Les 1

Integrale kwaliteitszorg: heeft betrekking op alle bedrijfsprocessen.

•

Fasen in kwaliteitszorg1. Pre-industrieel (tot 1900)(gilden, systeem meesterschap & vakmanschap, kleinschalig, produktcertificaat) Industriële activiteit op zeer kleine schaal. Direct klantcontact, met van tevoren afspraken over het af te leveren product. Vervolgens werden regels opgesteld wat betreft de kwaliteit van de grondstoffen, materialen, het productieproces, de vakbekwaamheid en de kwaliteit van het eindproduct. De eindproducten werden door de gildesmeesters geïnspecteerd en voorzien van een waarborgzegel. 2. Industrieel (1880-1940) (mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten, 100% controles, begin met steekproeven, statistiek)Er kwam specialisatie van in onderdelen en er werd voor anonieme klanten geproduceerd. Er kwam steeds meer arbeidsdeling en het controleren van 100% van de eindproducten kostte te veel geld en tijd. Daarom werd in 1920 de statistiek opgericht, hierbij werden steekproeven gehouden. Er onstond een nieuw beroep: kwaliteitscontroleur. Scheiden van goede en foute producten.3. Na WOII (1945-1960)Verdere ontwikkeling inspecties en kwaliteitszorg. Statistiek tbv steekproeven producten, om onderscheidt te maken tussen goed en fout. Statistiek tbv introductie procesbeheersing, proces meten en de resultaten terugkoppelen.Hierdoor ontstond een regelkring voor de technische processen. Deming besloot dat deze kring ook voor kwaliteitszorg gebruikt kon worden. Demingcirkel: PDCA

Plan: moet worden opgesteldDo: na goedkeuring van de directie, het plan uitvoerenCheck: voortgangscontroleAct: corrigeren en maatregelen nemen om het plan verder te verbeteren

TQM: Total Quality Management = Integrale Kwaliteit Zorg: kwaliteitsverbetering is een dynamisch proces waaraan nooit een einde komt, de output van de ontwerp- en ontwikkelingsstadia, de verwerving van grondstoffen en materialen, de opslag en transport heeft invloed op de kwaliteit van het product. Daarvoor kan het projectmodel van Demming gebruikt worden. Het opsporen van oorzaken van fouten, zodat herhaling wordt voorkomen.

4. 1960-hedenEfficiency en kwaliteit en flexibiliteit, gelijktijdig en integraal toegepast. (denk ook aan Treacy & Wiersema)Dienstverlening doet zijn intrede (Mobiele telefonie)Kwaliteitsbeleid: kwaliteitshandboeken, hoe moet de vereiste kwaliteit worden bereikt. Certificering ISO 9000 serie: norm van de kwaliteit. (H5)Quality is simply good management. Kwaliteitszorg is een onderdeel van de bedrijfsvoering. De uitvoering en verantwoordelijkheid is niet in handen van 1 afdeling, maar van het management en de medewerkers.

De klant in beeld1. Tot 1960: aanbodeconomie Producent produceerde Schaarste van goederen: klant geen invloed Geen klant maar afnemer, noodzakelijk kwaad. Daardoor geen klanttevredenheid. 2. Jaren 60: concurrentie ontstaat Er ontstond een concurrentie-economie. Aanbieders realiseerden zich dat klanten de basis van hun voortbestaan zijn. Hierdoor ontstond de vraageconomie en werd de klant uitgangspunt, klantgerichtheid ontstond. (Buyersmarkt)3. Jaren 70: bescherming klant en meer productinfo Consumentenmacht en concurrentie neemt toe, op alle gebieden (prijs, kwaliteit, distributie, service). Er was meer informatie over de consumenten beschikbaar, mede door de tv als onderzoeken. De overheid bood de consumenten bescherming met wetten. De push-economie veranderde in een pull-economie en er kwamen logistieke concepten (JIT)4. Jaren 80 – heden: tevredenheid, CRM en serviceKlanttevredenheid, CRM, klantenservice werden belangrijke begrijpen. Iedere klant is een individu, iedere klant is anders, daardoor kwam massaproductie te vervallen. Klant behouden komt centraal te staan ipv klanten aantrekken. Er worden ISO normen en kwaliteitsmodellen opgericht.

Kwaliteitsbenadering1. Trancendente benadering(Filosofisch: uitmuntend, imago, gevoel, ervaring, subjectief)Kwaliteit wordt bepaald door imago, het beeld dat men van het product heeft. De kwaliteit wordt bepaald aan de hand van ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden. Subjectief van aard, vanuit het ideaalbeeld.2. Productbenadering(Rationeel, meetbaar, tastbaar, hoeveelheid, verschillen)De kwaliteit wordt bepaald door de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is. Hierdoor wordt het een meetbare variabele. De technische levensduur speelt hierbij ook een rol. Kwaliteit is objectief vast te stellen, hogere kwaliteit gaat gepaard met hogere kosten en het verschil is rationeler. 3. Gebruiksgerichte benadering(Gebruiker bepaalt kwaliteit, klant is individu, smaak, eisen)De eigenschappen van het product worden vergeleken met de wensen van de klant. Kwaliteit geeft de overeenstemming aan tussen de verwachting en de ervaring van de gebruiker.

4. Productiegerichte benadering(Het maakproces is belangrijk, klein mogelijke uitval)De kwaliteit is bepalend door de hoeveelheid uitval tijdens de fabricage. Statische procesbeheersing wordt hierbij gebruikt om inzicht te krijgen in het proces en om het proces efficiënter te maken. 5. Waarde benadering(Prijs-prestatie)Kwaliteit wordt beoordeeld op:Functie, uiterlijk, levertijd, levensduur/gebruikskosten, prijs, het aantal klachten en garantie. Kwaliteit heeft een prijskaartje.6. Reliability (Betrouwbaarheid na levering)Producten met een gebruiksfunctie worden hier vaak op beoordeeld:Kwaliteit is het voldoen aan de verwachting van de klant en reliability is kwaliteit gedurende een bepaalde gebruikstijd. Kwaliteit is alles totdat het in gebruik wordt genomen (= 0 uur). De reliability is de kwaliteit na 0 uur. Reliability is de kans dat een product een bepaalde funcite vervult gedurende een bepaalde tijd onder bepaalde omstandigheden en gegeven een bepaalde betrouwbaarheid.

Sellersmarkt: een grote vraag tegenover een geringer aanbod.Buyersmarkt: een grotere aanbod dan vraag.

Fasen in kwaliteitsstreven van organisaties1. Bewustwordingsfase Organisatiegericht: lijnorganisatieGoedkoop en massaal producerenStafdiensten denkenStandaarden en normen voor produceren, intergrale kwaliteitszorg onbekend2. Interne fase Aandacht voor processen: (deel)procesbeheersing, het totaal van de verschillende deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd. Als één van de processen niet meekomt, dan ontstaan kwaliteitsproblemen.Marktonderzoek: wensen klant, gaan verder dan de producten die op de markt zijn. Met name de technische aspecten van coördineren zijn bekend. Organisatorische kanten zijn nog onbekend.3. IntegratiefaseKlant wordt kritischer: klantgerichtheid (customer service)Betreft hele organisatie Alle medewerkers/afdelingen betrokken Niet werken in organisatie maar ook aan, kwaliteitverbetering van de organisatie.Hierbij organisatorische en klantgerichte visie.

Aspecten integrale kwaliteitszorg1. KwaliteitsbeheerEen bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoeften van de afnemers, tegen verantwoord lage kosten. Kwaliteitszorg betreft niet alleen de fabricage, maar ook de bedrijfsorganisatie. 2. KwaliteitsbeleidEen afgeleide van het ondernemingsbeleid. De organisatie moet kwaliteitsdoelstellingen opstellen en bepalen hoe deze behaald gaan worden.3. Kwaliteitssysteem Is de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van de kwaliteitszorg. Dit systeem moet aangepast worden aan de omstandigheden.

4. Kwaliteitskosten (faalkosten, preventiekosten, beoordelingskosten)Doordat er geïnvesteerd moet worden in kwaliteit brengt dit kosten met zich mee. Daarnaast spelen faalkosten, preventiekosten en beoordelingskosten ook een rol. Daar staat tegenover dat kwaliteit terug te verdienen is. Als fouten worden voorkomen is duur herstel overbodig. 5. Kwaliteitsborgingis het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteitseisen. Zorgen dat het kwaliteitssysteem op peil blijft. Verschil tussen kwaliteits- en projectplan: kwaliteit is een strategie en dus flexibel. Project ligt vast.

Kwaliteitssysteem bestaat uit de volgende onderdelen:- Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan: de leverancier moet binnen 4 weken na ondertekening van de overeenkomst aan de opdrachtgever een kwaliteitsplan ter beoordeling overleggen.- Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan: het kwaliteitsplan moet een schriftelijke instemming hebben van de opdrachtgever. 4 weken na ontvangst moet de opdrachtgever aangeven of ze instemmen met het plan. Als er bezwaren zijn moeten deze schriftelijk worden ingediend. - Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan: de leverancier moet binnen uiterlijk 3 weken maatregelen ter verbetering nemen, nadat de toezichthoudende functionaris/opdrachtgever hem schriftelijk te kennen heeft gegeven dat de kwaliteitsborging niet (meer) voldoet aan de eisen of onvoldoende wordt nagekomen. - Aanbieden ter afname van goede producten/diensten: producten moeten worden aangeboden aan de toezichthoudende functionaris bij een tussentijdse controle. Bij een eindcontrole moet de opdrachtgever en de toezichthoudende functionaris beiden twee weken van tevoren op de hoogte worden gesteld.

Les 2

Integrale Kwaliteitszorg De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd, die hij wil accepteren

10 kenmerken: 1. De klant staat centraal

het leveren van kwaliteit is het voldoen aan de eisen van de klant2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen

niet scoren ten nadele van andere afdeling, proces beheersing en geen suboptimalisatie3. Platte organisatiestructuur

maximaal 3 lagen, hierdoor korte en heldere communicatie en verbetering van kwaliteit4. Betrokken medewerkers

de klant ervaart de houding van de medewerkers en zullen betrokkenheid opmerken5. Geen bureaucratie

legt niet meer vast dan nodig is, hierdoor is de organisatie niet traag en inefficiënt6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit (kwaliteitsgerichte bedrijven investeren wél)

langetermijndenken, kwaliteit vraagt investering van tijd en geld, verdiend zich later terug 7. Kwaliteitscultuur

fouten mogen als dit verbetering veroorzaakt, kwaliteitsbewust gedrag8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden

management moet weten dat training nodig is, vaardigheden moeten eigen worden9. Participatieve managementstijl

de manager handelt, delegeert en coacht proactief. Langetermijndenken en geloofwaardig10. Verder kijken dan de eigen organisatie

procesinnovatie en ketenintegratie, samenwerking tussen opeenvolgende schakels

Kritische succesfactoren (KSF): - Sleutelfactoren waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Soms ook wel voorwaarden genoemd.- De KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie.- Met behulp van prestatie-indicatoren worden kritieke succesfactoren meetbaar gemaakt. Dus: doel KSF KPI

Key performance indicatoren (KPI):- Afgeleid van een KSF- Variabelen die sturing op proces mogelijk maken- Variabelen die prestaties meetbaar makenDe KPI’s worden kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen acties moeten worden genomen. Prestatie-indicatoren: zijn kwantitatief, maakt het nemen van een beter besluit mogelijk. Kwaliteisaspecten hierbij zijn: volledigheid, juistheid en tijdigheid.

Doel: winst makenKSF: marktaandeelKPI: jouw omzet tov totale omzet in brancheNorm: wij willen groeien naar ..%

De Deming cirkel

Statische methoden bij:- Het opsporen van systematische fouten (diagnose)- Het werk van leidinggevenden en uitvoerders meten door middel van budgetten- Verbetering van kwaliteit en productiviteit, hierdoor wordt een grotere efficiency bereikt

- Kwaliteitsverbetering ontstaat niet door gebruik te maken van loze kreten, posters en leuzen. - Een werkklimaat waarin medewerkers onbedreigd van hun fouten kunnen leren is vereist. Ontwikkeling van vakmanschap en vakmantrots is nodig.- Het inkoopbeleid moet erop gericht zijn leveranciers te selecteren, met de beste kwaliteit-prijsverhouding. Door kwaliteitsafspraken kunnen ontvangstcontroles beperkt worden.- Doelgericht moet er op lange en korte termijn naar verbetering gestreefd worden van de product- en proceskwaliteit.

Kwaliteitsverbetering (verloop naar boven)

Tijdsdoorloop

Blokje geeft de WIG weer, het kwaliteit kan daar niet onderkomen. Plan: werkzaamheden worden zorgvuldig voorbereid en gepland, plan van actie.Doen: uitvoering van het plan en het opleveren van het eindproduct.Controle: tijdens de uitvoering van de activiteiten vinden controles en toetsingen plaats doormiddel van overleg, controle van documenten, inspectie van de uitvoering. Bij een afwijking wordt ingegrepen, eenmalig of het bedrijfsproces wordt aangepast.Actie: de corrigerende werkzaamheden worden uitgevoerd.Samen vormen Plan, Do, Check, Act de regelkring. Er moet sprake zijn van structurele kwaliteitsverbetering, en geen toevaltreffers. De processen moeten worden beheerst, de geplande en gewenste deelprocessen worden gemeten en deze vergeleken met wat men wilde. Ook wel stuurmechanisme van het bedrijf.Borging: blokje: WIG: blijf je op het niveau zitten. Daardoor kun je omhoog en blijf je continu verbeteren.

Doel: Verbetering van kwaliteit van processen/kwaliteitsplanCirkel = cyclisch = continue bewegingJuiste “Draairichting”Plan-Do-Check-Act noemen + uitleggenDe berg op: kost tijd: horizontale as. Kwaliteitsverbetering: verticale asKost energie: zweetdruppelsWig = borging

Pro-act: van tevoren reageren om problemen te voorkomen Re-act: pas nadat het probleem is ontstaat reageren

Relatie klant en organisatie

Viertien verbeterpunten van Deming:- Ontwikkel een lange termijn beleid- Pas het beleid ook werkelijk toe. Reageer op verstoringen volgens het beleid- Pas geen controle toe, vertrouw het personeel en zorg voor een preventieprogramma- Verlaat de inkoopstrategie die is gebaseerd op de laagste prijs- Verbeter alle processen doorlopend- Zorg voor een goed opleidingsprogramma en dat het personeel opgeleidt wordt- Vernieuw het leiderschap. Leiding richt zich op kwaliteit, niet op kwantiteit- Neem de vrees weg. Mensen moeten niet bang zijn voor fouten en verbeteringen- Haal de barriéres tussen de verschillende afdelingen weg, laat ze praten- Hang geen nietszeggende slagzinnen op- Hang geen doelstellingen en realisaties in cijfers op- Reken de werknemers af op kwaliteit, niet op kwantiteit- Zorg dat de medewerkers worden getraind om verbeterprocessen uit te voeren- Iedere verbetering begint met de aandacht en bereidwilligheid van de directie.

Human Resource ManagementEen productiegerichte organisatie beschouwd de mens als een productiefactor die productiviteit moet leveren. Tegenwoordig wordt de medewerker gezien als de voornaamste oorzaak van productiviteitsstijgingen. Elementen:- Permanent leren- Onderlinge samenwerking- Ruimte geven om mensen te laten doen wat ze graag willen- Versterken van de maatschappelijke betrokkenheid van de onderneming en het imago- Vertrouwen in het merk dmv customer service

Het INK(Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg)/EFQM (European Foundation For Quality Management model

1 t/m 5 (7’s model) Organisatiegebieden, beschrijft hoe de organisatie is ingericht + geeft informatie over de richting waarin de organisatie zich zou kunnen verbeteren.6 t/m 10 (thermometer, kpi’s) Resultaatgebieden, de strategisch relevante maatstaven worden gekozen en wordt geregistreerd wat feitelijk is gerealiseerd.

Het INK model kent 9 + 1 aandachtsgebieden1. Leiderschap: ontwikkelen een visie en vergemakkelijken de uitwerking. Ontwikkelen organisatorische waarden en systemen voor duurzaam succes en dragen deze uit. Ze sturen de onderneming de juiste richting op en inspireren anderen.2. Strategie en beleid: voeren met de strategie hun missie en visie uit. Het beleid zorgt ervoor dat de strategie volgens plan verloopt.3. Management van medewerkers: organisaties beheren, ontwikkelen en benutten van het volledige potentieel van hun medewerkers. De verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie. De managers motiveren en creëren betrokkenheid.4. Management van middelen: beheren van klanten, leveranciers en interne middelen om beleid, strategie en de effectiviteit van de processen te ondersteunen. Daarnaast ook samenwerking ter vergroting van de toegevoegde waarde.5. Management van processen: beheert en verbetert processen en genereert daarmee toegevoegde waarde voor klanten en andere stakeholders, om hen volledig tevreden te stellen. 6. Klanten en partners: meten en bereiken uistekende resultaten bij hun klanten. De waardering is van groot belang voor het presteren van de organisatie.7. Medewerkers: meten en bereiken uitstekende resultaten bij hun medewerkers. Hoe denken medewerkers over de organisatie?8. Maatschappij: medeverantwoordelijkheid voor het milieu, de maatschappij en de maatschappelijke ontwikkelingen. Milieuwetgeving en duurzaam produceren, door deelname aan MVK (Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer).9. Bestuur en financiers: continuïteit wordt bepaald door degenen die zeggenschap hebben over het bedrijf. Ze besturen de organisatie vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen.Eindresultaten/Bestuur en financiers (aandeelhouders, RvC,…)- Financiële prestaties- Strategische prestaties10. Verbeteren en vernieuwen: inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren.DE IMWR-cirkel.

Verbeteren en vernieuwen = veranderen- Verandernoodzaak- Leiderschap- Verandercultuur - Veranderaar

Vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden Productgeoriënteerd : het resultaat staat centraal. Het bedrijf richt zich op het oplossen van

mogelijke productproblemen. Product

Output/productgericht Procesgeoriënteerd : het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan staan centraal.

Processen worden verbeterd door te meten. Product en primaire processen.

Procesbeheersing Systeemgeoriënteerd : de gehele organisatie wordt beheerst. Beheersing van processen staat

in het teken van interne en externe klantgerichtheid.

Organisatiebeheersing/klantgerichtheid Ketengeoriënteerd : wordt maximaal gebruikgemaakt van de kennis en capaciteiten in de

keten. Men creëert in samenwerking met leveranciers en afnemers een win-winsituatie.

Samenwerking met leveranciers en afnemers

Totale kwaliteitszorg : de visie en het beleid van de organisatie gebaseerd op de verantwoording die men heeft richting de maatschappij.

Verantwoording richting maatschappij

Leiderschap + Strategie en beleid = PlanMedewerkers + middelen + processen = DoWaardering door medewerkers + klanten + maatschappij +eindresultaten = CheckLeren + verbeteren = Act

Kenmerken INK-model- Inspirerend leiderschap- Resultaatgerichtheid

- Continu verbeteren en vernieuwen - Bouwen op vertrouwen- Samenwerking

Balanced scorecard:

Onder een Balanced Scorecard verstaan we een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie.

4 invalshoeken:- Het financieel perspectief Het overzichtelijk samenvatten van gemakkelijk te meten economische effecten van afgeronde acties. Geven aan of de strategie van de onderneming en uitvoering hiervan bijdragen aan de verbetering van de bottom line of nettowinst.Dmv RTV, solvabiliteit.- Het klant- en marktperspectief De doelgroepen en marktsegmenten waarin de onderneming zal concurreren en de manieren waarop de prestaties het deelproces, de marketing, verkoop en logistiek zullen worden gemeten. Dmv. Klanttevredenheid, leverbetrouwbaarheid, winstgevendheid en marktaandeel.- Het perspectief van de interne organisatie De interne bedrijfsprocessen die van groot belang zijn en waarin de onderneming moet uitblinken. Verbetering van bestaande interne bedrijfsprocessen en opname van innovatieprocessen.- Het perspectief van het leer- & groeivermogen De infrastructuur wordt zichtbaar gemaakt die een organisatie moet opbouwen als zij op lange termijn wil blijven groeien en wil verbeteren.

De Balanced Scorecard vertaalt dus de visie en strategie van het topmanagement in doelstellingen en prestatiemetingen, samengevat in een uitgebalanceerd geheel van vier verschillende perspectieven.

Balanced, d.w.z. balans tussen:Financieel – niet-financieel Lange- en korte-termijndoelstellingen Intern- en extern perspectief Kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren

Visie, missie,

doelen & strategie

FinanciënKSF PI

Hoe goed doen we het voor onze

aandeelhouders?

KlantenKSF PI

Hoe worden we

gewaardeerd door klanten?

Innovatie KSF PI

Hoe kunnen we onszelf

blijven verbeteren?

Interne processenKSF PI

In welke processen moeten we heel goed

zijn?

Van meet-instrument naar management-instrument

Deming: Beheersen van organisatorische processenMeten en vergelijken, statistiek gebruikenGrondslag voor regelkringenStuurmechanisme voor een organisatie Geen kreten, maar vakmanschap en vakmantrotsHorizontaal organiseren in teamsLeveranciers zorgvuldig selecterenDoelgericht naar verbetering van kwaliteit

HRM: medewerker in het kwaliteitsverhaal is belangrijk:Opleiden; onderlinge samenwerking, teams; samen verantwoordelijk; ruimte geven; maatschappelijke betrokkenheid; imago van de markt, uitdragen kwaliteit. (Zie demingcirkel)

Juran: Specialist in uitvoeringsmodellen van de kwaliteitsbeheersing (statistiek)Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus op kosten: (kosten-baten)Kwaliteitskosten: kosten die nodig zijn om kwaliteit te produceren:- Preventiekosten: uitgaven om de kans op kwaliteitsafwijkingen (fouten) te verkleinenHet ontwikkelen van de systematiek van productcontroles, van systemen van beheersing van technische processen, bewaken van de systematiek en onderzoek ter voorkoming van fouten.- Beoordelingskosten: De ontvangst of afnamecontrole van ingekochte goederen, de controle van tussenproducten/halffabricaten, de eindcontrole en kwaliteitsbeoordeling van eindproducten.- Faalkosten: ontstaan wanneer een product voor aflevering niet in overeenstemming is met de kwaliteitseisen.Extra bewerkingen, noodzakelijke herkeuringen, reparaties, terughaalacties, sorteren van afgekeurde partijen, verliezen vanwege uitval, productdegradatie (ipv A wordt het B) interne faalkostenSchadevergoedingen, prijskortingen externe faalkosten.Als de beoordelingskosten toenemen door meer keuringen, dalen de faalkosten. Daarnaast dalen de beoordelings- en faalkosten als de preventiekosten toenemen.

CrosbyZero defects: uitsluitend goede producten, “houding”Op de lange termijn nemen de preventiekosten af, zonder dat de beoordelings- en faalkosten toenemen. Dus, daling van de kosten. (Kwaliteitskosten een functie van tijd)Hoe te bereiken: - De voorbereiding: door een team: informeren, analyseren, plannen, verzamelen, publiceren.- De introductie: veranderen doet zeer, daarom draagvlak creëren door public relations.- Stellen van streefdoelen: per afdeling en ondertekening intentieverklaring.- Vastleggen oorzaken van fouten: door elke medewerker, vervolgens een analyse en oplossingen.- Zichtbaar maken van resultaten: van doorgevoerde oplossingen, stimuleert medewerkers.

- Geven van erkenning en waardering: intrinsieke motivatie.- Consolideren: werken op het nieuwe niveau en blijven zoeken naar verbeteringen.Kwaliteit op vier pijlers:1. Definitie van kwaliteit: “voldoen aan vereisten”2. Hoe kwaliteit tot stand te brengen: controle en beoordeling3. Welke norm voor prestaties: prestatie-indicatoren4. Hoe kwaliteit te meten: prijs voor “niet voldoen”. Dus prijs – faalkosten.

Kwaliteit deels ook top down gestuurd

5 groeistadia van Quality Maturity Grid van Crosby1. Onzekerheid/onbekendheid2. Bewustwording3. Verlichting4. Wijsheid5. Zekerheid

Armand Feigenbaum Total Quality Control/ System (TQM)systeem, dat de gehele klanttevredenheid omvat, vanaf de interpretatie van zijn behoeften tot zijn mening na aantal maanden over het gebruik van het product/dienst

Kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende takenRegelkringen, interne klant belangrijkDoelstellingen kwaliteit “van boven” opleggenAfrekenen op kosten en prestaties

Hoofdtaken kwaliteitsafdeling controleren van:Kwaliteitssysteem: praktijk voldoet nooit aan theorie.Marketingreview: weten wat de afnemer wil, wat is de doelstelling?Design review: slecht ontwerp heeft hoge kosten.ProductinspectieProcesinspectie

Maasaki ImaiKaizen methodiek: verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken. (Kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement)Kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen(Productiviteitsverbetering, totale kwaliteitszorg, bedrijfskringen, voortdurende scholing, innovatie)Basisprincipes: 1. Deming cirkel: regelkring, steeds de cirkel rond

2. Voortdurend meten en terugkoppelen. Output deelproces 1 is input deelproces 2.3. Werken met kwaliteitskringen, een kleine groep medewerkers

Kwaliteitskring: - Kleine groep medewerkers (10/15)- Afkomstig van dezelfde afdeling- Op vrijwillige basis- Periodiek bij elkaar komen- Om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen

Effecten kwaliteitskring:- Verhogen het kwaliteitsbewustzijn en kostenbewustzijn.- Lerend effect, gericht op dagelijkse werkpraktijk en motiverend.- Intrinsieke motivatie.- Verbetering van communicatie binnen de organisatie, waardoor minder conflicten.- Instrument van informatie.- Weinig of geen organisatorische wijzigingen noodzakelijk.

Succes als:- Voldoende inbedding, voldoende informatie- Middenmanagement wordt voldoende geïnformeerd- Interne publiciteit over problemen- Opleiding en scholing, feedback en voortgang- Er komen steeds meer kwaliteitskringen- Dichtbij, betrokken, direct merkbaar

Genichi Taguchi Ontwerp(proces) is belangrijk, daarmee worden mogelijke fouten voorkomen.Kosten worden voornamelijk tijdens het ontwerpproces bepaald. 2 aandachtspunten:

- De kosten van gebrek aan kwaliteit en te grote spreiding in product- of proceseigenschappen zichtbaar maken door middel van de verliesfunctie.

- Realisatie van een robuust ontwerp. Het product of proces minimaal gevoelig maken voor externe verstoringen.

7 basiselementen:1. Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel.2. Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar beconcurrerende bedrijven van levensbelang.3. Voordurende kwaliteitsverbetering betekent ook een aanhoudende vermindering van variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden.4. De kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een eigenschap ten opzichte van zijn optimale waarde of instelling.5. De uiteindelijk productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product.

6. Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare variaties: robuustheid.7. Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen. BLZ 97

Lean: elimineren van verspillingen. Het gevolg moet zijn dat de productie van goederen en diensten zich in een continue en gelijkmatige stroom door de productieprocessen bewegen, waardestroom.Belangrijkste verspillingen:

- Overproductie- Te hoge voorraden- Fouten- Wachten- Onbenutte capaciteit- Transport en material handling- Verplaatsen van iets, zoals een aanvraag of factuur verplaatsen via diverse bureaus.

2 verbetertechnieken:- 5s: scheiden, sorteren, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren. Afdelingen en

processen zodanig in richten dat een visueel gestuurde Lean-productie mogelijk is. - Kanban: een methode om JIT toe te passen in een keten. Reduceren van voorraad.

Six Sigma: kwaliteitsmanagementmethode die een raamwerk biedt om kwaliteit te managen (foutenreductie). Uitgegaan wordt van statistische procesbeheersing. Om de processen te beheersen moet er gemeten worden, dmv DMAIC, define, measure, analyze, improve en control. Daarnaast is een betere infrastructuur nodig.

Benchmarking: het beoordelen van prestaties van een organisatie aan de hand van benchmarks. Bedrijven spiegelen zich aan een meetpunt of meetresultaat. Het SCOR-model is een methode om bedrijven te vergelijken. Activiteitgerichte verbeterprogramma’s: ontwikkelen van activiteiten met betrekking tot het managementfilosofie.Resultaatgerichte verbeterprogramma’s: niet alleen financiële resultaten, maar ook nastreven van doelen.Verschillende benchmarken:

- Interne benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt binnen de organisatie.- Externe benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt buiten de organisatie.- Functionele benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt in een functiegebied of bedrijfstak.- Proces benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt op procesniveau.- Strategische benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt op het niveau van de

bedrijfsstrategie.- De competitie benchmarking: de vergelijkingsstandaard betreft de concurrentie.

Les 3

Eindcontroles

Kijk goed naar de figuurtjes: twee mogelijkheden: Goede onterecht afgekeurd = schade/risico producentSlechte onterecht goedgekeurd = schade/risico consument

Nadelen:- 100% controle is niet betrouwbaar, bijv goed product afgekeurd.- Afgekeurd product wordt gezien als afval(kosten), terwijl na herproductie nog kosten kunnen

worden terugverdiend.- Discussie, is een schoonheidsfoutje werkelijk afkeur rechtvaardig- Veel werk dus relatief duur

Daarom: Steeds meer steekproefcontroles betrouwbaar, fouten eerder bekend, hoge kosten (niet efficiënt produceren)

- Controle achteraf = feedback = repareren (of weggooien)- Controle vooraf = feedforward = preventie- Controle tijdens het proces = feedback = sturing

Bij de steekproefcontrole worden partijen gecontroleerd. Onder een partij wordt verstaan: producten waarvan aangenomen mag worden dat ze op dezelfde manier zijn vervaardigd. Steekproefcontrole (tijdens proces)

Steekproeven mogen niet bij elk product worden uitgevoerd (pacemaker). Ze moeten voldoen aan:Representativiteit: - de onderzochte eigenschappen van het geheel moeten zo goed mogelijk in steekproef vertegenwoordigd zijn.Betrouwbaarheid: - ruim aangenomen, schatting tussen twee grenzen. Bijvoorbeeld: winst ligt tussen 0 en 10 miljard. Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) een bepaald geaccepteerd foutenniveau. Afspraak met leverancier. AQL-waarde: is een getal, prestatie-indicator dat de tolerantie-eis weergeeft.Aantal goede producten groter dan AQL-waarde: goedkeuringAantal goede producten kleiner dan AQL-waarde: afkeuring

Risico’s:Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurdConsumentenrisico; kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurdHoe groter nauwkeurigheid en de betrouwbaarheid, des te groter de kosten

Attributieve keuring: het product is goed of foutKeuring op variabelen: de producteigenschappen worden gemeten als variabelen. Bijv eenpProduct deels goed en fout.

7 tools Deming voor procesbeheersing: 1a. Het visgraatdiagram:Factoren: mens, methode, machine, materiaal of bijv. organisatie, management, markt, klant. De horizontale lijn geeft het verloop naar het gevolg weer. Daaraan zijn de verschillende factoren verbonden. Er is dus sprake van een oorzaak-gevolgrelatie. Opstellen gebeurd in 4 fasen:

1. Probleem vaststellen. 2. Verklaren de oorzaken vanuit de 4 factoren, de 4 m’s. Andere factoren zijn ook toegestaan.3. Inventariseren alle mogelijke oorzaken gerelateerd aan de factoren.4. Evaluatie van de oorzaken, waar kan verbeterd worden.

1b.Oorzaak-relatiediagram: De onderlinge betrekkingen binnen een complex probleem te verduidelijken. Voordeel t.o.v. visgraatdiagram: een diepgaandere analyse en relaties tussen verschillende oorzaken onderling.Opstellen gebeurd in 5 fasen:

1. Probleem in het midden.2. Het probleem is een gevolg van diverse factoren.3. De aanwezigen beschrijven hoe de situatie is ontstaan.4. De oorzaken worden om het probleem heen gezet.5. De verschillende oorzaak- en gevolgfactoren worden verbonden dmv pijlen.

2. Het lijndiagram:Het weergeven van veranderingen in een serie metingen. Wordt gebruik gemaakt van een assenstelsel. De x-as (horizontaal) geeft de tijdseenheid weer (in weken, maanden, jaren). De y-as (verticaal) geeft de veranderende grootheid weer. Bijvoorbeeld, omzet, behandelde patiënten. Één verschijnsel is een enkelvoudig diagram, met meerdere verschijnselen is een samengesteld diagram. Deze biedt de mogelijkheid de ontwikkeling in tijd van twee of meer verschijnselen in 1 oogopslag te vergelijken. 3. De controlekaart: Wordt gebruikt voor het monitoren van het proces in de tijd. Is een lijndiagram voor procesgegevens waarin statischtisch bepaalde controlelijnen zijn aangegeven. De curve die ontstaat beweegt zich

binnen bepaalde regelgrenzen of rond de middellijn. De regelgrenzen zijn de grenzen waarbinnen uitkomsten als normaal worden beschouwd. Er zijn 3 regelgrenzen:1. De bovenste lijn of UCL (Upper Control Limit)2. De lijn van het gemiddelde, aangegeven CL3. De onderste lijn of LCL (Lower Control Limit)Twee soorten gegevens:- Discrete gegevens: zijn te tellen, attributieve proceseigenschappen.- Continue gegevens: zijn meetbaar en hebben betrekking op variabele eigenschappen. Gemid. x-kaart en R-kaart, de R-kaart is minder gevarieerd dan de x-kaart. Beiden schommelen om het gemiddelde en komen niet boven de UCL of LCL. 4. Het histogram,staafdiagram:Laat de verdeling van metingen zien. Ook wel kolommendiagram. Allereerst wordt een frequentieverdeling gemaakt en daarvan wordt een histogram gemaakt. De frequenties worden langs de verticale as gezet en de waarnemingsklassen langs de horizontale as. Variërend in breedte. Een frequentiepolygoon is de weergave van een frequentieverdeling in een lijndiagram. De verbinding tussen de top van de staven. 5. De Pareto-analyse:Wordt gebruikt om de belangrijkheid in een serie metingen te laten zien. De 80/20 regel of de ABC-analyse. De focus moet liggen op oorzaken die de grootste impact hebben. Aan de hand van een frequentietabel wordt een pareto-diagram getekend. Op de horizontale as worden de oorzaken afgezet in volgorde van belangrijkheid. De grens tussen de paar belangrijke oorzakenverschijnselen en het groter aantal minder belangrijke oorzaakverschijnselen is aangegeven door de zwarte lijn. OP de verticale assen zijn de cumulatieve frequenties weergegeven, links de absolute en rechts de relatieve frequenties. 6. Het stroomdiagram: Wordt gebruikt om opeenvolgende stappen in een proces inzichtelijk te maken. Hierdoor worden afwijkingen en verspillingen in het proces opgespoord.7. Het spreidingsdiagram:Wordt gebruikt om soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg aan te geven. Correlatie (verband) tussen twee verschijnselen.Met het spreidingsdiagram wordt gekeken of de correlatie er is, in welke mate en hoe dit verband eruitziet. Horizontale as geeft het oorzaakverschijnsel (onafhankelijke variabele) weer en de verticale as het gevolgverschijnsel (afhankelijke variabele). De samenhang kan het beste worden weergegeven met het correlatiecoëfficiënt. De waarde hiervan is tussen -1 (volkomen negatieve correlatie) en 1 (volkomen positieve correlatie). Hoe dichter bij de 0, hoe minder correlatie.

1a. Het visgraatdiagram (Ishikawadiagram) Identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem

1b. Oorzaak-relatiediagram

2. Lijndiagram veranderingen in een serie metingen

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 50

0.51

1.52

2.53

3.54

4.55

percentage uitval

percen...

3. Controlekaart monitoren van een proces

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

mac waardeactie waardeproces stilleggengemeten waarde

4. Histogram

5. Pareto-analyse

6. Stoomdiagram inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces

7. Spreidingsdiagram aangegeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg

Verband wordt middels een plaatje meteen duidelijkTwee variabelen: oorzaak = de temperatuur = gegeven = onafhankelijk gevolg = de verkoop van frisdrank – gevolg = afhankelijk hoe hoger de temperatuur, hoe hoger de verkoop: is positieve correlatie (andersom: hoe hoger de temperatuur, des te lager de verkoop van paraplu’s: negatieve correlatie)Kwaliteitskosten

Early failures: introductiefase, de storingen worden snel ontdekt en verholpen.Ontdaan van kinderziekten: de defecten gedurende het gebruik van het product blijft redelijk constant.Wear out: veroudering van de producten waardoor slijtageverschijnselen ontstaan. Ook wel aftakelingsfase.

Abilities: wanneer is een product ‘bekwaam’: 1. Availability : beschikbaar, op het juiste moment2. Reliability : werkend, niet falend3. Maintainability : goed te onderhouden4. Serviceability : goed te repareren5. Field service : service van de producent6. Veiligheid : wanneer het veilig is7. Levensduur : technisch en economisch8. Uiterlijke appeal : aantrekkelijkheid9. Benefits : extra’s10. Overeenstemming : met standaardnormen enz

Certificatie van kwaliteits-systemen: Wat is certificatie ? - Niet gelijk aan een diploma, certificaat vervalt en moet vernieuwd worden. - Keuring voor nodig.Waarom certificatie? - Kwaliteit willen leveren - Het aan iedereen willen laten weten Omschrijving:Maakt duidelijk dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt.

Drie spelers bij certificering1. Raad voor Accreditatie (criteria vaststellen, toezicht, platform voor overleg en samenwerking)2. Certificerend bedrijf (onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven)3. Te certificeren bedrijf

Belang van certificatieRedelijke zekerheid kwaliteit voor afnemers.Verkleinen afstand klant-leverancier. Het bedrijf hoeft zelf niet te controleren bij hun toeleveranciers.De toeleveranciers worden niet gecontroleerd door afnemers.Vertrouwen.Sterkere rechtspositie van leverancier.Betere toegang tot de Europese markt. Verkoopargument.

Certificeringsprogramma’s: 1. First party certificatie : leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben,

volgens eigen maatstaf. 2. Second party certificatie : producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door

afnemer. 3. Third party certificatie : een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de

leverancier.

Soorten certificatie1. Producten- en dienstencertificatie Initiële keuring, typekeuring aan de hand van marktmonsters. Daarnaast periodieke controles op het voortbrengingsproces of kwaliteitssysteem. CE-merk hiermee wordt aangegeven dat het product aan de gestelde eisen voor veiligheid, gezondheid, milieu en consumentenbescherming. Het certificaat is geen waarborging voor het kwaliteit, maar geeft een zekerheid af.2. Certificatie van personen Vakbekwaamheidcertificaat: bv adviseur, keurslager, piloot. De kennis en vaardigheden zijn in overeenstemming met een vastgestelde eis. 3. Procescertificatie Gebaseerd op een regelmatige beoordeling van maatregelen en middelen die zijn aangewend om het proces beheerst te doen verlopen. Bv duurzaam geproduceerd.4. Kwaliteitssysteemcertificatie Is gegrondvest op de beoordeling van inhoud en effect van de relevante bedrijfskundige regels en procedures die zeker moeten stellen dat het geleverde voldoet aan vooraf gestelde eisen. Wordt gekeken naar de toepassing van regels en procedures.

Certificatie en aansprakelijkheid• Leverancier: een kwaliteitssysteemcertificatie is een preventie bij een gebrekkig product. Het

kan de aansprakelijkheid verlagen. Het certificaat laat zien dat het bedrijf er alles aan heeft gedaan om een goed product neer te zetten. Bij een productcertificaat werkt dit anders, hier verhoogd het in sommige gevallen zelfs de aansprakelijkheid omdat een betere kwaliteit wordt vereist.

• Certificatie-instellingen: de verantwoordelijkheid voor het wel of juist niet afgeven van een certificaat. De ondernemer kan de instelling aansprakelijk stellen voor schade die voorkomt uit het (onterecht) niet verlenen of intrekken van een certificaat. Daarnaast kunnen belanghebbenden de instelling aansprakelijk stellen voor schade opgelopen door (volgens hun mening) onterecht afgegeven certificaten.

• Raad voor de Accreditatie: dezelfde aansprakelijkheid als certificatie-instellingen.

Audit = doorlichtingsonderzoek, auditors = controller.Interne audit: periodiek en systematisch onderzoek gericht op de beoordeling van de activiteiten die plaatsvinden. Door de organisatie zelfExterne audit: klant komt kijken of een bedrijf is staat is aan de eisen te voldoen. Of de RvA komt controleren.

Doorlichtingsonderzoek:1. Voorbereiding2. Verzamelen van informatie3. Analyseren en interpreteren van het materiaal4. Opstellen en bespreken van het rapport

Wat is ISO?• Gericht op prestatieverbetering • Richtlijn, geen absolute norm• Standaard: eisen, volgens welke wordt gewerkt • Eisen op basis van de wensen van de klant, anders wordt de kwaliteit niet erkend• Garantie dat aan de eisen wordt voldaan• Basis voor kwaliteitshandboek• ISO 9000:2000: kwaliteitssystemen• ISO 9001 generieke standaard• ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement • ISO 19011: uitvoeren van audits • ISO 14001: milieuzorgsystemen

Relatie organisatie en klant

Milieu-kenmerkOfficieel erkend keurmerk voor consumentproducten (niet op levens-middelen en geneesmiddelen)Op product aangegeven Let op verschil met milieu-merkteken, wordt aangegeven wat met het materiaal wordt gedaan.Bij milieukeur wordt een oordeel gegeven over de milieukwaliteit van het product.

Integrale zorgsystemenTQM: total quality managementRekening houdend met verschillende gebieden:processen, medewerkers, maatschappij etcKAM-zorgsysteem: Kwaliteit, Arbo, MilieuKwaliteit: relatie tussen organisatie en klant Arbo:van belang voor de medewekers, bezig met creëren van een veilige gezonde werkomgeving Milieu:het leefbaar houden van de omgeving in relatie met de wetgever

Sturende acties: hebben een directe invloed op het profiel van de organisatie. Bijv. fuseren, overname, productieuitbreiding. Structurerende acties: bepalen de harde en zachte structuur waarbinnen de organisatie functioneert.Bijv. aanpassingen aan de organisatiestructuur, managementinformatiesysteem. Stimulerende acties: acties om de kwaliteit van de medewerkers te beïnvloeden en hun motivatie te vergroten.

Les 4

Kenmerken van diensten• Niet tastbaar• Kopers zijn van leveranciers afhankelijk• Voorraadvorming onmogelijk• Kwaliteit moeilijk te standaardiseren• Moeilijk(er) meetbaar stellen van open vragen, de critical incident-methode (de klant

wordt gevraagd naar zijn ervaringen met bepaalde contacten met de organisatie).

Dimensies kwaliteitGewenstß acceptabel

Beleving klant

Verwacht ß beloofdß geleverd. gap gap

Gap kan zowel + als – zijn:- Perceptie (daadwerkelijk geleverde):

Wanneer afnemers lage verwachtingen hebben en de leverancier voldoet daaraan, is sprake van kwaliteit.

Wanneer een leverancier meer en betere producten/diensten levert dan verwacht, wordt excellente kwaliteit geleverd en misschien te goede kwaliteit tegen een te lage prijs.

Kwaliteitstekort ontstaat als de verwachtingen hoger zijn dan de perceptie. - Voortdurend proberen info uit de markt te halen- Representatieve steekproeven

Verbetermodel 1:Servqual- model of Gap-model (5 gaps)Gap is een verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt.

• Gap 1: het verschil tussen de door de afnemer verwachte kwaliteit en de mening van het management daarover. Oorzaken: - Het management denkt zelf te weten wat de afnemers willen en doet geen investeringen in marktonderzoek.- Het management besteedt te weinig tijd aan het inwinnen van informatie direct van de klant.- Het aantal managementniveaus tussen de top en het uitvoerende personeel is te veel. Informatie gaat verloren en wordt minder objectief geïnterpreteerd.

• Gap 2: het verschil tussen de perceptie van de verwachtingen van de consument die het management heeft en de vertaling daarvan in specificaties met betrekking tot de dienst. Er wordt geen goede kwaliteitsspecificaties en standaarden vastgesteld door het management. Oorzaken: - Meer interesse voor kostenreductie en kortetermijnwinst dan voor kwaliteitszorg. - Ontbreken van een duidelijk kwaliteitsbeleid.- Beleid is niet geoperationaliseerd naar werkzaamheden. - Het management denkt dat er niet aan de verwachtingen van de klant kan worden voldaan.

• Gap 3: het verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst. De medewerkers maken niet de juiste vertaalslag van regels en richtlijnen naar de uitvoerende werkzaamheden. Oorzaken: - Medewerkers zijn niet in staat hun werk goed te doen of niet gemotiveerd.- Rolconflict, de medewerker weet niet welke rol hij heeft in de organisatie.- De medewerkers zijn niet betrokken en maken hierdoor fouten (niet klantvriendelijk).

• Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst. De externe communicatie sluit niet aan bij het in werkelijkheid geleverde product/dienst. Oorzaak: - Ligt in de marketingsfeer, willen het product verkopen omdat ze op basis van omzetresultaten worden beoordeeld.

• Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit = De resultante van 1 t/m 4. De omvang van gap 5 is afhankelijk van gap 1-4. Als er geen gap is bij 1-4, bestaat gap 5 niet.

Externe communicatie: reclame

Verwachte + waargenomen diensverlening = de klant

Mond-tot-mond reclame, persoonlijke behoefte en vroegere ervaringen hangt samen met de klant.

Verbetermodel 2: Customer Service Assesment Scale (Martin)Procedurele dimensie (procedural): deze dimensie omvat de procedurele kant en betreft de werkwijze (wordt de dienst geleverd zoals het moet?)Menselijke dimensie (convivial): de manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich gedraagt tov de klant. Ook wel dienstbetoon.Service arenasFreezer: op beide dimensies wordt slecht gescoord. De klant krijgt het idee dat de onderneming geen moeite doet om kwaliteit te leveren.Factory: de dienst wordt op efficiënte wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het dienstbetoon. Dienstbetoon zorgt voor de kwaliteitsbeleving.Friendly zoo: de menselijke benadering overheerst. Geprobeerd wordt een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn. Full balance: dit is de situatie waarnaar gestreeft moet worden. Wordt aan beide factoren voldaan. De klant heeft het idee dat alles in het werk zal worden gesteld om het hem naar de zin te maken.

Deze methode kan ingevoerd worden bij het invoeren van kwaliteitszorg. Later kan het gebruikt worden om de situatie te controleren en veranderingen door te voeren.

Verbetermodel 3: Quality Control systems (King)Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant, controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend.

Service quality control– Procedurele dimensie

Behavior quality control– Menselijke dimensie