Weekly 포커스

LG Business Insight 2013 6 12 33

장성근 연구위원 skjang@lgeri.com

오픈 이노베이션 활동의 핵심은 초기 유망기술을 선점하여 경쟁력 있는 제품과 사업을 창출하는 것이다.

초기 유망기술 선점을 위해서는 경제적 가치평가보다 전략적 가치평가가 더 중요하다. 전략적으로 가치 있는

기술을 제대로 선별/확보하기 위해서는 공통 언어(Common language) 역할을 하는 평가 프로세스,

유망기술을 한눈에 알아보는 통찰력 있는 조직, 새로운 시도와 어려운 일에 과감히 도전하는

Risk taking 문화가 필요하다.

유망기술 선점 위해서는전략적 가치평가 중요하다

유망기술 선점이 오픈 이노베이션의 핵심

오픈 이노베이션은 외부의 아이디어와 기술을

적극적으로 활용하여 혁신의 원천을 다양화하

고 내부 혁신을 가속화하는 것으로서, 최근 기

업 경영 활동에서 없어서는 안될 대세가 되어

가고 있다. 특히 오픈 이노베이션 활동의 핵심

은 초기 유망기술을 선점하여, 경쟁력 있는

제품이나 사업을 창출하는 것이라고 볼 수 있

다. 저평가되어 있는 유망기술을 싼 가격에 선

점하여 고객에게 감동을 주는 혁신 제품을 창

출할 수 있다면 투자대비 생산성을 극대화할

수 있기 때문이다.

초기 유망기술을 확보하는 것은 기업 경

쟁력 강화에 매우 중요하고 투자 대비 효과가

높은 활동이지만, 잘 실행하는 것은 쉬운 일이

아니다. 초기 유망기술은 기술완성도와 시장

성 측면에서 모두 불확실성이 크기 때문에, 성

숙기술에 투자하는 것보다 투자 리스크와 실

패 확률이 높다. 따라서 초기 유망기술을 선점

하는 것은 기업의 내부와 외부의 다양한 요인

을 종합적으로 고려하여 의사결정 해야 하는

복잡하고 위험 부담이 큰 활동인 것이다.

외부 유망기술의 확보는 Top-down 방식으

로 경영층에 의해 한순간에 이루어질 수도 있고,

bottom-up 방식으로 오랜기간의 체계적인 검토

과정을 거쳐 이루어질 수도 있다. 어떠한 방법으

로 유망기술을 확보하든 간에 일반적으로 거치

는 과정은 조직내부에서 필요로 하는 기술을 명

확히 도출하는 Want 단계, 유망해 보이는 기술

들을 내부와 외부의 다양한 채널을 활용하여 폭

넓고 깊이 있게 발굴하는 Search 단계, 발굴된

기술 중에 어느 것이 옥석인지를 제대로 가리고

적합한 기술을 선정하는 Technology valuation

단계, 선정한 기술을 획득하고 신제품개발 등에

활용하는 Negotiation & Manage 단계로 나눌

수 있다.

기술의 옥석을 어떻게 가릴까?

이 중에서 특히 기업의 오픈 이노베이션 활동

현장에서 큰 애로를 느끼고 있는, 발굴 기술

중에 어느 것이 옥석인지를 제대로 가리는 기

술가치평가(Technology valuation) 단계를

중심으로 살펴보자.

● 전략적 가치평가와 경제적 가치평가로 구분

기술가치평가는 전략적 가치(Strategic value)

평가와 경제적 가치(Economic value) 평가로

구분할 수 있다. 전략적 가치평가는 폭넓게 발

굴된 외부기술을 대상으로 기업이 찾고 있는

필요기술인가를 조직의 내부와 외부 요인을

Weekly 포커스

34 LG Business Insight 2013 6 12

유망기술을 선점하기 위해서는 경제적 가치평가보다

전략적 가치평가가 더 중요하다.

종합적으로 고려하여 평가하고, 그 중에 어떤

기술을 확보할 것인지를 의사 결정하는 것을

의미한다. 한편, 경제적 가치평가는 기업에 필

요하다고 의사 결정한 기술을 대상으로, 재무

적 가치평가 방법1을 다양하게 활용하여 얼마

짜리 기술인지를 객관적인 화폐단위로 산출하

는 것을 의미한다. 기술가치평가 (전략적 가치

평가와 경제적 가치평가) 결과를 바탕으로, 기

업에게 진정으로 필요한 기술을 적정 가격에

확보하게 되는 것이다( 참조).

● 유망기술 선점을 위해서는 전략적

가치평가가 중요

초기 발전단계의 유망기술을 선점하기 위해서

는 경제적 가치평가보다 전략적 가치평가를 잘

하는 것이 중요하다. 첫째, 기술의 가치는 주

관적인 것으로, 확보하고자 하는 기업의 필요

성에 의해서 결정되기 때문이다. 즉, 객관적으

1　�원가접근법(Cost�approach),�시장접근법(Market�approach),�소득접근법

(Income�approach)�등�3가지가�있으며,�그�중에서�기술이�미래에�창출하

게�될�경제적�수익을�현재가치로�환산하는�소득접근법(Income�approach)

을�가장�널리�사용함.

로 아무리 뛰어나거나 비싼 기술이더라

도 기업에 필요가 없다면 중요한 기술이

아니다. 반면, 기술이 객관적으로는 별로

인 것처럼 보여도 비즈니스에 반드시 필

요하다면 얼마의 값을 지불해서라도 확

보해야 하는 매우 중요한 기술이기 때문

이다. 해당 기업에게 쓸모가 있느냐, 없느

냐를 판단하는 것이 핵심이다. 결국 같

은 기술을 가지고도 성공하는 기업이 있

고 실패하는 기업이 있다.

둘째, 전략적 가치평가가 경제적 가치평가

보다 선행 단계이기 때문이다. 반드시 필요한

기술이라는 판단이 서야 기술의 가격 산정이

의미 있는 일이 되는 것이다. 만약 전략적 가치

평가를 통해 해당 기업에 별로 필요 없는 기술

이라는 결론이 난다면, 경제적 가치평가는 의

미 없는 불필요한 단계가 되고 만다.

셋째, 기술과 시장, 거래상의 큰 불확실성

으로 인해 경제적 가치를 정확히 평가하는 것

은 불가능하기 때문이다. 물론 사업화 방향이

명확히 보이는 성숙기술이나 라이프 싸이클이

긴 화학분야 기술은 확보 필요성이 보다 명확

하기 때문에 경제적 가치평가가 더 중요할 수

있다. 그러나, 불확실성이 큰 초기 유망기술이

나 라이프 싸이클이 짧은 전기전자분야 기술

은 기술이 완성된 것이 아니라 진화 단계에 있

는 것이거나, 기술개발 속도가 빠르고 기술이

적용/활용되는 제품이 수시로 변경될 수 있기

때문에 경제적 가치를 정확히 평가한다는 것

이 보통 어려운 일이 아니다.

기술가치평가

전략적 가치 경제적 가치기술발굴

주요내용

�조직에서 필요로 하는 기술 도출�내/외부의 다양한 채널을 활용하여 폭넓고, 깊이있게 발굴

�필요기술인가를 조직의 내/외부 요인을 종합적으로 고려하여 평가하고, 그 중에 어떤 기술을 확보할 것인가를 의사결정

�필요하다고 결정한 기술을 대상으로, 다양한 재무적 가치평가 방법을 활용하여 기술의 가치를 객관적인 화폐단위로 산출

�가격 등 협상을 통해 필요 기술을 확보하고, 지속적으로 관리/활용

협상/계약/관리

유망기술의 확보 과정 전략적 가치평가는 경제적 가치평가보다 선행 단계

Weekly 포커스

LG Business Insight 2013 6 12 35

해외 기업 중에는 체크리스트 형식의

공통 기준을 마련하여, 외부 유망기술에 대한

전략적 가치평가를 하고 있는 사례가 많다.

전략적 가치평가의 중요 포인트

발굴 기술에 대한 전략적 가치평가가 잘 이

루어진다면 유망기술 발굴과 선점 중심으로

이루어지는 오픈 이노베이션 활동의 효과성

과 성공률 제고에 크게 기여할 수 있다. 오픈

이노베이션 현장에서도 외부 유망기술이 어

디에 무엇이 있는지를 발굴하는 것 못지않게

좋은 기술을 판별하는 것이 어렵다는 의견들

이 많다.

실제로 대다수 기업들의 기술에 대한 전

략적 가치평가는 전반적으로 미흡한 측면이 있

다. 예를 들어, 오픈 이노베이션 부서는 발굴

기술에 대한 평가 역량이 부족하여 R&D 등

관련 부서에 그대로 넘기는 창구 역할에 머무

르기 쉽다. 또한 연구소장이나 내부 R&D 전

문가의 의견에 지나치게 의존하여 필요기술 여

부를 결정하다 보니, 오픈 이노베이션 부서나

사업부문에서 가치 있는 기술이라고 의견을

내도 부정적인 반응을 보이며 잘 진척되지 않

는 경우가 있다. 전략적 가치평가가 제대로 실

행되지 않고 주먹구구식으로 운영되기 쉬운 요

인들이 많다.

이하에서 전략적으로 가치 있는 기술을

제대로 선별/확보하기 위해 고려해야 할 중요

포인트에 대해 살펴보자.

공통 언어 역할을 하는 평가 프로세스

만약 기업들이 전략적 가치평가 프로세스를

공통 언어(Common language)로 잘 정립할

수 있다면 기술을 발굴하는 오픈 이노베이션

부서와 발굴 기술을 활용하는 조직인 R&D부

서나 사업부서 간의 원활한 커뮤니케이션과 유

기적인 협력에 큰 도움이 될 수 있다.

해외 기업 중에는 체크리스트 형식의 공

통 평가 기준을 마련하여, 외부기술에 대해 전

략적 가치평가를 하고 있는 사례가 많다. 예를

들어, Philips, Unilever, GlaxoSmithKline,

Cisco 등은 6가지 필수 체크 포인트를 가지고

있다. 6가지 체크 포인트에는 기술의 독창성/

경쟁력, 고객 니즈 충족 여부, 실행가능성, 파

급효과, 확장성, 전략적 적합성 등이 포함되어

있다( 참조). 이러한 노력의 결과,

G l a x o S m i t h K l i n e의 C on s u me r

Healthcare 부문은 2007년에는 외부 기술을

활용한 제품개발이 20% 미만이었으나, 2008

년 6월에 33%를 달성하였고 2010년 말에는

50%를 달성하였다.

또한 락스라는 살균표백제로 유명한 미국

의 크로락스(Clorox)는 Innovation potential

해외 기업에서 많이 사용하는 6가지 체크 포인트

평가 항목 평가 기준

독창성 / 경쟁력·기술이 원천성을 갖고 있으며, 완전히 차별화 된 것인가?

·경쟁사가 얼마나 쉽게 모방할 수 있는 것인가?

고객 니즈 충족 ·목표 고객의 니즈를 충족시키는가?

실행가능성

·개발시키거나 상업화시킬 수 있는 내부 역량이 있는가?

·Cost effective 한가?

·기술개발의 현재 진행 단계는 어느 수준인가?

파급효과 ·아이디어가 현실화 되었을 때 우리 조직에 어떤 영향을 미칠 것인가?

확장성 ·기술이 타 제품과 시장에 긍정적인 영향을 미칠 수 있을 것인가?

전략적 적합성· 기술과 파트너가 우리 회사의 전략방향, 전문지식, 문화와 잘 어우러

지는가?

자료: Technology scouting: practices of industry leaders (Management Roundtable, 2012)

Weekly 포커스

36 LG Business Insight 2013 6 12

기술가치평가 전문기관들도 전략적 가치평가 프로세스를

개발하여 활용하고 있다.

과 Alignment scorecard을 기준으로 외부기

술의 전략적 가치를 평가한다. Innovation

potential은 유망기술 보유기업의 잠재가치를

평가하는 것으로서, 사전심사와 심층토의로

진행되는 ‘Go deep process’를 운영한다. 사전

심사 시에는 R&D와 사업부문이 모여 발굴 기

업들의 강점과 효익에 대해 토의하고, 서류상

나타나지 않은 것을 서로 묻고 사업에 미치는

잠재력을 파악하여 필요기술 보유기업을 선별

한다. 심층 토의 시에는 양 회사의 기술 전문

가들이 함께 심도 있는 논의를 하여 필요니즈

를 해결해 줄 만큼 활용 가치가 있는 외부기술

인지와 기술보유기업의 역량이 있는지를 세밀

하게 검토한다. 한편 Alignment scorecard는

외부기술과 Clorox 내부의 기술 플랫폼과 사

업전략과의 정합성을 평가하는 것으로서,

Strategic alignment (Clorox의 기술전략과

보유기업의 기술역량간 합치 정도), Product

alignment (현재 및 미래 제품 라인에 필요한

기술을 제공해 주는 정도), Cultural align-, Cultural align-

ment (파트너의 협력 역량) 항목으로 구성되어

있다. Innovation potential과 Alignment

scorecard를 각각 평가하고, 그 결과를 매트릭

스 형태로 종합하여, Clorox에 적합하다고 판

단되는 유망기술을 선정한다. Innovation과

Alignment 역량이 모두 높은 외부기술 보유

기업이 협상 후보가 되는 것이다.

기술가치평가 전문기관들도 전략적 가치

평가 프로세스를 개발하여 활용하고 있다. 미

국의 기술 컨설팅업체인 Lux Research에서

개발한 Lux Innovation Grid는 Technical

Value, Business Execution, 기술의

Maturity를 각각 평가하고, 그 결과를 종합하

여 발굴된 외부 유망기술기업들의 우선순위를

Lux Take(매우 조심, 조심, 관찰, 긍정,

매우 긍정 등)로 최종 평가한다. 예를 들

어, Technical Value와 Business

Execution이 모두 높은 것으로 평가된

유망기술 보유기업은 매우 긍정으로 최

종 평가되고 확보할 가치가 큰 기업으로

list up 된다( 참조).

캐임브리지 대학의 기술경영센터에

서 개발한 전략적 가치평가 프로세스는

기술 자체의 탁월성, 기술 보유기업(파트

너)의 역량, 확보하고자 하는 기업의 흡

수역량 등으로 평가 항목이 구분되어 있

고, 외부 유망기술 보유기업과 도입을 원

Lux Take :(원색깔)

(원크기)

Technic

al Valu

e

High-potential Dominant

UndistinguishedLong-shot

5

3

11 3 5

A

B

CDF

G

H

I

J

KL

M

N

OP

R

ST

E

Q

U

Business Execution

1단계 5단계

Maturity :

평가 항목 평가 결과(예)

-Technical Value �Technology score: 가격/성능면에서 가치를 주는 기술인가? �Market size �IP position �Competitive landscape �Regulatory factors

-Business Execution �Management team: 경영진의 경영능력은 어떠한가? �Barriers to growth �Partnerships: 중요 경험 정도 �Momentum: 조직이 성장하고 있는가?

-Maturity(1~5단계로 평가) �1: 초기기술, 5: 사업화기술

매우긍정 긍정 관찰 조심 매우조심

기술 자체의 가치와 기술 보유기업의 역량을 종합 평가하는 Lux Innovation Grid

자료 : Lux research 홈페이지

Weekly 포커스

LG Business Insight 2013 6 12 37

전략적 가치평가를 잘 하기 위해서는

평가 프로세스만으로는 한계가 있으며, 유망기술을

한 눈에 알아보는 통찰력 있는 조직이 필요하다.

하는 기업이 서로 잘 매치되는가를 중점 평

가한다( 참조).

그러나, 앞에서 언급한 해외 사례들은

모든 요인을 종합적으로 고려한 만족할 만

한 것이라고 보기는 어렵다. 예를 들어,

Lux Innovation Grid는 기술자체의 특성

과 기술보유기업의 역량을 체계적으로 평가

하고 있으나, 기술을 확보하고자 하는 기업

의 외부기술 확보 의지, 흡수역량, 사업화

제품으로 연결하기 위한 자원 투입 수준 등

내부 상황을 평가할 수 있는 기준은 부족하

다. 또한 공동개발이나 M&A시 중요한 요인

인 유망기술을 확보하고자 하는 조직과 이

전하는 조직간의 적합성도 평가 기준에 빠

져 있다.

따라서 해외기업이나 전문기관의 전략

적 가치평가 프로세스의 장단점을 잘 소화

하되, 해당 기업의 사업 특성이나 내부 상

황을 반영하여 체계적이고 실용적으로 전

략적 가치평가 프로세스를 정립해야 한다. 특

히 체계화된 평가 프로세스가 오히려 신속한

의사결정을 더디게 하거나 걸림돌이 될 수도

있음으로 평가 프로세스 운영 시 주의할 필요

가 있다.

전략적 가치평가 프로세스가 외부 유망기술

확보의 중요이슈 사전 파악, 관련부문간 논의의

기초자료 제공 등을 통해 사업 및 연구책임자의

과감하고 자신 있는 의사결정을 지원하는 도구

로서 활용된다면 외부 유망 기술 확보의 성공률

을 높이는데 크게 기여할 수 있을 것이다.

유망기술을 한눈에 알아보는 통찰력 있는 조직

평가 프로세스를 정립해서 운영하는 것만으로

는 전략적 가치평가나 유망기술 선점이 자동적

으로 이루어지지 않는다. 프로세스만으로는 한

계가 있으며, 유망기술인지를 한 눈에 알아볼

수 있는 통찰력이 필요하다. 전략적 가치평가

가 잘 이루어지기 위해서는 전문가의 풍부하

고 깊이 있는 지식과 경험, 판단이 중요하기 때

문에, 장기적인 관점을 가지고 오픈 이노베이

션 전문가를 내부에서 육성하기 위해 노력해

캐임브리지 대학의 전략적 가치평가 기준

* 평가 기준의 중요도는 확보기업의 특성, 기술의 성숙도, 확보 방식에 따라 달라질 수 있음.

자료 : Technology acquisitions: A guided approach to technology acquisition and protection decisions

(Centre for Technology Management, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, 2012)

평가 항목 평가 기준*

기술(Suitability):

외부기술은 우리의

니즈를 만족시킬 수

있는가?

·확보하고자 하는 외부기술이 우리의 전략적 목표에 부합되는가?

·확보하고자 하는 외부기술의 잠재적인 사업 가치는 어느 정도인가?

·외부기술을 통해 강력한 IP를 구축할 수 있는가?

·기술개발에 위협요소가 있는 경우, 쉽게 극복할 수 있는가?

·Know-how (스킬, 기술 응용)에 대한 접근 가능성은?

·Know-what (매뉴얼, 절차 등)에 대한 접근 가능성은?

· Know-who (기술 지원이 가능한 역량과 사회적 스킬을 가진

담당자)에 대한 접근 가능성은?

…

파트너(Compatibility):

어떻게 파트너와

조화를 이루며 양립할

것인가?

·파트너에 대한 사전 지식 수준은?

·서로의 거래 동기와 전략적 목표를 잘 이해하고 있는가?

·두 회사의 전략은 서로 양립할 수 있는가?

·두 회사 모두에게 전략적으로 중요한 거래인가?

·파트너의 기술 역량 수준은?

·파트너의 워킹 스타일은 조화를 이룰 만한가?

(유연성, 프로젝트 일정 준수, 신뢰감 등)

·파트너의 제휴 경험은 어느 정도인가?

…

조직 내부

(Absorptive capacity):

우리 조직이 외부

기술을 잘 수용할 수

있는가?

·외부기술과 관련된 내부의 기술지식 수준은?

·확보하고자 하는 외부기술에 대한 기술지식과 전문성 수준은?

·외부기술과 관련된 IP를 얼마나 보유하고 있는가?

·신 기술에 대한 내부 조직의 전반적인 수용 정도는?

·확보하고자 하는 외부기술에 대한 내부의 지원 정도는?

·외부의 파트너들과 지식을 공유할 수 있는 내부의 역량 수준은?

·외부기술을 자사의 신제품에 적용할 수 있는 내부의 역량 수준은?

…

Weekly 포커스

38 LG Business Insight 2013 6 12

코닝에서는 발굴 기술에 대한 전략적 가치평가를

마케팅전문가와 기술전문가들로 구성된

기회식별팀(Opportunity identification teams)에서 담당한다.

야 한다.

특히 기술가치평가를 잘 하기 위해 오픈

이노베이션 전문가가 보유해야 할 중요 Skill

은 크게 3가지로 요약할 수 있다. 첫째는 내부

의 필요기술, 기술개발과 R&D 조직의 현황,

내부 기술 전문가 구성 등 기업 내부 상황 파

악을 위한 Introspective skill이다. 둘째는 외

부 시장 및 기술 트랜드, 경쟁사나 파트너의

사업전략 및 기술개발 동향 등 외부의 다양한

시각과 상황 파악을 위한 Extrospective

skill이다. 셋째는 언어 구사, 네트워크 구축,

내부 및 외부 이해관계자들의 설득 및 갈등 해

결을 위한 Communication skill이다.

한 전문가가 3가지의 모든 역량을 완벽하

게 갖추는 것은 현실적으로는 매우 드물다. 따

라서 개별 역량이 탁월한 전문가들로 구성된

Cross functional team을 구성하여 3가지

역량을 상호 보완하며 활용할 수 있는 전문가

조직 형태로 운영하는 경우가 많다. 네트워크

의 허브로서, 내부와 외부의 누구에게 가면

특정 기술 분야에 대해서 잘 알 수 있는지, 우

리가 원하는 시장 및 기술정보가 어디에 있고

어떻게 접근할 수 있는지 등을 잘 파악하여 연

결해 주는 역할을 수행하게 되는 것이다.

코닝(Corning)에서는 발굴 기술에 대한

전략적 가치평가를 마케팅전문가와 기술전문

가들로 구성된 기회식별팀(Opportunity

identification teams)에서 담당한다. 기회식

별팀 소속의 전문가들이 외부기술에 대해서 1

차 평가를 하고, R&D부문과 사업부문의 핵심

인력으로 구성된 코닝의 내부전문가그룹

(Internal expert groups)을 적극 활용하여

발굴된 외부기술의 특별한 가치나 코닝의 사업

전략과 정합성 여부 등을 심층적으로 평가한

다. 그리고 외부의 기술전문가나 명망 있는 사

업리더와의 긴밀한 네트워크를 갖고 있어 전략

적 가치평가 시 이들의 도움을 받기도 한다.

한편 기술을 잘 아는 연구소장이나 사업

을 잘 아는 CEO/사업부장 등 경영층의 통찰

력이 전략적 기술가치평가나 유망기술 선점에

결정적인 역할을 하는 경우가 많다. 이들은 어

떻게 하면 기술을 사업과 제품에 잘 활용하여

고객에게 가치를 줄 수 있을 것인가에 늘 관심

을 갖고 오랫동안 심도 있게 고민해 온 사람이

기 때문이다. 고민한 만큼 알게 되고, 아는 것

만큼 보이게 마련인 것이다.

애플(Apple)의 하드웨어개발 총책임자였

던 존 루빈스타인은 아이팟 개발 시 가장 핵심

이면서 장애요인이었던 음악 저장장치 때문에

고심하고 있었는데, 부품 공급업체의 하나였

던 도시바 방문 중에 그들이 크기는 매우 작으

면서 (지름 1.8인치), 획기적인 용량 (5GB,

1000곡의 음악 저장 가능)의 드라이브를 개발

했다는 내용을 소개받는다. 그 때 바로 아이팟

개발에 필요한 것임을 직관적으로 파악하고

독점계약을 한다.

스티브 잡스가 제록스의 팔로알토 연구소

에서 개발한 마우스 기술의 가치를 알아보고

매킨토시 개발에 활용한 것이나, 아이폰 개발

에 고릴라 유리를 활용한 사례도 경영층의 기

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LG Business Insight 2013 6 12 39

Unilever에서는 외부 유망기술 발굴을 잘 하기 위한

첫째 조건으로 Risk taking을 중시한다.

술가치에 대한 통찰력이 유망기술 선점에 얼마

나 중요한지를 잘 보여준다. 아이폰 개발을 위

해 플라스틱이나 알루미늄 대신 강력하면서

잘 긁히지 않는 유리 소재의 스크린이 필요했

다. 잡스는 친구를 통해 강력한 유리를 개발한

코닝을 소개받고, 코닝 CEO을 신속히 찾아간

다. 유리 표면에 압축된 층을 만드는 이온 교

환 방식에 대한 코닝 CEO의 설명을 듣고 ‘바

로 이거구나’ 라고 생각하고 신속하게 계약을

체결한다. 이것은 우아하고 존재감 있는 아이

폰 개발에 결정적인 역할을 하게 된다.

Risk taking 문화

보다 근본적으로 전략적 가치평가 활동이 활

성화되기 위해서는 필요기술 확보를 위해 조직

내부뿐만 아니라 조직외부로 자연스럽게 눈을

돌려 유망기술 발굴 활동을 강화할 수 있는

오픈 이노베이션 마인드와 문화가 반드시 뒷받

침되어야 한다.

기술경영 전문가인 Jay Paap은 유망기술

확보를 잘 하기 위해서는 자원(resources), 위

험(risk), 내부저항(resistance) 등 3R를 잘

관리해야 한다는 점을 강조했다. Unilever에

서는 외부 유망기술 발굴을 잘 하기 위한 첫째

조건으로 Risk taking을 중시한다. 외부의 유

망기술을 선점하는 활동은 기술과 시장의 불

확실성이 매우 커, 여러 번의 시도와 도전, 실

패를 거쳐 성공에 이를 수 있다는 믿음 때문이

다. 또한 3M은 원래 ‘Minnesota Mining

and Manufacturing’의 약어지만, 최근에는

‘Mistake, Magic, Money’를 의미한다고 한

다. 마음껏 실수하며, 마술처럼 일하고, 그 속

에서 사업 기회를 찾고 돈을 만들어야 함을 강

조하고 있는 것이다.

그러나 아직 대다수 기업은 단기 재무성

과 중심의 경영으로 인해 말로는 오픈 이노베

이션이나 유망기술 확보의 중요성을 강조하지

만, 유망기술 발굴을 위한 Search 비용 등 실

제 필요 자원 투입에는 소극적이다. 경영층의

말과 행동이 불일치 한다면, 어느 누구도 외부

유망기술 발굴 등과 같은 어려운 일에 도전하

기보다는 아무 시도도 하지 않고 복지부동 하

게 된다. 또한, 조직 내부에서 스스로 개발한

것만을 신뢰하고 외부에서 개발된 것을 기피

하는 Not Invented Here 문화와 새로운 시도

나 어려운 일에 도전하기를 꺼리는 위험회피문

화(Risk averse culture)가 깊이 자리잡고 있

어 외부 유망기술 발굴이나 확보에 걸림돌이

되는 경우가 많다.

따라서 외부 유망기술 도입에 대한 내부

저항을 극복하고 위험감수문화(Risk taking

culture)를 만들기 위해서는 무엇보다 경영층

의 솔선수범이 중요하다. GE의 CEO인 이멜트

는 “우리가 모든 것을 스스로 다 개발할 수는

없다. 우리가 진정한 혁신 기업이 되기 위해서

는 내부의 모든 구성원들이 오픈 이노베이션

의 정신으로 무장해야 한다.” 고 말로 강조할

뿐만 아니라 솔선하여 실천하는 모습을 보이고

있다. 예를 들어, 2010년부터 청정에너지(Clean

Weekly 포커스

40 LG Business Insight 2013 6 12

유망기술의 선점 기회는 평가 프로세스와 통찰력 있는 조직,

Risk taking 문화가 준비된 기업이 차지하게 될 것이다.

Tech) 분야의 혁신적인 외부 유망기술을 공모/평

가/선정하여 자금을 제공하는 Ecomagination

Challenge 전략을 주도하고 있다. 2억 달러 규모

의 Ecomagination Innovation Fund를 조성하

여, 23개 유망 벤처기업에 1.4억 달러를 투자하였

으며 스마트 그리드 기술 보유 회사인 FMC Tech

등을 인수하였다. 이 밖에 유망기술의 사업화를

돕는 Accelerator Program을 운영하고 있다.

Open collaboration이 GE의 중요 R&D 모델이

며, 사업전략의 핵심이라는 것을 강조하고 있는

것이다.

과도하고 무모한 Risk taking은 오히려

이전보다 운신의 폭을 좁히고 쇠락으로 이끌

수 있다는 점을 유의할 필요가 있다. 우선 기

업이 감내해 낼만한 적절한 투자 규모내에서

몇개의 유망기술 분야에 집중 투자하고, 가시

적인 성과가 있거나 ‘이것은 되겠구나’ 라는 확

실한 판단이 서는 경우 투자금액이나 투자영역

을 늘려 나가는 점진적 확대 전략이 좋은 대안

이 될 수 있다.

짐 콜린스(Jim Collins)는 그의 저서

Great by Choice에서 총과 대포의 비유로

Risk taking 시 취해야 할 전략을 잘 표현하고

있다. “잘 나가는 기업일수록 대포를 쏘기전에

먼저 작은 총알을 여러 곳에 쏘아 보고, 그 중

에 가능성 있는 것에 대포를 쏜다”.

전략적 가치평가를 잘 하기 위해서는 평가

프로세스, 통찰력 있는 조직, Risk taking 문

화 등 3박자가 갖추어지는 것이 매우 중요하다.

만약 이러한 요건이 구비되지 않으면 유망기술

이 주변에 다가오더라도 선점하지 못하고 그 기

회를 상실할 가능성이 크다. 유망기술을 폭넓

고 깊이 있게 발굴하거나 외부에서 제안 받더라

도 우리에게 정말 필요한 기술인지 적절한 평가

를 하지 못하고 우왕좌왕 하다 기회를 놓치면,

수십 배 혹은 수백 배 이상 오른 가격으로 몇

년 후에 울며 겨자 먹기로 그 기술을 확보해야

하는 경우가 발생할 수도 있는 것이다.

경쟁이 치열한 경영환경 속에서는 외부 유

망기술이 우리기업을 오래 기다려 주지 않는다.

유망기술의 선점 기회는 평가 프로세스와 통찰

력 있는 조직, Risk taking 문화가 준비된 기

업이 차지하게 될 가능성이 클 것이다. 이 기회

는 세상과 고객을 놀라게 할 만한 혁신 제품이

라는 큰 열매를 맺는 결정적 계기가 될 수 있는

것이다.GE의 이멜트는 Ecomagination Innovation Fund 2억 달러를 조성하여 운영하는 등 유망기술 선점

을 진두지휘하고 있다. www.lgeri.com