu ide o vzdelávacie aktivity zamerané na získanie „špecifických znalostí
aktuálne potrebných pre kompetentný výkon, t.j. smerujúce k doplneniu chýbajúcich znalostí,
ktoré by mali v konečnom dôsledku viesť k zmenám pracovnom chovaní.
44
Za rozvoj zamestnancov povaţujeme vzdelávanie a aktivity zamerané na budúce
potreby, ktoré sú príspevkom k sebarealizácií pracovníkov. Rozvoj pracovníkov ako súčasť
podnikového vzdelania sa týka obvykle len vybraných skupín zamestnancov, medzi ktoré
patria:
Súčasní manaţéri
Špecialisti s vysokým rozvojovým potenciálom
Špecifická skupina talentov – pracovníkov, ktorí tvoria základňu, z ktorého
budú vybraný budúci vysoko postavení manaţéri alebo špecialisti
Tzv. kľúčový špecialisti – vysoko výkonní pracovníci, pracujúci v profesiách,
ktoré sú pre firmu strategicky významné“ (Tureckiová, 2004, str. 96-97).
Na podnikovom vzdelávaní sa zúčastňujú predovšetkým špecialisti útvaru ľudských
zdrojov alebo samotní manaţéri. Cyklus „podnikového vzdelávania je zostavený
z nasledovných krokov:
Identifikácia vzdelávacích potrieb
Plán vzdelávania
Realizácia vzdelávania
Hodnotenie efektivity“ (Tureckiová, 2004, str. 99).
2. 7. 4 Fáza cyklu podnikového vzdelávania
Priebeh podnikového vzdelávania je „odvodený z organizácie vzdelávania, ktorého
cieľom je vytvoriť pre podnikové vzdelanie zodpovedajúce podmienky a zaistiť pre ne
relevantné zdroje v potrebnom mnoţstve a kvalite.
Identifikácia vzdelávacích potrieb vychádza z procesu zaisťovania vzdelávacích
potrieb v troch úrovniach analýzy – jednotlivec, tím a firma. Najčastejšími metódami, ktoré
zaisťujú vzdelávacie potreby sú analýza dokumentov, ankety a prieskumy, riadené rozhovory,
45
kreatívne workshopy, monitoring a hodnotení výsledkov, respektíve výstupy z hodnotenia
adaptačného procesu a pracovného výkonu“ (Tureckiová, 2004, str. 100-101).
Základnými formami „podnikového vzdelávania je prezenčná (pouţívaná
prostredníctvom „indoor“ a „outdoor“ techniky), distančná (korešpondenčná forma,
vzdelávanie v elektronickej podobe – elearning) a kombinovaná forma výuky a vzdelávania.
Podnikové vzdelávanie je moţné vykonať viacerými formami, či uţ podobe
interaktívnej metódy (ide o prezenčnú formu vzdelania u ktorej sa predpokladá vyššia miera
aktivity účastníkov. Druhá forma je výkladová metóda, t.j. formou prednášky. Táto metóda
sa dá preniesť i do písomnej podoby a vyuţívať ich buď v distančnej alebo kombinovanej
forme vzdelávania. Medzi ďalšie formy vzdelávania a získavanie nových znalostí patria rôzne
diskusné metódy, semináre i workshopy“ (Tureckiová, 2004, str. 103).
Medzi hlavné metódy, ktoré sa vyuţívajú na predbeţné zdokonaľovanie
zamestnancov, respektíve rozvoja ich profesijnej kompetencie, patria:
„Koučing – cieľom je podporiť rozvoj pracovníka a doviesť ho ku
kompetentnému výkonu v neustále zloţitejších úlohách. Táto forma prebieha
dlhodobo medzi účastníkmi a koučovaním, a má formu buď rozhovoru
s koučom, alebo kouč vystupuje v úlohe radcu, pomocníka či sprievodcu
v procese.
Mentoring – moţno povaţovať za variantu individuálneho koučingu. Kouč
vystupuje v pozícií radcu, skúsenejšieho a staršieho kolegu.
Tutoring – ide o metódu podobnú mentoringu, s tým rozdielom ţe v tomto
prípade ide skôr o skupinovú starostlivosť a dôraz sa kladie na technický
a metodický rozvoj. Vzťah medzi tútorom a ţiakom moţno opísať ako vzťah
experta s nováčikom.
Asistovanie – vyškolený pracovník je pridelený ako asistent skúsenejšiemu
pracovníkovi, ktorý mu pomáha v plneniu pracovných úloh a získava zároveň
nové potrebné skúsenosti.
Stáž – ide dlhodobé pracovné pobyty v zahraničí na obdobných pracovných
pozíciách.
46
Rotácia práce - pri tejto metóde nový zamestnanec získava skúsenosti
prostredníctvom pracovného pobytu na rôznych pozíciách.
Konzultácia – konzultácia vychádza z poradenskej praxe. Na rozdiel od
predchádzajúcich metód, vzťah medzi konzultantom a pracovníkom je na
úrovni odborne zdatných jedincov, ktorí spoločne riešia problém, prípadne
pomáha pracovníkovi riešiť zloţitejšiu situáciu“ (Tureckiová, 2004, str. 103-
104).
2. 8 Efektívna komunikácia
Podľa autorky Jany Holej, manaţér je komunikačnou spojkou medzi firmou
a zamestnancami, ktorých riadi a vedie v svojom tíme. Do pracovného tímu prináša ciele
a úlohy a z tímu spätne k manaţmentu spoločnosti výsledky a poţiadavky. Manaţér takisto
zaisťuje komunikáciu svojho tímu v rámci celej spoločnosti, medi jednotlivými oddeleniami
a tímov, komunikáciou s partnermi, ale pre predovšetkým zaisťuje komunikáciu vo vnútri
tímu (Holá, 2006, str. 101).
Komunikácia je jeho hlavným riadiacim nástrojom. Manaţér na základe komunikácie
koordinuje všetky aktivity tímu, riadi konkrétnych pracovníkov – zadáva úlohy, kontroluje ich
a vyhodnocuje výsledky, ale tak isto ovplyvňuje i pracovné chovanie, aktivitu a vzťah
pracovníka k firme a to prostredníctvom vlastnej práce, chovania či vlastným príkladom
(Holá, 2006, str. 101).
2. 8. 1 Ciele a účel, príčiny a dôsledky vnútro firemnej komunikácie
Na kvalitnej komunikácií záleţí celý úspech firemných projektov, to znamená, ţe bez
komunikácie by nemohla ţiadna skupina pracovníkov, či samotná organizácia fungovať.
Vnútropodniková komunikácia spája všetky manaţérske funkcie, rozhoduje o efektívnom
vyuţívaní zdrojov.
47
Účelom vnútropodnikovej komunikácie je efektívne vyuţitie zdrojov, ktoré sú
manaţérovi zverené. Spomínanými zdrojmi sú:
Informácie
Financie
Materiál
Ľudia a ich kultúra (Janda, 2003, str. 10)
Príčiny „vnútro firemnej komunikácie sú oblasťou ktoré rozhodujú o úspechu
komunikácie ešte predtým, neţ k nim vo vnútro firemnom prostredí dôjde. Príčiny majú
strategický charakter, od ktorých sa vyvíja porozumenie spoločných cieľov, vyjasnenie
spoločnej terminológie a zvolenie obojstranných vhodných nástrojov riešenia.
Dôsledky sú výstupy príčin, obsah a forma informácie medzi jednotlivcami. Pre ich
zavedenie a nápravu je moţné pouţívať komunikačné znalosti z oblasti interpersonálnej
komunikácie“ (Janda, 2003, str. 13).
(Zdroj: Janda, 2003, str. 13)
Vnútropodniková komunikácie
Príčiny
Vízia
Poslanie
Vzťah k zamestnancom
Vzťah k okoliu
Ciele firmy
Ciele komunikačnej site
Komunikačné nástroje
Dôsledky
Interpersonálna komunikácia
Cieľové chovanie
Komunikačné techniky
48
2. 8. 2 Komunikačné schopnosti manaţéra
„Za najcennejší kapitál organizácie sú povaţovaní spolupracovníci, ktorých potenciál,
znalosti, vedomosti, pozitívne chovanie a jednanie, vlastná motivácia a lojalita. Manaţér
vedie, riadi a ovplyvňuje svojich zverených zamestnancov, ich potenciál. Preto je dôleţité,
aby manaţér spoločnosti disponoval takými vlastnosťami a osobnostnou charakteristikou,
ktorými je schopný riadiť a motivovať svojich zamestnancov.
Manaţér si musí byť vedomí toho, ţe jeho vyjadrovacie schopnosti musia byť
pochopené druhou stranou, preto sa musí prispôsobiť úrovni chápania svojich zamestnancov.
Manaţérove vyjadrovacie schopnosti musia zodpovedať schopnostiam príjemcu. Samozrejme
počas či na konci komunikácie je nutné overovať vzájomné porozumenie.
Ústna forma umoţňuje okamţitú spätnú väzbu a má všetky predpoklady byť
najefektívnejšou formou komunikácie. Zmyslom komunikácie je dorozumieť sa, čo
neznamená len samotné vyjadrenie sa, ale i taktieţ snaha o porozumenie“.(Holá, 2006, str.
109-110).
Odborníci sa zhodujú na tom, ţe manaţér by mal disponovať komunikačnými
znalosťami širšieho záberu ako napr.:
„Sústredenie sa, vnímanie osobnosti, zistenie záujmu druhej strany, pozorné
poslúchanie partnera a vhodné doplňujúce otázky na zaistenie toho, čo chce
Navodenie vhodnej atmosféry, dôvery pre komunikáciu
Zrozumiteľnosť, sémantická správnosť, jasné, stručné, zrozumiteľné zdieľanie
informácií, vhodné pouţívanie vhodných príkladov
Správna vzdialenosť
Očný kontakt
Zrkadlová mimo slovná komunikácia, prispôsobenie vnímania a chápania
partnera
Nedotknuteľnosť osobnosti partnera
Profesionálny prístup bez emócii
49
Pouţívanie objektívnych argumentov a noriem
Poskytovanie a prijímanie spätnej väzby a pod.“ (Holá, 2006, str. 110).
Pre uplatnenie interpersonálnej komunikácie je potrebné dodrţiavať zásady efektívnej
komunikácie:
„Plán a príprava komunikácie
Voľba vhodného okamţiku
Sledovanie jedného cieľa
Pozitívny prístup
Overenie predpokladov
Overenie vzájomného porozumenia
Partnerstvo v dohode, rešpekt a plnohodnotné uznanie kompetencie partnera
Zhrnutie, opakovanie dohody a potvrdzovanie porozumenia“ (Holá, 2006, str.
111)
Všetky tieto schopnosti je moţné si osvojiť na základe schopnosti prijať schopnosť
partnerstva a kompetencií toho druhého. Pokiaľ manaţér neprijme tento základ otvorenej
komunikácie, môţe si síce osvojiť niektoré odporučenia, ale tieto schopnosti nebudú mať
pevný základ, nebudú trvalé a ich pouţívanie môţe zlyhať (Holá, 2006, str. 111).
50
3 Analýza problematiky expatriotov v spoločnosti Alfagomma S. p. A.
Metodológia výskumu
V diplomovej práci bude vyuţitá hodnotiaca metodológia, ktorá je zameraná na
ohodnotenie problematiky spomínaného aspektu.
V práci bude pozornosť venovaná problematike expatriota pôsobiaceho na Slovensku
vo firme Alfagomma Slovensko, s. r. o a vzniknutých problémov pri vykonávaní jeho
manaţérskej funkcie. Prostredníctvom pouţitej metodológie bude moţné zistiť a a na záver
vyhodnotiť či zvolený postup výberu a rozvoja zamestnancov je efektívny a či sa zhoduje
s odbornou literatúrou.
Ako bolo spomenuté, cieľom práce bude zhodnotiť situáciu v zvolenej medzinárodnej
spoločnosti z oblasti riadenia ľudských zdrojov a zistiť, akými prístupmi medzinárodná
spoločnosť vyberá svojich zamestnancov, ako rieši zloţitosť vyplývajúcu zo zamestnávania
rozličných národností, a ako expatrioti zabezpečujú rozvoj svojich zamestnancov.
Aby sme vedeli na záver ohodnotiť, či je celý postup expatriotov efektívny, výskum sa
uskutoční na základe výskumu pozostávajúceho z pološtrukturovaného rozhovoru s
expatriotom firmy. Na výskum taktieţ poslúţia vnútropodnikové dokumenty, normy pre
prijatie zamestnancov a pod.
Získané informácie získaných z medzinárodnej spoločnosti budú porovnávané
s postupmi odporúčanými v literatúre.
3.1 Vznik a charakteristika spoločnosti Alfagomma S. p. a.
Spoločnosť Alfagomma S. p. A. bola zaloţená v roku 1956 v Taliansku podnikateľom
Felice Gennasom. Postupne sa vypracovala medzi popredných svetových lídrov v návrhu,
výrobe a distribúcií pruţných gumových hadíc a svoje pobočky má v 50 krajinách po celom
svete. Vďaka know-how spoločnosti, technologickému rozvoju, moderným technológiám
a filozofií, firma neustále prichádza na trh s novými a efektívnejšími produktmi a rozširuje si
svoju klientelu po celom svete.
51
Pre porovnanie, v roku 1980 spoločnosť predstavovala obrat niekoľko miliárd lír
a zamestnávala vyše 250 zamestnancov. V roku 2006 bol obrat firmy 300 miliónov eur
a počet zamestnancov sa zvýšil na 2000.
Spoločnosť spolupracuje so svetovými spoločnosťami ako sú napr. Goodyear,
Heizmann, Bosado, Krampe a pod.
3. 1. 1 História spoločnosti
„Rozhodujúcim krokom spoločnosti Alfagomma S. p. A bol koniec 60tich rokov, kedy
sa spoločnosť rozhodla namiesto produkcie klasických kaučukových produktov, investovať
do výskumu a svoju fabriku na výrobu všeobecného gumového tovaru nahradili fabrikou na
výrobu pruţných gumových hadíc. Tento krok si vyţiadal okamţitú a obsiahlu reorganizáciu
spoločnosti, no vďaka tomuto rozhodnutiu spoločnosť získala vysoké zisky, ktoré narastajú
kaţdým rokom aţ dodnes.
Jedným z významných rokov spoločnosti bol rok 1972, kedy spoločnosť vytvorila
pobočky Alfagomma Sud S. p. A a otvorila nový výrobný závod na výrobu priemyselných
hadíc v Terame. O tri roky neskôr, Alfagomma Hydraulic House South S. p. A. sa zamerala
na produkciu špeciálnych vysoko tlakových hydraulických hadíc. V roku 1991 spoločnosť
podnikla dôleţitý krok a svoje fabriky otvorila v Malajzii, kde vznikla pobočka firmy
Alfagomma Mardec Sdn Bhd., ktorá je momentálne treťou fabrikou spoločnosti na výrobu
vysoko tlakových hydraulických hadíc.
V roku 1991, vďaka akvizícii francúzskej spoločnosti CICMP, ktorá je špecialistom na
výrobu hydraulických a priemyselných hadíc, spoločnosť poskytla nielen svoje jednotlivé
výrobky, ale ponúkla celý systém výroby a tým si rozšírila počet svojich spokojných
zákazníkov.
Prioritou a filozofiou spoločnosti je neustále napredovať vpred a svoje produkty sa
snaţí neustále inovovať. Preto v roku 2002 spoločnosť Alfagomma otvorila nový výrobný
závod (na výrobu adaptérov a montovaných hadíc) v Cosenza. V tomto istom roku spoločnosť
prenikla na americký trh a otvorila pobočku Alfagomma America, Inc, ktorá bola zaloţená
v Burlington, Iowa. Jej cieľom bolo dodávať a zásobiť americký kontinent montovanými
hadicami.
52
V roku 2003 spoločnosť vstúpila na slovenský trh, pristúpila na priemyselnú divíziu so
spoločnosťou Matador a výsledkom bola spoločnosť Alfagomma Slovakia, s. r. o. Spoločnosť
odkúpila stroje a zariadenia a nahradila ich novou technológiu. Závod na Slovensku sa
špecializuje na výrobu gumených hadíc. Výrobná kapacita spoločnosti sa výrazne zvýšila,
spoločnosť sa stala svetovým lídrom vo svojej oblasti, neustále aktualizuje svoj sortiment
výrobkov a podieľa sa na vývoji priemyselných systémov“ (Alfagomma, dátum neznámy).
3. 1. 2 Alfagomma Slovakia, s. r. o.
V roku 2003 sa spoločnosť Alfagomma dohodla so slovenskou spoločnosťou Matador
na spolupráci. Spoločnosť Madator Petrţalka nakoniec firmu predala, pretoţe výrobný
program nespĺňal poţiadavky materskej spoločnosti Matador Púchov. Firma Alfagomma S. p.
A. firmu odkúpila, pričom časť gumárenskej výroby si ponechala a zvyšné výrobné haly
vyuţili na iné výrobné činnosti. Momentálne sa spoločnosť Matador po odkúpení talianskou
spoločnosťou venuje naďalej oblasti automotive.
Hlavným dôvodom, prečo sa spoločnosť Matador Petrţalka rozhodla spoločnosť
predať je, ţe talianske technologické zariadenia a dizajn pre automobilový priemysel sú nielen
kvalitné, ale aj známe a zvučné vo svete.
Okrem výrobných hál a zariadení, si spoločnosť Alfagomma ponechala i ľudský
kapitál. Vedela, ţe spoločnosť Matador Petrţalka zamestnáva vysoko kvalifikovaný a skúsený
tím pracovníkov. Taktieţ čo sa týka beţných zamestnancov, ani v tejto oblasti nerobila zmeny
a nepristúpili k prepúšťaniu zamestnancov. Jedinou podmienkou talianskej spoločnosti bolo
zostavenie vedenia spoločnosti talianskymi manaţérmi.
3. 1. 3 Ľudské zdroje v podniku
Celkový počet zamestnancov spoločnosti Alfagomma S. p. A. od roku 2006 – 2009
Rok 2006 2007 2008 2009
Počet zamestnancov 2030 2532 2481 2012
53
Po zaloţení spoločnosti v roku 1980 spoločnosť zamestnávala pribliţne 250
zamestnancov. Počas niekoľkých rokov počet zamestnancov rapídne stúpol hlavne po
preniknutí na zahraničné trhy. V roku 1995 spoločnosť celkovo zamestnávala vyše 1100
zamestnancov a v roku 2006 sa počet zamestnancov zdvojnásobil. Manaţment spoločnosti
vytvára vhodné prostredie pre svojich zamestnancov a jej priority sú zaloţené na morálke
a dodrţaní ľudského prístupu k svojim zamestnancom.
Spoločnosť Alfagomma zamestnávala od roku 2003-2008 v priemere 2500
zamestnancov. Najvyšší nárast zamestnancov spoločnosť zaznamenala v rokoch 2007 - 2008,
kedy spoločnosť otvorila svoje nové pobočky i na ázijskom kontinente. Ako bolo spomenuté,
okrem materskej spoločnosti v Taliansku vlastní 50 pobočiek spoločnosti po celom svete.
Pokles zamestnancov v roku 2009 o skoro viac 500 zamestnancov oproti roku 2008
bol spôsobený vplyvom svetovej hospodárskej krízy. Kríza sa dotkla i spoločnosti
Alfagomma S. p. A. a jej dôsledkom bola spoločnosť nútená zavrieť niekoľko svojich
pobočiek v Európe a prepustiť vyše 500 zamestnancov. Dôsledkom krízy bude i činnosť
slovenskej spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o. koncom roka 2010 ukončená. Namiesto
Spoločnosť sa rozhodla presunúť pobočku do Malajzií. Hlavným rozhodnutím boli
perspektívnejšie moţnosti pre výrobu gumených komponentov nielen z dôvodu dostupnejších
zdrojov, ale i lacnejšej pracovnej sile.
Momentálne na Slovensku konkrétne v Bratislave, spoločnosť celkovo zamestnáva 80
pracovníkov. Polovicu manaţment spoločnosti tvoria skúsení talianski expatrioti, ktorí boli
poverení dozerať nad činnosťou slovenskej pobočky a dohliadať na to, aby spoločnosť
zapadala do programu materskej spoločnosti v Taliansku. Ďalšiu časť manaţmentu tvoria
slovenskí manaţéri, ktorí majú za sebou niekoľkoročné manaţérske skúsenosti v podniku
Matador Púchov či Matador Petrţalka.
3. 2 Problémy expatriotov pri zakladaní spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o.
Z medzinárodného výskumu zameraného na expatriotov pôsobiacich na Slovensku
štúdia opisuje slovenských manaţérov či pracovníkov ako poctivo pracujúcich, rozhodných,
štruktúrovaných, spoľahlivých a vzdelaných pracovníkov, ktorým nechýbajú organizačné
zručnosti a orientácia na trhu. Slováci sa nebránia riešeniu vzniknutých problémov a majú
záujem sa neustále zlepšovať vo svojom odbore, aby stali konkurencieschopnými.
54
Podľa štúdie, medzi najväčšie prednosti slovenských manaţérov a pracovníkov sú:
Tímová práca
Flexibilita a prispôsobivosť
Iniciatíva
Akceptovanie názoru spolupracovníkov
Lojalita
Menšia byrokracia
Medzi hlavné nedostatky slovenských manaţérov patria predovšetkým:
Nedostatok podnikateľského ducha
Formálna komunikácia
Talianski manaţéri, resp. expatrioti sa povaţujú za taktieţ flexibilných
a prispôsobivých, ambicióznych manaţérov, sú taktieţ dobrými tímovými hráčmi, no
hlavnými nedostatkami sú:
nedostatočná priamočiarosť
chýbajúca organizovanosť v obchodovaní
meškanie na stretnutiach
časté omeškanie s termínov (Bennett, 2009, str. 22)
Na základe štúdií moţno vidieť hlavné rozdiely medzi slovenskými a talianskymi
manaţérmi a na základe týchto kultúrnych rozdielov vznikajú rôzne nedorozumenia
a problémy na pracovisku.
Čo sa týka spoločnosti Alfagomma Slovakia, v rámci expanzie spoločnosti na
zahraničné trhy, spoločnosť poslala svojich najskúsenejších expatriotov do vybraných krajín
na to, aby zaloţili pobočky spoločnosti, podieľali sa na celom riadení a zabezpečili plynulý
chod organizácie.
55
Hoci ako bolo spomenuté, konkrétne expatrioti, ktorí sa podieľali na otvorení pobočky
Alfagomma Slovakia, s. r. o. boli niekoľkoročnými skúsenými manaţérmi, sa pri otvorení
pobočky stretli s niekoľkými váţnymi problémami z hľadiska ľudských zdrojov:
Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov na pozície Sales manager, Product
manager, Office manager a osobnej asistentky
Problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami
Nedostatočný tréning expatriotov pre ich vyslaním na Slovensko
Problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov
Iné problémy
3. 2. 1 Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov
V období, keď spoločnosť otvárala svoju pobočku a potrebovala schopných ľudí do
svojho tímu, bolo veľmi problematické nájsť vhodných uchádzačov. Hoci spoločnosť mala
k dispozícií mnoho uchádzačov, aţ po troch rokoch pôsobenia sa manaţmentu podarilo nájsť
v hodných uchádzačov na všetky obsadzované pozície. Spoločnosť od svojich zamestnancov
poţaduje okrem plynulosti dvoch svetových jazykov (anglický a taliansky jazyk),
i niekoľkoročné skúsenosti na obdobných pozíciách a navyše kaţdý uchádzač musí prejsť
náročnými testami zameraných na rozvoj osobnosti a testami z anglického a talianskeho
jazyka na úrovni advance (plynule hovoriaci slovom i písmom). Okrem testov musí kaţdý
uchádzač prejsť i tzv. modelovými situáciami, napr. pri obsadení pozície sekretárky musela
kaţdá uchádzačka postúpiť telefonát v anglickom i v talianskom jazyku s manaţérmi
materskej spoločnosti a fiktívnymi zahraničnými klientmi.
Na získanie potenciálnych zamestnancov spoločnosť vyuţíva externé zdroje, t. j.
recruitmentovú spoločnosť. Táto spoločnosť na starosti výber vhodných uchádzačov na
základe vopred určených kritérií. Alfagomma Slovakia, s. r. o. má s agentúrou uzavretú
dohodu o poskytovaní personálnych sluţieb po dobu jedného roka.
Spoločnosť hľadá uchádzačov prostredníctvom vlastnej databázy, alebo
prostredníctvom online burzy práce. Z celkových uchádzačov vyberie tých najvhodnejších
a pozve ich na pohovor. Úspešní uchádzači postúpia do ďalšieho kola, ktoré bude viesť
samotný expatriot spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o.
56
Výhodou spolupráce s personálnymi agentúrami je predovšetkým úspora času pri
hľadaní vhodných uchádzačov. Nevýhodou je nenájdenie alebo neodhadnutie skutočných
potrieb zákazníka v tomto prípade je to spoločnosť Alfagomma Slovakia, s. r. o.
Okrem recruitmentovej spoločnosť, Alfagomma Slovakia, s. r. o. vyuţíva pri hľadaní
vhodných uchádzačov i internetovú burzu práce www.profesia.sk. Profesia patrí
k najnavštevovanejším online portálom, kde záujemcovia o prácu dennodenne reagujú na
stále nové pracovné ponuky.
Spoločnosť si na ta portály zaviedla svoj účet, pomocou ktorého si vytvorí na stránke
inzerát. Spoločnosť má dve moţnosti ako si nájsť vhodných uchádzačov, buď si sama vytvorí
na stránke inzerát a zaradí ju do príslušnej pracovnej oblasti, alebo bude priamo reagovať na
uchádzačov, ktorí majú ţivotopisy uchované v databáze. Po zadaní poţadovaných kritérií sa
im vygenerujú všetci uchádzači, ktorí spĺňajú podmienky pre prijatie do zamestnania.
Okrem predchádzajúcich externých zdrojov spoločnosť vyuţíva i tlač - Avízo.
3. 2. 1. 1 Harmonogram výberového riadenia
Prijímací pohovor pozostáva z troch výberových kôl. Prvé kolo pozostáva zo selekcie
poslaných ţivotopisov a motivačných listov v anglickom alebo v talianskom jazyku.
Recruitmentová spoločnosť vyberie z databázy uchádzačov a pozve na pohovor tých
najvhodnejších, ktorí spĺňajú všetky kritéria zadané spoločnosťou Alfagomma. Druhé kolo
pozostáva z prijímacieho pohovoru, ktorý vedie zamestnanec recruitmentovej firmy, ktorý
následne rozhodne, ktorí uchádzači postúpia do posledného tretieho kola. Z pravidla sa
vyberú dvaja prípadne traja rovnocenný kandidáti a o ich prijatí rozhoduje samotný manaţér
spoločnosti Alfagomma. V prípade, ak by ţiadny kandidát nespĺňal poţiadavky manaţmentu,
celé prijímacie kolo sa zopakuje odznova.
Výberové konanie trvá pribliţne 4 týţdne.
1. Týždeň
Zadanie inzerátu
Zverejnenie inzerátu
2. Týždeň
Selekcia
životopisov
I. kolo pohovorov
3. Týždeň
II. kolo
pohovorov
4. Týždeň
III. Kolo pohovorov
Výber vhodného
uchádzača
57
3. 2. 2 Problémy s recruitmentovou spoločnosťou
V predchádzajúcich riadkoch bolo spomenuté, ţe spoločnosť Alfagomma Slovakia pri
výbere zamestnancov vyuţila sluţby recruitmentovej spoločnosti s ktorou mala uzavretý
pracovný kontrakt po dobu jedného roka. Obe spoločnosti sa dohodli i na platobných
podmienkach a to v prípade nájdenia vhodného uchádzača, spoločnosť Alfagomma Slovakia
zaplatí za poskytnuté sluţby hotovosť vo výške trojmesačnej mzdy prijatého uchádzača. Hoci
spoločnosť Alfagomma Slovakia platila za poskytované sluţby, recrutmentová spoločnosť si
neplnila svoje poţiadavky a na výberové konanie posielala uchádzačov i bez potrebného
vzdelania, nedostatočných skúsenosti a bez preverenia a otestovania uchádzača. Tým pádom
spoločnosť skoro kaţdé tri mesiace usporadúvala výberové konanie s nevhodnými
uchádzačmi a tým i stratila čas na iné dôleţitejšie činnosti. Po dobe 7 mesiacov spoločnosť
ukončila spoluprácu s recruitmentovou spoločnosťou a s výberom uchádzačov poverila svoju
vlastnú zamestnankyňu.
3. 2. 3 Vzniknuté problémy so zamestnancami počas skúšobnej doby
Počas pôsobenia na Slovensku sa spoločnosť niekoľkokrát a momentálne i v tomto
období v ocitla v situácií, kedy sa jej potenciálni uchádzači, hoci po absolvovaní náročných
testov neuplatnili a po troch skúšobných mesiacov z firmy odišli. Jedným z problémov môţu
byť prísne poţiadavky na uchádzačov, keďţe počas troch mesiacov skúšobnej doby poverený
expatriot pod prísnym drobnohľadom hodnotí svojich podriadených zamestnancov. Na
hodnotenie vyuţíva hodnotiaci formulár, tzv. kombinovanú metódu (viď. príloha), kde okrem
pridelenia určitých číselných hodnôt k jednotlivým úrovniam vyuţíva i slovné hodnotenie
prostredníctvom poznámok.
3. 2. 3. 1 Hodnotenie zamestnancov
Hodnotenie pracovníkov slúţi k posudzovaniu pracovných výkonov a pracovníkov. Je
základom pre právny výber, rozmiestnenie a profesionálny rast zamestnancov. V druhom rade
slúţi, ako zdroj pre motivačné faktory t.j. rozdeľovanie odmien a platov.
Vlastné hodnotenie vykonáva manaţér, ktorý na základe hodnotiacich kritérií
dlhodobo sleduje svojich zamestnancov a na základe výsledkov určí, či je daný zamestnanec
58
prínosom pre spoločnosť, alebo je potrebné ho nahradiť. Manaţér raz do roka vyhodnocuje, či
zamestnanec v spoločnosti zotrvá a bude mu zabezpečený profesionálny rast, či zvýšenie
platu, alebo dostane výpoveď.
Hodnotiace kritéria sú rozdelené do dvoch hlavných skupín:
všeobecné kritéria
špecifické kritéria
Pri všeobecných kritériách sa hodnotí:
1. odbornosť – vedomosti a znalosti zamestnanca, poradenstvo
2. osobné (charakterové) vlastnosti – disciplína, správanie sa ku zákazníkom,
spolupracovníkom a nadriadený
3. výsledky práce – posudzovanie frekvencie splnených a nesplnených úloh, kvality
a mnoţstva práce.
Ďalej to budú špecifické hodnotiace kritéria pre vedúcich pracovníkov:
1. komunikácia a vzťah k podriadeným
2. pracovné výsledky celej skupiny
3. riadiace vlastnosti
Druhým problémom sú rozdielne názory a zvyky ohľadom rozdelenia kompetencií
a platobných podmienok. Expatrioti v Taliansku počas troch skúšobných mesiacov zahrnú
uchádzača viacerými povinnosťami, ako je vo zvyku v slovenských firmách. Ich cieľom je
zistiť, či uchádzač je schopný zvládať viacero povinností naraz a či je taktieţ schopný
pracovať pod stresom. Taktieţ v slovenských firmách je zvykom, ţe po troch mesiacoch
skúšobnej doby sa očakáva zvýšenie platu. V talianskych firmách nie je tento zvyk či
povinnosť akceptovaná a tým pádom sa slovenskí uchádzači pôsobiacich v Alfagomma
Slovakia, s. r. o. cítia často ukrátení o toto platobné zvýhodnenie. Expatroti v Alfagomma
Slovakia nie sú ochotní na túto podmienku pristúpiť a svojim novým zamestnancom dali
59
moţnosť zvýšenia platu a tým i kariérneho postupu do prvom odpracovanom roku.
Samozrejme zvýšenie platu sa odvíja od pracovných schopností uchádzača. Ako môţeme
vidieť, v tomto prípade nejde len o nevyhovujúce platobné podmienky, ale i o zlyhanie
komunikácie medzi expatriotom a jeho podriadenými.
Problémy s udrţaním si niektorých vhodných zamestnancov v spoločnosti stále
pretrvávajú. Okrem spomínaných problémov v skúšobnej dobe mali expatrioti viacero
problémov so zamestnancami, napr. jeden zamestnanec po dobe 6 mesiacov začal mať
problém s alkoholizmom a pod vplyvom alkoholu komunikoval i s klientmi spoločnosti. Po
zistení tohto faktu, bol zamestnanec ihneď prepustený. Ďalším problémom bola nedôvera
medzi expatriotom a jednej zamestnankyne. Hoci si zamestnankyňa svoje povinnosti plnila
dobre, na základe odlišnej kultúry a návykom bol medzi expatriotom a zamestnankyňou
vytvorený pracovný vzťah bez dôvery a tým pádom, vznikali konfliktné situácie, ktoré
vyhrotili k prepusteniu zamestnankyne. Jedným z ďalších pracovných konfliktov boli
privysoké finančné nároky office managerky, ktorá ţiadala zvýšenie platu o 50% po jednom
roku pôsobenia v spoločnosti. Expatriot spoločnosti bol ochotný pristúpiť na kompromis
s tým, ţe zamestnankyni zvýši plat o 50% vtedy, ak si priberie i iné povinnosti, pre ktoré
nebol v tom čase k dispozícií ţiaden zamestnanec. Zamestnankyňa nebola ochotná pristúpiť
na kompromis a spoločnosť opustila.
3. 2. 4 Problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami
Na začiatku pracovného vzťahu vznikali medzi expatriotom a podriadenými
zamestnancami časté nezrovnalosti. Najväčším problémom bolo odlišné pohľady na rozličné
veci. V tomto prípade hneď na začiatku zlyhala komunikácia, keďţe na základe odlišných
kultúr kaţdá strana mala svoje vlastné „zmýšľanie“ a bolo veľmi náročné nájsť kompromis.
Hoci v dnešnom konkurenčnom svete je potrebné sa riadiť pravidlom „Think globaly, act
localy“ (zmýšľaj globálne, konaj lokálne), práve v tomto bode vznikol najväčší problém.
Problémom expatriota bolo tzv. globálne zmýšľanie, zatiaľ čo podriadení zamestnanci mysleli
skôr lokálne. Bolo veľmi zloţité nájsť kompromis s tým, aby zamestnanci začali taktieţ
zmýšľať globálne a tým sa viac priblíţili k medzinárodnému podnikaniu a naopak, aby
i expatriot spoločnosti prijal tzv. „lokálny model“ a vcítil sa do „zmýšľania“ svojich
zamestnancov.
60
Ďalším problémom bola verbálna komunikácia. Expatriot spoločnosti za najväčší
problém v komunikácií s podriadenými povaţuje aţ prílišnú priamosť a ľahkováţnosť pri
plnení si povinností. Problémom bola i neverbálna komunikácia, čím vznikla absencia
pozitívnej atmosféry na pracovisku.
3. 2. 5 Nedostatočný tréning expatriota pred ich vyslaním na Slovensko
Z odstupom času expatriot spoločnosti Alfagomma Slovakia s. r. o. povaţuje za veľký
nedostatok zo strany svojho zamestnávateľa Alfagomma v Taliansku nepripravenosť
a neabsolvovanie tréningového kurzu zameraného na kultúrne rozdiely medzi talianskymi
a slovenskými pracovníkmi. Expatriotovi bola len pridelená krajina pôsobenia po dobu 5
rokov, oboznámenie s cieľmi materskej spoločnosti a vyslanie tohto expatriota na Slovensko.
Tým pádom expatriot nebol zvyknutý na odlišné komunikačné schopnosti nielen
verbálnu ale i neverbálnu komunikáciu, odlišné názory, postoje a celková nedôvera
z obchodovania zo zahraničnými partnermi, keďţe Slovensko bolo pred 7 rokmi oveľa
konzervatívnejšie čo sa týka obchodovania so zahraničnými obchodníkmi, ako teraz.
Na základe nevedomosti, adaptácia expatriota na Slovensku si pre to vyţiadala dlhé
časové obdobie a na začiatku pôsobenia expatriot zaviedol i nevhodný štýl riadenia, zaloţený
na striktnom riadení a netolerantnosti pri neočakávanom pracovnom výsledku zamestnancov.
Jedným z hlavných rozdielov pri výkone práce medzi talianskymi a slovenskými
zamestnancami je väčšia teoretická pripravenosť slovenskej strany pred praktickou. A v tomto
smere vznikali mnohé nedorozumenia, keďţe taliansky expatriot svoje rozhodnutia vykonával
len na základe praktických niekoľkoročných skúsenosti a nie teoretických. V tomto smere sa
veľakrát kríţili názory medzi nadriadeným a podriadeným a dochádzalo ku konfliktom.
3. 2. 6 Problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov
I v tomto smere moţno vidieť veľké rozdiely medzi Slovenskom a Talianskom, resp.
medzi slovenskými a talianskymi zamestnávateľmi. Zatiaľ čo mnoho slovenských spoločností
pre rozvoj svojich zamestnancov zabezpečuje pravidelné školenia a tréningy, zamestnávatelia
v Taliansku zdokonaľujú svojich zamestnancov na základe praktických reálnych štúdií.
V rámci školenia kaţdý zamestnanec musí vypracovať tzv. štúdiu, kde je oboznámený
61
z vzniknutým problémom a zamestnanec tento problém musí sám vyriešiť a nasledovne
konzultovať s nadriadeným. Ten ho na základe vyhodnotenia oboznámi s chýbajúcou
znalosťou a danú problematiku mu vysvetlí na základe reálnej situácie.
Keďţe spoločnosť zamestnáva prevaţnú väčšinu slovenských zamestnancov, ktorí na
začiatku hoci disponovali s praxou a skúsenosťami, bola povinná zabezpečiť týmto
zamestnancov školenia nie len ohľadom talianskeho spôsobu riadenia a vykonávania si
povinností, ale predovšetkým ohľadom neustáleho tlaku konkurencie, nových trendov
a zvyšovania poţiadaviek na kvalitu. Preto sa spoločnosť rozhodla investovať a stále investuje
do ľudských zdrojov nemalé financie. Expatrioti preto zabezpečujú svojim riadiacim
pracovníkom pravidelné odborné školenia z oblastí informačných technológií, marketingu,
legislatívy, ekonomiky a jazykovej prípravy. Okrem riadiacich pracovníkov, spoločnosť
investuje financie i do robotníkov a ostatných zamestnancov, pričom im finančne prispieva na
stravovanie, cestovné a ubytovanie, poistenie a fyzickú regeneráciu.
Spoločnosť od svojich zamestnancov vyţaduje vysoké pracovné nasadenie, disciplínu,
nestále zdokonaľovanie sa vo svojom obore a jazykové schopnosti, keďţe manaţment
spoločnosti je obsadený zahraničným vedením.
Manaţment sa zameriava na poskytovanie nasledovných školení:
Jazykové kurzy
Odborné školenia
Manaţérske školenia
Pre všetkých riadiacich či administratívnych zamestnancov zabezpečuje jazykové
kurzy. Ako bolo spomenuté podmienkou je jazyková znalosť anglického či talianskeho
jazyka. Pre zamestnancov, ktorí ovládajú anglický jazyk, no taliansky jazyk majú na menej
pokročilej úrovni, je určený kurz talianskeho jazyka.
Okrem jazykovej prípravy manaţment zabezpečuje i odborné školenia, ktoré slúţia na
zvýšenie odbornej znalosti pracovníkov.
Pre riadiacich zamestnancov spoločnosť zabezpečuje okrem jazykovej prípravy i rôzne
manaţérske školenia zamerané na riadenie a motiváciu podriadených, marketingové školenia
a taktieţ sú títo riadiaci zamestnanci vyslaný raz za 6 mesiacov do jednej z materských
62
pobočiek v Európe či v Malajzií, kde majú moţnosť sledovať svojich kolegov pri práci
a zistiť, kde sú ich nedostatky prípadne sa môţu podeliť o svoje skúsenosti s kolegami na
obdobnej pozícií.
3. 2. 6. 1 Motivačné faktory
I v motivácií zamestnancov je moţné vidieť odlišné kultúrne zvyklosti u oboch krajín.
Zatiaľ čo u slovenských zamestnávateľov ja najväčšou motiváciou finančná stránka,
u talianskych zamestnávateľov je to kariérny rast a rozvoj. U väčšine slovenských spoločností
moţno rátať s kariérnym postupom po odpracovaných troch - štyroch rokoch, v talianskych
firmách a tým i v spoločnosti Alfagomma je moţný kariérny rast uţ po prvom roku pôsobenia
vo firme. Kariérny rast umoţní zamestnancovi väčšie kompetencie, moţností a samozrejme
i financií. Ako bolo i spomenuté, vo väčšine slovenských firiem je pravidlom zvýšenie platu
uţ po prvých troch mesiacov. Táto moţnosť v talianskych spoločnostiach neexistuje, zvýšenie
platu môţe zamestnanec očakávať najskôr aţ po kvalitne odpracovanom prvom roku vo
firme.
No keďţe zamestnanci v spoločnosti Alfagomma Slovakia s týmto motivačným
systémom nesúhlasili, expatriot bol nútený pristúpiť na kompromis a na vytvorenie
pozitívneho pracovného prostredia stanovil nasledovné motivačné faktory:
Hmotné stimuly:
Príspevok na stravovanie
Príspevky na jednotlivé zdravotné vyšetrenia
Príspevky na kultúrne podujatia
Príspevky na relaxačnú činnosť (zamestnanci spoločnosti majú k dispozícií vstup do
posilňovne, zľavu na vstup do relaxačného wellness centra Relax)
Zvýšenie platu po kaţdom jednom odpracovanom roku
Nehmotné stimuly:
Osobný a pracovný rast
63
Moţnosť sebarealizácie
Výmenné pracovné pobyty pre najlepších pracovníkov (zamestnanci majú moţnosť
vycestovať do zahraničia a na dobu jedného mesiaca a zotrvať na danej pracovnej
pozícií vo vybranej krajine, kde sa nachádza materská spoločnosť)
Pravidelné organizovanie teambildingových aktivít (športové hry, spoločné posedenia
po pracovnej dobe).
3. 2. 7 Rodinné problémy vzniknuté pri pôsobení expatriota na Slovensku
Výhodou postavenia expatriota je mnoţstvo výhod vyplývajúce z jeho postavenie.
Konkrétne patriot v spoločnosti Alfagomma Slovakia získal byt, sluţobné auto, sluţobný
mobil, vyššie platobné podmienky ako v materskej spoločnosti Alfagomma a moţnosť
preplatenia obchodných večerí a príplatky na zakúpenie si letenky kedykoľvek počas roka na
návštevu rodiny v Taliansku. Keďţe spomínaný expatriot vycestoval na Slovensko i so svojou
rodinnou, materská spoločnosť sa mu postarala i o zabezpečenie súkromnej škôlky pre jeho
dve maloleté deti. Materská firma taktieţ prisľúbila pomoc pri uplatnení sa jeho manţelky,
ktorá bola nútená zanechať dobre platenú robotu v Taliansku, s tým, ţe po príchode na
Slovensko jej zabezpečia relevantnú prácu. No práve v tomto bode vznikol problém, ktorý
trvá do dnes. Hoci boli manţelke expatriota ponúkané viaceré pracovné miesta, prijala len dve
a aj tie po roku pôsobenia opustila. Dôvodom bolo nestotoţnenie sa so slovenskou kultúrou
v slovenských firmách a nezodpovedajúce platobné podmienky. Pre tento dôvod poţiadal
expatriot o zvýšenie jeho mesačnej mzdy, čo mu však talianska strana nie je ochotná zvýšiť,
keďţe expatriot poberá privysoký plat. Spoločnosť však prisľúbila, ţe nájde vhodné riešenie
pre obe strany tým, ţe dohliadne nad výberom nového zamestnania pre manţelku expatriota.
64
4 Odporúčania pre firmu Alfagomma Slovakia s. r. o.
Ako bolo spomenuté, spoločnosť Alfagomma Slovakia, s. r. o. sa po otvorení pobočky
stretla s viacerými problémami, ktoré narúšali plynulý chod organizácie. Poverený expatriot
za najväčšie problémy označil nasledovné:
Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov na pozície Sales manager, Product
manager, Office manager a osobnej asistentky
Problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami
Nedostatočný tréning expatriotov pre ich vyslaním na Slovensko
Problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov
Odporúčanie:
Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov na pozície
Čo sa týka prvého problému týkajúceho sa hľadanie vhodných uchádzačov, ako bolo
spomenuté expatriot vyuţil sluţby recruitmentovej firmy. Mnohí autori tento krok povaţujú
za správny, no viacerí sa zhodujú, ţe neexistuje ţiadny spôsob alebo metóda, ktorá nám
zaručí, ţe práve vybratý uchádzač danou firmou bude tým vhodným. V tomto prípade však
recruitmentová firma nezabezpečila správne výberové konanie počas ktorého nepodrobila
uchádzačov potrebných testov a taktieţ si nepreverila referencie uchádzačov. Na pohovor
posunula uchádzačov, ktorí nedisponovali ani len poţadovanými kritériami, ktoré spoločnosť
Alfagomma Slovakia, s. r. o. vyţadovala. Následne sa spoločnosť rozhodla rozviazať kontrakt
s recruitmentovou firmou a výber zamestnancov ponechala na vlastnú pracovníčku
spoločnosti.
Rozhodnutie rozviazať kontrakt bol vhodným krokom, no ponechanie rozhodnutia na
jedinej osobe je neefektívne hlavne pokiaľ ide o obsadenie manaţérskych pozícií. Prijímací
pohovor by mal, ako uvádza Koubek, ktorý sa zaoberá výberom zamestnancov, v tomto
prípade pozostávať z viacerých členov prijímacej komisie. V komisii by mal zasadať
minimálne jeden zamestnanec z personálneho oddelenia, psychológ, manaţér spoločnosti
a odborník z oblasti, pre ktorú je uchádzač prijímaný. Tento postup zabezpečí objektívny
pohľad na uchádzača a tým vzniká i väčšia šanca na nájdenie vhodného potenciálneho
zamestnanca a eliminovanie vzniknutého problému ohľadom neustáleho prijímania
nevhodných zamestnancov.
65
Problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami
Autori Jana Holá i John Adair sa zhodujú na tom, ţe manaţér je komunikačnou
spojkou medzi firmou a zamestnancami, ktorých riadi a vedie v svojom tíme. Do pracovného
tímu prináša ciele a úlohy a z tímu spätne k manaţmentu spoločnosti výsledky a poţiadavky.
V rámci zlej komunikácie medzi expatriotom a jeho zamestnancami je absencia porozumenia
a pochopenia z jednej i druhej strany, vnímania osobnosti, navodenie vhodnej atmosféry,
absencia prijímania a odoslania spätnej väzby a predovšetkým medzi oboma stranami vznikla
nedôvera pre komunikáciu spôsobená odlišnými kultúrami a zvyklosťami.
Tento vzniknutý problém ohľadom neefektívnej komunikácie v spoločnosťami
Alfagomma Slovakia, s. r. o. je moţné riešiť zo strany expatriota:
Plánom a prípravy komunikácie zo svojimi podriadenými
Sledovania jedného cieľa
Overovaním vzájomného porozumenia
Partnerstvom, rešpektom a plnohodnotným uznaním kompetencie partnera
Odstránenie predsudkov, empatie, nedôvery a emócií pri komunikácií
Nedostatočný tréning expatriotov pred ich vyslaním na Slovensko
Baláţ vo svojej knihe uvádza, ţe tréning expatriotov vyslaných do cudzej krajiny je
nevyhnutný. V dôsledku absencie tohto tréningu dochádza k viacerým konfliktným situáciám
spôsobenými predovšetkým neznalosťou kultúry, návykov a zvykov i samotným zmýšľaním
ľudí v danej krajine. Ako bolo spomenuté, talianski manaţéri majú zauţívané rozdielne
návyky pri komunikácii i samotnej motivácií svojich podriadených i vyuţívajú iný štýl
komunikácie a riadenia. Tento „taliansky“ štýl je však pre slovenských zamestnancov
neznámy a preto vznikajú rozličné konfliktné situácie. Tréning je kaţdopádne nevyhnutným
krokom pre zvládnutie situácie nielen v podniku, ale i mimo podniku a predovšetkým tohto
tréningu by sa mala zúčastniť i samotná rodina expatriota, ktorá si osvojí isté tradície
a postoje.
66
Problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov
V tomto prípade vznikli skôr nedorozumenia zo strany expatriota a zamestnancov
z dôvodu odlišných zvykov a praktík pri rozvoji zamestnancov. Ako bolo spomenuté,
slovenskí zamestnanci disponujú vo veľkej miere teoretickými poznatkami, zatiaľ čo talianski
zamestnávatelia očakávajú praktické znalosti. Tento problém bol však odstránený a vyriešený
prostredníctvom začiatočných školení a tréningov či uţ z oblasti jazykovej prípravy či
nadobudnutia nových znalostí z manaţérskych oblastí.
Čo sa týka kariérneho postupu, zamestnanci majú veľkú výhodu oproti iným
slovenským podnikom, kde je moţnosť kariérneho postupu moţná vo väčšine prípadov aţ po
troch odpracovaných rokoch, zatiaľ čo v spoločnosti Alfagomma je táto moţnosť uţ po
prvom roku pôsobenia vo firme. Táto príleţitosť je zároveň i silným motivačným faktorom,
ktorý ţenie zamestnanca dopredu a tým ho nepriamo núti i k lepším pracovným výkonom.
Samozrejme s kariérnym postupom je spojené i zvýšenie platobných podmienok a pocit
uspokojenia a dôleţitosti.
V rámci problémov vzniknutých s motivačnými faktormi ohľadom zvýšenia
platobných podmienok po troch mesiacov skúšobnej doby, je potrebné nájsť medzi
zamestnávateľom a zamestnancami kompromis a to podobe zavedenia „slovenských“ či
„talianskych návykov“. Na jednej strane zvýšenie platu o istú čiastku po troch mesiacoch je
motiváciou, no vidina kariérneho rastu v podstatne krátkom čase a tým i vyššie platobné
podmienky sú taktieţ silným motivačným faktorom, ktoré navyše okrem uspokojenia jedného
faktora týkajúceho sa platobných záleţitosti, sa uspokojí ihneď niekoľko faktorov uspokojenia
a to: preţitok úspechu, uznanie ostatými, prevzatie zodpovednosti, moţnosti seba rozvoja
a samozrejme i uspokojenie ohľadom platobných záleţitosti (Deiblová, 2005, str. 28).
67
5 Záver
Cieľom diplomovej práce bolo oboznámiť čitateľa s problematikou, ktorá vznikla
v talianskej firme Alfagomma pôsobiacej na Slovensku.
Problematika sa týkala oblasti medzinárodného riadenia ľudských zdrojov, konkrétne
problémov expatriota pôsobiaceho na Slovensku. Cieľom vyslania expatriota na Slovensko
bolo zaloţenie pobočky materskej spoločnosti Alfagomma S. p. A, Táto spoločnosť prevzala
bratislavskú firmu Matador Bratislava Expatriot mal okrem zaloţenia na starosti výber
vhodných uchádzačov na rôzne pozície. No keďţe na kaţdom pracovisku vzniká mnoho
pracovných konfliktov, v tomto prípade konflikty vznikli predovšetkým z odlišnosti
kultúrnych návykov a rozdielnosti v komunikácií a osobnosti.
Informácie ohľadom vzniknutej problematiky boli poskytnuté priamo od expatriota
spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o., ktorý musel čeliť viacerým problémom ohľadom
riadenia, výberu a rozvoja zamestnancov od vzniku spoločnosti aţ do dnes. Keďţe súčasťou
náplne expatriota bolo riadenie ľudských zdrojov, musel sa z časti prispôsobiť kultúrnym
návykom našej krajiny, no na základe kompromisu. Hoci zo začiatku táto cesta bola zloţitá
a v niektorých prípadoch viedla dokonca k prepusteniu pár zamestnancov, momentálnu
situáciu expatriot povaţuje za stabilnú.
Vzniknutá problematika bola v práci podrobne rozobratá z kaţdej problematickej
oblasti, ktorá sa týkala predovšetkým problémov vzniknutých pri výbere zamestnancov
a udrţania si zamestnancov, konfliktov v komunikácií, rozvoja, motivácie a osobných
problémov vzniknutých z pobytu expatriota na Slovensku. Autor túto problematiku definoval
a zároveň na základe podpornej literatúry od viacerých autorov odporučil riešenie.
Hoci odporúčanie bolo vo veľkej miere ovplyvnené i prostredníctvom odbornej
literatúry od skúsených autorov, v oblasti riadenia ľudských zdrojov je veľmi komplikované
zaručiť, či sa osvedčí i v praxi. Keďţe práca s ľuďmi patrí k najkomplikovanejším
a najnáročnejším činnostiam kaţdého manaţéra, je potrebné disponovať s dostatočnými
skúsenosťami a praxou, vedieť vypočuť si svojich podriadených a vytvoriť im vhodné
pracovné prostredie, keďţe zamestnanci sú tzv. pohonom kaţdej organizácie a bez nich by
firma nemohla fungovať efektívne a dosahovať zisky.
68
6 Čestné prehlásenie
Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti
Ja, Andrea Krajčíriková týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela, a ţe
všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.
Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo Výber a rozvoj
zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné
štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela
udeľujem súhlas s publikovaním na internete
neudeľujem súhlas s publikovaním na internete
_______________________________________________________________ (podpis)
________________________________________________________________ (dátum)
69
7 Zoznam pouţitej literatúry
BENNETT, C. 2009. Can Central and Eastern European management compete? Target
International Executive Search.
FERENČÍKOVÁ, S. 2008. Stratégia medzinárodného podnikania – vybrané kapitoly.
Bratislava: vydavateľstvo Ekonóm, 2008. str. 95-101.
NOVÝ, I. 2005. Spolupráce přes hranice kultur. Management Press, 2005. str. 65-66, 97.
ISBN 80-7261-121-6
ADAIR, J. 2004. Efektívní komunikace. Alfa Publishing, 2004. ISBN: 80-86851-10-9.
JANDA, P. 2003. Vnitrofiremní komunikace. Grada Publishing, 2003. str. 10-13. ISBN: 80-
247-0781-0.
HOLÁ, J. 2006. Interní komunikace ve firmě. Computer Press, 2006. str. 101-111. ISBN: 80-
251-1250-0.
BALÁŢ, P. 2005. Medzinárodné podnikanie. Sprint, 2005. str. 392-405. ISBN: 80-89085-51-
2.
HRONÍK, F. 2007. Jak se nespálit podruhé. MotivPress, 2007. str. 15-27, 100-122. ISBN:
978-80-254-0698-4.
KOUBEK, J. 2001. Řízení lidských zroju. 3. Vydaní. Management Press, 2001. str. 16-88,
113-192. ISBN: 80-7261-033-3.
DEIBLOVA, M. 2005. Motivace jako nástroj řízení. Linde nakladatelství, 2005. str. 25.
ISBN: 80-902105-8-9.
HALÍK, J. 2008. Vedení a řízení lidských zdroju. Grada Publishing, 2008. str. 38, 86-88.
ISBN: 978-80-247-2475-1.
PETŘÍKOVÁ, R. 2007. Lidé v procesech řízení. Professional Publishing, 2007. str. 17. ISBN:
978-80-8ţ946-28-3.
HINTOŠOVÁ, A. 2008. Medzinárodný manažment. Bratislava : Ekonóm, 2008, ISBN 978-
80-225-2582-4
70
ORAVEC, V. Dátum neznámy. Znalostný manažment v meniacom sa svete. [online]. Dátum
neznámy. [cit. 10. 2. 2009]. Dostupné na:http://www.efocus.sk/images/archiv/file_1130_0.pdf
MCNAMARA, C. Dátum neznámy. Human Resource Management. [online]. Dátum
neznámy. [cit. 15. 5. 2009]. Dostupné na:
http://managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm
SCOTT-LENNON, F. 2007. Hodnocení. Vyd. 1. - Praha : Portál, 2007. str. 6-7. ISBN
9788073672164
TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. - Praha : Grada, 2004. str.
89-103. ISBN 8024704056.
71
8 Prílohy
Príloha č. 1 Formulár pre prijatie do zamestnania