1diplom.utc.sk/wan/2235.doc · web viewcelkové zhrnutie analýzy rizikových faktorov aplikácie...

Bakalárska práca

IDENTIFIKÁCIA RIZÍK PRI VYUŽITÍ METÓDY SIX SIGMA V PODNIKU

BAKALÁRSKA PRÁCA

JURAJ ALBERT

ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINEFAKULTA ŠPECIÁLNEHO INŽINIERSTVA

KATEDRA KRÍZOVÉHO MANAŽMENTU

Študijný odbor: Krízový manažment

Vedúci bakalárskej práce: Ing. Mária Hudáková

Stupeň kvalifikácie: Bakalár (Bc.)Dátum odovzdania práce: 6.6. 2008

Bakalárska práca

ŽILINA 2008

Bakalárska práca

Bakalárska práca

Abstrakt

ALBERT, Juraj: Identifikácia rizík pri využití metódy Six Sigma v podniku. [Bakalárska práca]. Žilinská univerzita v Žiline. Fakulta špeciálneho inžinierstva; Katedra krízového manažmentu. Vedúci: Ing. Mária Hudáková. Stupeň odbornej kvalifikácie: Bakalár v dbore Krízový manažment. Žilina: FŠI ŽU, 2008. 40 s.

Podstatou bakalárskej práce je poukázať na dôležitý význam metódy Six Sigma, ktorú

využívajú mnohé z najúspešnejších spoločností sveta. Jej cieľom je zefektívňovať procesy,

či už vo výrobe alebo službách. Hlavný prínos práce je postavený na identifikovaní

a zhodnotení rizík pri aplikácii tejto metódy vo výrobnom podniku XY.

Kľúčové slová: Six Sigma, riziko

Abstract

ALBERT, Juraj: Identification of risiks by aplication of Six Sigma in the company. [BachelorThesis]. University of Zilina. Faculty of Special Engineering; Department of Crisis Management. Advisor: Ing. Mária Hudáková. Qualification degree: Bachelor of Crisis Management. Žilina: FŠI ŽU, 2008. 40 p.

Substance of the bachelor thesis is to remit on importance of Six Sigma method, which is

used by most successful companies of the world. Its goal is to systematically improve

processes, either in manufacturing or services. The main contribution of this bachelor thesis

is built on identification and appreciation of risks by application of this method in

manufacturing company XY.

Bakalárska práca

Key words: Six Sigma, risk

PredhovorV posledných rokoch sa vo svete čoraz viac kladie dôraz na kvalitu. V oblasti zlepšovania

a dosahovania lepšej výkonnosti či produktivity dominuje manažment kvality. Jednou

z najpoužívanejších metód v tejto oblasti je metóda Six Sigma, ktorú využívajú mnohé

z najúspešnejších spoločností sveta, aby si udržali svoje konkurenčné výhody v neustále sa

meniacom trhovom prostredí. Jej cieľom je zefektívňovať procesy, či už vo výrobe alebo

službách. V teoretickej časti opisujem hlavné prínosy metódy Six Sigma, jej nástroje

a techniky ktoré využíva a postup jej aplikácie do podniku. V ďalšej kapitole sa venujem

riadeniu rizík, ktoré má veľký význam z pohľadu identifikácie, analýzy a navrhnutia riešení

na eliminovanie, prípadne odstránenie nežiadúceho rizika.

Ťažiskom bakalárskej práce je praktická časť, v ktorej identifikujem riziká práve pri

aplikácii, zavádzaní tejto metódy vo výrobnom podniku XY, ktorý sa zaoberá výrobou

plastových dielov do automobilov pomocou vstrekolísov. Základné dáta z oblasti

identifikácie rizík vo výrobnom podniku XY som získal od konzultanta, ktorý sa venuje

problematike Six Sigmy. Identifikované riziká následne hodnotím z pohľadu vážnosti

rizikových faktorov.

Ďakujem,

vedúcemu mojej bakalárskej práce Ing. Márii Hudákovej za odborné rady, cenné

metodické pokyny ako aj profesionálny prístup.

Zároveň prehlasujem,

že som bakalársku prácu vypracoval samostatne s využitím teoretických vedomostí

a s použitím uvedenej literatúry.

Bakalárska práca

.......................................

Juraj Albert

Bakalárska práca

Obsah

Úvod........................................................................................................................................5

1 Podstata, význam a prínosy metódy Six Sigma..............................................................6

1.1 Základné princípy metódy Six Sigma.....................................................................9

1.2 Nástroje Six Sigma................................................................................................11

1.3 Postup pri riešení projektov Six Sigma.................................................................12

1.4 Aktuálne trendy využitia metódy Six Sigma........................................................15

2 Riadenie rizika v podniku.............................................................................................17

2.1 Podstata a význam rizík v podniku.......................................................................17

2.2 Proces riadenia rizík v podniku.............................................................................19

2.2.1 Identifikácia rizika........................................................................................20

2.2.2 Analýza rizika...............................................................................................21

2.2.3 Riešenie rizík, rozhodovanie o ich riešení a prijímanie opatrení..................22

2.2.4 Monitorovanie a vyhodnocovanie procesu riadenia rizík.............................23

2.3 Metódy identifikácie a analýzy rizík.....................................................................23

3 Identifikácia rizík pri využití metódy Six Sigma v podniku.........................................25

3.1 Všeobecné riziká pri zavádzaní metódy Six Sigma výrobnom podniku..............25

3.2 Identifikácia reálnych rizikových faktorov vo výrobnom podniku XY................26

3.3 Zhodnotenie rizikových faktorov identifikovaných pri aplikácii Six Sigmy........29

3.4 Celkové zhrnutie analýzy rizikových faktorov aplikácie metódy Six Sigma vo

výrobnom podniku XY.....................................................................................................37

4 Záver.............................................................................................................................39

Zoznam použitej literatúry....................................................................................................40

Bakalárska práca

Úvod

“Six Sigma je jediný program, ktorý som videl, kde vyhrávajú zákazníci, zapájajú sa do

neho zamestnanci, ktorým prináša sebarealizáciu a odmeňuje akcionárov – všetci

zainteresovaní vyhrávajú”.

Jack Welch, bývalý prezident General Electric

V novom tisícročí si už podnikatelia a manažéri nekladú len otázku „Ako na trhu uspieť?“,

ale zároveň i otázku „Ako si taký úspech aj naďalej udržať?“. V súčasnosti sa stretávame

s celou radou spoločností, vedúcimi osobnosťami, produktmi a dokonca i s celými

priemyslovými odvetviami, ktoré náhle vyrastú a napokon celkom vyhasnú.

Na to aby si v dnešnej dobe udržala spoločnosť konkurenčné výhody v neustále sa

meniacom trhovom prostredí, je dôležité aby dobre poznala svoje prostredie. Jednou

z mnohých metód, ktoré pomáhajú nájsť cestu, ako merať a analyzovať výkon spoločnosti

je metóda Six Sigma, ktorá obsahuje návody, ako výkonnosť a riadenie spoločnosti

zlepšovať. Je to metodológia zameraná na optimalizáciu podnikových procesov v zmysle

vysokej spoľahlivosti a stability procesov a na vytváranie nových silnejších vzťahov so

zákazníkmi. Tak ako každé nové praktiky so sebou prinášajú určité riziká, tak

i implementácia metódy Six Sigma obnáša viaceré úskalia, ktoré som sa rozhodol v tejto

práci analyzovať. Možnými rizikami, ktoré nemožno ignorovať a vylúčiť, keďže

predstavujú určitú hrozbu, nebezpečie vzniku škody, poškodenia, straty či zničenia,

prípadne nezdaru pri podnikaní sa zaoberá metodika riadenie rizík.

Cieľom bakalárskej práce je charakterizovať podstatu, využitie metódy Six Sigma vo

výrobnom podniku XY a identifikovať a zhodnotiť riziká, ktoré sa môžu vyskytnúť pri jej

aplikácii.

Na základe získaných údajov som rozpracoval analýzu štruktúry rizík, ktoré sa môžu

objaviť v jednotlivých krokoch, fázach aplikácie Six Sigmy. Na základe tejto analýzy sa

môžu navrhnúť odporúčania na zmiernenie, prípadne odstránenie týchto rizík, aby proces

zavedenia Six Sigmy vo výrobnom podniku XY prebehol úspešne.

5

Bakalárska práca

1 Podstata, význam a prínosy metódy Six Sigma

Metóda Six Sigma je systematickým prístupom ku kvalite, ktorý využíva hľadanie rezerv

v podnikových procesoch. Six Sigma je zameraná na dosahovanie, udržiavanie

a maximalizáciu podnikateľského úspechu spoločnosti. Minimalizuje množstvo chýb

a zvyšuje spokojnosť zákazníka.

Je to stratégia zameraná na zlepšovanie produktivity, výkonnosti a kvality poskytovaných

služieb a výrobkov. Je založená na porozumení potrieb a očakávania zákazníka Základom

metódy Six Sigma je disciplinované používanie faktov a objektívnych údajov, štatistické

analýzy a efektívna realizácia osvedčených princípov a metód manažmentu kvality.

Termín Sigma(písmeno gréckej abecedy) označuje smerodajnú odchýlku ako mieru

variability charakteristík procesov alebo produktov.

Úrovne Sigma ukazujú, s akou pravdepodobnosťou sa v procese vyskytne chyba. Vyššie

úrovne kvality Sigma predstavujú procesy, pri ktorých dôjde s menšou pravdepodobnosťou

k chybe, spôsobujúcej nenaplnenie požiadavky zákazníka. Napríklad úroveň kvality 3

Sigma je približne 66 800 chýb na jeden milión možných. Potom dosiahnuť cieľ Six Sigma

znamená, že podnikový proces nesmie produkovať viac než 3,4 chyby na jeden milión

prípadov.

(DPMO = Defects per Milion Opportunities = Počet chýb na Milión Príležitosti)

Jeho výpočet je nasledovný:

Pod počtom príležitostí na chybu sa myslí napríklad počet súčiastok, ktoré sa môžu

v danom produkte pokaziť.

Na znázornenie nám poslúži nasledujúci príklad, ktorý je objasnením výpočtu kritéria

DPMO.

Príklad výpočtu DPMO: Nech firma vyrába 4000 kusov výrobkov. Nech 3750 z nich

spĺňa požiadavky. Každý produkt sa skladá z 9 jednoduchých súčiastok, z ktorých

teoreticky môže byť každá chybná. Teda každý produkt má 9 príležitostí na chybu.

6

http://www.sixsigma.sk/slovnik/dpmo.htm

Bakalárska práca

V našom prípade teda:

, čo zhruba zodpovedá úrovni 4 Sigma.

obr. 1: Pravdepodobnosť chyby (FBE, 2007)

Prvý krát sa Six Sigma objavila vo firme Motorola v roku 1987 ako spôsob znižovania

počtu chýb a skracovania doby výrobného cyklu.

V priebehu desiatich rokov dosiahla rast ziskovosti o 20% ročne, 5-násobný rast obratu,

kumulované úspory nákladov z projektov Six Sigma dosiahli výšku 14 miliárd USD, počet

zamestnancov vzrástol za 23 rokov približne o 59 000 ľudí. Odvtedy program Six Sigma

zlepšil výsledky v mnohých firmách ekonomicky vyspelého sveta.

Organizácia pri implementácii Six Sigma

Six Sigma ma väčšinou pevnú organizačnú štruktúru. Na jej vrchole je generálny riaditeľ,

člen predstavenstva alebo majiteľ firmy, ktorý rozhoduje či a v ktorej oblasti sa má Six

Sigma implementovať. Pod ním sú tzv. šampióni, ktorých úlohou je identifikovať možnosti

zlepšenia a rozhodnúť o priorite jednotlivých akcií na základe očakávaných prínosov. Oni

vyberajú projekty, za ktoré zodpovednosť nesú sponzori. Projekt je priamo

implementovaný Master Black Beltmi, Black Beltmi a Green Beltmi.

SIGMA DPMO

1 690 000

2 308 000

3 66 800

4 6210

5 320

6 3,4

7

Bakalárska práca

Master Black Belty majú na starosti trénovanie Black Beltov a Green Beltov. Black Belty

sú zamestnanci, ktorí sú podobne ako Master Black Belty plne vyčlenení na daný projekt.

Môžu to byť aj noví zamestnanci prijatí špeciálne kvôli projektu. Ich ”výcvik” môže trvať

až mesiac. Green Belty sú zamestnanci, ktorí sa projektu venujú len na part-time (zvyšok

času sa venujú svojim obvyklým povinnostiam) a neprešli takým intenzívnym tréningom

ako Black Belty, obvykle to býva týždňový tréning. Ostatným zamestnancom sa však

takisto musí zdôrazňovať dôležitosť projektu a vyžadovať od nich plnú spoluprácu.

V súčasnej dobe sa už čoraz častejšie využívajú aj White Belty, ktorí majú ešte menší

tréning ako Green Belty. Táto hierarchia však nemusí byť naplno využitá. Sú prípady, kedy

najvyšší potrebný článok je Black Belt, hlavne pri menších a menej komplikovaných

projektoch.

Six Sigma je založená hlavne na: (FBE, 2007)

porozumení potrieb a očakávaní zákazníkov,

snahe poskytovať kvalitnejšie výrobky rýchlejšie s čo najnižšími nákladmi,

systematickom projektovom manažmente,

disciplinovanom používaní faktov, dát, štatistických analýz a nástrojov,

dôslednom prístupe k riadeniu,

zlepšovaní a vytváraní nových obchodných, výrobných a obslužných procesov,

trvalom udržaní dosiahnutého zlepšenia.

Prínosy Six Sigma

udržanie si existujúcich zákazníkov

zvýšená spokojnosť a vernosť zákazníkov

zvýšená konkurenčná schopnosť organizácie

zlepšenie kvality výrobkov a služieb

zníženie počtu reklamácii

zníženie nákladov

zlepšená komunikácia a tímová práca

zvýšenie produktivity

rast podielu na trhu

zmena kultúry

8

Bakalárska práca

návrh nových produktov a služieb

zníženie výskytu chýb

skrátenie doby trvania administratívnych procesov a predvýrobných etáp

1.1 Základné princípy metódy Six Sigma

Six Sigma je metodológia založená na viacerých princípoch, ktorými sa zároveň odlišuje od

iných metód zvyšovania výkonnosti podnikov: (Management Systems, 2007)

Orientácia na zákazníkov.

Orientácia na procesy.

Orientácia na zamestnancov.

Riadenie a zlepšovanie založené na údajoch, informáciách a znalostiach.

Orientácia na zákazníkov

Snahou je viac ako len uspokojiť zákazníka a práve zákazník definuje kvalitu:

očakáva vysokú výkonnosť, spoľahlivosť, konkurenčné ceny, včasné dodávky,

kvalitné služby a korektné správanie. V každodenných činnostiach, ktoré ovplyvňujú

vnímanie podniku zákazníkom, nestačí byť len dobrý.

Viac ako snaha byť dobrý je nutnosť uspokojiť zákazníka ako zdroj konkurenčnej

výhody. Preto metóda Six Sigma začína hodnotenie vlastnej výkonnosti u zákazníka.

Teda napríklad, ak plnenie ukazovateľa dôležitého pre zákazníka nedosahuje

zákazníkom definované hodnoty, je to impulz pre zlepšenie. Zníženie chýb

a nedostatkov v procesoch zabezpečujúcich poskytovanie výrobkov zákazníkom

o 5%, môže predstavovať až 25% potenciál zvýšenia ziskovosti. V procesoch

poskytovania služieb to môže byť až 75%. Zákazník je ten, ktorý pretvára snahu

výrobného podniku do zisku a spokojný zákazník potom znamená trvalý zisk.

Orientácia na procesy

Na základe poznania požiadaviek zákazníka Six Sigma identifikuje prioritné oblasti a

procesy, v ktorých by podnik mohol dosiahnuť výrazné zlepšenia. Následne aplikuje

nástroje na odhalenie príčin chýb a nedostatkov a nástroje na ich odstránenie. Six Sigma

dáva manažmentu schopnosť predpovedať výsledky procesov a spôsob ako ovládnuť tieto

9

Bakalárska práca

procesy. Je to jediný spôsob udržania a rozvíjania konkurenčnej schopnosti podniku na

trhu. Prekonanie očakávaní vyžaduje pozerať na podnikové procesy z perspektívy

zákazníka.

Orientácia na zamestnancov

O výsledkoch rozhodujú zamestnanci, ktorí ich tvoria a výsledky sú závislé od

kvality. Preto každý musí mať aj príležitosť meniť a zlepšovať súčasný stav vecí.

Úlohou vedenia podniku je vytvárať príležitosti pre zlepšovanie, podporovať a

motivovať zamestnancov, vytvárať prostredie zamerané na využitie ich schopností a

znalostí s cieľom uspokojiť zákazníka.

Organizácia programu Six Sigma vyžaduje, aby na riešenie projektov zlepšovania

boli vyčlenené dostatočné zdroje - predovšetkým zdroje vo forme špeciálne

školených riešiteľov projektov pracujúcich na plný a na čiastočný úväzok. Na každý

projekt zlepšovania je vytvorený riešiteľský tím, ktorý angažuje ďalších

zamestnancov. Podmienkou riadenia zdokonaľovacieho procesu formou Six Sigma je

rozšírenie filozofie „trvalej nespokojnosti“ s dosiahnutým, ale hlavne intenzívny

tréning širokého okruhu personálu.

Riadenie a zlepšovanie založené na údajoch, informáciách a znalostiach

Systémy riadenia podnikov najčastejšie hodnotia a posudzujú výkonnosť sledovaných

ukazovateľov na základe ich priemerných hodnôt z minulosti. Zákazníci však podnik

nehodnotia na základe hodnoty dlhodobého priemeru, ale podľa okamžitej

výkonnosti. Ak sa vyskytne odchýlka od požadovanej hodnoty, zákazník to hodnotí

ako nedostatok. Pre zákazníkov aj pre podnik sú dôležité stabilné a spôsobilé procesy.

Len procesy, ktorých výkonnosť je spoľahlivá a predvídateľná, môžu poskytnúť

dokonalú kvalitu. Rozptyl, teda výskyt odchýlok od požadovaných hodnôt a ich

tolerancií, je najväčším nepriateľom tak dodávateľov, ako aj zákazníkov daných

výrobkov a služieb.

10

Bakalárska práca

1.2 Nástroje Six Sigma

Metodológia Six Sigma využíva štatistické nástroje, ktoré umožňujú kvantifikovať dané

procesy a uskutočniť analýzu týchto procesov za účelom dosiahnutia vysokej kvality

procesov, odhaľovanie nekvality v procesoch a hľadanie možnosti zlepšenia procesov.

Základné nástroje, ktoré je možné aplikovať pri analýze procesov : (Management Systems,

2007)

1. Procesná mapa - Flow chart - Popisuje proces z hľadiska kvality, nákladov, času,

zodpovedností za jednotlivé kroky procesu a toku informácií.

2. DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control – metodológia zameraná

na jednotlivých krokoch, ktorá spočíva v zlepšovaní procesov a redukcii ich

variability.

3. IPO diagram – Input process-output - popisuje vstupy do procesu a riadenie

výstupov z procesu.

4. CE diagnostika – Cause and effect diagram- diagram príčin a následkov, ktorý

rieši problém odhaľovaním príčin ich vzniku. Hľadá príčiny, triedi ich do kategórií,

sleduje ich vplyv na výstup a odhaľuje možnosti zlepšovania procesov.

5. Histogram je vhodným nástrojom na vizualizáciu frekvencie výskytu sledovaného

javu v procese. Obsahuje tolerančné medze, ktoré definujú spôsobilosť procesu.

6. Pareto diagram a Lorentzova krivka vyjadrujú frekvenciu výskytu nečíselných

údajov a umožňujú určiť vplyv vstupných faktorov na sledovaný parameter.

7. Regulačný diagram - Regresion diagram je nástroj kontroly a riadenia procesu

ktorý odlišuje náhodné príčiny variability od mimoriadnych a tak pomáha znižovať

variabilitu celého procesu.

8. Korelačný diagram - Scatter diagram sleduje vzájomnú závislosť dvoch

parametrov a určuje ich vzťah – koreláciu.

9. Regresná analýza – regresion analysis umožňuje sledovať vzťah dvoch a

viacerých parametrov procesu a pomáha predpovedať chovanie sa sledovaných

veličín.

10. Analýza možných chýb a ich dôsledkov – FMEA - Failure Mode and Effect

Analysis pomáha identifikovať, analyzovať a určiť priority možných dôvodov,

11

Bakalárska práca

zlyhania procesu s cieľom ohodnotiť riziká spojené s dôvodmi zlyhania a riziká

spojené s následkami zlyhania.

11. FTA analýza - Fault Tree Analysis - analýza stromu poruchových stavov

umožňuje dekompozíciu porúch prostredníctvom ktorých sa sleduje celý problém.

12. Analýza systému merania – MSA - measurement system analysis nástroj

hodnotenia presnosti a vhodnosti systému merania. Sleduje ako sa systém merania

podieľa na celkovej variabilite sledovaného procesu.

13. Plánovanie experimentu- Design of Experiments – DOE – je efektívny spôsob

hodnotenia vzťahu dvoch a viacerých vstupov na jeden výstup. Pomáha

identifikovať a kvantifikovať dôsledky zmeny vstupov na sledovaný výstup.

14. Štandardné pracovné postupy - Standard Operating Procedure – SOP sú

nástrojom znižovania a eliminácie variability procesov a predstavujú detailný

predpis vykonávania činnosti alebo procesu, sledujú celý algoritmus procesu.

15. Dom kvality - (Quality Function Deployment - QFD) – je nástroj, ktorý sa

využíva na transformáciu požiadaviek zákazníka do technických parametrov

výrobku.

1.3 Postup pri riešení projektov Six Sigma

Six Sigma v riešení projektu používa štandardný postup krokov. Dodržiavanie

štandardného postupu eliminuje typické chyby a nedostatky v riešení projektov akými sú

nedodržanie pôvodného účelu a zámeru projektu, snaha prejsť do etapy zlepšovania bez

dôkladnej analýzy príčin problému alebo prekročenie plánovaného časového rámca

projektu.

Štandardný postup riešenia projektu pomáha monitorovať priebeh projektu, zjednotiť

spôsob práce rôznych riešiteľov v rámci podniku, vybrať pre danú etapu riešenia správne

nástroje, ale predovšetkým poskytuje jednotný jazyk komunikácie všetkých zúčastnených.

Najčastejšie uplatňovaný štandardný postup pri riešení projektov Six Sigma je model

DMAIC a jeho modifikácie. DMAIC (z anglického Define-Measure-Analyze-Improve-

Control) pozostáva z nasledujúcich piatich krokov:

D: Definovať projekt, jeho rozsah a ciele

M: Merať súčasnú úroveň výkonnosti procesu

12

http://www.msys.sk/nastroje_dmaic.htm

D

M

A

I

C

Definovanie

príležitosti k

zlepšeniu

Výber

najlepších

riešení

Odhaliť

neobvyklé

odchýlky

Určenie

kontrolného

plánu

Návrh

potenciálnych

riešení

Identifikácia

príčin

problémov

Identifikácia

meraní

hodnotenia

úspechu

Vytvorenie

plánu zberu dát

Identifikácia

zdrojov

premenlivosti

Odskúšanie

a potvrdenie

optimálnych

riešeníHodnotenie

výsledkov

zmien

Hlavné príčiny

problémov

Vytvorenie

projektového

plánu

Porozumenie

premenlivosti

Budovanie

projektového

týmu

Určenie

východiskovej

výkonnosti

procesu

Validáci

nameraných dát

Definovanie

procesov

Dokumentácia

zmien v

procese

Určenie

prístupu

k riadeniu

zmeny

Identifikácia

kritických

požiadaviek

zákazníka

realizácia

riešení

Uzavretie

projektu,

komunikácia

Know-how

Bakalárska práca

A: Analyzovať problém a cieľom určiť jeho hlavné príčiny

I: Zlepšiť proces opatreniami zameranými na odstránenie pravých príčin problému

C: Monitorovať a riadiť proces aplikovaním procedúr pre udržanie zlepšenia

Obr. 2: Model DMAIC (FBE, 2007)

DMAIC je spôsob ako do podnikových procesov efektívne aplikovať a trvale udržať

zlepšenia. (FBE, 2007)

Ciele fázy Definovanie :

Potvrdenie potreby riešiť tento projekt, stanovenie rozsahu cieľov.

Čo je dôležité pre zákazníka, pochopenie/spoznanie jeho požiadaviek.

Čo je dôležité pre podnik?

Definovanie projektu.

Identifikácia hlavných príležitostí

Výber projektu.

Stanovenie cieľov.

Stanovenie hodnotiacich kritérií pre neskoršie posúdenie úspešnosti.

Nominovanie garanta a lídra tímu.

13

Bakalárska práca

Vytvorenie tímu.

Stanovenie komunikačného plánu.

Ciele fázy Meranie:

Meranie súčasnej úrovne výkonnosti procesu.

Preskúmanie meracej a vyhodnocovacej techniky.

Potvrdenie cieľa tímu a doterajších predpokladov.

Zistenie aktuálnej situácie.

Zber a znázornenie údajov o súčasnej situácii.

Overenie a potvrdenie cieľov projektu.

Identifikácia a definovanie rozhodujúcich opatrení.

Určenie spôsobilosti procesu využitím SPC metód.

Ciele fázy Analyzovanie:

Analýza súčasnej výkonnosti procesu.

Analyzovanie problému a identifikácia jeho hlavnej (primárnej) príčiny.

Stanoviť vzťahy medzi vstupmi a výstupmi procesu, preskúmať vzťah príčin a

účinkov na základe analýzy údajov.

Výber a zameranie sa na kľúčové vstupné premenné procesu a overenie ich vzťahu

ku kľúčovým výstupným premenným procesu, overenie primárnych príčin.

Začiatok generovania možných riešení.

Ciele fázy Zdokonaľovanie:

Zlepšenie procesu opatreniami zameranými na odstránenie pravých príčin problému

a potvrdenie základných príčin.

Určenie optimálneho riešenia.

Odhadnutie finančných prínosov.

Vytvorenie plánu implementácie.

Ciele fázy Monitorovanie a riadenie:

Monitorovanie a riadenie procesu aplikovaním procedúr pre udržanie zlepšení.

Realizácia zmien procesu a ich riadenie.

Vytvorenie kontrolného plánu.

14

Bakalárska práca

Výpočet definitívnych finančných ukazovateľov.

Implementácia ukazovateľov procesu.

Dokumentovanie výsledkov a prínosov projektu.

Zverejnenie a ocenenie výsledkov.

Odovzdanie projektu vlastníkovi procesu.

Uzavretie projektu a následné permanentné hodnotenie výsledkov

1.4 Aktuálne trendy využitia metódy Six Sigma

Six Sigma sa stala základnou filozofiou zlepšovania mnohých najlepších svetových firiem,

pretože sa potvrdili ekonomické prínosy jej aplikácie.

Jack Welch, bývalý prezident najväčšej svetovej firmy roku 2004 – General Electric

vyhlásil, že existujú nekonečné možnosti zlepšiť všetko a že jednou z ciest zlepšenia je

práve Six Sigma, kvalita spojená s kultúrou učenia sa, zdieľania a nadšenia.

Teraz je len otázkou či Six Sigma prežije, alebo skončí ako každý módny trend. Six Sigma

prežije len dovtedy, kým sa sama bude vyvíjať v súlade s potrebami tých, ktorí chcú

zlepšovať a nezostať pri „rigídnych“ pravidlách. S otázkami flexibility a potreby

prispôsobenia projektového plánu aplikácii metód a nástrojov Six Sigma sa stretávame

rovnako aj na Slovensku, kde ich využíva čoraz viac firiem.

Najviac firiem s úspešnou aplikáciou metódy Six Sigma je z oblasti:

dodávateľov automobilového priemyslu,

ostatné výrobné firmy,

podniky v oblasti služieb, ba dokonca i zdravotníctva,

veľký potenciál je v oblasti zefektívňovania procesov IT služieb.

Skúsenosti z praktickej aplikácie u mnohých zákazníkov ukazujú, že okrem priameho cieľa

– zlepšiť procesy firmy a tým zvýšiť jej konkurencieschopnosť, vzniká pri implementácii

Six Sigma aj ďalší efekt a to profesionálny rast ambicióznych a tvorivých ľudí

zúčastňujúcich sa prác na projektoch. Popri zvládnutí manažérskych nástrojov, sa v

riešiteľských tímoch učia prenášať strategické ciele firmy do konkrétnych projektov a

hodnotiť prácu svojho tímu z hľadiska merateľného vplyvu na spokojnosť zákazníka

a ekonomické výsledky firmy. Tým vzniká pre firmu ďalšia pridaná hodnota v jej ľudskom

kapitále, ktorý môže v rastúcej konkurencii rozhodnúť o jej úspechu. (Laco, 2007)

15

Bakalárska práca

2 Riadenie rizika v podniku

1.5 Podstata a význam rizík v podniku

Riziko vyjadruje mieru ohrozenia, mieru nebezpečia, že sa uplatní hrozba a dojde

k nežiadúcemu výsledku vedúcemu k vzniku škody. (Smejkal, 2003)

Riziko možno definovať aj ako kombináciu pravdepodobnosti vzniku určitej udalosti a jej

následkov. Je dobré si uvedomiť, že pri každej činnosti existuje možnosť výskytu udalosti

a následkov, ktoré predstavujú príležitosť priaznivého výsledku (pozitívna stránka) alebo

ohrozenie úspešnosti (negatívna stránka).

Pozitívnou stránkou je pravdepodobnosť, ktorá je akceptovateľná protistranou ako

perspektíva zisku (finančného i nefinančného). Negatívna stránka rizika ma za následok

vznik nežiadúcich dopadov. Nežiadúci dopad je výsledkom pôsobenia rizika, ktorý

spočíva napríklad v:

nedodržaní potrebnej kvality,

poškodení povesti organizácie,

časovom a vecnom neplnení úloh, ktoré ohrozujú plnenie stanovených cieľov,

nesplnení alebo oddialení termínov splnenia určených cieľov,

nedodržiavaní právnych predpisov.

Rizikový faktor predstavuje taký faktor, ktorého prítomnosť v podniku alebo systéme

zvyšuje pravdepodobnosť objavenia sa komplikácie. Rizikový faktor vystupuje ako určitá

príčina, či zdroj rizika.

Klasifikácia rizík

Podnikateľ vkladá do svojho podnikania určitú investíciu majetku a čaká že mu táto

investícia vynesie zisk. Ak sa veci nevyvíjajú podľa plánu, podnikateľ môže utrpieť stratu.

Táto možnosť straty predstavuje riziko podnikania.

Klasifikácia rizík nám umožňuje dobrú orientáciu v hľadaní primeraných nástrojov

vhodných pri identifikácii rizík.

16

Bakalárska práca

Z časovo vecného hľadiska delíme riziká na: (Šimunek, 2005)

a) Strategické – znamenajú potenciálnu hrozbu pri posudzovaní strednodobých

a dlhodobých cieľov organizácie

Ekonomické – schopnosť organizácie plniť svoje základné ekonomické funkcie

Sociálne – sociálno-ekonomické trendy v spoločnosti, ktoré môžu ovplyvniť

schopnosť organizácie plniť stanovené ciele.

Legislatívne – náchylnosť na zmeny v európskom alebo národnom právnom

systéme, zmena právnych noriem.

Informačné – úroveň informačnej politiky a rozvoja informačných systémov.

Environmentálne – spojené s možným vplyvom na životné prostredie.

Spoločenské – schopnosť plniť potreby a očakávania spoločnosti a jednotlivých

zákazníkov, odberateľov. atď..

b) Operatívne – hrozby, ktoré môžu vzniknúť pri bežnej pracovnej činnosti.

Znamenajú potenciálnu hrozbu pri posudzovaní čiastkových a krátkodobých cieľov

Riadiace – úroveň riadenia, odbornosť, skúsenosti a organizácia činnosti.

Finančné a rozpočtové – úroveň finančného riadenia a kontrolného prostredia,

rozpočtu, účtovníctva,rozpočtová politika, úverová politika, kurzové rozdiely.

Informačné – bezpečnosť informačných systémov, znalosti zamestnancov,

úroveň využívania výstupov.

Majetkové – ochrana majetku, zodpovednosť za škody, úroveň ochrany majetku,

pohľadávok, záväzkov.

Personálne – úroveň personálnej politiky, fluktuácia, úroveň vzdelávania,

odbornosť a skúsenosť personálu, úroveň výberových konaní, legislatívne

pravidlá.

Environmentálne – vplyv vstupov a výstupov na životné prostredie.

Zo situačného hľadiska delíme riziká na: (Šimunek, 2005)

a) Vonkajšie - politické, legislatívne, kultúrne, vojenské, zahranično-politické

b) Vnútorné - sú prirodzenou súčasťou pracovného prostredia organizácie a jej

kontrolného systému(komunikácia, odovzdávanie informácií, variabilita

organizačnej štruktúry, kvalifikácia a odbornosť zamestnancov, úroveň a štýl

riadenia...)

17

Bakalárska práca

1.6 Proces riadenia rizík v podniku

Riadenie rizika podniku (angl. enterprise risk management) je disciplína, pomocou ktorej

podnik hodnotí, riadi, využíva a monitoruje riziká zo všetkých zdrojov pre účely rastu

hodnoty (dlhodobo, krátkodobo) akcií podniku.

Riadenie rizika je rozhodovací proces, ktorého cieľom je navrhnutie optimálneho spôsobu

zníženia rizika na spoločensky prijateľnú mieru rizika. Zníženie rizika je realizované

rozhodnutím – konečným produktom etapy riadenia rizika. Optimálnym spôsobom

zohľadňuje ekonomické, politické, technické i sociálne faktory.

Riadenie rizika je nový trend ochrany a rastu majetku akcionárov a súčasne predstavuje

integrovaný prístup k riadeniu podnikových rizík.

Riadenie rizík je rýchlo sa rozvíjajúca činnosť. Jeho kľúčovými prvkami sú:

Zrozumiteľné a primerané formulovanie úloh a noriem pre riadenie rizík zo strany

vedúceho organizácie

vytvorenie podmienok pre permanentnú diskusiu a výmenu informácií vo vnútri

organizácie

pridelenie vlastníctva rizika, t. j. jednoznačné a konkrétne určenie zodpovednosti za

proces analýzy rizík a vymedzenie právomoci pre ich riadenie

prijatie adekvátnych postupov a opatrení pre ich sledovanie a hodnotenie v rámci

celého systému riadenia

vytvorenie primeraného mechanizmu tak, aby sa na procese riadenia rizík aktívne

podieľali všetci zamestnanci organizácie

Hlavné výhody riadenia rizík spočívajú v: (Smejkal, 2003)

skvalitnení rozhodovania v organizácii, a to na všetkých stupňoch

vytváraní prostredia vedomého akceptovania rizík na báze informovanosti

posilňovaní rentability zlepšením postupov pre riadenie rizík a znížení výdavkov na

dopad rizík

určení zodpovednosti za riziko, jeho účinnom sledovaní a aktívnom a preventívnom

prijímaní opatrení

jasnom zviditeľnení rizík top manažmentu a vedúcim zamestnancom a v prijatí

jasných postupov na riešenie

18

Bakalárska práca

Hlavným cieľom riadenia rizika v organizácii by malo byť zabezpečenie prijatia najlepších

možných postupov na identifikáciu, hodnotenie a efektívnu kontrolu rizika s cieľom zaručiť

elimináciu alebo redukciu rizika na akceptovateľnú úroveň a zaručenie existencie systémov

na sledovanie a opisovanie existujúcich a vznikajúcich rizík, ktoré by mohli poškodiť

organizáciu.Proces riadenia rizík zahrňuje: (Šimunek, 2005)

1. identifikácia rizika,

2. analýza a hodnotenie rizika,

3. riešenie rizík, rozhodovanie o ich riešení a prijímanie opatrení,

4. monitorovanie a vyhodnocovanie procesu riadenia rizík.

Schopnosť včas rozpoznať a účinne riadiť riziká sa stáva neoddeliteľnou súčasťou

strategického riadenia podnikateľských subjektov.

O

br. 3: Schematické znázornenie procesu riadenia rizika v podniku

1.6.1 Identifikácia rizika

Identifikácia rizika má za cieľ určiť, v akej miere je organizácia vystavená neistote

vyplývajúcej z možných nežiadúcich dopadov. Splnenie tohto cieľa si vyžaduje

predovšetkým znalosti podniku a jeho prostredia v ktorom sa nachádza, správne chápanie

strategických a prevádzkových cieľov, definovanie rizík na všetkých úrovniach

Identifikácia

rizika

Analýza

a hodnotenie

rizika

Riešenie rizík

Opatrenia na

riešenie rizík

Monitorovanie

rizík

a vyhodnocovanie

procesu

19

Bakalárska práca

a identifikáciu všetkých významných činností v podniku. Na identifikácii rizík by sa mali

podieľať interný zamestnanci.

Postup identifikácie by sa mal začať definovaním rizík na najvyššej úrovni podniku, ktoré

majú najväčší význam a vplyv na činnosť podniku a postupne pokračovať ostatnými

úrovňami. Pritom sa hľadajú odpovede na otázky čo sa môže stať, prečo, kedy a ako sa to

môže stať.

Splnením tohto postupu sa získa základný obraz o zdrojoch a nositeľovi rizika.

Zdroje rizika:

Vonkajšie (externé faktory) – Ovplyvňujú činnosť podniku. Ide o ekonomické,

sociologické, politické, technologické a právne faktory.

Vnútorné (interné faktory) – Sú vlastné každému podniku a ich pôsobenie je

v každom podniku rôzne. Ide najmä o:

stratégiu organizácie,

informačné systémy,

štýl riadenia,

štruktúru organizácie,

schopnosti zamestnancov.

Kľúčovým bodom pre prijatie zodpovedajúcich opatrení je určenie nositeľa rizika, ktorým

môže byť udalosť, proces, aktivita alebo i človek.

1.6.2 Analýza rizika

Analýza rizika – súhrn činností smerujúcich k odhadu rizík projektu. Analýza rizika sa

niekedy označuje ako meranie rizika.

Cieľom analýzy je oddeliť malé prijateľné riziká od veľkých rizík a poskytnúť údaje, ktoré

by pomohli pri hodnotení rizík a zaobchádzaní s nimi. Analýza rizík zahŕňa posúdenie

zdrojov rizík, ich následkov a odhadu pravdepodobnosti, s akou tieto následky nastanú.

Môžu sa identifikovať faktory, ktoré ovplyvňujú následky a pravdepodobnosť ich vzniku.

Riziko sa analyzuje kombinovaním odhadov následkov a pravdepodobnosti ich vzniku

a uvádza sa do súvislostí s existujúcimi opatreniami. Možno vykonať predbežnú analýzu,

aby sa z podrobnej štúdie vylúčili podobné riziká alebo riziká s malým dosahom. Ak je to

možné, musí sa urobiť zoznam vylúčených rizík, aby sa preukázala úplnosť analýzy rizika.

20

Bakalárska práca

1.6.3 Riešenie rizík, rozhodovanie o ich riešení a prijímanie opatrení

Riešenie rizika je proces výberu a realizácie opatrení na odstránenie alebo zníženie rizika.

Pod riešením rizika sa rozumie aj prenos rizika, zabraňovanie riziku a financovanie rizika.

Každý systém riešenia by mal zabezpečiť ako minimum účinný a efektívny chod podniku,

účinné interné mechanizmy regulácie a dodržiavanie zákonov a nariadení. Účinnosť

riešenia rizík predstavuje mieru, v akej sa riziko odstráni alebo zmenší.

Organizácia má možnosť riešiť alebo zmierňovať riziko viacerými spôsobmi:

vyhnúť sa riziku návrhom alternatívnych stratégií,

odstrániť dôvod rizika,

znížiť pravdepodobnosť vzniku rizika,

znížiť priame dôsledky rizika na organizáciu,

preniesť riziko (poistenie),

iniciovať ďalšie šetrenia na získanie väčšieho množstva informácií pred konečným

rozhodnutím,

akceptovať riziko ako neodvratné.

Rozhodnutie je konečným výsledkom etapy riadenia rizika. Ide o hodnotenie viacerých

variantov riešenia. Rozhodnutie o prijateľnosti alebo neprijateľnosti rizika sa opiera o

nasledujúce dve úrovne rizika:

zanedbateľná úroveň rizika predstavuje spoločensky prijateľnú úroveň rizika,

neprijateľná úroveň rizika vyžaduje nevyhnutné prijatie regulačných opatrení na

jeho zníženie.

Kritickou fázou procesu riadenia rizík je výber optimálneho riešenia. Začína určením

rizík, postupuje cez hodnotenie ekonomických nákladov variantných riešení pre zníženie

rizík a ich prínosov, zhodnotenie dopadov a prínosov. Nasledujúcim krokom je rozhodnutie

o realizácii opatrení na zníženie rizika, resp. rozhodnutie o ďalšom sledovaní problému.

Väčšinu rizík možno odstrániť prípadne zmenšiť vhodnými opatreniami. Súbor opatrení pre

minimalizáciu vzniku alebo zníženia nežiadúcich dopadov rizík nazývame zvládanie rizík.

Jednotlivé opatrenia môžu mať nasledovnú formu:

zmiernenie rizika,

prijatie rizika bez opatrení,

vyhnutie sa riziku,

21

Bakalárska práca

prenesenie rizika na iný subjekt (poistením).

Pre sledovanie a koordináciu činností riešenia kríz je účelné spracovať plán realizácie

opatrení, ktorý obsahuje:

opis rizika,

opatrenie na minimalizáciu hrozby,

termín,

zodpovedný zamestnanec.

1.6.4 Monitorovanie a vyhodnocovanie procesu riadenia rizík

Riziká a účinnosť riadiacich opatrení sa musia neustále monitorovať, aby sa zabezpečilo,

že meniace sa okolnosti nezmenia priority rizík. Proces monitorovania musí poskytovať

ubezpečenie, že manažérsky plán stále platí a že je systém funkčný.

Monitorovanie (monitoring) má poskytovať informácie o:

priebehu riadenia rizík pre potreby vedenia

realizácii kontrolných aktivít v oblasti riadenia rizík

prijímaní opatrení na skvalitnenie procesu

vyhodnotení účinnosti prijatých opatrení

Každý proces monitorovania a vyhodnocovania musí tiež určiť, či prijaté opatrenia viedli k

tomu, čo bolo plánované a či boli prijaté postupy a zozbierané informácie na vykonanie

ocenenia primerané.

1.7 Metódy identifikácie a analýzy rizík

Existuje množstvo metód a postupov analýzy rizík. Medzi najznámejšie patria: (Šimunek,

2005)

prieskum trhu,

vyhľadávanie,

testovací marketing,

výskum a vývoj,

modelovanie závislosti,

SWOT analýza,

analýza BPEST (obchodná, politická, ekonomická, sociálna, technologická),

22

Bakalárska práca

rozhodovanie za podmienok rizika a neistoty,

štatistické usudzovanie,

analýza PESTLE (politická, ekonomická, sociálna, technická, právna,

environmentálna),

V technickej praxi sa na analýzu technologického rizika používajú nasledovné metódy:

(Šimunek, 2005)

Metóda Fault Tree Analysis (FTA, analýza stromu chýb) - vedecká metóda,

umožňujúca optimalizáciu analyzovaného systému z hľadiska vzniku poruchy.

Vychádza z finálnej poruchy a hľadá primárne príčiny tejto poruchy.

Metóda Failure Modes and Effects Analysis (FMEA, analýza druhu poruchy a

účinkov) – preveruje všetky možné príčiny zlyhania jednotlivých prvkov

zariadenia.

Metóda Prelimimary Hazard Analysis (PHA, predbežné posúdenia nebezpečia) –

Aplikuje sa vo fázy koncepčného návrhu, vývoja s cieľom registrovať charakter

a pravdepodobnosť potenciálneho nebezpečenstva.

Metóda What if? (Čo keď?) – skúma pomocou brainstorming-u možné

neočakávané udalosti, definuje nebezpečné miesta a identifikuje prvky pre

metódy FTA a FMEA.

Metóda Event Tree Analysis (ETA, analýza stromu udalostí) – Stromová analýza

udalostí vychádza z predchádzajúcich udalostí, činností a skutočností a je

zameraná na ich možný vývoj v budúcnosti.

Metóda Hazard and Operatibility Analysis (HAZOP, riziková a operačná

analýza) – Jedným z najjednoduchších a zrejme aj najrozšírenejších prístupov

k identifikácii nebezpečenstva je štúdia nebezpečenstva a prevádzkyschopnosti.

Je rozpracovaním metódy FMEA a zahrňuje nielen príčiny, ale i následky

nebezpečných stavov.

23

Bakalárska práca

3 Identifikácia rizík pri využití metódy Six Sigma v podniku

1.8 Všeobecné riziká pri zavádzaní metódy Six Sigma výrobnom

podniku

Zavádzanie metódy Six Sigma do výroby prináša so sebou celý rad rizík. (Pande, Neuman,

Cavanagh, 2000)

Riziko č. 1: Nedostatočná koordinácia a komunikácia medzi procesmi v podniku

Pracovníci vo výrobnej hale alebo dielni boli vždy tak trochu izolovaný od zvyšku podniku,

od ostatných skupín v spoločnosti i od externých zákazníkov. Systém metódy Six Sigma si

však vyžaduje koordináciu a komunikáciu medzi jednotlivými procesmi podniku.

Väčšina problémov sa netýka výroby. Na správnosť a včasnosť dodávky majú

oveľa väčší vplyv než defekty na úrovni výroby nejasné objednávky, nedostatok

súčiastok a zamestnancov, zmeny na poslednú chvíľu či chyby v prevedení alebo

návrhu.

Výroba sa musí stať aktívnou súčasťou celého procesu. Za zlepšenie pri

aplikácii metódy Six Sigma majú zodpovednosť i pracovníci vo výrobe, nielen tí

čo začali s jej implementáciou.

Pri projektovaní by mala fungovať v podniku medziúrovňová spolupráca s výrobou. Ak

zapojíme zamestnanca výrobného zariadenia do projektu skrátenie doby dokončenia

objednávky, zmení to ich presvedčenie o tom, že výroba produktu až tak nesúvisí s jeho

predajom a dodaním.

Ďalšou príležitosťou pri zavádzaní Six Sigma je využitie informácii od zákazníkov

k vytváraniu pozmenených alebo nových produktov, čo je možné iba vtedy, keď sa pohľad

všetkých zúčastnených rozšíri na celú oblasť výroby a služieb súčasne.

Riziko č. 2: Certifikácia – brzda pri zlepšovaní procesov

Rastúci dôraz kladený v posledných rokoch na rôzne výrobné certifikácie a audity, napr.:

prevládajúce ISO 9000 je určitou brzdou pri snahe o zlepšovanie procesov. Akonáhle sa

proces certifikuje, začína sa považovať za zákon. Častým prípadom v certifikovaných

24

Bakalárska práca

prostrediach je, že akonáhle je proces zdokumentovaný a potvrdený, je zakázané ho ďalej

zlepšovať. Mnohé organizácie majú pracovný tým podieľajúci sa na údržbe certifikačných

dokumentov a vykonávanie interných auditov, zatiaľ čo menej ľudí sa potom zapodieva

vlastným zlepšovaním procesov.

Riziko č. 3: Neprispôsobovanie nástrojov výrobnému prostrediu

Metódu Six Sigma je nutné prispôsobiť tak, aby optimálne zapadla do každého typu

výrobného prostredia a aby sa zhodovala s potrebami danej organizácie. Pri aplikácii je

vždy nutná jej úprava.

1.9 Identifikácia reálnych rizikových faktorov vo výrobnom podniku XY

Jednotlivé parciálne kroky aplikácie metódy Six Sigma zo sebou prinášajú celý rad rizík,

ktoré som po konzultácii s odborníkom identifikoval. Predmetom mojej analýzy je nový

podnik na Slovensku, so zahraničnou účasťou, ktorý bol pritiahnutý automobilkami. Nazval

som ho podnik XY.

Predmetom činnosti tohto podniku je výroba plastových dielov do automobilov pomocou

vstrekolísov. Podnik XY sa nachádza v Žilinskom kraji, má cca 400 zamestnancov a v

súčasnosti je v procese implementácie metódy Six Sigma.

Proces aplikácie metódy Si Sigma sa skladá z nasledujúcich krokov:

1. Identifikácia kľúčových procesov a kľúčových zákazníkov

2. Definovanie požiadaviek zákazníka

3. Sledovanie súčasnej výkonnosti

4. Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe

5. Rozšírenie a ďalšia integrácia systému metódy Six Sigma v podniku

1. Identifikácia kľúčových procesov a kľúčových zákazníkov

Cieľom tohto kroku je dospieť k jasnému a prehľadnému porozumeniu

najproblematickejších miest, ktoré bránia správnej funkcii organizácie a jej vzťahu

s externými zákazníkmi.

Pozostáva z:

a) Identifikácie hlavných kľúčových procesov firmy.

25

Bakalárska práca

b) Definovania výstupov kľúčových procesov a identifikácie kľúčových

zákazníkov, ktorí ju využívajú.

c) Vykreslenia mapy kľúčových a riadiacich procesov.

V tejto etape je možné identifikovať tieto rizikové faktory:

Problémy s mapovaním procesov v podniku

Neodhadnutie slabých miest v procesoch v podniku, ktoré môžu byť dôvodom

napr. straty zákazníka

Nekompletný obraz celého podniku ako systému prepojeného s trhom

Neodhadnutie kľúčových a úžitok prinášajúcich procesov, príp. produktov, ktoré

podnik poskytuje zákazníkom

2. Definovanie požiadaviek zákazníka

Cieľom je vyvinúť alebo vylepšiť systém a stratégiu zameranú na nepretržitý zber dát

o “hlase zákazníka“. Položiť základy sledovania štandardnej výkonnosti, ktorá odráža

skutočné potreby zákazníka a ktorá slúži k presnému meraniu efektivity procesov, pomocou

ktorých je možné predvídať uspokojenie potrieb zákazníka.

Pozostáva zo:

a) Zostavenia stratégie a systému priebežného sledovania a prehodnocovania

požiadaviek zákazníkov, činnosti konkurencie, sledovania zmien na trhu apod.

Tento systém sa nazýva „hlas zákazníka“.

b) Zostavenia popisu konkrétnych a merateľných ukazovateľov výkonnosti každého

kľúčového výstupu podľa zákazníckych merítok.

c) Identifikácie pozorovateľných a merateľných kritérií úrovne služieb u kľúčových

výstupov zákazníkom.

d) Analýzy výkonnosti a úrovne služieb vzhľadom k ich relatívnej významnosti pre

zákazníkov či segmenty trhu a dopadu na obchodnú stratégiu firmy.

V tomto kroku je možné identifikovať nasledujúce rizikové faktory:

Slabá komunikácia medzi organizáciou a zákazníkom

Neporozumenie zákazníkovi čo si vyžaduje, aké ma požiadavky

Náročnosť identifikácie potrieb zákazníka

Mentalita typu: “My vieme, čo je pre zákazníka najlepšie"

26

Bakalárska práca

3. Sledovanie súčasnej výkonnosti

Cieľom tohto kroku je presne vyhodnotiť výkonnosť každého procesu vzhľadom

k požiadavkám zákazníka a vytvoriť systém merania kľúčových výstupov a sledovanie

plnenia špecifikovaných služieb.

Pozostáva z:

a) Naplánovania a zberu údajov o plnení očakávania zákazníkov.

b) Hodnotiaceho merania odvodeného od zozbieraných údajov, ktoré umožňujú

relatívne zrovnanie predností a slabín vo vnútri jednotlivých procesov i medzi

týmito procesmi navzájom. Hodnotiace merania sú kľúčovým vstupom pre

následnú fázu návrhu.

V treťom kroku je možné identifikovať rizikové faktory:

Nedostatky v monitorovaní, v priebežnom sledovaní procesov zameraných na

plnenie požiadaviek a očakávaní zákazníka

Použitie zastaralých, neprimeraných metód

Slabá reakcia na nové príležitosti, či výstražné opatrenia

Nedostatočné odhadnutie možností súčasných procesov a výstupov reagovať na

požiadavky

4. Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe

Cieľom tohto kroku je nájsť potenciálne možnosti zdokonalenia a rozvinúť procesne

orientované riešenia podporované konkrétnou analýzou a kreatívnym myslením a efektívne

zaviesť do praxe nové procesy a dosiahnuť tak merateľných a udržateľných výhod.

Zahrňuje:

a) Výber zlepšovateľských projektov a zostavenie odôvodnení projektu.

b) Analýzu hlavnej príčiny, navrhnutie riešenia a jeho implementáciu.

c) Návrh či zmenu procesu a zavedenie nových postupov.

V tomto kroku je možné identifikovať nasledujúce rizikové faktory:

Nevhodné použitie techník a nástrojov metódy Six Sigma k odstráneniu defektov

a vylepšeniu výkonnosti procesu

27

Bakalárska práca

Problémy s vhodným zavedením nových procesov do praxe prostredníctvom

nových aktivít alebo postupov, aby sme dosiahli určitú efektivitu, uspokojenie

nového dopytu

5. Analýza výkonnosti a úrovne služieb vzhľadom k ich relatívnej významnosti pre

zákazníkov či segmenty trhu a dopadu na obchodnú stratégiu firmy.

Cieľom tohto kroku je zaviesť priebežné podnikové praktiky, ktoré povedú k zlepšeným

prevádzkovým hodnotám a zaistia priebežné merania, preskúšavanie a obnovu produktov,

služieb či postupov. Piaty krok je okamihom, kedy organizácia začne cestu k premene

v organizácii typu Six Sigma.

Pozostáva zo:

a) Zavedenia merania k udržaniu dosiahnutej úrovne zlepšenia.

b) Ustanovenia vlastníkov procesov a ich zodpovednosti za procesné riadenie.

c) Zavedenia spätnej väzby do riadenia a budovania organizácie typu Six Sigma.

V piatej etape je možné identifikovať tieto rizikové faktory:

Náročnosť v načasovaní, nepremeškať okamih na budovanie dlhodobej vízie

organizácie typu Six Sigma

Medzery v monitorovaní, resp. meraní procesov

Slabá reakcia na nové kľúčové informácie, na zmenené podmienky

Nedostatočná obmena technik a nástrojov po úspešnom aplikovaní metódy Six

Sigma, cieľom je vždy vybrať tu najvhodnejšiu a najefektívnejšiu cestu

1.10 Zhodnotenie rizikových faktorov identifikovaných pri aplikácii Six

Sigmy

Po konzultovaní s odborníkom, ktorý zavádza Six Sigmu vo výrobnom podniku XY, som

zhodnotil identifikované riziká. K daným rizikovým oblastiam boli priradené rizikové

faktory na základe skúseností spoločnosti XY.

Potenciálny rizikový faktor predstavuje určitý štandard, ktorý sa nachádza na trhu,

a poukazuje na najvyššiu možnú mieru akceptovateľného rizika, pri ktorej implementácia

Six Sigmy prebehne úspešne. Reálny rizikový faktor predstavuje skutočný stav, ktorý sa

identifikoval vo výrobnom podniku XY.

28

Bakalárska práca

Na základe analýzy je firma pripravená pre aplikáciu metódy v priemere dobre, ale

v parciálnych krokoch (1.-5.) vykazuje rozdiely oproti štandardu, ktorý sa nachádza na trhu.

Na nasledujúcej strane je znázornená štruktúra rizikových faktorov pri implementácii

metódy Six Sigma vo výrobnom podniku XY.

29

Bakalárska práca

7 2 Zlá organizácia a komunikácia medzi jednotlivými oddeleniami v podniku spôsobená zastaralou oaragnizačnou štruktúrou.

7 5 Nedostatky v marketingu, slabá komunikácia so zákazníkom prostredníctvom reklamy

5 7 Spoločnosť nedávno spracovala anketu potrieb zákazníkov

99 4 7 V súčasnosti sa v podniku využívajú moderné prepracované techniky

100

3 4Podnik začal využívať najnovšie techniky z oblasti monitorovania a merania procesov

Vedenie spoločnosti bolo včas oboznámené s časom nasadenia techniky Six Sigma. V podniku je využívané dopredné plánovanie spojené s projektovým riadením

Podnik prepracoval a vylepšil informačný systém s interným i externým prostredím

4

1

Podnik XY nevenoval dostatočnú pozornosť poslednej fáze Control procesu DMAIC. Podnik je vo fáze implementácie Six Sigmy.

1

3

7

Slabé zmapovnie kľúčových procesov, ktoré sa týkajú priamo externých zákazníkov spôsobené použitím nevhodných postupov a techník

Podnik prešiel kompletnou certifikáciou systému riadenia kvality a má dôkladne spracovanú procesnú mapu

Podnik vzužíva diagram SIPOC, ktorým získal prehľad v riadení a sledovaní optimalizácie procesov

Podnik nedávno zaviedol v spoločnosti novú metódu zlepšenia vzťahov so zákazníkmi na základe ktorej sa snaží porozumieť ich požiadavkám

Ignorácia zo strany spoločnosti voči zákazníkovi spôsobená zlou mentalitou vedenia spoločnosti

Podnik vyvinul novú stratégiu zameranú na počúvanie "hlasu zákazníka"

Spoločnosť nemá kompletne spracovaný prieskum trhu, takže nemôže adekvátne reagovať na zmenené podmienky

Podnik doposiaľ nerobil analýzu z reálnej výkonnosti procesov a nevie predpokladať reakciu procesov na požiadavky zákazníka

V spoločnosti pebehlo preškolenie Green Beltov na vyšší stupeň kvalifikácie Black Beltov, no chýbajú im praktické skúsenosti

V spoločnosti pebehlo preškolenie Green Beltov na vyšší stupeň kvalifikácie Black Beltov, no chýbajú im praktické skúsenosti

15

25

10

7 1017

Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe

Realny Rizikový faktor v %

12

15

4



Nedostatočná obmena technik a nástrojov po úspešnom aplikovaní metódy Six Sigma, cieľom je vždy vybrať tu najvhodnejšiu a najefektívnejšiu cestu

6

4

3

4

6

7

Potenciálny Rizikový faktor v %


Neodhadnutie kľúčových a úžitok prinášajúcich procesov, príp. produktov, ktoré podnik poskytuje zákazníkom

20






Definícia požiadaviek zákazníka


Nedostatky v monitorovaní, v priebežnom sledovaní procesov zameraných na plnenie požiadaviek a očakávaní zákazníka



21

Sledovanie súčasnej výkonnosti

15


Neodhadnutie slabých miest v procesoch v podniku, ktoré môžu byť dôvodom napr. straty zákazníka

25

Identifikácia kľúčových procesov a kľúčových zákazníkov


Zavedenie Six SigmaRealny Rizikový faktor v %Potenciálny Rizikový faktor v %

Náročnosť v načasovaní, nepremeškať okamih na budovanie dlhodobej vízie organizácie typu Six Sigma

Nevhodné použitie techník a nástrojov metódy Six Sigma k odstráneniu defektov a vylepšeniu výkonnosti procesu

Problémy s vhodným zavedením nových procesov do praxe prostredníctvom nových aktivít alebo postupov, aby sme dosiahli určitú efektivitu, uspokojenie nového dopytu...Potenciálny

Rizikový faktor v %

Nedostatočné odhadnutie možností súčasných procesov a výstupov reagovať na požiadavky



10 7

2 4


PoznámkaRealny Rizikový faktor v %



Rozšírenie a ďalšia integrácia systému metódy Six Sigma v podniku

6 7

24

25

7 10

5 3

Obr. 4: Štruktúra rizikových faktorov pri implementácii metódy Six Sigma vo výrobnom

podniku XY

30

Bakalárska práca

Predchádzajúcu štruktúru som pre lepšie znázornenie a následný popis rozkúskoval podľa

jednotlivých parciálnych krokov implementácie Six Sigmy.

1. krok: Identifikácia kľúčových procesov a kľúčových zákazníkov

25

Identifikácia kľúčových procesov a kľúčových zákazníkov

Realny Rizikový faktor

Potenciálny Rizikový faktor

20

7 2


Neodhadnutie kľúčových a úžitok prinášajúcich procesov, príp. produktov, ktoré podnik poskytuje zákazníkom


Neodhadnutie slabých miest v procesoch v podniku, ktoré môžu byť dôvodom napr. straty zákazníka

10 7

2 4

6 7

Obr. 5: Vyňatie rizikových faktorov z predchádzajúcej schémy 1. kroku aplikácie metódy

Six Sigma a ich ohodnotenie rizikovými bodmi

Rozdiel medzi reálnym a potenciálnym rizikom, ktorý predstavuje akýsi štandard

predstavuje v prvom kroku implementácie metódy 5 rizikových bodov .

Dôvodom tohto rozdielu je na základe získaných informácii, podkladov a skúseností zlá

organizácia a komunikácia v jednotlivých oddeleniach podniku i medzi nimi navzájom,

ktorá je spôsobená zastaranou organizačnou štruktúrou v podniku XY.

Ďalším dôvodom je nedostatočné zmapovanie kľúčových procesov v podniku, ktoré sa

priamo týkajú externých zákazníkov. Toto nedostatočné zmapovanie je dôsledkom použitia

nevhodných postupov a techník mapovania.

31

Bakalárska práca

2. krok: Definovanie požiadaviek zákazníka

24

25Potenciálny Rizikový faktor

Definícia požiadaviek zákazníka


7 5

5 7





7 10

5 3

Obr. 6: Vyňatie možných rizikových faktorov zo schémy - 2. krok aplikácie metódy Six

Sigma a ich ohodnotenie rizikovými bodmi

V druhej fáze zavádzania Six Sigmy je rozdiel medzi reálnym rizikovým faktorom

a štandardom 1 rizikový bod. Najrizikovejší faktor v tomto kroku je neporozumenie

zákazníkovi čo si vyžaduje, aké ma požiadavky. Definovanie a odhadnutie požiadaviek

a potrieb zákazníka je asi najkomplikovanejším krokom z celého zavádzania Six Sigmy.

Rizikovými faktormi v tomto kroku, ktoré najviac ovplyvnili zavedenie tejto metódy

v sledovanom podniku XY boli nedostatky v marketingu, najmä slabá komunikácia so

zákazníkmi formou reklamy. Toto sa podnik v súčasnosti snaží odstrániť novo zavedenou

metódou zlepšovania vzťahu so zákazníkmi a snaží sa porozumieť ich požiadavkám

a potrebám, ktoré si vyžadujú, keďže zákazník je ich prioritou.

Sleduje trendy a snaží sa byť o krok dopredu oproti zmenám trhových preferencií, je to

vlastne sústavné sledovanie trendu trhu a vývoja u konkurencie.

32

Bakalárska práca

3. krok: Sledovanie súčasnej výkonnosti



21

Sledovanie súčasnej výkonnosti

15

4 7

6

4

3

4

6

7

Nedostatky v monitorovaní, v priebežnom sledovaní procesov zameraných na plnenie požiadaviek a očakávaní zákazníka



Nedostatočné odhadnutie možností súčasných procesov a výstupov reagovať na požiadavky


Sigma a ich ohodnotenie rizikovými bodmi.

V tretej fáze aplikácie Six Sigmy je reálny rizikový faktor o 6 rizikových bodov vyšší ako

potenciálny rizikový faktor.

Aj napriek tomu, že podnik XY začal so zavádzaním moderných prepracovaných metód

a techník, nemá dostatočne spracovaný prieskum trhu, takže nemôže adekvátne reagovať na

zmenené podmienky prichádzajúce z externého prostredia, trhu.

Ďalším rizikovým faktorom, ktorý ovplyvňuje tento parciálny krok zavádzania Six Sigmy

je to, že podnik XY doposiaľ nespracoval analýzu z reálnej výkonnosti procesov a nevie

predpokladať reakciu procesov na požiadavky zákazníka.

33

Bakalárska práca

4. krok: Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe


25

17

Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe


1510

7 10

Nevhodné použitie techník a nástrojov metódy Six Sigma k odstráneniu defektov a vylepšeniu výkonnosti procesu

Problémy s vhodným zavedením nových procesov do praxe prostredníctvom nových aktivít alebo postupov, aby sme dosiahli určitú efektivitu, uspokojenie nového dopytu...



V štvrtom kroku je reálny rizikový faktor menší od potenciálneho o 8 rizikových bodov.

Najväčším rizikovým faktorom v tomto kroku predstavuje nevhodné použitie techník

a nástrojov metódy Six Sigma k odstráneniu defektov a vylepšeniu výkonnosti procesu a

problémy s vhodným zavedením nových procesov do praxe prostredníctvom nových aktivít

alebo postupov na dosiahnutie vyššej efektivity a uspokojenia nového dopytu.

Reálny rizikový faktor má nižšiu hodnotu od potenciálneho, pretože spoločnosť preškolila

riešiteľov menších projektov - Green Beltov na vyšší stupeň kvalifikácie projektových

vedúcich - Black Beltov, no chýbajú im potrebné praktické skúseností.

34

Bakalárska práca

5. krok: Analýza výkonnosti a úrovne služieb vzhľadom k ich relatívnej významnosti

pre zákazníkov či segmenty trhu a dopadu na obchodnú stratégiu firmy.



Rozšírenie a ďalšia integrácia systému metódy Six Sigma v podniku

12

15

3 4

4

1

1

3

74



Nedostatočná obmena technik a nástrojov po úspešnom aplikovaní metódy Six Sigma, cieľom je vždy vybrať tu najvhodnejšiu a najefektívnejšiu cestu

Náročnosť v načasovaní, nepremeškať okamih na budovanie dlhodobej vízie organizácie typu Six Sigma



Reálny rizikový faktor je o 3 rizikové body menší ako je štandard.

Keďže je v podniku využívané dopredné plánovanie spojené s projektovým riadením,

podniku XY sa podarilo zmierniť riziko načasovania, premeškania okamihu budovania

dlhodobej vízie organizácie typu Six Sigma. Podnik prepracoval a vylepšil informačný

systém v organizácii, čím sa vyhol riziku slabej reakcie na nové kľúčové informácie,

prípadne meniace sa podmienky.

Ďalší rizikový faktor v tomto kroku predstavuje to, že podnik XY nevenoval dostatočnú

pozornosť poslednej fáze Control procesu DMAIC. Podnik nedostatočne obmieňal techniky

a nástroje po úspešnom aplikovaní metódy Six Sigma, nakoľko je ešte len vo fáze

implementácie metódy Six Sigma.

35

Bakalárska práca

Nasledujúci obrázok vyňatý zo schémy (str. 32) znázorňuje celkovú hodnotu reálnych

a potenciálnych rizikových faktorov jednotlivých parciálnych krokov aplikácie, z

celkového pohľadu zavedenia Six Sigmy v podniku XY.

99

100

Zavedenie Six SigmaRealny Rizikový faktor Potenciálny Rizikový faktor

Obr. 10: Celková hodnota rizikových faktorov zavedenia Six Sigmy

Na základe analýzy som zistil, že celkový reálny rizikový faktor a potenciálny rizikový

faktor sa takmer rovnajú. Reálny rizikový faktor má hodnotu 99 a potenciálny, ktorý

vychádza zo štandardu trhu má hodnotu 100, z čoho vyplýva, že výrobný podnik je pre

zavedenie Six Sigmy pripravený takmer ideálne. Väčšie odchýlky v rizikových faktoroch

možno sledovať v parciálnych krokoch (1.-5.) implementácie Six Sigmy.

Prípadná veľká odchýlka reálneho rizikového faktora od potenciálneho by mohla spôsobiť

problémy pri implementácii metódy Six Sigma v podniku XY následkom čoho by musel

podnik navrhnúť opatrenia na zmiernenie hodnoty rizikového faktora.

1.11 Celkové zhrnutie analýzy rizikových faktorov aplikácie metódy Six

Sigma vo výrobnom podniku XY

Z celkového zhodnotenia identifikovaných rizík možno usúdiť, že najväčšie riziko obnáša

štvrtý krok implementácie, v ktorom sa vyberajú vhodné techniky a nástroje Six Sigmy

k odstráneniu defektov a vylepšeniu výkonnosti procesu. Podnik XY zmiernil toto riziko

preškolením kľúčových členov týmov - Green Beltov na projektových vedúcich - Black

Beltov, no chýbajú im potrebné praktické skúsenosti.

Podstatne veľké riziko obnáša i druhý krok aplikácie tejto metódy, v ktorom sa definujú

a odhadujú požiadavky a potreby zákazníka, čo je dosť obtiažnym procesom. Veď spoznať,

po čom zákazník naozaj túži, trvá dlhšie ako len urobiť príležitostný prieskum trhu.

36

Bakalárska práca

Z výsledku identifikácie a analýzy rizík som dospel k záveru, že implementácia Six Sigmy

vo výrobnom podniku XY prebehne úspešne, keďže výsledné rizikové faktory sa takmer

rovnajú, ba dokonca reálny rizikový faktor je oproti potenciálnemu nižší.

37

Bakalárska práca

4 Záver

Ekonomické výsledky a tvrdé konkurenčné prostredie stimulujú snahy každej organizácie

o zvyšovanie efektivity vlastných štruktúr. Niektoré z nich využívajú práve Six Sigmu,

ktorá je založená na princípe neustáleho zlepšovania, čo znamená, že po jej úspešnej

implementácií je nevyhnutné procesy a výkony podniku sledovať, kvantifikovať, hodnotiť

a kontrolovať. Six Sigma sa stala základnou filozofiou zlepšovania mnohých najlepších

svetových firiem, pretože sa potvrdili ekonomické prínosy jej aplikácie ako je napríklad

udržanie si existujúcich zákazníkov, zvýšená konkurenčná schopnosť organizácie,

zlepšenie kvality výrobkov a služieb, zníženie nákladov, či zvýšenie produktivity.

Prínosom bakalárskej práce je identifikovať rizikové faktory pri implementácii metódy Six

Sigma vo výrobnom podniku XY. Každý krok aplikácie Six Sigmy do podniku XY v sebe

obnáša určité riziko. Najrizikovejší je druhý krok - Definovanie požiadaviek zákazníkov

a štvrtý krok - Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe, kde

sa vyberajú vhodné nástroje, ktoré umožnia dosiahnuť zisky prameniacich z použitia

metódy Six Sigma. Na základe analýzy možno usúdiť, že výrobný podnik XY z oblasti

automobilového priemyslu je pripravený na cestu k úspešnej aplikácii metódy Six Sigma,

a tým preskočiť svojou efektivitou a kvalitou konkurenčné podniky.

38

Bakalárska práca

Zoznam použitej literatúry

ČUNDERLÍK, D. 1998. Manažment rizika podnikania. Bratislava: Epos, 1998. ISBN 80-

88810-95-7.

FBE. 2007. Postup pri projektoch Six Sigma. [cit. 2007-12-13]. Bratislava. 2007. Dostupné

na http://www.sixsigma.sk/metodika.htm.

FBE. 2007. Six Sigma. [cit. 2007-12-13]. Bratislava, 2007. Dostupné na

http://www.sixsigma/uvod.htm.

LACO, D. 2007. Projekty „Six Sigma“ – cesta k zlepšovaniu procesu v IT službách. [cit.

2007-11-26]. Dostupné na: http://www.fbe.sk/docs/projekty-sixsigma.pdf.

MANAGEMENT SYSTEMS. 2007. Nástroje Six Sigma. [cit. 2007-11-30]. Dostupné na

http://www.msys.sk/nástroje.sixsigma.htm.

MATEIDES, A. 2006. Manažérstvo kvality. Bratislava: EPOS, 2006, ISBN 80-8057-656-4.

MERNA, T. – FAISAL, F. AL – THANY. 2005. Risk management. Brno: Computer Press,

a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1547-3.

SMEJKAL, V. – RAIS, K. 2003. Řízení rizik. Praha: Grada publishing a.s., 2003. ISBN 80-

247-0198-7.

PANDE, P. S. – NEUMAN, R. P. – CAVANAGH, R. R. 2000. Zavádíme Metodu

SixSigma. New York: The McGraw-Hill, 2000. ISBN 80-238-9289-4.

PARODY, R. – VOELKEL, J. G. 2006. Jaké šance má Six Sigma v malých organizacích?

Moderní řizení, 5/2006, s.32-33. ISSN 0026-8720.

PYZDEK, T. 2000. The Six Sigma project planner. New York: The McGraw-Hill, 2000

STN 01 0380, AS/NZS 4360. 2003: Manažérstvo rizika. Bratislava: Slovenský ústav

technickej normalizácie, 2003

ŠIMUNEK, M. 2005. Usmernenie MF SR k riadeniu a analýze rizík. Bratislava: Finančný

spravodajca, 2005

TICHÝ, M. 2006. Ovládaní rizika, Analýza a management. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN

80-7179-415-5.

VEBER, J. 2001. Management. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-029-5.

VEBER, J. 2006. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Praha:

Management Press, 2006. ISBN 80-7261-146-1.

39

1diplom.utc.sk/wan/2235.doc · web viewcelkové zhrnutie analýzy rizikových faktorov aplikácie...

Documents