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Análise das práticas de gestão de pessoas na Construção CivilSILVA, Anna Karollyne Fagundes da ; MOTA, Carla Araújo

NPPG – Núcleo de Pesquisa e Planejamento e Gestão, Escola Politécnica da UFRJ, Rio de Janeiro.

Informações do Artigo

Histórico:Recebimento: 00 Mês 2018Revisão: 00 Mês 2018Aprovação: 00 Mês 2018

Palavras-chave:Gestão de pessoas;Recursos humanos;Construção civil.

Resumo:

A construção civil é um dos maiores setores responsáveis por geração de empregos formais no Brasil, e é caracterizado pelo expressivo uso de mão de obra em diferentes níveis hierárquicos em seus processos produtivos, o que influencia na produtividade e qualidade dos produtos finais. Com isso o setor apresenta problemas relacionados a essa mão de obra, como baixa qualificação, alta rotatividade e elevados índices de acidentes. No presente artigo serão analisadas as práticas de gestão que são utilizadas e como podem atuar nesse âmbito para melhorar o desempenho das construtoras e a satisfação da força de trabalho da indústria. Para tal a pesquisou utilizou estudos realizados no setor e levantamento bibliográfico. Sendo assim concluiu-se que as práticas de gestão de pessoas têm sido utilizadas de maneira empírica, e sem a devida gestão estratégica de pessoas, muito devido a cultura de baixa valorização da mão de obra do setor e a não percepção de que a eficiência dos processos está relacionada com o uso e gestão adequada dos recursos humanos, assim é necessário que sejam implantadas políticas de gestão de pessoas a fim de que promovam um ambiente de trabalho adequado aos colaboradores.

1. Introdução

O setor da Construção Civil tem intensa participação no desenvolvimento da capacidade de produção do Brasil, como mostra os dados do IBGE (2016) na figura 1, que mostra a intensa influência do setor na economia do país mesmo em tempos de crise, sendo responsável por gerar muitos empregos e absorver mão de obra de todos os níveis de qualificação.

Figura 1 – Gráfico de participação da construção civil no PIB brasileiro de 2000 a 2016

Fonte: Adaptado do Banco de Dados – (IBGE/2016).

Atualmente o setor tem gerado mais empregos e apresenta perspectivas positivas para os próximos anos, segundo dados do IBGE em 2018 o setor gerou quase 12% do total de empregos formais, o que expressa uma das principais características da Construção Civil, que é o expressivo uso de mão de obra nos seus processos produtivos, conforme as figuras 2 e 3 a seguir:

Figura 2 – PIB da Construção Civil

Fonte: IBGE/2018 - Elaboração Própria.

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Figura 3 – Saldo de emprego formal na Construção Civil nos últimos 12 anos.

Fonte: CAGED 2018 – Elaboração Própria

Para Barreiros e Zankul [1] muitos dos problemas encontrados na indústria da construção civil estão ligados à pequena aplicação de métodos e práticas de gestão de pessoas e à falta de mão de obra qualificada.

Segundo Crisóstomo [2] “empresas não tem sucesso, pessoas sim, são as pessoas e suas relações que fazem as empresas serem bem sucedidas ou quebrar”. Com isso é notória a necessidade do uso de ferramentas e práticas de gestão de pessoas, sobretudo na indústria da construção, para que os recursos humanos possam ser empregados com o máximo de suas potencialidades a fim de produzir melhores resultados e atender as demandas.

Nesse aspecto as práticas de gestão de pessoas são de grande importância para a construção civil, então como em qualquer instituição que reúna indivíduos em prol de um objetivo, é necessário um direcionamento a partir de caminhos e ações possíveis a esta realização. A adoção de práticas de gestão de pessoas permite tornar concreto um resultado que considere as variáveis relacionadas ao colaborador como um ser humano dotado de necessidades e conhecimento. Para isso são definidos processos que criam a base para uma eficaz gestão de pessoas são eles: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, conforme Chiavenato [3].

2. Práticas de gestão de pessoas

Diante dos desafios atuais, as empresas buscam a excelência em Gestão de Pessoas, através do desenvolvimento de seus colaboradores para que apresentem o melhor desempenho, compreendendo que a competitividade começa com a qualidade de seus funcionários. A gestão de pessoas atual tem como base o crescimento e desenvolvimento das pessoas no sentido de atingirem níveis mais altos de competência, criatividade e realização e com isso gerar aumento da eficiência operacional e maior produtividade.

A gestão de recursos humanos é composta pelo conjunto de atividades de aquisição, conservação e desenvolvimento de colaboradores conforme as necessidades da organização, segundo Belanger apud Gutierrez [4].

Então para que se alcance esse nível de reciprocidade entre organização e indivíduo, a gestão de pessoas desenvolve práticas que são divididas em seis processos básicos, indicados na figura 4, sendo cada processo importante para que a organização alcance seus objetivos, afirma Chiavenato [3].

Figura 4 – Os seis processos básicos de gestão de pessoas

Fonte: Disponível em <https://slideplayer.com.br/slide/10751953/>

Acessado em 17/09/2018.

De acordo com o PMI [5] “A equipe do projeto consiste de indivíduos com papéis e

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responsabilidades atribuídos, que trabalham coletivamente para alcançar um objetivo de projeto compartilhado”. Portanto, o uso dos processos de gestão de pessoas contribui para que a organização, de maneira mais efetiva, desenvolva a capacidade e a cooperação da mão de obra, o que pode interferir diretamente na produtividade e na competitividade da empresa.

2.1 Processo 1 - Agregar Pessoas

De acordo com Gramigna [6], "as empresas que se anteciparem, implantando estratégias que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em potencial, terão maiores chances de enfrentar a concorrência e ganhar o mercado.” Portanto, quanto melhor for a captação e avaliação da mão de obra, melhor também serão os resultados da organização.

Dessa forma, o processo de agregar pessoas abrange duas principais atividades: recrutamento e seleção.

2.1.1 Recrutamento

O recrutamento “visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizações” [7].

De acordo com França [8], o recrutamento pode ser feito basicamente de duas formas, a primeira é recrutamento interno que visa atrair pessoal já contratado pela empresa, mas para ocupar outras vagas e cargos, e a segunda é o recrutamento externo, que visa buscar candidatos que não tenham vínculo direto com a empresa no mercado de trabalho.

O recrutamento interno favorece os atuais funcionários, oferecendo-lhes melhores oportunidades dentro da organização e funciona através de promoções ou transferências. Já o recrutamento externo oferece a oportunidade da empresa agregar competências até então não existentes ou pouco frequentes internamente [3].

2.1.2 Seleção

Realizado o recrutamento, inicia-se a seleção que é “a escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliações e comparações de dados” [8].

Segundo Chіаvеnаtо [3] o processo de ѕеlеçãо de реѕѕоаѕ é umа espécie dе filtro, onde em meio aos candidatos recrutados, são escolhidos aqueles que são mаіѕ adequados аоѕ саrgоѕ еxіѕtеntеѕ na оrgаnіzаçãо e com as características e соmреtênсіаѕ necessárias, com o objetivo de manter ou a aumentar a eficiência do desempenho humano, bem como a eficácia da organização.

Dessa forma, observa-se que os processos recrutamento e seleção, são importantes para garantir a entrada de novos talentos que com as suas competências e habilidades, contribuirão para o crescimento organizacional. Porém ao serem realizados de maneira inadequada, isso acarreta em prejuízos à organização e consequentemente diminuição da produtividade da empresa.

2.2 Processo 2 - Aplicar pessoas

Para Chiavenato [3], o processo de aplicar pessoas significa "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho". Essas atividades são descritas como orientação das pessoas, modelagem do trabalho e avaliação de desempenho.

Esses processos são utilizados para desenhar as tarefas que o profissional desempenhará na organização, orientar e acompanhar seu desempenho. Envolve a integração do funcionário na empresa, assim e a Gestão de Pessoas tem a função de transmitir aos colaboradores os valores da empresa, e conduzi-los para que sejam aplicados de forma produtiva melhorando assim os resultados no trabalho.

Uma ferramenta para orientação de pessoas apresentada pelo PMI no Guia PMBOK, é a Matriz RACI, uma matriz de responsabilidades que mostra os recursos do projeto alocados a cada pacote de trabalho e é

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útil para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades quando a equipe compõe-se de recursos internos e externos [5].

2.2.1 Orientação das pessoas e Modelagem do trabalho

Com esse processo as organizações procuram integrar seus colaboradores ao seu contexto, condicionando-os à sua cultura organizacional, que pode ser implícita, ou seja, sem uma formalização, mas percebida através das práticas diárias, ou explícita, formalizada através de documentos, como códigos de ética, declarações de princípios ou conjunto de políticas e normas da organização e ainda através da apresentação de aspectos da cultura organizacional por meio de reuniões, palestras e treinamentos, para Lacombe [9].

Chiavenato [3] ressalta que a orientação de pessoal e modelagem do trabalho trás benefícios como, redução da ansiedade das pessoas, diminuição da rotatividade e economia de tempo, pois a orientação do trabalho por funcionários experientes reduz a insegurança em relação as suas capacidades de executarem os trabalhos propostos, fazendo com que se sintam úteis e pertencentes a organização, integrando-se de forma mais rápida e melhor a equipe, ganhando assim mais eficiência.

2.2.2 Avaliação de desempenho

“A avaliação de desempenho, dentro das empresas, tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.”, segundo França [8]. Sendo assim, a principal função da avaliação de desempenho é retornar aos funcionários sobre a qualidade de seus resultados, para promover a melhoria de sua performance.

Logo, pode-se concluir que por meio da avaliação de resultados que é possível analisar se a estratégia atual de gestão de pessoas tem gerado ganhos para organização. A coleta de dados e a transformação destes dados em informações são importantes para que se

possa gerir as pessoas de maneira que estas traduzam metas em realidade.

2.3 Processo 3 - Recompensar pessoas

É incontestável que com o passar dos anos, o empregado deixou de ser considerado como uma peça da engrenagem da organização, e se tornou uma fonte de vantagem competitiva, sendo o principal agente no desempenho organizacional. Com isso, é legítimo que essa valorização seja concretizada por parte das empresas, através de recompensas [8].

Na visão de Chiavenato [3], recompensar pessoas “são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas”. Esse processo abrange as atividades de remuneração e benefícios.

2.3.1 Remuneração e benefícios

A remuneração pode ser entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de trabalho realizado pela pessoa [8].

O engajamento das реѕѕоаѕ nо trabalho dеntrо dа оrgаnіzаçãо é dіrеtаmеntе relacionado ао grаu de reciprocidade реrсеbіdо роr еlаѕ, a mеdіdа quе o trabalho рrоduz rеѕultаdоѕ еѕреrаdоѕ, mаіоr será esse engajamento, surge dаí еntãо a necessidade dе se tеr um ѕіѕtеmа dе rесоmреnѕаѕ quе ѕеjа сараz de aumentar o соmрrоmеtіmеntо dаѕ реѕѕоаѕ nоѕ negócios da organização. Ninguém trabalha de graça, todos esperam algum retorno, as pessoas trabalham nas organizações em função de expectativas e resultados [3]. Percebe-se então que mesmo não sendo o ponto principal da motivação humana, o reconhecimento financeiro é parte importante no incentivo pessoal.

Segundo o PMI [5] as pessoas ficam motivadas quando sentem que são valorizadas na organização e que este valor é expresso pelas recompensas que recebem. Essa recompensa pode ser de forma tangível, como o dinheiro, como também um aspecto intangível como o reconhecimento e a valorização das habilidades profissionais dos membros da equipe.

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2.4 Processo 4 - Desenvolver pessoas

Desenvolver pessoas é fornecer a formação básica para que estudem novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que transformem seus hábitos e atitudes se tornando mais eficazes no que fazem [3].

Para o PMI [5], é o processo de melhoria de competências, da interação e do ambiente geral da equipe e aprimora o desempenho do projeto. No guia PMBOK, ressalta que o principal benefício deste processo são as habilidades e competências aprimoradas que resulta em um melhor trabalho em equipe, funcionários motivados, menores taxas de rotatividade e consequentemente melhoria geral no desempenho do projeto.

Pessoas capacitadas agregam valor a organização e se sentem mais confiantes no exercício de suas funções, dessa forma treinar e desenvolver os funcionários é estratégico para as empresas.

2.4.1 Treinamento e desenvolvimento

Treinamento é um processo sistemático para promover o aprendizado de habilidades, regras, conceitos e atitudes que visam a melhoria da adequação entre as características dos empregados e as suas funções, e desenvolvimento é o processo de longo prazo para aprimorar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui, além do treinamento, a carreira e outras experiências [8].

Para o PMI [5], o treinamento inclui todas as atividades projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto. E podem ser presencial ou online, ou até realizado por outro membro da equipe em formato de mentoria ou coaching.

Os processos de treinamento e de desenvolvimento se complementam, pois visam suprir a empresa com as competências de que ela necessita para seu funcionário. O treinamento é voltado para o aperfeiçoamento dos trabalhadores e a execução de tarefas, o desenvolvimento visa o crescimento dos indivíduos e da organização.

2.5 Processo 5 - Manter pessoas

Após todo o empenho da organização nos processos anteriores de atrair e contratar novos funcionários, orientá-los e agrega-los a cultura da empresa, realizar os treinamento e desenvolvimento desse capital humano, ocorrer a saída desse profissional, isso significa uma importante perda de recurso e investimentos para organização. Dessa forma, começa-se a entender, que mais importante do que ter bons profissionais é cuidar deles, e principalmente mantê-los.

Esses processos abordam dois aspectos a relação com os empregados, e saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho.

2.5.1 Relação com os empregados

Pode-se observar que quando os funcionários se sentem bem no seu ambiente de trabalho e com as relações existentes entre colegas e superiores, é provável que ele se adapte melhor às políticas organizacionais. A empresa por sua vez pode desenvolver esse bom relacionamento e valorizar os seus colaboradores, com programas de orientações, que têm por objetivo ouvir a opinião das pessoas e colocar suas sugestões em práticas e/ou justificar o porquê de não aplicá-la; programas de reconhecimento, que são os créditos dados aos colaboradores por uma contribuição extra à empresa [3].

Além de uma boa relação com os empregados, a organização deve fornecer boas condições físicas para a execução das atividades de todos os funcionários, principalmente pelo fato das pessoas passarem a maior parte do seu dia inseridas no ambiente organizacional.

2.5.2 Saúde, Segurança e Qualidade de Vida

As necessidades dos empregados e os novos desafios em relação ao trabalho têm estimulado a abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho, caracterizando uma nova competência e aspecto gerencial a ser observado, segundo França [8].

Chiavenato [3] afirma que um ambiente de trabalho favorável melhora a relação entre

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os funcionários e também a produtividade, bem como reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade. O autor conclui que, fazer do ambiente um local agradável para se trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para as organizações bem-sucedidas.

A empresa que investe em um ambiente de trabalho seguro, adotando de medidas coletivas e individuais de proteção e segurança da saúde do trabalhador, além de melhorar a qualidade de vida dos seus colaboradores, reduz custos consideráveis com acidente de trabalho, absenteísmo e melhorando assim sua produtividade e competitividade.

2.6 Processo 6 - Monitorar pessoas

Este é o último dos seis processos de gestão de pessoas, e consiste em atividades de monitorar as pessoas para acompanhar e controlar os trabalhos executados e verificar os resultados. Esse processo inclui banco de dados e sistemas de informações de gestão de pessoas [3].

O PMI [5] trata esse processo no processo de gerenciar equipes, que envolve uma combinação de habilidades com ênfase em comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança.

2.6.1 Banco de dados e Sistema de informação de Gestão de Pessoas

O monitoramento da informação é um processo essencial para as organizações, pois viabiliza a transmissão de conhecimentos e dados a todos, trazendo melhoria a toda organização e elevando suas competências e competitividade.

As boas práticas de gestão de pessoas adotadas pelas empresas contribuem para atrair, manter e desenvolver talentos, e são representativas do sucesso organizacional, o que gera dessa forma mais lucratividade para a empresa, conforme Hayton [10].

Portanto, as práticas de processos de gestão de pessoas são ferramentas para um bom desempenho, aumento da produtividade, competitividade e desenvolvimento do capital

humano das organizações. Os processos são intimamente relacionados e juntos influenciam um no outro, e consequentemente, na eficiência da empresa e no alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.

3. Principais características da mão de obra da Construção Civil

A indústria da construção civil apresenta particularidades em relação a sua mão de obra, e que a diferencia de outras indústrias, o nível operacional que é a maior parte da força de trabalho do setor é de extrema importância no processo produtivo como um todo, portanto conhecer suas características se torna indispensável para obtenção de melhores resultados e para uma gestão mais eficiente.

É significativo o número de mão de obra empregado no setor, mesmo diante da atual crise, dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED) [11], apontam que em 2018, 11,6% dos postos de trabalhos formais gerados no Brasil foram na Construção Civil, o primeiro saldo positivo em 4 anos, conforme tabela 1 a seguir:

Tabela 1 - Saldo do Emprego Formal na Construção Civil em 2018

Mês Construção

CivilTodas

atividadesJAN 17.083 87.871

FEV -3.245 72.147

MAR 9.017 72.246

ABR 16.163 126.259

MAI 4.012 38.626

JUN -899 3.795

JUL 10.063 47.319

2018 52.194 448.263

SALDO DO EMPREGO FORMAL

Fonte: CAGED (2018) - Adaptado pelo autor.

Chiavenato [3], descreve que comumente os operários da construção civil ainda são considerados como simples recurso produtivo, equivalente a máquinas e equipamentos, e não vistos como parceiros importantes para as empresas. Isso decorre da forma de administrar do setor, onde decisões ficam centralizadas nos altos níveis hierárquicos e a

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comunicação com a mão de obra é insuficiente e ineficaz.

Na Construção Civil, segundo dados da MTE/RAIS (2017) [12], a maior parte dos trabalhadores da construção está alocada na atividade de construção de edifícios, como se observa na figura 5, a atividade absorve cerca de 763.647 mil trabalhadores, o equivalente a 36% do total do setor.

Figura 5: Mão de obra alocada por grupo de atividade econômica da construção civil

Fonte: RAIS-MTE/Banco de Dados- CBIC – Elaboração própria

O setor apresenta mão de obra predominantemente masculina, porém segundo dados do Ministério do Trabalho e Emprego MTE/RAIS (2017) [12], em 2016, 10,3% dos trabalhadores do setor eram mulheres, como mostra a tabela 2 abaixo. E entrou em vigor em 05/03/2018 no Rio de Janeiro a Lei nº 7.875, que define a reserva de, no mínimo, 5% das vagas de emprego na área da construção de obras públicas do Rio de Janeiro para pessoas do sexo feminino, isso contribuirá ainda mais para essa tendência de aumento no país.

Tabela 2: Divisão da mão de obra da construção civil por gênero.

Homens Mulheres Total2006 1.330.484 108.229 1.438.713 92,48 7,52 100,002007 1.554.945 119.538 1.674.483 92,86 7,14 100,002008 1.836.750 150.381 1.987.131 92,43 7,57 100,002009 2.048.520 172.734 2.221.254 92,22 7,78 100,002010 2.425.850 207.824 2.633.674 92,11 7,89 100,002011 2.668.226 240.905 2.909.131 91,72 8,28 100,002012 2.748.085 267.288 3.015.373 91,14 8,86 100,002013 2.817.565 276.588 3.094.153 91,06 8,94 100,002014 2.733.110 286.317 3.019.427 90,52 9,48 100,002015 2.333.267 251.901 2.585.168 90,26 9,74 100,002016 1.903.028 219.307 2.122.335 89,67 10,33 100,00

Ano Homens Mulheres TotalParticipação %

Fonte: MTE/RAIS (2017)

Também de acordo com o MTE/RAIS (2017) [12], a maior parte dos trabalhadores tem o ensino médio completo, e 23,2% deles tem o ensino fundamental incompleto. Nota-se que a maior parte dos trabalhados apresentam um baixo nível de escolaridade, porém bem melhor em relação a anos anteriores, quando segundo dados do MTE/RAIS (2017) [12], aponta que em 2010, onde apenas 27,4% dos funcionários

possuíam o segundo grau completo, hoje esse número chega a 42,5%. Como representado abaixo na figura 6.

Figura 6: Nível de escolaridade dos trabalhadores da Construção Civil.

Fonte: MTE/RAIS (2017), Banco de Dados- CBIC – Elaboração própria.

Em relação a faixa etária, 59,7% dos trabalhadores encontram-se com idades entre 18 a 39 anos. Como representado na figura 7.

Figura 7: Faixa etária dos trabalhadores da Construção Civil.

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Fonte:RAIS-MTE/Banco de Dados- CBIC – Elaboração própria

Quanto aos salários praticados segundo a MTE/RAIS (2017) [12], 51,5% dos funcionários da construção civil, recebem entre 01 e 02 salários mínimos, e 35,3% na faixa de 02 a 05 salários mínimos. Os estudos apontam que os salários praticados são proporcionais aos índices de escolaridade da mão de obra, e como mais de 50% dos empregados apresentam baixo nível de instrução, isso tem influenciado a baixa remuneração do setor.

Outra característica relevante para construção é a rotatividade de funcionários que nos últimos anos foi a segundo maior do Brasil, ficando acima da média nacional. E dentre as razões apresentadas para esse índice elevado estão salário, condições de trabalho além das características dos processos produtivos, que ocorre em etapas resultando em contratações periódicas. Os dados de 2016 do MTE, apresentam que apenas 35,7% dos trabalhadores estavam em seus empregos a mais de 24 meses, e 45,8% estava a menos de um ano em seus atuais postos de trabalho. Na figura 8 pode-se os observar que o índice de rotatividade do setor fica acima da média de todos setores econômicos do Brasil.

Figura 8: Índice de Rotatividade

Fonte: CAGED (2018)- Elaboração PrópriaUma prática crescente na construção é a

informalidade, que foi abordado na Pesquisa sobre os Impactos da Responsabilidade Social

na Indústria da Construção (CBIC-2017) [13], segundo a pesquisa 10,2% das empresas realizam contratação de trabalhadores sem carteira assinada nos canteiros de obras. Em relação a escolaridade esses trabalhadores têm em comum baixa qualificação, baixa escolaridade e pouca informação. De acordo com a pesquisa, 36% dos que trabalham na informalidade não sabem o significado de trabalho informal, a informalidade significa concorrência injusta com as empresas que atuam na legalidade e seguem as leis trabalhistas, e gera prejuízo aos trabalhadores.

Fato confirmado pelo estudo publicado por economistas do Instituto Brasileiro de Economia (IBRE) da Fundação Getúlio Vargas (2018), que aponta que quase metade da perda de produtividade do Brasil durante os anos de crise se deve ao aumento da informalidade no mercado de trabalho. Entre 2014 e 2017, a queda acumulada da produtividade do trabalho foi de 3,6%, em parte pela redução da eficiência das empresas, mas principalmente pelo aumento do emprego em empresas informais, de baixos resultados. Segundo os pesquisadores, 46% do recuo da produtividade do trabalho nesse período foi devido ao aumento da informalidade.

O Anuário do Sistema Público de Emprego, Trabalho e Renda (2017) [14], apresentou um levantamento com base em indicadores de saúde do trabalhador onde, o setor da construção civil ficou entre as 3 atividades econômicas com maior taxa de mortalidade, considerando-se mortes em acidentes de trabalho e doenças relacionadas ao trabalho, com 7,1 morte por 100 mil vínculos, no ano de 2005. Considerando os dados do mesmo ano, a taxa de aposentaria por invalidez permanente relacionada a atividades do trabalho foi de 19,8 por 100 mil vínculos.

De um modo geral, a construção civil caracteriza-se, por condições de trabalho insatisfatórias, pouca qualificação profissional, salários baixos, índice de desemprego elevado e altas taxas de acidente de trabalho, que são justificados pelos empregadores como decorrentes dos baixos níveis de qualificação profissional e produtividade da mão de obra, e pelo elevado

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absenteísmo e rotatividade, porém os profissionais relatam que esses índices são em consequência da insalubridade, dos níveis salariais insuficientes e da forma da organização do trabalho.

4. Análise das práticas de gestão de pessoas na Construção Civil

Observando-se a importância do fator humano na construção civil, o quê interfere no desempenho da mão de obra do setor, e tendo em vista que as práticas de gestão de pessoas são uma alternativa para melhor administração desses recursos, com isso será analisado como tem sido a aplicação das práticas de GP nas empresas de construção.

Segundo Lantelme [15], em resumo pode-se levantar em relação aos seus trabalhadores da construção civil, os seguintes problemas e suas possíveis causas que influem na qualidade e produtividade das obras, conforme tabela 3 a seguir:

Tabela 3 - Problemas e possíveis causas de qualidade e produtividade em obras

Fonte:Lantelme (1994) – Adaptada pelo autor.34

4.1 Agregar Pessoas - Recrutamento e seleção

O recrutamento e a seleção na construção civil são atividades que se tornam cada vez mais técnicas e desafiadoras. Recrutar para a construção civil requer além de conhecimentos completos da rotina de departamento de pessoal, conhecimentos específicos da área de gestão de pessoas, legislação trabalhista bem como do projeto em si, e inclusive saber sobre a região aonde a obra irá se realizar, pois mobilidade e custo de transporte também podem influenciar na contratação de um funcionário, segundo Ribeiro [16].

Na construção civil os processos de recrutamento e seleção iniciam com o planejamento de abertura de vagas por parte da gerência da obra. Esse planejamento deve ser estratégico e apresentar o número de vagas que serão ofertadas, especificar as vagas e as descrições de dos cargos, bem como detalhar as atividades específicas a serem executadas na obra e os nomes das chefias diretas [16].

Uma boa contratação dentro é a que coloca as pessoas certas, nos lugares certos, em um menor tempo e o menor custo possível da melhor forma possível. E através das práticas de gestão de pessoas pode-se agregar os melhores profissionais para as necessidades da empresa.

Uma das melhores formas de reduzir os erros de contratação é a gestão de pessoas dentro das organizações. Se desde o recrutamento e seleção, admissão até o desligamento, as formas mais eficazes de gerir essas pessoas forem utilizadas, os indicadores estarão sempre dentro do esperado e/ou permitido. Uma gestão de pessoas mal feita pode gerar além de profissionais desmotivados, altos índices de absenteísmo e rotatividade [16].

De fato, o que se observa no setor são os altos índices de rotatividade e absenteísmo, o que gera descontinuidade no trabalho, equipes sobrecarregadas devido a ausência de profissionais, gastos com o desligamento do funcionário, tempo de espera para contratação

Problemas com mão de

obraPossíveis causas

Falta de qualificação

do trabalhador

Mecanismos deficientes de recrutamento e seleção dos funcionários

Falta de Motivação

Más condições de segurança e higiene do local de trabalho

Pequeno vínculo com a

empresaBaixa remuneração

Acidentes de trabalho

Desconhecimento das aspirações dos empregados

Más relações empresa-

empregado

Desorganização administrativa da empresaPequeno investimento em treinamentoPerfil da mão de obra empregadaUso intensivo de mão de obra subcontratadaNegligência com a comunicação

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de um novo profissional o que reflete sobre a qualidade e produtividade das atividades.

Dessa forma, recrutar e selecionar trabalhadores que apresentem o perfil específico para cada função pode garantir maior rendimento da equipe, além de aumentar sua produtividade e reduzir despesas, e quando realizado de forma inadequada, além de resultar em altos gastos com contratação e depois com o desligamento do funcionário, faz a empresa perder o tempo empregado para admissão do mesmo, e também contribui negativamente para da qualidade das equipes.

4.2 Aplicar pessoas - Orientação de pessoas e modelagem do trabalho

A orientação das atividades pode ser representada por um organograma, um modelo típico de uma obra de construção é demonstrado na figura 9 abaixo:

Figura 9 - Organograma de uma obra de construção

Fonte:Aula de Canteiro e valorização da Mão de Obra autor: Qualharini (2015)

O processo de produção de edifícios caracteriza-se por uma sucessão de etapas constituídas por atividades consideravelmente diversificadas, envolvendo a incorporação de uma grande variedade de materiais componentes.

Porém, uma característica comum na construção civil é a não existência de uma cultura de regulamentação e controle formal dos processos de produção, então os próprios operários que tradicionalmente detém o

conhecimento do cargo e a forma como o trabalho deve ser executado são responsáveis por passar e supervisionar o cumprimento das atividades para os seus subordinados, esse trabalho geralmente é realizada pelo mestre de obras e seus encarregados.

Silva [17] expõe que as empresas de pequeno e médio porte na construção não possuem desenho de cargos formalmente definido, ficando os cargos definidos apenas como cargos de gestão (gestor/proprietário), auxiliar de gestão (engenheiro civil) e cargos operacionais (pedreiros, serventes, etc...).

Em seu estudo o autor relata que quando a orientação de cargos é realizada de forma informal demonstra empirismo, ou seja, confia-se muito na vivência e na verbalização. E a falta da orientação faz com que os funcionários não tenham uma base escrita para o desempenho de suas funções e muitas vezes utilize isso em seu favor, alegando que não podem desempenhar determinada tarefa, pois não faz parte de suas atribuições. Essa ausência pode resultar em problemas como desperdício de material, desmotivação e imprudência, devido a incompatibilização de um funcionário ao realizar uma função que não estar apto [17].

4.3 Aplicar pessoas - Avaliação de desempenho

Em um estudo realizado por Honorio [18] ao grau de satisfação quanto a avaliação de desempenho e ao retorno que os operários de construção civil recebem de seus superiores, 77% dos funcionários acenaram positivamente, indicando o mestre de obras como principal responsável por este retorno em 47% dos casos, os gerentes em 32% os colegas em 15% e outros em 6%.

Porém uma falha comum na construção civil quanto a avaliação de desempenho de pessoal, é o fato dos funcionários, não receberem feedback dos resultados atingidos da forma como gostariam, ou receber somente em casos de maus resultados, tanto os funcionários operacionais quando os de nível

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hierárquico intermediário relatam que muitas fezes não recebem retorno dos resultados alcançados, isso pode gerar desmotivação da equipe e até perda de qualidade do serviço, por o profissional não receber retorno das tarefas executadas.

Silva [17] coloca que o processo de avaliação de desempenho pode ocorrer na construção civil medindo e avaliando o trabalho executado pela produtividade e qualidade. Onde avalia-se a produtividade da equipe, através da mensuração do volume de obra realizada ao final de um determinado período estabelecido pelos gestores. Quanto à qualidade do trabalho, avalia-se individualmente através da verificação dos requisitos técnicos, executada pelo mestre de obras e pelo engenheiro civil. Para que não ocorram reduções de desempenho ou demissões, os gestores, neste caso incluindo também o mestre de obra como gestor da equipe, buscam constantemente dar feedback das avaliações, principalmente para aqueles que tiveram seu rendimento reduzido, procurando identificar possíveis causas, para que se necessário, intervir de forma que o colaborador recupere seu bom desempenho.

4.4 Recompensar pessoas - Remuneração e Benefícios

Em pesquisa realizada por Honorio [18] os índices de satisfação quanto aos salários na construção civil foram apenas 2%, enquanto que 58% estão satisfeitos com os outros benefícios que lhes são concedidos. Pelo índice de insatisfação no indicador salário (2%), pode-se perceber que a construção civil, no que tange à administração de salários, está bastante defasada quanto ao alcance destes objetivos. A autora também constatou que em função dessa defasagem em seus salários, 63% dos operários entrevistados identificaram a necessidade de realizar horas extras de finais de semana, comprometendo a sua motivação e qualidade de vida no trabalho. Como apresentado os salários praticados no setor são em média muito baixos, ficando na

faixa de 01 a 02 salários (RAIS/MTE, 2017) [12], para a maioria dos trabalhadores.

E de acordo com o estudo do CBIC [13] o setor tem certas dificuldades na contratação de mão de obra para o setor em função dos salários praticados e das condições de trabalho apresentadas. Na tabela 4 são apresentados os resultados de um estudo do CBIC [13] que levantou que os benefícios praticados na construção civil.

Tabela 4 – Principais benefícios praticados na construção civil

*São os benefícios considerados mais importantesFonte: CBIC (2015) – Adaptada pelo autor

Os benefícios poderiam ser associados a produção, mas uma dificuldade é o controle da qualidade dos serviços e a efeitos colaterais que precisam ser administrados, como o maior estresse dos colaboradores e a dificuldade na gestão das equipes. Com isso, no setor da construção civil ainda há uma enorme carência em relação aos salários e benefícios praticados, mesmo sendo essa uma ferramenta importante de satisfação e motivação do trabalhador.

4.5 Desenvolver pessoas - Treinamento e desenvolvimento

Os treinamentos realizados nas construtoras, geralmente abordam aspectos de saúde e segurança do trabalho e são ministrados por instituições parceiras como

BenefíciosCanteiro Adm.

Mulheres Homens TodosAux. Refeição* 77,6 71 67,6Gratificação adicional 56,1 47,8 35,6Plano de Saúde* 50,4 29,8 43,2Cesta Básica 35,1 39,8 22,9Plano de Previdência 27,1 27,8 25,8Aux. Creche 8,1 3,3 2,7Aux. Educação 7,3 4,8 8Aux. Transporte NSA NSA 76,81

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prefeituras, associações comerciais, sindicatos, com palestras e demonstrações práticas, conforme figura 10, baseada em dados do estudo CBIC [13], sobre perfil mão de obra da Construção Civil.

Figura 10 - Tipos de treinamentos realizados nas construtoras.

Fonte: CBIC (2015) – Elaboração própria

Segundo dados da pesquisa CBIC [13], dos profissionais entrevistados que trabalham em canteiro de obra, 73% recebem algum tipo de treinamento, conforme figura 11.

Figura 11 - Percentual da mão de obra que trabalha em canteiro e recebe treinamento.

Sim

Não

NS/NR

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

73%

20%

7%

Realizam treinamento

Fonte: CBIC (2015) – Elaboração própria.Diante disso, nota-se que há

treinamentos, mas em sua maioria fazem parte dos procedimentos obrigatórios para a categoria, portanto voltados mais pra área de segurança no trabalho, e embora maioria relate que recebe treinamento, grande parte dos trabalhadores não sabe responder sobre a aplicação desses treinamentos.

Algumas empresas do setor realizam parcerias com escolas de capacitação de mão de obra como SESI/SENAI que visam atender à necessidade de preparação, treinamento e especialização para a indústria da construção. Porém nem sempre há vínculo entre as capacitações e a remuneração dos colaboradores, embora muitas empresas percebam que o treinamento e capacitação é uma ferramenta para melhoria de qualidade e produtividade dos processos.

Investimentos em treinamento de pessoal não é uma prática adotada pela maioria das organizações, com isso, há dificuldade de obter os resultados desejados e um padrão de qualidade em virtude da desqualificação da mão de obra. E, quando o profissional é extremamente qualificado, acaba restringido a exercer uma atividade específica.

Se por lado é necessária a aplicação de práticas de desenvolvimento de pessoas, por outro lado também é necessário se trabalhar para que esse profissionais sejam mantidos na empresa. O que observa no setor é que as altas taxas de rotatividade desestimulam os investimentos em treinamento e qualificação, fazendo com que exista uma diferença entre as habilidades dos ingressantes na área em relação aos profissionais que possuem mais tempo de profissão.

4.6 Manter pessoas - Relação com empregados e saúde, segurança e qualidade de vida

Alguns dos principais problemas relacionados por Lantelme [15], como falta de motivação, acidentes de trabalho, pequeno vínculo com a empresa e más relações empresa-empregado, são referentes à prática de manter pessoas na empresa e cuidar para que se sintam satisfeitas e realizadas.

Um estudo realizado por Honorio [18] relata que os operários da construção civil são carentes de necessidades primárias de vida, que qualquer diferencial, seja em forma de benefícios saúde, alimentação, vale transporte e outros, ou em forma de reconhecimento e

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respeito pessoal e profissional, toda ação que eleve seu grau de satisfação no trabalho, traduz-se em reflexos diretos na qualidade dos produtos e serviços por eles executados, assim como na sua produtividade dentro dos canteiros de obras.

O MTE [12], levantou que entre os anos de 2005 e 2015 a taxa de mortalidade da construção por motivos selecionados, que considera acidente de trabalho ou por doença relacionada as atividades do trabalhador, diminui consideravelmente, porém continua sendo uma das maiores do setores econômicos, conforme figura 12 a seguir:

Figura 12 - Taxa de mortalidade por setor de atividade em 2005 e 2015 (por 100 mil vínculos).

Fonte: MTE/RAIS – Elaboração própria

Deve-se ter uma preocupação da parte das empresas de construção quanto a saúde e segurança dos funcionários, devido aos riscos relacionados as atividades exercidas. É comum que as empresas só realizem as atividades obrigatórias sem adicionais informações sobre a proteção, porém é necessário que esse seja um processo contínuo, visando minimizar ao máximo os acidentes. Muitas das vezes a exigência do uso dos EPIs e a práticas de segurança são tratados de maneira informal, não estar atingindo o nível de conscientização desejado e causando problemas como imprudência, como relata Silva [17].

Com isso, as empresas de construção civil devem atentar ao fato de manter um ambiente de trabalho saudável, em condições físicas e psicológicas, uma agindo de maneira

preventiva em relação para a insatisfação do trabalho e desmotivação da equipe, causados muitas vezes por fatores higiênicos do ambiente físico e psicológico, valorizando de fato os colaboradores da organização.

Conforme a analisado pode-se observar que a partir dos problemas e causas apresentados por Lantelme [15], e as pesquisas e dados levantados é então possível relacionar os principais indicadores de baixa produtividade e qualidade do trabalhador as práticas de gestão de pessoas que podem atuar diretamente para que haja melhoria desses índices na construção civil, apresentado na tabela 5.

Tabela 5 – Indicadores de qualidade e produtividade para recursos humanos e a práticas

relacionadas.

Em relação a Qualificação

Indicadores Prática de Gestão de Pessoas relacionada

Nº de horas de treinamento/ empregado

APLICAR PESSOASOrientação dos funcionários e Avaliação de desempenho

Investimentos em treinamento

DESENVOLVER PESSOAS

Grau de instrução da mão de obra

Treinamento e desenvolvimento

Em relação ao Vínculo

Indicadores Prática de Gestão de Pessoas relacionada

Índice de rotatividade AGREGAR PESSOASTempo médio de permanência no emprego

Recrutamento e Seleção

Custo da dispensa do operário MANTER PESSOAS

Nº de desligamentos (motivados pela empresa e pelo operário) Relação com empregadosÍndice de absenteísmoSazonalidade do n° de operários

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Em relação a Motivação

 N° reclamações trabalhistas

MANTER PESSOAS

Relação com empregadosIndica de motivação (questionários e entrevistas)

RECOMPENSAR PESSOAS

Despesas com prêmios e benefícios Remuneração e Benefícios

Relação empresa - empregado

 Valor dos salários em relação média setor

RECOMPENSAR PESSOAS

Remuneração e BenefíciosRemuneração média mensal MANTER PESSOAS

Horas extras e horas habitualmente trabalhadas Relação com empregados

 Reclamações trabalhistas

Em relação a Saúde e Segurança

Taxa de frequência de acidentes

DESENVOLVER PESSOAS

Taxa de gravidade Saúde, Segurança e Qualidade de Vida

Índice de acidentes DESENVOLVER PESSOAS

Nº de dias perdidos (por hora do dia, por dia da semana)

Treinamento Custo dos acidentes/ investimentos em segurança

Fonte: Lantelme (1994) – Adaptada pelo autor

5. Considerações Finais

Diante do apresentado neste trabalho, os conceitos e práticas da atual gestão de pessoas, a importância do fator humano para construção civil bem como essas práticas de gestão de pessoas podem melhorar os processos produtivos.

E se tratando de um setor em que as empresas, estão em busca constante pela melhoria da produtividade e da qualidade dos serviços, pode-se analisar que a maioria das práticas de gestão de pessoas descritas nesse trabalho é de conhecimento das construtoras, porém muitas das vezes elas ocorrem de maneira empírica e sem a correta gestão estratégica por parte dos gestores da empresa,

ou seja, boa parte das práticas são utilizadas, mas não são voltadas para eficiência do processo produtivo como um todo. Isso faz com que o setor sofra com os mesmos problemas, mesmo com o passar dos anos, como baixa qualificação da mão de obra, alta rotatividade, recrutamento e seleção ineficientes, erros e retrabalhos no processo produtivo devido à execução mal feita ou feita por um profissional pouco especializado, prazos não cumpridos devido a erros de produção e taxas elevadas de acidentes de trabalho e mortalidade.

Outro aspecto, é que há poucas ações voltadas para recompensar e manter os profissionais satisfeitos na organização, muitos se queixam de baixos salários e convivem em ambiente de alto risco de acidente de trabalho, o que não colabora pra melhoria de sua produtividade. Além disso, o setor apresenta grande necessidade de capacitação de mão de obra o que reflete o pouco investimento das empresas em processos de desenvolver pessoas, através das práticas de treinamento e desenvolvimento, pois em sua maioria os treinamentos realizados são apenas os obrigatórios, e pouco colabora para melhoria da qualidade dos serviços e produtividade dos trabalhadores.

Quanto aos processos de recompensar, a remuneração e benefícios são necessidades básicas e fatores motivacionais da classe operária, as empresas de construção deveriam se atentar a esse fato, estimulando os trabalhadores com metas organizacionais e políticas de valorização da mão de obra que gerassem satisfação no colaborador, como pagar os salários pontualmente e prover benefícios básicos. E quando os profissionais das obras estão comprometidos e satisfeitos, a produtividade aumenta e o retrabalho, rotatividade e absenteísmo diminuem.

Com isso há a necessidade que as empresas entendam que a eficiência e eficácia dos seus processos estão diretamente relacionadas, com a correta utilização dos seus recursos, em todos seus níveis

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hierárquicos, e os mesmos devem ser vistos como um dos principais fatores para a melhoria de competitividade das organizações, principalmente a mão de obra diretamente ligada com a produção.

Sendo assim ao finalizar este estudo, espera-se que ele possa contribuir para uma melhor compreensão das práticas da Gestão de Pessoas no âmbito da construção civil, como ferramenta para melhor competitividade das construtoras, e que permite a empresa um ambiente de trabalho seguro e adequado para execução das atividades, mais eficiente e que proporciona um melhor desempenho dos funcionários em suas funções.

6. Referências

[1] Barreiros, F., Zancul, E., et al. Estudo sobre produtividade na construção civil: desafios e tendências no Brasil. EY Consultoria, 2014.

[2] Crisóstomo, I. A importância das pessoas nas organizações. ADM Carreira, 2008.

[3] Chiavaneto, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

[4] Gutierrez, L. Enfoque Estratégico da Função Recursos Humanos, São Paulo: Revista de Administração de Empresas 31 (4): 63-72 , 1991.

[5] PMI. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® 6ª ed. – EUA: Project Management Institute, 2017.

[6] Gramigna, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: ed. Pearson Makron Books, 2002.

[7] Gil, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo, 6 ed: Editora Atlas, 2008.

[8] França, Ana Cristina Limongi.. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2010.

[9] Lacombe, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed.São Paulo: Saraiva, 2011

[10] Hayton, J. Strategic Human Capital Management in SMEs: An Empirical Study of Entrepreneurial Performance: Human Resource Management 42.4 : 375-391, 2005.

[11] CAGED - Cadastro geral de empregados e desempregados. Lei Nº4.923/65-MTb. Banco de Dados- CBIC – 2018 Disponível em <http://www.cbicdados.com.br/home/> Acessado em 09/08/2018.

[12] MTE/RAIS - Ministério do Trabalho e Emprego, Relatório Anual de Informações Sociais- RAIS 2017. Disponível em: <http://bi.mte.gov.br/bgcaged/caged_anuario_rais/caged_anuario_raistela10.php.> Acessado em 01/09/2018.

[13] CBIC - Câmara Brasileira Da Indústria Da Construção. Estudo comprova impacto da informalidade na construção civil e norteia ações da CBIC para reduzir sua incidência. 02/06/2017. Disponível em: <https://cbic.org.br/estudo-comprova-impacto-da-informalidade-na-construcao-civil-e-norteia-acoes-da-cbic-para-reduzir-sua-incidencia/> Acessado em: 08 de ago de 2018.

[14] Anuário do Sistema Público De Emprego, Trabalho E Renda 2016: Indicadores da Saúde do Trabalhador com base na Rais: livro 7./ Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos. São Paulo: DIEESE, 2017.

[15] LANTELME, Elvira Maria Vieira. Proposta de um sistema de indicadores de qualidade e produtividade para a construção civil.1994. 123 p. Dissertação de mestrado em Engenharia civil. Porto Alegre. UFRS.1994

[16] Ribeiro, I. C. Recrutamento e seleção na construção civil. 2013. Disponível em: <https://sites.google.com/site/vagasnaconstrucaocivil/gestao-de-pessoas-e-recursos-humanos/recrutamento-e-selecao-na-

16

construcao-civil>. Acessado em: 09 ago. 2018.

[17] Silva, Fernando Fagundes da. Gestão de pessoas na construção civil: Uma abordagem sob a ótica dos processos básicos de gestão de pessoas. 2016. 106p. Monografia de conclusão de Curso de administração. UFFS. Chapecó. 2016

[18] Honorio, Delcio Efigenio. A qualidade de vida do operário da construção civil e sua importância na qualidade e produtividade em obras. 2002. 128p. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. UFSC. Florianópolis, 2002.