was wir von top-unternehmen lernen...

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WAS WIR VON TOP-UNTERNEHMEN LERNEN KÖNNEN

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„By achieving strategic

competitiveness and successfully

exploiting its competitive

advantage, a firm is able to

accomplish its primary objective:

the earning of above average

returns.“ (p. 5)


GIBT ES NACHHALTIGE „OUTPERFORMANCE“?


Quelle: Studie der Universität Innsbruck


VOLATILITÄTEN STEIGEN

Quelle: Irvine and Pontiff: Review of Financial Studies 2009; 577,300 firms


Es ist nicht möglich, langfristig überdurchschnittliche Erträge zu verdienen!


  Das durchschnittliche europäische Unternehmen ist 12.3 Jahre alt!

  Jedes Jahr verschwinden fast 10% der Unternehmen!

Quelle: Christian Stadler


  Von den ursprünglich 30 Aktiengesellschaften des Dow-Jones-Indexes, der 1896 zum ersten Mal aufgestellt wurde, ist heute noch eine einzige in diesem Index: General Electric!


Das strategische Ziel ist nicht „above-average returns“. Das strategische Ziel ist die Sicherung des langfristigen Überlebens!


"Meine Leidenschaft bestand darin, eine überdauernde Firma aufzubauen, in der die Leute motiviert waren, großartige Produkte herzustellen. Alles andere war zweitrangig. Sicher, es war toll, dass wir Profit machten, denn das erlaubte mir, großartige Produkte herzustellen. Doch meine Motivation waren die Produkte, nicht der Profit. Scully (der CEO, der Apple während der Abwesenheit von Steve Jobs zwischen 1983 und 1993

führte, Anm. der Verfasser) drehte diese Schwerpunktsetzung um: Das Ziel war es nun, Geld zu verdienen. Es ist ein feiner Unterschied, doch er bestimmt letztlich alles: die

Leute, die man einstellt, wen man befördert, was man in den Meetings diskutiert.“

Steve Jobs


WAS TOP-UNTERNEHMEN ANDERS MACHEN

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FORSCHUNGDESIGN

Explorativ - Deskriptiv

Kausalanalytisch

N=372 Führungskräfte, Branchenquerschnitt, DACH

N=über 2.000 Unternehmen bzw. SBUs, Branchenquerschnitt, 10 europäische Länder

Explorativ Analyse der Literatur, Strategisches Management, Marketing, Innovation

1

3

2


EINE STUDIE ZU ERFOLGSFAKTOREN


THESE 1: DER ERFOLG KOMMT VON INNEN


DIE SEGEL BESTIMMEN DEN KURS, NICHT DER WIND!


INDUSTRIEÖKONOMIK: DER ERFOLG HÄNGT VON DER BRANCHENRENTABILITÄT AB!

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STRATEGIEFORMULIERUNG

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1. Umwelt- und Branchenanalyse

2. Auswahl attraktiver Branchen und Märkte

3. Strategie aufgrund von Branchenstruktur

4. Strategieumsetzung und Ressourcenbeschaffung -entwicklung

1. Ressourcen & Kernkompetenzen

2. Auswahl attraktiver Branchen und Märkte

3. Strategie aufgrund von Kernkompetenzen

4. Strategieumsetzung

MARKET-BASED VIEW: ERFOLG HÄNGT VON BRANCHENATTRAKTIVITÄT UND –STRUKTUR AB

RESOURCE-BASED VIEW (KERNKOMPETENZEN): ERFOLG HÄNGT VON SPEZIFISCHEN UNTERNEHMENSRESSOURCEN AB


RESOURCE-BASED STRATEGY: FISCHER

Kernkompetenz:EntwicklungundHerstellungvonKunststoffleichtbauteilen


RESOURCE-BASED STRATEGY: LEITNER

  Leitner AG: Vom Seilbahnbau zum Bau von Windrädern: „Angesichts der Klimaveränderung wird die Zeit der Skilifte in absehbarer Zeit vorbei sein. Wir haben deshalb die Synergien zwischen Aufstiegsanlagen und Windkraft genutzt, um uns ein zweites Standbein zu schaffen!“

Seit 2003 nützt man Synergien aus der Seilbahntechnik für Windkraftanlagen LEITWIND, bei denen der Direktantrieb als Generator zum Einsatz kommt.


THESE 2: INNOVATIONEN ENTLANG DER KERNKOMPETENZEN


INNOVATION

  Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz

Durchschnitt (Quelle: IdW-Studie)

Top-Performer (Quelle: Simon 2007)

23%

>75%-80%


 Was ist XELIBRI?


„Actually we will sell fashion accessories that make phone calls! This will then drive multiple phone ownership!“

George Appling, Siemens AG


KERNKOMPETENZEN UND INNOVATIONEN: XELIBRI


THESE 3: TOP-UNTERNEHMEN HABEN EINE AUSGEPRÄGT KUNDENNÄHE


KUNDENORIENTIERUNG DER TOP-PERFORMER

1.  Das Top-Management selbst verbringt einen Großteil der Zeit mit den Kunden!

2.  Bei Hidden Champions haben 5 Mal so viele Mitarbeiter direkten Kundenkontakt als bei Großunternehmen – jeder Kundenkontakt wird genutzt um zu lernen!

3.  Hidden Champions suchen sich bewusst und gezielt die anspruchsvollsten Kunden!

Quelle: Simon, 2007


KUNDENORIENTIERUNG


KUNDENORIENTIERUNG

„Die Monteure können oft sehr unangenehm sein, wenn sie dem Konstrukteur in aller Schärfe sagen, was er für einen Mist gebaut hat. Bei uns ist es seit Jahren eingeführt, dass bei der Rückkehr der Monteure die aufgetretenen Schwierigkeiten an den Maschinen in meiner Anwesenheit vom Konstrukteur und mir erzählt werden muss … welche Mängel auftraten, was geändert werden muss, wie die Maschine verbessert werden kann.“

Quelle: Simon, 2007

HermannKronseder,GründerderKronesAG,WeltmarkführerFlaschenabfüllanlagen


THESE 4: TOP-UNTERNEHMEN WISSEN, WANN UND WANN SIE NICHT AUF IHRE KUNDEN HÖREN SOLLEN!


Die Thomas W. Lawson, 1902-1907: „… die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln sowie den Windfluss zur Gänze aus…“


Die Thomas W. Lawson, 1902-1907: „… die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln sowie den Windfluss zur Gänze aus…“

DieThomasW.Lawsonwar

•   dereinzigeSiebenmastschonerderWelthandelsfloNe,

•   dazudasgrößtejegebauteSegelschiffohneHilfsantrieb,

•   dergrößtejegebauteSchonerund

•   dereinzigeSiebenmasterüberhauptinneuerZeit.

BeiihrererstenAtlanVkreiseindenfrühenMorgenstundendes14.

Dezember1907kentertesievordenScilly‐InselnineinemSturm


Anteil Antriebskonzepte

DISRUPTIVE INNOVATION


EtablierteTechnologie Disrup9veTechnologie

Segelschiff Dampfschiff

Seilbagger Hydraulikbagger

IntegrierteStahlwerke Elektrostahlwerke–„Minimills“

5¼‐Zoll‐FestplaNenlaufwerke 3,4‐Zoll‐FestplaNenlaufwerke

Kauaäuser Diskonthändler

MechanischeUhr Quarzuhr

Laserdrucker Tintenstrahldrucker

Enzyklopädie Wikipedia

Festnetztelefonie Mobiltelefonie

Filmkamera Digitalkamera

KlassischeFluglinie Lowcost‐Airline

Musik‐CD MP3

Print‐Zeitungen ElektronischeZeitungen

Reisebüro Online‐Buchungssysteme

InstallierteSokware Sokware‐as‐a‐Service

StaVonärerHandel,Kataloghandel Online‐Handel

Universalbanken Direktbanken

Verbrennungsmotor Elektroauto

Telefon VoiceoverIP

Offsetdruck Digitaldruck

Quelle: Christensen, Matzler, Friedrich von den Eichen, 2011


LEICA – EINE (EHEMALIGE) DEUTSCHE MARKENIKONE


LEICA

  Oskar Barnack, Hobbyfotograf und Werkmeister der Kinoversuchsabteilung der Ernst-Leitz-Werke zu Wetzlar, wollte Menschen einfach lebendig und lebensnah im Bild festhalten, ohne schwere Fotoplatten und Stative zu schleppen, nur um ein Foto zu machen.

  1925 entwickelte er die erste Kleinbildkamera, die zur Serienproduktion gebracht wurde.

  "Bis dahin war es immer so, dass die Welt zur Kamera kam. Mit der Leica kam die Kamera zur Welt"



DER SPIEGEL 1947


LEICA M2


DER SPIEGEL 1995


DER SPIEGEL 2005


DIE ERSTE DIGITALKAMERA – 1975 (!)


… DEN TREND VERSCHLAFEN …

  Hanns-Peter Cohn, Vorstandschef von Leica, im Jahre 2004:

–   „Die Digitaltechnik setzt auf Masse, auf Tempo und ist damit wie die E-Mail ein Ausdruck unserer Zeit. Mit den Handy-Kameras kommt auch noch die Innovation privater Paparazzi. Aber Fotografieren ist etwas anderes, etwas Besinnliches – das wird es immer geben.“

–   „Die Digitaltechnik ist nur ein Intermezzo. In spätestens 20 Jahren werden wir sicher mit anderen Technologien als heute fotografieren. Aber den Film wird es dann immer noch geben.“

  Ralf Coenen, Vorstandsvorsitzender der Leica von Januar bis April des Jahres 2005:

–   „Die Marktmechanismen, die in diesem Segment derzeit gelten, befremden mich eher. Sie passen weder zu uns, noch zu den meisten unserer Kunden.“

  Der gefährliche Pfad des Erfolges:

–   Die digitale Fotografie ist nichts für Leica-Kunden. Leica setzte darauf, dass seine anspruchsvollen Kunden sich nicht für Megapixel interessieren, sondern das fotografische Erlebnis suchten und die höchste Qualität von der Optik über die Mechanik bis zum Bild wollten.



THE FIRST DIGITAL CAMERA – 1975


KODAK

YoupressthebuNon–Wedotherest

GeorgeEastman(l.)withThomasEdison

1881 EastmanDryPlateCompany,foundedbyGeorgeEastman

1888  the„Kodak"‐Camera

1962  $1billioninsales

1975 theworld‘sfirstdigitalcamera

1976  90%marketshareintheUSfilmmarket

1981  $10billioninsales

1991 Kodak‘sdigitalcameraaboardthespaceshuNlemission

2004 firstfullyearofdigitalstrategy

2012 bankruptsy


WAS KODAK FALSCH GEMACHT HAT

1.  Kodak betrachtete die neue Technologie durch die Linse des bestehenden Marktes und war zu kundenorientiert:

›   Die Digitaltechnologie war lange Zeit „nicht gut genug“ für die wichtigsten Kunden und für den Massenmarkt“,

›   Kodak war davon überzeugt, dass die professionellen Fotografen als erste auf die neue Technologie umsteigen,

›   Kodak unterschätze die Geschwindigkeit, mit der der Massenmarkt die neue Technologie annahm – die Disruption begann in den unteren Segmenten!

2.  Kodak war zu wachstums- und gewinnorientiert, als man die neue Technologie analysierte:

›   Kleine, neue entstehende Märkte, stillen niemals den Wachstumshunger der Marktführer!

›   Das digitale Geschäft wurde als „Low-Margin-Geschäft“ betrachtet!

3.  Kodak beauftragte eine eigene Geschäftseinheit mit der neuen Technologie, diese war aber nicht vollkommen unabhängig:

›   Sie konkurrierte mit der Filmtechnologie um Ressourcen,

›   Sie verursachte einen „cultural clash“,

›   Sie erforderte eine neues Geschäftsmodell, mit einer neuen Kostenstruktur für „Low-Margin-Geschäft“,

›   Sie wurde als “Kannibalisierung“ gesehen!


THESE 5: TOP-UNTERNEHMEN VERFOLGEN EINE OFFENEN INNOVATIONSANSATZ


STRATEGISCHE ALLIANZEN IN DER US-INTERNETBRANCHE (1998)


  Quellen von Innovationen

80%

20%

ZuliefererinnovaVon

HerstellerinnovaVon

Quelle: McKinsey, 2003

INNOVATION FINDET IN NETZWERKEN STATT, BSP. AUTOMOBIL


  Je nach Branche, entstehen bis zu 80% der Innovationen beim Kunden:

›   Ca. 80% bei wissenschaftlichen Instrumenten

›   Ca. 70% in der chemischen Industrie

›   Bis zu 20-30% in der Sportartikelindustrie (z.B. Mountainbike, CamelBag, …)

  Ca. 50% der Patente werden von Unternehmen niemals genutzt

  Ca. 70 bis 80% der Technologien werden nicht systematisch genutzt

OPEN INNOVATION: EINIGE FAKTEN


OPEN INNOVATION BEI GROßUNTERNEHMEN (MCKINSEY-STUDIE)


Unternehmen Methode Ergebnis

Procter&Gamble Connect&Develop:SystemaVscheNutzungexterneQuellen

•   50%derInnovaVonenkommenvonAussen•   F&D‐KostenalsAnteilvomUmsatzvon4,8%auf3,4%gesunken

•   Erfolgsratemehralsverdoppelt

EliLilly InnocenVve •   Mehrals150.000WissenschaklerausderganzenWeltlösenaufHonorarbasisProbleme

IBM VerwertungIntellectualPropertyRights

•   1,7Mrd.DollardurchPatentlizensierung,20%desGewinns

AUDI InfotainmentsystemdurchvirtuelleKundenintegraVonentwickelt

•   Über200Serviceideen•   Über700VisionenüberdieZukunkdesAutos

Swarovski DesigncompeVVonfürneueUhren •   1.700Teilnehmer•   3.000Designseingereicht

Osram,Siemens Idea‐ContestLichtdesign •   599eingereichteIdeen•   Ca.1Mio.EuroErsparnis

OPEN INNOVATION (BEISPIELE)


THESE 6: GESCHÄFTSMODELLINNOVATION WIRD WICHTIGER ALS PRODUKTINNOVATION


EINZIGARTIGE GESCHÄFTSLOGIKEN

???

VALUE CAPTURE niedrig hoch

VALU

E C

REA

TIO

N

hoch

niedrig

MUSIK-CD


DER BEGRIFF „GESCHÄFTSMODELL“ IN DER PRESSE


 Welche ist die beste Espressomarke?

 Welche ist die teuerste Espressomarke?


NESPRESSO 2004

1x18StückDose:5,79EUR*(*48,25EUR/kg)

TestsiegerS9JungWarentest2004

1Kapsel0,32EUR*(*62EUR/kg)


oder geniales Marketing?


WEDER NOCH – EINE STIMMIGE GESCHÄFTSMODELLINNOVATION

POSITIONIERUNG

Ertragslogik

Wertschöpfungs- architektur Produktlogik

Vermarktungs- logik

Individueller Espressogenuss,

verbunden mit Convenience und Lifestyle

Einzelne vakuumverpackte Kapseln, die Aroma und Frische behalten in 16 Grand Cru-

Geschmacksrichtungen

Espressomaschinen mit elektronischer Temperaturregelung und 19 bar Druck

Entwicklung des Nespresso-Systems mit externem Partner (1.700 Patente)

Produktion der Espressomaschinen auf Lizenzbasis durch Qualitätshersteller

Shared Value Konzept in der Kaffeeproduktion, AAA-sustainable quality

program (über 50%, Ziel 80%)

Nespresso Club

Nespresso-Boutiquen Das „Razor-Blade-Pricing-Modell“

Cross-Selling von Kaffeeaccessoires


NESPRESSO 2004

1x18StückDose:5,79EUR*(*48,25EUR/kg)

TestsiegerS9JungWarentest2004

1Kapsel0,32EUR*(*62EUR/kg)

AB150,‐EURAb449,‐EUR


DAS „STIMMIGE“ GESCHÄFTSMODELL VON NESPRESSO

1.  Ein einzigartiges, stimmiges Geschäftsmodell!

2.  Eine einzigartige, nachhaltige, schwer kopierbare Positionierung, die Megatrends im Markt trifft (Convenience, Espresso-Lifestyle, Digitalisierung)!

3.  Eine auf die Positionierung perfekt abgestimmte Produktinnovation!

4.  Eine klare Antwort auf die Frage: Was ist „Core“ und was ist „Non-Core“, ausgerichtet auf die Positionierung!

5.  Eine auf die Positionierung und das Produkt klar abgestimmte Marketing- und Vertriebslogik!

6.  Value Creation + Value Capture: Eindeutiger Mehrwert für den Kunden verbunden mit einer klar definierten und funktionierenden Ertragslogik!


THESE 7: TOP-UNTERNEHMEN HABEN EINE AUSGEPRÄGTE ENTREPRENEURSHIP-KULTUR


UNTERNEHMENSKULTUR

„Zukunft braucht auch immer Herkunft, und zwar nicht im Nostalgischen, sondern in einem zukunftsweisenden Sinn …

… Aufgabe der Unternehmensführung ist es, diesen Veränderungswillen im Unternehmen am Leben zu erhalten und zu fördern …

… Führungskräfte müssen die Rolle eines kulturellen ‚Veränderungsmotors’ im Unternehmen übernehmen …

… Es ist meine Aufgabe, das Unternehmen immer wieder im Kern zu stören, um Veränderungen anzuregen. Mitarbeiter müssen in einem bestimmten Maß permanent verwirrt sein, und das auf allen Ebenen bis hin zum After Sales!“

MarkusLanges‐Swarovski


CORPORATE CULTURE – BASIS MODEL

Based on „Competing Values Leadership“ by Cameron/Quinn/DeGraff

Betonung von Flexibilität, Spontaneität und Veränderung

Betonung von Kontrolle und Stabilität

Orientierung nach Innen

Orientierung nach Aussen

CLAN Werte: Loyaltität, Tradition, Zusammengehörigkeit

Führungskräfte: Mentor, “Vaterfigur”

Prioritäten: Humanressourcen, Commitment, Moral

ENTREPRENEURSHIP Werte: Innovation, Flexibilität, Unternehmertum

Führungskräfte: Unternehmer, risikofreudiger Innovatoren

Prioritäten: Innovation, Wachstum

MARKT Werte: Leistungsorientierung, Wettbewerb

Führungskräfte: Entscheider, ergebnisorientierte “Macher”

Prioritäten: Wettbewerbsvorteil, Erfolg

HIERARCHIE Werte: Konstanz, Stabilität, reibungslose Abläufe

Führungskräfte: Koordinatoren, Verwalter

Prioritäten: Standardisierung, Formalisierung


INNOVATIONSKULTUR

65PeterBrabeck‐Letmathe,langjährigerCEONestlé

„Eine Führungsposition

zukunftsorientiert wahrnehmen kann

aus meiner Sicht nur jemand, der in

seiner Historie Misserfolge aufzuweisen

hat.“

Lernen durch Fehler.


THESE 8: TOP-UNTERNEHMEN WERDEN DURCH KONTINUITÄT UND WERTE GEFÜHRT


DIE ÄRA DER KURZZEIT-CEOS

  Top-Unternehmen haben Kontinuität an der Spitze!

Durchschn. Verweildauer der CEOs in Deutschland (Quelle: Booz & Company)

Mitte der 90er 2010 1996 2006

Durchschn. Verweildauer der CEOs bei Hidden Champions (Quelle: Simon)

10

Ca. 4,7

20,3 20


TOP-UNTERNEHMEN REKRUTIEREN FÜHRUNGSKRÄFTE INTERN!

  Kürzere Verweildauer verhindert langfristige Wertsteigerung!

  Und: Insider erfolgreicher als extern rekrutierte CEOs!

ThePerformanceGapforDepar9ngInsidersvs.Outsiders

InsiderCEOsoutperformedoutsiderCEOsin2007andoverthe10yearsofourstudy.


TOP-UNTERNEHMEN REKRUTIEREN FÜHRUNGSKRÄFTE INTERN!

Plansee AG, Weltmarktführer bei pulvermetallurgischen Hochleistungswerkstoffen:

„80% der zukünftigen Manager werden von Innen entwickelt, nur 20% sollen von Außen kommen!“

Andritz AG, führend in der Papier-/Zellstofftechnologie verankert in ihren Strategiegrundsätzen:

„Most of the manages come from the company‘s own ranks!“

Quelle: Simon, 2007


FÜHREN MIT WERTEN

  Die Auswahl der Führungskräfte (GE)

„Das sind die typischen Großkotze, die Tyrannen, diejenigen Leute, die ihr liebend gerne loswerden würdet – wenn da nicht die Ergebnisse wären!“

„Ein Absoluter Star, der alle Ziele erreicht und auch die Werte des Unternehmens lebt!“

„Dieser Typ strengt sich an, erfüllt einige seiner Vorgaben und verfehlt andere. Kann aber gut mit anderen Leuten und teilt unsere Werte“

IV I

II III

erreicht

nicht erreicht

nicht gelebt gelebt

Ziele

Führungswerte

„Diese Leute schaffen ihre Ziele nicht und haben auch andere Wertvorstellungen. Dieser Typ wird bei GE nicht alt!“


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