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Weekly 포커스
26 LG Business Insight 2011 8 3
정재훈 선임연구원 [email protected]
이기적인 착한 기업들기업이 사회적 책임을 다하기 위해 떠안아야 할 짐이라 여겨지던 지속가능성장을 새로운 기회로
받아 들이고, 사회적 이익과 기업 자신의 이익 모두를 제고하는 ‘이기적인’ 착한 기업들이 등장하고 있다.
이들 기업은 구성원들과 비전을 공유함으로써 구성원들의 적극적인 참여를 유도하였고
외부의 이해관계자들과도 지속가능성장의 가치를 공유하여 긍정적 변화를 이끌어 내었다.
지속가능성장은 ‘미래 세대가 그들 자신
의 니즈를 충족시킬 능력을 위태롭게 하지 않
으며 현재 세대의 니즈를 충족시키는 것’으로
정의된다.1 이러한 지속가능성장에 기여하는
기업이라면 사회와 환경을 위해 봉사 활동, 기
부 등의 비용 지출을 꺼리지 않고, 이윤도 기
꺼이 포기하는 ‘착한’ 기업의 모습이 떠오른다.
하지만 이는 이윤 추구라는 기업 본연의 목적
과 상충되는 경우가 많다. 이런 착한 기업이
이상적인 기업의 모습이라 말할 수 있을까?
치열한 경쟁으로 매일 기업의 생존이 위협
받는 사회에서 지속가능성장을 위한 추가적
비용을 지출하는 것은 기업에게 적지 않은 부
담이 될 수 있다. 따라서 지속가능성장이라는
거부할 수 없는 흐름 안에서, 기업들은 지속가
능성장을 위한 착한 행동을 하되, 이윤을 추
구하는 이기적인 자세도 견지할 필요가 있다.
1 Brundtland Commission Report (1987)
사회가 변화할 때, 사업의 판도가 바뀔 때,
항상 새로운 기회가 따르기 마련이다. 지속가능
성장에 기여하는 ‘착한’ 사업 방식을 통해 ‘이기
적인’ 수익 창출 기회들을 찾을 수 있을 것이다.
많은 기업들이 ‘지속가능성장 = 비용’이라
인식하고 있지만, 이미 한 발 앞서 ‘지속가능성
장 = 기회’라는 새로운 공식을 만들어 가고 있
는 기업들이 있다. 지속가능성장의 흐름을 받
아들이고 이를 기회로 삼은 ‘이기적인 착한’ 기
업들의 사례를 살펴보자.
선행으로 성공하기(Doing well by doing good) - 인터페이스(Interface)
인터페이스는 미국을 기반으로 한 세계 최대
의 카펫 타일 제조업체이다. 1994년, 이 기업
의 창립자이자 회장인 레이 앤더슨은 우연한
기회에 폴 호켄(Paul Hawken)이 쓴 비즈니스
생태학(The Ecology of Commerce)을 접하
게 된다. 이 책을 통해 본인의 회사가 폴 호켄
이 지적하고 있는 채취-생산-폐기(Take-
Make-Waste) 시스템을 그대로 따르고 있으
며, 지속가능성장에 해가 되는 방식으로 운영
되고 있음을 알게 되었다. 이에 큰 충격을 받
은 레이 앤더슨은 환경영향을 줄이면서(Doing
good) 수익성은 개선하는 방향(Doing well)
으로 사업을 이끌기로 결심했다.
레이 앤더슨은 인터페이스가 해낸 ‘선행으로 성공하기(Doing well by doing good)’를
바탕으로 세 권의 책을 저술하였다. 좌측부터 Mid-course correction(1999),
Confessions of a radical industrialist(2009), Business lessons from a radical
industrialist(2011) 자료: 인터페이스 홈페이지
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사회적 이익과 기업 자신의 이익 모두를 제고하는
‘이기적인’ 착한 기업들이 등장하고 있다.
레이 앤더슨은 2020년까지 인터페이스의
모든 환경영향을 제거하겠다는 목표를 세우고
‘미션 제로(Mission Zero)’라 명명하였다. 원료
의 절약, 재활용, 효율 제고를 위한 공정 및 제
품 재설계뿐만 아니라 경제성이 있는 지속가능
한 기술에의 투자 등을 전략적으로 추진하여
기업의 수익과 환경영향을 동시에 개선한다는
방침을 유지하였다.
전사적 폐기물 관리 프로그램인 QUEST
(Quality Utilizing Employees’ Suggestions
and Teamwork)를 시행하여, 직원들의 아이디
어를 받아들이고 좋은 아이디어에 대해서는 금
전적 보상을 제공하였다. QUEST의 성공을 통
해 현장에 근무하는 직원들이 현장에 대해 가
장 잘 알고 있음을 확인한 인터페이스는 팀빌딩
프로그램인 ‘플레이 투 윈(Play to Win)’을 시행
인터페이스社의 지속가능성山 일곱단계(The Seven Fronts of Mount Sustainability)
레이 앤더슨은 완전히 지속가능한 기업으로 탈바꿈 하는 것은 “에베레스트보다 높은 산”을 정복하는 것과 비슷할 것이라 하였다. 그러나 신중하고 주의 깊은 계획과 함께라면 불가능하지 않다고 생각했다. 인터페이스는 지속가능성山의 정상에 도달하기 위해 거쳐야 하는 일곱 단계를 다음과 같이 정의하고 있다.
1. 폐기물 제거(Eliminate Waste) : 사업의 모든 측면에서 모든 형태의 폐기물 제거이것은 우리(인터페이스)가 사용하는 자원의 양을 줄이고 단순화하기 위한 제품과 공정의 재설계를 의미한다. 원재료 “폐기물”은 더 이상 폐기물이 아니라 생산의 다음 사이클을 위한 기술적 “영양분”을 제공하는 새로운 자원으로 재생산 되도록 한다.
2. 배출물질 정화(Benign Emissions) : 제품, 차량, 설비에서의 독성 물질 제거인터페이스는 굴뚝, 폐수 파이프, 독성 폐기물이 없는 공장을 만들기 위해 노력하며, 모든 배출물질의 제거를 위해 공격적으로 움직인다.
3. 재생 에너지(Renewable Energy) : 태양열, 풍력, 매립지가스, 바이오매스, 지열, 조력, 저영향/소규모 수력, 비석유기반의 수소 발전 등 재생 에너지원을 이용하여 설비 운영인터페이스는 2020년 까지 제조, 판매, 오피스 설비를 운영하는 모든 연료와 전기가 재생 가능한 원료로부터 만들어지도록 할 계획이다.
4. 루프 닫기(Closing the Loop)1 : 재생이 가능한 바이오 기반의
1 채취-생산-폐기(Take-Make-Waste) 시스템과 같이 자원을 사용하고 폐기물을 만들
어 내는 것이 아니라, 재활용/재사용을 통해 외부에서의 채취와 외부로의 폐기를 막
는 시스템을 뜻함.
원료를 이용하여 기술적 루프를 닫기 위해 공정과 제품 재설계 인터페이스는 합성 원료를 재활용하고, 폐기물을 가치 있는 원료로 변환하며, 유기 원료가 자연으로 돌아갈 수 있도록 오염을 방지하기 위해 공정과 제품을 재설계한다.
5. 자원 효율성이 높은 운송(R e s o u r c e-E f f i c i e n t Transportation) : 폐기물과 배출물질을 제거하기 위해 효율적으로 사람과 제품 운송 우리는 우리의 운송수단의 생태 효율성을 높이기 위해 열심히 노력하며, 임직원 출퇴근을 포함한 우리의 이동과 관계된 오염물질과 온실가스 감축, 이산화탄소 상쇄에 초점을 둔 자발적 파트너쉽에 참여한다.
6. 이해관계자들에게 알림(Sensitizing Stakeholders) : 우리의 모든 이해관계자들-임직원, 파트너, 공급자, 고객, 투자자, 지역사회-의 삶과 생활을 향상시키기 위한 지속가능성장 문화 창조 인터페이스는 이해관계자들이 지속가능성과 앞에 놓인 도전들을 완전히 이해할 때, 그들이 환경과 사회적 목표를 공유하는 커뮤니티에 동참할 것이라 믿는다.
7. 사업 재설계(Redesign Commerce) : 지속가능성 기반의 사업 가치를 보여주고 지지하는 새로운 사업 모델 창조 인터페이스는 구매 방식을 변경하고 지속가능한 사업을 위한 시장 기반의 인센티브를 야기하는 이니셔티브들을 지지하면서 고객에게 가치를 전달하는 새로운 방법들을 만들고 있다. 더불어, 다른 기업들이 21세기의 지속가능기업의 전형으로 진화하는 과정을 도식화 할 수 있는 모형을 개발하고 있다.
자료: 인터페이스 홈페이지(http://www.interfaceglobal.com)
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인터페이스의 레이 앤더슨은 ‘미국 최고의 친환경 CEO’,
‘환경을 구한 영웅’으로 선정되었다.
하여 인터페이스가 추구하는 가치를 공유해 나
갔다. 또한 실패를 통해 배운다면 그 실패도 용
인됨을 알려 직원들의 도전의식을 제고하였다.2
그 결과 1994년부터 현재까지, 단위 당 에
너지 사용량을 43%, 온실가스 배출량을 44%,
매립폐기물의 양을 77%, 물의 사용량을 80%
줄였으며, 재생에너지의 사용을 30%, 재활용
원료 또는 바이오 기반의 원료 사용량을 36%
수준까지 끌어 올렸다. 같은 기간 동안 4억
3,300만 달러의 폐기물 처리 비용의 발생을 막
아, 기업의 비용 절감에서도 큰 성과를 거두었
다.3 이러한 놀라운 성과에 힘입어 포춘
(Fortune)지는 레이 앤더슨을 ‘미국 최고의 친
환경 CEO(America’s Greenest CEO)’라 칭하
였고, 타임(Time)지는 ‘환경을 구한 영웅들
(Heroes of the Environment)’ 중의 한 명으로
선정하였다.
이처럼 ‘선행으로 성공하기’ 자세를 견지하
며 수익성을 높인 인터페이스는 이기적인 착한
기업의 최고 모범사례로 손꼽히고 있다.
적극적인 구성원과 열린 경영진이 만들어 낸 지속가능성 - 스칸딕(Scandic) 호텔
스칸딕 호텔 체인은 유럽의 주요 호텔 체인 중
하나이다. 1992년, 스칸딕은 고객, 직원, 주주,
지역사회, 환경 등 모든 이해관계자들을 보살
피겠다는 의지를 담은 ‘진심이 담긴 보살핌
(Profound caring)’이라는 가치 선언문을 발
2 Anderson, R. C., 2009. Confessions of a radical industrialist. St. Martin’s
Press.
3 인터페이스 홈페이지(http://www.interfaceglobal.com)
표하였다. 이후 스칸딕은 워크샵을 통해 모든
임직원이 가치를 공유할 수 있도록 하였으며,
환경 영향의 저감과 효율성 제고라는 두 마리
토끼를 잡기 위해 노력하였다.
구성원들은 아이디어를 적극적으로 개진
하였고, 경영진은 이를 환영하였다. 일례로 구
성원의 아이디어를 통해 일회용 비누와 샴푸
를 리필/재사용이 가능한 제품으로 대체하여
연간 25톤의 사용량을 줄일 수 있었다.
또한 스칸딕은 교육 프로그램인 ‘환경을 위
한 대화(Environmental dialogue)’를 개발하여
직원들의 역량 강화를 도모하였다. 효율성 제고
를 통해 얻을 부가가치의 예상치와 결과치를 직
원들과 공유하여 효율적 운영의 중요성을 인식하
고 결과에 따른 보람을 함께 느낄 수 있게 되었
다. 이러한 과정을 통해 길러진 역량과 의지는
직원들이 직접 자원 추적 시스템(Scandic
Utility System), 환경 성과 평가 시스템
(Environmental Index) 등을 개발할 수 있도록
하여 더욱 체계적인 변화가 가능하도록 만들었
다. 나아가 자원 효율성을 높이기 위한 프로그램
(Resource Hunt)에 임직원 보상 체계를 연계함
으로써 직원들의 적극적인 참여를 유도하였다.4
그 결과 자원 활용의 효율을 높이기 위한
노력을 시작한 해에 에너지와 물 소비, 폐기물 감
소를 통해 80만 달러를 절감하였다. 2008년까지
12년 간, 숙박 당 에너지 소비는 34%, 물 소비량
은 22%, 폐기물은 40%, 이산화탄소 배출량은
4 Bohdanowicz, P., Simanic, B., Martinac, I., 2005. Environmental
training and measures at Scandic hotels, Sweden. Tourism Review
International 9, 7-19.
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버려진 소재도 이기적인 착한 기업의
신소재로 부활할 수 있다.
무려 72%를 줄이는 놀라운 성과를 얻었다.5
스칸딕은 공급자 선정 시 기업의 환경 정책
에 관한 문서 제출과 ‘스칸딕 공급자 선언
(Scandic Supplier Declaration)’에 동참할 것을
요구한다. 공급자의 환경 영향도 줄이기 위함이
다. 공급자의 노력에 대해서도 적정한 보상을 제
공하여 공급 안정과 상생을 추구하고 있다.
이러한 스칸딕 호텔의 사례는 자원의 효
율적 활용을 위한 투자를 통해 지속가능성장
에 기여하고 기업의 이윤도 추구할 수 있다는
사실을 보여 준다. 또한 이기적인 착한 기업이
되기 위해서는 구성원들과의 가치공유와 구성
원들의 적극적인 참여가 매우 중요하다는 사
실을 잘 보여준다.
친환경과 저비용을 동시에 충족 -다임러(Daimler AG)
1991년, 브라질 아마존 우림의 보호, 지속가능
한 경제 및 생활 여건의 개선을 위해 POEMA
(Programa Pobreza e Mejo Ambiente na
Amazonia) 프로젝트가 시작되었다. POEMA
는 다임러에 천연 차량 소재 개발 연구에 동참
할 것을 제안하였고, 이 연구가 재활용과 자연
분해가 가능한 부품을 늘리고자 하는 의지에
부합한다고 생각한 다임러는 이 제안을 받아들
였다.
프로젝트에 동참하게 된 다임러는 금전적
지원뿐만 아니라 기술 및 연구 지원을 제공하였
다. 이를 통해 코코넛 파이버를 이용한 다양한
5 스칸딕 호텔 홈페이지(http://www.scandichotels.com)
시트, 머리받침, 선바이저 등이 개발되었고, 다임
러는 이를 차량에 도입하였다. 합성소재에 비해
저렴한 코코넛 파이버를 이용한 다임러 브라질
공장은 생산비를 절감하고 환경 영향을 줄였다.
또한, 다임러는 공급 안정을 도모하기 위
해 코코넛 파이버의 생산성을 향상시킬 수 있
는 방법을 농부들에게 교육하였고, 그 결과 생
산량은 4배로 증가하였다. 이를 통해 친환경 소
재를 이용한 환경 개선, 원가 절감을 통한 수익
성 제고, 브라질
빈농의 삶의 질
향상이라는 지속
가능성장의 여러
측면에 기여할 수
있는 활동을 전
개하고 있다.
이처럼 다임
러는 지속가능성
시원한 병에 우리의 물을 담아드립니다
스칸딕 호텔의 식당과 바는 외부에서 생산된 생수를 제공하지 않는다.
호텔이 직접 설치한 냉장, 정수, 탄산가스 주입이 가능한 설비를 이용해
물을 관리하고 제공한다. 이처럼 스칸딕이 자체적으로 관리하는 물은 스
칸딕 고유의 병에 담겨 제공된다. 병 당 1유로센트가 스칸딕 지속가능성
펀드(Scandic Sustainability Fund)에 기부되며 이는 지속가능성장을 위한
활동에 쓰인다.
이를 통해 스칸딕은 외부에서 물을 공급받지 않게 되었고, 그 결과 매년
운송과 관계된 이산화탄소 배출량 160톤을 줄이는 환경 성과와 운송비 절
감 효과를 거두고 있다.
자료: 스칸딕 호텔 보고서(Facts about Scandic)
다임러는 친환경 소재인 코코넛 파이버를 메르세데스-벤츠(Mercedes-
Benz) 차량에 적용하여 환경 영향을 줄이고 비용을 낮추는 성과를 얻고
있다. 자료: 메르세데스-벤츠 인터내셔널 홈페이지
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이기적인 착한 기업들은
‘지속가능성장 = 기회’라는 새로운 공식을 만들어 가고 있다.
장을 위한 기술 개발 협업과 경제성 제고를 위
한 투자를 통해 역사 속으로 사라진 친환경
소재를 되살릴 수 있었다.
이기적인 착한 기업들을 통해 본 시사점
지금까지 살펴 본 기업들은 지속가능성장에서
기회를 찾아 환경 및 사회에 대한 기여와 기업
의 이윤 창출을 함께 해낼 수 있다는 사실을
보여 준다. 사례를 통해 이기적인 착한 기업이
되기 위한 포인트를 찾아보자.
● 원료 혁신 및 에너지 사용 절감
산업생태학의 선구자인 하딘 팁스(Hardin
Tibbs)는 우리가 구매하는 완제품 1kg이 생산
되는 과정에서 20kg의 쓰레기가 발생하며, 구
매 후 6개월 이내에 0.5kg이 이미 쓰레기가
된다고 밝혔다.6 그만큼 기업들이 원료효율성
을 높여 원가 절감을 도모할 수 있는 여지가
크다고 할 수 있다.
제품의 재활용이 용이하도록 하는 원료,
이전에 사용해 온 원료보다 환경영향이 적으면
서도 원가가 낮은 원료를 찾아 제품에 도입을
한다면 기업의 원가 부담은 줄이면서 지구에
부담을 덜 주는 방향으로 사업 활동을 전개할
수 있을 것이다.
다임러의 경우 플라스틱 대신 코코넛 파
이버를 이용하여 환경 영향과 비용을 동시에
줄일 수 있었다. 과거 차량에 사용되었던 코코
넛 파이버가 화학산업의 발전으로 인해 설 자
6 Tibbs, H., 2000. The technology strategy of the sustainable
corporation. In: Dunphy, D., Benveniste, J. (Eds.), Sustainability: The
Corporate Challenge of the 21st Century: Allen & Unwin Academic,
pp. 191-216.
이케아(IKEA)의 끝나지 않는 일(The Never Ending job)
스웨덴 기반의 가구업체인 이케아는 지속가능한 방식으로
제품을 생산하겠다는 목표를 갖고 변화를 시작하였다. 이러한
변화가 수많은 분야에서 꾸준히 진행되어야 한다는 의미를 담
아 혁신 활동을 ‘끝나지 않는 일’이라 명명하고, 개선 사례들을
홈페이지1에 공개하고 있다.
대표적 사례 중 하나는 스테디셀러인 EKTORP 소파를 고객
이 조립하는 방식으로 변경한 것이다. 새로운 방식은 출하되는
제품의 부피를 기존 대비 반으로 줄여 운송 및 보관과 관계된
비용과 탄소배출량을 크게 줄일 수 있었다. 이에 따라 가격도
크게 낮아져 소비자의 효용도 높아졌다.
LUSY BLOM 쿠션의 사례는 쿠션의 내부를 퀼트 제품 생산
시에 발생하는 자투리 부분으로 채워 폐기물을 줄이고 생산비
1 이케아 홈페이지(http://www.ikea.com)
를 낮출 수 있었음을 보여준다. 또한 파티클보드나 가구를 생
산하는 기업들과의 협업을 통해 새로운 파티클보드를 개발하였
다. 새로운 파티클보드의 도입으로 원료의 사용량을 크게 줄여
연간 트럭 2,800대 분량의 운송을 줄일 수 있었고, 이는 비용
과 판매가를 낮추는 효과를 가져왔다.
최근에는 풍력발전소 건설 투자 계획을 발표하여 2012년부터는
스웨덴 매장의 전기료 절감과 환경 영향 감소가 기대되고 있다.2
이처럼 이케아는 끊임 없는 혁신을 통해 사업 전반에서 환경
영향과 비용을 낮추는 활동을 전개하고 있다. 혁신이 만들어
낸 환경영향 및 비용 절감 - 가격 인하 - 매출 증대의 선순환
은 더욱 이기적인 착한 기업으로 끊임 없이 진화하게 하는 가
장 큰 원동력일 것이다.
2 코트라(KOTRA) 글로벌 윈도우(http://www.globalwindow.org)
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변화의 바람이 불 때 어떤 이는 보호벽을 쌓고
어떤 이는 풍차를 돌린다.
리를 잃었으나, 환경 문제의 대두와 유가 상승
등의 이슈로 인해 다시 주목 받게 된 것이다.7
● 가치 공유를 통한 이해관계자들의 참여 유도
효율성 제고를 위한 활동에서 구성원들의 아
이디어 제안과 적극적 실천이 매우 중요하다.
구성원들의 참여를 통해 일구어낸 성과를 공
유하여 구성원들의 노력이 어떠한 성과를 거두
었는지, 그 노력이 헛되지 않았음을 알린다면
더욱 적극적인 참여를 유도할 수 있을 것이다.
인터페이스와 스칸딕은 구성원들과의 비전
및 청사진 공유, 성과에 대한 보상 등을 통해
구성원의 적극적 참여를 유도하였고, 그 결과
원하는 모습으로 변화하였다. 또한 스칸딕은
공급자들에게 ‘스칸딕 공급자 선언(Scandic
Supplier Declaration)’ 동참을 유도하여 회사
외부의 이해관계자들과도 지속가능성장의 가치
를 공유하여 긍정적 변화를 이끌어 내었다.
● 혁신을 통한 성공을 전파하며 부가가치 창출
방대한 노하우를 축적한 기업의 경우 그의 경험과
역량을 살려 컨설팅 사업을 전개할 수 있다. 앞서
언급한 인터페이스의 경우 ‘InterfaceRAISE’라는
컨설팅 사업부를 조직하여 ‘선행으로 성공하기
(Doing well by doing good)’라는 신념을 많은 기
업에 전파하고 있다. 이는 인터페이스에 수익을 가
져다 줄 뿐만 아니라 다른 많은 기업들을 지속가
능성장의 길로 이끔으로써 더욱 효과적으로 지속
7 Whitfield, K., 2001. DCX’s high fiber diet. Automotive Manufacturing &
Production 113, 52-54.
가능성장에 기여할
수 있도록 하고 있다.
또한 연구개발
을 통해 얻은 지속
가능한 공정 기술이
나 소재 기술의 특
허를 이용해 부가가
치를 창출할 수 있
다. 나아가 친환경 원료의 개발과 양산능력의
확보가 이루어 진다면, 이를 필요로 하는 기업
에 판매하는 등 사업 영역의 확장도 가능할 것
이다. 이 과정에서 기업의 성공 경험은 고객에
게 신뢰를 주고, 고객이 본받고자 하는 성공사
례로 작용하여 수익 제고에 도움을 줄 것이다.
지금까지 지속가능성장을 기회로 보고 성
장의 발판으로 삼은 기업들을 살펴보았다. 이
들 기업은 같은 상황을 부담 또는 비용이라 여
기지 않고 인식의 전환을 통해 지속가능성장
의 기회로 변화시킨 사례들이다.
앞서 다룬 사례들은 비용 절감, 수익 제고
와 같은 가시적 성과에 바탕을 둔 것이지만, 이
들 기업이 이기적인 착한 기업이 되는 과정을
통해 얻은 평판과 브랜드 가치는 재무제표에
나타난 성과를 훌쩍 뛰어넘을 것이다.
중국 격언 중 ‘변화의 바람이 불 때 어떤
이는 보호벽을 쌓고 어떤 이는 풍차를 돌린다’
는 말이 있다. 지속가능성장이라는 변화의 바
람 속에서 이기적인 착한 기업들의 수많은 풍
차들이 세차게 도는 날이 기다려진다.
인터페이스는 컨설팅 사업부인 InterfaceRAISE를 조직하여 ‘선행
으로 성공하기(Doing well by doing good)’의 신념을 전파함과 동
시에 수익을 창출하고 있다. 자료: InterfaceRAISE 홈페이지
www.lgeri.com