marketingu2010.files.wordpress.com · web viewkështu, gjatë hulumtimit të literaturës së...
TRANSCRIPT
Teknikat e zgjedhjes së strategjive të
marketingut
III.1. Llojet e teknikave për zgjedhje të strategjive të marketingut
Një ndër hapat më të rëndësishëm në procesin e menaxhimit strategjik të marketingut,
është formulimi i strategjive, proces i cili është mjaftë shumë i ndikuar nga vendimet
subjektive të përcaktuesve të strategjisë. Kështu, gjatë hulumtimit të literaturës së
marketingut hasim në modele, teknika dhe korniza logjike të cilat nëse përdoren, do t’ju
ndihmonin menaxherëve të marketingut qe të zvogëlojnë shkallën e subjektivizmit e po
ashtu të formulojnë dhe zgjedhin strategji më efikase për arritjen e objektivave të
marketingut, të njësive të biznesit për të cilat vepron marketingu dhe të objektivave
zhvillimore të kompanisë në tërësi.
Meqenëse në kapitullin paraprak janë shtjelluar strategjitë themelore dhe më shpesh të
përdorura, në këtë kapitull do të prezantohen teknikat dhe kornizat logjike që lehtësojnë
zgjedhjen e atyre strategjive. Numri i teknikave të tilla është i madh dhe përdorimi i tyre
varet nga natyra e biznesit dhe qëllimi i studimit.
Disa hollësi mbi strategjitë që burojnë nga aplikimi i disa teknikave si ‘matrica e
zgjerimit produkti-tregu’ (Matrica e Ansoff-it), apo ‘matrica e përparësive konkurruese –
gjerësia e synuar’ (Matrica e Porter-it), tanimë janë prezantuar në kapitullin paraprak.
Derisa këtu, duke marrë parasysh rëndësinë e madhe shkencore dhe aplikueshmërinë e
gjërë më në detaje do të shtjellohen qasjet dhe teknikat në vijim:
- Matrica e rreziqeve-mundësive-dobësive-përparësive (TOWS Matrix);
- Matrica e rritës dhe participimit (Boston Consulting Group Matrix); dhe
- Matrica pozicioni konkurrues – tërheqja e tregut (General Electric);
Gjithashtu, më pastaj shkurtimisht do të prezantohen edhe teknikat tjera më pak të
përdorura por jo më pak të rëndësishme për përcaktimin e strategjive të marketingut.
III.1.1. Matrica e rreziqeve-mundësive-dobësive-përparësive (TOWS Matrix)
Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm (SWOT Analiza, e prezantuar në
kapitullin paraprak) jo vetëm që është parakusht për përcaktimin e objektivave të
marketingut por njëkohësisht është edhe teknikë e mirë që lehtëson procesin e përcaktimit
të strategjive. Duke riorganizuar faktorët e njëjtë në procesin e planifikimit strategjik të
marketingut është formuar TOWS Matrica, e cila rezulton me katër kombinime të
mundshme strategjike, SO, WO, ST dhe WT.
Strategjitë SO – shfrytëzojnë përparësitë e brendshme të ndërmarrjes për të përfituar nga
mundësitë e jashtme. Ky është kombinimi më i dëshirueshëm për të gjithë përcaktuesit e
strategjive, pasi qe të gjitha kombinimet tjera bëhen me qëllim që një ditë të jemi në
pozitë të tillë që të mund të aplikojmë strategjitë SO. Në synimet e tyre për ardhur në një
situatë të tillë ndërmarrjet mundohen që dobësitë e brendshme t’i kthejnë në përparësi, e
njëkohësisht t’i shmangen kërcënimeve për tu koncentruar në mundësitë që ofron
ambienti i jashtëm.
Strategjitë WO – synojnë përmirësimin e dobësive të brendshme apo kthimin e tyre në
përparësi, duke shfrytëzuar mundësitë apo rastet e mira nga jashtë. Në shumë raste
ndodhë që ambienti i jashtëm të ofrojë mundësi për ndërmarrësi të reja, por këto nuk
shfrytëzohen për shkak të dobësive të brendshme. Duke qenë i vetmi operator i licencuar
i shërbimeve telekomunikuese në Kosovë, PTK-ja për një kohë të gjatë ka pasur rastin të
zhvillohet pa u penguar nga konkurrenca reale në treg, mirëpo kjo nuk është shfrytëzuar
tamam pikërisht për shkak të dobësive të brendshme.
Strategjitë ST – shfrytëzojnë përparësitë e brendshme për t’i shmangur apo reduktuar
ndikimet e kërcënimeve të jashtme. Për shembull PTK-ja do të mund të shfrytëzonte
fuqinë e saj financiare dhe aftësinë për të investuar për ngritjen e kualitetit të shërbimeve
dhe shtimin e aktiviteteve të promocionit në vendet ku operon konkurrenca ilegale, me
qëllim të mbizotërimit të kësaj konkurrence.
Strategjitë WT – janë strategjitë më të padëshiruara, pasi ndërmarrjet ballafaqohen me
dobësi të brendshme dhe kërcënime të jashtme. Në këto situata përcaktuesit e strategjive
zakonisht aplikojnë strategji defensive siç janë shkurtimet, shpronësimet, bankrotimet
apo likuidimet.
Përkundër disa kritikave që i janë bërë kësaj teknike, si paaftësia e saj për të përcjellur
ndryshimet e shpejta në kohën tonë në krahasim me vitet ’60 dhe ’70 të shekullit të
kaluar, pamundësia për të përcaktuar dhe rekomanduar prioritet, apo pamundësia për të
verifikuar mendimet me analiza kuantitative, etj., kjo teknikë ka pasur dhe vazhdon të
ketë zbatim të gjërë në përcaktimin e strategjive, programeve dhe taktikave zhvillimore të
kompanive.
Aplikueshmëria e TOWS matricës në PTK mund të shpjegohet nëse në kolona dhe rende
paraqesim faktorët e jashtëm dhe të brendshëm, dhe të njëjtit kombinohen sipas
opsioneve strategjike të lartpërmendura të cilat rezultojnë me strategji dhe taktika
zhvillimore, siç janë prezantuar në figurën 7, më poshtë.
Të brendshme
Të jashtme
PËRPARËSITË (Strengths)
1. Dominimi i një pjese të
madhe të tregut
2. Gjerësia e rrjetit shpërndarës
3. Aftësia për të mbuluar të
gjitha nevojat
telekomunikuese të
konsumatorëve
4. Profitabiliteti i përgjithshëm
5. Fuqia financiare dhe aftësia
për të investuar
6. Identifikimi me krenarinë
kombëtare
DOBËSITË (Weaknesses)
1. Mungesa e kulturës dhe
aftësive të marketingut
2. Mungesa e
kulturës/aftësive shitëse
3.Mungesa e kodit
ndërkombëtar
4. Komunikim i brendshëm i
dobët
5. Pakënaqësia e punëtorëve
me sistemin menaxhues të
vlerësimit të punës
6. Implementim i ngadalshëm
i inovacioneve dhe
projekteve
7. Planifikim i dobët
MUNDËSITË
(Opportunities)
1. Kërkesa për shërbime të
reja
2. Mundësia për
pjesëmarrje më të madhe
në tregun ekzistues
3. Rritja e tregut të
telekomunikimeve
4. Mundësia për të
shfrytëzuar kohën për
Strategjitë SO (max – max)
1. Rritja e numrit të
shërbimeve të reja (S2, S3,
O1);
2. Ngritja e kapaciteteve
përmes investimeve në
teknologji të reja (S6, O3,
O4);
3. Etj.
Strategjitë WO (min – min)
1. Zbatimi i metodave
bashkëkohore të
marketingut për
identifikimin e
nevojave/kërkesave për
shërbime të reja (W1, W2,
O1, O2);
2. Etj.
zhvillim në sektorët ku
ende nuk ka konkurrencë
5. Mundësia për të joshur
profesionist me kualitet të
lartë.
KËRCËNIMET (Threats)
1. Konkurrenca në rritje
2. Vazhdojnë të operojnë
operatorët ilegal të
telefonisë fikse dhe
mobile
3. Percepcioni i mungesës
së meritokracisë në
rekrutimin dhe
performancen e të
punësuarve
4. Frika e punëtorëve nga
efektet e privatizimit në të
ardhmen
5. Rënia e çmimeve dhe
pritjet për rënie të
mëtejme
6. Rënia e profitabilitetit
Strategjitë ST (max – min)
1. Ngritja e kualitetit të
shërbimeve dhe shtimi i
aktiviteteve të promocionit
në vendet ku operon
konkurrenca ilegale (S3, S6,
S7, T2);
2. Investimi në fusha
komplementare me
shërbimet ekzistuese (S4,
S5, T5, T6);
3. Etj.
Strategjitë WT (min – min)
1.Aplikimi i sistemit ‘paguaj
për performancë – pay for
performance’ për të ngritje të
performancës (W5, T3);
2.Privatizimi i tërë PTK-së apo
i njësive të veçanta të saj
(W3, W5, W6, T5, T6)
3.Etj.
Fig. 7. Aplikimi i TOWS matricës në PTK1
1 Përshtatur nga Gilligan & Wilson, 2003. Strategic Marketing Planning. Oxford, UK: Butterworth-Heinemann, faqe 102-103
III.1.2. Matrica e rritës dhe participimit – Boston Consulting Group
Matrica e rritës dhe participimit është zhvilluar nga një grup i madh i Amerikan i
konsaltingut i quajtur Boston Consulting Group, prej nga rrjedh edhe emri i kësaj teknike.
Kjo teknikë lehtëson punën e menaxherëve të marketingut për planifikim të portfolios së
njësive të biznesit apo produkteve duke u bazuar në dy aspekte kryesore, ‘pjesëmarrjen
relative në treg’ (relative në raport me konkurrencën) dhe ‘ritmin e rritjes së tregut’.
Për kompanitë e mëdha sikurse që është PTK-ja analiza bëhet për çdo njësi apo produkt
(të portfolios) veç e veç dhe duke respektuar dy kriteret e lartcekura njësitë pozicionohen
në njërën nga katër kuadratet e matricës për tu kategorizuar si ‘Qentë’, ‘Pyetësorët’,
‘Yjet’ dhe ‘Lopët mjelëse’, sikurse në figurën 8.
E lartë 50 Yjet Pyetësorët
Ritm
i i r
ritj
es së
treg
ut (%
)
0
Lopët mjelëse Qentë
E ultë -50
1.0 0.5 0.1
E lartë Pjesëmarrja relative në treg E ultë
Rrjedha/skenari pozitiv (i dëshiruar) i ngjarjeve
Rrjedha/skenari negativ (i padëshiruar) i ngjarjeve
Fig. 8. Matrica e rritës dhe e participimit (Boston Consulting Group)2
2 Përshtatur nga Jain C. Subhash, 1999. Marketing – Planning & Strategy, 6th Edition, New York, USA: Thomson Learning, faqe 251-254
Qentë: janë ato biznese me kapacitete të konsumuara që kanë pjesëmarrje të vogël në treg
me rritje të ultë, duke gjeneruar humbje ose fitim shumë të ultë. Njësitë e tilla mbahen
nga kompania për arsye strategjike, duke shpresuar që për shërbimet apo produktet e
kësaj njësie do të ketë rritje tregu, ose në çfarëdo mënyre paraqet përparësi konkurruese.
Pasi qe aktualisht këto njësi kërkojnë angazhim dhe përkushtim të menaxhmentit të
kompanisë më tepër sesa pritjet nga ato, edhe janë quajtur ‘qen’. Rekomandohet tërheqje
e planifikuar për të maksimizuar rrjedhën pozitive të parasë.
Pyetësorët: janë ato biznese që kanë pjesëmarrje të vogël në treg me rritje të lartë. Njësitë
e tilla nuk gjenerojnë fitim, por meqenëse operojnë në treg me rritje të lartë, pritjet janë
që, pas investimeve të shumta në kapacitetet fillestare me qëllim të përmirësimit të
pozitës konkurruese, këto njësi të kalojnë në Yje e jo në Qen. ‘Pikëpyetja’ e madhe e
menaxhmentit këtu është nëse duhet të vazhdohet të investohet në këtë njësi apo të
tërhiqet nga tregu. Rekomandohet rivlerësimi dhe qartësimi i mundësive për rritje të
pjesëmarrjes në treg, ashtuqë nëse nuk shihen perspektiva më të mira të evitohen rrjedhat
e mëtejme negative të parasë përmes tërheqjes së planifikuar.
Yjet: janë ato biznese që prijnë me pjesëmarrje në treg me rritje të lartë. Për mbajtjen e
pozicionit të tillë mbizotërues ndaj konkurrencës, kërkojnë investime të vazhdueshme në
ngritje të kapaciteteve duke shpenzuar shuma të mëdha të parasë. Edhe pse shuma e
parave që gjenerojnë është mjaftë e lartë, rrjedha aktuale e parasë është kryesisht
negative. Investimi i mëtejmë ne bizneset yje është tipik investim strategjik, pikërisht për
shkak të orientimit afat-gjatë të tyre, ku pritjet janë që me kohë këto biznese të kthehen
në gjenerues të mëdhenj të parasë dhe mbajtës të tërë kompanisë.
Lopët mjelëse: në momentet kur për një biznes ritmi i rritjes së tregut fillon të bie,
atëherë yjet shndërrohen në lopë mjelëse. Duke pasur pjesëmarrje të lartë në treg dhe
duke mos kërkuar investime të larta për mbajtje të mëtejme të ritmit të rritjes në treg, këtë
biznese janë gjeneruese të mëdha të parasë dhe mbajtëse të kompanisë. Meqenëse
bizneset e tilla synohet të mbahen sa më gjatë në treg, rekomandohet që të mos hezitohet
të bëhen investime për mirëmbajtje të kapaciteteve ekzistuese ashtuqë të shfrytëzohet
ekonomia e shkallës deri në momentet kur investimet e mëtejme bëhen margjinale.
Për ilustrim le të marrim një shembull sipas të ardhurave operative të njësive dhe të
linjave të produkteve të PTK-së gjatë vitit 2007, duke e krahasuar me të njëjtat gjatë vitit
2006 (në mijë euro), siç është llogaritur në tabelën 1 dhe prezantuar në figurën 9, më
poshtë3.
E lartë 50
1
2 4
Ritm
i i r
ritj
es së
treg
ut (%
)
0
3
5
E ultë -50
1.0 0.5 0.1
E lartë Pjesëmarrja relative në treg E ultë
Fig. 9. Aplikimi i BCG Matricës në PTK
Sipas kësaj teknike, siç shihet edhe nga figura XXX më lartë, shumica e njësive dhe
linjave të produkteve të PTK-së, qoftë për shkak të pjesëmarrjes së lartë në treg, qoftë për
shkak të ngritjes relative pozitive, mund të pozicionohen në ‘Yje’ edhe pse, barrën
kryesore e mbajnë të ardhurat nga linjat mobile – Vala.
Njësia - burimi i të Të % e të Fitimi % e % e % e
3 Burimi: Pasqyrat e audituara të PTK-së, te prezantuara në Vjetarin e PTK-së të vitit 2007, http://www.ptkonline.com/newsite/documents/Vjetari_2007.pdf
ardhuraveardhurat
(‘000)
ardhurav
e
neto*
(‘000)fitimit
pjesëmarrjes
në treg*
ritmit të
rritjes*
1 - Linjat mobile 149,411 81.9 41,226 81.9 77 +45
2 - Linjat fikse 27,188 14.9 7,500 14.9 90 +5
3 - Kabinat
telefonike 2,912 1.6 805 1.6 100 -20
4 - Shërbimet
postare 1,829 1 503 1.0 70 +20
5 - Shërbimet e
internetit 325 0.2 101 0.2 25 -30
6 - Te tjera 798 0.4 201 0.4 - -
Totali €
182,463 100
€
50,337 100.0
*
Tab. 1. Të dhënat për llogaritjen e BCG Matricës në PTK
Rrjedha logjike e sugjerimeve strategjike që dalin nga kjo analizë mund të përmblidhen
në katër strategji që rekomandohen për njësitë e biznesit apo linjat e fitimit4:
Strategjia ‘Ndërto’– synon të rrit pjesëmarrjen në treg përmes sakrificës së qëllimshme të
fitimit të tashëm në interes të fitimit afatgjatë, ashtuqë ‘pyetësorët’ të kthehen në ‘yje’
Strategjia ‘Mbaj’– nënkupton investim të vogël vetëm sa për të mbajtur nivelin ekzistues
të pjesëmarrjes në treg të ‘Lopëve Mjelëse’ me qëllim të nxjerrjes së fitimit afatgjatë.
Strategjia ‘Vjel’ – nënkupton reduktimin e nivelit të investimeve qoftë edhe duke
sakrifikuar fitimin afatgjatë në interes të fitimit afatshkurtër duke i kthyer ‘Yjet’ në ‘Lopë
Mjelëse’. Kjo strategji kryesisht zbatohet nga ndërmarrjet që kanë nevojë të ngutshme për
para të gatshme.
Strategjia ‘Tërhiqu’ - nënkupton braktisjen e atyre njësive apo linjave të fitimit të pa
perspektivë, përmes shkurtimit, shitjes apo likuidimit, ashtuqë resurset të mund të
shfrytëzohen më efektivisht në ndonjë biznes premtues.
4 Vepra e cituar e Gilligan & Wilson, faqe 456-457.
Edhe pse BCG Matrica provon të jap një pasqyrë të qartë se ku gjendet për momentin
ndërmarrja dhe njësitë e saj fitimprurëse, është e rekomandueshme që të kihet kujdes të
shtuar gjatë aplikimit të kësaj teknike për shumë arsye.
Kështu sipas David5 mangësitë e saj konsistojnë në kufizimin e saj vetëm në pjesëmarrje
në treg dhe rritje të tregut, pa e marr parasysh madhësinë e tregut, apo përparësitë
konkurruese; pastaj, thjeshtësimin e tepruar që bëhet gjatë kategorizimit të ndonjërës nga
njësitë fitimprurëse të biznesit, pasi qe mund të ndodh që ndonjëra nga ato të bie në mes
te të gjitha kuadrateve të matricës apo njësitë fitimprurëse të klasifikohen në ‘qen’; pastaj,
nuk ka refleksion mbi ciklin jetësor të produktit në treg, dmth është fotografi e momentit
por jo edhe e zhvillimeve dinamike; dhe elemente tjera të cilat nuk lejojnë që në
përcaktimin e strategjive të marketingut të bazohemi vetëm në këtë teknikë.
5 Vepra e cituar, faqe 211
III.1.3. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut (General Electric)
Me qëllim të tejkalimit të problemeve të paraqitura gjatë aplikimit të matricës së rritës
dhe participimit, kompania General Electric ka përpunuar një tjetër portfolio matricë, po
ashtu dy-dimensionale, por që përveç futjes së kategorisë mesatare, merr në konsideratë
dy elemente të reja: atraktivitetin/tërheqjen e tregut dhe pozicionin konkurrues të
biznesit, si në figurën 10.
Sipas Dibb6 dimensioni vertikal (tërheqja e tregut) konsiston në mundësitë dhe resurset
që kanë të bëjnë me tregun siç janë, përparësitë sezonale, mundësia e shfrytëzimit të
ekonomisë së shkallës, intensiteti konkurrues, ritmi i rritjes së shitjes, madhësia e tregut,
kostoja dhe arsyeshmëria e të hyrit në treg, etj.
Tër
heqj
a e
treg
ut
E u
ltë
E m
esm
e
E la
rtë
I II IIIInvesto dhe Fitim i Vjelje ose
IV V VI
VII VIII IX
E
fuqishme
Mesatare E ultë
Pozita konkurruese
Fig. 10. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut
Derisa, dimensioni horizontal (pozicioni konkurrues) përfshinë faktorët si, shitja,
pjesëmarrja relative në treg, hulumtimi dhe zhvillimi, aftësia konkurruese e çmimeve,
6 Vepra e cituar, faqe 673
kualiteti i produktit, njohuritë mbi tregun, efikasiteti i promocionit dhe distribuimit, si
dhe elementet tjera që ndikojnë në pozicionimin konkurrues në treg.
Llojshmëria e variablave që merren në konsideratë ndryshon sipas produktit dhe tregut,
kurse vendimin se cilat do të jenë variablat që do të merren parasysh dhe pesha që do ju
caktohet e merr vet ndërmarrja që aplikon këtë teknikë, në varësi nga situata në të cilën
ndodhet dhe nevojat strategjike të saj.
Për njësitë e biznesit apo linjat e produkteve, që për shkak të pozitës së fuqishme
konkurruese dhe atraktivitetit të lartë të industrisë, analiza i pozicionon në kuadratet I, II
dhe IV, rekomandohet tu jepet përparësi strategjive investo dhe ndërto (strategjitë
intensive dhe integruese të përshkruara në kapitullin paraprak). Portfolio me më shumë
njësi në këto kuadrate është interesante dhe e dëshiruar nga të gjitha ndërmarrjet.
Me njësitë e kategorizuara në kuadratet diagonale III, V dhe VIII sigurohet performance e
balancuar e të ardhurave. Ato janë mesatarisht interesante dhe për këto njësi
rekomandohet të mendohet në mënyrë selektive se cilat do të mbahen dhe a do të
investohet më tutje apo jo. Strategjitë që do mund të aplikoheshin janë penetrimi i tregut
dhe zhvillimi i produktit.
Derisa, njësitë që analiza i pozicionon në kuadratet VI, VIII dhe IX konsiderohen si
jointeresante dhe strategjitë qe rekomandohen për këto njësi janë vjelja (shfrytëzimi) ose
tërheqja.
Përkundër përparësive që ka në raport me matricën e BCG-it, matrica e General Electric-
ut ka problemet dhe kufizimet e saj, siç janë:
- Nuk bëhen hulumtime për të vërtetuar marrëdhënien në mes tërheqjes së tregut dhe
pozitës konkurruese të biznesit;
- Nuk merret në konsideratë ndërvarësia ndërmjet njësive të biznesit, produkteve,
markave apo përvojave;
- Kjo qasje kërkon të mblidhen shumë informacione;
- Poentimi është çështje personale dhe subjektive;
- Nuk ka rregulla strikte dhe të shpejta se si të peshohen elementet, etj.
III.2. Modelet tjera për zgjedhje të strategjive të marketingut
Ndër teknikat tjera të diskutuara në literaturën e marketingut, që sikurse teknikat e
lartcekura mund të përdoren për formulimin dhe rekomandimin e alternativave
strategjike, janë:
Matrica e politikave drejtuese (e Shell-it) – është një portfolio model që gjithashtu
bazohet në dy dimensione kyçe: aftësia konkurruese e kompanisë (me tri nën-
dimensione: e fuqishme, mesatare ose e dobët) dhe perspektivat e profitabilitetit të
sektorit (po ashtu me tri dimensione: tërheqëse, mesatare apo jo-tërheqëse). Ngjashëm me
matricën e GE-së, njësitë e biznesit vendosën në njërën nga nëntë pozitat e mundshme te
matricës të cilat korrespondojnë me strategji të ndryshme si udhëheqja, rritja, gjenerimi i
parasë, intensifikimi i përpjekjeve, veprimet e kujdesshme, tërheqja me faza, dyfishimi
ose tërheqja apo dez-investimet.
Matrica e kushteve strategjike (Arthur D. Little) – është edhe një tjetër portfolio model që
bazohet në dy dimensione kyçe: pozita konkurruese e kompanisë (e paraqitur në pesë
forma: dominante, e fuqishme, e favorshme, e qëndrueshme ose e dobët) dhe fazat e
pjekurisë së industrisë (e paraqitur në katër etapa: embrionale, rritje, pjekuri dhe plakje).
Me kombinimin e tyre mundësohet pozicionimi i njësive të biznesit duke na dhënë
mundësi zgjedhjeje nëse duam të bëjmë investime (për forcim të pozitës), shpenzime (për
mbajtje te gjendjes aktuale), vjelje (për shfrytëzimin e pozitës aktuale) apo dalje të
kontrolluar nga industria.
Matrica e pozitës strategjike dhe vlerësimit të veprimit (SPACE Matrix) – është teknikë e
bazuar në prerjen e dy akseve me katër dimensione vlerësuese: dy të brendshme (fuqia
financiare & përparësia konkurruese) dhe dy të jashtme (stabiliteti i ambientit & fuqia e
industrisë). Kombinimi i këtyre faktorëve rezulton me kornizën katër kuadratëshe që për
ndërmarrjen konkrete propozon aplikimin e strategjive agresive, konservative, defensive
apo konkurruese.
Matrica e strategjisë së madhe (Grand Strategy Matrix) – bazohet në vetëm dy
dimensione vlerësuese. Njësitë e biznesit do të mund të pozicionoheshin në njërën nga
katër kuadratet që formohen nga prerja e aksit horizontal (pozitës konkurruese) me aksin
vertikal (rritjen e tregut). Varësisht nga kombinimi i këtyre faktorëve, për secilën njësi
biznesi apo linjë fitimi formulohet dhe rekomandohet edhe alternativa strategjike
përkatëse intensive, integruese, diversifikuese apo defensive.
Ora Strategjike e Bowman-it – bazohet në strategjitë gjenerike të Porter-it pasi qe pozitën
konkurruese të kompanisë e analizon në krahasim me atë çka ofrojnë konkurrentët.
Varësisht nga kombinimet qe bëhen me prerjen e aksit horizontal, çmimi (i lartë apo i
ultë) dhe aksit vertikal, vlera e pritshme e shtuar (e lartë apo e ultë), formohet një ‘orë
strategjike’ e përbërë nga gjashtë opsione kyçe strategjike: Çmimi i ultë/vlerë e ultë e
shtuar, Çmimi i ultë, Hibride, Diferencimi, Diferencimi i fokusuar, dhe strategjitë e
destinuara për dështim total.
Metodat dhe modelet e shtjelluara më lartë mund të jenë më shumë apo më pak të
suksesshme varësisht nga aftësia e ndërmarrjes për të mbizotëruar tregun duke luftuar
konkurrencën. Por, literatura dhe praktika ekonomike njeh edhe metoda apo qasje tjera,
më pak të dhimbshme, që suksesin e strategjive të marketingut e bazojnë në evitimin e jo-
bashkëpunimit ndërmjet palëve konkurruese.
Shkencat interdisciplinare sikurse Teoria e Lojërave, e cila do të prezantohet në kapitujt
vijues, pretendojnë që duke shfrytëzuar bashkëpunimin (qoftë edhe të heshtur) ndërmjet
palëve në interes mund të instalohen marrëdhënie të relaksuara që si rezultat kanë kalimin
nga strategjitë ‘humbës-humbës’ në strategjitë ‘fitues-fitues’.