Ingeniería de ProcesosEl diccionario define un proceso como una acción o sucesión de acciones continuas regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado; una operación continua o una serie de operaciones. En su forma más sencilla, un proceso tiene una entrada y una salida, y está constituido por una secuencia de tareas individuales para el logro de un producto [ISO/IEC 15504, 2003]. Un ejemplo de proceso, conocido como proceso de negocio sería aquel que describe las actividades de una determinada organización o empresa con el objetivo de satisfacer las necesidades de sus clientes.

Inicialmente, la Reingeniería implicaba el rediseño radical de procesos organizacionales, estructuras organizacionales, sistemas de información y valores de una organización con miras a la consecución de un gran avance en los resultados de sus actividades. Actualmente, la Reingeniería ayuda a reducir los tiempos de entrega, elevar la calidad de los productos y servicios, acrecentar la satisfacción del cliente e incrementar los ingresos y rentabilidad. En contraste con una simple automatización de los procesos, la Reingeniería pone en duda los supuestos fundamentos de los procesos y flujos de trabajo. Implica la detección y profundo cuestionamiento de las reglas que se interponen en la realización de grandes cambios en los procesos organizacionales.

A continuación, se definen los conceptos básicos que servirán para la descripción del modelo de procesos

Definición

PROCESO

Conjunto de actividades relacionadas entre si, llevadas a cabo a través de roles que utilizan recursos. Es la secuencia temporal de actividades o ejecuciones de instrucciones que corresponden a la ejecución de un programa secuencial, destinado para alcanzar un resultado

CATEGORÍA DE PROCESOS

Conjunto de procesos que abordan la misma área general de actividad dentro de una organización

ACTIVIDAD Conjunto de tareas específicas asignadas para su realización a uno o más roles

ROL Es responsable por un conjunto de actividades de uno o más procesos. Un rol puede ser asumido por un o más AGENTES de tiempo parcial o completo

FLUJO DE TRABAJO Esquema que expresa las relaciones entre las actividades de un proceso. Una relación puede ser secuencial, paralela, cíclica, de selección o anidada

AGENTE Entidad (persona, grupo de personas, máquinas o sistemas de información) asignadas a las actividades de un rol en un proceso

INFRAESTRUCTURA Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para la creación y funcionamiento de una organización

PRODUCTO DE TRABAJO

Cualquier pieza de información que se produce, usa o es generada como resultado de un proceso o una actividad (PT de salida). También se conocen como Artefactos. Se clasifican en productos de trabajo de entrada, internos y de salida y puede estar compuesta por otros productos.

Reingeniería e innovación de Procesos

Definición de Procesos Organizacionales

Una organización es un conjunto formal de personas y otros recursos establecidos en función del cumplimiento de un conjunto de metas. Una organización se divide en departamentos responsables de llevar a cabo una porción de las actividades de un proceso. Esta cadena de departamentos enlazados permite la especialización, donde la tarea queda dividida en personas (desempeñando 1 o más roles) con habilidades específicas. Es así como las organizaciones establecen procesos de valor agregado para alcanzar sus metas mediante la explotación de oportunidades y la resolución de problemas.

A finales de 1990, se reconoció que una estructura jerárquica orientada funcionalmente era menos óptima desde la perspectiva del cliente porque tenía retrasos, al compararla con una estructura orientada a procesos. En un organigrama (estructura organizacional) la responsabilidad es el rol principal responsable por la ejecución del proceso, mientras que la autoridad es el rol responsable por validar la ejecución del proceso y el cumplimiento de su propósito. Existen diversos tipos de estructuras organizacionales: Tradicional, Por proyectos, Por equipos, Plana o multidimensional.

La Reingeniería de procesos dentro de las organizaciones está cuestionando la manera funcional de pensar y, haciendo que los procesos sean el enfoque principal de las organizaciones. Los procesos organizacionales cortan horizontalmente las áreas funcionales tradicionales y exigen un diseño que asegure un funcionamiento coordinado y eficiente del conjunto de actividades que las componen. Una forma de apoyar este diseño es a través de procesos organizacionales apoyados en la TI, los cuales hacen fluir las unidades de información, facilitan la coordinación y dan soporte a la realización de las actividades [Davenport, 1993].

Uno de los modelos más conocidos en el esquema de cadena de valor es el ideado por Michael Porter, quien definió dos tipos de actividades en las organizaciones: las que agregan valor o primarias y las actividades de apoyo. Los procesos se pueden considerar en conformidad con las dimensiones de escala y alcance. El alcance de un proceso se refiere al grado donde cruza unidades organizacionales, es decir, departamentos o funciones. La escala del procesodepedenderá de lo que se está llevando a cabo, que podrían ser un conjunto de tareas sencillas, o un conjunto sumamente complejo de actividades interrelacionadas.

Al examinar los procesos organizacionales se clasifican en un conjunto básico de procesos de alto nivel, mismos se consideran se aplican a todas las organizaciones:

Los procesos estratégicos son aquellos mediante los cuales las organizaciones planean y desarrollan su futuro.

procesos operacionales permiten que la organización lleve a cabo sus funciones normales del día a día.

Los procesos de apoyo (Soporte) son aquellos que permiten que se lleven a cabo los procesos estratégicos y operacionales, como la administración de recurso humano o procesos contables.

Estos tres tipos de procesos pueden subdividirse en conjunto de subprocesos más detallados, y así sucesivamente, hasta llegar a un nivel de tarea individual. De esta manera, la Reingeniería de procesos se refiere al rediseño de las actividades para obtener mejoras significativas en el rendimiento de sus estrategias haciendo uso de la tecnología de információn adecuada y del personal capacitado o habilitado para ello. La figura 1 muestra una arquitectura organizacional estratégica basada en la definición de Rohit [1996], la cual presenta una relación bidireccional de los procesos con la cultura, las capacidades y la infraestructura. Según [Gladwin, 1994] los procesos organizacionales (el proceso de desarrollo de software, la administración de proyectos, entre otros) se definen como el grupo de tareas lógicamente relacionadas que usan los recursos de una organización para dar resultados bien definidos como apoyo a los objetivos de la misma.

La cultura es el conjunto de conocimientos y supuestos básicos que un grupo comparte. La cultura organizacional se compone de los conocimientos y supuestos básicos de una empresa u organización. Dichos conocimientos no suelen articularse ni documentarse en declaraciones o metas o políticas formales.

¿Qué son los procesos organizacionales?Existen diversas definiciones para los procesos organizacionales, algunas de ellas son:

1. Un conjunto de pasos parcialmente ordenado intentando alcanzar un objetivo (Feiler y Humphrey, 1993)

2. La transformación de algo desde un estado hacia otro, por medio de agentes parcialmente coordinados, con el propósito certero de lograr objetivos que son derivados de la responsabilidad del encargado del proceso (Platt, 1994)

3. Un orden específico de actividades de trabajo a través del tiempo y lugar, con un principio y un fin, y una identificación clara de entradas y salidas: una estructura para la acción (Davenport, 1993)

4. La agrupación de acciones para un objetivo que son realizados por actores (Bauer et al., 1994)

5. La colección de actividades que toman una o más clases de salida y crean una entrada que es de gran valor para el cliente (Hammer y Champy, 1993)

6. Un conjunto de pasos del procso parcialmente ordenados, con un conjunto de artefactos relacionados, recursos humanos y tecnológicos, estructuras organizacionales y limitaciones, intentando producir y mantener los requerimientos de software (Lonchamp, 1993)

7. Todos los elementos del mundo real involucrados en el desarrollo y mantenimiento de un producto, por ejemplo: artefactos, herramientas de soporte a la producción, actividades, agentes, soporte al proceso (Conradi et al., 1994)

Para referirse al estudio de los procesos organizacionales se emplean diversos nombres. Entre los más utilizados se encuentran:

Reingeniería de negocios. Se refiere a la realización de cambios fundamentales en los productos o servicios que ofrece una organización.

Reingeniería de procesos organizacionales. Este término hace énfasis en la forma de mejorar los productos o servicios [Hammer, 1990]. Se refiere a las mejoras graduales en el rendimiento y rediseño de los procesos, buscando maximizar los procesos de valor agregado y minimizar aquellos que no son de valor [Peppard y Rowland, 1996].

Innovación de procesos. Un conjunto de actividades estructuradas, diseñadas para producir una salida específica para un cliente o mercado en particular [Davenport, 1993 y Harrington, 1991].

Todas las alternativas definidas anteriormente se centran en los procesos organizacionales pero discrepan en el uso de herramientas, técnicas e innovación de los mismos. En este documento utilizaremos el término ingeniería de procesos propuesto por Kawalek [1996], el cual se define como la colección de técnicas para el análisis, diseño y evolución de los procesos organizacionales basados en el uso del modelado de procesos. El modelado de procesos representa la colección de técnicas que son usadas para modelar el comportamiento de sistemas [Kawalek, 1996].

Las organizaciones son sistemas socio-técnicos complejos, ya que están compuestos por personas (aspecto social), tecnología (aspecto técnico) y dependencias de operatividad (formas en las que el personal y la tecnología se relacionan basados en la estructura del proceso) [Warboys et al., 1999].

En la figura 2, se muestra cómo la base principal de una organización se forma con la estructura del proceso, el aspecto social y la capacidad tecnológica [Peppard y Rowland, 1996]. La conjunción de estos tres aspectos, permite a la organización desempeñarse adecuadamente y obtener el éxito competitivo. Haciendo referencia a los elementos de la arquitectura estratégica presentada en la figura 1, observamos que la cultura y las capacidades de las personas constituyen el aspecto social, mientras que la infraestructura corresponde al aspecto técnico.

El aspecto social sólo puede funcionar bien en la medida que los procesos y la TI lo permitan. Similarmente, los procesos sólo pueden llevarse a cabo de acuerdo al nivel de habilidades, conocimientos y motivación del personal, así como el nivel de soporte que brinde la TI. Los elementos del aspecto técnico que se utilizan para apoyar a la estructura del proceso y al aspecto social, incluyen tecnología de información, telecomunicaciones, sistemas de software y ubicación física (fábricas, edificios, archivos, entre otros). Es importante que conforme aparezcan oportunidades o limitaciones tecnológicas, también se revisen los diseños relativos a los procesos y al aspecto social.

Los ingenieros que desarrollan software pueden tener las destrezas técnicas adecuadas para desarrollar los proyectos de software. El principal insumo de un proyecto de software lo constituye el recurso humano. Es importante conocer la destreza técnica, capacidad y experiencia de cada uno de los miembros del equipo de desarrollo. Desde el punto de vista técnico, la clave para el éxito de un proyecto de software en particular es obtener los requerimientos lo mejor posible y que se pueda definir la línea base para empezar a diseñar.

Proceso de Desarrollo de Software

Caso de EstudioEl conocimiento asociado a la administración de procesos y al software de apoyo para el funcionamiento organizacional ha variado a través del tiempo. Poco después de la aparición de las computadoras, en las décadas de 1960’s y 1970’s, las organizaciones utilizaban sistemas de software comercial genérico que adaptaban a sus necesidades, lo cual no permitía que éstas fueran cubiertas por completo. Por lo anterior, plantearon la necesidad de contar con software hecho a la medida, iniciando así el estudio del proceso de desarrollo de software y el modelado de procesos.

Con el objetivo de proporcionar soporte a los desarrolladores de sistemas, desde 1984 se han introducido diferentes modelos del proceso de desarrollo de software y técnicas de

modelado. Esto permitió que en años subsecuentes, la forma de desarrollar sistemas de software para la administración de procesos cambiara significativamente, facilitando su incorporación a las organizaciones (procesos de finanzas, contabilidad, producción, personal, entre otros).

UNIDAD 2. Metodologías y herramientas para la Reingenieríadeprocesos

Metodologías existentesPara el estudio de procesos se sigue una metodología compuesta por varias etapas. Una metodología es una manera sistemática o claramente definida para alcanzar un fin, la cual debe evaluarse como un circuito continuo, donde al terminar cada etapa se continúa con la planificación de la siguiente [Manganelli y Klein, 1994]. Según Kettinger [Kettinger et al., 1997], existen diversas metodologías para analizar y rediseñar procesos. Algunos factores que influyen para que las organizaciones seleccionen una metodología son: ¿Qué tan radicales se desean los cambios en los procesos?, ¿Cuál es el nivel de la TI requerida?, ¿Qué tan estructurado es el proceso bajo estudio?, entre otros.

Algunas de éstas metodologías se presentan a continuación:

Rápida Reingeniería (Rápida Re) orientada a los negocios, formada por cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación y cada etapa se divide en tareas, las cuales permiten a las organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos [Manganelli y Klein, 1996].

Metodología para el análisis y diseño de procesos (PADM- ProcessAnalysisDesignMethodology) planteada por la Universidad de Manchester como marco de trabajo metodológico extensible y flexible. PADM consta de las etapas de Captura, Modelado, Evaluación, Rediseño y eventualmente la etapa de Soporte y Enactment [Wastell et al., 1994].

Gateway, es una metodología que reconoce los estados de reparación, identificación, visión, transformación, diseño técnico y social. Éstos se categorizan de acuerdo a las actividades que contienen en los siguientes escenarios: Prevención, Iniciación, Diagnóstico, Rediseño, Reconstrucción y Evaluación. Cada escenario está compuesto de actividades que pueden ser desarrolladas dependiendo de la naturaleza del proyecto y las metas del mismo [Kettinger et al., 1997].

Al analizar las metodologías para la ingeniería de procesos, se debe considerar la que brinde soporte a la captura de la problemática social y permita la utilización de la tecnología como factor primario en el planteamiento de mejoras y/o en el soporte de procesos.

Según Manganelli y Klein [1994] los criterios o características a considerar para la selección de la metodología más adecuada son:

a) Que sea considerada para el trabajo de que se trata. No solamente una guía para ingeniería industrial o de software.

b) Que sea lo suficientemente flexible para ser aplicada en diversas áreas. Cuente con flexibilidad con respecto al orden en que se ejecutan ciertas actividades sin afectar los resultados.

c) Que se pueda aprender o utilizar por los miembros del equipo. Esto permite a las organizaciones llevar a cabo ingeniería de procesos sin tener que valerse totalmente de expertos.

d) Que identifique problemas específicos u oportunidades, definiendo a partir de ellos guías para el análisis, estimulando al equipo de procesos y a los usuarios a cuestionar aspectos de los procesos organizacionales, tales como la manera en la cual son realizados y como serán después de ser rediseñados.

e) Que produzca resultados factibles de poner en práctica. Es decir, que satisfagan los lineamientos de la organización sobre costos, riesgos, metas y estrategias corporativas en la realización de sus procesos organizacionales.

Metodología PADMLa Metodología para el análisis y diseño de procesos (PADM - ProcessAnalysisDesignMethodology) fue planteada por la Universidad de Manchester como marco de trabajo metodológico extensible y flexible. Enseguida se describe cada una de las etapas que la componen [Wastell et al., 1994 y Warboys et al., 1999].

CapturaEn la etapa de captura se obtiene la información de cómo se realiza el proceso, utilizando técnicas para recabar información como entrevistas estructuradas, semiestructuradas, cuestionarios, observación, documentos relevantes al proceso, entre otras; con la participación de los agentes involucrados en el proceso bajo estudio. La salida es una descripción textual del proceso y subprocesos con la identificación de las responsabilidades, objetivos de cada uno de los agentes, así como el desarrollo a detalle del proceso.

Cuando se inicia un proceso de investigación cualitativa una de las actividades principales está enfocada a la selección de informantes y situaciones a observar. Lo que se busca es conocer quienes son los informantes-clave. Estos son agentes humanos que se destacan por su conocimiento en profundidad del contexto estudiado, así como detectar cuáles son las situaciones que proporcionan información para la elaboración de un modelo para la formación de grupos de desarrollo de software.

1. En cuántas sub-actividades se descompone una actividad?2. Cuál es el orden de las actividades?

3. Cuáles son los productos de trabajo (artefactos) que se requieren o se generan de cada una de las actividades?

4. Cuáles recursos son necesarios para la realización de las actividades?5. Existen procesos ya definidos o estandarizados para la realización de las

actividades?6. Cuáles recursos son requeridos por una actividad?7. Cuál es la naturaleza del recurso?

ModeladoLa siguiente etapa es el modelado del proceso utilizando técnicas diagramáticas, esto es con el fin de analizar las características más relevantes del proceso como son: objetivos, actividades, roles, agentes, controles, mecanismos e interacciones. En esta etapa, el modelado del proceso es revisado por las personas involucradas, para validar y corregir información y/o terminología capturada en los diagramas. Los procesos de captura y modelado son iterativos, es decir, el modelo es modificado de acuerdo a las observaciones que realicen las personas involucradas en el proceso, con la finalidad de que refleje lo que realmente sucede en una organización.

Por definición una técnica es un enfoque estructurado para plantear un problema específico [Bristow et al., 1997]. Existe una gran variedad de técnicas enfocadas al modelado de procesos donde las más utilizadas se enfocan, de una forma estática, al flujo secuencial de acciones (actividades) o información.

El propósito de modelar procesos es proporcionar a las organizaciones apoyo en el logro de sus objetivos, basándose en un análisis de su situación actual para realizar mejoras e implementar sistemas de soporte. Por este motivo, los modelos deben representar las características de operación de la organización, la relación entre su estructura, sus recursos humanos y los sistemas de información que produce o utiliza. Es decir, la manera en la cual las organizaciones llevan a cabo sus procesos, las actividades que se realizan para preparar y/o entregar productos o servicios, las personas responsables de realizarlas, la visión de la organización y los objetivos a lograr.

En este contexto el modelado de procesos tiene dos enfoques:

a) Reflejar el personal involucrado y la coordinación de sus actividades.

b) Especificar los sistemas que se utilizan y la colaboración entre ellos.

Estos permiten al personal de la organización, observar profundamente cómo las actividades son apoyadas por la TI y considerar la manera en la cual los sistemas de información apoyan el estudio de los procesos. Desde la etapa de captura, la generación del modelo hacia el análisis y evaluación, el procedimiento de modelar es un proceso iterativo. El modelador continuamente regresa a algunas de las etapas para corroborar la información obtenida por los responsables de los procesos y su representación.

El modelado estático describe las organizaciones en términos de sus procesos con la utilización de diferentes técnicas diagrámaticas. Dichas técnicas tienen un soporte por

medio de herramientas de software útiles para que el analizador realice los modelos. La mayoría de las técnicas diagramáticas, capturan la descripción del proceso con una representación gráfica por medio de cajas, flechas, líneas y otros, mostrando las actividades y los objetivos del proceso organizacional.

Entre las técnicas diagramáticas que existen para el modelado de procesos, sobresalen las siguientes:

IDEF (por sus siglas en inglés Integrated DEFinition method). Esta técnica describe el proceso como una serie de actividades (cajas) definidas en términos de sus entradas, salidas, controles y mecanismos (indicadas a través de flechas). Los IDEF direccionan no solamente el flujo del proceso sino también su control y además proporciona algunos aspectos del comportamiento del mismo, por lo que es recomendada para analizar los aspectos funcional, informacional y de comportamiento del proceso [Martínez García, 1999 y Hunt, 1996]. Esta técnica es particularmente buena en la captura de la información utilizada en el proceso.

Diagrama de flujo. Es usado para representar el orden de las actividades y cómo los puntos de decisión afectan el flujo del proceso. Su simbología es de fácil entendimiento ya que se utilizan símbolos acompañados de una descripción textual para describir procesos, decisiones, bases de datos, entre otros. Su desventaja es que es considerada como una técnica informal.

Diagrama Rol Actividad (RAD por sus siglas en inglés Rol ActivityDiagrams). Su representación es desde el punto de vista de roles (los cuales representan a los mismos en un proceso), actividades (acciones realizadas por un rol) e interacciones (las cuales permiten la comunicación de los roles). Los RADs proporcionan información de las perspectivas funcional, de comportamiento y organizacional; el soporte a la perspectiva informacional es escaso (pobre) ya que depende de la descripción del proceso por parte del modelador [Ould, 1995].

Gráfica Rica. Dentro de la metodología de sistemas suaves, la técnica de Gráfica Rica se utiliza como apoyo en la identificación de y comprensión de problemas complejos no estructurados de un proceso [Wastell et al., 1994]. Esta técnica diagramática es una buena alternativa para hacer una representación inicial del proceso, debido a su flexibilidad adaptándose fácilmente según las necesidades del modelador [Checkland y Scholes, 1999]; aunque en la etapa de modelado se utilizarán técnicas más formales que faciliten el análisis de procesos bajo estudio.

Análisis y EvaluaciónEn la etapa de Análisis y Evaluación se verifica que el modelo describa el proceso lo más cercano posible para continuar con el análisis de los diferentes aspectos del proceso (por mencionar algunos: la duplicidad de información o tareas y las actividades irrelevantes). Es importante llevar a cabo esta fase, ya que de no hacerlo, los modelos podrían contener información incorrecta o faltante, permitiendo tomar decisiones erróneas en posibles rediseños. Durante un análisis de los hábitos de trabajo de los agentes humanos, cada uno expuso versiones distintas de cómo realizaban una misma tarea. También existía un vacío

entre lo que decían, estaban haciendo y en lo que realmente estaba ocurriendo. Por tal motivo, los aspectos que se consideran importantes anotar son:

Tiempos: ¿Qué tan largo es el proceso completo?, ¿Cuánto tiempo tarda en realizar cada actividad y el proceso completo?

Las dependencias entre las actividades deben ser claras Preguntar a las personas cuáles problemas detectan. Los problemas significan que

algo está mal planeado o es demasiado complicado, áreas con problemas y riesgos Revisar el recurso humano, su estructura, competencias, capacitaciones necesarias y

motivación Revisar la capacidad y estructura tecnológica Niveles de desempeño: costo, calidad y servicio

Un resultado importante del análisis del proceso es comprender la necesidad de mejoría y el alcance de la mejora. Un proceso podría tener grandes posibilidades de mejora, pero si no va a obtener resultados satisfactorios para la organización entonces el esfuerzo puede ser utilizado mejor en otro lugar.

 Rediseño y Propuestas de mejorasEl cambio organizacional alude a la manera en la que las organizaciones planean, aplican y manejan cambios. La causa de un cambio puede hallarse en factores internos o externos. Los factores internos son las actividades que emprenden los roles de todos los niveles, mientras los factores externos son las actividades inducidas por los competidores, accionistas, leyes estatales o federales, reglamentos, fenómenos naturales y condiciones económicas. Los cambios o rediseño de actividades particulares del proceso se realizan con el propósito de proponer mejoras al mismo, en caso de que sea necesario. Es decir, en esta fase se proyectan las mejoras del proceso, haciendo énfasis en la eliminación de todas las actividades que no agregan valor (no significativas), delimitación de responsabilidades (compartidas o no establecidas) [Peppard y Rowland, 1996]. Las propuestas de rediseño pueden incluir acciones de eliminación, simplificación, integración, automatización e incluso coordinación [Davenport y Short, 1998].

Algunas de las actividades para llevar a cabo un rediseño son: Eliminar, Simplificar, Integrar y Automatizar.

1. Todas las actividades del proceso que no agregan valor deben eliminarse. Con el paso de los años las formas de trabajar evolucionan y pocos roles detectan el desperdicio cuando trabajan. Tiempo de espera, existe un costo por materiales, documentos o personas cuando tienen que esperar por algo. Cuando la espera es tan larga que se empieza el trabajo sobre la siguiente actividad, el efecto empeora. En un sistema donde se permita esperar en carpetas o sobre el piso, mientras los elementos se están terminando, los documentos o productos se amontonan, el factor de productividad se incrementa, el control y la vigilancia se hace más complejo, etc. Transportación, movimientos y pasos. Cada vez que se mueven agentes humanos, materiales, agentes sistemas o

documentos, cuesta. Nadie ignora que algunos productos de trabajo o roles van de zigzag alrededor de y entre pisos de una organización, sin que nadie realmente se dé cuenta de lo que ocasiona, especialmente en valor agregado al proceso.

Subdividir las actividades de tal forma que les permita analizar los tiempos necesarios y los movimientos precisospara su ejecución, eliminando los movimientos inútiles y sustituyéndolos por otros más eficaces.

1. Documentación. ¿Es estrictamente necesario la generación de documentos físicos para asegurar el objetivo del proceso? El papeleo y las formas innecesarias contribuyen poco o nada en las actividades de los procesos. Incrementar el papeleo y la captura de datos en los sistemas de información, a menudo se está duplicando en alguna otra parte de la organización. Cuando los datos se transfieren de una forma a otra, o se imprimen de un sistema para capturarse manualmente en otro, es otro problema.

2. Modificar las tareas para simplificar el flujo de los materiales o de la documentación y para hacer más fáciles las tareas subsecuentes. A veces proporcionar un poco más de información, hace mucho más fácil un trabajo en particular que tener que trabajar los datos requeridos partiendo de otra información. Al subdividir el proceso e identificar actividades que podrían dedicarse especialmente a un segmento en particular el proceso puede hacerse más sencillo.

3. Las tareas simplificadas deben de quedar integradas para conseguir un flujo sin obstáculos en la realización del proceso. Existen todavía cuellos de botella e impedimientos de servicio.

4. Es importante aplicar la automatización en procesos que están bajo control. 5. Redefinir roles, capacidades y responsabilidades. Entrenar a los roles para que

respondan a las exigencias de sus respectivas actividades.

La escala de mejoras y/o cambios requeridos se pudo haber subestimado y el método a utilizar quizá necesite de una segunda revisión.

Soporte con Tecnología de InformaciónEn la etapa de soporte se construyen o adecua la TI que auxilie a la ejecución del proceso de acuerdo a lo obtenido durante el análisis y rediseño cuidando que estas tecnologías estén acordes a la naturaleza del proceso y la manera de trabajar por parte de los miembros involucrados. En ocasiones la TI ha fallado en su potencial debido a que se aplica haciendo uso de las viejas o malas prácticas para realizar las actividades. Es importante prestar atención en cómo deben de hacerse las actividades y a continuación considerar cómo podría ayudar la tecnología en ello. Michael Hammer reforzó el mensaje de que antes de poner en práctica la TI, las organizaciones deben asegurarse primero que el proceso es el correcto.

En años anteriores, la TI había sido vista como un soporte dentro de la estrategia global de las organizaciones. Sin embargo, las experiencias han ido cambiando con el surgimiento e implementación exitosa de innovaciones de TI. Actualmente, la TI juega un rol importante dentro de los procesos organizacionales al producir nuevos cambios internos que conducen a la mejora continua de los procesos.

El Rol del Ingeniero de ProcesosCaracterísticas del Ingeniero de Procesos Un ingeniero de procesos se enfrenta cada día con un reto, con problemas que son nuevos para él, es por eso que sus principales cualidades deben ser:

Capacidad innovativa, adecuarse al cambio Saber distinguir lo esencial de lo trivial Tener visión para preveer el futuro estratégicamente Capacidad para aprender. Tener conocimiento sobre métodos numéricos y técnicas

de optimización de procesos. Saber optimizar los recursos tecnológicos para proponer sistemas de software

adecuados.

Para el análisis de los roles de la TI está basado en los siguientes roles:

1. Iniciador: Es visto como un agente de cambio. Los requisitos tecnológico son impuestos y necesarios para resolverse con el uso de alguna tecnología.

2. Facilitador: 3. Habilitador: Es lo que ofrece la habilidad o la asistencia necesaria para lograr algo.

Para realizar las operaciones necesarias, los procedimientos tienen que ser seguidos o

UNIDAD 3. Modelado deProcesos

ANTECEDENTESUna de las formas más efectivas para entender los procesos existentes es presentarlos en forma de diagramas. Los diagramas o modelos de procesos representan gráficamente un mecanismos más fácil de entender y comprender por el equipo que está mejorando el proceso. Durante esta fase de modelado es importante reconocer que las personas pueden ver cada tarea de manera distinta y los métodos de trabajo podrían variar. Para generar diagramas o modelos de procesos existen varias alternativas: Búsqueda de técnicas diagramáticas, uso de paquetes comerciales, sintesis heurística de procesos (llegar a un modelo a través de la aplicación de reglas heurísticas que son criterios de diseño y procesamiento basados en la experiencia).

MODELADO DE PROCESOSUn modelo es una representación de algo diseñado con un propósito especial (Beer et al., 1998). Un modelo es la interpretación explícita de lo que uno entiende de una situación, o la idea que se tiene acerca de la situación, rep

El propósito de modelar procesos es proporcionar a las organizaciones apoyo en el logro de sus objetivos, basándose en un análisis de su situación actual para realizar mejoras e implementar sistemas de soporte. Por este motivo, los modelos deben representar las

características de operación de la organización, la relación entre su estructura, sus recursos humanos y los sistemas de información que produce o utiliza. Es decir, la manera en la cual las organizaciones llevan a cabo sus procesos, las actividades que se realizan para preparar y/o entregar productos o servicios, las personas responsables de realizarlas, la visión de la organización y los objetivos a lograr.

En este contexto el modelado de procesos tiene dos enfoques: a) reflejar el personal involucrado y la coordinación de sus actividades y b) especificar los sistemas que se utilizan y la colaboración entre ellos. Estos permiten al personal de la organización, observar profundamente cómo las actividades son apoyadas por la TI y considerar la manera en la cual los sistemas de información apoyan el estudio de los procesos.

El modelado de procesos organizacionales tiene como objetivo producir una descripción de la realidad por medio de modelos precisos y legibles para que a los usuarios se les facilite evaluar la complejidad estructural y dinámica de los procesos; y posteriormente, introducir mejoras organizacionales. Debe contener información acerca del proceso organizacional, de la meta que se persigue con la ejecución del proceso, de los problemas que impiden el logro de la meta, entre otra información (Ericsson y Pender, 2000).

Por otro lado, el propósito principal del modelado de procesos de software es el de guiar, controlar y gestionar las actividades de dedicadas al desarrollo y mantenimiento de software. Este tipo de modelos contribuyen a aumentar el nivel de confianza en la calidad del software entre los miembros del grupo de desarrollo.

Perspectivas FOCILas cuatro perspectivas comúnmente utilizadas en los modelos de procesos organizacionales, para capturar las características sobresalientes de un proceso y responder las preguntas anteriores son [Curtis et al., 1992]:

Funcional (¿qué actividades se realizan?) - representa los elementos del proceso que se están ejecutando (actividades) y cuál es el flujo de las unidades de información que son relevantes a los elementos del proceso, por ejemplo datos, artefactos, productos. Cabe destacar que se establece una relación de precedencia o secuencia entre las diferentes actividades del proceso.

Informacional (¿qué entidades se procesan?) - se refiere a las unidades de información producidas y manipuladas por el proceso. Esto supone que el modelado de un proceso está basado en la creación de unidades de información generados durante el mismo. Estas unidades incluyen datos, artefactos, productos parciales o finales y objetos, su estructura y las relaciones entre ellos.

De comportamiento (¿cuándo y cómo se realizan las actividades?) - representa cuándo y/o bajo qué condiciones los elementos del proceso se realizan a través de ciclos de retroalimentación, iteraciones, decisiones complejas, entradas y salidas críticas. Esta perspectiva representa la secuencia en que son realizados los elementos o pasos del proceso al tomar decisiones complejas, al iniciar o terminar el proceso.

Organizacional ¿quién y dónde llevarán a cabo las actividades? - especifica dónde y por quién están siendo ejecutados los elementos del proceso en la organización, es decir, se centra en los aspectos estáticos del proceso organizacional.

Los modelos de procesos que contienen la información definida por estas perspectivas son considerados modelos completos, ya que proporcionan las características esenciales del mismo. Para obtener y analizar las actividades que se llevan a cabo en un proceso es necesario aplicar una metodología adecuada.

Modelado estáticoEl modelado estático describe las organizaciones en términos de sus procesos con la utilización de diferentes técnicas diagrámaticas. Dichas técnicas tienen un soporte por medio de herramientas de software útiles para que el analizador realice los modelos. La mayoría de las técnicas diagramáticas, capturan la descripción del proceso con una representación gráfica por medio de cajas, flechas, líneas y otros, mostrando las actividades y los objetivos del proceso organizacional.

Modelado dinámicoSimular es representar o imitar la realidad. Simular un proceso significa representar los cambios que ocurrirían en un proceso por efecto de la variación en sus condiciones de operación o diseño. Es decir si cierta entrada es especificada, por lo tanto la salida puede ser determinada. Existen técnicas de simulación que ayudan a observar y predecir el comportamiento del proceso (y posteriormente sus posibles cambios). Un proceso se puede simular:

1. físicamente por medio de la representación del proceso a menor escala2. matemáticamente por medio de ecuaciones o modelos

¿Cuándo es necesario simular físicamente un proceso o parte de él?

1. Cuando aún no se dispone de ecuaciones que representen al proceso o parte de él en forma confiable.

2. Cuando el proceso tiene equipos de nuevo diseño.3. Cuando se desean producir cantidades considerables de producto para pruebas de

mercado.

La combinación del nuevo proceso, personas y tecnología debe ratificarse al agruparse. Las lecciones aprendidas de las simulaciones deben volverse a incorporar en el diseño y el nuevo proceso simularse otra vez, hasta que el equipo tenga confianza de que el proceso funciona correctamente.

Rol ActivityDiagram (RAD)Su representación es desde el punto de vista de roles (los cuales representan a los mismos en un proceso), actividades (acciones realizadas por un rol) e interacciones (las cuales

permiten la comunicación de los roles). Los RADs proporcionan información de las perspectivas funcional, de comportamiento y organizacional; el soporte a la perspectiva informacional es escaso (pobre) ya que depende de la descripción del proceso por parte del modelador [Ould, 1995].

Las bases de modelar con RADs fueron introducidas por AnatolHolt [Holt et al., 1983] como una manera de representar el comportamiento de procesos coordinados, esta notación fue ampliada y actualizada por Martin Ould en 1995. La figura 3 muestra los elementos principales para representar gráficamente un RAD y una breve descripción de los mismos [Warboys et al., 1998].

En la figura 4 se muestra un RAD, donde los roles son representados por un rectángulo con una etiqueta en la parte de arriba del mismo, especificando el nombre del rol y del agente responsable de éste. Dentro del rol se dibujan las actividades, las cuales son unidades atómicas del trabajo que la gente realiza, en forma de cuadros pequeños con su correspondiente etiqueta de nombre a su lado derecho; las interacciones de los roles son representadas por líneas remarcadas, las cuales van desde la actividad del rol donde se inicializó la interacción hasta la actividad del otro rol, representan entonces la comunicación y coordinación entre dos roles; las líneas verticales que conectan elementos del RAD son llamadas líneas de estado encargadas de señalar la transición (estados) entre elementos.

Los elementos son cuadros que representan actividades, círculos de selección, triángulos para actividades en paralelo y terminadores.

El elemento condicional es seguido de rutas alternativas o paralelas. Una trayectoria alternativa depende de la condición presentada para tomar la secuencia de actividades a realizar (su notación gráfica es por medio de un círculo para cada opción), mientras que en las trayectorias paralelas (representadas con triángulos) el orden de las actividades a realizar no es significativo. No importa cual de las actividades en paralelo se realiza primero, sólo es necesaria la culminación de todas las actividades en paralelo antes de continuar con la siguiente actividad.

El proceso indefinido, representado como una elipse, indica un comportamiento que todavía no ha sido definido. Además, existen dos elementos para representar que el flujo del proceso del rol es inicializar a otro rol (inicializa rol) y el que inicializa a un rol externo que no está siendo modelado.

Por medio de la figura 5 se modela el subproceso del caso de estudio recepción de derechohabientes para solicitar atención médica, donde el objetivo del subproceso es que el derechohabiente reciba atención médica por parte de su médico familiar. En la misma figura se muestran los tres roles involucrados: el derechohabiente, la asistente médico y el médico familiar, con sus respectivos objetivos de sus actividades esperando consulta en sala de espera, recibiendo solicitud de atención médica y consultanto y diagnosticando. Las líneas en zigzag son utilizadas para representar fragmentos incompletos de cada rol.

Tabla comparativaEn la siguiente tabla se aprecia la comparación entre las técnicas diagramáticas descritas anteriormente, donde observamos que la técnica RAD cubre la mayoría de los aspectos comprendidos por las perspectivas FOCI.

Técnicas diagramáticas Aspectos IDEF Diagrama de flujo Diagrama Rol Actividad

Actividades Sí Sí Sí Decisiones Sí Sí Sí Orden Sí Sí Sí Reglas organizacionales Sí Sí Sí Eventos Sí No Sí Fuentes y destinos de información Sí No Parcialmente Objetivos No No Sí Roles No No Sí Responsabilidad de las decisiones No No Sí Interacciones No No Sí Movimiento de la información Sí Sí Parcialmente

Perspectivas FOCI Funcional, De comportamiento, Informacional

Funcional, De comportamiento

Funcional, Organizacional, De comportamiento

Simbología de BMPNBusiness ProcessModelingNotation (BPMN) es una notación gráfica que describe la lógica de los pasos de un proceso de negocio. El estándar fue desarrollado por la Business Process Management Initiative (BPMI), el cual provee una notación fácilmente legible por los participantes para coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades [White S., 2004, OMG, 2006]. La simbología de BMPN permite crear modelos de procesos para finalidades de documentación y comunicación.

Modelar procesos organizacionales con BPMN es importante debido a los siguientes aspectos:

BPMN es un estándar internacional de modelado de procesos aceptado por la comunidad.

BPMN es independiente de cualquier metodología de modelado de procesos. BPMN crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre los procesos de

negocio y la implementación de estos. BPMN permite modelar los procesos de una manera unificada y estandarizada

permitiendo un entendimiento a todas las personas de una organización.

Business ProcessDiagram (BPD) con el estándar BPMN.

Simbología de elementos

FlowObjectsDefinen los procesos por completo. Los tres objetos de flujo son:

Objeto Descripción Figura

Event

Sucede dentro de un proceso de negocio. estos eventos afectan al flujo del proceso y tienen una causa o un impacto. Existen tres tipos de eventos: Inicial, Intermedio y Final.

ActivityTérmino genérico para un trabajo ejecutado. Puede ser un proceso de negocio, un proceso secundario o una tarea.

Gateway Representa decisiones, bifurcaciones de las fusiones o uniones dentro del diagrama.

ConnectingObjectSe conectan entre sí en un diagrama para crear la estructura esquelética básica de un proceso de negocio. Los tres objetos de conexión son:

Objeto Descripción Figura

SecuenceFlow Muestran el orden de los eventos que se realizan dentro del proceso de negocio.

MessageFlow Indican el flujo de mensajes entre las distintas entidades de procesos.

Association Usados para asociar diferentes artefactos con objetos de flujo.

SwimlanesCategorizan las diferentes responsabilidades usando clases visuales. Para diferenciar los negocios y los diferentes roles, usuarios o sistemas, BPMN usa dos tipos de diagramas de calles: piscinas y carriles.

Objeto Descripción Figura

PoolsIdentifican a los participantes dentro de un flujo de trabajo, y son diferentes a las actividades de otras piscinas.

Lanes

Se encuentran dentro de una piscina. Indican quién realiza qué dentro de la empresa y dónde ocurren estas actividades, con el fin de dar una mejor vista general del proceso.

Título

ArtifactsIlustran las entradas y las salidas de las actividades en los procesos, y son tres:

Objeto Descripción Figura

Data ObjectMuestra cómo los datos son requeridos y producidos por las actividades. Son conectados a las actividades asociadas.

Group Utilizado para finalidades de documentaciones o de análisis.

Text Annotation

Mecanismos para incluir información adicional para el lector de un diagrama BPMN

UNIDAD 4. Herramientas para el modelado y soporte deprocesos

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